ANÁLISIS DE LAS PETICIONES, QUEJAS Y RECLAMOS QUE …
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ANÁLISIS DE LAS PETICIONES, QUEJAS Y RECLAMOS QUE AFECTAN EL SERVICIO AL CLIENTE POR CAUSALES LOGÍSTICAS EN EL ALMACEN LA 14 DE JAMUNDÍ. JORDAN JIMÉNEZ GONZÁLEZ MARTHA ISABEL PAZ MENESES FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM FACULTAD DE INGENIERÍAS TECNOLOGÍA EN LOGÍSTICA SANTIAGO DE CALI 2015
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ANÁLISIS DE LAS PETICIONES, QUEJAS Y RECLAMOS QUE AFECTAN EL
SERVICIO AL CLIENTE POR CAUSALES LOGÍSTICAS EN EL ALMACEN LA 14
DE JAMUNDÍ.
JORDAN JIMÉNEZ GONZÁLEZ
MARTHA ISABEL PAZ MENESES
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE INGENIERÍAS
TECNOLOGÍA EN LOGÍSTICA
SANTIAGO DE CALI
2015
ANÁLISIS DE LAS PETICIONES, QUEJAS Y RECLAMOS QUE AFECTAN EL
SERVICIO AL CLIENTE POR CAUSALES LOGÍSTICAS EN EL ALMACEN LA 14
DE JAMUNDÍ.
JORDAN JIMÉNEZ GONZÁLEZ
MARTHA ISABEL PAZ MENESES
Proyecto de grado para optar al título de tecnólogos en logística
Asesor
Daniel Antonio Solano Gutiérrez
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE INGENIERÍAS
TECNOLOGÍA EN LOGÍSTICA
SANTIAGO DE CALI
2015
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
Firma del jurado
__________________________
Firma del jurado
Cali, 21 de noviembre de 2015
DEDICATORIA
Este trabajo de grado, está dedicado a mi padre, mi madre y mi hermana quienes
me apoyaron en el desarrollo de este proyecto y brindado la fuerza y voluntad para
seguir con mis estudios de educación superior. (Jiménez, 2015)
Está dedicado a mi esposo e hijos quienes me acompañaron durante esta
experiencia y dado el apoyo total para alcanzar este logro. (Paz, 2015)
AGRADECIMIENTOS
Le damos las gracias prioritariamente a Dios, por brindarnos la fortaleza,
convicción, sabiduría, flexibilidad, voluntad espiritual y emocional para el desarrollo
de este proyecto.
Al tutor y docente Daniel Antonio Solano Gutiérrez por asesorarnos y transmitirnos
sus conocimientos y experiencia en el desarrollo del proyecto.
A los profesores de tecnología en logística de la facultad de ingeniería, quienes
también estuvieron con nosotros brindándonos sus enseñanzas a lo largo de toda
la carrera y en el proceso de realización de este proyecto.
Igualmente, le damos las gracias al almacén la 14 de Jamundí. Donde nos
otorgaron el permiso para el desarrollo de este proyecto, el análisis y la
identificación de las causales logísticas que afectan el servicio al cliente.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………...12
1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 17
1.1 ANTECEDENTES ......................................................................................... 19
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 22
1.3 ÁRBOL DEL PROBLEMA ............................................................................. 23
2 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 24
3 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 27
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 27
4 MARCO REFERENCIAL ..................................................................................... 28
4.1 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 28
4.1.1 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros .............. 28
4.1.2 La relación de la logística con el servicio al cliente................................. 29
4.1.3 La Sustitución de productos como restricción para que una empresa
comercial sea competitiva y el propósito de la logística para evitarlo ............. 32
4.1.4 Elementos intangibles del servicio y la implicación de la logística .......... 32
4.1.5 Ciclo de respuesta al cliente ................................................................... 33
4.1.6 Porcentaje de disponibilidad ................................................................... 34
4.1.7 Daño por producto perecedero y la conservación de la cadena frío como
parte del servicio ofrecido a los clientes .......................................................... 35
4.1.8 Matriz percepción-importancia ................................................................ 38
4.1.9 Un buen servicio al cliente, base del éxito comercial y la reputación ..... 39
4.1.10 La logística en la empresa .................................................................... 39
4.1.11 Nivel de servicio al cliente .................................................................... 40
4.1.12 Gerenciamiento de la relación con los clientes ..................................... 40
4.1.13 Cultura de servicio ................................................................................ 41
4.1.14 Importancia del servicio al cliente ......................................................... 42
4.1.15 El Diagrama de flujo como un método para solucionar problemas en el
servicio……………………………………………………………………………….43
4.1.16 Servicio al cliente, respuesta rápida al consumidor .............................. 44
4.1.17 Importancia de la logística en el servicio al cliente ............................... 45
4.1.18 Logística, la cadena de valor y el servicio al cliente ............................. 46
4.1.19 Grado de definición y el compromiso de los distintos aspectos de
servicio al cliente ............................................................................................. 47
4.1.20 La importancia de brindar un buen servicio al cliente ........................... 48
4.1.21 La logística como una disciplina de apoyo ........................................... 49
4.1.22 Factor logístico no contribuyente a la mejora del servicio .................... 49
4.1.23 Logística y distribución: servicio al cliente ............................................ 50
4.1.24 Enfoque justo a tiempo ......................................................................... 50
4.1.25 Principio de Pareto ............................................................................... 51
4.1.26 ¿Qué es una queja? ............................................................................. 52
4.2 MARCO CONTEXTUAL ............................................................................... 53
4.2.1 Reseña histórica ..................................................................................... 53
4.2.2 Localización geográfica .......................................................................... 55
4.2.3 Misión ..................................................................................................... 55
4.2.4 Visión ...................................................................................................... 56
4.2.5 Valores de almacenes la 14 ................................................................... 56
4.2.6 Áreas estratégicas. “Mejor calidad de la familia y sus diferentes grupos
de interés” ....................................................................................................... 57
4.3 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 58
4.3.1 Análisis ................................................................................................... 58
4.3.2 Petición ................................................................................................... 58
4.3.3 Queja ...................................................................................................... 58
4.3.4 Reclamo ................................................................................................. 59
4.3.5 Servicio ................................................................................................... 59
4.3.6 Cliente final ............................................................................................. 59
4.3.7 Variable .................................................................................................. 60
4.3.8 Logística ................................................................................................. 60
4.3.9 Producto ................................................................................................. 61
4.3.10 Función logística comercial .................................................................. 61
4.3.11 Intercambio electrónico de datos .......................................................... 62
5 METODOLOGÍA ................................................................................................. 63
5.1 FASES DE DISEÑO ..................................................................................... 64
6 CRONOGRAMA .................................................................................................. 65
7 RESULTADOS .................................................................................................... 66
7.1 CAPÍTULO 1. CLASIFICAR LAS PQR PRESENTADAS POR LOS
CLIENTES EN LA 14 DE JAMUNDÍ, EN UN PERIODO DE TIEMPO
DETERMINADO ................................................................................................. 66
7.2 CAPÍTULO 2. ANALIZAR CUANTITATIVA Y ESTADÍSTICAMENTE EL
NÚMERO DE PQR CLASIFICADAS EN EL ALMACÉN LA 14 DE JAMUNDÍ ... 72
7.3 CAPÍTULO 3. IDENTIFICAR LA PQR RELACIONADA CON ALGÚN
PROCESO DE LA CADENA LOGÍSTICA QUE INCIDE NEGATIVAMENTE EN
EL SERVICIO AL CLIENTE ................................................................................ 76
7.3.1 Sugerir una posible solución a la reducción de esta PQR ...................... 80
8 RECOMENDACIONES ....................................................................................... 84
8.1 RECOMENDACIÓN # 1 ................................................................................ 84
8.2 RECOMENDACIÓN # 2 ................................................................................ 84
8.3 RECOMENDACIÓN # 3 ................................................................................ 85
8.4 RECOMENDACIÓN # 4 ................................................................................ 85
8.5 RECOMENDACIÓN # 5 ................................................................................ 85
9 CONCLUSIONES ............................................................................................... 86
10 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 88
LISTA DE TABLAS………….…………………………………………………………...17
LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………………….18
LISTA DE ANEXOS……………………………………………………………………..95
LISTA DE TABLAS
TABLA 1 ANTECEDENTES DE LAS PQR RECIBIDAS, SOLUCIONADAS Y
PENDIENTES DESDE ABRIL HASTA AGOSTO DE 2015. ........................... 19
TABLA 2 CASO DE UNA EMPRESA LOGÍSTICA QUE ATENDIÓ LAS PQR EN
PRO DE REALIZAR ENTREGAS EN BUEN ESTADO .................................. 21
TABLA 3 ÁREAS ESTRATÉGICAS ....................................................................... 57
TABLA 4 CRONOGRAMA ..................................................................................... 65
TABLA 5 CLASIFICACIÓN DE LAS PQR POR NATURALEZA ............................ 71
TABLA 6 CLASIFICACIÓN DE LAS PQR POR CAUSA EN SEPTIEMBRE DE
2015 ................................................................................................................ 72
TABLA 7 TABULACIÓN DE LAS PQR EMPLEANDO LA TEORÍA DE PARETO.. 74
TABLA 8 PORCENTAJES DE LAS PQR RELACIONADAS CON LA LOGÍSTICA76
TABLA 9 CONSOLIDACIÓN DE PROGRAMAS POR DÍAS DE LA SEMANA EN
RELACIÓN A LAS ENTREGAS DE LOS PERECEDEROS ........................... 81
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 PQR RECIBIDAS, SOLUCIONADAS Y PENDIENTES DESDE ABRIL
HASTA SEPTIEMBRE DE 2015 ..................................................................... 17
FIGURA 2 ÁRBOL DEL PROBLEMA .................................................................... 23
FIGURA 3 FASE DE DISEÑO ............................................................................... 64
FIGURA 4 CAUSA VS. NÚMERO DE CASOS ...................................................... 68
FIGURA 5 NÚMERO DE CASOS VS. CAUSA DE LAS PQR EN SEPTIEMBRE DE
2015 ................................................................................................................ 73
FIGURA 6 CANTIDADES VS. TIPO DE PQR........................................................ 75
FIGURA 7 INCUMPLIMIENTO EN LOS HORARIOS DE ENTREGA Y LA
POSTERIOR RUPTURA DE LA CADENA DE FRÍO ...................................... 77
FIGURA 8 LOGÍSTICA DE LOS PERECEDEROS ................................................ 78
FIGURA 9 RELACIÓN DE LA LOGÍSTICA DE LOS PERECEDEROS CON EL
SERVICIO AL CLIENTE ................................................................................. 79
FIGURA 10 TIEMPOS DE ESPERA CONSISTENTES EN LAS FECHAS DE
ENTREGA ...................................................................................................... 79
FIGURA 11 RELACIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA CON LOS
PERECEDEROS. ........................................................................................... 80
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A CARTA DE LA EMPRESA .................................................................... 93
ANEXO B VISITA AL PROCESO LOGÍSTICO QUE INCIDE NEGATIVAMENTE
EN EL SERVICIO AL CLIENTE ...................................................................... 96
ANEXO C TEMPERATURA MÁXIMA Y MÍNIMA DE JAMUNDÍ EN SEPTIEMBRE
DE 2015 ........................................................................................................ 104
ANEXO D TEMPERATURA RECOMENDADA POR PRO COLOMBIA .............. 105
ANEXO E COMPORTAMIENTO CUANTITATIVO EN LAS ENTREGAS DE LOS
PERECEDEROS EN LA 14 DE JAMUNDÍ ................................................... 106
ANEXO F POSIBLES ESCENARIOS FUTUROS. ............................................... 109
RESUMEN
Por medio del presente proyecto se analizan las peticiones, quejas y reclamos, en
el almacén La 14 de Jamundí, dado que en la oficina de atención al cliente se
presenta un constante incremento en el indicador de PQR y la empresa no tiene
en cuenta al departamento de logística para identificar específicamente cuál es la
causa que ocasiona una insatisfacción en los clientes.
Por esa razón se determina el proceso logístico que tiene una incidencia negativa
en el servicio al cliente y genera un mayor número de PQR en el Almacén la 14 de
Jamundí.
Para lograr esta meta se tienen como soportes de ayuda: estudios teóricos de
logística de servicio al cliente, casos y datos cuantitativos; que recibe este punto
de la empresa y así elaborar las estadísticas necesarias para demostrar el objeto
de estudio.
Por último, en los resultados del presente proyecto se identifica que, la falla de la
que genera un mayor número de PQR es la inconsistencia del producto y el
proceso logístico implicado es el incumplimiento en las entregas, siendo esta la
causa que tiene un mayor impacto en el servicio.
En respuesta a estos resultados se sugiere una estrategia de un autor enfocado
en la logística de servicio al cliente para reducir el indicador anteriormente
descrito, recomendaciones y conclusiones.
Palabras Claves: Entrega, consistencia, queja, logística, horario.
ABSTRACT
The following project performs an analysis of requests and complaints in the 14
stores of Jamundí, owing to the fact that the customer office has a continuous
increase of requests and complaints indicator and the company disregards the
logistics department to identify specifically which is the cause that produces
customer dissatisfaction.
That is why the analysis determines the logistic process that has a negative
incidence in the customer service and generates more requests and complaints in
the 14 stores of Jamundí.
In order to achieve this goal, the project is based on theoretical studies of logistics
in customer service, cases and quantitative data of the customer office of the
company and thus elaborate the required statistics to demonstrate the object of
study.
As a result, the project identifies that, the shortcoming that brings about a high
number of request is the product inconsistency and logistic process implicated is
delivery failure, being this the cause that has a major impact in the service.
In response of these results, a strategy is suggested based on an author focus in
logistics customer service to reduce the aforementioned indicator,
recommendations and conclusions.
Keywords: delivery, consistency, complaint, logistics, schedule.
15
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto analiza la situación actual del almacén la 14 ubicado en
Jamundí, Valle del Cauca; si bien es cierto esta compañía de consumo masivo es
conocida por prestar un servicio a un grupo de clientes en específico y para
lograrlo emplean una serie de recursos que les permiten alcanzar sus objetivos
corporativos.
Pero el esfuerzo que esta compañía realiza para brindar un buen servicio a sus
clientes no está siendo percibido positivamente por los mismos, dado que se
presentan muchas Peticiones Quejas y Reclamos, afectando la imagen del
servicio que presta el almacén en la población que atiende. Según los datos
estadísticos proporcionados por atención al cliente, demuestran que el indicador
de peticiones, quejas y reclamos se encuentra en constante crecimiento.
Por tener procesos estandarizados, que no incluyen los procesos logísticos, la
sucursal del almacén de la 14 de Jamundí no ha realizado un análisis que permita
identificar cuál es el PQR que está directamente relacionada con dicha cadena
logística y de esta manera reducir la causa que afecta el servicio al cliente.
Por lo anterior, este proyecto tiene como objetivo determinar qué proceso logístico
incide de forma negativa en el servicio al cliente y por tanto genera un alto número
de PQR en el Almacén la 14 de Jamundí.
Para lograr dicho objetivo, se organiza el trabajo en tres capítulos:
Capítulo 1: en esta sección se clasifican las PQR que presentan los clientes del
almacén La 14 de Jamundí, en un periodo de tiempo determinado, luego se
relacionan con las áreas de las cuales provienen.
16
Capítulo 2: Se analiza cuantitativa y estadísticamente el número de las PQR
presentadas por los clientes, a partir de una clasificación. Para ello se tiene como
base los datos suministrados por la oficina de atención al cliente. Realizada esta
estadística se establece el PQR de mayor peso numérico y se describe la opinión
que los clientes tienen de esta parte del servicio.
Capítulo 3: en este último capítulo se identifica cual es el PQR que está
directamente relacionado con los procesos de la cadena logística. Adicionalmente,
se pretende sugerir una posible solución basándose en los estudios y aportes de
teóricos del campo de la logística, que brindan herramientas que permiten
cualificar el servicio al cliente y como consecuencia reducir el indicador de PQR.
En la parte final del proyecto se encuentran las conclusiones, obtenidas a partir de
los resultados del análisis.
17
1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El almacén la 14 de Jamundí, abrió sus puertas al público en el año de 1997 con
el fin de ofrecer servicios de supermercado y droguería a la población circundante
que pertenecía a los estratos socioeconómicos 2 y 3.
En este momento, esta empresa tiene 18 años de existencia y se cataloga como
un almacén de consumo masivo. Lo anterior se logra gracias al esfuerzo,
motivación, trabajo y mejoramiento continuo que hace resaltar a este almacén por
ofrecer un amplio surtido de productos para la canasta familiar.
Sin embargo a través de un análisis realizado desde los meses de abril a
septiembre de 2015, se observa un incremento en el número de peticiones, quejas
y reclamos recibidos en esta sucursal. Dicho incremento se describe en la Figura
1, que muestra la situación actual de las PQR de atención al cliente comparando
el mes de septiembre con los 5 meses anteriores.
Figura 1 PQR recibidas, solucionadas y pendientes desde abril hasta
septiembre de 2015
Fuente: (Almacenes la 14, 2015)
18
Es necesario recalcar, que cuando un cliente manifiesta una inconformidad con el
servicio acude al área de atención al cliente para manifestar su petición, queja o
reclamo y la empresa lo documenta. Por otro lado, para agilizar los procesos el
Almacén La 14 de Jamundí, tiene como política no categorizar o clasificar por
conceptos, es decir, determinar si son peticiones, quejas o reclamos; sino que los
registra bajo un mismo concepto.
Entonces se observa en la figura 1, que las PQR presentadas en los meses
analizados muestran una tendencia creciente. Dicho elemento muestra falencias
en la atención al servicio al cliente, que afecta negativamente a las proyecciones
del Almacén La 14 de Jamundí, por tanto es vital que la empresa conozca
puntualmente cuáles de sus procesos están presentando fallas con el fin de que
pueda actuar proactivamente en la solución de las mismas.
Ahora bien, al no tener claridad en los procesos que inciden en el aumento de las
PQR, la empresa no identifica cuáles de dichos procesos están relacionados con
la logística ya que al tener procesos estandarizados no es posible identificar
específicamente la causa que incide negativamente en el servicio al cliente y que
necesita ser modificada.
Es importante destacar que el servicio al cliente es uno de los factores por los que
se mide la eficiencia y proyección de una empresa dado que si los clientes siguen
mostrando inconformidades con los PQR y ven que estas no son atendidas
terminarán recurriendo a la competencia.
Con todo lo anterior, el departamento de logística del almacén La 14 de Jamundí,
no realiza un análisis cuantitativo y estadístico de las peticiones, quejas y
reclamos, ni identifica cuál es el PQR que está relacionado a la parte logística, por
tanto se plantea realizar dicho análisis.
19
1.1 ANTECEDENTES
Al realizar un análisis de las peticiones, quejas y reclamos en la 14 de Jamundí en
un periodo de 5 meses se observa el comportamiento del indicador de PQR y
sobre los procedimientos efectuados por los departamentos encargados de
atenderlas (administración, servicio al cliente y puntos de información). Es por esto
que la Tabla 1 muestra un panorama de los antecedentes de las PQR desde abril
hasta agosto de 2015.
Tabla 1 Antecedentes de las PQR recibidas, solucionadas y pendientes
desde abril hasta agosto de 2015.
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO TOTAL
# de PQR recibidos
52 59 37 41 68 257
# de PQR solucionados
52 59 37 41 68 257
# de PQR pendientes
0 0 0 0 0 0
Fuente: (Almacenes la 14, 2015)
De acuerdo a la Figura 1 (mostrada anteriormente) se describe que en el mes de
junio las PQR descendieron a (37) casos, mientras que en agosto este indicador
incrementa a (68) casos siendo este el número más alto en ese periodo de tiempo.
Por otra parte, se observa que de las (257) PQR recibidas desde abril hasta
agosto de 2015 son atendidas en su totalidad, cerrando el mes con (0) PQR
pendientes. Aunque el indicador de este mes bajó, la tendencia de PQR recibidas
continúa creciendo y esto afecta negativamente a la empresa porque los clientes
20
aún no perciben un buen servicio por parte de la 14 de Jamundí y lo siguen
poniendo de manifiesto.
En respuesta a estas PQR, los departamentos ya mencionados se encargan de
atender y solucionar dichos procesos. El procedimiento al estudiar las PQR
consiste básicamente en preguntar a los clientes lo sucedido para después
examinar el caso, los empleados involucrados y registrar al cliente afectado en la
base de datos.
Seguidamente, si es un producto defectuoso se envía a la central de servicios
donde se realiza un seguimiento continuo de la reparación del producto
manteniéndose en contacto con los clientes. Al final se hace un intercambio de
artículos en mal estado por bono de canje y se revisa de nuevo el producto para
confirmar que se encuentre en buen estado. (La 14, 2010)
Al realizar los anteriores procedimientos, servicio al cliente, administración y
puntos de información solucionan y cierran todos los casos. A pesar de que estos
departamentos toman las medidas estandarizadas para atender al cliente, las
PQR siguen incrementando cada mes y no tienen en cuenta a la parte logística
para que este departamento identifique por medio de un análisis cuantitativo y
estadístico los procedimientos que inciden negativamente en algún PQR en
específico.
Caso contrario sucede con la empresa servientrega (2014) que al dedicarse a la
logística, también es responsable de atender las peticiones quejas y reclamos de
los clientes. Esta empresa tenía la necesidad de mejorar sus procesos en pro de
la satisfacción del cliente y para lograrlo identificó causas logísticas que
determinan sí se ofrece o no, un buen servicio:
Comprobación del contenido real de la mercancía, la bilateralidad en el
diligenciamiento de las entregas hechas por el remitente o por los clientes internos
contribuyendo a una mejor relación con los aliados estratégicos, control de los
21
datos del remitente y el destinatario para no generar inconsistencias en las
entregas. (Servientrega, 2014)
En efecto esta empresa atiende las peticiones, quejas y reclamos presentadas por
sus clientes y sí alguna de las variables está relacionada con algunas de sus
actividades logísticas, el PQR se encarga de suministrar al sistema los siguientes
datos: el número de la guía del envío objeto de la solicitud, la fecha de imposición,
la calidad de usuario (remitente o destinatario), el número del documento de
identificación, la dirección y número telefónico para efectos de notificación y la
descripción de los hechos en los cuales soporta la solicitud. (Servientrega, 2014)
En respuesta a los datos del PQR, la empresa logra tener un efecto positivo en las
entregas en buen estado, la tabla 2 muestra los siguientes porcentajes.
Tabla 2 Caso de una empresa logística que atendió las PQR en pro de
realizar entregas en buen estado
% de objetos entregados en buen estado
Envíos individuales 99,98%
Envíos masivos 100%
IV Trimestre 2014
Fuente: (Servientrega, 2014, Recuperado de
http://www.servientrega.com/wps/portal/inicio/Contactenos/PQR/!ut/p/a1/04_Sj9CP
ykssy0xPLMnMz0vMAfGjzOINA03dDf29DbwMgtyMDBz9LRydQo3MjCzczYEKIoE
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22
Se puede observar que la logística también es una disciplina encargada de
identificar las falencias que ocasionan en el servicio y la 14 de Jamundí no la tiene
en cuenta para percatarse de algún proceso de PQR recibidos en contraste con la
toma decisiones de la empresa anteriormente referenciada, la cual que tiene en
cuenta a la logística para realizar esta labor.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es la situación actual de las peticiones, quejas y reclamos de los clientes de
la 14 de Jamundí?
23
1.3 ÁRBOL DEL PROBLEMA
Figura 2 Árbol del problema
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
El indicador de PQR
sigue incrementando.
Demora en la
atención.
Los clientes finales
recurren a la
competencia.
Clasificación para
solucionar el problema.
Incertidumbre sobre
por cuál comenzar.
Retraso en la
atención.
No se identifica
cuáles son las
causas logísticas.
Las crecientes peticiones, quejas y
reclamos de los clientes.
Ausencia de un análisis
cuantitativo y estadístico.
La logística no hace
parte en la
clasificación de las
PQR.
Falta de análisis
clasificado.
Desentendimiento
por parte de esta
área.
No se tiene en cuenta
a la logística en este
tipo de estudio.
Causas
Efectos
24
2 JUSTIFICACIÓN
En la actualidad, el departamento de servicio al cliente de la 14 de Jamundí
maneja un formulario de PQR que es diseñado por el almacén y contiene
información general. Dicho formulario describe peticiones, quejas y reclamos para
recibir y/o tramitar todo tipo de solicitud o requerimiento que presentan los clientes
en el servicio. Este documento cuenta con campos seleccionados en 5
fragmentos:
Encabezado. En este espacio se visualiza la información concerniente a
datos personales y de contacto del cliente, fecha y lugar donde se diligencia
el documento. (Almacenes la 14, 2015)
Descripción. Espacio disponible para que el cliente explique el motivo y los
argumentos que motivan el requerimiento o solicitud a presentar.
(Almacenes la 14, 2015)
Datos del producto. En este espacio se consignan datos puntuales del
producto y/o la sección por la cual se presentará la PQR. (Almacenes la 14,
2015)
El cuarto campo del formulario lo diligencia el departamento encargado
suministrando al cliente el tiempo de respuesta para su PQR. (Almacenes la
14, 2015)
Por último se encuentran las casillas para las respectivas firmas de las
personas que intervienen en el proceso del PQR. (Almacenes la 14, 2015)
Este tipo de documento que controla la oficina de atención al cliente, no tiene
dentro de su estructura un espacio que relacione además del evento la causa del
PQR lo cual es necesario para identificar si algún proceso inherente a las
actividades logísticas inciden negativamente en el servicio al cliente.
25
Por ello este trabajo busca realizar un análisis de las peticiones quejas y reclamos
de esta sociedad comercial, consultando los datos que recopila la oficina de
atención al cliente del almacén la 14 de Jamundí y así clasificar las PQR en un
periodo determinado.
Teniendo los datos de la empresa se tiene como objetivo clasificar las PQR
empleando la estadística con el fin de demostrar su relación con la cadena
logística e identificar cual es el proceso que no contribuye a la reducción del PQR.
Por lo anterior descrito, Se evidencia que la empresa no relaciona las causas del
aumento de PQR con los procesos logísticos, ya que solamente evalúa el evento
en sí y no sus causas.
Las empresas deben reconocer que la logística incide en el servicio al cliente ya
que la cadena de actividades orientadas a la satisfacción de las ventas, inician con
el ingreso del pedido y la finalizan con la entrega del producto a los clientes; por
tanto las decisiones logísticas que se tomen tendrán una influencia decisiva en la
calidad de servicio y en consecuencia la satisfacción de los clientes. (como se citó
en Ballou, 2004, p. 92)
Además la clasificación de causas del PQR es vital para identificar
específicamente cual es el proceso o la causa logística que afecta el servicio a sus
clientes y en respuesta sugerir una posible solución a la raíz del problema. Ya que
este hecho afecta el servicio al cliente e incide en el logro de objetivos de la
empresa. Así lo plantean diversos estudios en logística que reconocen que una
pronta respuesta a sus clientes en el menor tiempo posible está relacionada con
“la velocidad y la confiabilidad, con la que pueden estar disponibles los árticulos
ordenados” Heskett (como se citó en Ballou, 2004, p. 92), es decir que la atención
eficaz al cliente se relaciona directamente con los aspectos logísticos.
26
Por tanto además del análisis se pretende en el documento proponer una posible
solución utilizando como referencia una estrategia expuesta por autores enfocados
en la logística de servicio al cliente.
En suma, el servicio al cliente se convierte en una especie de evaluación para las
áreas de la empresa que deben modificar sus procedimientos con el fin de trabajar
en pro de brindar un mejor servicio que logre cautivar al cliente. La logística es un
conjunto de procesos que no se encuentran exceptuados de esta evaluación ya
que para que los productos lleguen a la fase final de su movimiento en la cadena
de suministro, se debe de trabajar de acuerdo a los datos que le suministran sus
clientes, en crear un mayor impacto sobre ellos y en cumplir con sus expectativas.
27
3 OBJETIVO GENERAL
Determinar qué proceso logístico incide en el servicio al cliente y genera mayor
número de PQR en el Almacén la 14 de Jamundí.
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Clasificar las PQR presentadas por los clientes en la 14 de Jamundí, en un
periodo de tiempo determinado.
Analizar cuantitativa y estadísticamente el número de PQR clasificadas y
presentadas en el almacén La 14 de Jamundí.
Identificar la PQR relacionada con algún proceso de la cadena logística que
incide negativamente en el servicio al cliente.
28
4 MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
En la actualidad, los métodos de investigación empleados por distintos autores
describen que la logística en el servicio al cliente:
4.1.1 El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros
4.1.1.1 Definición del servicio al cliente
Se refiere específicamente a la cadena de actividades orientadas a la satisfacción
de las ventas, que en general inician con el ingreso del pedido y la finalizan con la
entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como servicio o
mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico. Blanding (como se citó en
Ballou, 2004, p. 92)
En la actualidad, la logística está teniendo mayor significado en el servicio al
cliente gracias a las investigaciones realizadas por personas con una basta
experiencia en el tema. Igualmente la logística en el servicio que se presenta en
los almacenes de cadena ó de grandes superficies: es el conjunto de operaciones
o acciones que llegan hasta el final de sus procesos, o otras palabras, la parte
final o el último nodo de la cadena de suministros.
Este es un punto vital, por lo que, la logística por medio de este departamento
puede obtener un mayor contacto, o una comunicación bilateral mas precisa y que
29
el producto terminado se acomode a las necesidades del cliente. (Ballou, 2004, p.
91-92)
Cabe resaltar, a un personaje que define la logística en el servicio al cliente, este
emplea filosofías adheridas a la lógica; para consecuentemente brindar los
productos de acuerdo a los requerimientos de la demanda. Estos son “La
velocidad y la confiabilidad, con la que pueden estar disponibles los árticulos
ordenados (clientes)”. Heskett, James (como se citó en Ballou, 2004, p. 92)
Así mismo, la rápidez de darle una pronta respuesta a los consumidores y
generarles la confianza de que se cumplirá con sus solicitudes, son factores
importantes y que se deben de tener en cuenta en la logística cuando se opera en
el servicio al cliente. Generar preferiblemente un impacto positivo en el público que
la empresa atiende.
4.1.2 La relación de la logística con el servicio al cliente
Hasta el presente estas dos disciplinas tienen un arraigo que las mantiene
estrechamente unidas para mejorar los objetivos corporativos de una empresa.
Aunque, empezaron a surgir en el mundo de los negocios con métodos de trabajo
distintos como por ejemplo que:
“Servicio al cliente le gusta ser reactiva, en el sentido de que reacciona ante
cada situación. Los gastos no planeados para solucionar emergencias son
un modo de vida”. (Christopher, 2009, p.221)
“La gente de distribución tiende a iniciar el cambio, a determinar por
anticipado los niveles de servicio y luego a planear la configuración de
menor costo que cumpla con esos niveles”. (Christopher, 2009, p.221)
30
Sin embargo, eso ha cambiado en la actualidad y puesto que una entidad
comercial debe de ser competitiva; la logística encuentra su lugar en el servicio al
cliente para mejorar sus procedimientos orientados al cliente. Además, en el
mundo de los negocios es común la frase “sin clientes no hay negocio” (Anónimo,
s.f.). Y en efecto se teoriza que sin clientes no hay logística que desempeñar en
una empresa comercial y de servicios.
Por tal motivo, la logística establece una serie de estrategias para mejorar el
servicio a sus clientes y Christopher (2009) describe: los profesionales de la
logística han reclamado participación en el servicio a clientes ya que se han
involucrado en este aspecto de manera algo convencional. Sin embargo, hay poca
evidencia de que hayan captado la atención de la dirección de la empresa por este
hecho. Esto no va en detrimento de sus logros, entre los cuales están (p.225)
Algunas estrategias muy notables son:
Consolidación de programas por región, día de la semana, etc. Primero
se vieron como técnicas de reducción de costos para la empresa, ahora
redundan en ventajas para los clientes, así como una forma de reducir
cargos por fletes. Algunas de estas formas han sido muy creativas; han
permitido nivelar las cargas de trabajo en los almacenes y las actividades
de servicio al cliente, con lo que se obtienen importantes ahorros en
efectivo. (Christopher, 2009, p.225)
Sistemas en línea: los profesionales de la distribución y de la logística se
pueden acreditar como los pioneros de los sistemas en línea que permiten
una respuesta rápida y altos niveles de servicio al cliente con costos
mínimos. El trabajo del transportation Data Coordinating Committee sobre
el desarrollo de protocolos para la transferencia electrónica de datos y de
fondos es probablemente el avance logístico más importante de los últimos
30 años. (Christopher, 2009, p.225)
31
Enfoque de costo total para reclamaciones y ajustes: algunas empresas
han costeado el proceso de reclamaciones y ajustes hasta el punto en que
pueden evaluar con apego a la realidad los intercambios entre investigar las
reclamaciones antes de pagar y simplemente asignar un ajuste automático
hasta cierto límite monetario. Este es un ejercicio básico de logística-
enfoque de costo total-el cual parece que ha sido practicado por pocos
profesionales de la logística. (Christopher, 2009, p.225)
Programas unitarios de carga: estos se han utilizado con éxito en la
industria de los comestibles desde hace algunos años, y han generado
numerosos beneficios tanto para los fabricantes como para sus clientes. De
hecho, esta industria parece tener la más alta proporción de gerentes de
distribución con responsabilidad directa del departamento de servicio al
cliente. (Christopher, 2009, p.225)
Negociación de una fecha de entrega mutuamente aceptable. (Christopher,
2009, p.224)
Negociación del “préstamo” de un producto de otro cliente con
requerimientos menos urgentes. (Christopher, 2009, p.224)
El teléfono y otros sistemas de comunicación que ofrecen múltiples
oportunidades para reducir costos y mejorar las utilidades mediante
numerosos intercambios potenciales, además de la optimización de
sistemas. (Christopher, 2009, p.224)
En efecto, la logística encuentra su posición en el servicio al cliente y
evidentemente al estar alineadas entre sí, se mantienen en constante
comunicación para evitar costos o gastos que no generan valor, atender quejas o
pedidos urgentes de sus clientes con el propósito de no quedar mal en una
entrega, ajustando sus procesos habituales al actual para no perder clientes
32
potenciales, erráticos, brindar información continua sobre el estado de la solicitud
de un cliente sacando utilidad de los sistemas de información, , etc.
4.1.3 La Sustitución de productos como restricción para que una empresa
comercial sea competitiva y el propósito de la logística para evitarlo
Una estrategia clave que emplea la logística en el servicio al cliente es disminuir la
sustitución de productos; el aporte que puede hacer un gerente de logística para
mitigar las ventas perdidas de un proveedor que no tiene ventajas competitivas es
mejorar la velocidad en el transporte para entregar los productos a tiempo. De esta
forma el producto llega a estar disponible con más rapidez para el cliente. (Ballou,
2004, p.74)
4.1.4 Elementos intangibles del servicio y la implicación de la logística
En años modernos los clientes ya no sólo se fijan en componentes tangibles del
producto como su calidad, empaque y frescura; de la misma manera se fijan en
elementos intangibles que rodean al producto que desean comprar.
Atendiendo a estas consideraciones, la parte logística se ve tentada en mejorar
sus procesos de entregas urgentes, atrasadas, pedidos completos, protección del
producto en el almacén, resolver quejas relacionadas al mal gestionamiento de
sus procedimientos, en el medio de transporte, etc.
Por lo que Christopher & Yallop en la institute of logistics and distribution
management, (como se citó en Christopher, 1997) definen que los componentes
logísticos intangibles que rodean al producto son: frecuencia del servicio de
33
entrega, confiabilidad y consistencia en la entrega, punto único de contacto,
facilidad para hacer negocios apoyo después de la venta, entre otros” (p. 233-
234)
Estos se encuentran alineados tanto con los clientes como con los proveedores
para generar sinergia y coherencia en la prioridad para solucionar o mejorar sus
procesos.
Igualmente, Sterling, Lambert, Jackson, Keith y Burdick en su estudio sobre los
aspectos logísticos que más importancia le dan los clientes al servicio, descubren
ciertos componentes que inciden en la oferta de la empresa: Tiempos de espera
consistentes (el proveedor de forma consistente cumple con la fecha de entrega),
aviso anticipado de retraso de envíos, respuesta sobre las quejas de servicio de
los clientes y consistencia del producto. (Ballou, 2004, p. 95-97)
De lo anterior citado, se intuye que sí los clientes dan a conocer su percepción del
servicio con el indicador de peticiones, quejas y reclamos en la 14 de Jamundí, y
estos se encuentran relacionados con algún proceso logístico se deben de tomar
las correcciones necesarias para atender la inconformidad de cliente y alinear sus
procedimientos a las solicitudes de sus clientes.
4.1.5 Ciclo de respuesta al cliente
Ante la situación planteada, se describe desde un punto de vista logístico que los
clientes conocen que hay otros sectores que hacen posible la llegada de esos
productos en el momento y en el tiempo requerido por ellos.
Entonces, el servicio al cliente se encuentra conectado a una serie de nodos en la
cadena de abastecimiento. Estos son: “recogida y tramitación de pedidos,
34
transformación en albarán, preparación de pedidos, expedición, transporte y punto
de venta”. (Anaya, 2014, p. 86)
4.1.6 Porcentaje de disponibilidad
Según Anaya (2014): el nivel de servicio o disponibilidad de existencias significa la
probabilidad de que un pedido pueda ser servido íntegramente a partir del stock
comercial “disponible” para la venta; el cual se define con la siguiente fórmula:
porcentaje de disponibilidad: (demanda atendida/demanda aprobada) X 100) (p.
85)
Entonces se deduce que, si no se entregan la cantidad de productos demandados,
el cliente responde de forma negativa con un PQR o acude a otra entidad que le
puede prestar un mejor servicio.
Hechas las consideraciones anteriores, siempre hay que satisfacer a los clientes
con las peticiones que realiza periodicamente, se genera una imagen positiva de
la empresa, en su entorno y por consiguiente la cartera de clientes incrementa.
En consecuencia, será necesario recuperar esa parte del mercado perdida con
productos alternativos o encontrando la raíz del problema en los nodos que
conforman la cadena de suministros de la empresa. Ambos casos son
proporcionales, en el sentido de que ante los dos problemas; será necesario
ajustar los costos logísticos. Pero con el objetivo de encontrar una solución viable
utilizando una estrategia que refuerze el problema, recuperando la inversión e
incrementar las ventas. (Anaya, 2014, p. 86)
35
4.1.7 Daño por producto perecedero y la conservación de la cadena frío
como parte del servicio ofrecido a los clientes
Ante todo lo descrito en la situación que presenció la 14 de Jamundí en los
antecedentes de las PQR, se observa que daño por producto perecedero es el
que tiene un mayor índice de rechazo por parte de los clientes y básicamente se
quejan del servicio empleado para traer el producto hasta el punto de venta.
(Almacenes la 14, 2015)
De esta manera es necesario comprender la teoría sobre el manejo de estos
productos y su cadena de frío. Entonces, un producto perecedero es aquel que al
estar expuesto a una temperatura cálida pierde su inocuidad y reduce su tiempo
de vida, es decir, representa un peligro al ser consumido y consecuentemente
muestra la aparición de microorganismos que pueden dañar la salud de los
consumidores; en relación con estas implicaciones este producto debe de
mantenerse húmedo, ventilado y a una temperatura baja para que aísle la entrada
de microbios o bacterias.
Según Pro Colombia (2014): “la cadena de frio es la sucesión de procesos
logísticos (producción, almacenaje, distribución, embalajes, transporte, carga y
descarga, venta directa) con una temperatura y humedad relativa controlada,
desde el momento inicial de la producción hasta el consumidor final”. (p. 46).
En este sentido, la 14 de Jamundí y los clientes finales representan la venta
directa de estas actividades logísticas y Pro Colombia (2014) confirma que: “para
garantizar la seguridad alimentaria de los alimentos, todos los eslabones de la
cadena deberán estar comprometidos. El consumidor final, último en la cadena
pero no el menos importante, también deberá garantizar la conservación de la
cadena de frío”. (p.46)
36
Esta entidad recomienda a los consumidores que contribuyan con procesos
logísticos básicos para conservar productos perecederos, entre los más comunes:
“Comprar los alimentos frescos y congelados al final de la compra y a
continuación dirigirse rápidamente a casa”. (Pro Colombia, 2014, p.83)
“Emplear bolsas isotérmicas para llevar los productos congelados y/o
refrigerados desde el sitio de compra hasta la casa, o para el caso de viajes
largos. (Pro Colombia, 2014, p.83)
“El descargue en el punto de entrega debe hacerse en el menor tiempo
posible, porque las bacterias se reproducen exponencialmente a gran
velocidad. Una sola bacteria se duplica en 15 minutos”. (Navarro, 2013, p.4)
“Teniendo en cuenta lo anterior se debe de proteger los alimentos
altamente perecederos: aquellos que al contacto con el aire se
descomponen rápidamente, debido a su alto contenido de agua y
nutrientes. Ejemplo: pescados y pollos”. (Navarro, 2013, p.3)
De la misma forma, se establecen normas para que el centro de exhibición o los
almacenes de consumo masivo, cumplan los requisitos básicos para evitar la
ruptura de la cadena de frío, algunos son:
“Evitar ubicar el producto directamente en el piso o junto las paredes, esto
obstaculizaría la circulación del frío”. (Pro Colombia, 2014, p.62)
La buena presentación de los productos y exhibición de los productos
perecederos respetando la cadena de frío, garantiza una buena rotación de
los mismos”. (Pro Colombia, 2014, p.83)
La temperatura ideal para los alimentos congelados como el pollo y el
pescado, es de -18°C, nivel adecuado y seguro para conservar los
alimentos congelados. (Pro Colombia, 2014, p.82)
37
“La temperatura ideal de almacenamiento en congelación se encuentra
entre 0°C a - 18°C. (Pro Colombia, 2014, p.62)
“El control y medición de temperatura se debe hacer durante toda la cadena
de frío, en post-cosecha, almacenamiento, transporte, acopio y entrega al
consumidor final.” (Pro Colombia, 2014, p.59)
“Se recomienda que los fabricantes y detallistas elaboren manuales de
mejores prácticas de conservación de productos perecederos, enfocado
tanto al personal de la cadena de frío como a los consumidores”. ((Pro
Colombia, 2014, p.59)
En cuanto a los principales recursos para garantizar la conservación de esta
cadena se emplean tecnologías modernas de enfriamiento como: medidores de
temperatura, termostato, pre-enfriamiento, cuartos fríos, áreas de ventilación,
contacto con agua y aire frío, entre otros. El manejo de estos recursos por
personas capacitadas y con medidas estrictas de higiene propicia al control sobre
la conservación de estos productos. (Pro Colombia, 2014, p. 54-55)
Por otro lado al haber un rechazo de los clientes por el daño de estos productos;
es incuestionable que hay una ruptura en la cadena de frío y usualmente los
productores de estos alimentos muestran señales de desconfianza al tercer izar
estas funciones a operadores logísticos, centros de distribución y exhibición de
productos por lo que la logística al contrarrestar esa percepción negativa, “utiliza
sistemas de rastreo como GPS, GPRS y termo registros que son útiles para
monitorear las 24 horas la temperatura de los perecederos en su envío al cliente”.
(Pro Colombia, 2014, p.78, 79, 80)
Al reflexionar con los temas tratados, se infiere que, si hay una ruptura por parte
de los eslabones anteriormente mencionados, el producto pierde su consistencia,
por lo que el cliente lo rechaza presentando una queja a la empresa donde realizó
su compra.
38
4.1.7.1 Caracteres de riesgo
Si se distribuyen productos perecederos es normal el uso de medios de transporte
adecuados con equipos de refrigeración, pero si se realiza un descargue del
mismo, este debe de estar alejado de productos que puedan contaminarlo. Ballou
(2004) confirma esta ponencia: los productos altamente perecederos (por ejemplo,
frutas frescas y sangre entera) requieren almacenamiento y transporte refrigerado,
así como los productos que puedan tener tendencia a contaminar los productos
alimenticios frescos, como llantas o automóviles, por lo que no pueden estar
almacenados en las mismas bodegas. (p.75)
4.1.8 Matriz percepción-importancia
Igualmente, existe una herramienta que se utiliza en el servicio al cliente y que la
logística puede también emplea para reducir costos de operación. El cual es
conocido como diagrama percepción-importancia. Anaya (2007) afirma: que es un
recurso muy útil para conocer la opinión de los clientes, por que de esta forma
necesita saber se idenfica en que aspectos logísticos se deben de mejorar por
opiniones externas a la organización.. (p.40)
Básicamente, se establece un ranking de puntuación y una cantidad de servicios
específicos, con los que la empresa opera como calidad, información, logística,
etc. El cliente los clasifica del mas importante al menos trascendental. Hecho esto,
si hay procesos logísticos con un puntaje alto, significa que el cliente le da
prioridad a este departamento para prestar un buen servicio. (Anaya, 2007, p.40)
39
4.1.9 Un buen servicio al cliente, base del éxito comercial y la reputación
Con la constante evolución de las empresas y su objetividad al mejoramiento
continuo, algunos autores entrevistados por portafolio argumentan:
“Las organizaciones que entregan una experiencia superior a sus clientes
ganan más dinero y dominan el mercado”. (Tschohl & Franzmeier, 2014, p.
6)
“El servicio debe verse como un pincel que todos los días hace un trazo
novedoso, que alegra la vida de cada cliente”. (Cabrera, 2014, p. 6)
“Diseñar estrategias para retener a los clientes siempre será más rentable
que salir a buscar unos nuevos”. (Rodríguez, 2014, p. 6)
4.1.10 La logística en la empresa
La logística en una empresa busca generar confianza en el servicio a sus clientes,
es decir, generar ese sentimiento de creer en lo que dicen las personas. Según
Bastos (2007) “el cliente final le compra a una compañía donde intervienen
muchas personas y organizaciones, el mismo debe de creer en ellos y confiar en
los resultados”. (p. 5)
Y no por menos la certeza es un aspecto que igualmente entra en el servicio, por
lo que nuevamente la logística toma decisiones alternativas para que sus clientes
no tengan un mal concepto de sus procesos.
Tal es el caso en el seguimiento de los pedidos, sí un “cliente esperan que su
pedido llegue en el momento que este espera y se presenta algún tipo de retraso
40
se le debe informar del suceso y brindarle una pronta respuesta lo más rápido
posible”. (Bastos, 2007, p. 5)
4.1.11 Nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente marca una filosofía o un modo de pensamiento de la empresa
para cumplir las necesidades del cliente; de hecho, la logística es una porción de
la empresa que también orienta sus actividades a las decisiones de la
organización, en tal sentido “una vez que la función de ventas atrae a los nuevos
clientes, el servicio los conserva satisfechos y dispuestos a volver a comprar
nuestros productos y servicios”. (Casanovas & Cuatrecasas, 2012, p. 77)
4.1.12 Gerenciamiento de la relación con los clientes
El CRM o gerencia de las relaciones con los clientes es un conjunto de procesos
de negocio y políticas de nivel global empresarial, que están diseñados para
captar, retener y dar servicio a los clientes. (Perea & Macía, 2008)
Con lo anterior citado, los estudios han relacionado el servicio al cliente junto con
4 factores conocidos como: productos, precio, promoción y plaza (Distribución
fisica) y los descubrimientos han demoestrado que 10 de cada 7 clientes le dan
más importancia a la distribución física para prestar un buen servicio.
Estos hallazgos se logran con encuestas realizadas a muchas empresas y sterling
y lambert partiendo con una planeación, unos objetivos y algún beneficio que se
quiera alcanzar. Sterling & Lambert (como se citó en Ballou, 2004, p. 94)
41
Es fundamental que las empresas se preocupen por concentrar y capacitar a
todos sus empleados dentro de una cultura de atención, ya que los estudios
comprueban que de 10 clientes-7 compran a la competencia y los mismos lo
hacen en consecuencia por el mal servicio o atención de la empresa. Este hecho
evidencia que al no destinar recursos económicos o la herramienta más eficiente
hacia el éxito empresarial, el talento humano para la atención y satisfacción de la
demanda, hará que la empresa se vea afectada, bien sea a corto o largo plazo.
(McKinsey, 2015)
Incluso se observa que, debido a la mayor competencia y la diversidad de
estrategias que se utilizan para satisfacer a sus clientes, éstos son más sensibles
al servicio que reciben, por ello buscan la mejor opción. Es por esto que la clave
para superar este obstáculo es un oportuno, pertinente y eficaz servicio al cliente.
4.1.13 Cultura de servicio
El experto internacional en estrategias de servicio al cliente menciona lo siguiente:
no tener una excelente atención al cliente es salir del negocio. Por el contrario
tenerla es la herramienta más poderosa y menos costosa para alcanzar el éxito.
Además, en este portal se añade que una empresa que no cuide a sus clientes
está destinada a fracasar. (Tschohl, 2015).
El presidente de Service Quality Institute of Colombia, menciona que lo ideal es
que desde el gerente hasta los empleados de todas las dependencias; se
encuentren capacitados con la cultura del buen servicio al cliente y este
compromiso se ve reflejado en los ingresos. (Tschohl, 2015).
Además Tschohl (2015) sugiere que aproximadamente cada cuatro meses se
debe de hacer un seguimiento y actualización a los acontecimientos en torno al
42
servicio: “Hay que realizar acciones en tres frentes: cambiar fallas, diseñar las
herramientas necesarias para ello y mejorar el programa general de atención al
cliente con el que se cuente”.
4.1.14 Importancia del servicio al cliente
Definitivamente, un buen servicio al cliente puede convertirse en un elemento
poderoso para potenciar las ventas. Según Mejía (2009): “atraer un nuevo cliente
es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Es por esto que las
empresas deben optar por determinar y oficializar su servicio al cliente”. (p. 13)
Por esa razón, los compradores siempre evalúan el servicio que reciben;
entonces, hay que prestar atención a los diferentes elementos del servicio al
cliente; con el fin de cubrir los frentes en los que la empresa pudiera presentar
ventajas en este ámbito. Dichos elementos son:
• Contacto cara a cara. La persona que atenderá al cliente, siempre debe
presentar una sonrisa y prestar toda su atención en lo que diga. (Mejía, 2009, p.
13).
• Relación con el cliente. Una buena relación que se ofrezca, le dará más
confianza para establecer lazos con la empresa y a consecuencia de ello, adquirir
frecuentemente los productos y servicios que se ofrezcan. (Mejía, 2009, p. 13).
• Correspondencia. Es importante mantener comunicado al cliente, como
responder todas sus inquietudes y dudas. (Mejía, 2009, p. 13).
• Reclamos y cumplidos. Cuando se promete algo se debe de cumplir, de lo
contrario se perderá la credibilidad y la confianza. (Mejía, 2009, p. 13).
43
• Instalaciones. Cuando se acude a un lugar limpio, ordenado, que huele bien y es
agradable, ocasiona confianza, confort y seguridad. Se debe de acondicionar el
lugar para producir esas sensaciones. (Mejía, 2009, p. 13).
Entonces, el servicio al cliente debe ser tenido en cuenta por todos los
departamentos de la empresa y la parte logística no se encuentra excluida en este
ámbito de una organización porque forma parte de la estructura de la empresa.
(Mejía, 2009, p. 13)
4.1.15 El Diagrama de flujo como un método para solucionar problemas en el
servicio
Un método que es de gran utilidad para solucionar problemas de cualquier índole,
es el diagrama de flujo. Según Cairó (2006): este método “muestra gráficamente
los pasos o procesos a seguir para alcanzar la solución de un problema”. (p.5) Por
lo tanto se infiere que al sugerir la solución a alguna problemática se puede utilizar
esta metodología, la cual marca el paso a paso correctivo para corregir algún
proceso que no ofrece buenos resultados.
En los años siguientes, la aplicabilidad del diagrama de flujo se amplía en los
negocios y la logística no se encuentra exceptuada, etc. En este caso estos
esquemas están compuestos por una simbología que marca la diferencia de cada
procedimiento o acción a conllevar en una actividad y que al final tiene como
propósito registrar datos y ofrecer algún resultado. (Manzano, 2014, p. 36)
Algunas de las simbologías más utilizadas son:
La actividad: “es la operación física o de gestión. Se escribe en el interior
del cuadro”. (Manzano, 2014, p. 36)
44
Sentido: “indica el flujo de materiales o de información. (Manzano, 2014, p.
36)
Documento: “salida de datos o información”. (Manzano, 2014, p. 36)
Decisión: “dispone varias alternativas y una decisión”. (Manzano, 2014, p.
36)
Almacenamiento: “Protección de la mercancía o los datos mientras no están
en uso”. (Manzano, 2014, p. 36)
Transporte: “movimiento de materiales e información”: (Manzano, 2014, p.
36)
Inicio/fin: “comienzo y final del proceso”. (Manzano, 2014, p. 36)
Con respecto a la teorización de este diagrama; el autor es más específico y
afirma que un diagrama de flujo: “es la representación gráfica de un proceso. Su
utilidad es facilitar su comprensión e identificar sus posibilidades de mejora.
(Manzano, 2014, p. 38)
4.1.16 Servicio al cliente, respuesta rápida al consumidor
De acuerdo a Vélez (2014): la logística en el servicio al cliente “le corresponde ser
consecuente con las decisiones de la gerencia y orientar sus procesos para que
se puedan cumplir”. (p. 102).
45
4.1.17 Importancia de la logística en el servicio al cliente
La importancia de la logística en el servicio al cliente o Lean supply chain
management se ve reflejada según Mercado en el: ciclo de vida e importancia en
la toma de decisiones (como se citó en Casanovas & Cuatrecasas, 2012).
Se describe que estas dos acepciones se encuentran arraigadas o relacionadas
entre sí. La respuesta a dicha afirmación es que tanto la logística y el servicio al
cliente son un conjunto de acciones, procesos controlados, estrategias y toma de
decisiones que buscan cumplir con todas los requisitos, exigencias y cantidades
que los clientes esperan a un bajo costo y en el tiempo establecido.
Lo anterior es posible de cumplir bajo una serie de recursos tanto tangibles como
intangibles. Siendo en conclusión, el servicio al cliente la salida o punto crucial
donde la logística busca concluir la oferta y la demanda de forma efectiva. (p. 77-
78)
Cabe resaltar, que para generar un impacto positivo en la generación de una venta
es necesario que los aliados, clientes internos y demás personal generen una
buena imagen de la empresa. Es decir, que los clientes no sólo son los que visitan
el punto de mercado para analizar, cotizar o comprar un producto. (Casanovas &
Cuatrecasas, 2012, p. 78)
Recalcando lo anterior, Casanovas & Cuatrecasas afirman que el servicio al
cliente se relaciona con la logística en otros aspectos:
“Son los clientes, y no los productos, quienes producen ingresos y
beneficios”. (Casanovas & Cuatrecasas, 2012, p. 78)
“Recepción de pedidos, cualquier comunicación con los clientes,
expedición, envío de mercancía, facturación y control sobre las
reclamaciones de los clientes” (Casanovas & Cuatrecasas, 2012, p.77)
46
“Las acciones para conservar los clientes son las más rentables. Es más
barato mantener satisfecho a un cliente que captar a uno nuevo”.
(Casanovas & Cuatrecasas, 2012, p. 78)
“El crecimiento de las expectativas de los clientes por una mayor oferta”.
(Casanovas & Cuatrecasas, 2012, p. 78)
“La importancia del servicio al cliente proviene del hecho de que es una de las
actividades estratégicas básicas de la empresa que, junto con la calidad y precio,
configuran la visión que los consumidores tienen del producto”. (Casanovas &
Cuatrecasas, 2012, p. 78)
Hechas las consideraciones anteriores, la logística puede participar en el servicio
que se le da sus clientes “proporcionando en tiempo y lugar el producto o servicio
requerido”. (Casanovas & Cuatrecasas, 2012, p. 78)
4.1.18 Logística, la cadena de valor y el servicio al cliente
Para que un cliente tenga una buena experiencia con el servicio que una empresa
o un negocio le ofrece, debe de cerciorarse que la logística brinde: fiabilidad en
las entregas, plazos de entrega reducidos, disponibilidad del producto adecuado
en una red de distribución para lograr los objetivos anteriores y Flujo de
información que garantice la fiabilidad. (Juárez, 2015, p. 12).
Seguidamente, la logística también se encarga de eliminar aquellos procesos que
no le añaden valor al servicio que se le da al cliente, algunas de las estrategias
que se adopta en logística son: automatización del embalado; este proceso hace
disminuir el lead time haciendo que un pedido llegue en menor tiempo. (Juárez.
2015, p. 12)
47
La búsqueda de ventajas competitivas para la empresa ha de basarse en
satisfacer las necesidades de los clientes y la búsqueda de la fidelización. Para
ello, se ha visto el papel fundamental que juega la gestión de la cadena logística.
(Juárez, 2015, P.12)
4.1.19 Grado de definición y el compromiso de los distintos aspectos de
servicio al cliente
Algunos de los aspectos que definen el servicio al cliente utilizando la logística
como herramienta competitiva son las siguientes:
“Se entiende por políticas de servicio al cliente la forma tácita o expresa que las
empresas utilizan para manifestar los objetivos a cumplir, con el fin de satisfacer al
máximo las necesidades de sus clientes desde un punto de vista logístico”. (Anaya
& Polanco, 2008, p.72)
“Disponibilidad de productos terminados: la posibilidad de que un pedido recibido
del cliente se pueda entregar inmediatamente a partir del stock físico disponible en
el almacén”. (Anaya & Polanco, 2008, p. 72)
“Plazo prometido de entrega al cliente: en el caso de productos fabricados sobre
pedidos” (Anaya & Polanco, 2008, p. 72). Se acuerda una fecha para entregar el
pedido para que llegue al cliente.
“Ciclo de respuesta al cliente. El tiempo que media desde que un cliente hace un
pedido hasta que físicamente se le entrega en el lugar designado por él. (Anaya &
Polanco, 2008, p. 72)
“Fiabilidad de las entregas: el grado de cumplimiento de una fecha prometida de
suministro”. (Anaya & Polanco, 2008, p. 72)
48
“Calidad de distribución: relacionada con el índice de rechazos o reclamaciones
por pedidos recibidos en forma defectuosa o errónea”. (Anaya & Polanco, 2008, p.
72)
4.1.20 La importancia de brindar un buen servicio al cliente
Resumiendo lo anteriormente mencionado en “Marketing, servicio al cliente”
(Arturo, 2014), la importancia de brindar un buen servicio al cliente radica en los
siguientes aspectos:
“La competencia es cada vez mayor, cada vez aumenta el número y la
variedad de productos ofertados en el mercado, por lo que se hace necesario
ofrecer un valor agregado”. (Arturo, 2014)
“La competencia es cada vez más dura, los productos se van equiparando
en calidad y precio, por lo que se hace necesario buscar una diferenciación”.
(Arturo, 2014)
“Los clientes son cada vez más exigentes, ya no solo buscan calidad y
precio, sino también una buena atención, un ambiente agradable, una rápida
atención, un trato personalizado”. (Arturo, 2014)
Si un cliente queda insatisfecho por el servicio o la atención recibida es muy
probable que hable mal de la empresa y cuente su mala experiencia a otros
consumidores. Si un cliente recibe un buen servicio o atención, es muy
probable que recomiende la empresa con otros consumidores. (Arturo, 2014)
Si un cliente recibe un buen servicio o atención es muy probable que vuelva
a visitar la empresa. (Arturo, 2014)
49
4.1.21 La logística como una disciplina de apoyo
La logística en los almacenes de consumo masivo maneja múltiples referencias de
productos. Por lo tanto, al ser una disciplina de apoyo, debe de garantizar una
calidad en su servicio y en cumplir las expectativas del cliente en su toma de
decisiones. Soret (2006) profundiza este tema y afirma que: “La calidad del
producto ya no es suficiente para obtener ventaja competitiva; es preciso añadir
calidad a la distribución y, en general, a todas las actividades logísticas”. (p.315)
Significa entonces que la logística es de gran apoyo al manejar diversas entregas;
es decir, con múltiples referencias y para eso utiliza los sistemas de información
con el objeto de suministrar datos sobre el estado de un envío con mayor rapidez
y en efecto resultan en tiempos de respuesta en la solución a un pedido. (Soret,
2006, p.315)
4.1.22 Factor logístico no contribuyente a la mejora del servicio
Un factor que hace que un cliente se encuentre insatisfecho cuando no encuentra
un producto en un almacén de cadena, es el tener que esperar prolongados
periodos de tiempo para que el producto llegue al punto de venta. El cliente no
esperará, simplemente se dirigirá a la competencia o a otros comerciantes que
puedan tener el producto en el momento en que fue a buscarlo. (Casanova &
Barrera, 2011, p. 356)
50
4.1.23 Logística y distribución: servicio al cliente
En las relaciones que se establecen con los clientes; es importante analizar el
servicio que se presta y para ello es importante conocer:
Los distintos factores o componentes que definen como se está
comportando el servicio que se le presta a un determinado grupo de
clientes, consta de principios como: el tiempo de respuesta a un pedido,
disponibilidad del producto o de existencias en los puntos de venta,
flexibilidad frente a variaciones o cambios significativos en las peticiones de
los clientes o el nivel de ventas, relación precio ofrecido/precio de la
competencia, soluciones a las reclamaciones u otros. (Castellanos, 2009, p.
16-17)
Diferenciar por los segmentos del mercado y los clientes: es decir que se
debe discernir cuáles son los segmentos o sectores del mercado a los que
un punto de distribución tiene como servicio realizar los despachos; además
de diferenciar los tipos de cliente: potencial, esporádico, asiduo, errático,
etc. (Castellanos, 2009, p. 17)
4.1.24 Enfoque justo a tiempo
A causa de la innovación y el mejoramiento continuo, la logística emplea una
estrategia diseñada en Japón, siendo esta el JUSTO A TIEMPO, esta nace en la
industria automovilistica para mejorar la productividad y reducir sus costos de
almacenamiento y transporte.
En el problema de analisis, se deben de atender las quejas que estan siendo
demandadas en el momento, cantidad, tiempo y lugar indicado. Así, se elimina el
51
despilfarro de tiempo, de movimientos innecesarios por parte de los operarios de
la cadena de suministros. (Escudero, 2013, p.40-41)
Produndizando en este tema, el justo a tiempo o por sus siglas en inglés just in
time; es una fiosofía de trabajo o un método de mejora continua y procura
simplificar los procesos para que la solicitud de un cliente o consumidor final no se
encuentre retrasada. Descrito lo anterior, Lozano (2002) argumenta que: “en la
logística hay 4 factores elementales para desarrollar unos procesos o una gestión:
cómo, cuando, donde y cuánto; siendo el tiempo un quinto factor que es
irreversible”. (p. 208-209).
4.1.25 Principio de Pareto
El presente proyecto busca identificar las causas logísticas que afectan el servicio
al cliente y para llegar a ese objetivo es necesario utilizar métodos estadísticos y
cuantitativos para demostrar la realidad y la reciprocidad de los hechos.
Para lograrlo existe el diagrama de Pareto, el cual identifica las causas de un
problema, Mercado (1991) aporta la siguiente ponencia: la teoría de Pareto o
también conocida como principio (20-80), es un método estadístico y de análisis
que identifica las causas de un problema, sólo el (20%) de ellos serán vitales y el
resto, (80%), serán triviales o de poca incidencia en la problemática. (p. 73)
El autor también enfatiza en que: “ese pequeño porcentaje representa el
verdadero inconveniente pero que tiene un impacto mayor para cumplir con las
solicitudes de varios consumidores”. (Mercado, 1991, p.74).
Por otra parte, este descubrimiento estuvo a manos del señor Wilfredo Pareto el
cual hizo un estudio sobre la distribución de tierras en Italia y descubrió, que el
20% de la población poseía la mayor parte de las tierras y tenía el poder en ellas
52
(80%) mientras que el otro (80%) de la población poseía solamente el (20%)
restante. Estos fenómenos también se ven en la actualidad, el comercio, los
bienes y servicios, la economía, etc. Y esa inequidad en la distribución de
mercancía o de cualquier producto tangible o intangible, se conoce como la curva
de indiferencia. (Urzelai, 2006, p. 95)
4.1.26 ¿Qué es una queja?
Cuando los clientes de una empresa no están conformes con el servicio ofrecido,
se quejan o a veces no lo hacen notar en el punto de venta, algunos motivos son
por miedo a represalia y porque piensan que la empresa no lo puede solucionar la
queja a tiempo. Como resultado, algunas empresas toman decisiones alternativas
para que el cliente se haga notar, algunas son: buzón de sugerencias, línea
telefónica de atención al cliente y encuestas. (Anónimo, 2009, p.14)
53
4.2 MARCO CONTEXTUAL
4.2.1 Reseña histórica
1964: “La gran cacharrería” de Abel Cardona franco adquirió otro negocio de
iguales características en el mismo sector llamado “cacharrería la 14” esta función
recibe el nombre de cacharrería la 14 limitada. En 1964 nace comercialmente en
la ciudad de Cali la cacharrería la 14 limitada. Se crea un logo institucional, el cual
se ha conservado hasta la fecha con ligeras modificaciones.
1977: se apertura su punto de venta “CENTRO” en la carrera 5ª con calle 14,
incursionando en el concepto comercial de tiendas por niveles.
1979: apertura su punto de venta “AVENIDA SEXTA” con el que se da cobertura
a la zona norte de la ciudad de Cali.
1981: nace el primer punto de venta de “COSMOCENTRO” bajo el formato de
almacén ancla en centros comerciales.
1984: abre sus puertas en el punto de venta “SANTA ELENA” empezándose a
incursionar en sus conceptos de cercanía. Se crea el fondo de empleados:
FONEM.
1987: surge el primer centro comercial “CALIMA” nuestra marca en centros
comerciales en una zona de pleno potencial urbanístico: con un punto de venta la
14 como ancla, bajo el formato de hipermercado. En una sala de ventas que
alcanza los 15.992 metros cuadrados.
1990: apertura su punto de venta del limonar “el momento en que la ciudad
fortalece su desarrollo hacia al sur.
54
1992: apertura de venta en Manizales enmarco el inicio de la operación de la
cadena fuera del valle del cauca.
1993: la 14 incursiona en la zona pacifica a través de su punto de
“BUENAVENTURA”; siendo pionera de esta ciudad en el sector de retail.
1994: empieza la operación la operación de sus dos centros de distribución
ubicados en: Yumbo-Valle del Cauca, ACOPI Y ARROYOHONDO. Se crea la
FUNDACION LA 14.
1995: Se consolida la llegada de la cadena al eje cafetero con el punto de venta
“(Pereira)”. Adicionalmente cambia de tipo societario dejando de ser una sociedad
limitada parar pasar a ser anónima.
1996: bajo el formato de hipermercado nace la 14 de “SAMECO”.
1997-1998: Incrementa su presencia en los municipios del valle con la apertura de
la 14 de ALFAGUARA en Jamundí y la 14 de TULUA en el corazón del valle.
2001: una vez acompañando el desarrollo urbano de la ciudad hacia el sur nace la
14 de paso ancho.
2003-2004: abre su segunda punto de venta en COSMOCENTRO y llega al
municipio de Palmira como ancla en el centro comercial llano grande.
2005: se retoma bajo el tema conveniencia al formato de “rapitienda”. Con el punto
de venta BENJAMIN HERRERA. En el mismo año abre sus puertas al almacén de
“VALLE DEL LILI” como ancla en el centro comercial y la cadena cambia su razón
social para convertirse en ALMACENES LA 14 S.A.
2009-2010: en línea con sus formatos de “rapitienda” inicia operación la 14 de
CENTENARIO y posteriormente la 14 de CENTRO SUR. Se inicia la
estructuración de su sistema de responsabilidad social empresarial, en articulación
con un importante grupo de empresas de la región.
55
2011: su crecimiento continuo este año con el almacén de DAPA la gran apertura
de la 14 en la ciudad de BOGOTA, como almacén ancla del segundo CALIMA
CENTRO COMERCIAL, con lo que se marca la incursión de la cadena en los
mercados nacionales.
2012: se adhiere pacto global de naciones unidas y presenta ante esta oficina, el
primer reporte de progreso en línea de la responsabilidad social.
Almacenes la 14 s.a. prepara para el mes de febrero del 2013 la apertura de venta
para la ciudad de ARMENIA, consolidando de esta forma su presencia en el eje
cafetero y ratificando su compromiso con el desarrollo de la región. Por otra parte,
también avanza firme en la construcción de su almacén en NEIVA, cuya apertura
se provee para el primer trimestre del 2014. En esta misma línea se analizan otras
posibilidades de expansión en todo el territorio nacional. (Almacenes la 14 S.A.,
2013)
4.2.2 Localización geográfica
Jamundí, Valle del Cauca, coordenadas geográficas: 3°15’34.6”N 76°33’25.8”W
(Maps, 2015)
4.2.3 Misión
Somos una organización comercial que procura el desarrollo integro para nuestros
grupos de interés, ofreciendo espacios y canales comerciales para toda la familia
56
Colombiana, con el más amplio surtido de productos y servicios a los mejores
precios con una excelente atención. (Almacenes la 14, 2015)
4.2.4 Visión
En el 2014, Almacenes LA 14 S.A., consolidará su liderazgo en la región pacífica y
el Eje Cafetero, extendiendo su operación al centro del país, siendo reconocida a
nivel nacional como la cadena con el más amplio surtido de productos y servicios
a los mejores precios con una excelente atención. (Almacenes la 14, 2014)
4.2.5 Valores de almacenes la 14
Almacenes la 14 S.A, actuando de acuerdo con sus valores corporativos, los
cuales fueron definidos por los principios Éticos y Morales de sus Fundadores, y
anticipándose al auge de la Responsabilidad Social Empresarial, empieza por
asumir una actitud responsable frente a sus colaboradores suscribiendo a
principios de los años 80´s el pacto colectivo; después, trabajando en línea de la
solidaridad, apoya la creación del FONDO DE EMPLEADOS FONEM LA 14 en el
año de 1984; para subsidiar por medio del ahorro, proyectos de crecimiento
familiar en línea de vivienda y estudio principalmente. Además, la compañía entre
sus valores corporativos tiene también el compromiso tanto a nivel estratégico,
táctico y operativo a nivel interno y externo con todos sus colaboradores y aliados
para lograr un mejoramiento continuo. (Almacenes la 14, 2014)
57
4.2.6 Áreas estratégicas. “Mejor calidad de la familia y sus diferentes
grupos de interés”
Tabla 3 Áreas estratégicas
GRUPO DE INTERÉS. SUBGRUPOS. FOCOS TEMÁTICOS.
COLABORADORES ACCIONISTAS:
. Directos.
. Aliados.
. Familias.
. Buen gobierno
corporativo.
. Empleabilidad.
. Clima laboral.
. Bienestar integral.
CLIENTES Y
PROVEEDORES
. Población infantil y
juvenil.
. La familia.
. PYMES
Específicamente.
. Cultura de salud
preventiva.
. Consumo responsable.
. Emprendimiento.
. Favorabilidad.
Relación con el Medio
Ambiente.
Relación con la sociedad.
. PGIR.
. Planes pos consumo.
. Desempeño Ambiental.
. Involucramiento.
. Cultura y Educación.
. Fundación LA 14.
Fuente: (Almacenes la 14, 2012)
58
4.3 MARCO CONCEPTUAL
4.3.1 Análisis
Según Moreno (2012): un análisis es el método de estudio que “tiene por objeto
descubrir y aislar los elementos de un cuerpo compuesto”. (p.33) El concepto,
tiene sinergia con el desarrollo del proyecto; el mismo parte analizando estadística
y cuantitativamente las PQR para separar la de mayor peso numérico de las más
demás y así identificar las causas logísticas que no contribuyen a su reducción.
4.3.2 Petición
Para comprender el concepto de una petición; se entiende que “es una solicitud
verbal o escrita que se dirige a una entidad y/o servidor público, con el propósito
de requerir su intervención en un asunto puntual y concreto”. (American logistics,
2015) En ese mismo sentido, se estima que una petición puede ocurrir en un
establecimiento comercial, situándose en este caso, en el servicio postventa.
4.3.3 Queja
En cuanto a una queja se entiende que “es una inconformidad verbal o escrita que
presenta un usuario contra la actuación de determinado funcionario u oficina”
(American logistics, 2015). Es evidente entonces, que una queja se asocia con
59
una oposición al servicio al que acude un cliente, en especial, cuando no se
cumplen las expectativas que una persona tiene frente al servicio.
4.3.4 Reclamo
En el caso de los reclamos; sucede cuando al prestar un servicio logístico, como
por ejemplo: manejo de envíos, incumplimiento en los plazos de entrega, retraso
en el pedido, etc. El cliente manifiesta su inconformidad al percatarse que no se
cumple con el servicio negociado. Igualmente, un reclamo es “un medio por el cual
el cliente coloca en manifiesto su inconformidad con un servicio recibido o
prestado”. (Encarga logística, 2015)
4.3.5 Servicio
En una empresa se busca vender un producto terminado que cumpla con las
expectativas y cause un impacto positivo en el cliente. Para ello, un artículo está
enlazado a un servicio y a conjunto de actividades o transformaciones donde es
moldeado, evaluado y avalado para ser vendido. En síntesis, intervienen servicios
como el transporte, entrega, recibo. (García, 2009, p. 257)
4.3.6 Cliente final
Resulta pertinente afirmar que los clientes finales son los “consumidores a los que
se les puede determinar con mayor exactitud las características de la calidad que
60
necesita poseer el producto, donde al final se les venderá el artículo final para su
uso”. Lmai (como se cito en Fernández, 2010-13, p.43). Con referencia a lo
anterior, una entidad comercial al tener más contacto con el público, puede
conocer la calificación negativa o positiva que los clientes le dan al servicio y de
esa forma tener información fidedigna.
4.3.7 Variable
Se puede definir como un punto de referencia x o y. Pueden tener valores
numéricos de distintas cantidades o cualidades. Según afirma Evans & Rosenthal
(2005): Una variable es una función definida sobre el espacio muestral que asigna
valores del conjunto R de todos los números reales. (p. 53)
4.3.8 Logística
Por lo que respecta a la logística, se entiende que es la “precisión en el
cumplimiento de los pedidos y capacidad del fabricante para cumplir la fecha de
entrega prometida”. Sterling, Jay & Lambert, Douglas (como se citó en Ballou,
2004, p. 96). Teniendo en cuenta el concepto de estos autores, se intuye que la
logística es el servicio como tal de hacer llegar un pedido a un cliente, en el menor
tiempo y coste posible.
61
4.3.9 Producto
En el caso de estudio, las PQR constan de productos tangibles; un producto es la
“calidad general de la fabricación y el diseño en relación con el precio”. Sterling,
Jay & Lambert, Douglas (como se citó en Ballou, 2004, p. 96), por esta razón, la
logística vela por la seguridad y la conservación de un producto que se va
comercializar; de lo contrario, se pierde el valor y el deseo de comprarlo.
4.3.10 Función logística comercial
Son empresas que se caracterizan por comprar un producto ya elaborado a sus
proveedores, es decir que no los procesan ni transforman. Entre sus principales
actividades logísticas están:
4.3.10.1 Flujo de información
Todos aquellos datos obtenidos en periodos anteriores de trabajo que determinan
el nivel de existencias que se necesitan suministrar en un negocio. Igualmente
Lacalle (2013) expone que: “la información es útil para decidir la cantidad de
productos que pedirán a sus proveedores en función de la previsión de ventas
realizadas”. (p.150)
62
4.3.10.2 Flujo de materiales
En el caso de una empresa comercial: “las empresas deben de almacenar los
productos que compran de sus proveedores hasta que son vendidos al cliente”.
(Lacalle, 2013, p.150)
4.3.11 Intercambio electrónico de datos
Con el continuo avance en las tecnologías de comunicación; una empresa es
competitiva al emplear sistemas electrónicos donde se pueda intercambiar
información de forma ágil y veloz.
En el caso de los almacenes de cadena, el almacén por medio del sistema puede
indicarle al personal en los distintos puntos de ventas; cuántas cantidades debe de
enviar a una góndola, etc. Siendo responsabilidad del almacén coordinar y
controlar los respectivos envíos que se hacen a las estanterías. (Lozano, 2002, p.
441)
63
5 METODOLOGÍA
La metodología que se emplea para el desarrollo del proyecto es de naturaleza
descriptiva ya que el estudio pretende cuantificar las PQR en función de la variable
tiempo y causa. En otras palabras se utiliza como recurso primario los datos
cuantitativos y los informes de esta empresa para a partir de un estudio
estadístico, describir causas de algunas falencias presentadas en la cadena de
procesos logísticos que afectan el servicio al cliente. Por tanto contiene elementos
comparativos dado que desde 2 o más grupos de unidades de estudio, se analiza
una de ellas como efecto para determinar o conocer el factor causal.
El periodo en que se capta la información es retrospectivo dado que se toma
información de las PQR presentadas durante cinco meses anteriores al estudio. La
evolución del fenómeno estudiado es longitudinal dado que se toman variables
referentes a las PQR a través de un seguimeinto en diferentes unidades de
tiempo.
Mediante datos suministrados por la empresa La 14 de jamundí se realiza el
análisis de las peticiones, quejas y reclamos que recopila la atención al cliente con
el fin de clasificarlos y lograr analizarlos cuantitativa y estadísticamente. Se
procede a identificar cuál PQR se encuentra relacionado con la cadena logística y
lograr así identificar en los datos de la empresa cual es el proceso logístico que
actualmente no contribuye a la reducción del PQR.
Con el fin de presentar algunas recomendaciones que contribuyan a la solución
del problema; se utiliza como recurso terciario las siguientes herramientas
teóricas: libros especializados del tema de logística y servicio al cliente,
documentos en línea y diccionarios para que al final se describa una solución que
atienda a las causas logísticas que afectan el servicio al cliente en la 14 de
Jamundí.
64
5.1 FASES DE DISEÑO
Figura 3 Fase de diseño
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
ANÁLISIS DE SITUACIÓN INICIAL
RECOLECCIÓN DE DATOS.
INVESTIGACIÓN TEÓRICA.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
GENERALES Y ESPECÍFICOS.
ANALIZAR CUANTITATIVA Y
ESTADÍSTICAMENTE LAS PQR DE LOS
CLIENTES DE LA 14 DE JAMUNDÍ.
CLASIFICAR LAS PQR DE LOS CLIENTES.
IDENTIFICAR CUAL DE LAS PQR ESTÁ
DIRECTAMENTE RELACIONADO AL
PROCESO LOGÍSTICO.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
65
6 CRONOGRAMA
Tabla 4 Cronograma
FEB MAR ABR MAY AGOS SEPT OCT
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4ACTIVIDADES
Resultados e impacto esperado
Presentación del análisis.
Recomendaciones y conclusiones
Elaboración del informe final
Estructura Anteproyecto
Aprobación anteproyecto
Desarrollo del proyecto
Fuente: (Elaboración propia, 2015).
66
7 RESULTADOS
Con el fin de lograr identificar los procesos logísticos que inciden en el servicio al
cliente y que generan mayor número de PQR en el Almacén la 14 de Jamundí, se
procede a describir la ejecución de cada proceso que atiende cada uno de los
objetivos específicos.
A partir de cinco visitas a la sucursal de Jamundí se realiza la recolección de
datos de atención al cliente y PQR presentados en los cinco meses anteriores.
7.1 CAPÍTULO 1. CLASIFICAR LAS PQR PRESENTADAS POR LOS
CLIENTES EN LA 14 DE JAMUNDÍ, EN UN PERIODO DE TIEMPO
DETERMINADO
Con el fin de clasificar las PQR presentadas por los clientes de la 14 de Jamundí
en un periodo de cinco meses se inicia recogiendo la información del mes de
septiembre de 2015 para lo cual se recogen los datos en la sección de atención al
cliente.
Se procede a realizar la lectura de 327 PQR y la consignación de datos (ver tabla
4) dando énfasis a las causas de las mismas con el fin de establecer unas
categorías, relacionadas con su naturaleza.
Al realizar dicha disociación se encontró que las PQR presentadas por los clientes
en los primeros 5 meses constan de los siguientes casos:
67
Tabla 4 Clasificación de las PQR por causa
Causa Número de casos
Atención al cliente 9
Falla del producto 20
Daño por producto perecedero 86
Garantía 28
Demora en reparación de producto 36
Falla en primeros 15 días 52
Copia de factura 24
Inconformidad del producto 2
Fuente: (Elaboración propia, con base en los datos estadísticos de la oficina de
atención al cliente de la 14 de Jamundí, 2015)
68
Figura 4 Causa vs. Número de casos
Fuente: (Elaboración propia, con base a las estadísticas de atención al cliente de
La 14 de Jamundí)
Las causas que se presentan en el punto de atención al cliente constan de las
siguientes falencias que los clientes perciben del servicio:
Servicio: sucede cuando los clientes a veces son detenidos por el personal de
seguridad sin justa causa. En estos casos, el cliente se molesta y manifiesta su
queja en atención al cliente; cuando eso sucede, la parte administrativa examina
el caso. Al final, se brinda una retroalimentación al personal involucrado para
saber cómo dirigírsele y hablarle al cliente. (Almacenes la 14, 2015)
Solicitud de cambio por falla: el cliente compra un producto pero este resulta
defectuoso, entonces el interesado solicita que se le sustituya el producto por uno
en buen estado; en estos casos el servicio al cliente de La 14 le pregunta al cliente
69
si desea que el producto sea reparado, si accede, se le genera un bono que indica
el precio del costo del producto y se le envía al proveedor para que sea reparado.
(Almacenes la 14, 2015)
Solicitud de copia del documento: ocurre cuando los clientes después de haber
adquirido un producto en días anteriores, solicitan una copia del recibo de pago y
para eso los puntos de pago se encargan de conservar un registrado en la base
de datos para poder generarles el recibo. (Almacenes la 14, 2015)
Garantía normal: cuando un cliente no le funciona un electrodoméstico acude a
La 14 para que envíe el producto a la central de servicio. Posteriormente, se le
informa al consumidor el procedimiento, el cual consta del diagnóstico del artículo
y se le informa al cliente que llame a la central para saber cómo evoluciona el
caso. (Almacenes la 14, 2015)
Demora en la reparación del producto: similar a la garantía normal, la
diferencia, es que en esta situación el cliente devuelve un producto para que sea
reparado y el centro de servicio no le da una respuesta. (Almacenes la 14, 2015)
Inconformidad por el producto: sucede cuando un cliente al comprar algún
alguna vestimenta, no se siente cómodo con la talla, el color, el diseño, etc. y
solicita un cambio, en estos casos, la parte administrativa ofrece otro artículo que
le pueda gustar al cliente, si decide no comprar el producto se le brinda un bono
para que pueda cancelar el producto. (Almacenes la 14, 2015)
Daño por producto perecedero: el cliente se un lleva un producto refrigerado y
congelado pero al abrirlo se siente inconforme con la inconsistencia de un
producto refrigerado y congelado, en consecuencia presenta el PQR al día
siguiente. En estos casos las falencias radican en la ruptura de la cadena de frio
en la cadena logística. (Almacenes la 14, 2015)
Falla entre los primeros 15 días: sucede cuando un cliente compra en la 14 un
producto y no recibe una respuesta en el tiempo indicado. (Almacenes la 14, 2015)
70
A partir de la descripción de cada una de las causas definidas por el Almacén La
14 y descritas anteriormente, se procede a realizar un análisis que permita
clasificar la naturaleza de cada una de las quejas. Es decir se procede desde la
descripción a inferir o deducir qué procesos subyacen en el desarrollo de la
problemática que conlleva la petición, queja o reclamo.
Este proceso ayuda a determinar cuáles de las PQR tiene como causa procesos
logísticos deficientes que inciden en la atención al cliente. Se identifican los
siguientes orígenes denominados como naturaleza del problema: cultura de
atención, calidad, registro en facturación, servicio, logística y factor externo.
71
Tabla 5 Clasificación de las PQR por naturaleza
TIPO DE PQR. NATURALEZA.
1. Atención al cliente Cultura de atención.
2. Solicitud de cambio por falla.
Calidad.
3. Solicitud de copia de
documento.
Registro en facturación.
4. Garantía. Servicio.
5. Demora en la reparación del
producto.
Logística.
6. Inconformidad con el producto. Factor externo.
7. Daño por producto perecedero. Logística
8. Falla entre los primeros 15
días.
Logística.
Fuente: (Elaboración propia, con base en los datos estadísticos de la oficina de
atención al cliente de la 14 de Jamundí, 2015)
En síntesis, las PQR presentadas en los 5 meses anteriores a septiembre, se
encuentran relacionadas a la cultura, calidad, registro en facturación, servicio;
mientras que las más relacionadas a logística son: daño por producto perecedero,
falta entre los primeros 15 días y demora en la reparación del producto.
72
7.2 CAPÍTULO 2. ANALIZAR CUANTITATIVA Y ESTADÍSTICAMENTE EL
NÚMERO DE PQR CLASIFICADAS EN EL ALMACÉN LA 14 DE JAMUNDÍ
En este capítulo se analizan los datos cuantitativos de las PQR del mes
septiembre de 2015, es decir el periodo en el que se ejecutan los resultados, la
tabla 4 muestra los datos clasificados numéricamente.
Tabla 6 Clasificación de las PQR por causa en septiembre de 2015
Causa Número de casos
Atención al cliente 6
Falla del producto 5
Daño por producto perecedero 20
Garantía 3
Demora en reparación de producto 13
Falla en primeros 15 días 17
Copia de factura 2
Inconformidad del producto 4
Fuente: (Elaboración propia, con base en los datos estadísticos de la oficina de
atención al cliente de la 14 de Jamundí)
73
Figura 5 Número de casos vs. Causa de las PQR en septiembre de 2015
Fuente: (Elaboración propia, con base a los datos estadísticos de la oficina de
atención al cliente de La 14 de Jamundí)
Después de recopilar estos datos se procede a analizar la situación de las PQR en
el mes de septiembre. Así pues, el proceso cuantitativo y estadístico que se
emplea para demostrar la causa logística que incide en el servicio al cliente, es el
diagrama de Wilfredo Pareto o también conocido como el (80/20), el cual es
descrito en la página (52) del marco teórico.
74
Tabla 7 Tabulación de las PQR empleando la teoría de Pareto
Tipo de PQR Cantidades %
cantidades % acumulado
de PQR
Daño por producto perecedero 20 29% 29%
Falla entre los primeros 15 días 17 24% 53%
Demora en la reparación del producto 13 19% 71%
Atención al cliente 6 9% 80%
Solicitud de cambio por falla del producto 5 7% 87%
Inconformidad con el producto 4 6% 93%
Garantía normal 3 4% 97%
Solicitud de copia de documento 2 3% 100%
Total de PQR 70 100% Fuente: (Elaboración propia, con base en los datos estadísticos de la oficina de
atención al cliente de la 14 de Jamundí, 2015)
Por todo lo descrito en la tabla 7, se elabora una gráfica para que sea posible
identificar cual es la causa principal (20%) que genera un mayor impacto en las
PQR (80%) y la figura 6 muestra las este comportamiento en el mes de
septiembre de 2015.
75
Figura 6 Cantidades vs. Tipo de PQR
Fuente: (Elaboración propia, con base en los datos estadísticos de la oficina de
atención al cliente de la 14 de Jamundí, 2015)
En la figura 6 se describe que de todas las peticiones, quejas y reclamos que la 14
debe de solucionar el (29%) se refiere a “daño por producto perecedero” (20 PQR)
siendo el que presenta más casos. Mientras que el otro (80%) genera pocas
quejas de los clientes. Es necesario determinar qué proceso logístico incide en
este aumento estadístico.
76
7.3 CAPÍTULO 3. IDENTIFICAR LA PQR RELACIONADA CON ALGÚN
PROCESO DE LA CADENA LOGÍSTICA QUE INCIDE NEGATIVAMENTE
EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Al realizar el análisis estadístico se observa que las PQR relacionadas con la
cadena logística son las siguientes.
Tabla 8 Porcentajes de las PQR relacionadas con la logística
TIPO DE PQR. NATURALEZA. Porcentaje septiembre 2015
1. Daño por producto
perecedero
Logística. 29%
2. Falla entre los
primeros 15 días
Logística 24%
3. Demora en la
reparación del
producto
Logística. 19%
Fuente: (Elaboración propia con base a los datos de la oficina de atención al
cliente)
Esta tabla muestra que el porcentaje más alto es daño por producto perecedero en
comparación con los otros PQR, y la falla que especifica el cliente es la
inconsistencia de los refrigerados y congelados presentándolo su inconformidad al
día siguiente. En estos casos las falencias radican en la conservación de estos
productos en la cadena logística. (Almacenes la 14, 2015)
77
Por consiguiente se analiza el punto conexo que tiene la 14 al recibir los
proveedores con sus productos y se determina un efecto negativo relacionado con
la PQR. En la figura 7 y la lista de anexos se muestra una descripción de esta
causa.
Figura 7 Incumplimiento en los horarios de entrega y la posterior ruptura de
la cadena de frío
Fuente: (Resultado elaborado con base en el análisis en el punto de entrega de la
14 de Jamundí)
Incumplimiento en los horarios de entrega y la posterior
ruptura de la cadena de frío.
Los proveedores de los refrigerados y congelados no
tienen una hora y un día de llegada fija, por lo que tienden
a llegar después de las 10am.
En consecuencia, la línea de pollos y pescados tiene que
esperar a que los recibidores atiendan a otros productos
que llegan con anticipación y su entrega oscila entre 31 y
37 minutos.
En síntesis no hay un control ni una organización en este
punto de la cadena logística.
78
Al revisar la literatura se confirma que esta causa es netamente logística, puesto
que ocurre cuando no se cumplen los lineamientos de autores especialistas en la
logística de servicio al cliente; las figuras 8, 9, 10 y 11 corroboran la información.
Figura 8 Logística de los perecederos
Fuente: (Pro Colombia, 2014, p. 46), Navarro, H. (Como se citó en ProColombia,
2013, p.3)
Logística de perecederos.
“La cadena de frio es la sucesión de procesos
logísticos (producción, almacenaje, distribución,
embalajes, transporte, carga y descarga, venta
directa) con una temperatura y humedad
relativa controlada, desde el momento inicial de
la producción hasta el consumidor final”. (Pro
Colombia, 2014, p. 46)
“Teniendo en cuenta lo anterior se debe de
proteger los alimentos altamente perecederos:
aquellos que al contacto con el aire se
descomponen rápidamente, debido a su alto
contenido de agua y nutrientes. Ejemplo:
pescados y pollos”.
79
Figura 9 Relación de la logística de los perecederos con el servicio al cliente
Relación de la logística de los perecederos con el servicio al
cliente.
“Igualmente, Jackson, Keith y Burdick en su estudio sobre la
importancia del servicio en la distribución física, definen que la
condición del producto hace parte del servicio logístico al cliente”.
Fuente: (Ballou, 2004, p.97)
Figura 10 Tiempos de espera consistentes en las fechas de entrega
Fuente: (Ballou, 2004, p. 95-97)
TIEMPOS DE ESPERA CONSISTENTES
Sterling y Lambert definen que los clientes le dan
importancia a un aspecto logístico conocido como:
Tiempo de espera consistente (el proveedor de forma
consistente cumple con la fecha de entrega) (Ballou,
2004, p. 95)
80
Figura 11 Relación de los tiempos de espera con los perecederos.
Relación de los tiempos de espera con los perecederos.
El descargue en el punto de entrega debe hacerse en el menor tiempo
posible, porque las bacterias se reproducen exponencialmente a gran
velocidad. Una sola bacteria se duplica en 15 minutos”.
Fuente: Navarro, H. (Como se citó en Pro Colombia, 2013, p. 4)
Estos resultados ponen de manifiesto que al no haber una organización en los
horarios de entrega de los perecederos, se alteran los tiempos de espera y la
cadena de frío de los pollos y pescados; en respuesta a esto los clientes
respondan de forma negativa con un PQR.
7.3.1 Sugerir una posible solución a la reducción de esta PQR
Con los resultados que se obtienen en el desarrollo de los objetivos específicos,
se sugiere una posible solución a la reducción del PQR que tiene una causa
logística que incide negativamente y para ello se tiene como referencia la
estrategia que la logística utiliza para mejorar el servicio a sus clientes, siendo
mencionado por Christopher (2009): “consolidación de programas por días de la
semana” (p.225)
81
7.3.1.1 Consolidación de programas por días de la semana en relación a las
entregas de los perecederos
La siguiente tabla muestra el programa a sugerir para controlar el incumplimiento
en los horarios de entrega; clasificando a estos proveedores en un día y hora de la
semana fija, teniendo como fin controlar la llegada de estos proveedores y del
tiempo que tienen que esperar para ser atendidos.
Tabla 9 Consolidación de programas por días de la semana en relación a las
entregas de los perecederos
HORARIO DE RECIBO DE LA MAÑANA
Día /
Hora
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
6:30a
m
7:00a
m
7:30a
m
82
8:00a
m
8:30a
m
9:00a
m
9:30a
m
10:00
am
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
La idea principal de este horario enfocado en horas y días de la semana, es que
de una forma organizada, se indique un horario específico de llegada para cada
proveedor.
En cuanto a otras ventajas que tiene esta estrategia, son las siguientes:
Entrega de los pollos y pescados desde las 6:30am hasta las 8:00am,
periodo de tiempo donde el clima es más fresco en comparación con la
temperatura de las 10 am donde el sol irradia con mayor intensidad en el
entorno. (Ver imágenes B y C de la lista de anexos)
83
Orden en las entregas de los refrigerados y congelados, para que en
consecuencia no haya congestión y filas de espera.
Esta estrategia resulta en una ventaja tanto para la 14 como para sus
proveedores al evitar tener un trabajo descontrolado y en una ayuda para
sus clientes al no tener que presentar un PQR que pueda incrementar y
afectar negativamente el servicio al cliente de esta empresa comercial.
Los proveedores ya no tienen incertidumbre porque hay certeza de que no
tienen que realizar una fila de espera para poder entregar a tiempo la
entrega de este tipo de pedidos.
Se nivelan cargas de trabajo porque evita una congestión en este punto
logístico, donde se acumulan más de (6) u (8) proveedores y la 14 sólo
tiene 4 recibidores.
Los proveedores no tienen retrasos en entregar otros pedidos en la región,
porque se tiene una organización en la entrega de sus productos en la
sociedad comercial anteriormente descrita.
Los perecederos no se encuentran cerca de otros productos que recibe la
14 después de las 10:00 am y que son de distintas categorías, en este caso
los electrodomésticos.
84
8 RECOMENDACIONES
El objetivo general de este proyecto es identificar los procesos logísticos que
tienen una incidencia en el servicio al cliente y que generan mayor número de
PQR en el Almacén la 14 de Jamundí.
Por consiguiente, al justificar los 3 objetivos específicos e identificar que el
incumplimiento en los horarios de entrega tiene una incidencia negativa en los
productos perecederos y posteriormente en el servicio al cliente; es necesario
describir una serie de recomendaciones que son un aporte para que la 14 de
Jamundí puede tener en cuenta.
8.1 RECOMENDACIÓN # 1
Como en la actualidad la empresa desconoce que hay aspectos logísticos que no
mejoran la satisfacción del cliente; se recomienda que la 14 incluya a este
departamento para que analice e identifique procesos inherentes a sus actividades
y que no mejoran el servicio.
8.2 RECOMENDACIÓN # 2
Si los clientes se quejan con mayor frecuencia sobre la inconsistencia de los
productos perecederos; se recomienda que la 14 atienda primeramente esta PQR,
con el fin de que se le dé una pronta respuesta a un mayor número de clientes y
estos no recurran a la competencia.
85
8.3 RECOMENDACIÓN # 3
Al identificar que el almacén la 14 de Jamundí no tiene un horario fijo para los
proveedores que envían refrigerados y congelados, se recomienda entonces que
la logística consolide un programa por horas y días de la semana para tener un
trabajo controlado.
8.4 RECOMENDACIÓN # 4
Puesto que el recibo de los perecederos se realiza de acuerdo al orden de llegada,
se recomienda que en este sector los recibidores no se demoren más de media
hora en sus procesos para que de esta forma se contribuya en la reducción del
indicador de PQR.
8.5 RECOMENDACIÓN # 5
Se recomienda que el departamento de logística notifique a los proveedores de
productos perecederos el retraso en la entrega de sus pedidos y de las PQR que
presentan mensualmente los clientes.
86
9 CONCLUSIONES
Con la clasificación de las PQR que presentan los clientes en el almacén la
14 de Jamundí, se descubre que 3 de las 8 falencias del servicio están
atribuidos a aspectos logísticos, siendo estos: daño por producto
perecedero, demora en la reparación del producto y falla entre los primeros
15 días.
El análisis cuantitativo y estadístico demuestra que las PQR atribuidas a
logística tienen valores numéricos más altos (20, 17, 13) en comparación
con solicitudes que son concernientes con calidad, cultura y que tienen
frecuencias más bajas (6,5), etc.
La PQR identificada y que tiene un proceso logístico que incide
negativamente a la cadena logística es daño por producto perecedero;
porque no se mantiene la consistencia de este en un punto de la cadena de
suministros.
La situación actual de las PQR es que el proceso logístico que ocasiona el
daño por producto perecedero es el incumplimiento en los horarios de
entrega y la posterior ruptura de la cadena de frío.
Con el incumplimiento en los horarios de entrega y la insatisfacción del
cliente final; se concluye que la empresa debe de ser flexible y adecuarse a
las necesidades que ostentan bilateralmente estos dos eslabones de la
cadena de suministros.
Con la consolidación por días de la semana como solución al problema, se
concluye que es una estrategia logística de servicio al cliente porque se
nivelan fijamente las cargas de trabajo en horas y en días de la semana,
87
evitando la interrupción de la cadena de frío al controlar la llegada de los
proveedores.
Los clientes rechazan el servicio de esta sociedad comercial porque hay
una causa logística de la empresa que no mejoran el servicio a sus clientes
y dan respuesta de ello con un PQR en el almacén la 14 de Jamundí.
Con el análisis que se realiza en esta empresa se concluye que la relación
que tiene la logística con el servicio al cliente se ve reflejada en la
calificación que los usuarios le dan a aspectos logísticos inherentes al
servicio.
88
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93
ANEXOS
Anexo A Carta de la empresa y PQR
Fuente: (Almacenes la 14, 2015)
94
El formato que utiliza servicio al cliente de la 14 para atender las peticiones,
quejas y reclamos.
Fuente: (Almacenes la 14, 2015)
95
Fuente: (Almacenes la 14, 2015)
96
Anexo B Visita al proceso logístico que incide negativamente en el servicio
al cliente
En la visita que se realiza al punto de recibo de los perecederos (punto logístico
donde se entregan los pedidos), se muestran las falencias que afectan el servicio
al cliente.
Proveedores de productos perecederos en filas de espera.
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
Se forma una congestión de transportistas en este punto de la cadena logística y
al fondo se encuentran los productos lácteos y pollos crudos o a granel por fuera
del camión que lo mantiene congelado, esperando su turno.
97
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
Los proveedores de lácteos utilizan estibas de madera mientras esperan su turno,
Además, se comprueba que llegan otros productos que no son perecederos como
artículos de cuidado personal, electrodomésticos, etc.
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
98
El pescado crudo llega a las 11:12am mientras que el pollo llega a las 10:21 am.
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
Llega el turno del pollo crudo, proceso que toma más de 30 para recibir todas las
unidades, contarlas, pesarlas, y dirigirlas a la bodega, etc.
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
99
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
100
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
Al fondo se visualiza la llegada de electrodomésticos en este caso Samsung,
artículos que se reciben después de las 10:00am.
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
101
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
La empresa estipula que la entrega de los perecederos se hace de 6:30 a
10:00am, pero no hay una hora y un minuto fijo de llegada para cada uno de ellos.
Por otro lado, estos proveedores están entregando el producto después de esa
hora.
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
102
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
103
Fuente: (Elaboración propia, 2015)
La temperatura en Jamundí llega a los 28 grados centígrados después de las
10:00am.
Fuente: (Accuweather.com, 2015) Recuperado de:
http://www.accuweather.com/es/co/jamundi/106799/weather-forecast/106799
104
Anexo C Temperatura máxima y mínima de Jamundí en septiembre de 2015
Las temperaturas mínimas y máximas en septiembre de 2015 son las siguientes:
Fuente: (accuweather, 2015) Recuperado de:
http://www.accuweather.com/es/co/jamundi/106799/september-
weather/106799?monyr=9/1/2015&view=table
La organización accuweather.com en su registro mundial confirma que, el mes de
septiembre de 2015 la temperatura mínima es de 16 ºC, sin embargo esta se
presenta antes de las 10:00am.
105
Anexo D Temperatura recomendada por Pro Colombia
Al comparar la evidencia anterior se demuestra que proceso logístico de la 14 no
cumple con las recomendaciones de Pro Colombia. El cual estipula que la
temperatura recomendada en la distribución de los pollos y pescados es por
debajo de los -18 grados centígrados.
Fuente: (Pro Colombia, 2013 Recuperado de:
http://www.procolombia.co/sites/default/files/conferencia_logistica_en_la_cadena_
de_frio_proexport_2013.pdf
106
Anexo E Comportamiento cuantitativo en las entregas de los perecederos en
La 14 de Jamundí
Para la realización de la consolidación de programas por días y horas de la
semana en el almacén la 14 de Jamundí, se hace en base en la visita y a la toma
de datos cuantitativos en el punto logístico anteriormente anexado. Por lo tanto se
muestra el comportamiento en las entregas de los perecederos y algunos
productos no perecederos para el mes de septiembre de 2015.
Datos recolectados en el punto de recibo, sucursal almacén la 14 de Jamundí
Fecha: Mes de septiembre de 2015.
Proveedor productos
perecederos y no
perecederos.
Jornada de la
mañana/Hora de llegada.
Tiempo invertido en el
recibo de los
perecederos/minutos
9:35am 29 minutos
9:40am 22 minutos
9:57am 31 minutos
10:11am 32 minutos
10:21am 35 minutos
107
10:25am 31 minutos
10:31am 12 minutos
10:48am 31 minutos
10:53am 32 minutos
11:01am 24 minutos
11:12am 33 minutos
11:32am 31 minutos
11:40am 37 minutos
11:59am 38 minutos
108
12:10pm 20 minutos
Fuente: (Elaboración propia con base en el análisis realizado en el punto de
entrega del almacén la 14 de Jamundí, septiembre de 2015)
En esta tabulación, se muestra que no hay una hora y un minuto fijo estipulado
para cada proveedor y esto conlleva a que los pollos y pescados lleguen después
de las 10am, y esperen su turno a una temperatura que llega a los 28 grados
centígrados.
Respecto al tiempo invertido de estos productos altamente perecederos, oscila
entre (31) y (38) minutos.
A modo de cierre, se sugiere la estrategia mencionada al final del capítulo 3 en pro
de disminuir el PQR en este proceso logístico de la cadena logística, y que la
empresa sea flexible con sus proveedores y clientes.
109
Anexo F Posibles escenarios futuros.
Para diciembre de 2015 la entidad accuweather.com estima que la temperatura en
Jamundí no baja de 17 grados centígrados.
Fuente: (accuweather, 2015)
Recuperado de: http://www.accuweather.com/es/co/jamundi/106799/december-
weather/106799?monyr=12/1/2015
110
111
