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Modelo Europeo de Excelencia Empresarial

GESTIO ESKOLA

OBJETIVO PEDAGÓGICO: Al finalizar este módulo básico y a partir de la teoría aprendida y de losejercicios prácticos realizados, el participante podrá describir la situación organizacional de suempresa y identificar un punto fuerte y un área de mejora respecto a cada subcriterio del ModeloEuropeo de Gestión de Calidad.

DURACIÓN: 10 horas.

DIRIGIDO A: Personas que estén en activo en el mundo empresarial y que apuestan por un modelode gestión innovador para aplicarlo en su entorno empresarial.

PROGRAMA:

1 EJERCICIO 1 _______________________________________________________3

2 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD_________________________________4

2.1 Control de la Calidad ___________________________________________4

2.2 Aseguramiento de la calidad _____________________________________4

2.3 Gestión de Calidad Total ________________________________________5

2.4 Etapas de la Evolución del enfoque de la calidad ______________________5

3 EJERCICIO 2 _______________________________________________________6

4 POR QUÉ UN MODELO DE CALIDAD TOTAL/EXCELENCIA _____________________7

4.1 ¿Cuáles son las condiciones necesarias para orientar la organización hacia laCalidad Total/Excelencia? _______________________________________7

4.2 ¿Cuál es el proceso lógico para orientar la organización hacia la CalidadTotal/Excelencia? _____________________________________________8

5 EJERCICIO.3 _______________________________________________________8

6 PRINCIPIOS Y MODELOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL _________________9

6.1 Principios de la Calidad Total _____________________________________96.1.1 Los conceptos fundamentales en las distintas etapas de madurez de la

“organización” _________________________________________________ 17

6.2 Modelos de Gestión de Calidad Total ______________________________186.2.1 Modelo Deming ________________________________________________ 196.2.2 Modelo Malcolm Baldrige_________________________________________ 196.2.3 Modelo EFQM de Excelencia.______________________________________ 206.2.4 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión___________________ 21


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7 EJERCICIO 4 ______________________________________________________23

8 EJERCICIO 5 ______________________________________________________25

9 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA PARA las PYME_________________________30

CRITERIOS DE AGENTES FACILITADORES _______________________________31

9.2 CRITERIOS DE RESULTADOS ____________________________________39

10 CUESTIONARIO DE VALORACIÓN DE LA FORMACIÓN RECIBIDA ______________47

11 BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________48


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1 EJERCICIO 1

Antes de iniciar este curso, vamos a comenzar realizando los siguientes ejercicios de reflexión. Leaatentamente las siguientes preguntas y, por favor, tómese su tiempo para responder.

� ¿Cómo definiría el concepto de calidad dentro de su empresa?.

� ¿Qué aspectos sobre calidad priman en su empresa?. Por favor, enumere dichos aspectos pororden de importancia.

� A la hora de enumerar los aspectos relacionados con la calidad dentro de su empresa ¿ ha tenidoalguna dificultad para hacerlo?. ¿Porqué?.

� ¿Es usted una persona con ánimo de mejorar, incluso en su vida personal y profesional?.¿Porqué?.


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2 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

A lo largo de la historia el concepto de “calidad” y conjuntamente su gestión, ha evolucionado a través de tresfases distintas:

� El Control de la Calidad

� Aseguramiento de la Calidad

� Gestión de Calidad Total

2.1 CONTROL DE LA CALIDAD

El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar losrequisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

� El Control de Calidad fue introducido en Estados Unidos a principios del siglo XX.

� En occidente, hasta avanzados los años cincuenta, era la única forma de gestión de Calidad.

2.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias paraproporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la

calidad.

� En occidente, durante los años sesenta, bajo la influencia de la industria automóvil, de la OTAN (publicacionesde aseguramiento de Calidad de los aliados), de otros sectores industriales avanzados (informática,electrónica) y de la mano de las multinacionales, empezó a hablarse de aseguramiento de la Calidad (“QualityAssurance”).

� Modelos de aseguramiento de la Calidad son los basados en las normas internacionales ISO 9000, derivadasde la norma militar británica BS 5750 que fueron adoptadas por la organización internacional ISO a mediadosde los ochenta. Si bien ISO es un organismo internacional, la realidad es que la máxima aplicación de las ISO9000 ha estado en Europa. Estas normas en sus versiones de 1987 y 1994, contienen los requisitos que debetener un sistema de aseguramiento de la Calidad cuando un cliente exige a un proveedor demostrar sucapacidad para suministrar productos o servicios conformes a los requisitos que están acordando. Además,estas normas han supuesto un impulso enorme a todo lo que es aseguramiento de la Calidad y en muchoscasos un punto de partida hacia la excelencia.


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2.3 GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

La Gestión de la Calidad Total es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de unamanera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la

sociedad en general.

� Puede decirse que mientras en Japón se empezó a aplicar la gestión de la Calidad Total a finales de lossesenta y principios de los setenta, en Estados Unidos no se comenzó hasta casi los años ochenta.

� En Europa la excelencia en la gestión llegó aproximadamente una década más tarde que en Estados Unidos.

� Los Modelos de Gestión de Calidad Total más difundidos son: Modelo Deming, Modelo Malcom Baldrige y elModelo EFQM. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos dela Gestión de Calidad Total.

Hoy en día las empresas y otras organizaciones y sus departamentos pueden estar en cualquiera de las distintasetapas anteriormente citadas.

2.4 ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

GESTIÓN DE

CALIDAD TOTAL

CONTROL DE LA CALIDADPRODUCTO

PROCESO

GESTIÓN DE TODOS

LOS ELEMENTOS DE

LA ORGANIZACIÓN

Enfoque de la calidad

Evolución de la calidad

1920 1950 1970 2000

Normas internacionales ISO

Modelos Deming, Baldrige, EFQM


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ÉPOCA/SISTEMA DE GESTIÓN CONCEPTO DE CALIDAD

Control de la Calidad Verificación de las características delproducto/servio.

Aseguramiento de la Calidad Garantizar el nivel de Calidad delproducto/servicio.

Gestión de Calidad Total Integrar la calidad en todo el proceso/en lagestión.

3 EJERCICIO 2

Una vez estudiado el capítulo sobre la "Evolución de la gestión de Calidad", por favor, responda a lassiguientes preguntas:

• Defina el concepto de "Control de la Calidad".

• Defina el concepto de "Aseguramiento de la Calidad".

• Enumere aquellos modelos sobre el "Aseguramiento de la Calidad" que conoce.


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� ¿Cuáles de esos modelos enumerados arriba están implantados o en fase de implantación en suempresa?. ¿Cuáles serían de gran importancia para ser implantados en su empresa?.

4 POR QUÉ UN MODELO DE CALIDAD TOTAL/EXCELENCIA

� En la actualidad y dependiendo del sector en el que se mueve la empresa, no se encuentran ventajascompetitivas en la aplicación de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad (Las normas certificables ISO-9000).

� El enfoque de las normas ISO 9000 del año 2000 resalta la importancia de la determinación y cumplimiento delos requisitos del cliente, así como la mejora continua de dichos procesos en función de las medicionesrealizadas.

� Por otro lado, desde mediados de los ochenta, el panorama económico internacional se caracteriza cada vezmás por la tendencia creciente a la globalización de los mercados.

Todo ello, configura un panorama como jamás antes se había conocido. De ahí que cada vez más empresas optenpor adoptar planteamientos para mejorar su gestión, y asumen la Calidad Total/Excelencia como nueva forma degestión empresarial cuyo objetivo fundamental es la eficiencia económica de la organización.

4.1 ¿CUÁLES SON LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA ORIENTAR LA ORGANIZACIÓN HACIA LACALIDAD TOTAL/EXCELENCIA?

� Estar convencidos que es necesario.

� Compromiso de la dirección.

� Liderazgo compartido.

� Gestión basada en los principios de la Calidad Total:

� Orientación hacia los resultados

� Orientación al cliente

� Liderazgo y constacia en los objetivos

� Gestión por procesos y hechos


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� Desarrollo e implicación de las personas

� Aprendizaje, Innovación y Mejora Continuos

� Desarrollo de Alianzas

� Responsabilidad Social

4.2 ¿CUÁL ES EL PROCESO LÓGICO PARA ORIENTAR LA ORGANIZACIÓN HACIA LA CALIDADTOTAL/EXCELENCIA?

� Concienciación de la organización y compromiso por parte de la dirección

� Desarrollo de las competencias necesarias (Formación)

� Autoevalución

� Plan de Mejora

5 EJERCICIO.3

Una vez estudiado el capítulo anterior, por favor responda a las siguientes preguntas.

� ¿Qué condiciones de las citadas anteriormente como necesarias para orientar a la organizaciónhacia la Excelencia, se comparten en su empresa?.

� Describa el proceso lógico para orientar la organización hacia la Excelencia. Compare esteproceso lógico con el que actualmente se lleva a cabo en su empresa.


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6 PRINCIPIOS Y MODELOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

La estrategia de gestión llamada Calidad Total, está compuesta por dos grandes tipos de elementos: losprincipiosy los modelos.

6.1 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el compendio de las “mejores prácticas” en el ámbito de la gestión de organizaciones, a lascuales se les suele denominar Principios de Gestión de Calidad Total o Conceptos fundamentales de la excelenciaen la Gestión:

� Orientación hacia los resultados

� Orientación al cliente

� Liderazgo y constancia en los objetivos

� Gestión por procesos y hechos

� Desarrollo e implicación de las personas

� Aprendizaje, Innovación y Mejora Continuos

� Desarrollo de Alianzas

� Responsabilidad Social

Orientación hacia los resultados

La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantespara la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, asícomo todos los que tienen intereses económicos en la organización).

GR

UP

OS

DE

INTE

RÉS

PROVEEDOR

PERSONAS

CLIENTE

SOCIEDADEN GENERAL

CONOCIMIENTODE NECESIDADES

SATISFACCIÓN


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Beneficios significativos

− Añadir valor para todos los grupos de interés.

− Éxito sostenido a largo plazo.

− Relaciones mutuamente beneficiosas.

− Existencia de medidas relevantes, incluidos los indicadores más importantes, para todos losgrupos de interés.

Orientación al cliente

El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejormodo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante unaorientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

El modelo de gestión de Calidad Total hace trabajar a toda la organización en la búsqueda de la satisfacción delcliente. La satisfacción del cliente depende del valor percibido en el producto/servicio con respecto a lasexpectativas que tenía.


− Incremento de la cuota de mercado.

− Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente.

− Reducción al mínimo de los costes de transacción.

− Éxito a largo plazo.

Liderazgo y constancia en los objetivos

El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así comoun entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.

VALORPERCIBIDO EXPECTATIVAS


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El papel de la Dirección en el proceso hacia la Gestión de Calidad Total es el lograr que esta estrategia de gestiónse despliegue por toda la organización, asumiendo el liderazgo del proyecto para conseguir que se integre en lacultura de la organización.


− Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas.

− Clara sensación de liderazgo.

− Respeto a la fuerza del mercado.

− Alineación y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y sistemático.

Gestión por procesos y hechos

Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprendeny gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadasse adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

La tradicional gestión de la organización por funciones o departamentos se debe complementar con la gestión porprocesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y por lo tanto, mejorar la competitividad de laorganización.

LIDERAZGO

COMPORTAMIENTO

� Entorno de trabajopositivo

� Estilo de direcciónparticipativo

� Involucración delpersonal

� Equipos de trabajo

CONOCIMIENTOS

� Principios deCalidad Total

� Modelo de CalidadTotal

� Técnicas yherramientas

CALIDADTOTAL

SATISFACCIÓN DE

CLIENTESPERSONAS PROVEEDORESSOCIEDAD

EN GENERAL


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Planteamiento básico de la Gestión por procesos:


− Orientación hacia los resultados deseados.

− Optimización del empleo de las personas y los recursos.

− Coherencia en los resultados y control de la variabilidad.

− Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un liderazgo estratégico.

Desarrollo e implicación de las personas

El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y unacultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

Es responsabilidad de la Dirección de las organizaciones el pleno desarrollo del potencial de las personas quetrabajan en ella, así como involucrarles y hacerles partícipes del proyecto de la misma. Para lograrlo deberá llevara cabo diversas iniciativas estableciendo o reforzando los mecanismos o factores de satisfacción (comunicación,participación, etc.).

PROCESOSACTUALES

(No

IDENTIFICAR YESTRUCTURARLOS PROCESOS

PROCESOSACTUALES

SELECCIÓN DELOS PROCESOS

CLAVES

RESTO PROCESOS(Clasificados)

PROCESOSCLAVES

MEJORA OREDISEÑO DE

PROCESOS

PROCESOSREDISEÑADOSGESTIÓN

SISTEMÁTICA YMEJORA

OBJETIVOSESTRATÉGIC

ORGANIZACIÓN INTERFUNCIONAL


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− Máxima participación, actitud positiva y motivación.

− Buena contratación y retención en la empresa.

− El conocimiento se comparte de manera eficaz.

− Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades.

Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos

Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro deuna cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

El ciclo PDCA (Plan-do-check-act) de Shewhart fija una serie de etapas y subetapas que permiten obtener unamejora continua.

Las fases del ciclo PDCA son los siguientes:

PA

DC

FACTORES DE SATISFACCIÓNSensación de logroReconocimientoEl trabajo en sí mismoResponsabilidadComunicación

MEJOR DESEMPEÑOMAYOR IMPLICACIÓN


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Planificar (P)

Planificar o preparar a fondo. Se diferencian a su vez varias subfases:

� Identificación o definición del área a mejorar.

� Observación y análisis, si es posible, “in situ” del tema: toma de datos.

� Definición y selección de acciones de mejora.

� Establecimiento de objetivos a alcanzar.

� Establecimiento de indicadores de control.

Ejecutar (E)

Llevar a cabo lo que se ha decidido en la fase Plan. Se diferencian a su vez varias subfases:

� Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

� Aplicación controlada del plan.

� Verificación de la aplicación, si es necesario documentalmente.

Controlar (C)

Verificar los resultados, comparándolos con los objetivos marcados. Se diferencian a su vez varias subfases:

� Verificación de los resultados de las acciones emprendidas, controlando los indicadores o parámetrosprevistos.

� Confrontación con los objetivos.

Ajustar (A)

Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir. Se diferencian a su vez varias subfases:

� Estandarización y consolidación.

� Comunicación a los interesados.


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− Agilidad de la organización.

− Reducción de costes.

− Identificación de oportunidades.

− Optimización del rendimiento.

− Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el trabajo diario de todas las personasde la organización.

Desarrollo de Alianzas

La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relacionesmutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.

La organización debe establecer con sus proveedores y otras organizaciones colaboradoras en proyectos vínculosestables basados en la confianza y en establecer relaciones mutuamente beneficiosas.


− Capacidad para crear valor para ambas partes.

− Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones duraderas.

− Sinergia en cuanto a recursos y costes.

PROVEEDORES CLIENTES

Colaboración Colaboración


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Responsabilidad Social

El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptarun enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.


− Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organización.

− Conocimiento del público, seguridad y confianza.

Estos principios de la excelencia en la gestión son la base sobre la que se asienta la Política y Estrategia de laorganización.

Principios de Calidad Total

Misión/Visión/Valores

Políticas

Objetivos

Estrategias

Planes

EXCELENCIA


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6.1.1 LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES EN LAS DISTINTAS ETAPAS DE MADUREZ DE LA “ORGANIZACIÓN”

Conceptofundamental Inicio En Marcha Madurez

Orientación hacialos resultados

Se identifican todos losgrupos de interésrelevantes

Se evalúan las necesidadesde los grupos de interés demanera estructurada

Existen mecanismostransparentes paraequilibrar las expectativasde los grupos de interés

Orientación alcliente

Se evalúa la satisfaccióndel cliente

Se ponen en relación losobjetivos con lasnecesidades y expectativasdel cliente. Se investigancuestiones de fidelización

Se entienden, miden y seactúa sobre los impulsoresempresariales de lasnecesidades de satisfaccióndel cliente y cuestiones defidelización

Liderazgo ycoherencia en losobjetivos

Se definen Visión yMisión

Se alinean la política, laspersonas y los procesos.Existe un “modelo” deliderazgo

Existen valorescompartidos y modeloséticos en todos los nivelesde la organización

Gestión porprocesos yhechos

Se definen los procesospara alcanzar losresultados deseados

Se utilizan datos einformación comparativospara establecer objetivosambiciosos

Se entiende y utilizaplenamente la capacidadde los procesos paraimpulsar mejoras en elrendimiento

Desarrollo eimplicación de laspersonas

Las personas aceptan lapropiedad y laresponsabilidad pararesolver problemas

Las personas soninnovadoras y creativas ala hora de impulsar losobjetivos de laorganización

Se faculta a las personaspara actuar y compartirabiertamenteconocimientos yexperiencias

Aprendizaje,Innovación yMejora continuos

Se identifica y actúasobre las oportunidadesde mejora

La mejora continua es unobjetivo aceptado portodos los individuos

Se extienden e integran lasinnovaciones y mejoras deéxito

Desarrollo deAlianzas

Existe un proceso deselección y gestión deproveedores

Se reconocen las mejoras ylos logros de losproveedores y se hanidentificado los partenersexternos clave

La organización y susparteners clave soninterdependientes. Losplanes y las políticas sedesarrollan en común apartir de conocimientoscompartidos

ResponsabilidadSocial

Se comprenden y secumplen los requisitoslegales y normativos

Existe una implicaciónactiva en la “sociedad”

Las expectativas de lasociedad se miden y seactúa sobre ellas


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6.2 MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

El desarrollo de la Gestión de Calidad Total a nivel internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos deGestión de Calidad Total también conocidos como modelos de Excelencia en la Gestión. Se han diseñadodiferentes modelos de Calidad Total en función de las diferentes necesidades sociales y culturales.

Se entiende por “modelo de excelencia” a un conjunto de criterios agrupados en áreas o capítulos y que sirvencomo referencia para estructurar un plan que lleva a la organización o a una parte de la misma hacia la excelenciade la gestión.

Los modelos están basados en la estructuración de los principios de la excelencia de modo que se cubran todaslas áreas clave.

Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados en el premio nacional deCalidad de Estados Unidos, el Malcolm Baldrige, y el basado en el Premio Europeo a la Calidad. Junto a ellos, estáPremio Deming, que es el premio nacional a la Calidad en Japón, y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestión de reciente creación.

� Modelo Malcom Baldrige� Modelo Deming

� Modelo EFQM de Excelencia� Modelo Iberoamericano


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6.2.1 MODELO DEMING

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos eIngenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad(TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).

El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda lacompañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestarpúblico.

El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización: Políticas y objetivos,Organización y operativa, Educación y su diseminación, Flujo de Información y su utilización, Calidad de productosy procesos, Estandarización, Gestión y control, Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos, Resultadosy Planes para el futuro.

6.2.2 MODELO MALCOLM BALDRIGE

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que lainvasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de lasorganizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para las organizacionespueden competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana.

El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de laorganización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia alenfoque hacia el cliente y su satisfacción.

La misión de este premio es:

� Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como métodocompetitivo de gestión empresarial.

� Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieranimplantado con éxito.

Los siete criterios en los que se basa este premio se recogen en el siguiente gráfico:


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6.2.3 MODELO EFQM DE EXCELENCIA.

En 1998, 14 importantes empresas de Europa líderes de distintos sectores, tanto industriales como de servicios,tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad –European Foundation for QualityManagement (E.F.Q.M).

En 1999 contó con cerca de 1.000 miembros, procedentes de la mayoría de países de Europa y de todos lossectores empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misión es mejorar la competitividad de lasorganizaciones europeas mediante la mejora de su gestión.

Por ello, y desde 1992, viene publicando el denominado Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total, o ModeloEFQM de Excelencia, como modelo de referencia destinado a ayudar a las empresas y otras organizaciones en sucamino de mejora. En 1997 se ha editado asimismo una adaptación del modelo para las PYME.

La EFQM gestiona el European Quality Award, premio que se entregó por primera vez en 1992 y que es unmecanismo de reconocimiento a las organizaciones más destacadas y de difusión de las mejores prácticasexistentes a nivel europeo.

ORIENTADO A CLIENTES Y MERCADOPLANES ESTRATÉGICOS Y DE ACCIÓN

3Orientars

a clientes ymercado

6Gestión deprocesos

2Política yestrategia

5Orientarse a

RecursosHumanos

1Liderazgo

7Resultados

delnegocio

4Información y análisis


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6.2.3.1 Introducción al Modelo

El Modelo EFQM de Excelencia Empresarial es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones aestablecerlo, midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia y analizando lasdiferencias y lagunas que pueden existir dentro de la organización para alcanzarla. El Modelo, a su vez, estimula labúsqueda de soluciones.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son"Agentes Facilitadores" y cuatro son "Resultados". Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitadortratan sobre lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a los “Resultados” tratan de lo que haalcanzado la organización y de lo que está alcanzando. Los “Resultados” son consecuencia de los AgentesFacilitadores.

El Modelo se fundamenta en la premisa según la cual:

"Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y laSociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de laorganización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos."

El Modelo EFQM de Excelencia se puede observar en el gráfico de forma esquemática.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencianla labor de los Agentes Facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.

6.2.4 MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por la Fundación Iberoamericana para lagestión de la Calidad (FUNDIBEQ) en 1999. Ese mismo año se publicaron las bases del Premio Iberoamericanode Excelencia en la Gestión.


22 GESTIO ESKOLA

FUNDIBEQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro,que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la Calidad en el ámbito iberoamericano. La asociaciónfue constituida el 18 de marzo de 1998 e integra la experiencia de otros países en el desarrollo e implantación demodelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden suposición competitiva internacional. Con la creación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión seconsiguen una serie de logros, los cuales exponemos a continuación.

� Cuando un país iberoamericano no disponga de un modelo propio pueda adoptar éste como suyo.

� Se configura como el nexo común entre empresas iberoamericanas con experiencias exitosas en laimplantación de modelos de excelencia en la gestión.

� Este modelo introduce la autoevalución como el sistema que, en el menor tiempo y coste, despliega en laempresa un sistema de mejora continua.

� Homogeneiza entre los distintos países las características y los niveles de desarrollo e implantación de lasentidades evaluadoras de la conformidad, sistemas de premios y reconocimientos, y centros de estudio,asociaciones, fundaciones y etc.

� La posibilidad de contar con un referente común a todos los países iberoamericanos, es decir, con un ModeloIberoamericano de Excelencia en la Gestión, facilitará fuertemente la coordinación de todos los esfuerzos en elárea iberoamericana.

� Por último, al premio pueden optar las empresas y organizaciones iberoamericanas públicas y privadas. Lasempresas que optan al premio, además de toda la documentación requerida, deben presentar laautoevalución que deberá contemplar y desarrollar al máximo los criterios establecidos en el ModeloIberoamericano de Excelencia en la Gestión.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión se puede observar en el gráfico de forma esquemática.

Liderazgoy Estilo

deGestión

Clientes ResultadosGlobales

Políti. yEstrateg.

Desar.de las

Persona

Recurs. yAsoci.

Result.Clientes

Res. Des.Person.

Política yEstrateg.

Result.Sociedad

PROCESOS FACILITADORES RESULTADOS

INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA


23 GESTIO ESKOLA

7 EJERCICIO 4

Una vez estudiado el capítulo "Principios y Modelos de la Gestión de Calidad Total". Por favor,responda a las siguientes preguntas.

� Cuáles son los principios básicos de la Calidad Total?.

El enfoque básico es lasatisfacción del cliente

y bienestar público.

Concede enormeimportancia al enfoque

hacia el cliente y susatisfacción.

Se busca la satisfacción detodos los grupos de

interés: clientes, personas,sociedad, accionistas, etc.

MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

MODELO DEMING MODELO MALCOM BALDRIGE

MODELO EFQM DE EXCELENCIA / MODELOIBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN


24 GESTIO ESKOLA

� ¿Qué beneficios pueden aportar estos principios básicos de la Calidad Total a su empresa?.

� Describa el ciclo PDCA de Shewhart junto con sus subetapas en el camino hacia la excelencia.

� Reflexione sobre los diferentes modelos de Gestión de Calidad Total. ¿Cuál de todos ellos es elque mejor se acoplaría en su empresa?. ¿Porqué?.


25 GESTIO ESKOLA

8 EJERCICIO 5

Por favor lea las siguientes preguntas y después de tomarse unos minutos para reflexionar, escribala respuesta a cada una de ellas en las tablas.

� ¿ Se ha parado Usted a pensar un momento que si su empresa fuese gestionada de una formadiferente, los resultados empresariales serían también distintos?.¿Por qué?.

� ¿Se ha parado Usted a pensar en un momento que si la gestión de las personas de laorganización fuese de una forma diferente, los resultados empresariales serían tambiéndistintos?. ¿Por qué?.

� ¿Cuántas veces ha pensado que si tuviera más tiempo abordaría muchas áreas de mejora de suorganización? ¿Por qué?.

� ¿Cuántas veces se ha encontrado en situaciones adversas en su organización debido a una malaplanificación?. ¿Cuáles?.


26 GESTIO ESKOLA

� ¿Cuántas veces se ha encontrado con el mismo problema dos veces?. ¿Por qué?.

Por favor lea las siguientes preguntas y responda directamente.

� Defina la palabra LIDERAZGO:

� ¿Sabe quienes son los líderes de su organización?. ¿Por qué?.

� ¿Existe una implicación por parte de los líderes de su organización con la Calidad Total?.

� ¿Conoce la Misión.Visión de su organización?. ¿Y el resto de los empleados?. ¿Por qué?.


27 GESTIO ESKOLA

� ¿Conoce la Política y Estrategia de su organización?. ¿Por qué?.

� ¿Conoce el Plan de Gestión de su organización?: ¿Por qué?.

� ¿Existe una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre todo el personal desu organización?. ¿Por qué?.

� ¿Se gestionan los recursos financieros de su organización de una forma adecuada?. ¿Por qué?.

� ¿Se gestionan los recursos de información de una forma adecuada en su organización?. ¿Porqué?.


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� Describa la orientación de su organización respecto al cliente.

� ¿Qué modelo de gestión está implantado dentro de su organización?.

� ¿Están los proveedores integrados dentro de su organización?.

� ¿Conoce los procesos clave de su organización?.

� ¿Cuenta su organización con un proceso de mejora continua?.


29 GESTIO ESKOLA

� ¿Posee su organización datos de satisfacción de sus clientes?.

� ¿Posee su organización datos de satisfacción del personal?.

� ¿Posee su organización datos sobre su impacto en la sociedad?.

� ¿Posee su organización datos en relación a los objetivos de negocio marcados a la hora desatisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero enella?:

� ¿Fija su organización objetivos para todos los indicadores identificados?.


30 GESTIO ESKOLA

Gracias por haber dedicado su tiempo a responder a todas estas preguntas. Seguramente que según ibaavanzando en la respuesta de las preguntas ha ido identificando muchas áreas de mejora de su organización,seguro que también se ha preguntado ¿Qué modelo organizativo puede ayudar a mi organización en el caminohacia la Excelencia Empresarial?.

A continuación pasamos a explicarle el Modelo Europeo de Gestión de Calidad EFQM. Estamos convencidos que lainteriorización de dicho modelo traerá grandes beneficios para su organización.

9 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA PARA LAS PYME

Desde 1992, se han lanzado en Europa varios premios nacionales y regionales a la calidad. Casi todos ellos estánbasados en los métodos y procesos elaborados para el Premio Europeo a la Calidad.

Sin embargo, mucha gente pensó que el premio era solamente aplicable a grandes compañías. Así, en 1994 laComisión Europea propuso a la EFQM y a la EOQ, el desarrollo conjunto de categorías del Premio para el sectorPúblico y la PYME.

El Modelo EFQM de Excelencia para las PYME se puede observar en el gráfico de forma esquemática.

Sistema dela Calidad y

Procesos

Satisfaccióndel Cliente

Impactoen la

Sociedad

Estrategia yPlanificación

Gestióndel

Personal

LiderazgoResultados

Empresariales

Satisfaccióndel Personal

Recursos

Agentes Facilitadores Resultado

Innovación y Aprendizaje


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9.1 CRITERIOS DE AGENTES FACILITADORES

CRITERIO 1: LIDERAZGO

El Liderazgo hace referencia al comportamiento de todos lo líderes para guiar la organización hacia la CalidadTotal- Excelencia. Se consideran como líderes a todas aquellas personas que tengan responsabilidad sobre otras.

CRITERIO 1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demásdirectivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Total.

SUBCRITERIO 1a: Aportar evidencias de cómo el equipo ejecutivo y todos los demás directivos estáncomprometidos con la Calidad Total.Dentro de este apartado se podía incluir cómo los directivos:- Desarrollan valores y expectativas claros para la organización.- Actúan como modelo de los valores y expectativas de la organización, liderando mediante el ejemplo.- Dan y reciben formación.- Se vuelven accesibles y escuchan y responden a todos los miembros de la organización.- Se involucran activa y personalmente en las actividades de mejora.- Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo.

SUBCRITERIO 1b: Aportar evidencias de cómo el equipo ejecutivo y todos los demás directivos dirigenactivamente la Calidad Total dentro de la organización y cómo se implican con clientes, proveedores y otrasexternas.- Dentro de este apartado se podría incluir cómo los directivos:- Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de mejora dentro de la organización.- Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y proveedores.- Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la

promoción y recompensa.- Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras organizaciones externas y toman medidas para

implicarles en el proceso de mejora.- Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización.

Por favor, una vez estudiado el criterio Liderazgo, responda a las siguientes preguntas, hágalosiempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� Defina el concepto de Liderazgo.

� Defina las responsabilidades de los líderes de su organización.

� Identifique un punto fuerte y un área de mejora dentro de su organización respecto alLIDERAZGO.


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CRITERIO 2 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

En este criterio 2 estudiaremos cómo la organización implanta su misión y visión mediante una estrategiaclaramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesosrelevantes.

CRITERIO 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACION: Cómo la organización formula, despliega y revisa suestrategia y la convierte en planes y acciones.

SUBCRITERIO 2a: Aportar evidencias de cómo la organización formula la estrategia y los planes basados eninformación relevante y completa. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización identifica, recopila, analiza y emplea informaciónrelevante relacionada con:- Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones externas.- Las personas de la organización.- Estudios de "benchmarking".- Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles.- Funcionamiento de la competencia.- Materias sociales, legales y del medio ambiente.- Indicadores económicos y demográficos.

SUBCRITERIO 2b: Aportar evidencias de cómo la organización comunica e implanta estrategia y planes. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:- Comunica sus estrategias y planes a todo el personal.- Asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus

actividades.- Implica a su personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en

línea con la orientación futura de la organización.

SUBCRITERIO 2c: Aportar evidencias de cómo la organización actualiza y mejora la estrategia y los planes. Dentro de este apartado se podrían incluir cómo la organización:- Revisa los resultados comparándolos con los planes y modifica los planes si fuera necesario.- Se asegura de que los propietarios, financieros, empleados, y otras partes interesadas como clientes y

proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y los planes.- Evalúa la relevancia y efectividad de su estrategia y planes.- Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes.

Por favor, una vez estudiado el criterio Estrategia y Planificación, responda a las siguientespreguntas, hágalo siempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� Escriba la Misión-Visión de su organización.


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� Escriba los objetivos más importantes incluidos en el plan de gestión de su organización.

� Identifique un punto fuerte y un área de mejora dentro de su organización respecto a la Políticay Estrategia.


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CRITERIO 3: GESTIÓN DEL PERSONAL

En este criterio veremos como la organización gestiona, desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el potencialde las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; ycómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

CRITERIO 3: GESTION DEL PERSONAL: Cómo la organización desarrolla todo el potencial de supersonal.

SUBCRITERIO 3a: Aportar evidencias de cómo la organización desarrolla y revisa planes para el personal. Dentro de este apartado se podrían incluir cómo la organización:- Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa.- Elabora planes para su personal (p.e. Contratación, formación, desarrollo y reasignación) coherentes con su

estrategia y planes.- Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del negocio.- Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el personal.

SUBCRITERIO 3b: Aportar evidencias de cómo la organización asegura la implicación y asunción deresponsabilidad (empowerment) de los empleados. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:- Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de unos parámetros acordados.- Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre todo el personal.- Implica a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de mejora continua.

Por favor, una vez estudiado el criterio Gestion del Personal, responda a las siguientes preguntas,hágalo siempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� ¿Cómo se selecciona al personal dentro de su organización?.

Se tiene en consideración las sugerencias e iniciativas propuestas por el personal?.¿Por qué?.

� Identifique un punto fuerte y un área de mejora dentro de su organización respecto a la Gestióndel Personal.


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CRITERIO 4: RECURSOS

En este criterio estudiaremos cómo la organización planifica y gestiona sus alianzas externas y sus recursosinternos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

CRITERIO 4: RECURSOS: Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz yeficiente.

SUBCRITERIO 4a: Aportar evidencias de cómo la organización gestiona los recursos financieros. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:- Financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros financieros (cash flow, facturación

sobre inversión, etc.) A corto y largo plazo.- Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organización.- Evalúa las decisiones de inversión.- Gestiona los riesgos.

SUBCRITERIO 4b: Aportar evidencias de cómo la organización gestiona los recursos de información. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:- Se asegura de que todos los empleados disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y que se

han establecido y desplegado los indicadores relevantes.- Se asegura de que la información relevante sobre productos (funcionamiento de procesos, personal,

empleados, proveedores, clientes, etc.) Esté accesible cuando se necesite.- Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con la normativa correspondiente.

SUBCRITERIO 4c: Aportar evidencias de cómo la organización gestiona proveedores y materiales. Dentro de este apartado se podría incluir cómo:- Se gestiona la relación con los proveedores en línea con la estrategia y los planes.- La organización gestiona la selección y evalúa el funcionamiento de sus suministros y proveedores.- Se optimiza la utilización y el impacto ambiental que producen las materias primas.- Se mejora la cadena de suministro.- Se optimizan los inventarios y rotación de material.- Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios.

SUBCRITERIO 4d: Aportar evidencias de cómo la organización gestiona otros recursos. Dentro de este apartado podría incluirse cómo la organización:- Hace el mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos.- Identifica y evalúa las tecnologías relevantes nuevas y emergentes.- Implanta las tecnologías para lograr ventajas comerciales y competitivas.- Protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones.

Por favor, una vez estudiado el criterio Recursos, responda a las siguientes preguntas, hágalosiempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� ¿Cómo se gestionan los recursos financieros dentro de su organización?.


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� ¿Cómo se gestionan los recursos de información dentro de su organización?.

� ¿Cómo se gestionan los proveedores y los materiales dentro de su organización?.

� Identifique un punto fuerte y un área de mejora respecto a este criterio.


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CRITERIO 5: SISTEMAS DE CALIDAD Y PROCESOS

En este criterio estudiaremos cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos para apoyar su políticay estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos deinterés.

CRITERIO 5: SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS: Cómo la organización ofrece productos quetengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos.

SUBCRITERIO 5a:Aportar evidencia de cómo la organización se orienta al cliente. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:- Investiga las necesidades del cliente, tendencias del mercado y empresas de la competencia.- Obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios.- Mide y controla la satisfacción de sus clientes.- Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes.- Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación.

SUBCRITERIO 5b: Aportar evidencia de cómo la organización gestiona su Sistema de la Calidad. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:- Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos

establecidos.- Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, Prácticas

Correctas de Producción (GMP), Prácticas Correctas de Laboratorio (GLP), y otros modelos específicos de laindustria o sector.

SUBCRITERIO 5b: Aportar evidencia de cómo la organización gestiona su Sistema de la Calidad. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:- Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos

establecidos.- Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, Prácticas

Correctas de Producción (GMP), Prácticas Correctas de Laboratorio (GLP), y otros modelos específicos de laindustria o sector.

SUBCRITERIO 5c: Aportar evidencia de cómo la organización gestiona sus procesos clave para la generación desus productos y servicios. Dentro de este apartado se podría incluir cómo su empresa:- Identifica propietarios de los procesos clave, establece estándares de funcionamiento para el producto o

servicio y mantiene al día la descripción del proceso.- Garantiza la entrega regular de sus productos y servicios y desarrolla relaciones de cooperación con los

proveedores.- Gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir y anticiparse a los requerimientos del

cliente.

SUBCRITERIO 5d: Aportar evidencia de cómo la organización gestiona su proceso de mejora continua. Dentro de este apartado se podría incluir cómo su empresa:- Identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente.- Mejora de forma continuada los productos y servicios existentes en línea con los requerimientos y necesidades

implícitas de los clientes.- Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora.- Emplea herramientas de calidad adecuadas en las actividades de mejora.- Gestiona y apoya la implementación de los cambios a través de control del proyecto, verificación, formación y

revisión.


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Por favor, una vez estudiado el criterio Sistema de la Calidad y Procesos, responda a las siguientespreguntas, hágalo siempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� Describa la orientación al cliente de su organización.

� Describa los procesos clave de su organización y nombre a sus responsables.

� Identifique un punto fuerte y un área de mejora dentro de su organización respecto al sistema decalidad y procesos de la misma.


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9.2 CRITERIOS DE RESULTADOS

Hasta este punto hemos estudiado los cinco agentes del modelo europeo de Calidad Total: Liderazgo, política yestrategia, personas, alianzas y recursos y procesos. El objetivo de la mejora continua de estos agentes es laobtención de buenos resultados en los clientes, las personas y la sociedad en general que conducen a unosexcelentes resultados de la organización.

El modelo europeo concede una importancia del 50% a los agentes y del 50% a los resultados.

Hemos de interiorizar que solamente se puede mejorar, eficazmente y en el tiempo todo aquello que se mide.

En este criterio estudiaremos los logros que está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.

La medida de satisfacción debe englobar todo aquello que importa al cliente, desde el momento que solicita unproducto/servicio de la organización hasta que finaliza su uso.

Los aspectos que importan al cliente son: el producto o servicio que adquiere, el servicio de venta y post-venta yla cultura.


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CRITERIO 6: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

CRITERIO 6: SATISFACCION DEL CLIENTE: Qué resultados está obteniendo la organización conrelación a la satisfacción de sus clientes externos.

SUBCRITERIO 6a: Presentar resultados con relación a la percepción del cliente sobre los productos, servicios yrelaciones de la organización:

Dentro de este apartado se podría incluir la percepción de los clientes (por ejemplo mediante encuestas, grupos dediscusión de clientes, índices de ventas).

- -Relación general: - Productos y servicios:- - Accesibilidad - Conformación a especificaciones- - Comunicación - Entrega- - Flexibilidad - Diseño- - Comportamiento "pro-activo" - Perfil medioambiental- - Grado de respuesta - Innovación

- Precio- Fiabilidad

- Ventas y servicio post-venta:- Capacidad y conducta de los empleados - Lealtad de los clientes:- Publicaciones para el cliente y documentación técnica - Intención de volver a comprar- Formación sobre el producto - Disposición para adquirir otros productos y- Tratamiento de reclamaciones servicios de la organización- Tiempo de respuesta - Disposición para recomendar a la- Apoyo técnico organización- Garantías

SUBCRITERIO 6b: Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización:

Dentro de este apartado se podrían incluir medidas empleadas por la organización para entender, predecir y mejorarla satisfacción y lealtad de los clientes.

- Imagen general: - Productos y servicios:- Número de premios y felicitaciones - Competitividad- Cobertura informativa - Tasas de defectos, errores y rechazos

- Garantías- Lealtad: - Indicadores logísticos- Cuota en el cliente - Número y tratamiento de quejas y reclamaciones- Duración de la relación empresarial - Ciclo de vida del producto- Recomendaciones efectivas - Tiempo de lanzamiento de nuevos productos- Frecuencia/valor de los pedidos- Valor debido a la vida del producto - Ventas y servicio post-venta- Negocios nuevos y negocios perdidos - Demanda de formación- Negocio repetitivo - Tiempo de respuesta


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Por favor, una vez estudiado el criterio Satisfacción deL Clientes, responda a las siguientespreguntas, hágalo siempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� Identifique los indicadores definidos en cuanto a la percepción que tienen sus clientes en cuantoa la relación con su organización se refiere.

� Identifique los indicadores definidos por su organización en cuanto a productos y servicios serefiere.



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CRITERIO 7: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

En este criterio estudiaremos los logros que está alcanzando la organización en relación con las personas que laintegran.

CRITERIO 7: SATISFACCION DEL PERSONAL: Qué resultados obtiene la organización con relación ala satisfacción de sus empleados.

SUBCRITERIO 7a: Presentar resultados respecto a la percepción que el personal tiene de la organización.

Dentro de este apartado se podría incluir la información que la organización recibe de sus empleados y que lepermite evaluar y medir el grado de satisfacción de sus necesidades y expectativas:

Algunos ejemplos:- Ambiente de trabajo- Comunicación- Perspectivas profesionales- Dirección- Valoración / evaluación- Reconocimiento- Formación- Condiciones de empleo

SUBCRITERIO 7b: Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal.

Dentro de este apartado se podría incluir cualquier otra información que utilice la empresa para medir el posiblegrado de satisfacción de los empleados.

Algunos ejemplos:- Absentismo- Enfermedad- Rotación del personal

Por favor, una vez estudiado el criterio Satisfacción del Personal, responda a las siguientespreguntas, hágalo siempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� ¿Se ha preguntado alguna vez al personal de su organización sobre sus perspectivasprofesionales?. ¿Porqué?.

� ¿Conocen el grado de satisfacción de su personal por trabajar en su organización?.


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� Nombre todos aquellos indicadores que estén identificados en su organización respecto a lasatisfacción de las personas de la organización.



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CRITERIO 8: IMPACTO EN LA SOCIEDAD

En este criterio estudiaremos los logros que está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacionale internacional.

Recordemos que toda organización vive y se interrelaciona con una comunidad. Muchas decisiones tomadasdentro de la misma repercuten directa o indirectamente en el exterior, a la vez que su actividad está condicionadatambién por la sociedad.

Desde el punto de vista de la implicación de una organización con la sociedad que le rodea, es importante primerodefinir en qué aspectos del entorno puede influir y si esos aspectos son considerados por la sociedad como temasimportantes o críticos.

CRITERIO 8: IMPACTO EN LA SOCIEDAD: Cuales son los resultados de la empresa a la hora desatisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica.

Presentar resultados respecto al impacto que la organización tiene en la comunidad en la que opera.

Dentro de este apartado se podrían incluir las medidas adoptadas por la empresa para:

- Reducción y prevención de:- ruidos- contaminación- residuos contaminantes

- Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad.

- Implicación activa con la comunidad, obras benéficas, centros de formación, grupos voluntarios.

- La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida mediante encuestas u otros medios.

Por favor, una vez estudiado el criterio Impacto en la Sociedad, responda a las siguientes preguntas,hágalo siempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� ¿Describa la importancia que tiene la sociedad para su organización?.

� Enumere los indicadores que tiene su organización identificados en relación a este criterio.

� Identifique un punto fuerte y un área de mejora dentro de su organización en relación a estecriterio.


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CRITERIO 9: RESULTADOS EMPRESARIALES

En este criterio estudiaremos los logros que está alcanzando la organización con relación al rendimientoplanificado

Los resultados de la organización son medidas de la eficacia y eficiencia en la prestación de servicios y laconsecución de metas y objetivos.

Estas medidas son tanto financieras como no financieras. Muchas de ellas estarán directamente relacionadas conla estrategia y con los procesos clave.

CRITERIO 9: RESULTADOS EMPRESARIALES: Cuáles son los resultados de la organización enrelación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades yexpectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella.

SUBCRITERIO 9a: Indicadores financieros de la actuación de la organización.Dentro de este apartado se podría incluir:- Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios.- Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto y largo plazo.- Componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y cash flow financieros.- Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación.

SUBCRITERIO 9b: Otros indicadores de la actuación de la organización.Dentro de este apartado se podría incluir:- Resultado del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 (y que no

se hayan reflejado en los criterios 6, 7 u 8)- Cuota de mercado- Indicadores del comportamiento de los productos y servicios- Duración de los ciclos:

- para el lanzamiento de productos- para la tramitación de pedidos- plazo de fabricación y entrega- para la resolución de las quejas y reclamaciones- rotación de existencias

- Medidas de defectos

Por favor, una vez estudiado el criterio Resultados Empresariales, responda a las siguientespreguntas, hágalo siempre de acuerdo al Modelo EFQM:

� Describa los indicadores financieros identificados dentro de su organización.

� Identifique un punto fuerte y un área de mejora de su organización respecto a este criterio.


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Le recordamos que acaba usted de terminar el curso nivel básico del modelo europeo de Gestion deCalidad.

El objetivo inicial del curso era que cuando usted terminara este modulo sería capaz de describir lasituación organizacional de su empresa e identificar un punto fuerte y un área de mejora respecto acada subcriterio.

A modo de conclusión le pedimos que redacta un informe de un máximo de 10 folios donde describala situación organizacional actual de su empresa.


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10 CUESTIONARIO DE VALORACIÓN DE LA FORMACIÓN RECIBIDA

POR FAVOR EVALUE ESTE CURSO:

ESCALA DE VALORACIÓN

De 1 a 5 donde:

1(BAJO), 3(MEDIO), 5(ALTO)

MATERIA

(programa)

MEDIOS

DIDÁCTICOS

METODOLOGÍA

UTILIDAD

NIVEL DEAPRENDIZAJE

VALORACIÓNGLOBAL


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11 BIBLIOGRAFIA

� EUSKALIT, Calidad Total

� SPRI, Calidad Total

� Revistas Qualitas Hodie.

� Otras revistas

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