de los gerentes de talento humano'bdigital.unal.edu.co/27340/1/25118-88251-1-PB.pdf ·...
Transcript of de los gerentes de talento humano'bdigital.unal.edu.co/27340/1/25118-88251-1-PB.pdf ·...
Competencias laboralesde los gerentes detalento humano'
Gregorlo Calderón Hernández··
Julia Clemenda Naranjo Valencia ' "
Semillero de Investigación en Gestión Humana ·· · ·
ResumenEl reccoccme ue de la l1T()Of1dncaa de las personas en eláesarrollo ce lasorganlZatlones. escecanrene por la pos¡tMhaad ceconstrUirveola¡a Competllroa tunl1amentada en elaíeruo hl.lllal1O.esta :lemandanáo dequienes Iicleran elarea de recursos rcrarosel deSarrollo de competencias Que respondan a losnuevos reos. La ffVIsiOn de investigaciones teareacas soore el terna en otrasIatllulles oernae concluirque eusien lllterentes IIDOlogiasde coroetecaspara bS prole5lona1es delárea de recursos tunanos Queno ecsen esnecs esoectccsde coteeenoas para krs gerentes del seaVQue se puedeconstrurr un modelo decompetencias aaeves deanahSlscualllallYOS Estasceeseeaccoes motivaron la presente IrrveshgaCIOO. queCOfllO con elaoovo de la Asocl.3clOnColombl,}na de GeshOO Humana (ACRIP). Se utilizó uoa meiocoioca neereeenca melharllela aphcaciOfl de entrevistasde eventoscOOduetuales Vdemapa luncional los resunacos se reflejanen un modelo Que e reeoe cuatro categorl3S y 18 ccrceiences.además de los valores de los gerentes de talento hl.mano yel cccunanc de corroeiencas.
Palabras claveCompetencias laborales. taeoto humano. gesllófl humana. uerectes de talentohumano. valores
Int roducc ión
El reconocimiento de laimportancia de laspersonas para el desarrollo de las organizaciones. especialmenle por la posibilidad de construirventa
jacompetitivafundamentada en et talento humano. ha
El presente articulo lue euooraoca Pdrlu de la m~esll g.¡clon
"tompetencas laborales de los gerentes de talento humano' ,reahzacadentrode la linea de InveSlrl)ilciOn enGeslion Humanadel GrupO CuUuraOrQ<1nl¡¡¡cional VGestu)n Humana de laUnl~ef'
siddd NaCIOnal ee Colombia Sede Marlll ales Se recunc enlebrefO yse aprobó ceunnrerreme en mayo de 2004
Prcíese asocecc de laUflrveJSlda(1 Nacional deColombld. coor·dmador delGrupo de In'vtsIIg.lC!Ofl Culllla OrgamzaclONl y üesnon Humana reconocido por Colclenclas l -maugregOrlo caláeron(a)yftO es
'" Prerescaaseieete de lat/flrversldad NaCIOf\aIce Colombia Ime·orante del Grupo de Irt.'eslIQaCIOfl Cullura OfoarwaclOI'lal Vües!iOn HI..mana [ mad lNlan~ \fleVadO marll13les lI'lar edu ce
-••• El Semillero esu Inlegrado por Jesus [ mesto BenlumeaHIIlC3pté. Nadla "Mena Cafvalallotero Olana M¡ma vosCaldellln Sandra Mlreya Oliva Ramos Laura V1C1011d OfOICO
volcadoel interésdedirectivoseinvestigadores de gestión humana sobre los gerentes de dicha área. Confrecuencia se les critica, se les eXigen resul tados, selesdemanda cambiarsus rolesymétodos.y,en general, se espera máseficacia ensu actuar (Ulrich,LoseyyLake,l g97).
Deotra parte. en lasorganizaciones sehageneradoun cambio si gnificativo enlagestiónhumana por electosdelaglobalización,el impacto dela tecnologiasobrelosprocesos de recursoshumanos,et rediseño delasorganizacionesyel reconocimientode nuevas fuentesdeventaja compeliliva. como el conocimiento convertido encapital intelectual lUlrich. 1997:Mertens.1996).
Lo anterior ha significado nuevos retos en ladirección de laspersonas,pues se espera Queel áreadeges-
üspma. Jullan Andres Ramllel HICla lt;lO. Carolina SatazarG;rrCId Anderson taoses fallares yJutaoa ¡\nClrea erez Rlosesuoantes de la Un .elslwd IiaClonal lle Colombia tnanQ!dCOQIl 11f' ~4l1O rNflII;¡les. unalecu CO
79
INNOVAR. revisla de ciencias admrnrslJa'¡was Vscnaíes
tión humana,atravésde las actividades queleson propias. respondaacesases como reducir losciclosproductivos, mejorar la calidad. aumentar la satisfacciónde clientes. trabajadores yaccionistas. ygestionar lasuansiormacíenes cunurares. entre otros (Pteller. 199B:Ulrich. 1997).
Simultáneamente. surge una tendenciamundial:etllamado desarrollo de competencias.El concepto de competencias.cuyo origen está en la linguistica con losesludios de Chomsky (19B3). tue asimitado y adaptado.erure otros. al campo de la educación (6ornell. 2001 ;Maldonado 2002); igualmente ha sido apropiado por elmundo del trabajo. con las denominadascompetenciaslaborales. Algunosdelostrabajospionerosenesiecampodalande ñnatesde los sesenta. pero especialmentedelos setenta yochenta (McClelland. 1999:Boyauis. 19B2;Mertens, 1996).
Enel campodel talento humano. estos Irabajos tuvieron un impacto significativo. al cambiarel eje de lasprácticas centradas en el analisis del puesto de trabajopor uno nuevo:tas competencias Esteconceptopasaaser la base para la planeación de los recursos humanos, la selección. la capacitación, la evaluación del desempeño y,en menor medida. la retribución ycompensación (Fernandez. Cubeiro yOalziel. 1996).
De esta manera.ta importancia de las competenciasen la gestión humana yel surgimiento de nuevosretospara la dirección del área se convirlieron en una necesidad Que debia ser investigada para responder la preguntazcuáles son las competencias de los gerentes de talentohumano?
A esta exigencia se agregaron dos elemen toscircunstanciales: por unlado, laconformación de unSemillero de Investigación enGeslión Humana. comoproyecto de l Grupo de Investi ga ción CulluraOrganizacional y Gestión Humana de la UniversidadNacional de Colombia. Sede Manizales (reconocidopor Conciencias), y, por otro, la convocatoria deColciencias 2002 para apoyar el desarrollo de semilleros de invesligadores.
la revisión de investigaciones sobre el tema en otraslatitudes penmitió concluirQue edsten dllerentes t l po log~s
de competencias para los prolesionales del área de taíento humano,Que no existen estudios especificas de competencias para los gerentesdel área yQue se puede construir un modelo de competencias a través de análisiscua'ítatvos(SpencerySpencer,1993:Yeung. Woolcocky Sullivan. 1996: Ulrich. Brockbank y Lake. 1995:Nordhaug. 199B. entre otros).
8U
lo anterior motivo lapresente investigación,que contócon el apoyo de laAsocaci ón Colombiana deGesliónHumana (ACRIP). Se utilizó unametodologia hermenéutica . mediante la aplicación de entrevistas de eventosconoucnales y entrevistas de mapa funcional con 10gerentesde lalento humano.yun panel de expertos. conIres gerenlesde lalenlo humano de empresas ca ldeases.
LDs resulladosse relle janenunmodelode competenciasQuecomprendecuatro categoriasy18competencias:personalestransferibles(habilidadde comunicación,lrabaio enequipo, orientaciónal logro, loma dedecisiones. capacidadnegociadorayaprendizaje continuo); técnicas o profesionales (manejo de prácticas de lalenlohumano,conocimiento delnegocio ygestióndelo cultoral):degestión(pensamientoestratégico,gestión de procesos. orientación al cliente, geslión del cambio yliderazgo):ysociales(senSibilidadsocial. capacidaddeinterrelación,facilitación yautocontrol).
Los resultados incluyenademáslosva loresdelosgerentes de talento humano yel diccionariodecompeíencias,
1 . Contexto y metodología de laInvestigaciónEnel segundo semestrede 2002. Colciencias hizopública la convocatoriapara financiar proyectosorientadosapromoversemillerosde invesligadores, lo cualcoincidió conla conformaciónainicios dedicho semestredelSemillero enGestión Humana. del Grupo deInvestigaciónCulluraOrganizacionalyGestiónHumana dela Universidad Nacional de Colombia. de cuya coincidenciasurgelainvestigaciónbasepara el presenteartículo'.
La pregunladeinvestigación¿cuales sonlascompetencias laboralesdelos gerentes de talenlohumano? surge a ra iz detressituacioneshalladas en lasrevisionesiniciales dela literaturaespecializada:elreconocimientode las personasen la construccióndeventaja competitivade la organización (PleHer. 1996:Pleller.199B;Ulrich,1997). las criticas cada vez más frecuentes al área responsablede lagestión de las personas(departamentodelalento humano) por su poca electividad ypor laausenciade resullados tangibles (Ulrich. LDseyyLake. 1997)Y.por último. el retoQue suponenlas dosanteriores parala direcciónde gestiónhumana. Queestallamada atras-
Elprcvecm tuvo una hnalldad pedagógrca,al plantear como uno desus cbieuvos la lormaciOn cmceone rymetOdológica de los esnmentesdel Semillero Sin embargo. enel presente articulosetose tiara reíerencra a los resunaocs meesncatoos propiamentedichosyno alospedagógicos.
cendersupapel de ejecutor de laspoliticasdepersona lde laempresa ya convertirse en socioestratég ico yengestorde transformacionesorganizaciona les.Lo anteriorimplicael desarrollo de competenciasque leeran desconocidas hasta ahora (Barney y Wrighl. 199B: Beatly ySclneier, 1998: Beer, 1997: ConneryUlrich, 1996).
El equipoinvestigador sedecidiOpor una estrategiainvesligalivacualitativa.ap licandoel ciclo hermenéuticointegradoen seis tases:
En la primera fase se hizo una reterenciación conceptualque permitió,ademásde conocerdiversasleonassobrecompetenc ias laborales.estab lecer las tendenciasyretosde la di rección delaspersonasen lasorganizacionesyllegarauna posibleestructura decompetenciasparalosgerentes del área.
En segundo lugar, se etectuó un proceso de conocimiento de experienciasexitosas en laaplicacióndernodelos decompetencias' .Esta lase perrn itióalosinvestigadores conocer los desarrollos que sobre eltema se han realizado en empresas del país. lasmetodologías empleadas pa ra su implementación. lahlosotia y conceptualización predorn inante y las caracteristicas oroani zaciona les de quienes las hanimplementadoexi tosamente.
Para la tercera fase. recuperacióncrítica de lareali dad. seseleccionaron 13 empresas de Maniza les3 yseprocedió a la recolección de in formación a través detrestécnicas:entrevistadeeventos cruícos'.aplicada a
~-
¡ Se hicieronvisitas empresaria les aseis organizaciones. dos deMantzates y cuatro de Med ellin. las empresas tueronConfami liares de Caldas,Súper de Alimentos,ISA,SuremetcaoaEPMy Orbilet, El objetivo deestas visitas no luedeterminar lascompetencias de los gerentes delárea. sino conocer caractensnras generales del desarrollo de modelos de competencias entodos los niveles.
Empresas con más de 200 Irabajadores. que contaran condirecciónderecursoshumanos (independientemente del nombreconQue se identificara),con geren tesdegestión humana reconocidosen elmedioycon disponibilidadyapertura para dar informaciónyaportar al proceso mvestlgallvo.
l aentrevista deeventos crñrcos pretendeobtener cescnpconesdetalladas del comportamiento de una persona cuando hace sutrabaío. Se formulan preguntas diseradas para indagar por incidentes cuneos (pequeñas historias exitosas o no). y aoanlr deellos determinar t us tonas completas Que cescntan comportamientos especificas, Por evento crilicoseentiende una süuaconpropia del trabajo Que.porsusignificac ión. el entrevistadoescogecomo muyimportante en eldesarrollodelafunciónQue oeserrcera.bienseapor habersido exitoso en ellaobien por considerarlata ltida. pero apartir dela cuar acendro para mejorar su desempeno. Spencer ySpencer (1993) consideran ésa unatécnica cavepara establecer las competencas. pues se evitan fas preentasdirectas Quepoonan inducir respuestasnodeseadas
GESTIONHUMANA
cinco gerentesde las empresas seleccionadas. entrevistademapaíuncioral', rea lizada conotroscinco gerentes, ypanel deexpertos con la participaciónde lostresrestantes.
Parael desarrollo dela entrevista deeventos críticosse organizó una guía serniesírucnrada con cinco preguntas. Primeramente se ubicaba al entrevistado en elcontextodel traba jo,acontinuacíónselesolicitaba mencionar tres ocuatro eventoscríticospositivosen su trabajo. incluyendoadem ás uno odos tallidos.Para cada unode los eventos enumeradosselepedíadescribir la situación. mencionar las actividadesquedebiórealizar. citarlosresultados obtenidos (enel caso de eventosexitosos),determinarpor qué loconsideraba unéxito Oun fracasoy, una vezagotados loseventos críticos. se leinvitaba aprecisarcuálesseríanen suconcepto las competenciasrequeridas por un gerentedetalento humano.
La guía empleada paralaentrevistademapafuncional fue semesrucuraca con ocho preguntas tipo; lasdosprimeras relacionadas con lamisióndel rol . laterceraorientadaaestablecerlosprocesosclave ylas siguientesadeterminar losconocimientos. lashabilidades. las condiciones personalesrequeridas pararealizardichosprocesos ylos indicadores utilizados.Al igual quela anteriorentrevista. se cerrabacon unapreguntaespecífica sobrelascornpetencias del rol.
Las entrevistas deeventos criticasyde mapa funcíonat lueronrealizadasportres miembrosdel grupo:el tutor, que la conoocla y dos estud iantes, que tornabannotas y hacían observaciones de campo. Todas luerongrabadas y luvieronunaduración prornediode doshoras. Terminada la entrevista. losdos estudiantes debíanelaborarunintorrnedetapercepciónobtenidatrente alascornpetenciasrequeridaspara ser gerente detalento humano ytranscribir textualmente lagrabación.
El panel deexpertosse llevó acabocon gere ntes decincoernpresas y todos losmiembros del grupo de investigación. Antes de su citación se efectuó unacategorizaciónyelaborac ión deunapropuestapreliminarde competencias de los gerentesdetalento humano. apartir delasentrevistas mencionadas. y larevisióndelaliteraturarevisada en laprimerafase.
La cuartatase,interpretacióndelarealidad.comprendió dos etapas: en la primera se hizo una elaboración
La enneasa demapa funcional es unaennevista a protundidadpara establecer lascompetencias esenciales deun rol: comorende treseapas en laprimerase busca establecer lamsoodel rol.en lasegunda se tratade determinar los tres o cuatro procesosclave en el desempeño del cargo y en la última se pretendeconocer lasexigencias paracadaUIlO dedichosprocesos.
INNO VAR. revista de ciencias administrativas y sacia/es. Na. 23. eeem . juniode2004 81
INNOVAR. revlstll de ciencias administrativas y sociales
preliminar delaestructura decompetencias para sersometida al panel deexpertos y en lasegundasellevóacabo laconstruccióndefinitiva decompetencias laborales delos gerentes de talentohumano.
Elproceso paralaelaboracióninicialse hizoapartirdel método de categorización propuesto por Martinez(2000) transcripcióntextual delasdiezentrevistas. separacióndeunidadestemáticas(oraciones), obtenciónde evidencias deposibles competencias consus írecuencias (arrojó 896 evidencias),primer nivelde agrupam ien~
to (46grupos). segundonivel de agrupamiento(41grupos). primera aproximaciónacateqonas (5). tercer niveldeagrupamiento(cinco categorias.24competencias.54dimensionesy107evidencias)ycuartoniveldeag rupa~
miento.queconstituyólaestructuradefinitiva .l aquinta fase.devoluciónsistémica yreelaboración.
comprendiólaccmrastación de losresulladosobtenidoscon los gerenles de talento humano. actividad ata queasistieron 54 gerentesrepresentativos de lasempresasde laregión. Porúltimo.se reelaboró el informe final.
2. Revisión de estudios sobre eltema (estado del arte)la fundamentación primaria sobrelas competencias íaboralesseencuentraenlaPsicoloqía.Seinició afinalesde los sesenta y principios de los se tenta conMcClelland'; (1999). quien trataba de encomrsr variablesquepudieranpredecir el éxi to de lapersona. pueslostradicionales exámenesacadém icosno estabanga~
rantizando niel desempeñoen el trabajo ni eléxito enlavida:además,discriminabanagru posvulnerablesen elmercado detrabajopor razonesde género,raza oestatussonoeconómlco(Mertens. 1996. p. 69).
Uno de los primerostrabajos empiricospara establecermodelos genéricos de competenciagerencial fuerealizadoenla décadadelsetenapor Boyafzis(1982).Después de este pionero se han registrado 2B6 modelosgerenciales. realizadospor masde100 investigadores.segúnreportaMertens(1996).
Otros pionerosen el desarrollodelas competencias son SpencerySpencer (1993).aquienessedebeel modelo del iceberg. apropiado por empresas consultoras , algunas de las cuales han incidido
•
82
Son retonocidos sus lfabalos sebe la mollvaciOf¡ hulTlólna. Que asu vez sirven de hase para el desarrollodel concepto de correetencas ysu qeston Ensmese. palaMcCJelland, la motivac iónde laspersonas esta reiacronaca con lasnecesidadesde logIa.poder ypertenencia
signilicativamenleen los procesosde desarrollode competenciasenempresascolombianas.Esíemodelo partedeQue exislen dos grandes grupos de competencias:aquellas que están en lasuperficiey por lo tanto sontáciles de percibir; están asociadas con las destrezas.habilidades yconocimientos.Ylasprofundas. como losvalores.el autoconcepto y la esencia de lapersonalidad.mucho másdllicilesde detectar.
Otraperspectiva diferentees lavisiónde las competenciasdesde laempresa.segúnlacual la competencia esencial, ocore competencias. esunconjunto decualificaciones.aptitudesytecnologlasque permiten auna compañía ofrecerundeterminado beneficioa loscl ientes (Hamel y Prat alad, 1999). Este enfoque. decorteestratégico.estab lece quetaempresa se tiene queconcentrar en aquellas áreas enlas que seposee mejorescapacidades.
La competenc ia, para que lo sea. debe contribuirdesproporcionadamarue al valor percibido por elcliente.serúnica desdeel puntodevisla competitivoyserextensible. esto es. Que pueda aplicarseauna gama de nuevos productososervicios.Ensu esencia. laperspectivano hace desarrollosprofundos en lagesliónde las personas como portadorasde compelencias individuales.
En el campo especifico de lagestión humana haydiversosestudios orientadosadeterminar lascompetenciasdelos profesionalesdelárea:algunosdeellosseráncomentadosacontinuación.
Yeung. Woolcock y Sullivan (1996) realizaron unesnnlcdeidentificaciónydesarrollo de las competenciaspara sostenerlatransformacióndela lunciónderecursoshumanos (RH), investigación etecluada en un númerolimitadodeorganizaciones.através deemevistas aprofundidadcondirectivosempresariales.
Ulricheta/. (1995),enun estudiode 10.000protesionates de RH. concluyeron que las competenciasde RH puedenclasificarseentresáreas:conocimientodetnegocio (percibieron 16 competencias relacionadas con lacomprensión dela esenciadel negocio enel cual laempresacompite); no es ta nto la habltidadpara hacer todas las lunciones del negocio sino lahabilidad para entenderlas.Ejecucióndelasprac/icasdeRH(percibieron21 competencias. lascuales tienenque ver con laexpertic iaprop ia dela gestiónhumanaenfaorganización).Gerenciade procesosdecambio(percibieron30competencias); constituye el conjunlode comoetencías que potencian al área de RH paraagregar valoralaorganización; estaáreasesitu óenelnivel másalloparapredecir laeficienciageneral delosprofesionalesdeRH.
Otrosavancesensus invesltgacionesmuestran unaestructuraciónen cuatrotiposde competencias.correspondientes acuatro roles de lagestión humana (Ulrich.1997). El primer rol corresponoe alagerencia estratégicade JosRH. cuya final idad es alinearestrategiasyprácticasde RH con la estrategia del negocio:aqui losresulladosseobservan en una mayor respuesta al cliente final yenun mejor desempeñofinanciero.
El segundorol.expertoadminiSlrativo. pretendequelosprocesos de RH de la organizaciónse diseñen y íunclonen eficientemente; los resultados se observan enmejoradelaproductividad.y las competenciasestán relacionadascon la posibilidad de rediseñar permanentementelosprocesos de trabajoqueadministran.
El tercer rol. adaliddetos empteados. correspondeal logrodeuna mayorcompelenciayuna mayor dedica ciónde los traba jadoresasulabor;susefectos se observan enel desempeño delas personasyenelestilodirectivodetoda la organización.
El último rol.conduccion dela transformación y efcambio.tiene por finalidad desarrollarenlaorganizaciónlacapacidadde cambio; sus resulladosserellejan enlareduccióndelliempo de losciclos enlaempresa .
Otro desarrollo dellrabajo de estos invesligadores.queincluyóaempresascolombianas. comprende cincodominiosde competencias(Brockbanketaf" 2002):contribuciónestratégica, Que incluyelaloma de decisionesestratégicas. la gestiónde la cultura. larapidez del cambioyel diseño de infraestructura; credibilidadpersonal.de lacual hacen parte las relacioneselectivas. la on íencíónde resullados y lacomunicación personal ; aptituddeRH, con sus componenles desarrollo.esírucnra ydi mensión de RH, Ilujo de RHygeslión del desempeño:conocimientodel negocio, que abarca la cadena de valor. laproposei ón de valoryuabaio: por úlfimo. tecnologiadeRH, que comprende el di seño de aplicacionesporímemetoIntranel para lasprácticasdeRH.brindar servi ciospor medioseieceonícosyaprovechar la lecnologiaaplicadaalageslión del conocimiento
Alas competenciasdesarrol ladaspor este grupo deinvestigadores.Becker. Husel id yUlrich(2001) agreganuna. denominada gestión eSfralégica del rendimienlo derecursoshumanos,con cuatro dimensiones:pensamientocausal esencial para poder eslablecer quécreavalor enlaempresa, entendimientode losprincipiosde la buenamedición,estimación delas relacionescausalesycomunicaciónde losresultadosdel rendlmienfo estratégicodeRHalos directivosde las organizaciones.
Nordhaug (199B) proponeuna estructura declasíticacióndelascompetenciasenseis categorias. taxono-
GESTiÓN HUMANA
mía que busca facil itar lainvestigaciónsobre gestión derecursos humanos en las empresas : el tipo (1).metacompetencias que noson específicaspara laempresa ni para la industria. incluye diversas competenciascomocreatividad.capacidaddeaprender.capacidadanaIitlca. entre airas.El lipo (11). denominadas compeíencasgenerales de la industria, comprende conocimientosacerca de laestructu ra delaindustria ysus desarrol losactuales. La categoria (111) . de competenciasintraorganizacionales.abarca conocimiento acerca de suscolegas.de la culturaorganizacional.canalesyredes intomaies de comunicación, dinámica política interna yestralegias ymelas delaorganización. Enel grupo (IV).el investigador incluye las competencias técn icasestancares. como manejospresupuestares. principios ymétodoscontables,programacióndecomputadores.ele.El tipo (V). o competencias técnicas sectoriales. sonaquellas específicaspara tareas propiasdelaindustria yque pueden ser transferidasentreempresasdel mismosector.La categor ía~) correspondeacompetencias técnicas idiosincrásicas altamenteespecíficas para tareasdentro deuna empresa. como el uso de herramientasoequipos construidosdenfro delafirma. mantenimientoespecializado de equipos únicos.basesde datos especíteas.etcétera.
3. Estructura teórica
3.1 Retos y tendencias de la gestiónhumana
El área de gestión humana tiene retos significati vos. siQuiere ser consideradacomo sociaestratégica en laorganización. Entre ellosestán:a. Superar elact ivlsrnoenprácticasderecurso humano
y enlocarse hacia siluaciones de largo plazo de laorganización. es decir. darlea las personas importanciaen la construcción deuna ventajacompetitivasostenida. Debegenerar valor agregadoa partir deltraba jo con laspersonas.
b. Preocuparsepor los problemascrit icas de la organi zación.eso es.desdesu especilicidad debeíratar dedar respuestaasituaciones como la reduccióndelciclo de producción (por las demandas de mayoroportun idad queesláhaciendo el cliente linal), reduccióndedesperdicios.mejoramiento de la calidadyapoyo al cumplimiento de laresponsabilidadsocialdela empresa
c. Gestarlastransformacionesculturales en lasorganizaciones. Implica que debe trascender el papel de
INNOYAR. ''''1$(' ~ tleflCJlSlHimmn'flr,ús " soti.Jfes. NtI. 13. _ ti · ,... . 1004 83
INNOVAR. reveta de CIenCias admlrllst ra 'l~as VsOCl<'l les
defensor del statuQUa ypasar aun papel activofrente al cambio:debe ser capaz de detectar la necesidaddel cambio, establecer las condiciones para Quelaspersonasseadapten adicho cambio eincluso prever posiblescambios futuros yfomentaruna culturaabierta adichastendencias.
d. Buscar resultados acordes conlos inferesesymotivaciones de los diferentesslakeholders de la organizac ión ' accionistas . cuecnvos. trabajadores.sociedad.
e. Dominar el lenguajedel negocioy por lo Ianlo sercapaces de materializar sus resultados en términoseconómico-financieros, pues la medición esunacondición de supervivenciadel área.
1. La qestión del conocimiento es una oportunidadQuese vislumbra paraQue se posicione el área, puesalfin yal cabo es la responsable de buena parte delosactivos intangiblesde cualquier organización.
g. En la literatura especializada se percibe Que el áreadebe pasar de ser uncentro decasios aconverti rseen un centro de inversión.
3,2 Factores genera dores de cambio quehan afectado la gestión humana
Son múltip les las tuentesde cambioQue inciden sobre la gestión humana. pero setratará de integrarlasencua tro la globalización. latecnolog ia. el rediseñoorqanizaclona¡yel ca mbio enlasfuentes deéxito empresaria l.
Laglobalización implicacambios en la eslructura interna de las empresasyen las relaciones con el mundo.En relación con el primer aspecto. lasempresas debendesarrollar capacidadescomo la velocidad de producción yunanueva concepción decalidad para adaptarse alasexigencias de mercados globales.Estosignifica Que"tendránQue crear una infraestructurade empleados paracontratar.entrenar ymotivar empleados Que funcioneconuna perspectiva global.nonacional" (Ulrich.1997.p.24).
En cuanto a las relaciones con el mundo, las empresasdeben comprender Que existe una nueva manerade hacer negocios. Los gerentes deben manejar conceptos geopolíticosyculturales.ademásde loseconómicosydegestíón tradicionales. Se requiere liderazgopara actuar desde una perspectiva global y crear unasinergia organizaliva apropiada alas nuevascondiciones cecompetitividad
El rnpactosobrelagestión humana de estelaclor serelteja en la necesidad deconcebir la variable cullural ,especificamente lacu lturaorganizacional. en la dIrección
84
del talentohumano:ampliar del ámbito degestión humana -casi exclusivo de gestión deoperarios- aconscereralos equipos directivos como un cliente importanteparaeste rol:pasar de pensarenprácticasde altorendimientoaconsiderar sistemasde practicas Que sean mas eficacesen un mundo global y. por último. tener en cuents elcamtno organizacional como partede la función de recursos humanos.
la tecnologiaes otro factor generador decambioenlagestión de las personas en la organización. Afecla laforma como se realiza el trabajo, especialmente por laincidencia delas íecnoloqíasde lainformaciónsobre elproceso productivo, en cuanto "permite la distribuciónde poder,de lunciones yde control haciael puntodondeesmás electivo paralos obieuvosde laempresa" (Scott ,cnaco por Mertens, 1996, p. 9).
Nomenos importantees la innovación tecnológicaQue afecta no solo la gestión de laproducción sino laorganizacióndel trabajo y ladirecciónde laspersonas.Estoconviertelagestión delconocimientoen lactor clavede éxito empresarial. Por último, losavances tecnológi cos inciden sobre las prácticasde gestión humana, porcuanto surgennuevas tecno logiaspara efectuar lase iecci ón.laformación o laremuneración.
Rediseno organizacional: La adopción del modeloneoliberal deconfiguración empresarial en forma dered.caracter izado por una fuerte interdependencia, altacal iticación (competencias laborales), traba jo porproyeclos autogenerados y con una relativa bajarunnizaclé n. empieza ademandar unaarta capacidaddeaprender, una ampl ia flexibilizaciónyun interés porvalorar los act ivos intangibles: "Lasempresas, en lugarde toca nzarse en aquellos elementos financierosyIisicos, deberán poner más atenciónenaquellos elementos Que no figuran en el estado de resu ltados..Enpocas palabras, deberán poner másénfasisen lascompetencias claves de la organ ización" (Mertens,1996, p. 6).
Un electo no deseado de este nuevo modelo, conamplioimpacto en lagestiónhumana.fue el cambio en elconnaiopsicológico, lundamenlado en los modelos antenores enlarelaciónleallad-eslabilidad. -Estotiene importantes consecuencias enel seno de la organizaciónempresarial al inducirfácilmenteconductas oportunislas,con sus lerriblesimpactos sobre la propia organización ylos miembros Quelacomponen" (Urrea. 2003).
Nuevasfuentesde éxitoempresarial: Tradicionalmente. las empresas lundamentabansuventaja competitivaen las economias de escala. la pOSibilidad deoblenerpatemes. lasregulacionesdelmercado,el accesoacapi-
lal (Beckerel al.. 1997)y.en consecuencia.sus estrategiasse orientaban aconseguir al ta lecnologia como barreraparafrenar lacompetencia.aaumentarsu tamaño.aobteneruna mayor participación en elmercado yareducircostes,generalmentepor laviade reducción de personal (PleHer. 1998).
Alperderimportancia relativa dichosfactores.aparecenotrosnuevoscomo lainnovación, laadaptabilidad.larapidezylaeficiencia.que se convierten en elementosclavede lanueva ventajacomoetava (BeckeryHusel,d.1999). loque asu vez demandauna eslralegia lundamentada en la calidad de los productos y servcios. elservicioalcuente yla excelencia operativa,
Unaconsecuenciainmediata delosanleriorescambios sereflejaenlaorgan ización internadelasempresas.pues.ademásde Ilexibilidad ymáseüciencia debenincrernenar una serie de habilidades y capacidades queantes no necesitaban. y hacer de ellas la luente de suventajacompeliliva (Beer. 1997).
Ello lrae un efecto sobre el papel de los RHen laempresa. dado que lanecesidad de competor sobre labasedel conocimiento. lainformación yelservicio. demanda estrategiasorientadas hacia elcapital intelectual ylosaclivos intangibles (Becker yHuselid.1999).esdecirestrategiaslundamenladasen laspersonas.
Enesencia,silasganancias potencialesasociadasaestarenuna industriase reducenaraíz de laglobalización,laapertura de losmercados reducelasverna iasdebidasalas barreras de entradayalaconcentración de lamdustria, ysi la velocidad del cambiotecnológicoda pasoaventajasocasionadaspor la innovaciónyeldesarrollodeproductos. lasempresasdeben entenderqueexisteotralorenteparala ventaja competrliva sostenida. youeestaseencuentra en las personas, lo cual demanda a suvezcarrbiossignificativos enla gestión humanaalmtenordelasorganizaciones (Calderón. 2003).
3.3 Conceptualización sobrecompetencias
El conceptode compeíenca' proviene orrginalmentedelaLinguisti ca. apartirdelosplanteamientosdeChomsky
"Compellr' prOVlffiede la palabra !almacompetefe,Que signIfica ·uae al encuentrodelJ'la miSl'N cosa.dela Que también se dewacompelef.oeneeee oIncumbil Aparlll del SIglo 'N en espar'lOl,'competer'yiOO aslgnJlicar penerecer3,IncumtlU,ddndo lugar alsuslanhvo comoetenca yal adjetiVO competente (Levy-leboyef,1997, p. 7) Engeneral. se dice de alguien Que es comoetemecuando se desempe{la con eucenca enunceiermoaoo domllllOde laaclivldad humana yen estaacepción no suponelaensieocade contencores rivales (Vinen!. 2000, p 55)
GESTION HUMANA
(1983). quien. al tratar deexplicar iaadquisición delatenguamaterna por parte del niño.deflO'ócomo compelencialinguistica lacapacidadinherentedel individuo ylaespecie deaprender el lenguaje.Oesdesupersaecnva.ta competenciatienedos elementos:el conocimientoylaacción:
"la competencia es el conocimiento teóricode~ lengua: la actuación es el uso rea l de la lengua en lacotidianidad. Lasoraciones poseenuna estructuraprolunda yuna superficia l; laesnucnr asuperficial se relaciona con la actuación y la estructura profunda con lacompetencia" (Maldonado. 2002). Esto implicaQue lacompetencia(al menos lacompetencia linguística) estárelacionada con la capacidad ind ividoral de aprender ytambién con la experiencia social pues, concluyeMaldonado.esmposbte laexistencia de un haolante sinundominiosocial luncionaldesulengua.
Enelcampo educalivo,el conceptode competenciasse ha desarrollado con base en la concepciónchomskana, enriquecida por la psicoiooa cognitiva ycultural. En Colombia. ungrupo de investigación de laUniversidadNacional ha adelantadounproyectode evaluacióndecompetenc~s básicasyha detinidola competenciacomo Muna actuaciónidónea Queemerge en unatarea concreta. en un contexto con sennoo" (Bogoya.2000.p.11). es decir. incluyeel conocimientopuestoenescena.con un grado de complejidad relativamente elevado.pueslapersona competentedebe integrar el saberenuncampo determinado, laacción, las relacionesyelcontexto. conunnivel deooonuoicac apropiado. detalmanera Que "los objetos convenidosparael otroseanconcluidos en forma satisfactoria yprecisamente en elmomento cuandoese otro losnecesitayesperayentonces aprecia".
INNOVAR, reviSfa de c/f!fIcias adr7llfl/slrafiras y soc/ales. No 23, mem . juniodI' 2004 85
INNOVAR. revis la de ciencias adminisllativas y sociales
Eneste sentido. lascompetenciastienen relación concapacidades innatas detipo cognitivo propias de la especi e. peroala vez están determinadas porlas interaccionessociales yel contextoenque el individuo se hallainmerso; "además de unsaber hacer. es un hacer sabiendo.soportadoen múltiples conocimientos quevamos adquiriendoen el transcurso de lavida:eslautilización flexiblede los conocimientos que poseemos lo que nos hacecompetentes Irentea tareas específicas. En otras palabras.quien es competente lo es para unaactividad determinada" (Torrado. 2000. p. 49).
Apartir deBarnett (2001). se puede alirmar quesobre las competenciasexistendos conceptos en pugna~ . Aquel proven iente de la educacióny queél llamacompetenciaacadémica. relacionada con el dominio deaspectosdiscip linares.yairo. propio del mundo del Irabajo, que denominacompetenciaoperacional.relacionada conel desempeñoyespecilicamenteel desempeñoquemejora los resultados económicosde la empresa.
Lacompelene" académica íratadel saber qué. lassituacionestratadasson propiasdel campo intelectual. elinterésparticularson loslogroscognitivosypor lotantolaIransleribilidadsereliere al logro de habil idadesintelectualesa partir de las cual es se puedan comprendersituacionescognitivas nuevas. Elaprendizaje. al igual quelacomunicación. buscanadquirirytransmitir la perspectiva disciplinar; el cri teriodeevaluaciónylaorientac iónvaloranva es labúsqueda delaveracidad. Por último. encuantoala critica. en la competenciaacadémica "loqueimportaes la comprensión de conceptos. ideas.evidenciasyteonas" (Bamett. 2001. p. 232).
En etmundo dellrabajo.lacompelenciaoperacionaltiene relación con el saber cómo, las situacionestratadasson definidas pragmáticamente.el interés central es prever los resultados yde estamanerareducir los riesgos."La competenciaes una lunción de una habi lidad paracontrolar resultados o para compensarlos". La competencia operacional busca la transferibil idad en dominiosde habilidades destinadas adesempeños: el aprendizajees experiencial. la comunicación se considera electivacuando se logran beneficios para la organización, y elcri terio deevaluaciónesde tipo económico.esto es.estab lecidoen funcióndeeficienciayefectividad.Laorientaciónvalorativa. antesque a la búsqueda de la verdad.respondeacondiciones desupervivenciaeconómica, y
Desde laperspectiva de la ecucacion superior, Barneu considera Que ambas concepciones son cri ticables y propone unavisión más amplia. que denomina el mundo de la vida . Paramayor Información. ver Bamett (2001. capitulo 12 "Más alláde la competencia").
86
si bien lacriticapuedeser unpocolimitada.es aceptaday aun promovida, siempre y cuando seaútil, es decir,que coadyuve a una mayor efectividad (Bamett. 2001.po. 224-233).
Para electos del presente artículointeresa esteúltimoconcepto. también denominado competencia laboral ocompetenciaprolesional. Al respecto. algunos cl ásicosen el tema (Spencer ySpencer, 1993) la definen como"unacaracterísticasubyacenteen unindividuo que estácausalmente relacionadaaun estándarde efectividadyloa un desempeño superior en un trabajo o situación";esto es. que son partedela personalidad. que predi cenel comportamiento yel desempeño dela persona Irente auna situación dada,situación quepuedeser medidaporun estándar.
Por su parle.Levy-Leboyer (1997) deline las competencias como repertorios decomportamientos que algunas personasdominan mejor queotras. loQue lashaceeficaces en una situación determinada: las competenciasponenen práctica.de íormainlegrada.aptitudes. rasgosde personal idadyconocimientos adquiridosyrepresentan un trazo deuniónentre las características individualesy las cualidades requeridas para llevaracabo misionesprotesionales precisas (p. 54).
Gonczi yAthanasou (1996) consideranqueel concepto decompetencias laboraleshaevolucionadodesde laperspectiva deunlistado de tareas que setranslormaban en competencias. el cual noteniaencuentalasrelaciones complejas entredichas tareas,ni los atributos subyacentes requeridospara el buen desempeño dedichas tareas. ni el ju icio profesional necesar io para laejecuc ión de las tareas, haciauna perspectiva deconjunto deatnoutos indispensables para el desempeñoprofesional electivo. Desde estavisión. se consideranatributossubyacentes como el conocimientooel pensamiento crítico. pero se ignorael contextoen que podríanapl icarse
Finalmente. los autorescitados proponenun modelodenominado holistaointegrado. quecombina el enloquede atributos generates con el contexto en que se apl ican:
Esteenfoqueesholistico enel sentidode queinlegray relaciona atr ibutos y tareas. permite que ocurranvarias acciones intencionales simultáneamente ytoma en cuenlael contexto (y la cultura del sitio detrabajo) en el cual tiene lugar la acción: asimismo.permite Que algunos actos intencionales incluyanotros en el nivel adecuado de generalización. Nospermite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente, la importanciadel contexto yel hecho deque esposible ser compe-
lente de di ferentes maneras, (Gonczi y Alhanasou.1996. p. 275)
Estemodelo fue asumido en la investigación basedel presente arliculo. Por ello serácomprensibleque elgerenlede talento humano que sepa realizar un conjuntodetareaspropiasde ese campo. no necesariamente escompetente.como tampoco loserá aquel que tenga muchosconocimientosdel área.Se requiereque seacapazdeestablecer complejas relaciones entre los conocimientos. las tareas. las culturasorganizacionales. las condicionesespecíficasdel entorno. además de contar convalores. principiosynormaséticas.
Algunascaracteristicas del modelo se pueden deducirde Hager yBeckett(1996):1. lacompetencia no puede ser observada directamen
te: sólo inferirsedel desempeño. Es importante recordar que si bien el desempeño de las tareas esdirectamente observable. lasaptitudessubyacentesal desempeño tienen Que inlerirse.
2. Dada la variedad de contextos enque puede encontrarseel gerente de talento humano.sedebe ser cuidadoso en lainferenciaapartirdel ceseropeno.
3. tos atributos (habilidades yaptitudes) son necesaríospara lacompetencia, pero no bastan por si solos: igualmentees necesario el desempeño de tareas.pero no basta paraser competente.
4. El concepto detareases amplio. implicael oesempeno en función de una concepción global de loque es el propio trabajo (incluido el desempeñoético, p. ei.).
3.4 Taxonomía de las competencias
Existen diversas clasi ticaciones de las competencias.dependiendodelos autores que se consideren.Acontinuaciónse reterencianalgunas delas muchasencontradas en laliteratura.
Spencer ySpencer (1993) clasifican las competencias encentrales odiferenciadorasyespecificas.Las centrales seríanaquellas relacionadasconlasmotivaciones,acti tudes, auloeslirna y valores del individuo. esdecir.aquellas propias de la personalidad: Alles (2000) lasdenomina organizacionalesocardinales.Las competenciasespecificasomás superticiales (en referencia a laparte superñclal del iceberg) estánconformadaspor lashabilidades. conocimientos y capacidades requeridaspara desempeñar una función o realizar un trabajo enparticular. Alles(2000) lasclasifica porniveles:ejecuti vos.intermedios einiciales.
GESTiÓN HUMANA
Una clasificaciónmáscomúnen lasempresasesladivisión entre competencias directivasy técnicasofuncionales. Levy-Leboyer (1997), por ejemplo, formula unconjunto de competencias universalespara losdirectivossuperiores.
Bunk (citadopor Maldonado.2002) categorizalascompetenciasen cuanogrupos:competencias técnicas,asociadasaconocimiemos, destrezasyaptitudesre lacionadas con la profesión (pero que la trascienden); competencias metodológicas ode procedimientos (resolución de problemas. planificación. controlautónomo. capacidad de adaptación): competenciassociales oformas de comportamiento (individuales,comodisposiciónhaciael trabajo o capacidad de intervención,e ínterpersonates. como espíritu de equipo. rectitud. honradez).ycompetencias participativaso formas deorganización (decisión. responsabilidad.dirección,coordinación. entre otras) .
Otra clasificaciónlas cat'lloriza encompetencias delSer. en las cuales se incluyen todasaquellas propiasdelapersonalidad del individuo. del Saber. es decir.aquellas propiasde los conocimientos técnicosyde gestión ydel Saber-Hacer.habi lidadesalcanzadaspor laexperiencia yelaprend izaje (Gallego. 2000).
Matdonado (2002). con base en tas experienciasinstitucionales de México yChile,clasitica lascompetencias laborales en tresgrupos:básicas,comportamientosasociadosaconocimientos de índoleformativa (capacidad de expresión. de lectoescri tura.comunicación verbaly escrita, y capac idad matem ática]: genéricas. conocimientos asociados a desempeñoscomunes adiversasocupaciones (informática. traba jo enequipo.planeaclón.segundo idioma),yespeclticas,comportamientos reteridosaconocimientos de índole técnicaasociados aunafunciónproductiva.
3 .5 Construcción de competencias
Para determinar las competencias laboralesse han desarrolladomodelos desdelresperspectivas: conductisla.funcionalista yconslructivisla.
Desde laperspectiva conductista. las competenciassonlas "caractensucasdefondodeunindividuoque guardan una relación causal con el desempeñoefectivo osuperioren el puesto. Pueden ser mot ivos,caraciensficasdepersonalidad.habi lidades.aspectosde autoimagen y de su rol social . o un conjunto deconocimientos Que un individuo está usanco"(Boyatzis. en Mertens. 1996. p. 69).
INNOVAR. rmstl lit citncin MlnJinistflfirlS r sociales. No. 23. enero . jufrio lit 2004 87
INNOVAR, rHislI de ciencias admini s l ra,i~ as Vsociales
Desde la Visión psrcoloqica (tevy-teboyer. 1997.p. 181. el esludio de las compeíenciascomprende el anális is de[ascaraclerisficaspersonales (grado de coahücacióno [o que sabenhacer laspersonas.e[ talento osushabilidades. destrezas y capacoaces y. por úlnmo. sutalante. esto es. suvoluntad. motivos. deseos. gustosyvalores), cuyas competenciasson percibidas yatribuidasydecarácter subjetivo. lasrealizaciones Que el individuodeberá ser capaz de hacer, conocidascomo conductasyacciones pertinentes en el sitiode trabajo. son[as competencias objetivas que pueden ser observab les yrnedibles. Y. por último, las acluaciones y resultados enel puesto de trabajo o competencias de indoleinstitucional, Quesoncontrastab les ycertificables.
Para establecer lascompetenciasdesde este eníoque. se parte de lapersona que hace biensulrabajodeacuerdo con los resultados esperados (desempeñosuperior) yse define el puestoentérminosde lascaracterísticas dedichapersona.Lascaracterísticas necesarias parareallzar un trabajo. pero Que noconducenaun desempeño superior. sondenominadascompetenciasminimas.
A[modeloconductista se[ecritica: tener unconcepto demasiado ampliodecompetencia, Que podríaincluircasi cualquier cosa: ladificultad para diferenciarlascompetencias mínimas de lasefect ivas,ysurelación conéxitos pasados. lo cual lo hace pocopráctico para una época de cambio como laactual (Mertens, 1996.p. 71).Porello su rge unaalternativa desdela escue la funcionalistade taSociología.
la perspectiva íuncionañsta se origina en [nglaterra.en los añosochenta, enunintento por revisaryadecuarlos sistemas deformación ycapacitaciónde ese país. Sefundamentaen la nuevateoríade sistemas sociales. lacual parte de laimportanciade larelación entre el sistemay el entorno, y, en consecuencia. asume Que [osobjeti vos y lunciones de laempresa debenlormularse desdeestarelación.
Desdeestaperspectiva. las competencias seobtienenapart irdelapregunta central ¿qué obietivosse pretendenalcanzar por laorganización en general ypor elárea ocupacional enparticular? Una vez defin idos.surgeuna nueva pregunta: ¿qué debe ocurrir para lograr eseonletivo?Al responder lasdospreguntasseobtiene unarelación entre el problema ysusolución.de manera queal repeti rel proceso envariasocasionessepuede llegaraldetalle yestablecer asíla compelenciabuscada.Mertens(1996. p.77), basadoen la NeVO' de Inglaterra .afirma
9Conseic Nacional de CalificacionesVocacionales de Inglater ra
88
Que deesteanálisis emergen por lomenos cuatro familias decompetencias:
Resultadosde las lareasGestión/organización de las tareasGestióndesituaciones imprevistasAmb.entesycondiciones de trabajo
Las criticasaeste modelo son: centrarse enQué seha logrado y olvidarsede cómo lo hicieron; aislar losatributosdeconocimientodelasprácticasdetrabajo;nocons iderar [as relacionesentre tareas.yhacer unaaplicaciónparcial de [a teoría delos sistemassociales.deseonaciendo la complejidad del mundo laboral (Mertens.1996. pp. 78-79). Surgeentonces un modelo comp lementario, que sigue los mismos parámetros pero integrando conocimientos.actitucesyhabi lidades.que permiten incorporar otros el ementos en el desempeñocompetenle. como la éticay los valores y cuya mayoraplicación se hadado alravés de ladenominada metodo[ogía Dacem".
Amediados defadécada delosnoventa. toma fuerzaun nuevo modelo llamado consuoctvsia. que tratadeintegrar [as relaciones entre los grupos,entre éstosysuentorno. yentresituaciones de trabajo ysituaciones decapacitación.Asimilaelementospsicosociolópicos.talescomo [a importanciade lamotivación y laconfianzaenlosprocesos de aprend iza je delaspersonas.el eíecíode[aparticipación. [a acción colectiva ylaalternanca formación-prácticaen el logro delas competencias. Otro aspecto significativo es la ceteccíón de disfunciones. demanera quese deben considerarnosolamentelaspersonas con desempeñoexcelente,sino aquellasmenos compelentes y. de otraparte. tener encuentalos problemasde comunicación.de relaciones.deestructura,entreotros.
3.6 Competencias de RRHH
Como se puedededucirde esta revisión teórica. lasáreasde talentohumano deben lograr resultadosfangiblesentérminos del negocio. que trasciendan las actividadespropias delas funciones del área.Estosresultadosestánrelacionados con; al agregar valor a la organizaciónmediante laalineación delas estrategias.procesos yprácticasde gestiónhumana con [asnecesidades del negocio;bl mantener lamoral ylacooperacióndelostrabajadores; c) desarro llar sistemas de gestión humana quecomprendanlasmejores práct icas. peroademásQueen
TD OevelopingaCurriculo.
conjunto logren laambigúedad causal y unacomp lej idadsocial que los vuelvan dlficilesde imitar;d) responder alasnecesidadesde losdiferentes gruposde interés. como clientes linales, accionistas, empleados ysociedaden general; e) crearventa ja competitivaatravésde las personas; 1) crear capacidad de cambio; g)logíarrelaciones deconfianza conla organización, yh)impactarla cultura organizacional.
De loanterior yde la revisión delaliteraturaespecializada (Brockbankelal., 2002; Nordhaug, 199B; Ulrithel al. , 1995; Ulrich. 1997; Yeung elal., 1996) se puedecOllcluirque existen ochocampos de competencias quedeben tener los profesionalesquetrabajan en las áreasde gestiónhumana.Esnecesarioaclarar queno sonlascompetencias demandadaspara una persona en particular (p.e]..gerente de talenlohumano). peroque permiten una aproximación alas competenciasdel responsable del área.
Estos camposson:conocimientos delnegocio.gestióndel cambio. diseño y creación de infraestructura.gerenciadela contribución de los empleados,credibili dadpersonal, geslión de lapofifica cullura!. gesfióndelrendimientodel talentohumanoyapoyoalcumplimienlode laresponsabilidadsocial dela organización.
4. Aproximación a experienciascolombianasEn el caso colombiano. losinvestigadoresnopudieronencontrar estudios en los cuales se haya realizadocomrastacónemp íri ca sobre competenciasen RH,aunqueen larevisión se encontraron artículosquedan cuentadealgunosaspectos conceptualessobreel lema(Gallego. 2000)
Entre los avancesencomracosenel paisvalela penaresaltar el Irabajo del SENA" (1999), que desde unaperspectivafuncional yaírav és de mesas secloriales havenidoconslruyendounidades de competencia laboral yasesorandoa lasempresasen su estructuración. En elcasoespecíñco degesfión detalento humano,el equipotécnico" elaboróel mapa luncional ydefiniólamayoria
El sindicato del SENA cnnca la aSUl1Cll)n del modelo de corroeiencas pof parle de la enlldad Afuma Que se deslnslllucionalizalalunciOfl dedlseOO cuffleulir. lrasiadaodola al seoe prOductivo.y la delproceso enset'larUa ·aprendllaJe. conv.rtieodola en lJl problema dellraba¡adof Consideran Que las cerreeencas no aqre gan valCN 3 la candad yla pefllnencia sino Que son una respuesta3 la ponnca de pnvallzaculn. enmarcada en la glObaIil3Clon y laa;Jet!lJa eccoónca (Slndesena. 2001).
PartiCipan ACRIP. &ll'lCO de Sogola. Co1ecna. Iccpenol. EANKJmberly 1..eg1s. MtnlraDajo yel SENA
GESTiÓN HUMANA
de las unidadesde competencialaboral. Este equipo definiólafuncióndel área de lasiguiente manera: "Generarventajascompetitivas atravésdeldesarrollode las personas.asegurando Quesu desempeño estéacorde con laseSlralegias y la cullura de la organ ización y logre losindicadoresesiableccos".
El equipoinvesllgar realizóvisnasa seis empresas(procesoexplicado en el aparte metodológico).Acontinuaciónse presenta una síntesis de loencontrado.
4.1 Características de las competenciasEn general . el concepto de competencias hallado enlasempresasestárelacionado con la efectividad en laaplicaciónde conocimientos. habilidades,destrezasyrasgos de lapersona. en la ejecución de una actividadpara el logro deobielivos eslralégicosdel negocio.Esteconcepto seencontró ligado a las siguientes características:
• Se cons!ltuyenconbase en la sostenibilidad de lasventajascompetitivas.
• Están asoc iadas no solo a la eficiencia de losresultadossinotambién al desarro llodelaspersonas.
• Se onentan alorlalecer las capacidades empresariales. como productividad interna, gerenciadel valor, eleclividad del mercado y capacidadde cambio.
• Se constituyenenel modeloalrededor del cualg"anlosprocesospropiosde lageslióndel personal: selección. inducción, torrna cíóny desarrollo, desempeño. plan de carrera y sucesión.administracióndel cambio ydelacultura. ycomunicacióninterna
4.2 Tipologías
Cadaempresa lieneuna clasiñeacióndistinta delas competencias.pero sepueden generalizar cin co categorías.así:
Competenciasorganizacionalesocorporativas oempresariales:comunicación. lomade decisiones. orientaciónal logro. trabajo en equipo,enfoque al cueníe. innovaciónypensamiento estratégico.
Competencias directivasogerenciales:gerencia estratégica (alineación del equipo con la eSlrategla dei negocio).gestiónde personal. liderazgo.qestión del cambio. comunicación gerencial , olaneacíén y control,construcción de equipos efectivos y desarrollo de lascompetencias de Sus colaboradores.
89
INNOVAR. revis ta de cieecias administrati vas V sDciales
Competencias funcionales: conocimientos sobregestiónhumana.conocimientos sobre el direccionamientoestratégicodela empresa.relaciones inlerpersonales.tutoriayconsultoría.
Competenciasde rolo de cargo: dependientes delrespectivo rol . para locual han considerado losobjelivos delrot . losproductos Que deben entregarparacumplirdichorol. los procesos Que adelantan con sus conocimientos. habilidadesycaracterísticas personalesrequeridas. e indicadores osistemas de medición delrespectivo rol.
Competenciashumanasodel ser:asertividad.sensibilidadpor las personas.
4.3 Modelo gerencial para la gestión decompetencias
las empresas han desarrolladoalgunascaracterísticasQue deben cumplir los equipos gerenciales para unabuena gestiónpor competencias. En esencia se estánexig iendo capacidades para:a Desplieguede laestrateg ia del negocio:orientación
al negocio. logro yautoconlianza.b. Servicio convalor agregado:orientación al cliente y
concienciade costos.c. Gestión del talento: desarrollo de personas, direc
ción de otroscon enloQue participativo y tiderazgo.d. Gestiónestratégica:visión. innovación. aríministra
cíondeproyectos ygestión del cambio.e, Fundamentac ión: flexibil idad, aprend izaje
organizacional . trabajoen equipo,pensamiento compiejoycreatividad.
4.4 Conclusiones
las empresas conmayores desarrol los enel temadecompetencias han creadouna arquitecturasocíat '' Quearticulalos dilerentes subsistemas de gestiónhumana ycuyacolumnavertebralhansidoprecisamente las competencias. locual coincide conlosplanteamientos deMertens(1996): "Ladelinición de normas Oestándaresde competencia de personal pueden desempeñar esepapel (el de eje delaestructura). porque al tin de cuen-
13 Me1Ien!> (1996) oenomea ammecnsa soeeta la articulación electerentes iniciativas. de manera Simultanea para aumentar eleíecio del oeserreenc sobre la llfooucliVlaad Las principales combmaciores tienen Que vel con capecuactón. pamccacrón eswoucrememo. cambios en el ssierra de remcneaccnyprogramas deerúoncma
90
tas toda accióninnovadoraenel campo de losrecursoshumanos debeestar proyectada entunción deresulla dosuobjetivos. para Que se justifique como inversión"(p. 22),
La esencia de lagestión humana en estasorganizaciones tiene Que ver con dos fa ctores clave: de unaparte. garantizar laejecución eficientedelaestrateg iadel negocio y, de otra, desarrol lar a las personas Queinlegran la organ ización. Esto va ligadoaactividadesQue permitanlograr la credibilidaddela gestión humana. tanto entre los directivos como entre laspersonasde la empresa.y la construcción de untejido cultural delaorganizac ión.
Esteplanleamientoha sido formulado teóricamentepor diversos expertos en gerencia de talento humano,entre otros porButteris(2001 ): "El personal derecursoshumanos ha pasado depreocuparse primord ialmente deactividadestransaccionales aayudar a la empresa en lageslrón del cambio ydesarrolloorganizacional.Hoyproporciona el marco para crear una organ ización Que aprendea fortalecer su capital de conocimiento. Funcionancomosocio igual itarioenel negocio" (p, 27).
Olro aspecto sobresaliente en lasempresas visitadases el cambio de algunos paradigmas. por ejemplo. elreconocimientodeQue la transformación organizacionalno es un problema tecnológico sino humano y por lotantoactitud inal: lanecesidad de trascender el conceptode mejoresprácticas individuales por el de unsistema deprácticasdealto rendimiento: lapertinencia,nodebuscar modelos pertectos sino modelos sencil los. claros,prácticos ycompartidos.Al respectoBessant. 1991(ciladopor Mertens. 1996. p. 11), alirma:
El problema Que lasempresas enlrentan , es Que noexisten fórmulasclaraspara definir las nuevas formasde organización y las configuraciones tecnológicasrequeridas. Al contrario. hay la necesidadde experimentar, innovar y aprender. yseguir nuevas opciones Que hansidoprobadasyevaluadas comoalternativas de mejores prácti cas a los mod elos delpasado. Coml'J consecuencia empieza aaparecer enel lenguaje industrialdelos años noventael conceplo de aprendizaje de las organizaciones.
Porúltimo.enlas empresascondesarrollos signiticativos en gestión humana es notoria una concepciónmás integral del ser humano. una visión moderna de lagestióny una consideración holísta de laorganización.Queentérminosde Barnell (2001) corresponden a"NuevasformasderazonamientoQue aparecen enel mundodel lrabajoyQue están permitiendouna reciprocidad ver"
GESTiÓN HUMANA
5. Hallazgos y su interpretación
daderaynotansolo superficial ;esto requeriría diferentesformasdeorganizaciónQue dieranverdaderaautonomíaalos individuos yalas unidades" (p. 120).
Eventoscrüecsnoexitosos
Cu~ura organizaciooal
""''''''''1-1Retriblx:ión (nuevas políticas)
Transformaaón organizacional~~.-
Finalidad del área de gestión humana
-1_1Salud OCUpacionalyseguridad
Capacitación YformaciónEvaluación deldesempeñoBienestarsocial ylaboral
NoonaIizaci6n
ManejO ygestión ambientalDireccionamientoestra1égicoParticipaciónTranslormaaón organizaciooaI
Sistema de comunicación
Equipos de trabajoEstimuloseecensvos
Eventoscríticosexitosos
Eventos ctticos": Otro aspecto interesante son loseventos que los gerentesconsideraron críticos.bientuvieran elcarácterde eXitosos ono,porcuantoreflejanloscampos deacciónmás significativos para el desempeñode la función. En la tabla 3 se detallan estos eventos,anotando Que en algunos casos un mismo evento fueexitoso paraalgunosgerentes yno exitosoparaotros.
Para comprenderlasccmoeieocasdelgerentede talentohumano en toda su dimensión,esnecesario esiablecer lamisióndel área de talento humano(tinalidad)ylos resulladosquedebeentregar, los cuales se registranentas tablas 4y5.
--Eventos críticos en laI"-~_g, est ión humana
Indicadores
6.3462
69.8
Algunos indicadores delas emp:resas de la muestra
jtems
Promedio de personas en elárea
Promediodetrabajadoresen laempresa
Trabajadores porcadamiembro degest;6n humana
5.1 Características de las empresaspartIcipantes
Empresasparticipantes: Participaron 13empresas,cuatrodelascuales pertenecenalsector servicios ylas otrasnuevealsector manutaclurero.Entotal, vinculana6006trabajadores y cuenlancon 82 personas en el área detalentohumano. Encuanto alaubicación enlaestructura jerárquica, ocho reportanal primer nivel gerencial ycincoala subgerenciaadministrativa.
Procesos prioritarios :Enelestudio se detectaronprocesosyprácticasmejor estructu radas ymásdesarrolladas. comoselección, formaciónydesarrollo. seguridadysaludocupacional ybienestar laboral.mientrasque procesoscomo retribución,políticasdepromociónysisíemas de incentivos están menos desarrollados. De otraparte,se indagó por los procesosQue los gerentesconsiderabanprioritariosen su función.Enla tabla 2 se relacionandichos procesos" ,
Procesos y prácticas consideradosprlorlt8rlos por los GTH
. Se""""o Capacitaci6n, loonación yseguimiento' eomo_o Mejoramiento continuo
o Mobvaci6n yapoyo• Foonulación depoI ilicas
MISiÓN (FlNAUDAD) DEL ÁREA DEGESTIÓN HUMANA
Contribuiral logro delosob¡etivos organizacionalesmedianteeldesarrollo de laspersonas. lacoosolidaci6n de las préctcasde ges·Mnhumana yelmeoramemo de losprocesos ylacuMuraorgarlzacíonal.
14 Es pertinente anotar Que este listado surge de unapreguntaQueobligaba al gerente aescoger nesocuatro procesos yprácticasmas importantes,esto es,Queno desconocelaimportanciadelosdemás. perodaprioridad aalgunos.
1, Se entiende porevento cuneo unasituación propia del trabajO que.por su significación, elentrevistado escoge como muy importanteen el desarrollode lalunción quedesempeña
INNOVAR. rerisra de ciencias administrar/ras r socia/es. No. 23. enero -junio de 2004 91
I'-I'-IOVAR, Il!VI!t a de cences adrniniSlfat lva5 ~ 50[lale5
VAlORES DECOMPETENCIA
¿Quéene quehayquetenerpar. poder competir
en11 vid8?
Inlcialiva PerseveranciaF1E>xbiIícIad Creatividad
..- QbretMOOdDinarnsroo AsertMdad
- Compmm;soOrden Capacidadanalítica
HOllestldadL-.
"""""'"SinceridadTransparen:ia
VALORESÉTlCO-MORALES I¿Cómo ene quehayquecomportarse conquienes lo rodean?
Valores instrumentales requeridos porlos gerentes de talento humano
Resultados esperados del área
1. Atral!rcanddalOS~caII'ficacbs
2. MaIlIenera los~ados deseables
3. Garar,uar~ lascaracterisOCas delpuestOde trabap Yde laorgnzaaGv'l se adecuen a los COl lOCmeClIoS.hat*:iades Yapb-
""""'''''''''4 DesarroIarI'ttegaknenlea laspersonas
5. Me,orar elrendmIenIo presente YMurodeI~. aLI1'leIllall00sesccroeiercas. allaves oe lameJOfa ¡je sus COllOCimienlos. hat*iades YapIitudes
6. Elevarrweesde proóJctrvidad
7. Elevarnivelesde calidad
8 MeJOrar elclima laboral
9, Impactareldesempeño de laorganización,mediante elalmeameucde lasprácticas de gestión humana
5.2 Valores esperados de los gerentes detalento humano
Aunqueen losobjelivos delainlJesligaciónno seplanteólaposibilidad de establecer losvalores de losgerentes de talento humano, en las ennevistas se percibíanreiteradamenteaspectosQuenascenoan el conceptodecompetencias yQue se constituian enfactor fundamentalparael desempeño de esta función.
Adicionalmente. en el panel de expertos se generóuna discusión sobre la pertinencia ono deQue los valoreshaganpartedeuna cornaetencia", Si bieneste debate siguependiente,el grupo deinvestigación Quieredejarexpresos losvaloresencontrados yclasificarlos, apartirde lalipologiaelaboradapor Rockeach yanalizadaporCarca yDolan(1997).El mencionado invesligadordelaUniverSidad deMlChigandefine va lor como "Unacondición Ocreencia estableen el tiempo de que un determinado modo de conducta o una fi nal idad existencial espersonal osocialmente preferible asu modoopuestodeconductaoasufinalidadexistencial contraria".
Dealli. Rockeach deduce dos lipos de valores: losünatesoexistenciales.que puedenser personales (lafeIiCldad.lasalud. la familiayel éxito) oético sociales(lapaz o la justicia social) , y los valores instrumentales.medios operativos para alcanzar los valores finales,Que asuvez puedenser ético-morales (lahonestidad.sinceridad. responsabil idad. por ejemplo) y de competencia
'6 En comra deladefiniCIón deGonCli yArhanasou (1996),Que fueasumida en laII'VestlgaCIOrl yQue incluye vaíces. algunoseoelosargumentaron QueJos valores son más ueneraies Quelacompetencia yQue se convierten encondición sine qua non palaesta,pero Que no pueden ser desarrollablesnicuamncebres
(simpatia. lrabajo en equipo. iniciativa. entre otros); "loimportantede esta división esQue en los instrumentalesencontramos pautas de acción para eldia adía,mientrasquelos finalistasproveen de una visi ón leleológica" (Morales. 1999. p. 128).
Sobreestabase. losvaloresencontrados seclasificaron como instrumentales y dentro de éstos se organizaronlosét ico-morales y losde competencia(vertabla 5)
5.3 Estructura del modelo
Contraslando loenconlrado en la literatura especializadaconloshallazgosempiricos. se estructuran las competenciasenun modelode cuatrocalegorias (ver tabla6).
• Competenciaspersonales transleribles:Sonaquellas habilidades que nascencen el contexto deunadisciplina" , que se espera sean formadas por laacademia,Que no son instrumentalesyQue noestánrelacionadas. como las otras competencias. conSlfuacionesespecificaspredeciblessino.al contrario. con lacapacidad del ind ividuo para afrontar loinesperado eimpredecible(Sarnen.2001).
En elestudiose detectaron seiscompetenciasdenlrodeestacategoria habilidadde comuni cación. trabajoenequipo.orientación al logro. toma de decisiones. capacidad negociadora y aprend izaje continuo. Estan asociadasaalgunos de los valores decompetenciamencionadosen latabla 5. como lIexibilidad.creatividad. capacidadana lñica.perseverancía,objetividadydinamismo.yesta-
1/ Por ello 00 pOdrl3 hablarse deuna diSCiplina deseable para elcargo de uereme detalentohumano.
92
rianrelacionadascon lasQueNordhaug (1998) denornina me~competenc~s.
• Competenciastécnicas oespecificas de taprote·sión: SonaquellasQue ledanel carácterproíesional a Quien dirige esta área en la organizaciónyQue convierten al gerente de talentohumano enexpertoen los procedimientos yoracucasdeqesIlón de personal. Entérminosde Bunk (citadoparMaldonado.2002. p.29).poseecompetenciatécnica Quien domina como expertolastareasycontenidos de su ambito de trabajo.ylos conocimientosydestrezasnecesariosparaello.
En el estud io se ev idenciaron trescompetenc ias:manejode pract icasde TH. conocim iento del negocioygestióndelocultural. Estascompetencias requie renquela persona. ademásdeconocer los procesospropios de la gestión humana. tenga la ca pacidad deinterrelacionarlos, relacionarlos con el negocio yasociarlosconlanatura leza humana.
• Competenciasdegestión: Aquellasorientadas aladirección de personasyala administraciónderecursos.
Las competencias detectadasenel estud io fueron:pensamientoestratégico.gestiónde procesos.orientación al cliente. gestión del cambio y liderazgo. Estascompetenciascorrespondena la capacidaddirectiva.pero teniendoen cuenta que el gerente de ta lento humanonosolo debedirigir su gruposinoincidir sobreladalacrqanízacíón
• Competencias sociales:Incluyenlasmotivacionesy la capacidad de relación en un coote tosocialorganizat ivo (Le Boterl, cnaco por Maldonado.2002.p.31).Lascompetenciaspercibidasfueron:sensibilidad social . capacidad de interrelación.facilitación yautocontrol.Estascompetenciasre·quieren condiciones especialesdeca lidadhumanarelacionadas con capa cidadesentrópi casyconocimientode lanaturalezahumana. Se encuentranasociadas avaloresélico-morales.mencionados en la tabta 5. como honestidad.respansabilidad. lealtad. solidaridad.sinceridadylransparencia.
Algunas de las evidenc~s halladasson intuitivas (especialmenteenla competenciadesensibilidad social).yasi lo reconocen los entrevistados. Al respecto. vale lapena considerar loplanteado por Sánchez (2001).apartirde Hessen:Hasi como nuestro sentido visualpercibeinmediatamenlelos colores.el sentidomoral percibe lascualidades val iosasde una acciónode una inlención.(pero). teóricamente. laintuición no puedeaspiraraser
GESTION HUMANA
unmedio de conocimientoautónomo.conelmismo signincaco de conocimiento racionaldscursfvo" (p. 9).
J::II Competencias por categorías1"-~ Competencias
1. HabIdad dealfTUlicaciónCOMPETENCIAS 2. Traoa,o en eQJIPO
PERSONALES 3. Onentaaon al logoTRANSFERIBLES 4. Toma dedectsíones
S. _ """"""'"6. Aprefdzaje connruo
COMPETENCIAS 1. Manejo de pactces de THTÉCNICAS O 2. ccoooneoic delnegocio
PROFESIONALES 3. Geslioo OJhural--
COMPETENCIAS 1. PensamentoestrategicoDE GESTIÓN 2. Gesbóndepnx:esos
3. Clnentaci)n al diente4. GestilOn l1eI cambios._
COMPETENCIAS 1. Senstlidad sooaISOCIALES 2. GapaOOadde nerrelaoón
3. Fac:ilaoérI4_5.4 Diccionario de competencias
Conellindefacililar lacomprensiónde las competenciasencontradasydetacilitarsuaplicación empirica (uli·tizarel modeloparaselección. evaluaciónoformaciónpor competencias)seprocedióaelaborareldiccionariode competencias.Éste consiste endefinirlacompetencia en térm inosdel comportamientoesperado del geren·te de talenlo humano. Se siguió el modelo del SENA:verbo.objetoycondición;ademásse complementóconlas caractensticasbásicas de la competencia.Sepresentaenordenalfabético.
Aprendizajecontinuo:asimilarnueva informaciónoconocimiento yaplicarloeticazmente al conte~o en el cualsedesenvuelvela organización.Hacereferencia alacapacidaddelapersona para incorpararasu integralidad.de torma eficaz y rápida. nuevos esquerras o modeloscognitivos;distintastormasde interpretarlarealidad ooever las cosas. asimilando un conjunto de datos o reterencíasdesde elexterior.
Aulocontro/: conocer ydominar tos limites de toeranciaalosQuepuede llegar en las diferentessituacionesQuese presentendia adia.Eslacapacidad Que le permite
INNOVAR, fe~¡rtl de ciencilJs Idmin¡st(lJ'i~lJs y socilJles. No. 23. enero · jtJm'o de 2004 93
INNOVAR. revista de ciencias adminislralivas Vsociales
alapersona controlarsus emociones enmomentos crilicos yaprovecharlos como retroalimentación para sucrecimiento personal.
Capacidad deinterrelación:mantenerlasbuenasre laciones.creando diferentesvínculossociales. Que faciliten el logro de los objetívosorganizacionales.Estacompetencia hace referencia a la habi lidad de actuar endiferentes escenarios yambientes. lograndounacercamiento através de las buenasrelaciones interpersonales.
Conocimiento del negocio: conocer y entender elcontextoylascondiciones especificas del entorno delcual hace parte.La finalidad de esta competenciaesbásicamentepermaneceraldia deloQue es importante parala organización, con ellin deinfluenciarposit ivamentelaorganización.
Facilitador:ser elcanalque brindalas herramientasylos recursos, yestimular la creacióndevinculosentre losdiferentes actores de la organización. Proporcionar losmediosnecesarios paraque el pe rsonal se orientehacialaconsecucióndelosobjetivos ytareas propuestas.además de crear un puenteentreladirección yel personal,ysermultiplicador de conocimientos.
Gestión del cambio: capacidad de visualizar haciadónde se debenencaminarlosesfuerzosde laorganización. Implica promoverycomprometerseeneldiseñoydesarrollode estrategiasenlabúsqueda de nuevasoportunidades.Además.sensibil izar alpersonal del por quéyel cómo delcambio.ydesuparticipaciónprotagónica enelmismo.
Gestión de la cu/tura: proveer estralegias ymetodologías Que permi tan consolidar ymantenerunaidentidadcompartidacon lineamientosperdurab lesquerespondaa los requerimientos de laorganización. Conesta competenciasepretende generar ymanteneral interior de laorganización unsentido de pertenencia de laspersonascon los objetivosdeésta.por mediodelacreaciónde simbolos yel establecimientode pautasdecomportamiento.
Gestión de procesos:estructurarycoordinar estrategiasque contribuyanal mejoramientoycumplimiento delosprocesos orqanizacionales.Eslacapacidad deidentificarnecesidades.buscando herramientas queapoyencadaproceso.integrándolosyfacil itando el seguimientode los proyectos.
Habifidades de comunicación: expresar ycanalizarideas einformaciónenformaclaraycorrecta, propiciandoel intercambioylaretroalimentación Esta habilidadserelaciona conlacapacidaddetransmitirideas einformacióndeformaescritaoverbal,uti lizando diferentesme-
94
dios de comunicación. De igualmanera se relaciona conla capacidad de escucha. de interpretacióny de argumentación, herramientas clave para una comunicaciónefectiva yeropaüca.al alcancede todoslos miembros delaorgan ización.
Liderazgo: dirigir yacompañar a las personas de laorganización, orientando su desempeño hacia lasmetasestablecidas. Estahabilidadimplica definirobjetivos conunequipo de trabajo.guiándoloshacia el logro de resu ltados:sonimportantes elejemplo yel acompañamiento.
Manejode practicas del recurso humano: conocer yaplicar lasprácticasde recursos humanos que respondenalas necesidadesempresariales. Entender yutilizaradecuadamente las prácticasde recursoshumanos talescomo selección,contratación,capacitac ión,formaciónyremuneración, potenciando ymotivando al personal haciaeldesarro llo integral.
Negociaci6n: intercambiar concesiones entre losmiembrosdela organización, alcanzando acuerdos satisfactoriosfundamentados en lafilosofía gana-gana. Eslacapacidad para identificar las posicionespropiasydelaspartesinvolucradas enlanegociación, para efectuarcualquier tipode intercambios que beneficientantoa laempresa comoalpersonal,basándose en lainformaciónyen un acercamientode necesidades mutuas.
Orientación alcliente :dar prioridadalasnecesidadesdel cliente, gestionandoyrespondiendoasus reqoenmientos. Hace referencia a una capacidad personal deconocer einvolucraralclienteen los procesos empresariales. respondiendoasusexpectativas.
Orienlación al /ogro: fijar las propiasmetas de formaambiciosa,por encima delosestándaresyde las expectativas.atravésdel trabajo constante yehciente. Estacompetenciahacereferencia ala determinaciónycompromisoque se asumeenlas prácticas ejercidas usualmente,para obtener un desempeñosuperior al establecido, logrando impacto en la organización.
Pensamiento estratégico:analizar einterpretar información ypolíticas de laorganización,para generar acciones que contribuyanal cumplimientode las metas empresariales.Requiere del individuouna visión integral delnegocio,donde pueda identificar oportunidades que permitan mejorarlasestrategiascomovalor agregado yconelloactuar deformaproactivaparaalcanzar los finespropuestospor la organización.
Sensibilidad social: ve lar por el desarrollo integraldel persona l. basándose fundamentalmente en la intuición. lasolidaridady la justicia social , reconociendo yvalorando al individuo como tal.Es la capacidadde tener
unapercepción intuitiva, logrando unsano equilibrio entrelohumanoylo técn ico,que le permite ser justoen situacionescomplejas.
Toma de decisiones: elegir eficazmente entre variasalternativas,en condicionesde complejidadeincertidumbre. buscando situaciones benéficas para laorganización.l aclavede esta competencia radica en la asertividad que!eoga la persona al tomar una decisión, asumiendo laresponsabilidadque esta impl ica.
Trabajo en equipo: participar ytrabajaractivamentecon otros en la consecución de una meta común queapoyelaslinalidades de la organización.Trabajarenequipo implicadesarrollar la capacidad de interrelacionarseconotros, para cooperar en el alcancedeobjetivoscomunes,subordinando los intereses particu laresalos delequipo.Además, implica motivar ypromover las condicionesapropiadas para que diversaspersonasseorlenlenaunmismo fin.
Conclusiones
Al comparar los resullados de la presenteinvestigac iónconlo planteado en la teoria yen los estediosde competenciasde talento humano realizados en otras latitudessepuede concluir que:a. Lamayoría de las competenciasencontradasen la
literaturarevisada fueron halladasenlos casos estudiados. Sinembargo,taltó una competenc ia muy importante: la gestión del conocimiento. Esta tuerecomendada en el panel de expertos, pero no seincluyóen lainvestigaciónpor cuanto no se encontraronevidencias que demostraran su existenc iaenlos casos.
o. la necesidad de al inear las estrateg iasdegestión humanaconlasestrategiascorporativasfuereiterat iva.Esto es coherentecon el reconocimientoque danlamayoriade lasempresasalacalidad socioestratégicadel área.
e, Vale la pena resaltar que si bien exi sten di ferenciasenlosdesarro llosde lasáreas. todossonconscientesde la importancia de laspersonas comotuentedeventajacompeli liva sostenida y de la necesidad depersuadir ala alta gerencia de dicha importancia. nomedianteel discurso, sinoatravés de laentrega deresultados para los di/erenles slakeholders (accionistas, trabajadores,clientes, sociedad).
d. Otracompetencia relat ivamentenovedosa ygenerales lacapacidaddemandada al gerente detalentohumano para gest ionar el cam bio y la culturaorganizacional.
GESTiÓN HUMANA
e. En todas las entrevistas se percib ió la importanciadel manejo económicofinanciero que debetenerelgerente de talento humano, para poder hablarellenguaje del negocioeinteractuarcon sus pares dentrode laorganización. Es de anotar queno se trata deser expertosenfinanzassino deser capaces derelaci onar lagestión humanacon los resultados finalesdel negocio.
1. Aunque se mencionóla competencia deresponsabilidadsocial. su concepción es aún pobre,muy limitada a actividades de bienestar y satisfacción denecesidades del trabajador ypocoreferidaa laresponsabilidad antelasociedad.
g. Sepercibenalgunaslimitaciones para el mejor desempeñode las áreas y la aplicaciónde lascompetencias del gerente , como la relevancia de lasactividades instrumentales frentealas estratégicas.relativa fal la de autonomiaylimitadonúmero de personas del equipo de gestión humana para atendertodos loslrentes del área, entre otras.
h. Algunos de los procesosmenos desarrollados, según lapercepción obtenida de las entrevistas, son:anál isisdel puestode trabajo,planilicaciónderecursos humanos, reclutamiento. gestióny planeaciónde lacarreraprofesional,evaluación del rendimiento.retribuciones directaseindirectas.
1. En general. se podría afirmar que si bienhay consenso sobre la importancia de convertir la funcióndel gerenlede talentohumano enunaactividad estratég ica, existeheterogeneidaden el desarrollo deeste aspecto,pueslaslimitaciones mencionadasgeneranavecesunabrecha entrelodeseableylorealmente alcanzado.Etectuandoun análisisdesdeotracalegorización(mo
de lo HayGroup),se puede concluirquelos gerentes detalento humano se concentran en seiscompetencias dedirección (toma dedecisiones,pensamientoestratégico,gestión de procesos, gestión del cambio, liderazgo ytacilitación), cuatro competencias de logro y acción(orientaciónal logro, manejo de prácticas detalentohumano, conocimiento del negocio ygestión de lo cul tu ral),trescompelenciasdeimpactoeinlluencia(habilidaddecomunicación, capacidad negociadora ycapacidaddeinterrelación) ylrescompetenciasdeayuda yservicio (trabajo enequipo, orienlaciónal cl iente ysensibitidadsocial). Enmenor nivel, conuna solacompetencia, est ánlas de electividad personal (autocontrol) ylas cognitivas(aprendizajecontinuo).5i bien el estudio estaba centradoen determinar lascompetenciasdellider de gestión humana yeste objetivo se logró, surge la posibi lidad de
INNOVAR. revista deciencias admimstratiras y sociales. A'o. 23. enem . jumo de2004 95
INNOVAR. revota de ciencias adminiSllatins Vsociales
una investigación que dé continuidad a lo alcanzado.orientadaamedir las competencias apartir del modeloaquí construido. Estoimplicaríacomplementarelmodelocon competencias del deber ser, no evidenciadas en elestudio.como por ejemplolagestión del conocimiento.y contrastar empiricamenteel peso de cada una de lascompetencias. También se hizo evidenteotro temade investigación: la relación entre competencias y valores.Adicionalmente,en el procesode socializaciónse propuso estudiar la situación de la gestiónhumanaen la peouena empresa,
Por último. apartir de lo encontradose puedeafirmarque ninguna profesión estaría formando totalmente lascompetencias requeridas porel gerente detalento humano, lo cual hace la titulo individual) más retadora latunción, pues obliga aun esfuerzo adiciona l paradesarrollardichas competencias.Noobstante, lambiénvalelapenahacer un llamado a las univers idad es y otros entesformadoressobre la importanciade revisar sus pensa enlo relacionado con la gestión humana.
96
Referencias bibliográficas
Alles.M.(2000), Geslionde competencias: el diccionario.Barcelona Granica.
Bamett R. (2001l.Los {{miles de la competencia: elconocimiento.la educaciónsuperiory lasociedad, Barcelona:Gedisa Edi tonal.
Barney.J.and Wrighl,~ , (1998).On Becoming aStrategic Partnerthe Role 01Human Resources in Gaining CompetitiveAdvantage. Human Resource Management. 37(1}. 3146 ,Beatty. R.W,and Schoeier,C.E. (1998) . El nuevo papeldelosRH parainfluirsobreelfuncionamientoorganizalivode "socios"aintérpretes,En Ulrich.D..losey.M.R. yIake.GEl futuro de ladirección de recursos humanos (pp. 8296). Barcelona Gestión 2000.
Becker,B E.ano Huselid.M.A. (1999).Ovarvew StrategicHumanResource Management in Five Leading Firms. HumanResourceManagement. 38 (4) . 287 -301.
___o nseuo, M, A.Pckus. P..andSorau. M. (1997).HRas source 01 Stareno tcer vaiue: Research anoRecommendations.HumanResourceManagement.36 (1l.39·48.
__~. Huse l i d . MA yUlrich.D (2001). Cuadro de mandoderecursos humanos en la empresa. Barcelona: Gestión2000,Edipe
Beer. M. (1 997). I he Iranstorrnaücn 01tne Human ResourceFunction : Resolving the Iansion between a TraditionalAdministrative and aNew StrategicRole.Human ResourceManagemenL 36 (1). 49-56,
Bogoya. D. (2000) , Una prueba de evaluación de competenciasacadémicas como proyecto, En Competencias yproyectopedagógico. Boqotá :Universidad Nacional de Colombia,
Boyatzis.R.E. (1 982). TheCompetentManager.NewYork· wiley.
Brockbank. W.. Ulrich. D. y Yakonich, D. (2002). Investigaciónsobre competenciasde recurwshumanos, Reporte de Fee-dbackIndividual.Universidad 01 Michigan Business SchoolyUniversidadAustral.
Buttens. M. (2001 ),Reinventadorecursoshumanos: cambiandolos roles para crear unaorganización de al/o rendimiento.Barcelona Gestión 2000
Cal derón, G (2003). Dirección de recu rsos humanos ycompetitividad, Innovar Revista de cienciasadministrativasysociales. 22 , 157-172.
Comer. J., unen D. (1996). Human Resource Roles: CreatingValue. Not Rheloric.HumanResourcePlanning. 19(3), 1830.
Chomsky. N (1983) ,El lenguajeyel conocimiento inconsciente.En Reglasy representaciones. México: FCE.
DeAnsorena ,A. (1997). 15pasosPJfa lase/eecian de personal.España:Paid ós.
Ferández. G..Cubeiro.Je.yDa'ziel. M. (1996).Lascompelencías: clavepara unagestitm integrada de Jos recufS(JS humanos. Bilbao: Ediciones Deusto.
Gallego. M. (2000). Gestión humana basada en competencias:con tribución electiva al logro de los objetivosorganizacionales.RevistaUnrversidad EMIT. No. 119. po.63-70.
García. S. y Dclan. S. (1997). La dirección por valores. MadridMcGraw-HHllnleramericana
Gonczi. A YAthanasou. J. (1996) Instrumentación de laeducación basadaen competencias.Perspectivas de la teoría y lapráctica en Australia.En Arguelles.A (comp.).Competencia laboraryeducaciOn baSadaen normas decompelenda.México:Umusa Noriega Editores.
Hager. Py Becken. O. (1996). Bases lilOSó/ieas del conceptointegrado de competencia.EnArgoel1es.A. (comp.).Competencia Jabotaiyeduc.u:ión basada en normas de competencia México: limusa NorieQa Editores,
Hamel. G. y Prahalad. Cx. (1999). Compitiendo por el futuro:estrategiacrucialparacrearlos mercados delmatlana Barcelona: Afiel Sociedad Económica
levy-LeOOyer,C. (1997).Gestióndelas competencias: cómo anaI¡¡arlas. como evaluarlas y como desarrollarlas. Barcelona:Gestión2000.
Maldonado, MA (2002). Las competencias, una opción devida.Bogotá: ECOE Ediciones,
Martinez. M. (2000), La investigación cualitativa etnografica eneducación:manual teóricopráctico. Bogotá:CirculodelecturaAlternativa.
McClelland. D. (1999).HumanMOlivation.Cambridge:CambridgeUniversityPress.
Mertens.L (1996).Competencialaboral:Sistemas, surgimienloymodelos. Montevideo:Cintertor.
Morales,A. (1999).Un pactoético:convergencia anclóqica de loestatal y lo privado. EnRevisla Tecnología Administratíva .~1I (130 )
Nordhaug, D. (1998).CompelenceSpecililies inOrganizalions:aClassificatory Framework: Human Resource Developmentlor the Future. International S/udies 01 Management &Organilation, 28. 1.
Píeñer. J. (1996). Ventaja campe/iUvaatravés de la gente: cómodesencadenar el poder t1e la luer¡a de trabajo. México:Cecsa.
___ (1998). La ecuación humafld ' la dirección de RHclave para la excelencia empresariaf Barcelona' Gestión2000 yEdipe
GESTIÓN HUMANA
Sánctez. F. (2001 ).Presentaciónde laética. Revista HojasUniversitarias, 50,
SENA(1999) .Guíaparalaelaboración de unidadesde campelencía y titulaciones. con baseen elanálisisfuncional.Bogotá:Dirección General. Dirección de EmpleoDivisión de Estudios OCupacionales.
Sindesena (2001).Competencias laborales ydesinsJitueionalUaciónde la formación profesional. Bogotá Documentos5indesena
Spencer. L.M. ancl Scence. SM (1993),Competence al WQfk'Modefs larSuperior Performance, John Wiley& Sons lnc.
Torrado.M.C. (2000).Educar para el desarrollo de lascompelencas: una propUesta para reñencnar . En Competencias yproyecto pedagógico. Bogotá Universidad Nacooat deColombia
ülncn. D.. Brockbank.w.,Yeung.A.. and Lake.O (1995). HumanResources Competencies' An Émpincal Assessrnent.HUmdn Resource Management. 39 (4). 473-495.
Ulrich. D. (1997).Recursos humanos cllampiofls: Cómo puedenlos Rect/fSlJS Humanos cobrar vafOf y producir resultados.Buenos Aires:Granjca
___.tosev.M.ylake.G. (1997).El futuro de la direcciónde recurS()shumanos. Barcelona: GesliOn 2000. Erñpe.
Urrea. F. (2003. marro),Una mirada sociológicaal ~outsourcing ":
las lendenciasde laflexibilidad externa einternay laempresa red en el capitalismo contemporaneo, ConferenciaenACRIP. Manizales,Colombia
vinent, M, (2000). ¿Qué significa aprender? Un punto de vistasobre el concepto de competencia, En Competencias yproyecto pedagógico. Bogotá' Universidad Nacional deColombia.
Yeung.A" Woolcock, P., and Sullivan. J. (1996). IdentilyingandDevelopinq HR Competencies for tne Futura: Keys toSusla ining Ihe ltansfcrmauon 01 HRFunclions. HumanResource Planning. 19. 48-58.
INNOVAR. rMt6 di tilmidJ MIminiltf6flrllJ , JlKi.JIeJ. No. ]3. tMfO .;un;o . ](J{)4 97