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Cualquier organizacin debe tratar de resolver el problema del proceso presupuestario. Los fabricantes se preocupan por producir artefactos con demasiadas unidades de materias primas a un precio determinado, con gran cantidad de mano de obra a una determinada tarifa salarial, etc. Para una organizacin de caridad tambin es fundamental el control de los costos. Una razn: la credibilidad de los donantes. Ellos quieren saber qu porcentaje de sus donaciones se utiliza en buenas obras y qu porcentajes se asigna a los gastos de administracin.

Naturaleza del Presupuesto:El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama completo, que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estndares.Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de produccin, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo estndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa.Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la compaa deben comprender a cabalidad sus responsabilidades, bien sea que participen o no en la planeacin.Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un ao o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambio de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 aos (largo plazo). A menudo, los presupuestos operativos se clasifican por mes para el primer trimestre y en total para los trimestres siguientes. Al final del primer trimestre, los presupuestos de los tres trimestres siguientes se actualizan con base en la nueva informacin. En la actualidad, muchas compaas utilizan presupuestos continuos (mviles o rotatorios/ciclos) mediante los cuales siempre se suministran datos correspondientes a 12 meses. Al final de cada mes, ese mes se descarta y se agrega el siguiente de manera que siempre se dispone de un presupuesto de 12 meses.El director del presupuesto generalmente es el responsable de coordinar todas las partes del presupuesto. Los diferentes componentes, como ventas por producto y territorio, y produccin por producto y mes, son preparados por la gerencia de lnea. En la mayor parte de las grandes compaas, el director de presupuesto presenta informes de manera directa al comit de presupuesto, que generalmente est constituido por el presidente, los vicepresidentes encargados de mercadeo, de la produccin e ingeniera, el tesorero y el contralor.Los aspectos procedimentales de la presupuestacin, como qu va a presupuestarse, cundo y por quin, son responsabilidad del director de presupuesto, cuya aprobacin se somete al comit de presupuesto. Debe de prepararse un manual de presupuesto que proporcione los datos respectivos para cada segmento del presupuesto maestro, donde se asigne la responsabilidad de su preparacin, y se describan las formas, las polticas y los procedimientos presupuestales a fines a la presupuestacin.

Presupuesto Maestro:La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de producto, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica origina siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.Cuadro I. Componentes del Presupuesto Maestro.

Sistema Convencional de Presupuesto Maestro:Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados reales que se lograron en el periodo anterior ms las expectativas del prximo determinan s se incrementar o disminuir cada tem en el presupuesto maestro.En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace nfasis en el costo de entradas especficas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los centros individuales de responsabilidad.Los temes ya incluidos en el presupuesto maestro (a partir de decisiones tomadas en perodos anteriores) no requieren justificacin de sus necesidades actuales. Sin embargo, los temes que van a incluirse por primera vez en el presupuesto maestro requiere documentacin de soporte y aprobacin de la alta gerencia.

Presupuesto Base Cero (PBC):En un sistema de presupuesto base cero (PBC), el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una enumeracin de las diferentes actividades o programas denominadas paquetes de decisin de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisin se le asigna una clasificacin con base en la importancia percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las clasificaciones idealmente deben de basarse en las metas y los objetivos de los paquetes de decisin con relacin a las metas y objetivos de la organizacin. Toda solicitud de presupuesto de un centro de responsabilidad clasificada por paquetes de decisin se somete a consideracin de la alta gerencia. Se asigna un comit de presupuesto para que d un anlisis cuidadoso a cada solicitud de presupuesto y haga las revisiones o eliminaciones necesarias en vista de las necesidades globales de la organizacin. Las asignaciones de presupuesto a cada centro de responsabilidad se harn con base en el sistema de clasificacin central del comit de presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles. El proceso PBC se repite en cada periodo presupuestal.

Planeacin del Programa y Sistema Presupuestario (PPSP)A diferencia de un presupuesto maestro convencional, pero al igual que un PBC, una planeacin del programa y sistemas presupuestario (PPSP) se centra en el resultado (programas o actividades) de la organizacin. La fuerza del PPSP est en la asignacin de los recursos (efectivo) limitados de la organizacin a aquellas actividades o programas que prometen el mayor rendimiento. Usualmente, los siguientes pasos son suficientes para constituir un PPSP:1. La alta gerencia debe planear estratgicamente las metas y los objetivos a corto y largo plazo de la organizacin.2. Todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y objetivos de la organizacin deben identificarse.3. Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa alternativos deben pronosticarse.4. Se elabora un presupuesto que indique cules actividades o programas se han seleccionado bien sea con una asignacin en dlares de una suma global (menos eficiente) o con un plan detallado de gastos de tem por tem (ms eficiente).

Elaboracin del Presupuesto Maestro:El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comnmente como planeacin estratgica. La gerencia debe decidir dnde le gustara que la compaa estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un vehculo para movilizar la compaa en la direccin deseada. Todas las compaas tiene recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado ese presupuesto, ste sirve como herramienta til en el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la evaluacin del desempeo es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El proceso termina con la elaboracin del estado del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro ms que con el pasado.En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta gerencia y 2) en enfoque de la base de la organizacin. En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, produccin, finanzas y administracin, pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la compaa y de la industria. En el enfoque de la base de la organizacin, el pronstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en algn punto de los dos extremos, probablemente ms cerca del enfoque de la base de la organizacin, y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques gerenciales. La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia est en que es ms rpido y automticamente tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por lo tanto, no es probable que brinden la cooperacin y energa necesarias para que el presupuesto tenga xito. La ventaja principal del enfoque de la base de la organizacin radica en que todos los niveles de la compaa participan de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal y, por consiguiente, hay mayor probabilidad en que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de operar dentro de los lmites establecidos.Presupuesto de Ventas:La base sobre el cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiable. Por ejemplo, el pronstico de ventas suministra los datos para elaborar presupuestos de produccin, de compra, de gastos de venta y administrativos. Si el pronstico de ventas es errneo, los presupuestos relacionados sern menos confiables.En muchas compaas, el pronstico de ventas empieza con la preparacin de estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito, por lo general, revisa las estimaciones y hacen ajustes con base en la informacin adicional o en su propia experiencia. Despus las estimaciones se consolidan y se remiten al gerente general de mercadeo para su revisin y aprobacin. En algunas compaas esta informacin queda a disposicin de los gerentes de distrito e incluso del personal de ventas, como ayuda para el desarrollo del pronstico. Usualmente en los datos se considera los siguientes: pronsticos econmicos generales, ventas y utilidades de la industria, condiciones del inventario y condiciones competitivas. Muchos productos presentarn un patrn de tendencia estacional que difiere del patrn de cualquier otro producto, esta tendencia se debe tomar en cuenta cuando se establece el pronstico anual y se fijan las ventas esperadas para los meses.Cuadro II. Presupuesto de Ventas: 1er Trimestre del 20XX (programa 1a)

Presupuesto de Produccin:Las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseados, el presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario, debe determinarse si la fbrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La produccin debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no hayan grandes fluctuaciones en la contratacin de empleados de la fbrica. Para estabilizar la cantidad de empleados tambin es necesariamente mantener los inventarios a nivel eficiente. Si los inventarios son demasiados bajos, la produccin puede interrumpirse; si son muy altos los costos de manejo pueden ser excesivos.Cuadro III. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1b.Programa 1b.

1. Presupuesto de ventas, unidades.2. Inventario Final, unidades.3. Inventario Inicial, unidades.

Presupuesto de Produccin (unids) =Presupuesto de Venta (unids)+ Inventario Final Deseado (unids) Inventario Inicial (unids)

Cuadro IV. Presupuesto de Produccin; 1er Trimestre del 20XX (programa 1b)

Presupuestos de Compras de Materiales Directos:La compaa va a mantener un inventario de materiales directos igual al 60% de los requerimientos de produccin del mes siguiente. ste es uno de los primeros presupuestos de costos que deben prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega deben establecerse rpidamente para que los materiales estn disponibles cuando se necesiten. Por lo general, se dispone de una hoja de especificacin o frmula para cada producto que muestra el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de produccin.Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de compras y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el presupuesto de produccin y los programas de entrega al proveedor. El presupuesto de suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general, en el presupuesto de costos indirectos de fabricacin. La hoja de costo estndar de la compaa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere una unidad de materiales directos. El precio acordado para los materiales indirectos es de 8,50 u.m. por unidad hasta el 1 de marzo, fecha en que se incrementa 9,00 u.m. la unidad. Un presupuesto de materiales directos tambin es til cuando se proyectan las exigencias financieras de una compaa Cuadro V. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1c.Programa 1c.

1. Presupuesto de produccin, unidades.2. Inventario Final, unidades.3. Inventario Inicial, unidades.4. Precio de Compra x unidad.

Compra de Materiales Directos Requeridos (unids) =[Presupuesto de Produccin (unids) x Materiales directos requeridos para producir una unidad]+ Inv. Final Deseado (unids) Inv. Inicial (unids) Inventario Inicial (unids)

Costo de Compra de Materiales Directos = Compra de Materiales Directos Requeridos (unids) xPrecio de Compra por unid.

Cuadro VI. Presupuesto de Compras de Materiales; 1er Trimestre del 20XX (Programa 1c)

Presupuesto de Consumo de Materiales Directos:Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propsitos del presupuesto. Este presupuesto es una herramienta til en la planeacin de las actividades operacionales.Cuadro VII. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1d.Programa 1d.

1. Presupuesto de materiales directos de produccin, unidades.2. Precio de Compra, unidades.

Presupuesto de materiales directos de produccin =Presupuesto de materiales directos de produccin (unids)xCosto unitario de materiales directos.

Cuadro IIX. Presupuesto de Consumo de Materiales directos, 1er trimestre del 20XX (Programa 1d)

Presupuesto de Mano de Obra Directa:Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con base a los estudios de tiempo. Este debe estar coordinado con los de produccin, de compras y con las dems partes del presupuesto maestro. La mano de obra directa se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricacin. El departamento del personal deber expresar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta los tipos y las cantidad de empleados requeridos y cuando se necesitan. El departamento de personal deben proveer un programa de capacitacin para los nuevos empleados o preparar una lista de los trabajadores deben de ser suspendidos despus de tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigedad de cada uno de ellos, de acuerdo con la poltica de la compaa o el convenio colectivo entre sindicado y empresa.

Cuadro IX. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1e.Programa 1e.

1. Presupuesto de produccin, unidades.2. Horas de mano de obra directa, unidades.3. Tasa x hora de mano de obra directa.

Presupuesto de mano de obra directa =Unidades de Produccin RequeridasxHoras de Mano de Obra directa x UnidadxTarifa x Hora de mano de obra directa.

Cuadro X. Presupuesto de Consumo de Materiales directos, 1er trimestre del 20XX (Programa 1e)

Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin:Los jefes del departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el jefe de departamento es directamente responsable de preparar los presupuestos del departamento correspondiente al periodo presupuestado. Despus de la revisin efectuada por el comit de presupuesto, al jefe del departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisin antes de su aprobacin final. Los costos fijos tiene valores totales asignados en u.m. en tanto los costos variables poseen tasas.Cuadro XI. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1f.Programa 1f.

1. Presupuesto de horas de mano de obra directa.2. Costos Fijos.3. Costos Variables.

Presupuesto de costos indirectos de fabricacin =Costos indirectos fijos totales+(Total de horas presupuestadas de mano de obra directaxTasa de costos variables x hora de mano de obra directa.

Cuadro XII. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin; 5.730 horas de mano de obra directa para Enero del 20XX (Programa 1f)

Cuadro XIII. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin; 6.500 horas de mano de obra directa para Febrero del 20XX (Programa 1f)

Cuadro XIV. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin; 6.720 horas de mano de obra directa para Marzo del 20XX (Programa 1f)

Presupuesto de Inventarios Finales:Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de materiales directos y de artculos terminados en el presupuesto del costo de los artculos vendidos y el balance general presupuestado. Los clculos de las cantidades, se realizan empleando el mtodo de inventario PEPSCuadro XV. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1g.Programa 1g.

Costo del Inventario Final Presupuestado = Inventario Final (unids) x Costos Estndar por unidad

Cuadro XVI. Presupuesto de Inventarios Finales; 1er Trimestre del 20XX (Programa 1g)

Presupuesto del Costo de los Artculos Vendidos:Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artculos vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en Inventario.Cuadro XVII. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1h.Programa 1h.

1. Presupuesto de Consumo de Materiales Directos.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa.3. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin.4. Inventario Inicial de Artculos Terminados.5. Inventario Final de Artculos Terminados.

Presupuesto de Costo de los Artculos Vendidos =Presupuesto de Consumo de Materiales Directos+ Presupuesto de Mano de Obra Directa.+ Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin.+ Inventario Inicial de Artculos Terminados.-Inventario Final de Artculos Terminados.

Cuadro XVIII. Presupuesto de Costo de los Artculos Vendidos; 1er Trimestre del 20XX (Programa 1h)

Presupuestos de Gastos de Venta:Los gastos de ventas estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciacin; los variables como comisiones y publicidad, que se basan en la cifra en u.m. por concepto de ventas y varan directamente con las ventas.Cuadro XIX. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1i.Programa 1i.

1. .Ventas en u.m.2. Gastos Fijos3. Gastos Variables

Presupuesto de Gasto de Ventas = Gastos Fijos Totales por tem / [Ventas en u.m. * tasa de variables (%) por tem]

Cuadro XX. Presupuesto de Gastos de Ventas; 97.515 de ventas en u.m. para Enero del 20XX (Programa 1i)

Cuadro XXI. Presupuesto de Gastos de Ventas; 103.125 de ventas en u.m. para Febrero del 20XX (Programa 1i)

Cuadro XXII. Presupuesto de Gastos de Ventas; 109.560 de ventas en u.m. para Marzo del 20XX (Programa 1i)

Presupuesto de Gastos Administrativos:Los gastos de esta categora deben clasificarse de tal manera que a los individuos de la organizacin encargados de su incurrimiento y control de gastos especficos se les cargue la responsabilidad. En algunos casos, una parte de estos gastos pueden asignarse a operaciones como compra o investigacin, pero en este caso consideraremos las partidas como gastos fijos no asignables. Puesto que son gastos fijos, ser necesario tener slo un presupuesto para cada uno de los meses del primer trimestre.Cuadro XXIII. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1j.Programa 1j.

1. Gastos Fijos.

Presupuesto de Gasto Administrativos = Sumas de los Gastos Fijos.

Cuadro XXIV. Presupuesto de Gastos Administrativos por mes; 1er Trimestre del 20XX (Programa 1j)

Estado de Ingresos Presupuestado:El resultado final de todos los presupuestos operativos se resumen en el Estado de Ingresos Presupuestados. All se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. En la compaa las ventas mostraron una tendencia ascendente, para Enero 97.515 u.m., Febrero 103.125 u.m. y Marzo 109.560 u.m. A medida que la compaa avance en el periodo presupuestado, el director del presupuesto deber investigar el aumento continuo en el costo de los artculos vendidos y tratar de reducir los costos.Cuadro XV. Estado de Ingresos Presupuestado; 1er Trimestre del 20XX (Anexo 1)

Presupuesto de Caja:El presupuesto de caja se conoce como una herramienta gerencial bsica, y la cuidadosa planeacin del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de caja contribuyen de forma significativa a la estabilizacin de los saldos de la caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las necesidades continuas de efectivo.En la mayor parte de las empresas, las entradas de caja provienen principalmente de la recaudacin de las cuentas por cobrar y de las ventas de contado, en el caso de las CxC la recaudacin se basa en la experiencia de las cobranza en efectivo de la compaa. Ventas Totales Dic. 95.040, Enero 97.515, Febrero 103.125, Marzo 109.560 y las Ventas de Contado Dic. 4.200, Enero 5.400, Febrero 6.200, Marzo 7.500.Cuadro XVI. Pronstico de Entradas de Caja; 1er Trimestre del 20XX (Programa 2a)

Las Salidas de Caja se basan en los presupuestos individuales previamente preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. La depreciacin y cuentas incobrables no requieren salidas de caja.Cuadro XVII. Pronstico de Salidas de Caja; 1er Trimestre del 20XX (Programa 2b)

Cuadro XXVIII. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 2c.Programa 2c.

1. Saldo en Caja, Inicial.2. Entradas Presupuestadas de Caja para el Periodo.3. Salidas Presupuestadas de Caja para el Periodo.

Saldo Final en Caja = Saldo Inicial en Caja+ Entradas Presupuestadas de Caja para el Periodo- Salidas Presupuestadas de Caja para el Periodo

Estado Presupuesto de los Flujos de Caja:Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante un periodo en caja y en equivalentes de caja (inversiones a c/p de alta liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja segn las actividades operacionales, de inversin y financieras.

Actividades Operacionales: involucran la produccin y el despacho de artculos y el suministro de servicios, son por lo general los efectos de caja de las transacciones y otros hechos que afectan la determinacin de la utilidad neta.

Actividades de Inversin: incluyen la concesin y cobro de prstamos, y la adquisicin y traspaso de deudas o de instrumentos de valor lquido y bienes, planta y equipo y otros activos producidos; son activos que la empresa posee o utiliza en la produccin de artculos o servicios (distintos de los materiales que hacen parte del inventario de la empresa)

Actividades Financieras: incluyen la obtencin de recursos por parte de los propietarios y el suministro a stos de un rendimiento sobre su inversin y un rendimiento de ella; toma de dinero en prstamo y reembolso de las cantidades tomadas en prstamo, o de lo contrario la determinacin de la obligacin; y obtencin y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crdito a L/P.

Cuadro XXIX. Presupuesto de Caja; 1er Trimestre del 20XX (Programa 2c)

Cuadro XXX. Estado Presupuestado de Flujos de Caja (Anexo 2)

Balance General Presupuestado:Cuadro XXXI. Balance General Presupuesto al 31/03/20XX (Anexo 3)

Referencia Bibliogrfica:

Polimeni, Ralph. et la (1994) Contabilidad de Costos: Conceptos y Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill, 3era Edicin. Colombia. Pp: 344-364.