1

Estrategias de papel:

Instrumentos de Gestión Pública Intercultural

Maya Benavides

Camiri – La Paz diciembre de 2008

2

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I Estudios de Caso

1. Distrito Indígena Kaami: Reconstrucción histórica de una experiencia de gestión pública intercultural

2. Municipio Indígena Huacaya: etnografía de la elaboración de Un Plan de desarrollo con Enfoque Intercultural

CAPÍTULO II Instrumentos de Gestión Pública

1. Instrumentos de Frontera (interfases)

Distrito Indígena

Subalcalde y subalcaldía de distrito indígena

Estatuto Comunitario

2. Instrumentos de Control Social

Comisiones de seguimiento y Asamblea

Fiscal Social 3. Instrumentos de planificación

Plan de desarrollo de distrito indígena

Plan de desarrollo municipal con enfoque intercultural 4. Instrumentos de Gestión de Recursos Financieros

CAPITULO III. La escalera de papel y las fronteras de la gestión pública intercultural A manera de Conclusiones REFERENCIAS CITADAS ANEXO: MATRIZ DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN PÚBLICA INTERCULTURAL

3

INTRODUCCIÓN

La escalera de papel: Imaginemos una escalera, con escalones que van sube y sube,

como instrumentos de un ascenso casi infinito. Ahora imaginemos que esta escalera esta hecha de papel,

de varios papeles. Papeles escritos, sellados, firmados

que se amontonan formando esta escalera.

La gestión Pública Intercultural, tema central de este trabajo, se inscribe en el nuevo paisaje político que se va perfilando también en otros países de Latinoamérica, como el Ecuador, y México, por mencionar unos ejemplos. Este paisaje político, consiste en una abierta inclinación por las políticas de multi-pluri-inter-culturalidad que, en Bolivia, tienen inicio en 1994, con los cambios en la constitución y el reconocimiento “oficial” de la pluralidad cultural, y que actualmente tienen una nueva mutación hacia cambios que, a nivel de leyes, tienen mayores implicancias que un reconocimiento:

“Artículo 2. Dada la existencia precolonial de las naciones y pueblos indígena originario campesinos y su dominio ancestral sobre sus territorios, se garantiza su libre determinación en el marco de la unidad del Estado, que consiste en su derecho a la autonomía, al autogobierno, a su cultura, al reconocimiento de sus instituciones y a la consolidación de sus entidades territoriales, conforme a esta Constitución y la ley.” (Nueva Constitución Política del Estado, Congreso Nacional, octubre, 2008)1

Este nuevo panorama, abre ciertamente, el debate sobre la interculturalidad. Puesto que ésta, cobra intereses distintos y precisa una revisión en tanto que, ahora, forma parte de la oficialidad estatal. De ahí que continuar el debate en torno a la interculturalidad tiene -a través de la sistematización de experiencias consideradas interculturales dentro de procesos institucionales- una utilidad específica pues es una estrategia de los procesos más amplios de transformación estatal mediante la formulación de nuevas políticas públicas. Ahora bien ¿Cómo son estos procesos? ¿Cuáles son sus características? ¿En qué circunstancias políticas se desarrollan? y ¿Cómo se llevan a cabo? son premisas básicas

1 llamar la atención sobre

ciertos aspectos y no forman parte de las redacciones originales.

4

que se toman en cuenta para tratar de comprender la dinámica de lo que se conoce como gestión pública y sus características bajo el nuevo panorama de políticas interculturales. En este panorama, y teniendo en cuenta los orígenes de esta investigación2 se tomarán como puntos referenciales para la hipótesis de trabajo, las nociones: interculturalidad, gestión pública intercultural, interfase y equidad social, trabajadas hasta ahora por la GTZ, en base a la experiencia del distrito indígena Kaami y se reobservarán luego de la presentación de los estudios de caso bajo la metáfora metodológica de la escalera de papel que ilustrará este trabajo3.

“Interculturalidad, a diferencia de la llamada multiculturalidad (esencialmente estática), propone la construcción de equidad entre culturas, es una propuesta dinámica (...de construir...) auténticas relaciones interculturales, por tanto, no admiten imposiciones civilizatorias de unas culturas sobre las otras.” (PADEP –GTZ: 2006:3)

La interculturalidad, por lo general, se ha entendido a partir de su diferenciación de la multiculturalidad, siendo “la multi o pluriculturalidad simplemente parte de la pluralidad étnico-cultural de la sociedad y del derecho a la diferencia.” (Walsh, 2002) lo cual implica un reconocimiento oficial, que no significa que los pueblos diferentes comienzan a existir por este reconocimiento, sino que su reconocimiento involucra un paso dentro de una historia de negaciones hacia un proceso de cambio y reconfiguración de las formas de caracterizar a los ciudadanos o habitantes que son tomados en cuenta por el Estado. Pero este reconocimiento no es suficiente, de ahí que la interculturalidad haga énfasis en los argumentos de transformaciones en los órdenes del poder porque “la interculturalidad se funda en la necesidad de construir relaciones entre grupos, como también entre prácticas, lógicas y conocimientos distintos, con el afán de confrontar y transformar las relaciones del poder (incluyendo las estructuras e instituciones de la sociedad) que han naturalizado las asimetrías sociales” (Walsh, 2002). La interculturalidad, entonces, plantea una situación horizontal de relaciones que buscan cambiar relaciones de poder y que no admite imposiciones civilizatorias, es decir que no contiene en si misma la naturalización de una cultura oficial y naturalmente superior a otras, por lo tanto, es un concepto que no encierra jerarquías. Otro elemento conceptual importante que la experiencia de Kaami distrito indígena, ha inspirado en este proceso de gestión pública, es el de interfase. La interfase, como varios

2

Alemana, GTZ, PADEP Chaco: sistematizar la experiencia de gestión pública intercultural

de Kaami y la elaboración del plan de desarrollo municipal de Huacaya que pretendía

incorporar un enfoque intercultural en el mismo, para esquematizar los instrumentos de la

gestión pública intercultural. 3 Una escalera de papel será la metáfora que nos sirva para comprender un poco la

orientación de la gestión pública Intercultural, en esta metáfora, el papel es eje central pero

también los escalones que simbolizan los instrumentos de la gestión pública.

5

conceptos, tiene una historia. Así, la interfase comenzó como una propuesta a ciegas, sobre la cual se hacia urgente tener datos de campo:

“entiendo por interfase el espacio de intersección donde el principio económico del intercambio y el principio económico de reciprocidad, dos principios económicos de distinto voltaje, se encuentran sin producir cortocircuito. De momento, mientras no hagamos investigación empírica, la interfase funciona como una suerte de caja negra sobre la cual apenas sabemos algo” (Medina, 2002 b: 102)

Esta suerte de caja negra, comenzará a aclararse precisamente con la experiencia de Kaami, y ya en la primera sistematización de la experiencia de este distrito, la interfase es entendida de otra manera

“Hay que producir un modelo de descentralización distrital en este caso, de interfase, que articule lo moderno y lo indígena en términos de interculturalidad. Por suerte, en la experiencia que reflexionamos, ya hay un camino trajinado, se trata de ver en este trajín los encuentros y desencuentros entre tecnologías de poder diferenciadas (Delgadillo, 2006)

Así pues, la interfase pensada con un ejemplo referencial, deja poco a poco, de ser caja negra y es entendida como una articulación de tecnologías de poder según la diversidad cultural, esto quiere decir que la interfase considera las diferencias sin tratar de uniformizarlas, “De manera que lo de interfase es la generalidad que debe tomar diversas tonalidades; por esto interfase no es exactamente mezcla, es la metodología de la interculturalidad.”(Delgadillo 19) Una siguiente etapa nos muestra la interfase en cuanto concepto previo complementado con análisis provenientes de la investigación sobre la experiencia concreta de Kaami:

“Es posible identificar y caracterizar una interfase como todo ámbito de relaciones donde dos o más culturas se encuentran y complementan; sin embargo puede haber armonización o disonancia, así como también complementariedad positiva o negativa, más lo que determinará su positividad es el establecimientos de relaciones pro equidad social entre los agentes inmersos en el campo de relaciones, por lo general movilizados a través de un evento detonante de cambio.” (Caballero, 2008ª, en prensa)

Ahora, el concepto de interfase es un concepto que cambia en función de las experiencias de análisis y en tal sentido, se convierte en un concepto que refiere a relaciones, que más allá de un momento, pueden referir a trayectos de relaciones. Si pensamos a la interfase como metodología, éste concepto se volverá una posibilidad de observación de relaciones posiblemente interculturales, que no busca difuminar las diferencias culturales ni acentuarlas, sino observar una realidad concreta en tanto que relaciones constantes a manera de flujos de conexión. Por esto, la interfase, será entendida como un punto de conexión dentro del flujo de relaciones existentes entre kaami y el municipio de Camiri, y entre la población de

6

Huacaya, con su gobierno municipal, y las normas de funcionamiento del Estado, que es el otro caso tomado en el presente estudio. El otro concepto que se presentará constantemente es el de gestión pública intercultural, que es entendida como

“El encuentro de modelos de gestión y desarrollo de agentes de diferentes culturas, articulados a través de interfases interculturales” (GTZ-PADEP, Camiri, 1º de diciembre de 2008)

Pero para comprender un poco esta idea, es preferible primero, concordar en una idea sobre lo que es la gestión pública, que será entendida como el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo. Esta gestión pública cuando se enmarca en lo intercultural, de acuerdo a la propuesta que tomaremos como hipótesis, se convierte en un encuentro entre formas de gestión diferenciadas. Los estudios de caso trabajados en este documento responden a dos casos totalmente asimétricos entre si, el primero de ellos es sobre la experiencia de Kaami, Distrito indígena del N° 5 del municipio de Camiri, que, ha tenido un amplia experiencia en gestión pública de la mano de varias instituciones que han trabajado con este distrito desde hace más de diez años, y teniendo al respecto varios trabajos sobre esta experiencia (véase por ejemplo, Delgadillo, 2006; Caballero, 2009a y 2009b; Arispe, 2009, entre otros). El otro caso, es sobre una experiencia reciente y concreta: la elaboración del Plan de Desarrollo Municipal, con “enfoque intercultural” del Municipio de Huacaya. Con estos dos estudios de caso y la sistematización de sus experiencias en los instrumentos de gestión pública intercultural (razón de ser de este trabajo) se observará la interculturalidad dentro de este ambiente institucional de cambio que pretende incorporar la interculturalidad en las políticas públicas a través de un aprendizaje y réplica de experiencia como las que ahora se sistematizan. Entonces, y a manera de hipótesis, se considerará que las experiencias de Kaami y Huacaya, sistematizadas en Instrumentos de gestión pública intercultural, son experiencias de gestión pública intercultural facilitadas a través de la generación de interfases interculturales y, consecuentemente se tomarán los instrumentos como instrumentos de Gestión Pública intercultural. Con esta hipótesis se tomarán los dos casos: Kaami y Huacaya como unidades de análisis en base a datos cualitativos de sus experiencias. Este trabajo, pretende detallar las características de las experiencias de Kaami y Huacaya, ordenándolas en instrumentos denominados, de gestión pública intercultural, analizando su relación con la interculturalidad y como parte de la gestión pública intercultural, dentro de un proceso que pretende ser ejercido a través del autogobierno, dado el nuevo contexto de las autonomías vigentes con la nueva Constitución Política del Estado. El primer capítulo, de este texto, narra las experiencias de Kaami y Huacaya a manera de estudios de caso. Estableciendo el contexto del cual salen los instrumentos de gestión pública intercultural, pues éstos no carecen de referencia práctica, mas por el contrario

7

parten de experiencias concretas lo cual favorece un análisis sobre sus características y su relación con la interculturalidad en la gestión pública. Este capítulo narra la historia de Kaami como experiencia de gestión pública intercultural, en tal sentido es una historia de su experiencia política, del porqué y en qué momentos de su historia van elaborando, probando y experimentando los instrumentos y herramientas de gestión pública intercultural. Este capítulo, es una narración cronológica enfocada por un lado en la historia de Kaami, y por otro lado, en la gestión pública; en tal sentido no busca revelar las estructuras internas de organización, lucha y acción política de Kaami, sino ver las interfases entre su política y la política municipal. Por otra parte, este capítulo también es una narración etnográfica de las reuniones, talleres y procesos de elaboración del plan de desarrollo municipal, con enfoque intercultural del municipio de Huacaya. Narración etnográfica de observación semidistante que se llevo a cabo debido a que se pudo observar parte de las reuniones y de casi todo el proceso de elaboración del plan de desarrollo municipal de Huacaya. Este tipo de descripciones, que pocas veces se ha llevado a cabo, es un aporte para entender cómo se perfilan todos estos procesos de cambio institucional en las políticas estatales. El segundo capítulo comprende el desglose de los Instrumentos de gestión pública intercultural. Este desglose busca definir los instrumentos, ver su utilidad, las dificultades y la ruta o procedimiento que se conocen sobre cada uno de estos instrumentos. También se presentan elementos necesarios para poder implementarlos (conocimientos, actitudes y habilidades), sistematizando de esta forma, las experiencias de Kaami y de Huacaya. Finalmente, se presenta el capítulo tres, las conclusiones del presente trabajo, en donde se reflexiona sobre la gestión pública intercultural, como una especie de análisis de los casos, ponderando la hipótesis inicial de que son casos de gestión pública intercultural. Este capítulo final, también realiza una reflexión en torno a la interculturalidad en la gestión pública dentro de la coyuntura actual.

8

Capítulo I

Estudios de Caso

9

1. Distrito Indígena Kaami: Reconstrucción histórica de una experiencia de gestión pública

intercultural

Las asambleas de la capitanía guaraní Kaami se realizan regularmente, cada vez en una comunidad distinta. Cuando se inicia una asamblea, primero se organiza la mesa presidium, luego se controla la asistencia de las comunidades, se organiza el temario, y finalmente se lee el acta de la asamblea anterior. Así, comienza la reunión en la que se tratan temas variados, por lo general temas políticos, administrativos y sociales: todos los asuntos que puedan ser colectivos, aunque también se tratan algunos temas personales e individuales. La asamblea de Kaami se vuelve un hilo conductor de la historia político-administrativa de Kaami. Y, el libro de actas, revisado y releído constantemente, una fuente de información importante. Gracias a ambos podemos volver en el tiempo para comprender la historia de la incursión de Kaami en la Gestión Pública:

“Sobre la ley de participación popular. Los comisionados departamentales explicaron los procesos a llevarse de dicha ley. Y pasos a seguir sobre autodiagnóstico comunales de las zonas Como conclusión, la asamblea aprobó que se debe participar y llevar adelante este proceso.” (Reunión zonal Kaami, libro de actas, 1994: 29 de abril 1994: 100)

En ese tiempo Kaami era una zona y veía venir una serie de cambios institucionales desde el Estado. Organizada como una zona dentro de Camiri, kaami está compuesta por un conjunto de comunidades guaraníes que a pesar de estar ubicadas como islas alrededor de la ciudad de Camiri, analizan estos cambios oficiales como una colectividad. Ahora bien, la “aprobación” que se registra en el libro de actas, significa en realidad, el inicio de una serie de aprendizajes de las normas nuevas y del funcionamiento del aparato estatal: la ley de municipalidades, la ley de Participación Popular y la ley del diálogo nacional. Normativa que aparece como la novedosa propuesta del gobierno de ese entonces. Con esta nueva legislación, Kaami, encuentra en su organización, algunas posibilidades como también algunas limitaciones. Por un lado están los fraccionamientos geopolíticos, es decir la demarcación de fronteras al interior del país que continúan y consolidan una historia de demarcación territorial colonial que se inicia con la misma fundación del país, y que tiene hitos claros como la ley de exvinculación, la reforma agraria, y la ley de municipalidades. Todas, etapas de ordenamientos geopolíticos intranacionales que omiten totalmente las organizaciones geopolíticas, étnico culturales, de los pueblos indígenas habitantes de todo el territorio nacional. Dado este contexto, la ley de Participación popular, supuso una especie de socialización de la burocracia estatal a todos los municipios y distritos, solidificando las fronteras municipales que se manteniéndose desde la república (Saavedra 2008) organizan el país.

10

Por otro lado con esta socialización, se abre la posibilidad de tramitar y administrar recursos a territorios que antes no podían realizar este tipo de gestión. Kaami, dentro de estas posibilidades, opta por ser un distrito diferenciado del resto del municipio de Camiri:

“ante la necesidad de recibir los beneficios del municipio, Kaami opta por ser un distrito diferenciado y desvinculado de Choreti porque éste era casi urbano y porque ahí se encuentran los asentamientos militares (Entrevista con Cleto Guerrero4, Camiri, diciembre de 2008).

Cuando éste tipo de cambios – nuevas políticas estatales y nuevas políticas públicas- suceden en una sociedad, consecuentemente también hay cambios en la metodología para el ejercicio de la ciudadanía y para ciudadanizar a la población. Si antes, las decisiones, y la administración así como la gestión pública eran determinadas desde arriba y por muy pocas personas, ahora se buscan métodos más participativos para que la gente se involucre en las nuevas leyes. Como indicábamos anteriormente, se trata de una socialización de la burocracia, característica esencial del funcionamiento del Estado5. Estas leyes traen consigo un periodo de institucionalización de esos nuevos partícipes de la gestión estatal mediante el aprendizaje y la implementación de varios instrumentos como los Planes de Desarrollo Municipal y los Comités de vigilancia entre otros. Esta institucionalización no podía, ni puede, realizarse inmediatamente, por decreto. Por ello, esta historia es una historia de enseñanzas de esta ciudadanización participativa encargada generalmente a Instituciones Internacionales de Intervención y/o cooperación. La Capitanía Kaami, vive este periodo de transición, como la mayor parte de los pueblos indígenas: luchado por la titulación de sus tierras, pues bajo la figura de Tierras Comunitarias de Origen o TCOs, otra de las novedades de la nueva política estatal, se ofrecía la posibilidad de titular territorios indígenas. Sin embargo, el proceso de titulación, se reveló moroso, complicado y poco efectivo, dando pie a soluciones más rápidas como la compra de tierras por parte de ONG’s para titulaciones parciales de los territorios indígenas. A pesar de la morosa tramitación, la importancia del territorio para el pueblo guaraní hace que esta sea una de las principales motivaciones para la gestión pública. De esta forma, Kaami se forma, también, como TCO en 1994, por ley de participación Popular con 30 mil hectáreas tituladas de las 96 mil identificadas como parte de su territorio. Al mismo tiempo, y por la nueva ley de municipalidades, Kaami entra en la delimitación de distritos del municipio de Camiri Toda esta transición tiene una motivación en el pueblo guaraní que los mueve a recorrer el camino de la nueva normativa:

“creo que Kaami ha trabajado muchísimo no? empezando desde la participación popular. Cuando se crea la ley, de participación popular creo que se ha dado oportunidad también para que el sector social del

4 rras de la capitanía Kaami, y al mismo tiempo,

es uno de los coordinadores de la subalcaldía Kaami. 5

Moderno” (Arnold, 2006:19).

11

pueblo pueda tener una representación, a base de eso digamos, emprendemos nosotros asambleas zonales y bueno entonces en la capitanía kaami nuestros señores dirigentes siempre decían de que ellos deberían ser libres en su autodeterminación y en su territorio incluso ni siquiera se pensaba en el manejo de la descentralización sino se pensaba en un territorio libre donde uno pueda autodeterminar su posición política cultural económica y producción no? y poder también moverse libremente por el territorio, no así como en la ciudad que tiene su 30 por 15 su lote, no tiene más espacio, entonces eso era uno de los propósitos que se planteaba no el de ser, nosotros utilizamos esa palabra el iyambae, el ser sin dueño, pero el ser si dueño desde el punto de vista territorial y cultural, entonces así va naciendo. Incluso hemos empezado de ser libre, libre digamos del analfabetismo, libre en el tema de educación salud. Decidir, porque para nosotros creo, ni físicamente digamos no, físicamente talvez no esta digamos en la etapa de la esclavitud, pero al no tener colegio al no tener escuela en las comunidades nosotros nos consideramos esclavos de la educación porque no sabíamos leer, no sabíamos escribir y si nos enfermábamos nos moríamos entonces éramos esclavos en el tema de salud, éramos esclavos de la enfermedad, entonces para nosotros era muy importante trabajar en el tema, por eso es que nuestra sigla es PISET6 producción, infraestructura, salud, educación, tierra y territorio entonces esa son pilares fundamentales para poder empezar a trabajar” (Arteaga, 2008)

Esta motivación, este sueño es lo que guía una etapa de lucha a través de la gestión pública. De hecho, La idea de descentralización en Kaami es anterior a la promulgación de la Ley de Participación Popular; de acuerdo con Delgadillo, esta propuesta se remonta a finales de los ochenta y principios de la década de los noventa (Delgadillo: 2007). Pero en sí forma parte de un espectro más amplio que ayuda a comprender toda la historia en la que estamos a punto de adentrarnos. De acuerdo con Combès (2004) “la lucha legal, la que busca títulos de tierras y reconocimiento de sus autoridades nativas, es una lucha con “armas blancas” –entiéndase con esto con armas “de los blancos”-.” (2004:121) y forma parte de tres estrategias adoptadas por lo guaraní tras la última batalla bélica de Kuruyuki. No es casual que también se exprese en este sentido, Don Pablo Romero, uno de los arakwa Iya7 de Kaami: “ahora luchamos con armas de papel”. En el presente trabajo consideramos, esta estrategia con armas blancas como uno de los temas más notorios de la actual práctica política de las comunidades guaraní. Que incluye, en su trasfondo, una motivación más amplia de independencia, como menciona Arteaga. Con esta intención, Kaami organiza su independencia, entendida como un ser sin dueños, en relación a la educación, la salud y otros, formando y apropiándose del PISET de ahí su

6 la comunidad con responsables de cada rama que la

sigla significa. También es una organización que organiza la asamblea porque en ella

hablan estos responsables sobre las administraciones y gestiones tanto internas como

externas relacionadas con alguna de las áreas del PISET, actualmente el PISET es

PISRTRNGC porque adiciona las áreas de recursos naturales, género y comunicación. 7Literalmente, dueños del saber, son los hombres sabios de la comunidad.

12

importancia y permanencia en la capitanía como forma de organización y control a las gestiones públicas. Y, es precisamente, esta búsqueda de independencia, a través de armas blancas, de papel, la que vincula al colectivo de comunidades guaraní con el Estado y su aparato funcional. Esta articulación de encuentros y desencuentros entre el aparato estatal más próximo (gobierno municipal de Camiri) y las expectativas de la capitanía guaraní (Kaami), se entrelaza, entre otras cosas, por la participación de instituciones de cooperación internacional, ONGs y otros que legan con financiamiento para este tipo de organizaciones. Es en este contexto que Kaami opta por la gestión pública y las opciones legales como la senda para lograr su independencia, Así, en 1995, la capitanía analiza su participación en las elecciones municipales:

“En este punto explico el doctor Iván Altamirano el porque tenemos que participar en las elecciones municipales, en la explicación, dijo tenemos que llegar al gobierno municipal para tener poder de decisión, para tener persona de confianza (guaraní). Y para llegar al municipio, es mediante partido políticos, ya se a con cualquier partido político. Y como candidato propio son las siguientes personas (ilegible) Iván Aguirre, Teresa Romero. Victor Demetrio, Lider Ruiz, Felipe Cruz, Celestino Hurtado, Lucio Robles y Ramón Gomez. Como candidato prestado; Luis Eduardo Arroyo y Weimer Ustarez, y con el partido que iba a negociar son los siguientes como ser: MBL, MNR y el MIR, el propósito es de llegar al gobierno municipal.” (Libro de actas, Asamblea Kaami, 1993-1994: 184)

Esta participación en las elecciones municipales de Camiri, buscaba sobretodo que el gobierno municipal preste atención, aunque sea solo a cambio de votos a las necesidades de las 17-18 comunidades de Kaami. De esta forma, Kaami inicia una aproximación a la política estatal y municipal, que trae bastantes desilusiones (Delgadillo, 2000) pero que a pesar de esto, se mantiene en las siguientes elecciones, pero con la reflexión sobre los primeros contactos:

“mientras con los miristas ya tienen experiencia en el trato político. Con MBL probabilidad de sacar un concejal con MIR mayor posibilidad quedando para definir la asamblea y se discuta las propuestas. Condición del MIR es lograr el 50% de votos en las comunidades. Por otro lado MNR tiene una propuesta de dar la segunda titularidad a la capitanía informó don Celestino, dicha propuesta fue analizado por la sala, si es conveniente entrará por varios partidos, no olvidemos dijo Dn. Marcelino que el MNR tiene el temor de visitar a la organización por la mala jugada que hicieron en anterior elecciones con el candidato guaraní. (…) para tener seguro, los votos y ahora cada comunidad proponen quedarse con un solo partido que es el MIR8” (Reunión Zonal Kaami, 13 de agosto, 1999: 77)

8 de Izquierda Revolucionaria, partido

que entra a gobernar entre 1989 y 1993 en alianza con el ex dictador Hugo Banzer; y

13

Como se ve en la cita precedente, se analiza, mediante un debate en asamblea, las posibilidades cuantitativas (cantidad de votos) y cualitativa (la experiencia con el MNR) la gestión pública y las condiciones de la nueva participación de la capitanía en las elecciones municipales. A partir de este análisis, Kaami negocia una descentralización territorial y administrativa más visible, con los partidos políticos a los que instrumentaliza para conseguir estos objetivos, dejando claro, además, -y de forma escrita, siguiendo con el uso de las armas de los blancos-, que los pactos por estas demandas son compromisos temporales:

“plan de demanda para el partido político que se tenía algo empezado de negociaciones. El plan consiste como sigue:

1. hacer comprometer al alcalde la inversión de 30% de los recursos de coparticipación a las comunidades de la zona

2. el candidato guaraní debe hacer un documento de compromiso con la organización de la capitanía Kaami.

3. Que se efectivice la creación de la subalcaldia y administrado por la capitanía

4. incluir la participación de personal guaraní de la capitanía Kaami en el gobierno municipal

5. fortalecimiento organizativo de la capitanía con 300 $us anuales 6. crear un Dpto. de desarrollo rural 7. equipamiento y funcionamiento de los centros de postas sanitaria

de las comunidades guaraní 8. es un convenio circunstancial” (Acta de reunión extraordinaria

zonal Kaami, 29 de agosto, 1999: 80, las negrillas son mías) A partir de esta decisión, Kaami organiza toda una estrategia para su participación en las elecciones municipales que consiste en censos comunales, carnetización de los y las comunarias y voto colectivo por el candidato escogido. Como resultado, el partido, el MIR, con el cual hacen el convenio, gana las elecciones. Así pues, el contexto cambia, pues existe un pacto que articula la política de la colectividad de comunidades con el gobierno municipal de Camiri. El logro trascendental de esta experiencia es el nombramiento de Kaami como distrito indígena9,

“A hora 11.00 de la mañana del día vieres 29 de diciembre el Sr. Alcalde Lic. Lázaro Vargas R. se hizo presente en la reunión para que haga las explicaciones de algunos logros que se ha hecho y algún

posteriormente forma parte de los partidos que apoyaron al gobierno del MNR

(Movimiento Nacionalista Revolucionario) entre 2002 y octubre de 2003, en una gestión

llena de altibajos que terminó por los constantes reclamos y levantamientos populares. 9

Durante la reorganización espacial de Villamontes (Chaco Tarijeño) que se da a

consecuencia de la ley de descentralización y la ley de municipalidades, se aglomera a las

comunidades indígenas Weenhayek y Tapiete en el distrito 5, convirtiéndose

nominalmente en distrito indígena en el año 1995 (Alejandro Barrientos, comunicación

personal). Se ve una notoria diferencia que muestra que las nuevas políticas todavía están

sujetas a voluntades políticas.

14

problemas que se presentaron con el gobierno municipal para hablar de lo bueno y lo malo. Lo positivo es la aprobación de distritación indígena en el funcionamiento de sub alcalde. Para esto dijo de que funciona la subalcaldía, es que la comunidad elijan para subalcaldía” (acta de reunión zonal, 28 y 29 de diciembre de 2000: 47)

Este nombramiento establece un hito, en la historia de Kaami porque implica una gestión política dentro de un espacio físico, una noción básicamente territorial, sobre la cual poder administrar y actuar con respaldos legales y alianzas políticas que aseguran, en cierta medida, las decisiones de Kaami minoría guarani, en el municipio de Camiri.

1.2. El Distrito Indígena Kaami: Ser libres para decidir y administrar: independencia política El nombramiento de Kaami como Distrito Indígena, es en realidad, uno de los puntos de inicio de la estrategia de lucha con armas de papel. De hecho, es el punto de partida de una consolidación institucional de las comunidades que forman Kaami. Si bien Kaami tiene como estrategia para lograr ser Distrito Indígena, la alianza con partidos políticos, esta estrategia, lejos de ser un paso inmediato a la distritación, supuso un proceso más difícil, caracterizado por las deliberaciones, trámites y ciertas dificultades en el Consejo Municipal de Camiri, instancia que debía aprobar su solicitud.

“Hemos tenido dificultades, uno la aprobación en el consejo, y el otro era de que la dificultad no podíamos todavía decidir, a pesar que éramos un distrito no podíamos decidir todavía digamos sobre nuestras prioridades, lo decidía todavía el alcalde con el subalcalde, los políticos siempre nos dividían porque en ese tiempo estaba muy fuerte, muy fuerte, la política tradicional el MNR el MIR (Ernesto Arteaga, 2008)

No queda claro, como esta instancia aprueba la solicitud, pero lo hace. En teoría no podría negarse dadas las nuevas leyes. Si bien este proceder, el de las alianzas políticas más que un método es una estrategia, sirvió para lograr ser distrito indígena y tener un subalcalde:

“acta de posesión del subalcalde En la comunidad de Itanambikua, perteneciente al municipio de Camiri Provincia Cordillera del Departamento de Santa Cruz del día domingo 14 de enero del dos mil uno, siendo horas diez y treinta del día domingo catorce se da inicio al acto de posesión del sub alcalde del distrito indígena del municipio de Camiri (…)” (libro de actas, 1999-2001:61-62)

Una vez nombrado distrito indígena (noviembre y diciembre de 2000), kaami no deja de ser capitanía, sino que, al parecer sigue funcionando como capitanía hacia adentro pero como distrito hacia fuera. La gestión pública comienza a ingresar en la vida de la capitanía porque el capitán zonal es, él mismo, subalcalde (posesionado en enero de 2001). Paralelamente, la capitanía Kaami comienza a buscar ingresos monetarios. Una estrategia es el cobro de cuotas mensuales a una concejala y al mismo subalcalde, pues esto era parte del compromiso para ponerlos como autoridades.

15

“En el primer punto, cada uno de los capitanes presentes emitió su propio criterio donde todos coincidieron que por falta de voluntad de la concejal no se cumplió el compromiso ya que se la invitó en dos ocasiones a reuniones con la capitanía y capitanes pero no asistió a ninguna de ellas, además que en todo este tiempo no ha aportado lo que debería haber hecho desde el principio de su gestión, es por eso que se decide mediante un documento solicitar al Honorable Concejo Municipal que se retenga el 20% de su sueldo amparados en el compromiso firmado por la capitanía y la concejal” (Asamblea Extraordinaria en la Capitanía Kaami, 13 de junio de 2001, libro de actas, 2001-2002:46)

El estricto control social que se hace en las asambleas sobre estos aportes, muestra que Kaami comienza a construir una gestión que ya incluye en sus temas comunales asuntos de salarios y controles a funcionarios públicos, que si bien forman parte de sus dinámicas internas, comienzan a ingresar en demandas y búsqueda de mediaciones dentro del sistema municipal de gobierno. De esta forma, en las asambleas se empiezan a tratar temas institucionales y se entrelaza estos aspectos con la búsqueda de soluciones “oficiales”. La distritación de Kaami, trajo consigo varios efectos, uno de ellos es, como se va perfilando, la legalización de las acciones políticas de la colectividad de comunidades guaraní. Esta legalización se caracteriza, entre otras cosas por una institucionalización y burocratización (solicitudes escritas, no personales, firmas válidas y de hecho una formalidad de todo requerimiento) pero también por un acercamiento y conocimiento de las formas blancas y en papel de las luchas municipales y oficiales. Existe una especie de necesidad sobre esta legalidad e institucionalización, una necesidad de mostrarlas hacia fuera, o de anunciar y proteger la institucionalización, mediante las cartas, el registro en actas y la presencia de sellos que validen estas gestiones. Esta necesidad y práctica es reforzada constantemente pues es la forma en la cual se conducen las instituciones municipales y estatales pero también las instituciones de cooperación, las ONG’s fundaciones y demás instancias de alianzas económicas. Esta necesidad de una institucionalización visible, tiene varios resultados. Uno de ellos es el Estatuto comunitario que comienza a realizarse en talleres con Instituciones de Intervención, en el año 2001. Aunque su necesidad como documento imprescindible para su registro de asociación comunitaria ya se ve con anterioridad. Estatuto Comunitario10

“Bueno en estatuto comunitario… A un principio nosotros queríamos, digamos, respaldarnos en eso, más o menos para poder canalizar algunos… Aparte que son normas internas de sanción, de disciplinar al comunario, también se pretende digamos este… disciplinar a las instituciones y también se pretende a través del estatuto poder canalizar algunos fondos. Ese es el propósito. Claro, porque cuando

10 El Estatuto Comunitario del que se habla en este texto incluye el reglamento de la

colectividad de comunidades, que aún se encuentra en revisión, porque los mismos

entrevistados hablan de uno en relación con el otro.

16

una institución digamos se consolida, y quiere este… los financieros lo primero que te piden es: tienen normas internas, tienen estatutos: Entonces haremos pues esto. Entonces por eso es que está el estatuto. Nosotros igual lo hemos trabajado parte del 2002, 2003, ahorita seguimos, todavía nos falta el reglamento” (Entrevista con Ernesto Arteaga, Subalcalde de Kaami, 2008)

Como explica el subalcalde de Kaami, El estatuto Comunitario es un instrumento que llevan a cabo para poder, primero, inscribirse como asociación comunitaria y segundo, para relacionarse con el gobierno municipal y con otras instituciones. Como instrumento de la estrategia de la lucha de papel es un instrumento usado también por otras organizaciones guaraní como la APG que también tiene su propio estatuto comunitario. A nivel interno, el estatuto comunitario funciona esbozando las normas de las comunidades, entonces, resulta útil ante los conflictos ocasionados por el contacto con la cultura oficial pues refuerza las normas comunitarias y hace respetar decisiones culturalmente diferentes a la cultura oficial. Como explica Arteaga una de sus utilidades es fortalecer las normas internas frente a la universalización de las normas urbanas.

“Los tiempos han cambiado, muchos de los hermanos ya conocen la otra parte la otra ley, entonces muchos digamos de los que comenten falta se agarran de eso y no quieren asumir los usos y costumbres, entonces te trae un problema social. En vez de arreglar en tu comunidad hay veces el que le has sancionado te denuncia ante la policía entonces todo eso… por eso es que hemos elaborado para que haya un respaldo bueno acá esta mi ley y ustedes policías respetan.” (entrevista con Ernesto Arteaga, subalcalde de Kaami, 2008)

A nivel externo, el Estatuto Comunitario hace respetar decisiones culturalmente diferentes a la cultura oficial y además, sirve de instrumento de gestión de alianzas, apoyos y respaldos institucionales que solicitan el estatuto comunitario como requisito para iniciar relaciones de apoyo económico (Arteaga, 2008). El proceso de elaboración del estatuto comunitario, ha sido, como otros procesos, mediado por la participación de instituciones internacionales de intervención:

“Participan los dirigentes no?, los capitanes, los ex capitanes, algunos recursos preparados porque eso igual esta a base de PISET Producción, Infraestructura, Salud, Educación, Tierra y Territorio así están estructurados los estatutos entonces.. Primero se ha trabajado en conjunto sugerir de cada comunidad una vez que aprueba la asamblea entonces se reduce a un determinado equipo y una vez que trabaja este equipo y con apoyo del PADEP se ha contrata un abogado entonces eso se lo ha ido acomodando ya no? y una vez que este todo ya encuadernado nuevamente se presenta a las asamblea para su aprobación y lo mismo vamos a hacer con el reglamentos que va a pasar con un comunario que roba chivas que se va a hacer tal, tal y se tiene que difundir después trabajar en pequeños grupos reducidos y después nuevamente hay que darle una aprobación.” (Entrevista con Ernesto Arteaga, subalcalde de Kaami, 2008)

17

Arteaga hace referencia a un proceso participativo que tiene como resultado el estatuto comunitario, es decir un documento escrito que teniendo una motivación práctica para lograr la emisión de la Personería Jurídica en una primera instancia, “con el paso del tiempo su utilidad ha sido ampliada y aplicada a situaciones concretas en cuanto al desempeño de la Capitanía, convirtiéndose en un referente ordenador importante.” (Caballero, 2009b: en prensa). De forma tal que el estatuto se transforma en un instrumento útil, tanto para la comunidad, en la tarea de evitar el constante menosprecio a las normas indígenas, como también para la gestión de recursos y proyectos con organismos públicos, privados, nacionales e internacionales, parte importante de la actual estrategia política guaraní11. El Estatuto supone un paso de las normas orales e inmediatas, de acuerdo al caso, a un documento escrito y normativo para todos por igual. En tal sentido el estatuto institucionaliza la normativa de la capitanía por lo tanto es un método de ciudadanización que va articulado con las nuevas políticas públicas que impuso la ley de Participación Popular y el viraje del gobierno de ese entonces. El proceso de elaboración del estatuto comunitario que básicamente consistió en la recolección de información en talleres para su posterior redacción, y legalización en notarías oficiales, es una practica entrelazada de armar un documento que manifieste que Kaami tiene normas y que, al estar registradas, estas normas existen y pueden ser usadas o consideradas para futuras relaciones con la capitanía pero, paralelamente, es un documento que expresa los objetivos de independencia o de ser Iyambae que tiene Kaami (Estatuto Comunitario, Ñemboati Guasu, PADEP, 2003). Esta etapa de las relaciones formales entre Kaami y el gobierno municipal de Camiri, está caracterizada por una especie de difuminación de la frontera entre dos mundos políticos: La política de la colectividad de comunidades indígenas de Kaami y la política municipal en términos de un flujo de comunicación entre ambas. Esta conversación entre la política municipal y la política de las comunidades de Kaami impuso al nuevo distrito, necesidades organizativas para llevar a cabo la desconcentración de fondos (una de las consecuencias de la distritación). Estas necesidades organizativas respondían a las exigencias propias del gobierno municipal -procedimientos mínimos, documentaciones, informes, normatividad, respaldos, planificación, etc.-. Así pues, para que el distrito pueda definir el uso de sus recursos, según las normas vigentes, era necesario planificar el desarrollo: El Plan de Desarrollo de Distrito Indígena.

11

distrito indígena para lograr beneficios económicos es una de las características de la

gestión pública intercultural, que se ha perfilado desde los inicios de la institucionalización

de las organizaciones políticas guaraníes: “Como la CIDOB, como la APG, el ISOSO pide

y vuelve a pedir. Para cualquier problema, en cualquier comunidad, la solución mágica para

todas las dificultades es “hagamos un proyecto y solicitemos plata”.” (Combes, 2005:320).

18

Planificar el desarrollo consiste, en la práctica, en una planificación del gasto público. Kaami solía realizar esta planificación del gasto, anualmente con un POA, o plan operativo anual vigente desde las reformas de 1994 y obligatorio a todos los municipios. Sin embargo, se considera que planificar anualmente es una táctica a corto plazo que puede tener mejores resultados si se tiene una visión de desarrollo que implicaría una planificación a más largo plazo. Es por esto que Kaami incursiona en el Plan de Desarrollo de Distrito Indígena o PDDI.

“otro punto a tratarse es con miembros de la GTZ compuesto por cuatro personas quienes hacen conocer el proceso de ajuste al plan municipal. Luis Ovando, cooperación técnica alemana, Raúl Aramayo y Franco Pizarroso y como presentador Mario Franco. Explicación sobre la distribución de los recursos de la coparticipación tributaria según la ley de P. Popular, todo gasto de los recursos de la coparticipación se basa en planes operativos y proyectos, esto surge del plan de desarrollo municipal MPLA. Para su ejecución en el distrito. Como parte de la distritación de la capitanía Kaami, la GTZ propone la elaboración del PDI (plan de Desarrollo Indígena) con participación plena de la org. Zonal hasta el mes de marzo a más tardar.” (Acta de reunión con la Cooperación Alemana, 3 de diciembre 2000: 39,40)

El plan de desarrollo de distrito indígena, que se trata en esta reunión, es un instrumento de planificación quinquenal que es propio de la lógica política estatal, como los Planes de Desarrollo Municipal o Planes Operativos Anuales. Son documentos escritos, generalmente cuantitativos y con lenguaje y estructura técnicos, en el cual se encuentran una planificación de gastos en función de obras y/o proyectos. Esta propuesta hecha por una institución de cooperación internacional, es asumida por Kaami, y ya va siendo puesta en práctica por dos gestiones. Su documento, en la parte del diagnóstico cuenta con una profunda influencia de uno de los documentos primigenios de las Instituciones de Intervención internacional en la zona, el Ñande reko (nuestro modo de ser) que al igual que el documento titulado “Suma Qamaña” entran a dar un énfasis indígena en los programas de desarrollo estatal y que influyen en el diagnóstico del PDDI. Cuando Kaami ingresa a la elaboración de este instrumento de planificación, se realizan una serie de talleres para elaborar diagnósticos, de cada comunidad, que recojan las necesidades y su priorización, todo con el objetivo de contar con un documento que exprese la ruta del desarrollo de Kaami a lo largo de cinco años. Todo este proceso es “guiado” por instituciones internacionales y es un instrumento que actualmente se sigue usando, de hecho, entre el 2008 y el 2009 se elabora el segundo plan de desarrollo de distrito indígena de Kaami, con mayor énfasis guaraní en la parte del diagnóstico, sin embargo, la estrategia de desarrollo, sigue siendo técnica y enfatizando elementos demarcados por los lineamientos estatales12. A pesar de que kaami ya ha contado con una experiencia de elaboración de Plan de Desarrollo de Distrito Indígena, esta segunda experiencia que se lleva a cabo

12

gestión pública intercultural.

19

actualmente, sigue siendo guiada y liderada por técnicos de las Instituciones de Intervención. Como instrumento de Gestión Pública, el plan de desarrollo de distrito indígena servía para que los recursos destinados al distrito se gasten o ejecuten en lo que el propio Distrito consideraba una necesidad. El plan de desarrollo de distrito indígena y los planes operativos anuales permitían la canalización de recursos de acuerdo a planificación de la capitanía. Cabe aclarar que estos recursos hasta el 2005 fueron administrados, ejecutados (gastados) y fiscalizados por el Gobierno municipal de Camiri, mientras que Kaami solo planificaba el destino de los fondos. Hacia 2005 esta situación da un giro interesante para la capitanía, pues en esta fecha y a partir de entonces, la subalcaldía Kaami se hace cargo del desayuno escolar de las comunidades que la conforman y comienza a tener una desconcentración de fondos, es decir a gastar sus recursos. El desayuno escolar fue la primera experiencia que tiene Kaami en esta experiencia de gestión de recursos económicos, bajo la figura de Fondos con cargo a cuenta, la capitanía maneja estos fondos económicos y los administra entregando a cada lugar educativo una ración de alimentos para este desayuno, comprados por la subalcaldía que comienza a tener funciones administrativas de los recursos correspondientes al distrito (entrevista con Victor Victoria y Ruiz, 2008). Nuevamente el proceso democrático: participación independiente en las elecciones municipales Quizás esta suerte de tutela del Gobierno municipal sea una de las razones por las que Kaami siente la necesidad de participar nuevamente en las elecciones municipales y, hacia la mitad del año 2004, tratando el tema de las próximas elecciones municipales, la capitanía Kaami, evaluando experiencias pasadas, ventajas y desventajas toma la decisión de participar nuevamente en las próximas elecciones, pero en otras condiciones, ahora que ya son un distrito:

“Habiendo analizado después de un largo debate, viendo lo positivo y negativo que trae consigo las alianzas, las magna asamblea a decidido ir como Organización de Pueblos Indígenas, quedando por definir la estructura política, es decir buscar los candidatos en cada comunidad” (acta de reunión zonal, 30 de julio de 2004, libro de actas, 2003- 2005: 134)

Kaami decide participar sin ningún partido político con la expectativa de lograr una concejalía en las próximas elecciones. Esta decisión desencadena una serie de sucesos políticos, de los cuales hay que hacer énfasis en los que significaron consecuencias de esta acción política. Pero vayamos primero a observar los resultados mas visibles de esta acción:

“no hemos podido lograr ¿no? nos faltaban 72 votos algo por ahí aproximadamente para tener un concejal de Kaami” (entrevista con Ernesto Arteaga, subalcalde de Kaami, Camiri, 2008)

Kaami no logra la concejalía que buscaba pues no llega a obtener los votos necesarios. Esta participación política independiente es la experiencia que muestra que no todo son éxitos en la participación de Kaami en las formas democráticas y estatales de hacer

20

política. Es más, tras el fracaso de su objetivo electoral, recién se enfrentan a las verdaderas consecuencias que se les imponen a raíz de haber participado sin partido político

“en el 2do punto sobre el informe de la comisión que se conformó en la comunidad de Pipi la misma se reunió con el señor alcalde municipal conjuntamente el asesor de PADEP Chaco el señor Orlando Pestañas quien hablo sobre la descentralización del distrito indígena, el señor alcalde debe tener una mejor información de la creación de la subalcaldía porque esta no puede desaparecer y poner 3 coordinadores no habiendo dialogado de entrada, ya que la Capitanía Kaami se enteró por los medios de comunicación de la desaparición de la subalcaldía para hacer una buena estructura debe haber un subalcalde porque la descentralización por ley dice que tiene que haber una autoridad (subalcalde) además que esto a costado gastos económicos al Distrito Indígena teniendo la responsabilidad el subalcalde de efectuar los proyectos como por ejemplo el desayuno escolar” (Acta de reunión extraordinaria, 30 de enero de 2005, libro de actas capitanía Kaami, 2003-2005:180-181)

Como explica el acta de la reunión de emergencia de Kaami, el gobierno municipal de Camiri, el alcalde, intenta “deshacer” el distrito indígena y su subalcaldía. Durante varios meses Kaami enfrenta estas medidas gubernamentales que pretenden reorganizar el distrito poniendo tres coordinadores en lugar del subalcalde y congelando los fondos del desayuno escolar antes manejados por el subalcalde. Y aunque más tarde, los coordinadores son incluidos en la subalcaldía Kaami, en esta época son parte de la crisis que enfrenta la colectividad de comunidades frente al pretendido monopolio de los partidos políticos sobre la participación en los procesos democráticos. Para mantener sus logros políticos, kaami, como capitanía, se organiza como sabe hacerlo: deliberando y nombrando una comisión que se encargue del problema, en la asamblea comunal. Esta comisión se encarga de la tarea de mantener el distrito y fortalecerlo frente, ahora, al propio municipio de Camiri al cual pertenece.

“El consejo más el ejecutivo, ya no querían saber nada de Kaami, quería que desaparezca el distrito. Yo era presidente de la comisión política de mi zona, de mi capitanía entonces es donde hemos venido, hemos insistido no? hemos insistido poder… digamos, que se consolide el distrito. Esto ha pasado unos dos o tres meses, en ese tiempo, si no me equivoco, una tal Amalia creo que se llama, estaba trabajando en el ministerio. Una mujer charagueña, entonces ella me ayudo bastante desde el ministerio para que también se pueda, finalmente, consolidar el Distrito Indígena. Hemos tenido que quejarnos a participación popular, entonces después de eso, seguramente desde allá también le insistí al alcalde y al final bueno, dice ¿no? incluso el quería dividir, crear dentro del distrito a 3 sub alcaldías. Entonces, que por ley eso no permite jamás, si es elegido uno ya por estrategia pero siempre ha nombrado uno al sur otro al

21

norte para un poco coordinar los trabajos, ese era su fuerte. Pero a pesar de esto creo que la capitanía ha avanzado bastante no? una de las experiencias es el desayuno escolar, en esos tiempos no había, solamente teníamos ambiente.” (entrevista con don Ernesto Arteaga, subalcalde Kaami, Camiri, 2008)

Esta experiencia crítica que tiene Kaami, logra fortalecer el distrito pues éste se mantiene organizado como tal por dos aspectos. Uno de ellos es que kaami logra hacer eco, de su gestión política, en instancias más allá del municipio. Estrategia política que se vuelve recurrente pues ahora es frecuente saber de una comisión que viaja a La Paz para gestionar proyectos o tierras, o para presentar quejas como en este caso ante instituciones del gobierno central. Otro aspecto importante de fortalecimiento tras la crisis, es la consolidación del subalcalde como autoridad que genera una interfase. Primeramente, al estar más relacionado con las comunidades, pues éstas deciden en asamblea, elegir al nuevo subalcalde y es elegido, precisamente, uno de los miembros de la comisión encargada de mantener el distrito. Segundo, al estar en directa relación con el gobierno municipal de Camiri que lo considera un representante municipal, (al menos a nivel discursivo, ver Ruíz, 2008). Esto muestra la importancia de esta autoridad como autoridad diferenciada, porque una de las particularidades de esta nueva gestión de la subalcaldía Kaami es que, en relación al primer subalcalde, el segundo, no es el mismo capitán zonal. En el acta de posesión del subalcalde del distrito indígena Kaami, transcrita a máquina y pegada en el libro de actas, dan posesión a Ernesto Arteaga, segundo Subalcalde de Kaami, elegido en asamblea del 30 de enero de 2005. En este acto, no se nota la participación del alcalde de Camiri, pero sí del capitán zonal y también de los coordinadores zonales. Personajes claves para esta nueva etapa de la Gestión Pública de Kaami. Tratando de hacer un balance a la historia de Kaami hasta aquí narrada, existen puntos que merecen ser tomados en cuenta: El camino de la gestión pública de Kaami, se inicia, como vimos, con la búsqueda de un espacio geopolítico para vivir como quieren vivir las comunidades guaraní. Este inicio es un acercamiento a la política estatal y democrática, con el cual, comienza una etapa de gestión que, al no poder ser directa, por las experiencias políticas con partidos, por las brechas que impone la discriminación13, y porque los proyectos de colaboración dirigidos a ellos intervienen en ese nivel, comienzan con una gestión política pública; no de acción política sino de entrecruzados tratos y conversaciones entre Kaami y el gobierno municipal de Camiri. Creando, en este entrecruzamiento interfases políticas y administrativas caracterizadas sobretodo por ser parte de los mecanismos blancos, o de papel de esta nueva estrategia política del pueblo guaraní. Parte de estas interfases son el distrito indígena, el estatuto comunitario y el subalcalde. El subalcalde como interfase: Política institucional y política personalizada.

13

interfase Camiri-Kaami, realizada por Caballero, 2008a.

22

El subalcalde, es una autoridad que antes no existía en Kaami y que ahora es importante para las decisiones y las dinámicas de la colectividad de comunidades. Como autoridad nueva, es un nuevo instrumento de Gestión Pública que se va experimentando y poco a poco consolidando, hasta ser una autoridad con roles claros, con actividades diferenciadas y con una funcionalidad importante tanto para la capitanía como para el gobierno municipal de Camiri. El primer suablcalde era, al mismo tiempo, capitán zonal, esto quiere decir autoridad tradicional. Este doble rol, sobrecargaba sus funciones como subalcalde y hacía que además abandone ciertas funciones como capitán zonal, pues tenía muchas actividades con el gobierno municipal de Camiri. Actualmente, el subalcalde trabaja cercanamente al capitán zonal, y cercanamente al Gobierno municipal de Camiri, lo cual lo vuelve una autoridad que interrelaciona las dos políticas: la guaraní y la municipal. Su cargo es institucional, pero él, Ernesto Arteaga, es una persona de la comunidad Kaami, no es solamente un cargo, sino que es alguien que participa también de la asamblea, que también escucha y rinde informes al capitán grande, quien lo acompaña todo el tiempo posibles, y que forma parte de la colectividad. Por ello es, en sí mismo, una interfase y tiene, ciertamente, un pensamiento amplio, que podemos definir como un pensamiento fronterizo14:

“para mi, un poco difícil, porque yo tengo que hacerme entender a dos instituciones el gobierno municipal y la capitanía pero más me someto a las decisiones de la capitanía porque yo soy elegido por ellos entonces hay situaciones que me ponen digamos en conflicto cuando hay presión del gobierno municipal y hay presión de la capitanía entonces yo tengo que mediar, conciliar en algunos casos porque esa es mi tarea o sea lo que queremos tener es una capacidad de negociación de poder aprovecharle a lo máximo al gobierno municipal que muchas veces por mas orientación de los propios capitanes se cierran, culturalmente ese es nuestro problema cultural somos muy cerrados, no queremos dar información Mas que tengo que hacer entender en castellano al otro y en guarani a la otra persona, es un doble esfuerzo no? y eso pues hay veces me… un poco me… (se señala la cabeza) Y en la rendición de cuentas lo mismo, tengo que por ley rendir cuentas al gobierno municipal y por decirte también tengo que rendir cuentas a la capitanía en las asambleas, esto se ha hecho, esto no, esto se ha recortado y esto la plata que hacemos se ha gastado en esto, en cambio allá es más de facturas, no, no hablo pero en la asamblea tengo que hablar tengo que asumirme mi ejemplo en trabajo” (entrevista con Ernesto Arteaga, Suabalcalde de Kaami. Noviembre de 2008).

14 Pensamiento de frontera consiste en un conocimiento plural, multifocal, no único, porque

muchas veces ha significado hasta saber dos idiomas, dos leyes, dos vestidos. De hecho el

pensamiento fronterizo, no es nuevo ha sido siempre practicado por los pueblos diferentes.

Por eso, a veces, el pensamiento fronterizo resulta más difícil para las mujeres y hombres

de la cultura occidental.

23

Pensamiento fronterizo que es clave, como veremos más adelante en el planteamiento de los instrumentos de la gestión pública Intercultural. La elección del nuevo subalcalde y la crisis que casi desestructura la nueva subalcaldía, logran consolidar la nueva autoridad que es el subalcalde y también al Distrito Indígena que afirma un espacio político y administrativo. Esta consolidación actualmente se refleja en una organización propia de la subalcaldía Kaami que está conformada por el Capitán Zonal, el subalcalde, los tres coordinadores de los sectores, un administrador y una secretaria. Diferente de la organización de la capitanía y del gobierno municipal de Camiri pero articulada con ambas. Y con características más institucionales como la constante elaboración de trámites y documentos como cartas, solicitudes escritas, informes, etc., la figura jerárquica aceptada y validada oficialmente que es el subalcalde (interlocutor válido para el gobierno municipal de Camiri9, y a creación de la oficina de Kaami en Camiri, lugar donde se centralizan estas prácticas institucionales. Toda esta estructura, es el resultado de una introducción en el manejo institucional de la política democrática y de oficina a la que Kaami ingresa poco a poco. La historia política de kaami queda modificada totalmente a partir de esta consolidación, porque todo el proceso de distritación y participación en la gestión pública trae consigo varios efectos:

El reconocimiento oficial de la colectividad de comunidades que es Kaami, es decir, su presencia visible y activa en las planificaciones y gestiones del gobierno municipal de Camiri

El aprendizaje del funcionamiento político municipal, sus normas, burocracias y gestiones. Aprendizaje altamente valorado por los actores sociales de Kaami (entrevista con Don Cleto Guerrero, coordinador sur y responsable de Tierra y Territorio Capitanía Kaami)

La institucionalización de la colectividad de comunidades Kaami no solo como entidad jurídica reconocible15, sino como entidad de gestión pública

En una nueva etapa, 2005-2008, La capitanía, distrito indígena y subalcaldía Kaami, incursiona en otros instrumentos de Gestión pública como los fiscales sociales, las empresas comunitarias y los fondos desembolsados a la Subalcaldía. Pero, paralelamente, las actas de las asambleas muestran que procesos desarrollados con anterioridad continúan llevándose a cabo. En Junio de 2005, se revisan en asamblea comunal, algunos artículos del Estatuto. Recién el 16 noviembre del 2006, Kaami aprueba el estatuto comunitario, articulo por

15 Esta institucionalización sigue los siguientes pasos: 1. Resolución Municipal Nº 0040/97

del 7 de abril de 1997, Personería Jurídica como Asociación Comunitaria Kaami. 2. paso

dispuesto en la misma Participación Popular, Registro en la Sub Prefectura. 19 de abril de

1997, número 256/97. 3. Homologación Prefectural de Personería Jurídica, 24 de abril de

1998 con Resolución Prefectural N` 259/98. 4. Ordenanza Municipal 118/2000, 20 de

diciembre del 2000 aprobando el proyecto de Distritación Indígena de Kaami,

reconociéndolo como Distrito Nº 5 primero y luego como Distrito Nº 10 en la gestión 2007.

(Caballero, 2008b).

24

articulo en asamblea, aunque existe una publicación de este estatuto elaborada en el 2003 por la GTZ (cooperación alemana). Los temas de las asambleas de kaami tocan, en esta etapa, puntos como revisar y reformular el estatuto, las demandas para la reformulación del plan operativo anual y las evaluaciones al desayuno escolar. Dentro de otro proceso que se va consolidando es la desconcentración de recursos. La desconcentración económica. El 2005, es el primer año que se realizan desembolsos económicos tangibles para el desayuno escolar, pues antes estaban regulados bajo una figura de desembolsos, calculados por presupuesto y sujetos a rendición de cuentas. . De ahí en adelante, hay varias figuras legales que se tranzan entre el gobierno municipal de Camiri y Kaami para desconcentrar fondos, aunque todo este proceso es observado de una manera bastante cautelosa:

“Básicamente porque se había probado dándoles dinero para ver como ver si lo administraban, como una especie de prueba de test, a ver si pueden digamos y pudieron y cada vez era mas la percepción, el alcalde y la misma oficial mayor administrativa han debido evaluar y por ese lado había confianza por el rendimiento de cuentas, cumplimiento de fechas. Entonces ya se vuelve en algo positivo. Obviamente esto tiene matiz político no?. El hecho de que te transfieran recursos, y tu puedas administrar esos recursos y luego rendir esos recursos suponía un nivel de confianza entre el alcalde y subalcalde, el alcalde decía que el tenia plena confianza en esta desconcentración administrativa, a ambos lados les genera una sensación de crecimiento, el alcalde podía decir que había desconcentración en un distrito indígena como kaami autonomía, y ellos se sentían dueños de estos recursos para poderlos invertir. Porque finalmente les daban a ellos un monto determinado preacordando en qué iban a gastar esto para el desayuno, esto para lo otro, entonces obviamente no era darles una plata y ver en que la gastaban. Era una planificación que tenia que estar en el plan operativo anual, también se les ha apoyado en esta planificación, pero no era suficiente porque aun así seguías bajo el marco de la lógica de la función pública por eso.” (Omar Sánchez, Asesor Técnico en Desarrollo Organizacional. GTZ, 2008)

La misma idea de “la prueba” se encuentra presente en las palabras del administrador de Kaami, con relación al primer desembolso que realizó el gobierno municipal de Camiri a la subalcaldía Kaami (entrevista con Victor Victoria, administrador de Kaami, diciembre de 2008). Como probando, entonces, comienzan las experiencias de desconcentración de fondos. Fueron, por lo menos dos, las figuras administrativas las que se usaron como instrumentos para esta nueva etapa de la gestión pública: los fondos en avance y los fondos cargo cuenta documentada, que se realizan a nombre del subalcalde y que, inicialmente, eran manejados en efectivo por el subalcalde, la secretaria y algunos técnicos. Como los montos comienzan a ampliarse tanto en su cantidad como en sus

25

áreas de acción, kaami contrata un administrador y decide entrar al sistema bancario abriendo una cuenta compartida entre el subalcalde, el capitán zonal y el administrador para que con dos de las tres firmas lleven adelante sus gastos. Esta incursión en manejos económicos se va llevando a cabo entre el subalcalde y el capitán zonal de Kaami quienes, así articulados y con la colaboración del administrador, llegan a manejar fondos más grandes y para proyectos de mejora de infraestructura, de producción y otros, especializando más las tareas de cada uno de ellos. A pesar de los cual no se considera que exista una real descentralización:

“Aquí el gobierno descentraliza, no descentraliza, desconcentra, porque no es una descentralización total, solamente desconcentra los recursos. Una descentralización es cuando aquí el capitán y el subalcalde toman la decisión de contratación de sus propios técnicos digamos, que nosotros tengamos una cuenta fiscal. Manejar todo, todo, exactamente todo los recursos porque nosotros si manejamos, manejamos proyectos productivos, no es todo, o sea fondos en avance por decirte nos dan, pago a los mismo técnicos nosotros no, ellos les pagan a nosotros solo nos desconcentran algunos fonditos que nos dan con cargo cuenta documentada, desconcentran esos fonditos o sea solamente desconcentran, ahora una descentralización total que es lo que estamos, lo que están apuntando ellos, ahí como una resolución, un tipo de administración para desconcentración., que significa esto, que el Ministerio de Hacienda ya no emita los fondos al lugar sino a una cuenta fiscal de la subalcaldia, directamente o sea el alcalde no tiene que ver nada, no tiene que ver nada con los técnico, no tiene que ver nada porque a los técnicos los condiciona, que el partido político….” (Entrevista con Victor Victoria, administrador de Kaami, diciembre de 2008)

Entonces, desde el punto de vista de ambos entrevistados (Asesor de la GTZ y Administrador de Kaami) hablamos de una desconcentración de gestión financiera y no de una descentralización. Pero más allá de estas apreciaciones, este proceso de desconcentración de fondos tiene en si, varias características:

La noción de probar la capacidad administrativa de Kaami

La evaluación a estas gestiones

La continuidad de los desembolsos

La dependencia a las voluntades políticas (el caso de la sanción a Kaami)

Y que, de acuerdo a lo expresado por los actores sociales de Kaami, no se puede hablar de una efectiva descentralización

Paralelamente, esta gestión de fondos tiene, también, varios efectos:

La introducción e incorporación de Kaami en la Gestión Pública

La entrada al sistema financiero bancario con cuentas a nombre de las autoridades de Kaami

La participación en los modelos de desarrollo estatal de manera oficial y legal: con planes de desarrollo propios, documentación de respaldo y tramitaciones respectivas.

26

La administración económica diferenciada del resto de las prácticas políticas de la subalcaldía, y la consecuente especialización de las funciones.

La institucionalización del gasto público a semejanza de cualquier gobierno municipal.

Todos estos procesos, son parte de la historia de kaami que se organiza, primero como asociación comunitaria, buscando ser TCO y ser distrito indígena, ante el viraje de la política nacional de 1994 que ofrece esta posibilidad a las poblaciones indígenas, y las nuevas leyes que entran en vigencia. A raíz de esto, la historia continúa en una senda que busca espacios de atención directa a las necesidades de Kaami por varias vías, logrando una subalcaldía y un manejo parcial de fondos, pero, como se ve, dentro de miradas jerárquicas que prueban el desempeño de la nueva subalcaldía. Adicionalmente hay que considerar también que las expectativas de la colectividad de comunidades, son de una independencia mayor… total, del sistema político que aún ahora los subordina. El objetivo de subir la escalera o a donde conducen los escalones de papel. En toda esta historia de experiencias nuevas y de ir perfilando una gestión pública de características particulares, hay elementos constantes de la organización política de Kaami. Una de estas constantes es la demanda territorial. Desde antes de la ley de municipalidades, hasta este momento, Kaami sigue luchando por consolidar su territorio:

“El proceso de demanda y saneamiento de la TCO, se inició hace 10 años y hasta hoy, no se ha consolidado del todo (…) A futuro, el objetivo principal de la Capitanía guaraní Kaami en relación a la propiedad de la tierra y el territorio, continúa siendo el de lograr sanear y titular su territorio. Hasta el momento Kaami logró la titulación de 30.657.842 Has, sobre un total de 150.000 Has demandadas. Las primeras treinta mil seiscientas cincuenta y siete hectáreas se titularon el 3 de julio del 2002. Se encuentran en curso otros trámites de saneamiento y titulación por un total de 116.644.564 Has.” (Caballero, 2008b: en prensa)

Otra constante es la asamblea, de hecho mucha de esta historia se ha rastreado en los libros de actas de la asamblea Kaami y en la participación en algunas asambleas zonales. Pero la asamblea, en su constancia, nos muestra una centralidad en la vida guaraní y por ende en su forma de ejercer la política. A decir de Yanura, “el instrumento privilegiado de expresión y de gobierno es la asamblea, especialmente la comunal. Para el guaraní, aunque a veces no conseguirá expresarlo explícitamente, la asamblea es el valor más genuino y tradicional de la comunidad.” (Yanura, 2005:521). e, efectivamente, la asamblea es central no solo por su constancia como testigo histórico, sino por su condensación de los comunal. Durante las asambleas, se elige una mesa presidium, es decir las personas que dirigirán la asamblea y el resto esta en las mismas condiciones, dando prioridad en la palabra a los Aragua Iya y al presidente de la asamblea, pero tratando los temas, casos y a las personas con igual importancia. De ahí que el carácter colectivo de la asamblea se anteponga a las jerarquías institucionales empleadas actualmente en la nueva estrategia política de Kaami16.

16

opera en ella, se dio precisamente en Huacaya. En uno de los talleres de elaboración del

27

La asamblea, es una constante en cuanto que también es parte de las formas de control social comunitario. Cada reunión es un control a las actividades de las autoridades, de las comisiones y hasta de las personas de las comunidades de Kaami. Esta forma de control social es practicada incluso antes de que esta idea del control social comunitario exista en el lenguaje oficial. Por ello es una constante en toda la historia. Este control social realiza un seguimiento a los trámites, a las innovaciones, a las nuevas experiencias de Gestión Pública, e incluso al mismo libro de actas y a la asamblea, cambiando a veces de secretario de actas para establecer mejores registros de la vida política guaraní reunida en asamblea. Actualmente, y desde 1994, con la ley de participación popular y la ley del diálogo nacional, el control social comunitario se plantea como “innovación” estatal, sobretodo con los comités de vigilancia. Sin embargo es solo una forma oficial e institucional del control social siempre existente. Además lo que provoca esta innovación es la duplicación de funciones o cargos en una sola persona:

“Como capitanía para nosotros casi no vale el comité de vigilancia lo suple el capitán grande en sus funciones. Por decirle ello, y hace un trabajo más estricto, mas continuo en todo los capitanes encabezados por su capitán grande, entonces para nosotros el comité de vigilancia es figurativo, no se mete en nuestra área, en ningún momento el presidente del comité de vigilancia de Camiri ha visitado las comunidades, cómo están las obras, si esta obra está mal, si el vaciado del piso está bien o no; es la comunidad, la capitanía quien hace el seguimiento. Siempre ha tenido el control social de las comunidades” (entrevista con Ernesto Arteaga, subalcalde de Kaami, noviembre de 2008)

Recientemente en el 2008, ya entrando e un nuevo peldaño de la escalera, una de las nuevas formas de vivir la Gestión Pública de Kaami, es precisamente un instrumento de control social que recién empieza a funcionar, los fiscales sociales. Fiscal Social E fiscal social es un cargo mucho más técnico y especializado, que funciona por un periodo de tiempo limitado y para una sola obra o proyecto:

“En estos últimos años hemos trabajado. Es un acuerdo que se ha hecho con el gobierno municipal de poder tener los fiscales sociales

Plan de desarrollo municipal, que reúnen a la gente como en asamblea, se estaba tratado los

proyectos que irían primero en el plan de desarrollo, Reunión casi final, tras haber llevado

a cabo reuniones comunales, diferenciadas y talleres especiales para mujeres, productores o

jóvenes. Por lo cual, los técnicos de las instituciones intervinientes, consideraban solo

necesario priorizar las demandas ya recolectadas. Pero en esta reunión una mujer pidió la

palabra excusándose por no haber asistido a las reuniones organizadas en exclusiva para las

mujeres, y propuso un proyecto a ser incluido en el Plan de desarrollo. Los técnicos no

querían que el proyecto entre a votación pues consideraban que esta demanda ya había

tenido su espacio y, ni modo si no acudió a éste. Pero la colectividad decidió escucharla y

votaron por su proyecto que estuvo entre los cinco primeros de la priorización.

28

de la comunidad. A requerimiento de la comunidad. Entonces, por ejemplo con el programa Evo cumple, hemos tenido los fiscales sociales comunitarios. Desde el año pasado. Ellos son elegidos igual en la asamblea, entonces el gobierno municipal le capacita con sus técnicos, o sea la técnica para que conozcan ¿no? Por ejemplo, en un metro cuadrado cuántas bolsas de cemento va a entrar, ya tiene un conocimiento básico en el tema de construcciones, para eso ya ha promovido y ha dado un buen resultado porque hay un representante de parte de la comunidad. Y, si algo pasa, es responsable todos ¿no? Es una dinámica muy certera en el tema del control social y precisamente en las construcciones de la escuela, de posta, porque hay un comunario que sabe como se esta trabajando, antes no había. Entonces la asamblea le elige a un representante pa’ que fiscalice y del mismo proyecto, del mismo presupuesto le dan un incentivo para que no sea también así, tan honorario, de esa forma se ha venido trabajando.” (entrevista con Ernesto Arteaga, subalcalde Kaami, noviembre de 2008)

Es una nueva forma de control social sobre actividades, proyectos de desarrollo que requieren un seguimiento de la comunidad y que, de acuerdo a las exigencias legales implican procesos distintos, mucho más centrados en los informes escritos que en la información verbal, cara a cara, de la asamblea. Algo similar sucede con el Comité de vigilancia, por no solamente es que se aumenten los cargos en una sola persona, como Don Ramón Gómez que actualmente es capitán zonal, coordinador del sector sud y representante en el comité de vigilancia, sino que, buscan un control social entendible, cuantificable y registrable, para los gestores públicos estatales que requieren, por la normativa, informes escritos y técnicos. De hecho, el control social comunitario como figura legal y oficial, sean comités de vigilancia o fiscales sociales, operan bajo la dinámica de los informes escritos, presentados, recibidos, sellados y aprobados, con lo que el control social, desde esta lógica se reduce a un soporte material. De esta forma, es la maquinaria institucional del estado y del aparato público, la que se presenta como el mayor ejemplo monocultural de hacer política pues tiene requerimientos generalmente restrictivos para agentes diferenciados, y Kaami, en esta Historia se va introduciendo poco a poco en estas formas de hacer Gestión. En el 2008, Kaami implementa los fiscales sociales. Para el 2009, tiene previsto comenzar a implementar las empresas comunitarias y así seguir avanzando en esta escalera de papel que es la gestión pública.

29

2. Municipio Indígena Huacaya:

Etnografía de la elaboración de un Plan de Desarrollo Municipal con Enfoque Intercultural

17

El Municipio de Huacaya, se encuentra en el Chaco chuquisaqueño. Cuenta con dos distritos: Huacaya y Santa Rosa, con diversas comunidades en su interior. Si bien el gobierno municipal debería funcionar en Villa Huacaya del Distrito Huacaya, lo hace en Santa Rosa, porque esta comunidad tiene más acceso a Cuevo y Camiri, y consecuentemente facilidades de uso de la Internet, luz eléctrica permanente, etc. Villa Huacaya en cambio, cuenta con paneles solares y con un motor para generar luz durante algunas horas de la noche. El Gobierno Municipal para tratar de cumplir con la sede oficial, va cada lunes a sesionar a Villa Huacaya, pero las oficinas permanentes están en Santa Rosa. Fue ahí donde llegué a participar como observadora en la elaboración del Plan de Desarrollo Municipal. El primer encuentro observado para la elaboración del Plan de Desarrollo Municipal, fue una reunión llevada a cabo entre los técnicos del gobierno municipal y un asesor de la GTZ para el mismo gobierno. EN esta oportunidad, el asesor reclamaba la presencia del Alcalde, quien se suponía debería estar presente, pero por motivos de viaje no iba a asistir. Lo que sucedió entonces, es que se planificó, una nueva reunión para el 3 de octubre. (Cuaderno de campo: 29 de septiembre de 2008,). En la nueva reunión, donde otra vez el Alcalde no estaba, sino tres técnicos (funcionarios) del Gobierno Municipal, se llevo a cabo una de las tareas más frecuentes en la metodología de los planes de desarrollo municipales: un taller de levantamiento de demanda18. Este taller es conducido por el asesor de la GTZ para el gobierno municipal, quien se encarga de, primero, preguntar a los técnicos del gobierno municipal cuáles eran

17 El caso de Huacaya a diferencia de Kaami, es de reciente incorporación a los procesos

de Gestión Pública que pretenden tener un enfoque intercultural. Otra diferencia es que

mientras Kaami es un distrito dentro de un municipio con población mayoritaria no

indígena, Huacaya es un municipio con la población mayoritaria guaraní. El proceso que

actualmente vive Huacaya es la elaboración del Plan de Desarrollo Municipal. Y este

proceso se ha visto, no como una reconstrucción histórica que es el caso de Kaami (salvo la

presencia en un par de asambleas) sino una narración de los procesos observados entre fines

de septiembre y principios de diciembre del 2008. 18

Las negrillas, en este caso, sirven para resaltar los pasos de la elaboración del Plan de

Desarrollo Municipal, que en la parte de la sistematización están resumidas. Pero en esta

parte, la intención es una narración de la experiencia de Huacaya, por lo que los datos están

organización cronológicamente y no necesariamente en función de estos pasos de

elaboración del Plan de Desarrollo Municipal.

30

los problemas del municipio de Huacaya de acuerdo a salud, educación, producción, género, jóvenes, infraestructura y gobierno municipal. Cada técnico iba mencionando lo que consideraban problemas del municipio para cada uno de estos aspectos, el asesor, anotaba estos problemas, aclarando cada vez que una intervención decía, “no tenemos esto… -eso es una demanda, no es un problema-” o poniendo los problemas mencionados en palabras más técnicas. Luego de esta primera parte. El asesor procede a preguntar las potencialidades de cada aspecto, aclarando y anotando lo que mencionaban los técnicos. Un tercer paso en este taller fue elaborar una especie de lluvia de ideas para la visión del municipio, donde todos (los tres técnicos del gobierno municipal presentes en el taller) dijeron algo sobre el municipio y lo justificaron con la realidad del mismo. Así, los elementos más recurrentes fueron la ganadería y la producción. Ante las preguntas del asesor, sobre la recuperación de la cultura para la visión, surgieron comentarios como: “el guaraní no tiene visión de trabajo” o “se le tiene que enseñar para mejorar su calidad de vida”. Una vez llenados, los papelógrafos guardados por el asesor cuando el taller terminó. Finalmente, los técnicos y el asesor planificaron fechas para otros talleres con las “instituciones” [luego supe que se referían a los sectores de salud, educación y sector productivo], y también talleres comunales para cada comunidad del municipios y talleres distritales para cada uno de los distritos, todo con fechas fijadas dado el poco tiempo que se contaba para realizar el plan de desarrollo municipal que debía ser entregado a finales de diciembre. La siguiente reunión observada fue un “taller de levantamiento de demanda comunal”. Previamente a la reunión, el asesor de la GTZ que lleva adelante el proceso se reunió con la otra institución que intervenía en la elaboración del Plan de Desarrollo Municipal, una ONG con oficinas en Santa Rosa (comunidad central del distrito Santa Rosa de Huacaya. Es precisamente en estas oficinas donde ésta reunión se llevó a cabo y donde los dos técnicos de instituciones internacionales, negociaban instrumentos de recojo de información para el diagnóstico comunal del plan de desarrollo municipal, pues éstas instituciones, eran las encargadas de elaborar este plan y en tal sentido negociaban entre ambas en función de los enfoques de cada institución. En medio de la reunión, entraron en la oficina, el oficial mayor del gobierno municipal, y uno de los funcionarios que estaban en el anterior taller. El oficial mayor comienza a hablar con el asesor de la GTZ, opinando sobre el municipio y también solicitando que el asesor dirija el taller:

[sobre Santa Rosa] “Es un pueblo reacio. Es un pueblo que se niega a ser urbano, comencemos de ahí, cual es el motivo, que ellos dicen que son comunidad indígena, pero que dice la ley que toda comunidad con servicios básicos debe ser urbanizada, y con las proyecciones de desarrollo esta tiene que urbanizarse. Necesitamos un matadero, acá se está faeneando pero clandestinamente, y necesitamos un matadero hasta por higiene y salud. Para darles luz ya se ha hecho el predio individual, entonces ya comienzan a entender.

31

Huacaya está más adelantado pero Santa Rosa no se decide, nosotros ya tenemos un loteamiento de la comunidad, hasta allá está loteado19. Hay que hacerlo con esa mentalidad, necesitamos un matadero. Porque acá se faenea y se lleva a Cuevo. Y no se puede estar faeneando así, vos has dado licencia pero eso es ilegal [le dice al funcionario del municipio] Entonces todo eso… el alcalde ha pensado invitarlo a usted para que oriente a la población en su desarrollo.” (12 de noviembre de 2008, cuaderno de campo)

Como se ve, hay una serie de elementos sobre la realidad del municipio que comparte el oficial mayor en esta especie de reunión informal con las instituciones que llevarían adelante el taller. Tras esta reunión, todos se dirigen al patio de la escuela donde de realizará el taller de levantamiento de la demanda de la comunidad de Santa Rosa El alcalde nuevamente no esta, así que es el oficial mayor quien inicia la reunión dando la palabra a los mburuvichas (capitanes) comunal y zonal, para luego hablar de la reunión y dar inicio al taller

“Quiero pedir disculpas por la ausencia del alcalde… quiero hablar de la reunión. Hasta ahora hemos trabajado sin plan de desarrollo municipal20, ahora, como dice el Mburuvicha, hay leyes y necesitamos estar en las leyes. Antes solo teníamos plan operativo anual, cada año. Ahora va a ser mas fácil porque vamos a planificar para cinco años y mas fácil van a salir los plan operativo anuales. Tenemos muchas ayudas de instituciones como GTZ, Nor SUD, CEPADES…”

Luego de lo cual cede la palabra al asesor de la GTZ para el gobierno municipal quien se para al frente y comienza con el taller.

“Primero queremos los problemas… las mujeres ríen entre ellas, sentadas todas juntas, cuchichean todo el tiempo y ríen abiertamente. -¿Que problemas tenemos en Santa Rosa?- Silencio. Luego interviene un hombre -Pocas tierras cultivables- Y responde el asesor –Yo no creo que eso sea un problema, el problema es la baja producción- y anota baja producción en el papelografo que ya tiene pegado en una pared” (Cuaderno de campo, 12, octubre, 2008: Santa Rosa)

El taller continúa con esta dinámica, intervienen los comunarios, y el asesor interpreta o corrige las participaciones, y se van anotando los problemas. Las intervenciones suelen

Una de las razones por las que las comunidades se niegan a declararse urbanas es que esto implica un

loteamiento del espacio, consecuentemente la propiedad privada sobre cada lote, y con esto, la obligación de

pagar impuestos y la posibilidad de venta, que implica la posibilidad de no tener tierra en la comunidad, pues

si no se puede vender, al mismo tiempo siempre hay la seguridad de tener tierra en la comunidad. 20

desarrollo municipal, como si esta fuera la primera vez que elaboran uno, existe un plan de

desarrollo municipal anterior, elaborado por una ONG, y este documento circula tanto en el

Gobierno Municipal de Huacaya como en las instituciones que intervienen actualmente en

la elaboración del plan de desarrollo municipal de Huacaya.

32

ser en español salvo cuando se habla entre los participantes, que es cuando se habla en guaraní. Las mujeres sobretodo, Utilizan bastante el guaraní para comunicarse entre ellas. Como todas están sentadas a la izquierda y todos lo varones a la derecha, se forma una especie de complicidad, pues entre ellas hablan de problemas más bien domésticos y quizás hasta privados, mencionando nombres y hablando en guaraní ante cada aspecto mencionado por el asesor, salud, educación, producción, género y jóvenes. Después de unas dos o más horas, el levantamiento de los problemas ha concluido. Se observan varios pápelografos pegados en la pared y llenos de problemas y potencialidades. En esta etapa, el asesor informa que él y los técnicos del gobierno municipal se retirarán, lo mismo que las otras instituciones para que ellos, la comunidad, anoten en otros papelografos sus aspiraciones, la demanda y la priorizacion de las demandas. El asesor y los técnicos del gobierno municipal salen de la escuela y la comunidad continúa sola. Luego de una hora, vuelven los técnicos y el asesor a continuar con el taller. Y es una etapa que consiste en prácticamente una revisión del trabajo realizado por la comunidad donde se procede a descartar los proyectos, aspiraciones o demandas que han anotado, bajo los criterios de si son o no son competencia municipal, o por ser o no ser cosas de adquisición individual y municipal, como los tractores, planteados como demanda comunal y que son considerados bienes individuales. Con esta evaluación, se procede a anotar, siempre interpretando, casi traduciendo las demandas en lenguaje técnico para el plan de desarrollo municipal, como “ampliación del Centro de Salud o “provisión de semilla mejorada”, o “estudios de factibilidad”. Luego de esta “revisión” y con las demandas depuradas se realiza una jerarquizacion de las mismas para poner las mas importantes primero y luego las otras según su urgencia, necesidad o importancia; proceso conocido como la priorizacion de la demanda. Así, termina el taller de levantamiento de demanda comunal. Esta dinámica se repite en varias instancias, de hecho esta es la metodología general de la elaboración del plan de desarrollo municipal: una (en este caso dos) instituciones internacionales planifican una serie de talleres comunales, o por sector (productivo, salud, educación), y dos talleres de demanda diferenciada, uno para mujeres y otro para jóvenes. En donde se busca recoger información sobre estos aspectos: problemas, aspiraciones, demanda y priorización de la demanda. Paralelamente a estos talleres comunales, los funcionarios del gobierno municipal y las instituciones que intervienen se reúnen, generalmente en las oficinas de una de las instituciones a acordar procesos, fijar fechas, siempre enfatizando en que queda poco tiempo para hacer el plan de desarrollo municipal, y discutir la visión que finalmente es redactada y forma parte, junto con las demandas comunales, sectoriales y diferenciadas de la siguiente etapa de elaboración del plan de desarrollo municipal: los talleres de priorización de la demanda distrital. Estos talleres son reuniones de todas las comunidades de un distrito que ya han tenido talleres de demanda comunal, en donde se negocian las demandas prioritarias, en función de la visión, y del alcance del beneficio de la demanda, esto quiere decir, en función de que mientras mas comunidades sean beneficiadas, mas importante la demanda (que ya empieza a volverse proyecto u obra).

33

Los talleres distritales, son la oportunidad en que la visión, redactada por el asesor de la GTZ, es presentada en paneles, lo mismo que las demandas comunales. Todas, la visión y las demandas, son pegadas en las paredes del lugar donde se lleva a cabo el taller. Esta presencia visual es una especie de énfasis en los elementos que ya se han trabajado en talleres previos y que se deben considerar a la hora de evaluar las demandas. En estas reuniones se revisan varias cosas, se replantean varias demandas o se introducen nuevas, pues las instituciones avisan que esta es la última oportunidad de cambiar las demandas, proyectos u obras:

“A cerca de la demanda de Cercos: Asesor: el gobierno municipal no hace inversión privada Capitán zonal: y si es chako comunal? Asesor: la comunidad tendría que estar a nombre del gobierno municipal Capitán comunal- yo estoy viniendo a nombre de la comunidad, y con asistencia técnica igual nomás estamos [varias voces hablan al mismo tiempo] Asesor: entonces, quedamos con asistencia técnica…. Capitán comunal: bueno, aunque no me gusta Asesor: si quiere le ponemos otra cosa, pero le van a poner cero de presupuesto [cuchicheos varios en la sala] El asesor anota en el papelógrafo: asistencia técnica en…” (Cuaderno de campo, 26 de noviembre de 2008, Taller distrital, Santa Rosa)

Si bien hay varios pedidos de mejora de cercos, de potreros, se indica que no se pueden llevar a cabo esas demandas por ser inversiones privadas. La sensación que queda es que, la comunidad, lo mismo que las personas, no recibe mejoras o apoyos directos. Los fondos no pueden, en realidad, beneficiar directamente nunca, por ser recursos municipales y tener una normativa tan estricta, que al final, como suele suceder casi siempre, es que se planifique agrandar una obra o construir algo, o mejorar algo ya existente, generalmente las escuelas y los centros de salud. En los talleres distritales, el capitán zonal interviene más activamente y el asesor trata, más bien, de que la comunidad sienta que el futuro plan de desarrollo municipal es una elaboración propia. De hecho, el asesor repite constantemente frases como: “Por si acaso yo no me he inventado, ustedes lo han hecho “ (Taller Santa Rosa, 26, noviembre de 2008), o “han visto yo no he injerido en nada” (Taller Villa Huacaya, 25 de noviembre) La jerarquización de las demandas por votación es un proceso en el cual el asesor indica que cada comunidad tiene derecho a dos votos, uno masculino y otro femenino (pretendiendo con esto generar equidad de género) sin importar cuántas personas de la comunidad estén presentes en el taller, porque algunas comunidades llegan con dos o tres personas y otras con diez o más personas. Para la priorización de la demanda, una de las sugerencias del asesor es que las comunidades, o sea, sus dirigentes y/o autoridades, hagan “camarillas y acuerdos” antes de la votación. Este consejo cobra sentido cuando a la hora de votar por una u otra demanda, efectivamente las charlas precedentes colaboran con que ciertas demandas se impongan sobre otras y por votación logren ser prioritarias.

34

Hay que señalar, además, que se consideran solamente las demandas de las comunidades que estén representadas, es decir que tengan a alguien en la reunión; aún cuando, en el mismo municipio, las otras comunidades intenten poner las demandas de las comunidades ausentes. Este fue el caso en el taller distrital en Santa rosa, cuando los participantes quisieron poner en consideración las demandas de dos comunidades: una de ellas que no tenía ningún representante en el taller, y la otra que era una comunidad nueva y que no tenía personería jurídica. El asesor, al respecto, comentó que si una comunidad no está no se la toma en cuenta, que si se toma en cuenta una comunidad que no tenga personería jurídica pero como no tenía representante, tampoco se la iba a tomar en cuneta. Y así, las demandas de estas dos comunidades no entraron a ninguna negociación ni consideración, por no tener representante a pesar de ser consideradas por la comunidad que conocía sus demandas y las anotó respectivamente en los pápelografos. En los talleres distritales se realiza también un cálculo, especulativo, de costos económicos de cada proyecto u obra considerado y anotado como demanda. Todos los costos de los proyectos son sumados y luego comparados con el monto de los recursos distritales (cifra conocida por el asesor y que no queda claro si también es conocida por la comunidad) provenientes de la coparticipación tributaria. Con todo esto se logra un papelógrafo con demandas ordenadas por importancia, montos destinados a estas demandas su sumatoria total y su comparación con los recursos distritales. Una vez anotado todo, se procede a firmar estos pápelografos, para lo cual el asesor solicita que pase cada dirigente o capitán de cada comunidad y sector a firmar y sellar el papelógrafo final que ya tiene una categoría oficial por la cantidad de presencias firmadas o selladas. . Finalmente, una de las últimas etapas de trabajo de campo para la elaboración del plan de desarrollo municipal, es la “cumbre” municipal en al cual se reúnen los dos distritos con sus demandas priorizadas y se negocia una priorización municipal, es decir se vota por cual proyecto u obra será considerada la más importante y por lo tanto será ejecutada primero. Paralelamente a este proceso, personal de la otra institución, venía llevando a cabo un recojo de información cuantitativa sobre acceso a bienes y servicios básicos en cada comunidad. Proceso que era elaborado por las promotoras de alfabetización de esta institución, con el objetivo de recoger datos para el diagnóstico comunal21. Con toda esta información, se redacta el plan de desarrollo municipal en dos partes: la primera parte que contiene el diagnóstico municipal, que en caso de enfoque intercultural tiene mayor énfasis en elementos de la “identidad guaraní”; y la segunda parte que es la estrategia de desarrollo, donde se encuentra toda la parte técnica de proyectos, obras ingresos, egresos y detalles contables o presupuestarios.

En el taller de demanda diferenciada de género, sin embargo, se constató que una comunidad no tenía

promotora, casualmente una comunidad de la que, de tres mujeres asistentes al taller, las tres eran analfabetas

y que tiene “fama” de tener población empatronada – es decir en situación laboral de trabajo por deuda-. Este

tipo de aspectos, no fueron nunca considerados en ninguno de los talleres, ni en ninguna de las reuniones, a

pesar de ser una problemática bastante conocida en el contexto de Chaco. Y, se desconoce si esta

problemática está presente en el diagnóstico pues éste seguía siendo elaborado al finalizar el trabajo de campo

y en vísperas de la Cumbre municipal.

35

La elaboración de plan de desarrollo municipal supone un trabajo con niveles jerárquicos, organizativos y representativos, de ahí que quienes sean invitados a estos talleres sean por lo general, autoridades locales, representantes de los sectores productivo, artesanal, agropecuario, de salud, educación, generacional y género. Uno de los aspectos sobresalientes de estas reuniones distritales es la escasa participación oral de las personas, salvo algún capitán y el oficial mayor (en ninguno de los talleres distritales estuvo presente el alcalde de Huacaya) a pesar de lo cual, las personas representantes asisten a todos los talleres. Por otra parte, El plan de desarrollo municipal tiene, como documento un diagnóstico del municipio. El diagnóstico de la presente experiencia se venía desarrollando casi paralelamente al levantamiento de las demandas. Ahora bien ¿cómo se llevaba a cabo este diagnóstico? había una persona encargada de la redacción del mismo. La recolección de los datos se realiza con las promotoras de alfabetización de una de las instituciones de intervención, quienes aplican encuestas que, principalmente, se interesan por accesos a servicios y nivel de ingresos. Estas encuestas cuantitativas, a grandes rasgos, tratan de reflejar las condiciones de vida: acceso a vivienda, tierra, servicios básicos, y los niveles de producción, reflejando, en consecuencia la condición social de vida. Pero poco o nada pueden llegar a mostrar algo sobre la posición social, es decir, sistemas de jerarquías, de poderes y subordinaciones, porque, al parecer, no son competencia municipal ni pueden estar integrados en las demandas del plan de desarrollo municipal que al fin y al cabo es un instrumento que busca planificar un desarrollo material de vida, un aumento y mejora de servicios, accesos e ingresos económicos. Si bien, en este proceso se trataba de hacer un énfasis en el enfoque intercultural de una de las instituciones intervinientes, este énfasis chocaba frecuentemente con las negociaciones interinstitucionales –la otra institución parecía tener predilección por un enfoque sobre condiciones de vida-, por otra parte, la elaboración del Plan de desarrollo municipal, tiene una metodología tan estandarizada, y hasta mecánica para quienes lo realizan, que difícilmente se filtra algo ajeno a estos estándares. Por otra parte, romper esta metodología, el ritmo, y los conocimientos de quienes elaboran estos planes de desarrollo no concordaba, en el caso de Huacaya, con los tiempos institucionales de presentación del plan de desarrollo municipal

36

Capítulo II

Instrumentos de gestión pública intercultural

37

Este capítulo presenta, de forma breve, cada uno de los instrumentos de gestión pública intercultural que ha generado, sobretodo la capitanía Kaami. Cada uno de ellos es el resultado de un rastreo a la metodología y los procesos vividos por Kaami y en el caso del Municipio de Huacaya, a la elaboración del Plan de Desarrollo Municipal. En tal sentido son el resultado de experiencias concretas de las cuales se ha podido aprender al recopilar y armar estos instrumentos tal cual muestran los datos, entrevistas y documentos consultados. Por sus características, los instrumentos se han agrupado en cuatro ámbitos:

Instrumentos de frontera, que son los instrumentos en los cuales se puede encontrar un pensamiento y lógica fronteriza que permiten hablar de éstos instrumentos como de interfases entre el Gobierno Municipal de Camiri y el Distrito Indígena Kaami.

Instrumentos de Control Social, que son los instrumentos útiles para tener un flujo de información sobre la ejecución misma de la gestión pública y su vinculación a las comunidades.

Instrumentos de Planificación, que son los instrumentos usados para planificar el desarrollo de un distrito o de un municipio y que actualmente se viene desarrollando participativamente.

Instrumentos de gestión de recursos financieros, que son los instrumentos que sirven para que los recursos de coparticipación tributaria sean gastados por el distrito en su plan de desarrollo, bajo normas de control y evaluación.

38

Instrumentos de Frontera Interfases

39

Los instrumentos de frontera o interfases, son instrumentos de la gestión pública, que por sus características consisten en un flujo entre la colectividad de comunidades de Kaami y el gobierno municipal de Camiri. La noción de frontera usada para estos instrumentos tiene que ver no solamente con este flujo visible o perceptible en ellos, sino que será usada para hablar de una actitud, es decir de una posición subjetiva. El pensamiento fronterizo consiste en una posición y autodecisión sobre las identidades que nos atraviesan y los discursos creados en torno a éstas, siempre en relación con el poder y las divisiones que impone sobre la sociedad y las identidades. Por lo general, existe una tendencia a la identificación de una persona, o colectividad estática, es decir a una caracterización como “indígena”, “rural”, o “citadino”, etc. estableciendo identidades cerradas. Tal es el caso también de las divisiones entre justicia comunitaria y justicia ordinaria. Como plantea Anzaldúa al respecto, es: “Lo que sufrimos es una absoluta dualidad despótica que dice que solo somos capaces de uno u otro” (Anzaldúa, 2008:7). El pensamiento fronterizo precisamente ataca esta dualidad. Permite un tránsito permanente entre todas las identidades y los mundos, que nos cruzan y una posibilidad de habitar todas ellas. Por lo tanto el pensamiento de frontera es variado, complejo e incluyente, es una posición subjetiva en donde todas estas identidades pueden conjugarse en una sola persona. “Tengo dos cabezas” decía don Pablo en una asamblea en Kaami, y esta frase expresa acertadamente el pensamiento de frontera: una posición de fluidez entre unos y más mundos. Que, sin embargo, no anula ninguno de los mundos o identidades o “cabezas”, sino que refiere al flujo de las relaciones entre todas ellas. Así pues, los instrumentos de frontera tendrían esta capacidad, al del flujo o tránsito entre mundos político-administrativos o de gestión. Por ello, también se los considera Interfases .

40

Distrito Indígena

41

¿Qué es el Distrito indígena? El distrito indígena es un espacio territorial y político, dentro de un municipio, que ha logrado identificarse como indígena para poder descentralizar su gestión política y desconcentrar sus recursos económicos para una gestión más independiente. Es un instrumento de Gestión Pública que ofrece una posibilidad de mayor autogobierno a los pueblos indígenas que son minoritarios dentro de un municipio22, pues a nivel territorial, el distrito ofrece la posibilidad de una delimitación geográfica espacial y a nivel político genera una autoridad reconocida legalmente por el Municipio que es el subalcalde.

¿Para qué sirve el Distrito Indígena? El Distrito Indígena sirve para manejar un espacio territorial y político administrando los recursos y atendiendo las necesidades que la misma comunidad considere importantes. Es una forma de gestión descentralizada que permite una planificación y un manejo de fondos económicos que pueden ser recursos municipales o privados.

22

indígenas. De hecho, varios de los pueblos guaraníes del Chaco han optado por esta

alternativa declarándose distritos indígenas como el Isoso en 1994, Kaipependi Karabaicho

en 1995, Kaaguasú en 1996, así como también el pueblo Weenhayek en 1995 (Balslev,

1997).

42

¿Qué se necesita para el Distrito Indígena?

1. Condiciones previas Para poder lograr un distrito indígena tienen que existir ciertas condiciones, una de ellas es tener Personería jurídica como población indígena. También es necesario tener un espacio distrital definido. En muchos casos es necesario elaborar un Proyecto de Distrito Indígena para lo cual necesitamos que se involucren las personas que tengan conocimientos sobre política, leyes y elaboración de proyectos. Entre otro tipo de condiciones previas hay que mencionar que es necesario un ambiente político favorable entre la población indígena y el gobierno municipal. 2. Conocimientos23 Es necesario que participen personas con conocimientos sobre: leyes vigentes sobre municipios y distritos, convenios internacionales sobre pueblos indígenas, ruta del trámite de solicitud de distritación y experiencias previas en la conformación de distritos o municipios indígenas

3. Habilidades24 Se necesitan personas hábiles en la redacción de proyectos, la sistematización de Información y la negociación con agentes de diferentes instituciones sociales y políticas. 4. Actitudes25 Es necesario, que en todo el proceso participen personas con actitudes como tener mente abierta a posiciones a veces antagónicas, paciencia y pensamiento fronterizo

23

participe de este proceso. 24

hacer acciones necesarias para encaminar este proceso determinado. 25 sonas

adquieren a lo largo de sus vidas. (Córdoba, 2008).

43

Cómo se hace el Distrito Indígena?

Primeramente es necesaria una consulta a la población del pueblo o de las comunidades sobre si se desea o no ser distrito indígena. La asamblea es buen espacio para consultar a las comunidades y discutir este tema con la población. De esta forma la distritación indígena es una decisión colectiva.

Luego de esta consulta, y de aprobar la decisión en asamblea, es necesario, nombrar una comisión que se encargue de la gestión del distrito indígena, es decir de averiguar los requisitos y las gestiones necesarias.

Esta comisión, también debe encargarse de la elaboración del proyecto de distrito indígena para presentar la solicitud al gobierno municipal, y llevar este documento a la asamblea comunal para su aprobación y conocimiento.

Existen pasos Oficiales que se tienen que seguir después de haber tomado la decisión colectiva del distrito indígena y haberse informado y discutido sobre el tema como tener Personería Jurídica como organización comunitaria indígena.

Presentar solicitud de ser Distrito Indígena al gobierno municipal

Presentar un proyecto de distrito indígena con esa solicitud

Tratamiento en el consejo de la solicitud.

Resolución Municipal de Distrito Indígena y Subalcaldía

Elección interna a la comunidad mediante sus propios mecanismos y acto de posesión del subalcalde Indígena

¿Quienes lo hacen?

El distrito indígena es un instrumento de Gestión Pública Intercultural que se realiza con la participación de:

La comunidad indígena, agrupada y organizada

Autoridades locales y autoridades de frontera que puedan crear interfases político-interculturales,

El gobierno municipal que tenga la voluntad política de facilitar el proceso, más bien de no entorpecerlo y que tenga un pensamiento horizontal y no discriminador con relación a la oblación indígena presente en el municipio.

44

¿Qué dificultades pueden existir? Las dificultades que pueden existir tienen que ver con tres aspectos: A nivel comunidad: Pueden presentarse conflictos cuando el territorio indígena no concuerda con el territorio distrital o municipal y el nombramiento de distrito indígena solo favorece a una parte del territorio indígena. La dificultad mayor que puede suceder es que solo una parte de la comunidad sea nombrada distrito indígena por su negociación con un gobierno municipal y que los fondos lleguen a beneficiar solo a esta parte de la comunidad. Esto puede provocar fraccionamientos, desigualdades y hasta quiebres políticos-dirigenciales pues hay que hacer doble gestión con dos o hasta tres municipios. A nivel interfase En este nivel la dificultad mayor es que la autoridad de frontera, subalcalde o la comisión encargada de gestionar la distritación lleguen a mirar más el mundo occidental y olviden las demandas o procesos indígenas. Esto puede pasar en forma de aceptaciones ciegas a los requerimientos, demandas o hasta imposiciones de los Gobiernos Municipales por cumplir normas o procedimientos burocráticos ajenos a la población indígena, por eso es importante el seguimiento de la asamblea. Otra dificultad en este nivel, es que el proceso de distritación indígena se convierta en una tarea de aprendizaje e incorporación de la población indígena en la política estatal occidental, sin lograr mantener la política interna de la comunidad. A nivel gobierno municipal La dificultad a este nivel es que muchas veces el proceso de distritación depende de voluntades políticas. Hacia 1997, ya se hace una observación importante sobre la, entonces reciente implementación de la ley de municipalidades: “No hay muchas recomendaciones, ni mucha orientación para los equipos que ejecutan la distritación municipal sobre cómo manejar la cuestión de los pueblos indígenas (…) el riesgo es que se de prioridad al factor administrativo en detrimento del factor “social” y que no se haga caso de las necesidades de los pueblos y comunidades indígenas” (Balslev, 1997:30). Hasta la fecha, 2008, tampoco hay avances en este sentido. Por un lado, esto puede promover o hasta motivar una gestión indígena acorde a cada contexto y por lo tanto unas Gestiones Públicas Interculturales más acordes a cada sociedad, pero por otro lado, está el riesgo de la burocratización que menciona Balslev. Otra dificultad que puede emerger es que el distrito indígena se vuelva cantón, porque al volverse cantón se impone un sistema de elección: por voto y mediante elecciones lo cual favorece la aparición esporádica de partidos políticos Por otra parte la dificultad de hacerlo mediante alianzas políticas hace que muchas veces se dependa de la voluntad política del gobierno municipal o del Alcalde.

45

¿Qué facilidades existen? Las facilidades que existen para declarar distritos indígenas están en algunas partes de leyes que has servido para esta estrategia de independencia de los pueblos indígenas. Así pues en la ley de municipalidades existe un criterio aplicable para estos casos: Artículo 166º. (Criterios). I. La distritación municipal deberá realizarse tomando en cuenta los siguientes criterios: 1. División política administrativa; 2. Distribución de la población; 3.Unidades socio culturales; 4. Comunidades indígenas de pueblos originarios; 5. Provisión de servicios públicos, de educación, salud, infraestructura y otros; 6. Aspectos económicos y productivos; 7.Aspectos físico ambientales; y 8. Accesibilidad y vinculación. Y también se aclara quiénes pueden solicitar la distritación Artículo 167º.(Proceso de Distritación). II. Los distritos municipales podrán ser constituidos, a solicitud del Ejecutivo Municipal, las Organizaciones Territoriales de Base, representantes de grupos de interés, pueblos indígenas y comunidades originarias de unidades socio-culturales correspondientes. (Ley de municipalidades No 2028).

46

Subalcaldía y subalcalde de Distrito Indígena

47

¿Qué son la subalcaldía y el subalcalde de

distrito indígena? La subalcaldía de distrito indígena es un instrumento de gestión pública intercultural que hace posible una gestión política más independiente del municipio. Se encuentra estrechamente ligada con el distrito indígena y al igual que éste, la subalcaldía de distrito indígena es una posibilidad política sobretodo dentro de municipios cuya población mayoritaria es no indígena, y donde existe más riesgo de que la población indígena sea absorbida política, económica y culturalmente por las características monoculturales de la gestión pública. Por eso, la subalcaldía indígena, se presenta como un instrumento de frontera porque genera una autoridad de frontera que interrelacionará la política y la gestión indígenas con la política y la gestión municipales occidentales.

El subalcalde del distrito indígena es una autoridad reconocida por el gobierno municipal y apropiada por el pueblo indígena en tanto que autoridad de frontera, y como tal, depende tanto del gobierno municipal (en lo administrativo) como de las autoridades de la comunidad (en la asamblea). El subalcalde es un nuevo cargo dentro de a estructura política y de roles sociales de la comunidad por ello es importante que sea elegida (o) por el pueblo y dentro de sus formas propias de elección de autoridades.

¿Para qué sirven? La Subalcaldía de Distrito Indígena sirve para tener una forma de gobierno mas independiente con capacidad de decisión válida para el sistema oficial del gobierno municipal. Esta autoridad de frontera al responder a los trámites, lógicas y hasta lenguaje técnico de la cultura municipal-estatal, y al estar subordinada a las autoridades indígenas establece una posibilidad de decisión y gestión de recursos en ambas formas políticas, por eso sirve poder tomar decisiones, que éstas sean reconocidas por el gobierno municipal, y hacer efectivas estas decisiones mediante la gestión de recursos y otras estrategias. La subalcaldía de distrito indígena sirve para articular de forma más horizontal el gobierno municipal y la comunidad indígena. Es un instrumento de gestión pública intercultural porque es un instrumento de interfase entre la política indígena y la política occidental. Así el subalcalde indígena tiene un pensamiento fronterizo pues como él mismo dice: “ tengo que hacer entender en castellano al otro y en guarani a la otra persona, es un doble esfuerzo no?” (entrevista con Ernesto Arteaga, 2008). El Subalcalde sirve para representar a la comunidad en el Gobierno Municipal y también para representar al Gobierno Municipal en la comunidad.

48

¿Qué se necesita? 1 Condiciones previas Una de las condiciones previas más importantes es la organización de la comunidad y la delimitación distrital, organización que tiene que ver con una legitimidad política de las autoridades indígenas y también de la nueva autoridad de frontera que es el subalcalde. El subalcalde de distrito indígena debe gozar de la plena confianza de la comunidad y de las autoridades indígenas. Por otra parte, también es necesaria, como una condición previa, la voluntad política del gobierno municipal para facilitar esta gestión y nombramiento de subalcalde. 2. Conocimientos Se necesita que participen personas con conocimientos de Leyes vigentes y experiencias previas de creación y manejo de subalcaldías indígenas. 3. Habilidades Es preciso contra con personas hábiles en la negociación con agentes de diferentes culturas. 4. Actitudes Es necesario contar con personas que tengan un Pensamiento Fronterizo para poder interactuar entre el gobierno municipal y la comunidad.

¿Cómo se hace la subalcaldía y el subalcalde de distrito indígena?

Primero debe realizarse la aprobación del consejo municipal y la Resolución Municipal de distrito indígena

Luego se realiza la elección del sub alcalde del Distrito Indígena, de acuerdo a las costumbres locales, y se considera a esta nueva autoridad como parte tanto de la comunidad como del Gobierno municipal

Finalmente se da posesión del subalcalde de distrito indígena por autoridades municipales e indígenas.

49

¿Quienes participan para la subalcaldía y el subalcalde de Distrito Indígena?

En el proceso de la formación de la subalcaldía indígena y la elección del subalcalde, participan:

Las comunidades que conforman el distrito, las organizaciones de base, las organizaciones políticas y sociales de la comunidad.

También participa La asamblea como espacio de deliberación, control social y decisión comunal.

Por otro lado, participan la Oficialía Mayor Administrativa, el Concejo Municipal y el Alcalde Municipal.

¿Qué dificultades existen?

A nivel comunidad Una dificultad sería que el subalcalde no sea escogido ni reconocido por la comunidad, con lo cual sería una autoridad que no interrelacionaría a la comunidad con las autoridades externas y municipales. A nivel interfase Una de las dificultades que puede surgir es sobrecargar a la autoridad indígena o tradicional haciendo que sea ella misma subalcalde porque esto implica abandonar las funciones y roles de la autoridad tradicional en tanto que los roles del subalcalde son diferentes y nuevos. Por esta característica se trata de una autoridad de frontera y de ahí la importancia de que sea otra persona26. A nivel municipal Otra dificultad que puede aparecer es que se disocie la subalcaldía del distrito indígena, en el sentido de volverse una autoridad más administrativa y ligada al gobierno municipal y menos relacionada con los planes y organización del pueblo indígena.

26

sus primeras gestiones de subalcalde poniendo a la misma autoridad tradicional en este

cargo, sobrecargando sus funciones. Es el caso de Kaami y también de otros distritos

(Balslev, 1997).

50

¿Qué facilidades existen? Como la subalcaldía indígena está en directa relación con el Distrito Indígena, existe varias facilidades compartidas en cuanto a las normativas vigentes, pero una de las facilidades más importantes para el subalcalde de Distrito Indígena es que “en el caso de los distritos municipales indígenas, se respeta las propias formas de elección y representación de las unidades socioculturales (…) en cambio, los subalcaldes urbanos son designados por el alcalde municipal, y los agentes cantorales son elegidos por el voto popular.” (Balslev, 1997:37)

51

Estatuto Comunitario

52

¿Qué es el Estatuto Comunitario?

“I. El estatuto orgánico de la capitanía de Kaami, se constituye en la base normativa de su jurisdicción territorial administrativa” II. El presente estatuto jurídico de la capitanía definirá el ámbito territorial, deberes y derechos de sus miembros, autoridades y comunidad; formas de ejercicio de sus derechos; autogestión; relación con otros órdenes jurídicos; así como todas otras actividades propias de la comunidad.” (Estatuto Comunitario Ñomboatiguasu Kaami, 2003:14)

El estatuto comunitario, es la normativa indígena, su visión, sus esperanzas, sueños y raíces culturales; sus autoridades, sus formas de gestión organización y control. También reúne las normas internas de sanción para ordenar y organizar la vida de una colectividad indígena. Todo esto, puesto en un documento escrito.

¿Para qué sirve? El estatuto comunitario sirve para crear un puente entre una comunidad indígena con su derecho llamado consuetudinario y la sociedad estatal y jurídica con sus códigos, leyes y derechos individuales y colectivos. Pero también es un requisito indispensable para el registro de una organización comunitaria. Es un instrumento de frontera porque plantea una validación intercultural. Esto quiere decir que sirve cuando se encuentran dos culturas, porque no haría falta solo a nivel interno de la comunidad indígena, ni tampoco haría falta solo en el sistema oficial municipal. El estatuto comunitario es necesario para interrelacionar a ambos. Aunque, en su interior, expresa el espíritu de la colectividad indígena: El Estatuto comunitario es un instrumento que sirve, también, para la gestión pública y de recursos económicos con instituciones gubernamentales y no gubernamentales.

53

¿Qué se necesita? 1. Condiciones previas Una de las condiciones previas para que surja un Estatuto comunitario es que la colectividad Indígena, que puede ser un distrito, una comunidad o un municipio, esté en un proceso de gestión pública intercultural y requiera una normativa interna para establecer negociaciones, gestiones políticas o económicas. Es decir que la colectividad indígena tenga la necesidad de mostrarse organizada y normada. 2. Conocimientos Es necesario que participen personas, de la comunidad, que tengan conocimientos sobre como realizar entrevistas, grupos focales. También es necesario contar con gente que sepa redactar y organizar la información útil para el estatuto comunitario. 3. Habilidades Hace falta que participen personas hábiles en preguntar, organizar información y realizar los trámites de registro e inscripción de los estatutos. También personas que sepan tanto la lengua local como el español. 4. Actitudes Se necesitan personas con actitudes de paciencia, de pensamiento fronterizo que puedan trasladar normas orales y contextuales, a normas amplias, generales y escritas.

¿Cómo se hace?

Se realizan reuniones en las que participen la mayor cantidad de miembros de la colectividad indígena porque se consensuarán criterios para narrar valores y las creencias que los fundamentan, la ideología, el pensamiento de sentido común y el reglamento de la comunidad. Por ello es importante que participen los y las sabias del lugar, las autoridades, los y las jóvenes, los y las médicos tradicionales o parteras, y representantes de todos los sectores o formas sociales de la comunidad.

En estas reuniones se realiza una recolección de la información sobre reglas, sanciones, personas, sueños colectivos, aspiraciones, alianzas, etc.

Luego se redacta el Estatuto comunitario: Es importante, una vez escrito el documento, socializar el Estatuto comunitario en cada comunidad para que puedan dar sugerencias, correcciones u opinar sobre el documento. Luego se convoca una Asamblea para que se apruebe y valide el borrador del estatuto. Si en esta asamblea surgen observaciones, se hacen las correcciones necesarias y se redacta nuevamente el estatuto comunitario, que finalmente es aprobado en Asamblea Comunitaria

Es necesario elaborar un Acta de asamblea con la aprobación y validación del borrador del estatuto. Además también es necesario formar una comisión que legalice el Estatuto Comunitario

Finalmente es necesario inscribir los estatutos en una notaría oficial para tenerlo legalizado.

54

¿Quiénes participan?

Para la elaboración del Estatuto comunitario se necesita la participación de:

Los ancianos y ancianas, los sabios y sabias porque estas personas han visto varias cosas y casos vividos en las comunidades que sirven para redactar la normativa indígena de una colectividad: son la memoria del grupo.

También es necesario que participen los especialistas en algún tema como los médicos tradicionales y los encargados del tema salud en la comunidad, como las parteras.

Los músicos y artistas

Las autoridades tradicionales,

Los jóvenes y estudiantes.

Por otra parte participan un abogado para legalizar el estatuto comunitario y hacerlo vigente tanto dentro de la comunidad como fuera de ella.

¿Qué dificultades existen?

A nivel comunidad Una de las dificultades que puede existir es que el estatuto no se elabore con la comunidad por lo que sería un documento que la comunidad desconocería y por lo tanto no tomaría en cuenta. Otra dificultad en el proceso es que la socialización suele ser un poco morosa, y por eso a veces la elaboración del estatuto puede demorar. A nivel Interfase Una dificultad a nivel interfase es que el estatuto solamente tenga un rol figurativo, tanto para la comunidad como para niveles externos. A nivel municipal La dificultad en este nivel es que no se respete en Estatuto y solo se considere el derecho “ordinario”.

¿Qué facilidades existen? Los estatutos comunitarios, tiene una aplicabilidad práctica para la inscripción y registro como asociaciones comunitarias, de hecho son útiles para cualquier tipo de asociación por lo que no existen restricciones y esto es una facilidad en tanto que su registro se realiza a nivel de registro civil.

55

Instrumentos

de Control Social

56

Los instrumentos de control social pueden ser interpretados como el derecho de las organizaciones de la sociedad civil para conocer, supervisar y evaluar los resultados e impacto de las políticas públicas y los procesos participativos de toma de decisiones. Pero fundamentalmente, son todas las prácticas que ya tienen la mayoría de las comunidades que les sirven para realizar un seguimiento a las tareas comunales, a los servicios, a las autoridades y sus funciones. La asamblea es una de estas prácticas, la más efectiva, donde se planifica, se lleva a cabo y se reconstruye constantemente el control social comunitario, otra forma de control social son las comisiones de seguimiento:

“sobre la movilización de los dos nombrados como resp.: Sr. Pablo Romero y Sr. Ramón Gómez, tendrán a su cargo la moto de la zona para trasladarse y realizar el seguimiento minucioso al trabajo de la pericia de Campo de la SAN-TCO-Zona Kaami” (libro de actas, Kaami, 2001, 2002: 23).

Estos instrumentos son una especie de presencia de la comunidad en la operatividad y transparencia de la gestión pública, y entre ellos, existen los que son de creación oficial y reciente, como los que han existido con cierta anterioridad en las comunidades indígenas. Existen varios ejemplos de estos instrumentos: Los instrumentos de Control Social, sean las asambleas y las comisiones de seguimiento (anteriores a los cambios legales de 1994), o los comités de vigilancia y fiscales sociales (“novedades” que devienen con la Ley de participación popular y ley de diálogo nacional), sirven para que un miembro de la comunidad, en quien confían esté presente en actividades como la gestión o ejecución de las obras o proyectos. Sirve también para ver como están llevando a cabo las cosas las autoridades y saber sus avances, sus problemas o sus fallas La asamblea comunal, Las comisiones de seguimiento y reuniones colectivas de información, son las instancias más importantes de control social que hasta ahora se ha visto en las colectividades y pueblos indígenas. Aunque debe aclararse que la asamblea es una instancia holista que no sirve solamente para el control social, será tratada solo como forma de control social en tanto esté relacionada con las comisiones de seguimiento. La Asamblea es una organización que se presenta periódicamente en una colectividad de comunidades y en cada comunidad. Es una reunión en la que están las autoridades tradicionales, los representantes de los sectores, los y las sabias, y las personas de la comunidad. Esta reunión, además, es documentada por un secretario de actas de forma tal que estas redacciones son leídas al inicio de la nueva reunión, estableciendo un control tanto a los hechos como a su registro. Y a las funciones, compromisos y roles de las personas de la comunidad y relacionadas con ella: Dentro de esta dinámica se forman las comisiones de seguimiento que articuladas a la asamblea generan, además de un control social periódico, un control social dinámico, móvil y versátil. Por otra parte, los comités de vigilancia, funcionan y muestran ser algo impuesto en varios distritos y municipios, porque suelen ocupar esta cartera las personas que ya realizan control social comunitario, como los capitanes. Además, las funciones del comité de vigilancia ya se realizan en la asambleas y más directa y prácticamente. En los comités de

57

vigilancia se realizan los controles dentro de mecanismos escritos de recepción de informes, provocando muchas veces, que se dupliquen funciones y roles o que este rol se quede solamente en eso: recibir informes y aprobarlos, total que todo el seguimiento ya lo realizan las autoridades locales. En Huacaya, comentan los funcionarios del gobierno municipal, que son los capitanes? (Las capitanas no hacen esto?, mejor aclarar para que no se vea como una omisión) comunales quienes realizan el mejor seguimiento pues ellos/as acuden a las oficinas del gobierno municipal a preguntar y a “hacerse mostrar” las obras y los proyectos, estando muy al tanto de la normativa vigente y las leyes que respaldan su acción y las demandas de la comunidad (Cuaderno de Campo, 2008). Mientras que en Kaami el comentario es el siguiente: “Para nosotros el comité de vigilancia es figurativo” (Ernesto Arteaga, noviembre de 2008)

“El Comité de Vigilancia constituye el dispositivo de control social explícitamente creado por la Participación Popular, pero no buscó el reconocimiento de otras instituciones de control social existentes en la sociedad – como tal es ya una figura ajena culturalmente. Ajena y además inoperante (…) es el yermo de la práctica política, (debido a que) el camino procedimental para que el CV pueda ejercer su control, implica la intervención de instancias estatales cada vez más abstracta y escriturales – y no concretas y orales-. Otros factores que limitan la acción de los CV es que no fiscalizan, sino controlan y vigilan.” (Soto 2004; en: Antezana, 2008:36)

Un instrumento de control social nuevo y oficial, bastante específico y temporal, son los Fiscales sociales. Éstos son personas de cada comunidad elegidos en asamblea comunal para fiscalizar, controlar y realizar seguimiento a obras de infraestructura. Los fiscales sociales, capacitados por el gobierno municipal en, “por ejemplo en un metro cuadrado cuántas bolsas de cemento va a entrar ya tiene un conocimiento básico en el tema de construcciones” (Ernesto Arteaga, noviembre 2008), realizan un control específico a una obra o proyecto en concreto y reciben un salario por este trabajo del presupuesto de la misma obra Teniendo en cuenta la experiencia de Kaami, no se tomará en cuenta el comité de vigilancia pues su rol no es estelar en los datos consultados, no solo porque casi no aparecen en los libros de actas sino porque además, no es mencionado en las entrevistas salvo en aclaraciones cuando se pregunta por él, explicando que esta forma de control social casi no es mencionado por la comunidad (ver el capítulo I). Por otra parte, la asamblea o las comisiones de seguimiento, serán consideradas como instrumentos de gestión pública intercultural pero de difícil seguimiento puesto que éstas son estrategias comunales de características libres y maleables sin protocolos que seguir, y porque además forman parte de la misma comunidad y no se pueden separar de ella para institucionalizarlos, mucho menos desde una mirada externa a la comunidad.

58

Las Comisiones de seguimiento y La Asamblea

59

¿Qué son? Las comisiones de seguimiento son grupos de personas que se conforman para realizar un seguimiento específico a algún proyecto, gestión, trámite o acción política de la comunidad. Generalmente se conforman en la asamblea y es ante la asamblea que deben permanentemente informar de los resultados de su comisión.

¿Para qué sirven? Sirven para saber cómo avanza algún proceso político, administrativo o económico. Sirven para que haya una presencia de la colectividad en toda actividad política, y para que toda actividad pueda ser transmitida a la comunidad a través de la asamblea. De esta forma se hace un seguimiento a todo el proceso de la gestión pública desde la decisión hasta su ejecución y finalización, porque la asamblea es periódica. Por eso, las comisiones de seguimiento articuladas a la asamblea como instrumentos de control social comunitario son una de las mejores formas de control social porque son constantes y colectivas.

¿Qué se necesita? 1. Condiciones previas Se necesita que exista una legitimidad social de la asamblea, y de las personas que se organicen como comisiones de seguimiento, cuestión que por lo general está dada porque la asamblea al ser una reunión no depende de nadie y depende de todos al mismo tiempo. 2. Conocimientos Se necesita la participación de personas que tengan conocimiento de los intereses de la comunidad para que puedan realizar un seguimiento y evaluación de acuerdo a los criterios establecidos por la comunidad. 3. Habilidades Es necesario que en las comisiones de seguimiento estén personas que sepan dónde realizar el seguimiento, en qué oficinas conseguir información y que puedan efectuar una tarea de indagación registro e información a la comunidad. También es importante que participen personas con conocimientos de contabilidad y de la Ley SAFCO. 4. Actitudes Muchas veces es necesario que las personas de las comisiones de seguimiento tengan una actitud de apertura a lógicas diferentes, que tengan un pensamiento fronterizo para poder seguir procesos a veces burocráticos o técnicos y luego trasladarlos a lenguajes más cotidianos para informar a la asamblea.

60

¿Cómo se hace? Respetando y asistiendo a los espacios comunales de reunión: las asambleas. Fomentando la participación de la gente en estas reuniones y en las comisiones de seguimiento. Apoyando el trabajo de las personas que llevan a cabo el seguimiento y exigiendo información de su parte.

¿Quienes participan? En las comisiones de seguimiento participan:

Las bases, el pueblo

Las autoridades locales y las personas que se han ganado la confianza de las comunidades, de los distritos.

En si, participan todos, unos ejerciendo el control social, otros (idealmente) brindando información y otros recibiendo esta información.

¿Qué dificultades pueden existir?

A nivel comunidad La dificultad a nivel comunidad es que las comisiones estén formadas por personas muy allegadas a procesos o trámites. o que no se informe adecuadamente en las asambleas. A nivel interfase Puede suceder que las comisiones tengan dificultades para recabar información o que no se las tome en cuneta fuera de la comunidad A nivel municipal La dificultad radica en las intenciones de institucionalizar y legalizar estos mecanismos de control social, lo cual pondría en franco desequilibrio su carácter cotidiano, dinámico, constante y colectivo.

¿Qué facilidades existen? Ya existen prácticas comunales bien establecidas para realizar seguimiento, vigilancia y control social, en tal sentido, ya se tienen varios mecanismos de control social comunitario.

61

Fiscal Social

62

¿Qué es el Fiscal Social?

Es una persona, hombre o mujer que es miembro de una comunidad o colectividad de comunidades indígenas, que goza del respeto y confianza de la comunidad de la cual es parte. Es una persona que controlará una obra específica, generalmente de infraestructura para que, mediante esta persona se tenga la presencia de la comunidad en la ejecución de la obra. Esta persona, para realizar bien su control social, es capacitada por el gobierno municipal en elementos técnicos que le faciliten el seguimiento y control sobre la obra de infraestructura, y goza de un sueldo que proviene del mismo proyecto.

¿Para qué sirve? El Fiscal Social sirve para llevar a cabo un seguimiento en la ejecución y administración de obras para beneficio social de su zona o comunidad. Su tarea es controlar y fiscalizar una obra llevando el control en un libro de órdenes que se lleva por cada obra. Otra de sus tareas es coordinar en forma directa con el contratista la calidad el material y los plazos de ejecución de la obra, el fiscal social corroborara que la obra se esté ejecutando de manera transparente, efectiva y con calidad. El fiscal social sirve para que todo este seguimiento sea compartido con la comunidad y las autoridades locales y de frontera para que exista un control social comunitario.

¿Qué se necesita para el Fiscal Social? 1. Condiciones previas: Se necesita tener obras planificadas y aprobadas por el gobierno municipal. Se necesita ser vecino o miembro de una comunidad, radicar más de 6 meses en ella, ser mayor de edad, que sepa leer y escribir, que tenga documentos de identidad, y ser elegido por la comunidad. También se necesitan ciertas voluntades políticas para facilitar este instrumento. En otro sentido es necesario que las obras donde puedan trabajar los fiscales sociales estén previamente planificadas y aprobadas para su ejecución. Finalmente, es necesaria

63

la disponibilidad de capacitación al fiscal social por parte de los técnicos del gobierno municipal y la disposición del fiscal social para aprender antes de realizar su trabajo. 2. Conocimientos Se necesita que participen personas con conocimientos básicos de normas contables y de construcción 3. Habilidades Se necesita la participación de personas que sepan ver la calidad de los materiales y de aprender fácilmente los criterios de una construcción de infraestructura 4. Actitudes: Es preciso tener un pensamiento fronterizo para poder relacionar este conocimiento y control técnico y luego informar sobre el mismo a la asamblea comunal

¿Cómo se hace?

Se nombra a una persona Fiscal Social en asamblea comunal, o reunión distrital, para que esta persona goce de la plena confianza y apoyo de la comunidad y cumpla este rol durante la ejecución de una obra o proyecto.

Se realiza una capacitación al fiscal social, a cargo del Gobierno municipal sobre conocimientos técnicos (nociones básicas de cuanto material entra en determinados metros cuadrados, cuál es la calidad de los materiales, etc.) para que pueda realizar bien su trabajo.

Por otra parte se practica el control social sobre el fiscal social para que la comunidad y las bases estén al tanto de la ejecución del proyecto u obra.

El gobierno municipal da a conocer qué obra está en proceso de contratación. 5 días hábiles después la comunidad debe dar a conocer al fiscal social (elección libre) al Alcalde.

El alcalde remitirá toda la documentación (acta de reunión, postulaciones, designación, documentos de identidad, etc.) a la oficialía mayor para que realice el contrato, en el cual se indica el objetivo de la contratación, el plazo y el pago con copia del proyecto y del contrato a la dirigencia de la comunidad para su verificación y seguimiento a las etapas.

El salario es cancelado por el gobierno municipal en base al presupuesto del proyecto u obra programados en el plan operativo anual.

Para ser pagado mensualmente el fiscal social debe solicitar mediante nota al gobierno municipal y la oficial mayor administrativa (Ruiz G., 2008)

64

¿Quienes participan?

La comunidad designando colectivamente al fiscal social y haciendo que esta designación sea aceptada por el gobierno municipal ya que el fiscal social debe gozar de toda la confianza de la comunidad

El gobierno municipal reconociendo esta designación

Las personas con voluntad de ejercer estos cargos.

¿Qué dificultades pueden existir? A nivel comunidad Que el fiscal social no informe en las formas locales a la comunidad, por ello es importante que el fiscal social se articule con la asamblea y participe de ella informando de los avances de la obra o proyecto. A nivel Interfase Que el fiscal social se desvincule de la asamblea o reunión comunal volviéndose un cargo del Gobierno municipal bajo la lógica occidental de funcionario público. A nivel municipal Que se impongan los fiscales sociales desde el gobierno municipal o que se burocratice mucho este cargo, siendo que es solamente temporal, mientras dure la obra.

¿Qué facilidades existen? La facilidad es que existe una Norma legal, la ley de participación popular que promueve el control social: “es difícil contar con personal necesario que permita una fiscalización constante, continua de cada obra que se ejecuta, ya sea bajo la modalidad de obra vendida, administración directa o administración mixta, se precisa contar con personal necesario que tenga un interés particular en la ejecución de la obra debido a que la misma se ejecuta en la zona donde vive” (Ruiz G, 2008: 3-4) Así pues, el gobierno municipal toma en cuenta esto y recurre a la Ley de Participación Popular 1551, la Ley de Municipalidades 2028 y la ley del diálogo 2000 en su partes dedicadas al control social para justificar y validar las contrataciones de fiscales sociales.

65

Instrumentos de Planificación

66

Los instrumentos de planificación sirven para planificar el desarrollo. Son documentos escritos que expresan un plan a mediano plazo con objetivos de desarrollo de la comunidad, municipio o distrito, tanto a nivel económico cuantitativo (estrategia económica), como a nivel de contexto (diagnostico). Existen varios Instrumentos de planificación, que sirven para planificar los proyectos y las acciones de las comunidades, distritos o municipios durante cierto periodo de tiempo: El Plan Operativo Anual (POA) es una planificación anual. El plan de desarrollo de distrito indígena (Plan de Desarrollo de Distrito Indígena) y plan de desarrollo municipal (plan de desarrollo municipal) son planificaciones quinquenales. Pero, más allá de los años, hay otro tipo de diferencias entre estos instrumentos. El plan operativo anual, es una planificación que todos realizan, de acuerdo a sus propios mecanismos, pero la tienen todos: urbanos, rurales, indígenas, no indígenas, etc. EL plan de desarrollo municipal es un instrumento que lo tienen solamente los gobiernos municipales como indica su nombre, en tal sentido es una planificación, también uniforme a las exigencias de la gestión pública estandarizada y normada, EL plan de desarrollo de distrito indígena, en cambio, a pesar de ser un instrumento relacionado solo con los distritos, se ha constituido en base a la particularidad de los distritos indígenas. Todos estos, son documentos escritos, sujetos a revisión y aprobación. En el Plan de Desarrollo Municipal, éste va al Ministerio de Planificación y de ahí al Ministerio de hacienda. En el Plan de desarrollo de distrito indígena, va al municipio y luego, dentro del Plan de desarrollo municipal, sigue al Ministerio de Planificación y de ahí al Ministerio de hacienda. Existen ciertas observaciones a estos instrumentos pues son documentos bastante técnicos:

“La planificación municipal es un proceso de excesiva tecnificación que limita la constitución de espacios de diálogo (intercultural) entre gobierno municipal y sociedad civil, en los hechos el proceso de elaboración de los PDMs y POAs recae principalmente en las manos de técnicos de ONGs y consultoras asesoras. Si bien en el proceso de planificación existen dos actores fundamentales (equipo técnico de consultores y representantes de OTBs) es el equipo técnico de planificación que toma la iniciativa, influye anima, induce y manipula la negociación (Goudsmit y Blackburn, 2000). Los equipos técnicos son conformados y dirigidos por grupos de especialistas en destrezas técnicas e instrumentales de planificación de corte occidental y modernizante, los que en la mayoría de los casos, son consultores contratados para ejecutar únicamente la planificación municipal, por lo que su conocimiento de la complejidad del territorio y de los seres humanos que lo reconstruyen y recodifican permanentemente es casi nulo.” (Antezana, 2008:37)

67

Los planes de desarrollo pueden, efectivamente, llegar a ser tan técnicos que quizás ésta sea la razón por la que sus procesos de elaboración siempre tengan la presencia de alguna institución externa a la comunidad. De hecho, hay que reconocer que como proceso es largo, moroso y muchas veces ejecutado por técnicos especialistas de instituciones externas. Dejando poco o nada a la iniciativa de las mismas comunidades para realizar, modificar o replantear el plan de desarrollo de distrito indígena. Debe reconocerse, también, que en su misma esencia, los instrumentos de planificación responden a una lógica de bienestar material, que implica un desarrollo material basado en accesos varios, lo cual puede coadyuvar a solucionar las desventajas de la población indígena ocasionadas por su situación social, pero no hacen nada para solucionar los problemas de las poblaciones indígenas ocasionados por su posición social, es decir por su rol en la estructura de clases, género, etnia, etc. Se asume que el acceso, el consumo, el ingreso monetario, solucionan los problemas complejos de discriminación económica, política, social, étnica y racial. A pesar de esto, los instrumentos de planificación, sobretodo el plan de desarrollo de distrito indígena encaran una doble situación: por un lado, facilitan el desembolso de recursos para las necesidades planificadas por las comunidades, mientras que por otro lado, establecen una brecha pues sus características técnicas no han sido estructuradas por la misma comunidad27. Los instrumentos de gestión pública intercultural son una innovación en tanto que son posibles bajo la nueva coyuntura legal y política del país, por ello son instrumentos de gestión sujetos en gran medida a la creatividad política de cada comunidad, distrito y municipio. Y a su forma más armónica de planificar, gestionar, y lograr una vida mejor. Por esto, los instrumentos de gestión pública intercultural como el plan de desarrollo municipaI precisan ser elaborados bajo una lógica de aprendizaje de los saberes locales sobre la gestión política. Sin embargo, la imposición de metodologías sobre el plan de desarrollo municipal es bastante avasalladora porque es mecánica y porque hasta ahora los planes de desarrollo municipal y los instrumentos de planificación son elaborados por técnicos de instituciones de cooperación o financiamiento y éstos técnicos suelen apegarse a las normas por la necesidad de que sus productos (los planes de desarrollo municipal) sean aprobados. En tal sentido, la dificultad radica en la metodología y en la necesidad de aprobación. Si se pondría mayor creatividad y libertad al desembolso de recursos y la planificación, podrían quizás surgir innovaciones interesantes y culturalmente diversas.

En este trabajo, se detallan los procedimientos relacionados con los planes de desarrollo de distrito indígena,

basado en la experiencia de Kaami, y el plan de desarrollo municipal, basado en la experiencia de Huacaya.

68

Plan de Desarrollo de Distrito Indígena

69

¿Qué es el Plan de Desarrollo de Distrito Indígena?

El plan de desarrollo de distrito indígena, es una forma de planificación participativa que se elabora a nivel de distritos Indígenas, para poder gestionar recursos tanto con el Municipio como con otras instituciones y que se registra en u documento escrito. Es el resultado de un proceso de consulta, planificación y reflexión de la comunidad que muestra una visión de desarrollo. Esto quiere decir que se planifica la comunidad por 5 años: qué buscará la comunidad, cómo lo logrará y qué cosas hará para mejorar y mejorar la calidad de vida de las personas que viven en ella. Por eso, es un instrumento importante de gestión pública intercultural porque es un documento, en el que se refleja el plan de la comunidad para un desarrollo por lo general material y productivo. El Plan de Desarrollo de Distrito Indígena debe estar articulado al plan operativo anual para que la planificación Operativa Anual no sea diferente de la planificación de Desarrollo de 5 años. Además, debe estar articulado también al plan de desarrollo municipal sobretodo en lo que respecta a la visión pues se supone que debería haber una línea de desarrollo común entre las tres planificaciones (plan nacional de desarrollo, plan de desarrollo municipal y plan de desarrollo de distrito indígena). Las partes más importantes del Plan de Desarrollo de Distrito Indígena son:

visión de la colectividad de comunidades indígenas organizadas en distrito indígena.

estrategia de desarrollo (es la parte económica de costos y gatsos).

demandas y proyectos prioritarios para la comunidad. Esto es muy importante para las negociaciones del distrito con el gobierno municipal y con otras instituciones porque es la forma de dejar claro qué es lo importante para el distrito y la comunidad.

plan de inversiones y si se puede mencionar posibles financiamientos. Entonces, el Plan de Desarrollo de Distrito Indígena es un plan de desarrollo en el cual no solo se dice qué se quiere para la comunidad sino cómo se lograría esto, y esta parte tiene que ver con los proyectos y acciones que forman la parte más operativa del Plan

70

¿Para qué sirve el Plan de Desarrollo de Distrito Indígena?

El plan de desarrollo de distrito indígena sirve para poder administrar recursos, de forma desconcentrada del municipio y en base a una idea propia de desarrollo que tiene el distrito indígena. Es un instrumento de gestión muy importante, porque para la gestión pública estatal es importante tener un plan, y tenerlo escrito en un documento. Por eso, sirve para tener un “plan” de necesidades y gastos para solicitar fondos económicos al gobierno municipal y llevar a cabo proyectos que beneficien a la comunidad de forma más directa. También sirve para gestionar recursos con otras instituciones de cooperación, de asesoramiento u ONGs. Para la comunidad, es importante tanto como plan, como documento para consultar continuamente en la gestión administrativa anual. Por ello es importante que tenga un lenguaje claro y accesible.

¿Qué se necesita?

1. Condiciones previas Se necesita que participe la colectividad de comunidades en la elaboración del plan de desarrollo de distrito indígena para que puedan hacer visibles las necesidades de la colectividad de comunidades indígenas y de cada comunidad. También se necesita que el gobierno municipal tenga la voluntad de incluir esta planificación en su plan de desarrollo municipal y no planifique por el distrito. 2. Conocimientos Se puede necesitar la participación de gente que conozca sobre la gestión pública o las nuevas leyes, o sobre qué proyectos de su plan son demandas que se pueden dirigir al gobierno municipal o son demandas que tendrían que solicitarse a otras instancias u organizaciones. Por ejemplo, en varias actas de las asambleas de Kaami, se habla sobre la participación de jóvenes de la comunidad que salen a estudiar o de compañeras y compañeros dirigentes que toman cursos sobre aspectos legales, planificación, desarrolllo, etc. 3. Habilidades Se requieren personas encargadas de organizar y redactar todo lo que se anote o registre de estas reuniones, y que puedan redactar el documento o ponerlo en algún soporte que sirva para transmitirlo y socializarlo tanto dentro como fuera de la comunidad. 4. Actitudes Es necesario contar con actitudes de confianza en el gobierno municipal. A nivel del distrito es necesaria una actitud de aprendizaje y de pensamiento fronterizo que permita plasmar las visiones de la comunidad en documentos escritos y técnicos.

71

¿Cómo se hace?

Se utilizan mecanismos de reunión de la comunidad como las asambleas para reunir a la gente, a las comunidades y ver cuáles son sus necesidades, por comunidad, sector, edad y género.

Se elabora un diagnóstico de la comunidad, que puede hacerse con ayuda de los estudiantes, como censo o con los capitanes visitando a cada familia o grupo doméstico de su comunidad (Muyu).

Se organizan estos conocimientos sobre la comunidad, sus familias y sus personas y organizarlas en problemas, sus causas, sus potencialidades.

Se realizan reuniones comunales con cada comunidad, y sector, para saber las necesidades de cada comunidad según sector, edad, género; esto es el levantamiento de demanda, que se realiza ya pensando en los dos mundos, es decir: qué necesita la comunidad y cómo hacer que estas necesidades sean atendidas por el municipio. Ordenando estas demandas jerárquicamente de acuerdo a su importancia o urgencia para la comunidad.

Se relaciona el plan de desarrollo de distrito indígena con el plan de desarrollo municipal y el Plan Nacional de Desarrollo, porque las normas oficiales dicen esto como un requisito.

Se necesitan "validar" todas las necesidades de la comunidad y el diagnóstico de la comunidad en papeles firmados y sellados para que sean oficiales28, se necesita poner cuales de esas necesidades son las más urgentes e importantes (priorización) y ordenarlas así, de acuerdo a sector género, edad, y en base a esto se necesita armar Programas con sus proyectos y montos destinados a éstos, según los montos vigentes en el municipio, para su aprobación en la asamblea.

Finalmente El plan de desarrollo de distrito indígena se presenta al gobierno municipal, al Consejo municipal y la Oficialía mayor administrativa para su aprobación e incorporación en el plan de desarrollo municipal.

Se socializa el plan de desarrollo aprobado con la comunidad.

¿Quienes participan? Participan:

La comunidad

Las autoridades locales, tanto las autoridades indígenas como las autoridades de frontera.

Las instancias de control social que se tenga en la comunidad.

La subalcaldia,

El gobierno municipal para aprobar este documento como parte articulada al plan de desarrollo municipal

Los sectores del distrito (Salud, educación, infraestructura. producción, transporte, comercio, género y edad, etc.)

28

ONGs para comprobar que la consulta sobre problemas y demandas fue “participativa”.

72

¿Qué Dificultades pueden existir? A nivel comunidad La dificultad que puede existir es que su elaboración no sea participativa y que, por lo tanto, se rompan las estructuras comunitarias de decisión y control social. A nivel interfase Pueden presentarse dificultades si se demora mucho tiempo su elaboración y no entra en el plan de desarrollo municipal. Otra dificultad es que sea un documento incomprensible para las comunidades, que sientan que el documento no es propio, esto puede ser por una excesiva injerencia de los técnicos que brindan asistencia. A nivel externo Otra dificultad es la injerencia política del gobierno municipal que puede influir en el plan de desarrollo de distrito indígena, por eso es importante tener clara la visión y la priorización, para que, si se desatienden las demandas más importantes y urgentes para la comunidad, se tenga el plan de desarrollo de distrito indígena como prueba de los intereses de la comunidad, y exista transparencia respecto a la elaboración de un Plan de Desarrollo Indígena de la comunidad. Otra dificultad, en este nivel, es que no se tome en cuneta al distrito y el gobierno municipal planifique por el directamente en el plan de desarrollo municipal.

¿Qué Facilidades existen? Las facilidades están en la ley de coparticipación tributaria y la normativa sobre los distritos indígenas en vigencia y que ofrecen posibilidades de desconcentración de recursos en poblaciones indígenas minoritarias dentro de municipios mayoritariamente no indígenas. Además existen facilidades como las experiencias de distritos indígenas que deberían considerarse en cuanto a su participación en talleres y asambleas de distritos que quieran incursionar en estos instrumentos de planificación.

73

Plan de desarrollo Municipal con enfoque intercultural

(municipios Indígenas)

74

¿Qué es el plan de desarrollo municipal con enfoque intercultural?

El plan de desarrollo municipal es un Instrumento del gobierno municipal que planifica el desarrollo del municipio a través de un lineamiento de acción económica, una visión de desarrollo y las demandas de proyectos y aspiraciones de sus comunidades y sectores, todo esto registrado en un documento escrito. Cuando hablamos de plan de desarrollo municipal con enfoque Intercultural, hablamos de un plan de desarrollo municipal diferente pues éste es elaborado, gestionado y ejecutado dentro de un municipio que ha decidido identificarse y reconocerse como indígena. En este caso, el plan de desarrollo municipal tendría que tener una doble función: por un lado como instrumento de gestión municipal, y por otro lado como un instrumento de interfase pues combina la lógica estatal de gestión pública con la o las lógicas indígenas de una vida comunitaria y las formas de desarrollo material que consideran convenientes. El plan de desarrollo municipal es un Instrumento de planificación, que en el caso de los municipios indígenas debe comenzar a elaborarse de formas interculturales y desde un pensamiento fronterizo. Por eso debe tener en su interior los valores indígenas de vida material, de organización política y de proyectos más importantes para su desarrollo, Pero además, debe tener la lógica occidental de organización política y por eso estar articulado con el plan nacional de desarrollo.

¿Para qué sirve?

El plan de desarrollo municipal sirve para planificar una gestión municipal que tome en cuenta las identidades diversas que conviven en el municipio, para establecer líneas de acción y producción y para marcar una visión de desarrollo que tendría que ser intercultural. Como documento final sirve para gestionar recursos con la prefectura y con el estado central, pero también con instituciones de cooperación internacional, ONGs y otros, por eso decíamos que el plan de desarrollo municipal no tiene una función solamente estatal. Asimismo sirve para tener claro el plan de desarrollo, es decir cómo piensan a la comunidad, o cómo desean que mejore el municipio en los próximos cinco años pues el plan de desarrollo municipal es quinquenal.

75

Qué se necesita? 1. Condiciones previas Declararse municipio Indígena, que puede hacerse mediante resolución municipal, lo cual no garantiza nada, o bien declararse municipio indígena y asumirlo en las prácticas de gestión pública que no se apeguen exclusivamente a lo occidental sino al quehacer político local e indígena. En tal sentido, una de las condiciones previas son las voluntades políticas favorables al interior del mismo municipio. Otra condición previa importante es que haya una legitimidad del gobierno municipal y de las autoridades indígenas o culturalmente diversas. Pero la condición previa más importante es la voluntad del propio municipio de organizarse como población indígena y comenzar a pensarse de esa forma dejando de validar únicamente el pensamiento occidental de gestión pública y dejando una disposición a la creatividad política. 2. Conocimientos Es necesaria la participación de personas que sepan ordenar la información, redactarla, y elaborar presupuestos económicos. Para armar el documento y para crear mecanismos de difusión del mismo. Se requiere la participación y colaboración de personas que conozcan los procedimientos mínimos de elaboración de plan de desarrollo municipal29. 3. Habilidades Es necesario que participen personas con habilidades para reunir y convocar a las personas y preguntar o facilitar reuniones en donde se logre una participación amplia y no dirigida. 4. Actitudes. Se requiere la participación y colaboración de personas que tengan un pensamiento fronterizo, es decir, que no pierdan la visión del mundo indígena o de los mundos indígenas convivientes en el municipio y que sean capaces de mirar también la lógica municipal occidental. Así se podrá crear un plan de desarrollo municipal intercultural.

Se sugiere consultar e invitar para recibir colaboración a distritos o municipios indígenas que ya han

elaborado planes de desarrollo.

76

¿Cómo se hace?

Es necesario que las comunidades que conforman el municipio, y los distritos del mismo estén informadas y sean parte de las decisiones sobre ser o no ser municipio indígena, y sobre la elaboración del plan de desarrollo municipal para poder contar con su participación, con sus demandas, con sus sugerencias y con su colaboración en todo el proceso de elaboración de este instrumento de gestión pública intercultural, y sobretodo en su ejecución y el control social sobre el mismo.

Los procedimientos a nivel comunidad parten de un autodiagnóstico comunal para ver los problemas sociales, económicos, políticos y culturales que existen en el municipio, cuáles son las causas de éstos y cuales son las potencialidades de las comunidades y del municipio.

Se esquematiza este autodiagnóstico para encontrar los problemas y las demandas comunales y distritales, esto es un paso de un conocimiento sobre la comunidad a un planteamiento de este conocimiento como demandas para una forma de planificación municipal. En esta etapa es importante la participación de personas con pensamiento fronterizo que no tiendan a poner todo en términos de desarrollo material y occidental y que tampoco pongan todo en una visión holista de la comunidad indígena que no sea aceptable para los posibles financiadores del plan de desarrollo municipal.

Con todo esto se elabora el Autodiagnóstico comunal y se plantean borradores de la visión municipal.

Se realizan Talleres de levantamiento de aspiraciones comunales (con cada comunidad), sectoriales (con sectores de producción, salud, educación, etc.), de género y de los jóvenes.

Luego se llevan a cabo los talleres distritales para priorizar las demandas (es decir ordenarlas demandas por su importancia y urgencia) y organizar la planificación de cinco años.

Después se realiza la Cumbre Municipal o Consejo de desarrollo municipal en donde se decide cuales son las necesidades más importantes a nivel municipal y se organiza qué se hará cada año y quiénes participarán, además de los montos destinados a cada proyecto o actividad.

Con todo esto se nombra una comisión que redacte el documento final.

Finalmente se presenta el plan de desarrollo municipal a instancias estatales para su aprobación y posterior desembolso de fondos.

¿Quienes participan? Participan:

El Gobierno municipal

Las comunidades y distritos del municipio

Las autoridades indígenas

El comité de vigilancia, y las formas comunales de control social

Las agrupaciones sociales de género, de edad, productivas, artesanales y artísticas.

77

Si bien el plan de desarrollo municipal implicaría una participación abierta del gobierno municipal, al ser un plan de desarrollo municipal y tratarse de un instrumento adecuado para cada contexto diferente, es un instrumento que requiere creatividad de gestión por ello es importante que participen las personas que puedan colaborar independientemente de si forman parte o no del gobierno municipal.

¿Qué dificultades existen? A nivel comunidad Las dificultades que se avizoran en la primera etapa es el miedo a la innovación, el querer “copiar” fácilmente otros planes de desarrollo municipales. En tal sentido, la dificultad radica en la falta de creatividad en la gestión, en el apego a modelos y patrones que limitan la adecuación a la realidad presente, que se ven como únicos o mejores. A nivel interfase Otra dificultad es la intervención, la “orientación”, que pueden dar tanto los técnicos del gobierno municipal como los asesores o consultores de Cooperación internacional, ONGs y otras instituciones sobre cómo llevar a cabo el plan de desarrollo municipal. Esta intervención puede ser perjudicial en el sentido de poder imponer modelos ajenos al municipio y sus particularidades sociales, culturales y medioambientales y restringir la creatividad política del municipio. A nivel externo La dificultad que se presenta es la metodología rígida y que los documentos finales están sujetos a revisión y corrección, siendo precisamente la etapa de corrección, en la que menos consultas se hacen a la comunidad, quedando la dificultad de que el documento final no sea exactamente el mismo que se aprueba con la comunidad.

¿Qué facilidades existen? Existen una serie de reglamentos, modelos y hasta intenciones de intervenciones interculturales sobre los planes de desarrollo municipal. Por otra parte y hasta ahora, son los mecanismos de planificación más comunes en los municipios por lo que ejemplos pueden conseguirse en cualquier lugar, el reto sigue siendo planificar desde una mirada relacional entre lo indígena y lo municipal.

78

Instrumentos de Gestión de Recursos Económicos

79

Los Instrumentos de gestión de recursos financieros, son instrumentos provenientes de la experiencia de Kaami y sistematizados de acuerdo a esto. Son los mecanismos mediante los cuales se ha podido desconcentrar fondos económicos para poder realizar los gastos que tiene la capitanía-distrito indígena-subalcaldía Kaami. Por estar sujetos a una serie de procedimientos burocráticos, requisitos del funcionamiento normativo del Estado, estos instrumentos son mucho menos versátiles que los otros instrumentos

80

Adquisiciones

Públicas

81

¿Qué son las adquisiciones públicas?

Son los mecanismos para realizar las compras de material, bienes muebles, o insumos necesarios para la comunidad. Estos mecanismos, son bastante normados porque se trata de desembolsos de dinero de la coparticipación tributaria y que se encuentran como parte de los gastos de los proyectos incluidos en el plan operativo anual y por lo tanto en el plan de distrito indígena y plan de desarrollo municipal, por ello tiene una serie de procedimientos reglamentados.

¿Para qué sirven las adquisiciones públicas?

Sirven para adquirir las cosas necesarias para llevar a cabo la planificación de gastos, proyectos y acciones, y para que estas compras sean realizadas por las autoridades de la comunidad o de la interfase como la subalcaldía y no por el mismo gobierno municipal. Estos instrumentos sirven para desconcentrar recursos económicos y poder gastarlos dentro de la misma comunidad a través de las autoridades de frontera como el subalcalde.

¿Qué se necesita? 1. Condiciones previas Tener autoridades de frontera y espacios geopolíticos consolidados para la desconcentración de fondos. Por otra parte, es necesario contar con instrumentos de planificación o de respaldo para los gastos puesto que éstos deben beneficiar a la mayor cantidad de familias y personas de las comunidades. Otra condición previa son las voluntades políticas para agilizar los desembolsos y para no obstaculizarlos. 2. Conocimientos Para las adquisiciones públicas es necesario tener conocimientos sobre normas contables básicas. Sobre cantidades necesarias para llevar a cabo los proyectos o gastos

82

recurrentes. También hace falta conocer la ley SAFCO y la normativa vigente sobre adquisiciones públicas. 3. Habilidades Tener claridad sobre los proyectos comunales y las cosas que se tienen que adquirir para dar atención a estos proyectos. Identificar proveedores de confianza y calidad para los materiales o insumos que se van a adquirir También es necesario contar con personas que tengan claridad en criterios de calidad, esto quiere decir que sean personas hábiles para observar la duración, resistencia, calidad, y precios de las adquisiciones. 4. Actitudes Es necesario tener una actitud de transparencia para manejar los gastos públicos. Esta actitud puede tenerla la autoridad de la comunidad o las autoridades de frontera, por eso es necesario que en estas compras se acompañen ambos.

¿Cómo de hacen las adquisiciones públicas?

Generalmente las adquisiciones ya están planificadas por lo que su ejecución es parte de las labores del capitán y del subalcalde. El Capitán solicita al alcalde qué se necesita comprar, es decir le avisa cuales son las adquisiciones públicas. El subalcalde, entonces, informa al administrador y juntos realizan las gestiones necesarias porque, dependiendo de los montos de los gastos, existen variaciones en la normativa y el procedimiento de las adquisiciones:

Modalidad: Apoyo nacional a la Producción y empleo ANPE Formas: Contratación directa (de 1 a 5 mil bolivianos). Contratación por cotizaciones (de 5 mil un bolivianos a 200 mil bolivianos). Contratación por requerimiento de propuesta técnica (De 200 mil un bolivianos a 500 mil bolivianos).

Modalidad: Licitación Pública Formas: Convocatoria Pública Nacional (de 500 mil y un bolivianos a 40 millones de bolivianos). Convocatoria Pública Internacional (De 40 millones de bolivianos a adelante).

Modalidad: Contratación por excepción, sin montos

Modalidad: Contratación por emergencias, sin montos.

83

Encontrada la persona, empresa o comercial que proveerá a la capitanía, se efectúan los gastos. Luego se realiza el seguimiento para ver si se cumple con lo solicitado y se rinden informes al gobierno municipal sobre los gastos y las facturas Todo esto en coordinación entre el subalcalde y la autoridad comunitaria, conjugando la administración municipal y la administración comunal, porque el mecanismo de seguimiento, evaluación y control es la asamblea; sin embargo es impresindible cumplir también todo el trámite requerido por el gobierno municipal para efectuar los desembolsos y gastos posteriores.

¿Quienes participan de las adquisiciones públicas?

Participan, el capitán, el subalcalde y el administrador. Por otra parte participan el, o la oficial mayor administrativa del gobierno municipal de Camiri y la sociedad productiva y/o comercial.

¿Qué dificultades existen? Las dificultades que existen es que por la normativa, las adquisiciones se limitan a establecimientos institucionalizados, por lo general privados que pocas o ninguna vez, son parte de la misma comunidad, haciendo que los gastos favorezcan a terceros.

¿Qué facilidades existen?

Las facilidades que existen, es que una vez aprendido el procedimiento éste es prácticamente mecánico, por ello resulta favorable que se pueda compartir las experiencias con los actores sociales de distritos que hayan pasado por esta experiencia.

84

Fondos en avance y Fondos con cargo a rendición de cuentas

85

¿Qué son los fondos con cargo a rendición de cuentas y los fondos en

avance? La forma en que se desembolsan los recursos municipales al distrito indígena es mediante los fondos con cargo a rendición de cuentas. Lo cual quiere decir que son fondos que se entregan a la subalcaldía y sobre los cuales, ésta subalcaldía tiene que rendir informes con respaldos legales, tanto de facturas como de formularios y procedimientos burocráticos propios de la normativa del gobierno municipal. Existen dos tipos de gastos sobre estos fondos lo cual determina el tipo de gestión. Uno de estos gastos es en proyectos, y obras, que tienen una gestión en base a lo que se avanza de estas obras y de acuerdo a montos establecidos en el plan operativo anual. Además de estos gastos existen los gastos recurrentes, es decir constantes, como los sueldos, gastos de oficina o del desayuno escolar que son gastos que tienen desembolsos paulatinos y tras informe de gastos de los desembolsos anteriores. Este tipo de fondos salen como fondos en avance. Los fondos en Avance son pues adelantos que se hacen sobre el monto total y que se disponen como gastos repetitivos y a corto plazo.

¿Para qué sirven? Para el acceso a recursos económicos municipales y poder ejecutar proyectos y obras planificadas. También sirven para los gastos constantes como sueldos, desayuno escolar y gastos de oficina.

Otra de sus utilidades son los proyectos productivos bajo la modalidad de fondos con cargo a rendición de cuentas previa presentación de perfiles de cada proyecto o actividad.

86

¿Qué se necesita para gestionar Fondos con cargo a rendición de cuentas

y Fondos en avance? 1. Condiciones previas Es necesario tener las actividades, proyectos y obras aprobados e el plan operativo anual para poder solicitar y gestionar estos fondos, de hecho esta planificación ya es parte de la gestión económica. También es necesaria la voluntad política del gobierno municipal de desconcentrar estos fondos y no efectuar el gasto desde el mismo gobierno municipal. 2. Conocimientos Es necesario que participen personas con algunos conocimientos sobre contabilidad, sobre los procedimientos bancarios, y sobre la ley SAFCO 3. Habilidades Es necesario contar con personas que sepan encontrar proveedores confiables, que sepan informar de forma práctica sobre estos gastos y fondos a la asamblea y también al gobierno municipal de forma más técnica. 4. Actitudes Es preciso contra con un Pensamiento fronterizo que permita pensar tanto en los gastos como necesidades colectivas como en los gastos como cifras y contratos a ser informados al gobierno municipal.

¿Cómo se gestionan los Fondos con cargo a rendición de cuentas y los Fondos

en avance?

Es el capitán quien hace el primer pedido, solicita, indica o informa al subalcalde, le avisa, luego el subacalde recién gestiona.

Luego, el subalcalde con el administrador realizan las gestiones pertinentes

El subalcalde a través de nota solicitará al alcalde municipal el desembolso de fondos con cargo a rendición de cuentas, con carácter previo, deberán cumplir los requisitos siguientes:

87

los fondos entregados con cargo a rendición de cuentas, solo podrán cubrir aquellas actividades que estén presentes en el plan operativo anual

Los requerimientos con cargo a rendición de cuentas, deberán efectuarse necesariamente bajo un informe, perfil del proyecto y actividad a ejecutar que especifique claramente la ubicación, comunidad beneficiaria, el objeto del gasto y otros.

será atribución única y exclusiva del alcalde municipal el autorizar o no las solicitudes de fondos con cargo a rendición de cuentas a través de resolución administrativa previa revisión de la oficialía mayor administrativa de la solicitud respaldadas por un perfil u otros, en las que se mencionen: estructura programática, partida presupuestaria y saldo con visto bueno del encargado de presupuestos

Normas Básicas de administración de Bienes y Servicios D.S. 29190 el alcalde designa como responsable al subalcalde como responsable del proceso de contratación a través de la modalidad de apoyo nacional a la producción y empleo (RPA)

En la resolución administrativa que autoriza el desembolso se pondrá la fecha (plazo máximo) de rendición de cunetas. Y que desde esta resolución todo el proceso pasa a ser de responsabilidad de los funcionarios asignados es decir del subalcalde.

Una vez autorizada la solicitud de fondos, la oficialía mayor pasará la información a la dirección administrativa financiera para que proceda el tramite de desembolso

La dirección de finanzas ordenará al jefe de contabilidad, a la emisión del comprobante de egreso y del cheque.

Este cheque será entregado al subalcalde

Luego, se efectúan los gastos de los fondos

Se informa a la comunidad sobre todos estos procesos

Finalmente, el administrador, subalcalde y capitán rinden informe y cuentas al gobierno municipal.

¿Quienes ejecutan y gestionan

los fondos con cargo a rendición de cuentas o los fondos en avance?

El subalcalde es el responsable de estos recursos de los proyectos asignados porque estos fondos son desembolsados bajo el sistema de Fondos en Avance una vez concluido el proyecto, el subalcalde debe rendir cuentas sobre manejo de fondos del Estado.

También participan el, o la, Oficial mayor administrativo, el alcalde Municipal, el Capitán de la comunidad y el, o la, Administrador de la subalcaldía de distrito Indígena.

88

¿Qué dificultades existen?

Las dificultades vistas, hasta ahora, están relacionadas con la tecnificación y burocratización del proceso que limita las acciones económicas a adquisiciones de bienes de comercios o empresas exteriores a la comunidad por los requisitos impuestos por la normativa del gobierno municipal. Otra dificultad es la ley SAFCO pues se aplica con rigor sin considerar casos de inexperiencia o de posiciones alternativas. Otra dificultad, es la uniresponsabilidad de los gastos en el subalcalde, pues se han dado ocasiones, en que por falta de documentos de identidad no se han podido efectuar los gastos o transacciones bancarias.

¿Qué facilidades existen? Las facilidades que existen, es que una vez aprendido el procedimiento éste es prácticamente mecánico, por ello resulta favorable que se pueda compartir las experiencias con los actores sociales de distritos que hayan pasado por esta experiencia.

89

Capítulo III

La escalera de papel y las fronteras de la gestión pública

intercultural

A manera de Conclusiones

90

La gestión pública intercultural observada a partir de los instrumentos usados por el distrito indígena Kaami y el municipio indígena de Huacaya, se inscribe en un contexto más amplio del quehacer político indígena. Este contexto es la lucha legal que siguen varios pueblos, sobretodo en la búsqueda de titulación de tierras, tal es el caso del recorrido que hacen varias comunidades andinas hacia la legalización de títulos territoriales (cf. THOA 1988, Mamani 1991, Condori y Ticona 1992a). Lucha que fue evidentemente una estrategia jurídica importante para los logros indígenas.

Rivera pondera esta lucha al afirmar que “los caciques-apoderados se armaron de una estrategia legal inmejorable para impugnar la revisita de 1881-82, que fue realizada en forma coactiva y fraudulenta en todo el altiplano y muchas regiones de los valles interandinos. No sabemos cuánta tierra más habrían perdido las comunidades de no ser por el movimiento de caciques-apoderados, que llegó a formar una red en 6 departamentos de la República, agrupando a 400 "pueblos" (markas, cabildos, tentas) hablantes de varios idiomas nativos. Situando la lucha legal por la titulación de tierras como una estrategia que frena la constante expropiación territorial.

La lucha legal es una forma de interpelación al Estado mismo bajo sus mismos términos, en tal sentido se logra una validación oficial y legal de las demandas bajo la misma lógica del Estado, en resumen se trata de una lucha con las mismas armas de Estado en la que, en el caso de los caciques apoderados, puede verse un logro que es frenar la constante expropiación de tierras.

El caso de Kaami se inscribe en este contexto de la lucha legal. Es parte de la memoria jurídica indígena que toma el lenguaje del Estado y lo enfrenta para obtener una seguridad sobre sus territorios siempre tan vulnerables. Esta es la motivación central e inicial de la entrada que hace Kaami en la lucha legal y jurídica.

A partir de esto, Kaami ingresa en el manejo de una serie de instrumentos de la gestión pública que van aumentando las características de esta lucha legal hacia una legalidad administrativa y política del distrito.

En una revisión de estos instrumentos descritos podemos entender algunos trasfondos de esta lucha como una serie de estrategias que tienen que ver con el quehacer político oficial, legal y de reconocimiento como estrategia contra una historia de omisiones y de imposiciones legales tanto territoriales como administrativas hacia las colectividades indígenas. Pero también las cosas que permanecen sosteniendo situaciones de poder sobre las poblaciones diferentes Los instrumentos de Control social sistematizados en este trabajo pueden ser divididos en dos de acuerdo a su procedimiento metodológico: El control social comunitario, y el control social institucional. El control social comunitario que se realiza al interior de una o varias comunidades, opera según el caso, encomendando, tanto a personas -tareas concretas-, como a la asamblea -una tarea constante de seguimiento e información sobre procesos políticos,

91

administrativos y económicos-. Se trata de una forma plural de operativizar el control social. Ahora bien, esta forma de control social actualmente tiende a ser institucionalizada como parte de las políticas de interculturalidad, lo cual supone una normatización de estas práctica y un ingreso a la lógica de los reglamentos, que es la propuesta que actualmente maneja el Viceministerio de Descentralización (Ministerio de la Presidencia, 2008). El otro instrumento es el fiscal social. La experiencia de Kaami sobre esta forma de control social muestra que tiene un procedimiento mucho más técnico y específico, que remite a una serie de informes escritos a ser presentados al Gobierno municipal, con lo cual el control social se reduce a una interacción entre formas de control social oficiales y el gobierno municipal, dejando el control social en manos de lo institucional. Método que además, por su reglamentación específica, se aparta de las disposiciones plurales y acordes a los casos específicos que sí tienen las comisiones de seguimiento y la asamblea. Los instrumentos de Planificación, muestran que su dinámica consiste en una serie de talleres llevados a cabo siempre con un técnico, asesor, funcionario de alguna institución de intervención, que lleva adelante la elaboración del plan de desarrollo y que realiza esta planificación participativa como una especie de tutelaje a la planificación de las comunidades.

“los límites discursivos de los planes de desarrollo están conformados deductivamente y en forma lineal (en congruencia con los modos dominantes de la producción industrial) como sistemas auto-referentes que actúan según criterio político-jurídicos y económicos altamente formalizados en un tiempo ya determinado, antes del estudio actual; no pueden adaptarse fácilmente para tomar en cuenta la realidad observada” (Arnold, 2006:21)

Y efectivamente es así, porque las estructuras de los planes de desarrollo están delimitadas con anterioridad y al estar sujetos a evaluación son difíciles de alterar o innovar por mucho que la realidad así lo exija. Además, la escasa disposición de tiempos para conocer la realidad de un contexto específico (teniendo en cuenta que las personas que elaboran estos planes de desarrollo son siempre foráneas, porque de ser locales, la cosa cambiaría) hacen que las formas de llevar a cabo un plan de desarrollo queden atrapadas en este discurso unidireccional que parece resumirse a un “así se hace un Plan de Desarrollo” y su expresión en un documento escrito bastante técnico. Para comprender las implicancias de estos instrumentos de planificación y de gestión pública, hay que observarlos, también, en su relación no solo con la planificación sino con las políticas de desarrollo porque al fin y al cabo eso es lo que planifican. Así pues, para entender la lógica de la planificación municipal hay que ver también su relación con la esfera económica:

“en la década de los 1960 se hablaba de un debate en antropología económica entre ´sustantivistas´ y´formalistas´. los sustantivistas argumentaron que cada sistema económico venía incrustrada (embedded) dentro de una sociedad, y que las pautas de intercambio y los conceptos de valor, ganancia o excedente emergían de ese contexto social y histórico y no podían ser asumidos de antemano en base a un esquema supuestamente universal. Los formalistas

92

argumentaron que, aunque los fines (lo que aquí he llamado necesidades en primer lugar) podrían ser muy diversos, en todos los casos había que distribuir medios limitados entre fines alternativos, que exigían decidir cuál fin era más importante que otro, es decir, establecer jerarquías de fines, dado que nunca sería posible satisfacer todos simultáneamente” (Spedding, 2008:1, manuscrito)

Es notable que la priorización de la demanda, etapa crucial de la elaboración de los instrumentos de planificación, se inscriba fácilmente dentro de los argumentos formalistas. Y que la escasa atención, o mención a casos locales, deja la propuesta sustantivista casi al margen de los métodos de planificación que actualmente se llevan a cabo por muy participativos que sean. Esto no quiere decir que simplemente se tomen en cuanta formas económicas como el motiro (una especie de ronda de trabajo comunal que implica devolución del trabajo) como la visión de desarrollo, sino que hay que poner atención a los flujos existentes entre esas formas económicas, las economías de mercado y las estrategias económicas como la migración, operando todas juntas en varios contextos locales y mencionadas por varias personas pero escasamente tomadas en cuenta en las planificaciones, que se realizan en función a los ingresos por coparticipación tributaria (IDH Y demás), y sin considerar otro tipo de alternativas económicas. Por lo que la planificación de desarrollo queda restringida a los ingresos económicos municipales o, provenientes de instituciones de cooperación o intervención internacional, planificando entonces, un desarrollo monopolizado por el Estado y las instituciones. Los instrumentos de gestión de recursos económicos, colaboran con esta apreciación, pues se trata de gestiones oficiales y remitidas solamente a instancias gubernamentales que además van de la mano con los instrumentos de planificación pues no se toman en cuenta requerimientos no planificados y aprobados en estos documentos. Los instrumentos de gestión de recursos económicos implican un método de aprendizaje sobre la marcha de procedimientos propios de la burocracia estatal, solicitudes escritas, firmas, sellos y rendición de cuentas de forma escrita. Es un proceso formal de desembolso, gasto, cuentas que tiene en su interior un proceso de enseñanza-aprendizaje de las formas legales de acceder a recursos y rendir cuentas sobre estos. Los instrumentos de Frontera, denominados así por presentar elementos que caracterizan a una interfase, son instrumentos que llegan, de acuerdo al caso de Kaami, a un flujo de relaciones entre la política municipal y la política comunal. Sin embargo, hay que considerar algunos elementos sobre estos instrumentos, pues si bien hay un cambio en la organización comunitaria que llega a incorporar nuevas autoridades, nuevas formas de organización y a sistematizar sus reglamentos, este cambio al parecer, no hace mella al aparato municipal. Este parece inmóvil, estático, sin alteraciones dentro de lo que es su normativa ¿De qué forma la normativa del estatuto comunitario puede ser aplicada a la población no guaraní o entablar un dialogo horizontal con el mismo gobierno municipal? ¿Este instrumento funciona más allá de Kaami? son algunas preguntas que surgen al releer la experiencia de este distrito y que merecen ser consideradas para ponderar el carácter intercultural de estos instrumentos.

93

1. La lucha legal es una estrategia de papel Una de las características de la lucha legal es que ésta tiene un soporte común, el papel y el sello. La política estatal institucional consiste en una política registrada y asentada en un soporte. Todo proceso político, oficial, contiene un soporte de papel, así, la titulación de tierras está determinada por un titulo escrito y plasmado en un documento de papel, lo mismo sucede con las formas administrativas que se asientan en soportes escritos y es la nueva tendencia también de los instrumentos de frontera como los estatutos comunitarios y la subalcaldía como centralización espacial de esta tramitación escrita, a través de una oficina. La presencia central del soporte escrito, contiene varias perspectivas, por un lado que la política tiende a una fijación, a una materialidad que hace permanecer como fijas, determinadas predisposiciones- como es el caso de los reglamentos y estatutos, o las constituciones. En un plano diferente a la fluidez de la vida política oral, que al parecer no es un valor político plausible ni considerable, dado el énfasis en lo escrito. Por otro lado, está la apersonalización de la política, es decir la estelaridad del soporte (papel y sello) como requisito para la participación de la política oficial (es el caso de los mecanismos de desconcentración de fondos y de solicitudes institucionales). Adentrarse en la política oficial implica una incorporación hacia formas de política registrables. Hay una tendencia a trasponer la política al soporte, como si la política (oficial) sólo pudiera existir apoyada en un soporte escrito. Esta consecuencia de la lucha legal, es una característica bastante compleja en tanto que evidentemente permite fijar, por ejemplo, los logros de titulación, pero también mantiene ciertos elementos de la política institucional y estatal que mantienen estructuras de poder.

2. La socialización de la burocracia: la escalera de papel La distritación y la subalcaldía, así como la descentralización, forman parte de las leyes estatales y municipales. Lo cual deja claro que son procesos que se vienen llevando a cabo ante los constantes virajes de las políticas nacionales. Loza, menciona este mismo aspecto en relación a las políticas de salud: “Los constantes cambios en las políticas públicas de salud han generado un movimiento de viraje del accionar de los planificadores, quienes sucesivamente se han dedicado a formular políticas para establecer revirajes proponiendo nuevas medidas correctivas supuestamente innovadoras conforme con su propia fundamentación.” (Loza, 2008) hay un paralelismo evidente con las políticas sobre la gestión pública, que actualmente están a un pie de otros revirajes estatales (tras la aprobación de la nueva constitución política del Etado). Si bien todos estos cambios resultan de procesos en los que es innegable la participación de movimientos sociales, hay que considerar también en qué medida estos cambios llevan adelante propuestas que llegan a modificar el aparato estatal y no se remiten solamente a una participación mayoritaria de las poblaciones antes excluidas, con el consiguiente proceso de educación –civilización- que implican. La participación en la lucha legal, tiene pues esta característica pues mientras confronta al Estado en sus propios términos, de alguna manera valida estos términos, dejando que elementos como los instrumentos de Gestión Publica Intercultural se conviertan en formas de aprendizaje de la burocracia estatal. “Para Weber, la burocracia está ligada también al surgimiento y desarrollo del Estado moderno” (Arnold, 2006:19), en tal sentido un aprendizaje de la política estatal es una forma de ciudadanizar mediante la socialización

94

de la burocracia, y éste proceso sería un aprendizaje del Estado, que incluso es un aprendizaje ponderado por los mismos actores sociales de los casos estudiados:

“El rol digamos que tendría que tener la institución con nosotros o sea de que no nos oculte los conocimientos. Los conocimientos, que nos siga compartiendo los conocimientos, pero no con términos jurídicos digamos, todavía que nos den esta capacitación con palabras entendibles, sencillas como lo vienen haciendo, y esto nos vale mucho a nosotros, porque, porque usted sabe, de que ya para entender los términos jurídicos tenemos que ser profesionales ¿no? en cambio nosotros tenemos pues de… somos de colegio no mas” (entrevista con Don Cleto Guerrero, coordinador sur Kaami, Camiri, diciembre de 2008)

Pero también, conviene ver esta ponderación como la permanencia de un desconocimiento, es decir como la permanencia del aparato estatal como una institución ajena a la mayor parte de la población. Ahora bien, el conocimiento del Estado, su socialización, y las nuevas tendencias políticas, no solo locales sino también regionales (casos de Ecuador y México) son consideradas como un paso hacia la interculturalidad del estado y de la gestión pública. Ahora bien, este paso o tránsito de las poblaciones indígenas dentro de su memoria jurídica de lucha legal a puestos institucionales y manejos públicos de la gestión, es vivido, como se ha podido observar, de forma paulatina, como pasos sucesivos de un proceso de aprendizaje del Estado, e incluso como una serie de pruebas, como afirman algunos testimonios mencionados. Esta forma de socialización del Estado tiene estrecha relación con las políticas de desarrollo pues todo el proceso de socialización del Estado es también una estrategia de desarrollo, y el desarrollo se caracteriza por una intención lineal de “superación” de un punto inicial que se asume como negativo. En tal sentido, la socialización del Estado es vivida como un paulatino ascenso hacia el desarrollo, de ahí que todo el soporte, de la lucha legal tenga pues una visión de ascenso, escalonada y sea visualizable como una escalera de papel. Las fronteras de la gestión pública intercultural El conocimiento estatal, efectivamente implica una interculturalidad en el sentido del pensamiento fronterizo, es decir de un posicionamiento entre formas políticas y administrativas diferentes, sin embargo este pensamiento fronterizo al parecer, siempre resulta más accesible a las poblaciones “otras” que por poner un ejemplo demasiado evidente, son siempre bilingües:

“A diferencia de los blanco-mestizos y por su condición como pueblos históricamente subalternizados, los indígenas han aprendido usar un “repertorio plural” (Assies 2000), de mover entre lógicas y racionalidades distintas y de construir nuevos conocimientos que permitan articular dos (o más) mundos vida (Sepúlveda 1996). Es ésta capacidad que se encuentra en el mundo indígena pero rara vez en los blanco-mestizos, que marca la práctica de la interculturalidad. Requiere aceptar que el conocimiento no es uno y universal para quien quiera ingresar en él” (Walsh 2002a)

95

Tomando en cuenta esto, el aprendizaje de la burocracia podría llegar a ser parte de un proceso intercultural, sin embargo, ¿qué implica en si la burocracia en todo este proceso?. Si consideramos a la burocracia como la separación entre el trabajador y los medios de producción y llevamos esta separación a la maquinaria estatal; tenemos una separación ente las personas y sus funciones; entre los cargos y las personas que los ocupan. y evidentemente en esta separación hay un afán de despersonalizar los roles y las instituciones en beneficio y, a merced, de la reglamentación de estas funciones y/o cargos. Se deja todo en manos de funciones reglamentadas con tanto detalles que poco dejan a la creatividad de quienes ocupan estos puestos. Este es el proceso que se tiene cuando se institucionaliza algo, y este es el proceso de los instrumentos de gestión publica intercultural observados: los instrumentos de gestión de recursos económicos están totalmente reglamentados, lo mismo que los planes de desarrollo. De hecho la subalcaldía, y el distrito indígena tienen también reglamentos totalmente detallados (Ruiz, 2008). Los estatutos comunitarios son una forma de dar privilegio a un documento escrito donde quede registrado y normado el funcionamiento de la capitanía, quizás el que el reglamento de la capitanía hasta ahora no se haya realizado, muestra la dificultad del traslado de una lógica más plural y de acuerdo a los casos, a una lógica más rígida y uniforme para todos. Y para poner un detalle más, las propuestas de institucionalizar las asambleas son precisamente una propuesta de burocratización de estas formas de control comunitario, porque su institucionalización implica, de hecho, su reglamentación y en consecuencia su uniformización que le permitirá seguir en base a sus reglamentos y no, en base a las personas.

“la concepción tradicional de gestión burocrática aboga por una solución homogénea para cada problema, para cada nivel de la gestión administrativa y en cada problema, para cada nivel de la gestión administrativa y en cada jurisdicción administrativa. Mientras tanto, en los hecho, los problemas administrativos exigen soluciones plurales en las cuales la coordinación de grupos distintos y de soluciones diferentes ocurren dentro de una misma jurisdicción” (Arnold, 2006:19)

Evidentemente la idea de Política Pública, así como la de reglamento, constitución política del estado y ley, implica una homogenización de las decisiones, siendo imposible prever y anotar en estas formas estatales todos los casos que puedan darse. En el caso de Kaami esta homogenización es precisamente lo que se plantea y realiza al atrapar el funcionamiento de la capitanía en estatutos y reglamentos en los cuales se tiende a uniformizar las soluciones y decisiones. Y al intentar replicar estas experiencias se trataría de lo mismo: homogenizar la gestión pública bajo la etiqueta intercultural. Y siendo así, la interculturalidad quedaría dentro de las políticas pública como una propuesta de adición, es decir de participación de los pueblos diferentes en el Estado, pero sin modificar en él, absolutamente nada más que los orígenes de los funcionarios, y es más, colaborando incluso con un proceso civilizatorio que entra en contradicción con la misma propuesta de interculturalidad. Por otra parte, la tendencia a la rigidez de las normas, de la política y de las funciones y procedimientos, sumada a la búsqueda de la sobreespecializacion de las funciones, conlleva a que la socialización del Estado recaiga en determinados agentes de poder, como son los técnicos asesores o las mismas autoridades quienes al manejar la burocracia se especializan y rompen la socialización del cargo público que por ejemplo es

96

más horizontal cuando no hay esta sobreespecialización, como son los cargos rotativos o la posibilidad de elegir a cualquier persona. De esta forma, uno de los elementos que fija la socialización del Estado es la búsqueda de jerarquías especializadas. Se trata de una socialización del Estado pero a través del poder concentrado en los técnicos y en quienes manejan la burocracia, como es el caso de las oficinas, o el rol del administrador, que por su especialización ocupa este rol adquiriendo una jerarquía y dividiendo esta parte de la política que solía ser integrada en las funciones del subalcalde y también, a nivel comunitario del capitán. Uno de los elementos consecuentes de esta búsqueda de jerarquías relacionadas con la burocracia estatal es que éstas, por lo general, son jerarquías masculinas, como se ha podido ver a lo largo de las descripciones de los estudios de caso. Y entonces lo que se fija, lo que se mantiene es el poder relacionado con lo masculino. De la misma manera, se mantiene una fijación en torno a lo que es la población indígena en términos de fijarlos a un contexto espacial y político, de distrito o municipio y de gestión pública intercultural, descuidando los flujos existentes y practicados cotidianamente entre lo que se concibe como lo indígena y lo no indígena. De hecho, estas nuevas políticas no toman en cuenta, estrategias como la migración campo-ciudad y viceversa como prácticas económicas vigentes ni las prácticas de mestizaje que son propias del pensamiento fronterizo. Rivera llama la atención sobre este mismo punto cuando por ejemplo habla de cómo las poblaciones mestizas que incluso llegan a negar su etnicidad, se mantienen en posiciones subalternas. (Rivera, 2004). Así, las fronteras de la gestión pública intercultural son vividas como un flujo desde hace mucho tiempo, en el sentido de poblaciones enteras que logran manejar los términos estatales para validar sus luchas, y que actualmente, se incorporan a nuevas estrategias de papel para obtener mayor independencia y respeto a sus decisiones. Pero estas mismas fronteras son vividas como barreras de identidad, y de poder desde el aparato estatal. Siendo todavía un reto que la fluidez del pensamiento fronterizo logre empapar o invadir la hermética racionalidad estatal y siendo éste el reto más complejo pues la incorporación de nuevas jerarquías indígenas a la maquinaria estatal, hasta ahora, no manifiesta cambios sustanciales más allá de nuevos rostros en posiciones de poder rígidas y especializadas. .

Maya Benavides Camiri – La Paz Marzo del 2009

97

Referencias Citadas

Antezana Fernando 2008 gestión pública intercultural: Concepto Metodología y estrategia de implementación, Ministerio de la Presidencia, Viceministerio de Descentralización, Dirección General de Políticas Comunitarias, La Paz Anzaldúa Gloria 1999 “Movimientos de rebeldía y las culturas que traicionan”, en: Borderlands/la frontera. The new mestiza, San Francisco, Spinters/aunt lute, pp. 234-243. Arnold Denise 2008a Entre los muertos, los diablos y el desarrollo en los Andes, Serie: “Religión y desarrollo en los andes” Nº 2, La Paz: Instituto Superior Ecuménico Andino de Teología 2008b “A. Del desarrollo de la Colonización hacia la descolonización del Desarrollo”, en: Estermann, J., Arnold, D., Holenstein, A., Córdova J. Y Van Kessel J., Religión y desarrollo en lo andes: Reconstrucción intercultural de una relación difícil, La Paz: I nstituto Superior Ecuménico Andino de Teología 2006 “Metodologías en las ciencias sociales en la Bolivia postcolonial: Reflexiones sobre el análisis de los datos en su contexto”, en: Yapu, M:, (Coordinador) Pautas metodológicas para investigaciones cualitativas y cuantitativas en ciencias sociales y humanas, La Paz: PIEB Arteaga Ernesto 2008 Entrevista realizada por Maya Benavides, 4 de noviembre de 2008, Camiri. Asamblea Capitanía Kaami 1993 1994 1995 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Libros de Actas: Kaami. Asamblea Constituyente, Congreso Nacional de Bolivia 2008 Nueva Constitución Política del Estado¸ La Paz: Octrubre de 2008

98

Balslev Anne 1997 Distritos municipales indígenas en Bolivia: las primeras experiencias en el Chaco, La Paz: Ministerio de Desarrollo Humano, Secretaria Nacional de Asuntos Étnicos, de Género y Generacionales, Subsecretaria de asuntos Étnicos, HIsbol Benavides Maya 2008 Cuaderno de Campo, 29 de septiembre, 7 de diciembre de 2008, Kaami/Camiri/Santa Rosa Caballero Angela 2009a Efectos de la experiencia de descentralización del Distrito indígena guaraní Kaami en la disminución de la discriminación GTZ PADEP Chaco, (en prensa) Caballero Angela, Sabino Ruiz Flores 2009b Buscando el Ivimarae. gestión pública intercultural para el Autogobierno Capitanía Guaraní Kaami, GTZ PADEP Chaco (en prensa) Caballero Jerónimo 2008 Diagnóstico Plan de Desarrollo del Distrito Indígena Kaami (en Prensa) Capitanía Kaami PADEP 2003 Proceso de cambio: Gestión Municipal Intercultural del Distrito Indígena Kaami, Camiri Combes Isabelle 2004 “¿Con o sin dueños? Participación política y “democracia indígena” en el Chaco Boliviano”; en: T’inkazos, revista boliviana de ciencias sociales, nº 17, noviembre de 2004, páginas: 119 - 129; la Paz: PIEB. 2005 Etno-Historias del Isoso. Chané y chiriguanos en el Chaco Boliviano (siglos XVI a XX), IFEA, PIEB: La Paz Delgadillo Walter 2006 Sistematización de la experiencia de descentralización del distrito indígena de Kaami, PADEP/Chaco, GTZ Distrito Municipal Indígena Kaami, Capitanía Guaraní de Kaami Viceministerio de Asuntos Indígenas 2003 Estatuto Comunitario Ñomboatiguasu Kaami, Distrito Municipal Indígena Kaami, Capitanía Guaraní de Kaami Viceministerio de Asuntos Indígenas, PADEP/Componente Tamaña, La Paz. Enlace Consultores, 2006 Soledad Domínguez, redactora, Aprender haciendo: Control social en la práctica, Cooperación técnica Alemada, GTZ / FACS Guerrero Cleto 2008 Entrevista Realizada Por Maya Benavides, 2 de diciembre de 2008: Camiri Gobierno Municipal de Huacaya, ONG Arena

99

2001 Plan de desarrollo municipal Huacaya, 2001-2006 Loza, Carmen Beatriz; 2008 El laberinto de la curación: Itinerarios terapéuticos en las ciudades de La Paz y El Alto, La Paz: Instituto Superior Ecuménico Andino de Teología Medina Javier 2002a La vía municipal hacia la buena vida. Insumos para ajustar la EBRP, La Paz: PADEP/Componente Qamaña 2002b Ñande Reko: La comprensión guaraní de la Buena Vida, La Paz: PADEP Ministerio de la presidencia / Viceministerio de descentralización/ Dirección general de Políticas Comunitarias 2008 El qué, el cómo, el dónde y el para qué de la gestión pública intercultural (gestión pública intercultural), Serie: gestión pública intercultural Nº 3, La Paz: PADEP/GTZ Plan de Desarrollo Distrital Indígena Kaami – Camiri Tomo II GTZ sd Plan de Desarrollo Distrital Indígena Kaami – Camiri, en prensa, jerónimo caballero Rivera Silvia 2004 “La noción de “derecho” o las paradojas de la modernidad postcolonial: indígenas y

mujeres en Bolivia”, en: Aportes Andinos, Nº 11. Aportes sobre diversidad, diferencia e identidad, Quito: Universidad Andina Simón Bolívar

Romero Pablo 2008 Entrevista realizada por Maya Benavides, 15 de octubre de 2008:Itanambikua Ruiz C. Goldy 2008 Procesos administrativos y normativos. Fiscales sociales. Desembolsos y rendición de cuentas subalcaldía distrito indígena Kaami, Camiri, documento preliminar Sanchez Omar 2008 Entrevista Realizada por Maya Benavides, 17 de octubre de 2008: Camiri Spedding Alison, 2008 Sobre la necesidad de fundamentar la antropología económica, y las falencias de la “economía de la reciprocidad”, Manuscrito Victoria Victor 2008 Entrevista realizada por Maya Benavides, 2 de diciembre de 2008: Camiri. Walsh Caterine 2002 “Interculturalidad, Reformas Constitucionales y Pluralismo Jurídico”, Ponencia presentada en el Coloquio sobre administración de justicia indígena, Quito: Universidad Andina Simón Bolívar Yanura Angel

100

2005 “Guaraní – Chiriguanos: Próceres de la autonomía”; en: Anales de la XIX Reunión Anual de Etnología, del 24 al 27 de agosto, 2005, tomo II, páginas: 509 – 524; La Paz: MUSEF

101

ANEXO

MATRIZ DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN PÚBLICA INTERCULTURAL