01 Presupuesto Maestro

7/17/2019 01 Presupuesto Maestro

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CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 9/10/15

ELIECER CAMPOS CARDENAS MBA. CPA. 1

ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 17 - 1

El presupuesto maestro

GERENCIA DE

PRESUPUESTOS

ELIECER CAMPOS CARDENAS PhD,. MBA., CPA. 7 - 2

ELIECER CAMPOS CARDENAS

Ph.D. en adminsitracin de empresas Newport UniversityDoctorando en Finanzas Universidad de AlicanteMBA Universit du Qubec a MontrealMaster en Finanzas ITESM -ESPOLIngeniero Comercial Universidad de GuayaquilContador Pblico Autorizado U. de G.Profesor de Contabilidad y Finanzas en la Escuela de

Postgrado en Administracin de Empresas de la ESPOL,UEES, Universidad Catlica de Guayaquil, entre otrasuniversidades a nivel de postgrado.Instructor de la Bolsa de Valores de Guayaquil, FundacinPopular, entre otras entidades.Se ha desempeado en empresas comerciales, industriales, deservicios como Contador, Auditor, Gerente administrativo,Gerente financiero, Contralor.Ha escrito dos libros sobre contabilidadAuditor Externo y Asesor empresarial


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Objetivos de aprendizaje

Cuando termine de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

1.Explicar las caractersticas y ventajas principales de un presupuestomaestro.

2.Seguir los pasos principales para preparar un presupuesto maestro.

3.Preparar el presupuesto operativo y las cdulas de apoyo.

4.Preparar el presupuesto financiero.

5.Explicar las dificultades del pronstico de ventas.6.Prever los posibles problemas de relaciones humanas originados por los

presupuestos.

7.Usar una hoja de clculo para elaborar un presupuesto (apndice 7)


Tareas previas a la

elaboracin del

presupuesto


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Consideraciones generales sobre planificacin y control.

El CONTROL es la funcinque se encarga de asegurar

que se cumplansatisfactoriamente los

objetivos y planes

establecidos.

GESTIN Proceso de gua y permanente adaptacin de la

empresa para conseguirunos objetivos en el mximo grado (eficacia) y con

el mnimo nivel de recursos (eficiencia).

La PLANIFICACIN es unmedio con el que cuenta las

empresas para definir objetivosa corto, medio y largo plazo y,

establecer el camino para

alcanzarlo.

PRESUPUESTOS : La expresin cuantitativa de los planes de accin


Planificacin es acelerar elproceso de aprendizaje, no

realizar planes

Harvard Busines Rewiew Mar/Abr 1988

Estrategia Resultados


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Consideraciones generales sobre planificacin y control

OBJETIVOSEMPRESARIALES

Planificacinestratgica

Planificacin tctica

Planificacin operativa

Evaluacin de resultados y clculo dedesviaciones

Anlisis de las causas y establecimientode responsabilidades

Decisiones correctoras

Presupuestoestratgico

Presupuesto decapital y financiero

Presupuesto deresultados

Decisionesestratgicas

Decisionestcticas

Decisionesoperativas

SISTEMADE

CONTROLDEGESTIN


Tipos de sistemas de lanificacin

ConceptoPlanificacinEstratgica

PlanificacinPresupuestaria

PlanificacinOperativa

Horizonte de tiempo Ms de 1 ao 1 ao Diario/ mensual

FinalidadEstablecer objetivos a

largo plazoEstablecer objetivos ypolticas a corto plazo

Establecer objetivos rutinarios

Nivel de direccinafectado

Alta direccinAlta direccin y direcciones

departamentalesDirecciones departamentales y

mandos intermedios

ComplejidadIntervienen muchas

variablesMenor complejidad Baja

Actividad a controlar Resultados globalesDesviaciones

presupuestariasOperaciones realizadas

respecto a estndares tcnicos

Punto de PartidaAnlisis del entorno y de

la organizacinPlanificacin estratgica e

informacin internaEstndares tcnicos

ContenidoAmplio, general y

cualitativoEspecfico, detallado y

cuantificado en $.Especfico y cuantificado en

unidades fsicas

Naturaleza/informacin

Externa, intuitiva Interna, financiera, analtica Interna, tcnica, analtica

Grado de prediccin Bajo Relativamente alto Alto

Estructura de lasdecisiones

No programadas eimprevisibles

Relativamenteprogramadas

Muy alto


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Definicin, objetivos y caractersticas de los presupuestos

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

! Obtener informacin operativa para la formulacin de planes.

! Motivar a los responsables a cumplir los planes definidos enel presupuesto.

! Coordinar actividades entre las divisiones de la empresa.

! Comunicar, coordinar e integrar los objetivos de la alta

direccin a las divisiones operativas.! Evaluar al personal directivo.

! Controlar la consecucin de los objetivos y los planesprefijados mediante la comparacin entre el presupuesto ylos resultados alcanzados.


CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS

" Capacidad del presupuesto para proporcionar estimacionesrazonablessobre el futuro.

"

La informacin a proporcionar debe tener en cuenta el criteriocoste-beneficio, lo que condicionar el nivel de agregacin o dedesglose de ciertos datos.

"

Los presupuestos son siempre susceptibles de revisin.

"

Es necesario que las personas relacionadas con el presupuestoasuman su utilidad, ya que de otra forma, mostrarn resistencia almismo.

" La implantacin y operatividad del presupuesto requiere interesar,convencer y preparar al personal para que su participacin seaadecuada y efectiva.

" Los presupuestos requieren ser formulados y aprobados antes deiniciar el perodoque cubren.


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Energa

Enfoque

Energa

Enfoque

Energa

Enfoque

Energa

Enfoque

Energa

Enfoque

x

xx

x

Alto

Bajo

Bajo Alto

Lo que se necesita para el logro de las metas


LAS 10 CLAVES DEL XITO PARA ELABORAR ELPRESUPUESTO ANUAL

1. El presupuesto no es un ideario de intenciones son mediospara cumplirlos.

2. Sea coherente aumentar ventas y disminuir costosfinancieros no es coherente.

3. Evale las posibilidades debe ser alcanzable.4. El presupuesto es cosa de todos el equipo5. El presupuesto es una herramienta de gestin revisable y

adaptable a las circunstancias6. El presupuesto no es independiente es derivado de un plan

estratgico7. Presupuesto para todas y cada una de las reas de la empresa8. Establecer responsables9. No todo se traduce en nmeros establecer objetivos

cualitativos10. Presupueste de forma racional no presupueste sobre la

historia.11. Obtenga el apoyo de los directivos


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LAS 10 CONDUCTAS DISFUNCIONALES1.

Siempre hay que negociar los objetivos mas bajos y las recompensasms altas.

2. Conseguir siempre el incentivo, cueste lo que cueste

3. No situar nunca la atencin al cliente por encima de los objetivos de

ventas

4. No compartir nunca el conocimiento o los recursos con otros equipos.

5. Pedir siempre ms recursos de los necesarios, pensando que siempre

se recibirn menos de los necesarios.

6.

Gastar siempre lo que est en el presupuesto7. Tener siempre la habilidad de explicar las variaciones adversas.

8. No elaborar nunca previsiones exactas

9. Cumplir siempre los nmeros, nunca superarlos.

10. No correr riesgos.

11. Registrar ventas del mes siguiente en el mes actual


Visin General del proceso de planificacinDesafortunadamente, los elementos de este proceso no son diseadospara sus usuarios. Aqu se muestran 10 razones para que ellos odien elproceso

1. Toma mucho@#%?tiempo!

4. Demasiado juegode poder

5. Muchasiteraciones einteracciones

2. No meayuda a adm.

el negocio

3. Est desac-tualizadoantes de

terminarlo

6. Estn escritosen piedra, a pesar

de que las condicionesde negocio siempre

cambian

7. Requieremuchagente

8. Incluyedistribucionesque no puedo

controlar

9. Para cuandoest terminado,

no recuerdocuales eran

mis nmeros

10. No se relacionacon los objetivospor los que soy

evaluado


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El proceso de un presupuesto

Gerencia:

Planea.

Organiza.

Integra.

Dirige.

Controla.

DIAGNOSTICO INTERNOFORTALEZAS Y DEBILIDADES

DIAGNOSTICO EXTERNOOPORTUNIDADES Y

AMENAZAS (PESTEL)

VENTAS

COMPRAS

PRODUCCION

PERSONAL

FINANZAS

INVERSION

ECONOMIA

POLITICO

JURIDICO

TECNOLOGICO

DEMOGRAFICO

CULTURAL

ECOLOGIA


Las fuerzas competitivas

Michael Porter y Alfred Rappaport recomiendan que los gerentes formulen unaestrategia general que analice 5 fuerzas competitivas, capaces de influir en laestructura de una industria y, a su vez, afectar en definitiva el valor de lasempresas

AMENAZA DENUEVOS

PARTICIPANTES

RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES

ACTUALES

PODER DENEGOCIACION

DE PROVEEDORES

PODER DENEGOCIACION

DE COMPRADORES

AMENAZA DEPRODUCTOSSUSTITUTOS


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Estrategia competitivaFortalezas y debilidades

de la empresaOportunidades y

amenazas del sector

Expectativas sociales delargo plazo

Valores personales de losdirectivos

ESTRATEGIACOMPETITIVA

Factores internos de laempresa

Factores externos de laempresa

Analizar la cadena devalor

Analizar el cuadro demando integral


Establecer la estrategia


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PREMISAS MACROECONMICAS QUE IMPACTAN ALOS PRESUPUESTOS

# Crecimiento del PIB, inflacin nacional y de lospases con que se comercializa

# Comportamiento de los tipos de cambio

# Tasas de inters

# Poltica fiscal y arancelaria

# Tarifas de combustibles y servicios pblicos

# Estmulos a las exportaciones

# Poltica laboral, salarial y de control de precios

# Nivel de desarrollo de los mercados financieros y delos mercados de capitales

# Calificacin internacional del riesgo pas


PREMISAS MICROECONMICAS QUE IMPACTAN ALOS PRESUPUESTOS

# Estrategias de precios

# Promociones

# Descuento por prontopago y por volumen

# Nivel de participacin demercado

# Poltica de pago aproveedores

# Rentabilidad esperada#

Polticas de crdito aclientes

# Poltica de inventarios.Niveles de existencias

# Polticas deremuneraciones eincentivos al personal

# Diagnstico de liquidez

# Polticas administracin delefectivo

# Estrategias para aprovecharla capacidad instalada

# Mezcla de ventas# Carga financiera esperada#

Polticas de inversiones enactivos fijos ycaractersticas de sufinanciacin


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Identificacin de las variables controlables y nocontrolables para el presupuesto

Base para la manipulacinVariables

Corto

plazo

Mediano

plazo

Largo

plazo

C NC C NC C NC

EXTERNAS

Poblacin x x x

PIB x x x

Ventas de la industria x x x

Actividades de la competencia x x x

Industria (en la que se ha de competir) x x x

Lneas de productos,. Etc. x x x

INTERNAS

Calidad De los empleados x x x

Cantidad de los empleados x x x

Fuentes de capital x x x

Montos de capital x x x

Investigacin naturaleza x x x

Investigacin costo x x x

Publicidad x x x

Productividad x x x

Fijacin de precios a productos x x x

Mtodos de ventas x x x

Mtodos de produccin x x x

Costos fijos x x x

Costos variables x x x


Los errores ms comunes en lapresupuestacin

$ Proyectar volmenes de produccin y de venta en base alpasado en lugar de anlisis de mercado.

! Mantenimiento de inventarios por encima de las necesidades

! Implantacin de un sistema defectuoso de costos

! Confiar en la buena suerte, por carecer de conocimiento ycapacidad directiva.

! Falta de un ideal preconcebido (objetivos claros)

! Carencia de propsitos firmes y de capacitacin para lograrlos

! Falta de coordinacin interdepartamental

! Endeudarse en exceso de las necesidades

! Adquisicin de activos de largo plazo con deudas de corto plazo

! Poca rigurosidad en la calendarizacin mensual de ingresos ygastos


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Objetivo 1

Explicar las caractersticas yventajas principales de un

presupuesto maestro


Ventajas de los presupuestos

PresupuestosMetas yobjetivos

El presupuesto provee algosistemtico que una reaccin

catica al cambio


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Ventajas de los presupuestos

Proporciona expectativasdefinitivas que son el mejormarco de referencia para

juzgar el desempeo

Ayuda a los administradoresa coordinar sus esfuerzos

Estimula alos gerentes

a pensarhacia

el futuro


Tipos de presupuestos

Plan estrategico Planeacion a largo plazo

Presupuesto de capital Presupuesto maestro

Presupuesto contnuo


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Indicadores dedesempeo

Objetivos

Metas Globales

Metas por lnea de negocio

Metas Departamentales

Pla

nific

acin

Estr

at

gic

a

Planifica

cin

Operacio

nal

Planificacin operacional: Las metas son el alcanceentre la estrategia y los planes operacionales

! Despliegue de las metas La Administracin de la eficiencia yproductividad por rea se basa en elestablecimiento de indicadores (costo,tiempo, calidad, eficiencia) relacionadoscon los objetivos y metas


Plan estratgico

El plan estratgico mira al futuro,o sea el conjunto de metas

y objetivos de la organizacin


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Planeacin a largo plazo

El plan estratgico planea a largo plazo,lo que produce estados financieros

pronosticados para 5 - 10 aos


Presupuesto de capital

Planes a largo plazo!

Son coordinados con los presupuestosde capital, los cuales detallan losdesembolsos para instalaciones,

equipos, nuevos productos y otrasinversiones a largo plazo


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Presupuesto maestro

Ventas

Produccin

Distribucin

Finanzas

El presupuesto

maestro sintetiza

las actividades

planeadas de

todas las unidades

de la organizacin


Presupuesto contnuo

Presupuesto contnuo...

Es una forma comndel presupuesto

maestro que agregaun mes en el futuro yelimina el mes que

termina


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Tcnicas de presupuestacin: presupuesto fijo y presupuesto

variable

PRESUPUESTOFIJO

PRESUPUESTOVARIABLE

PRESUPUESTO

Expresin cuantitativa y financiera de unprograma de accin para un periodo dado.

Cmo valoramos en trminos fsicos ymonetarios ese programa?

DISTINTAS TCNICAS

PRESUPUESTOINCREMENTAL

PRESUPUESTOPOR PROGRAMAS

PRESUPUESTOBASE CERO


Componentes del presupuesto maestro

Presupuestooperativo

Ventas

Compras Costo de las ventas Gastos operativos

Estado de resultados

Presupuestofinanciero

Presupuesto de capital

Presupuesto de efectivo

Balance general


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Componentes del presupuesto maestro(Figura 7-1)


PLANEACIN FINANCIERAPLANEACIN ESTRATEGICA

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

OBJETIVOS

POLTICAS

RENTABILIDAD / UTILIDADES

SERVICIO A CLIENTES

MEDIO AMBIENTEECONOMA

POLITICA/LEGISLACIN

PROD. INTERNO BRUTO

DEMOGRAFA

MERCADOCICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

PARTICIPACIN DE MERCADO

DEMANDA

PUBLICIDAD

FACTORES MONETARIOS

PRECIOS

COSTOS

PARIDADES

FACTORES HUMANOS

AMPLITUD MANDO

MOTIVACIN

SUPERVISIN INFORMACINHISTRICA

VENTAS

COSTOS

PRESUPUESTOANUAL DE

VENTAS

PRESUPUESTOANUAL DE VENTAS A

LARGO PLAZO

PRESUPUESTODE PRODUCCIN

PRESUPUESTO DEGASTOS DE

VENTA

PRESUPUESTO DEGASTOS DE

ADMINISTRACIN

PRESUPUESTODE CAPITAL

EVALUACINDE

PROYECTOS

ESTADOSFINANCIEROS

PRESUPUESTADOS

TOMA DEDECISIONES

ANALISISFINANCIERO YSENSIBILIDAD

ALTERNATIVAS DEFINANCIAMIENTO

FLUJO DE EFECTIVOPRESUPUESTADO

PRESUPUESTO DEMANO DE OBRA

DIRECTA

PRESUPUESTODE MATERIA

PRIMA

PRESUPUESTODE GASTOS DEFABRICACIN

RECICLO

DE

TOMA

DE

DECISIONES


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Objetivo 2

Seguir los pasos principales parapreparar un presupuesto

maestro


Pasos en la preparacin de unpresupuesto maestro

1. Datos bsicosa. Presupuesto de ventasb. Cobranzas por las ventasc. Presupuesto de comprasd. Pagos por las comprase. Presupuesto de gastos operativosf. Pagos de gastos operativos

Los principales pasos en la preparacin deun presupuesto maestro son:


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Pasos en la preparacin de unpresupuesto maestro

1. Datos bsicos

2. Presupuesto operativo

3. Presupuesto financiero


Datos para elaborar elpresupuesto

!Regresemos a la figura 7-1 y describamos la preparacin delos componentes del presupuesto maestro.

!Siga cada paso con cuidado y por completo.

!

Aunque el proceso tal vez parezca muy mecnico, recuerdeque el proceso de elaboracin del presupuesto maestrogenera decisiones clave relacionadas con todos los aspectosde la cadena de valor de la compaa.

!Por tanto, el primer borrador del presupuesto lleva adecisiones que producen subsiguientes borradores antes deque la direccin general acepte un presupuesto final.


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Cooking HutIlustraremos el proceso de elaboracin del presupuesto con el caso

de Cooking Hut Company (CHC), un minorista local de una granvariedad de artculos y enseres de cocina como cafeteras,vajillas y mantelera. La compaa renta un local en unacomunidad mediana cerca de Denver.

La administracin de CHC prepara un presupuesto continuo paraayudar a tomar decisiones financieras y operativas.

Por motivos de simplicidad en esta ilustracin, el horizonte deplaneacin es slo de cuatro meses, de abril hasta julio.

Anteriormente, las ventas siempre han aumentado durante estatemporada.

Sin embargo, los cobros de la compaa siempre se han quedadoatrs de sus ventas.


Cooking HutComo resultado, CHC ha tenido con frecuencia presiones para obtener el

efectivo para las compras, los salarios de los empleados y otros gastosoperativos.

Para ayudarse a cubrir este desembolso de efectivo, CHC ha recurrido aprstamos a corto plazo de bancos locales, y los ha pagado cuando leha llegado el efectivo.

La empresa planea continuar con este sistema.

La tabla 7-1 es el balance general de cierre para el ao fiscal que terminael 31 de marzo de 2004.

Las ventas en marzo fueron de $40,000.

Se ha pronosticado que las ventas mensuales sern las siguientes:


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Cooking Hut

La administracin espera que los cobros por las ventas futuras sigan laexperiencia anterior: los clientes pagan el 60% de las ventas en efectivo yel 40% a crdito.

CHC cobra todos los crditos el mes siguiente a las ventas.

Los $16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo representan las ventas acrdito hechas en marzo (40% de $40,000).

Las cuentas incobrables son insignificantes y, por tanto, se ignoran.

Por motivos de simplicidad ignoraremos adems todos los impuestoslocales, estatales y federales en esta ilustracin.

Puesto que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientesson inciertas, al final de cada mes CHC quiere tener un inventario deartculos valuados en $20,000 ms el 80% del costo esperado de losbienes vendidos para el siguiente mes.


Cooking Hut

El costo de la mercanca vendida representa, en promedio, el 70% de lasventas. As, el inventario al 31 de marzo es $20,000 + 0.7 (0.8 xventas de abril de $50,000) $20,000 + $28,000 =$48,000.

Los trminos de compra disponibles para CHC son netos, a 30 das. CHCpaga las compras de cada mes como sigue: 50% durante ese mes y

50% durante el mes siguiente.Por tanto, el saldo de las cuentas por pagar el 31 de marzo es el 50% delas compras de ese mes, o $33,600 x 0.5 = $16,800.

CHC paga salarios y comisiones quincenalmente, medio mes despus deque se han ganado. Se dividen en dos porciones: salarios fijosmensuales por $2,500 y comisiones iguales al 15% de las ventas, quesupondremos uniformes a lo largo del mes. Por tanto, el saldo desalarios


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Cooking HutPor tanto, el saldo de salarios devengados y comisiones por pagar al 31 de marzo es

de (0.5 x $2,500) + 0.5(0.15 x $40,000) = $1,250 + $3,000 = $4,250. CHC pagarestos $4,250 el 15 de abril.

Adems de pagar instalaciones nuevas por $3,000 en efectivo en abril, CHC tieneotros gastos mensuales, que son los siguientes:

La compaa quiere tener un mnimo de $10,000 como saldo en efectivo al final decada mes. Para simplificar, supondremos que CHC puede solicitar o reembolsarprstamos en mltiplos de $1,000.

La administracin planea solicitar en prstamo no ms del necesario y reembolsarlotan pronto como le sea posible. Suponga que el prstamo ocurre al principio y elreembolso al final de los meses en cuestin. La empresa paga intereses al pagarla deuda. La tasa de inters es del 12% anual.


Tabla 7-1 Estado de situacin


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Pasos para preparar elpresupuesto maestro

Los pasos principales para preparar elpresupuesto maestro son:

Datos bsicos

1. Usando los datos proporcionados,prepare las siguientes cdulas detalladaspara cada uno de los meses delhorizonte de planeacin:

a. Presupuesto de ventas.

b. Cobros en efectivo a los clientes.c. Presupuesto de compras.

d. Desembolsos por compras.

e. Presupuesto de gastos operativos.

f. Desembolsos por gastos operativos

Presupuesto operativo

2. Con estas programaciones (o cdulas),prepare un estado de resultados

presupuestado para los cuatro mesesque terminan el 31 de julio de 2004

(tabla 7-2).

Presupuesto financiero

3. Con los datos proporcionados y losprogramas de apoyo, prepare losestados financieros siguientes:

a. Presupuesto de capital.

b. Presupuesto de efectivo, incluyendo losdetalles de prstamos, reembolsos eintereses por cada uno de los mesesdel horizonte de planeacin (tabla 7-3).

c. Balance general presupuestado al 31 dejulio de 2004 (tabla 7-4)


Objetivo 3

Preparar el presupuesto operativoy las cdulas de apoyo


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Presupuesto operativo

Presupuesto deventas

Cobranzas porlas ventas

Pagos porlas compras

Pagos de los gastosoperativos

Presupuesto decompras

Presupuesto deGastos operativo


Cobranzas por las ventas

Este es el presupuesto ms fcil depreparar, al mismo tiempo que seprepara el presupuesto de ventas

Los cobros incluyen las ventas alcontado del mes actual ms los

cobros por las ventas a crdito delmes anterior


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Presupuesto de ventas y cobros


Presupuesto de compras

Compras presupuestadas= Inventario final deseado

+ Costo de las ventas inventario inicial


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Pagos por la compras

Por ejemplo, 50% de las compras delmes actual y 50% de las compras del

mes anterior deben ser incluidas

El total de los pagos es utilizado en lapreparacin del presupuesto de efectivo


Presupuesto de compras y pagos


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Modelo de la cantidad econmica de pedido(CEP)

Un enfoque muy popular para el clculo de la cantidadeconmica de pedido (CEP) hace uso de la siguientefrmula:

donde:

A Cantidad anual que se utiliza, en unidades.P Costo anual promedio de colocacin de un pedido.

C Costo anual de mantener una unidad en el inventariodurante un ao (por ejemplo, almacenamiento,

seguro, rendimiento sobre la inversin en inventario).


Modelo de la cantidad econmica de pedido(CEP)

Para ilustrar la aplicacin del modelo de CEP, considerelos siguientes datos:

Utilizacin anual planeada (en unidades) 5.400

Costo de colocar un pedido $10.00

Costo anual de mantener una unidad en el inventario $1.20

Clculo:


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Presupuesto de gastos operativos

El presupuesto de gastos operativosdepende de varios factores

Mes a mes los cambios en los volmenes de

ventas y otras actividades generadoras decostos influyen directamente en muchos

gastos operativos



Los gastos generados por elvolumen de ventas incluye las

comisiones de ventas y muchos

gastos de entrega

ARTEFACTOSETERNOS S.A.


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Otros gastos que no son influenciados porlas ventas u otras actividades generadoras

de costos son reconocidos como fijos, dentrode un rango relevante

Alquileres

Seguros

Depreciaciones

Salarios


Pagos de los gastos operativos

Los pagos por los gastos operativos sonbasados en el presupuesto de gastos

operativos


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Pagos de los gastos operativos

Por ejemplo. 50% de los gastos desalarios y comisiones ms los

miscelneos y alquileres del mesanterior y del mes actual deben ser

considerados

El total de los pagos es utilizado parapreparar el presupuesto de efectivo




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Pagos de gastos operativos


Estado de resultados presupuestado

El estado de resultados se completa con losgastos de intereses despus de elaborar el

presupuesto de efecftivo

Los ingresos presupuestados de lasoperaciones es a menudo un punto de

referencia para juzgar el rendimiento de lagerencia


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Estado de resultados presupuestado


Objetivo 4

Preparar el presupuesto financiero


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El presupuesto de efectivo tiene las siguientessecciones:" Saldo de efectivo disponible"

Entradas y desembolsos de efectivo" Efectivo necesario proveniente (o utilizado) delfinanciamiento

" Saldo final de efectivo



Saldo de efectivo disponible= Saldo inicial de efectivo Saldo minimo deseado

Las entradas de efectivo dependen de lascobranzas a los clientes, ventas al contado y

otras fuentes de ingresos operacionales


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Los pagos por las compras dependen de lostrminos de crdito que el proveedor haya

otorgado y por los hbitos de pago delcomprador

El rol de pagos depende de los trminos depago de los sueldos y salarios y de las

fechas en que deban cumplirse



Otros desembolsos incluyen compras deactivos fijos, inversiones a largo plazo,

dividendos y similares

Los pagos de algunos costos y gastosdependen de los trminos contractuales,

hipotecas, alquileres y otros.


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La gerencia determina el mnimo desaldo de efectivo deseado

dependiendo de la naturaleza delnegocio y disponibilidad de crdito



Los requerimientos financierosdependen del efectivo disponible

comparado con el total de necesidades

de efectivo

La necesidades de efectivo incluyen losdesembolsos ms el saldo final deseado

de efectivo


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Saldo final deseado= Saldo inicial+ Entradas Pagos+ Financiamiento

El efectivo derivado delfinanciamiento puede ser positivo

(recibir prstamo) o negativo(pago del prstamo)


Presupuesto del Estado de flujos deefectivo


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Presupuesto del Balance general

El paso final en la preparacin delpresupuesto maestro es la construccin del

balance general presupuestado que proyecta

cada cuenta de acuerdo con el plan denegocios


Presupuesto del balance general


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Objetivo 5

Explicar las dificultades en elpronstico de ventas


COMPARACIN DE LA PLANIFICACIN DEVENTAS CON EL PRONSTICO

La planificacin y el pronstico de ventas son trminosque a menudo se confunden. Aunque relacionados entre

s, tienen propsitos claramente definidos.

Un pronstico no es un plan, es una declaracin y/o apreciacincuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin omateria en particular (ej., las ventas), basada en uno o ms supuestosexplcitos.

Un pronstico siempre debe manifestar en qu supuestos se basa; portanto, debe verse slo como uno de los insumos en el desarrollo deun plan de ventas e, incluso, la administracin de una compaa puedeaceptar, modificar o rechazar el pronstico.

Los pronsticos de ventas son condicionales, sujetos a otras decisiones.


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COMPARACIN DE LA PLANIFICACIN DEVENTAS CON EL PRONSTICO

La planificacin y el pronstico de ventas son trminosque a menudo se confunden. Aunque relacionados entre

s, tienen propsitos claramente definidos.

Unplan de ventas incorpora las decisiones de la administracin, las quese basan en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de laadministracin sobre conceptos relacionados como volumen de ventas,

precios, esfuerzos de venta, produccin y financiamiento.Un pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la

administracin ha tomado en consideracin su propio juicio, lasestrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de laadministracin de emprender acciones para alcanzar las metas deventas.


Pronstico de ventas

El pronostico de ventas es la prediccin delas ventas bajo un conjunto de condiciones

dadas

El pronstico de ventas es usualmentepreparado bajo la direccin del mximo

ejecutivo de ventas


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Factores a considerar cuando sepronostican las ventas

Acciones de los competidores

Patrones de ventas del pasado

Estimados hechos por la fuerza de ventas

Condiciones econmicas generales


Factores a considerar cuando sepronostican las ventas

Publicidad y planes de promocin de ventas

Cambios en los precios de la empresa

Cambios en la mezcla de productos

Investigacin del mercado


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COMPARACIN DE LOS PLANES ESTRATGICOSCON LOS PLANES TCTICOS DE VENTAS

PLAN ESTRATEGICO

Largo plazo

Anual

Anlisis profundo del futuro

potencial del mercado

Las estrategias a largo plazo

afectaran reas como la polticade precios a largo plazo, el

desarrollo de nuevos productos ylas innovaciones en los actuales,nuevas directrices en lacomercializacin, la expansin ocambios en los canales dedistribucin y los patrones decostos.

PLAN TACTICO

Corto plazo

Detallado por productos, mes,

zona, reas deresponsabilidad, etc.

El grado de detalle esta en

funcin del medioambiente dela empresa y de sus

caractersticas

Sujetos a revisin ymodificacin trimestral.


DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DEVENTAS

1 Desarrollar las directrices de la administracin, especficas para laplanificacin de ventas, incluyendo el proceso de planificacin de ventas ylas responsabilidades de la planificacin.(deben enfatizar los objetivos, lasmetas y las estrategias de ventas)

2 Preparar uno (o ms) pronsticos de ventas (o del mercado) de acuerdo

con los lineamientos referentes incluyendo los supuestos. (basarse endiferentes supuestos)

3 Compilar todos los dems datos que resulten pertinentes para desarrollarun plan integral de ventas. (relacionarse tanto con las restricciones como conlas oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:

Capacidad de fabricacin.

Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercancas para reventa.

Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.

Disponibilidad de capital.

Disponibilidad de canales alternativos de distribucin.


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4 Con base en los pasos 1, 2 y 3, aplicar la evaluacin y el juicio de laadministracin al desarrollo de un plan integral de ventas.

El proceso de desarrollar un plan realista de ventas debe ser nico para cadacompaa en vista de las caractersticas de la misma (sus productos, suscanales de distribucin y las habilidades de su grupo de comercializacin).

Existen cuatro diferentes enfoques participativos de uso generalizado, que secaracterizan como sigue:

a. Compuesto del equipo de ventas (mxima participacin).

b. Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas(participacin limitada nicamente a gerentes).

c. Decisin ejecutiva (participacin limitada a miembros de la altaadministracin)

d. Enfoques estadsticos (especialistas tcnicos ms unaparticipacin limitada).



5. Asegurar el compromiso de la alta administracin para alcanzarlas metas que se especifican en el plan integral de ventas.

La administracin superior debe comprometerse plenamente a

alcanzar las metas de ventas que se especifican en el plan deventas aprobado.

Este compromiso exige una vasta comunicacin con los gerentes deventas acerca de las metas, el plan de comercializacin aprobado ylas estrategias por reas de responsabilidad de ventas.

El compromiso debe ser formal y estar presente constantemente enlas operaciones cotidianas.


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PARTES DE UN PLAN INTEGRAL DEL VENTAS


EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEUTILIDADES


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Esquema de las partes de un programacaracterstico de PCU (para un ao dado)


Desarrollo de un tpico plan a corto plazo (tctico),de utilidades, para una compaa no fabricante


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Objetivo 6

Prever los posibles problemas derelaciones humanas originadas

en los presupuestos


Conseguir de los empleados laaceptacin del presupuesto

Para un total beneficiode los presupuestos, unaempresa debe tenerel respaldode todos los

empleados.

La actitudde la alta gerencia deber influirfuertemente sobre las actitudesde los empleados y

de los gerentes hacia los presupuestos.


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Conseguir de los empleados laaceptacin del presupuesto

Otro problema seriode relaciones humanasque puede negarlos beneficiosde los presupuestos surge cuando stos

enfatizanun conjuntode metasde desempeo mientraslacompaa recompensaa los empleados y a los administradores

por medidas diferentes.


Presupuestacin participativa

Los presupuestos desarrollados conla activa participacinde todos losinvolucrados enla empresa son

generalmente ms efectivosque lospresupuestos impuestosa los

subordinados


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Elaboracin funcional de presupuestos

Proceso para elaborarpresupuestos que se centra enlapreparacinde presupuestos paradistintas actividades, tales como

produccin, ventas yadministracin


Presupuesto basado en actividades

$Este sistema enfatizala planeacin y el control con elpropsito de administracin de costos y detectaractividadesque no agregan valor al producto.

$

Ayuda en la determinacin de las actividadesnecesarias para lograr las ventas.$El ABC esun sistemade costeo de mucho beneficiopara las organizaciones.


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ABC y ABB comparados


Objetivo 7

Uso de la hoja electrnica para

desarrollar un presupuesto(Apndice 7)


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Hojas electrnicas

Las hojas electrnicas para computadoraspersonales son una poderosa y flexible

herramienta para presupuestar

Los errores aritmticos son virtualmente

inexistentes

Las hojas electrnicas tambin puedenutilizarse para desarrollar modelos matemticos

en la organizacin.


Fin del Captulo

01 Presupuesto Maestro

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