MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. Sonherramientasnecesarias para la autoevaluacin dela empresa, Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos einstitucionescon la intencin de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas. Los modelos de gestin de calidad total ms difundidos son el modelo Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de Gestin de Calidad, EFQM en 1992.

1. MODELO DEMINGEl modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming en 1951. El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que ense la calidad en forma metdica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, as como el ciclo de Shewart conocido tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu.Elciclo de Deming(deEdwards Deming), tambin conocido como crculo PDCA, es una estrategia demejora continuade lacalidaden cuatro pasos, basada en un concepto ideado porWalter A. Shewhart. Es muy utilizado por lossistemas de gestin de la calidad(SGC) y lossistemas de gestin de la seguridad de la informacin(SGSI).Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organizacin.

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la mejora. Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organizacin o de los procesos. Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente. Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos.

Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr posibilidades para mejorar.

2. MODELO MALCOLM BALDRIGEEl modelo Malcolm Baldrige, fue creado en Agosto 1987 y lleva el nombre de su creador. El Modelo Malcolm Baldrige es un proceso mediante el cual una organizacin autoevala su gestin, con relacin a un modelo de referencia, para identificar sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento. El modelo est elaborado en torno a unos valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin.2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en que proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la organizacin.5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta alineado con los objetivos de la organizacin.6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se administran y se mejoran.7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categora tambin examina como la organizacin funciona en relacin con sus competidores.

Este modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Asimismo, los lderes han de gestionar el desempeo basndose en los resultados. La medicin y los indicadores se consideran bsicos para la construccin de estrategias que posibiliten que la organizacin mejore su desempeo, aumente la satisfaccin de clientes y grupos de intersy, consecuentemente, sus resultados clave. Establece que los lderes de la organizacin deben estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes. Tambin deben dirigir, responder y gestionar el desempeo basndose en los resultados.

MODELO EFQMEl modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como nica forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japn y Estados Unidos.El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Para ello, tiene como premisa, "la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales".

Caractersticas del modelo EFQM Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o prcticas que debe seguir una organizacin que quiere dirigirse hacia la excelencia. Proporciona, a travs de la autoevaluacin, un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico y la mejora continua. Posibilita, en cualquier momento, obtener una visin de la situacin en que se encuentra la organizacin e identificar los logros alcanzados en cada una de las reas de mejora. Favorece la formacin e implicacin de los miembros en la mejora continua.

El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) acta sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarn en las personas de la organizacin, en los clientes y en la sociedad en general. Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que t quieres que hagan. Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos. Resultados son los logros alcanzados.

HERRAMIENTAS GENRICAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL. VANESSA GUANIPASon tcnicas o herramientas que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del mercado as como asegurar una posicin competitiva en ste. Las herramientas de la calidad suponen una importantsima informacin de aplicacin para determinar la competitividad de las organizaciones siempre que se lleve a cabo su correcta utilizacin.Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestin ms adecuadas. Una constante lucha contra los costes empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento de las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como quiera y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestin haya experimentado un enorme desarrollo durante la ltima dcada.

Las principales herramientas de gestin empresarial son:a) Empowerment: El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de sus superiores. A travs de la aplicacin del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecucin de las tareas, por las metas y por los resultados.b) Outsourcing: El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o tercerizacin, es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en la contratacin de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio. A travs de la aplicacin del outsourcing transferimos actividades, funciones o procesos a empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo, logrando as una mayor eficiencia y eficacia. Pero tambin, su aplicacin nos permite concentrarnos en las actividades, funciones o procesos esenciales que s formen parte del giro principal del negocio, logrando as una mayor calidad y competitividad.c) Benchmarking: Es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas lderes en el mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregndole nuestras mejoras. Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos, servicios, procesos de trabajo, prcticas empresariales, polticas, estrategias, mtodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregndoles nuestra creatividad.d) Downsizing: Es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reestructurar o reorganizar una empresa mediante la reduccin de su tamao en trminos de estructura, procesos de trabajo, niveles jerrquicos y recursos humanos. Aplicar el downsizing podra implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no aporte valor a la empresa, hacer un proceso ms corto y sencillo, dar mayor poder de decisin a los trabajadores, o hacer una reduccin del personal. Algunos conceptos relacionados con el downsizing: Resizing: consiste en volver a medir el tamao de una empresa. Rightsizing: consiste en darle el tamao ideal a una empresa.e) Joint Venture: Es una herramienta de gestin que consiste en una asociacin a largo plazo entre dos o ms empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en comn. A travs de un joint venture las empresas implicadas podran tener como objetivo la creacin de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestacin de un servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc. Y para la consecucin del objetivo las empresas implicadas podran aportar o compartir recursos tales como materia prima, capital, personal, canales de distribucin, tecnologa, conocimiento del mercado, etc.f) Balanced Scorecard: Es una herramienta de gestin que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a travs de indicadores, el desempeo global de una empresa. El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa; por ejemplo, mide qu tan bien se estn cumpliendo el planeamiento estratgico y las estrategias. Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atencin al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitacin del personal.

DEFINICIN DE NORMAS.Para el xito de cualquier empresa o institucin, es fundamental trazar normas de accin correctas. Las normas pueden definirse como el conjunto de principios por lo que se rigen todas las decisiones administrativas, para que el progreso y desarrollo de la empresa se dirijan hacia los objetivos, facilitando las labores del ejecutivo y de sus subordinados.

CLASIFICACIN DE NORMAS.a) Normas creadas:Surgen por iniciativa de la direccin, para orientar el criterio de los subordinados y deben poseer un alto grado de permanencia teniendo en cuenta la estabilidad, la cual es esencial para que se pueda tener xito en su objetivo. (Ejemplo normas de control interno).b) Normas solicitadas:Se formulan con la finalidad de enfrentarse un problema excepcional o problema determinado y debe haber tantas normas como sean necesarias para abarcar las condiciones que puedan preverse, pero no tan excesivas que produzcan confusin y no tenga sentido. Debe tenerse en cuenta que las normas deben basarse en hechos y en un criterio solido y no deben ser simples reflejos personales.c) Normas impuestas:Son aquellas que por exigencias externas, son impuestas a la empresa, por ejemplo leyes, decretos, sindicatos, etc. Y obliga a la direccin a incluirlas entre las normas de la empresa para que estn de acuerdo a las legislaciones.

TIPOS DE NORMASa) Normas morales: Son las que el ser humano realiza en forma consciente, libre y responsable con el propsito de hacer el bien, son propias del ser humano y su sancin, en caso de incumplimiento, es el remordimiento de conciencia. P. ejemplo: la caridad y ayuda a las personas necesitadas trae como consecuencia la satisfaccin interior del individuo, y el grupo social no influye para su realizacin.b) Normas religiosas: Es la que est integrada por el conjunto de normas manifestadas al hombre por Dios. Por ejemplo: los 10 mandamientos.c) Normas de trato social o convencional: Son reglas creadas por la sociedad y cuyo incumplimiento trae el rechazo por parte del grupo social. Entre estas reglas podramos citar la cortesa, los buenos modales, la moda, etc.d) Normas jurdicas: Son reglas de conducta de carcter obligatorio que han sido o creadas por un rgano reconocido por el Estado y cuyo incumplimiento trae como consecuencia la aplicacin de la fuerza (coercivamente). En esta clase de normas no importa la voluntad del sujeto a quien van dirigidas para su cumplimiento ya que es indiferente que est de acuerdo o no en acatarlas, pues la caracterstica esencial de las normas jurdicas es la OBLIGATORIEDAD y la posibilidad que tiene la autoridad de hacerlas cumplir por medio de la fuerza.

DEFINICION DE POLTICAS.Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

CLASIFICACIN DE POLITICAS.a) Estrategias o generales:Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".b) Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".c) Operativas o especficas:Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

TIPOS DE POLITICAS.a) Externas:Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.b) Consultadas: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas.c) Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades.d) Implcitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el lmite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS.Esunconjuntodeoperacionesordenadasensecuenciacronolgicaque precisan la forma sistemtica de hacer determinado trabajo de rutina. Es entendido tambin como lasecuencia deactividades, operaciones, pasos o etapas interrelacionadas quesedesarrollan conel propsito delograr unobjetivo especifico.

CLASIFICACIN DE PROCEDIMIENTOSa) Por su relacin con los objetivos organizacionales: Procedimientossustantivosodelnea: Sonaquellosprocedimientosque contribuyen directamente con el objetivo de la organizacin, estn relacionados con las funciones principales que atienden los rganos dentro de la empresa. Procedimiento adjetivo, auxiliar o interno: Son aquellos procedimientos que sirven de base, contribuyen o auxilian para que los procedimientos sustantivos se cumplan, se relacionan con las funciones complementarias o de staff (asesoramiento o apoyo) que desarrolla la organizacin.

b) Por su recorrido ProcedimientosInstitucionales: Son aquellos procedimientos cuyas acciones se desarrollan dentro de la organizacin. Procedimientos sectoriales: Son aquellos procedimientos cuyas acciones se desplazan por instituciones que se encuentran interrelacionadas dentro de una misma problemtica. Procedimientos intersectoriales: Son aquellos procedimientos cuyas acciones se desarrollan en distintas dependencias.

TIPOS DE PROCEDIMIENTOS.a) Procedimiento de Oficio: Es aquel en que la actividad de la administracin se inicia por el impulso interno que da la voluntad administrativa, por ejemplo en los procedimientos de control, evaluacin y sancionatorios.b) Procedimiento a Peticin de parte: Este procedimiento debe ser llevado a cabo por la administracin, previa solicitud del gobernado, en las quejas, los recursos y las peticiones de los particulares.c) Procedimiento de Oposicin: Generalmente se inicia dentro de otro procedimiento, dentro de la fase de instruccin, como un elemento ms que la administracin se allega para resolver un asunto que conoce. Lo encontramos en las inconformidades en las que, al no ser instancias, el particular solo aporta su punto de vista respecto de hechos que la autoridad analiza, tambin se presenta durante el proceso de otorgamiento de concesiones, en el que los terceros interesados pueden intervenir.d) Procedimiento de Ejecucin: Est integrado por el conjunto de actos que tienden a hacer efectiva la decisin administrativa, esto es cuando el particular no la acata de forma voluntaria. Procede inmediatamente despus de la fase de eficacia, como sucede en el proceso administrativo de ejecucin en materia tributaria.e) Procedimiento Revisor: Este se produce respecto de un procedimiento anterior y conduce a la produccin de un nuevo acto administrativo que confirma, anula o modifica el acto que se revisa. Generalmente se produce por la interposicin de recursos.f) Procedimiento Sancionador: Se produce por el ejercicio de la potestad sancionadora de la administracin, por incumplimiento de las obligaciones a cargo de los particulares o de los empleados de la propia administracin.

NORMALIZACION.La normalizacin o estandarizacin es el proceso de elaboracin, aplicacin y mejora de las normas que se aplican a distintas actividades cientficas, industriales o econmicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas.La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos: Simplificacin: Se trata de reducir los modelos quedndose nicamente con los ms necesarios. Unificacin: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional. Especificacin: Se persigue evitar errores de identificacin creando un lenguaje claro y preciso.

NORMAS ISO. LaOrganizacin Internacional de NormalizacinoISOcreada el 23 de febrero de 1947, es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicacin para todas las ramas industriales. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (pblicas o privadas) a nivel internacional.La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 161 pases, sobre la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra(Suiza) que coordina el sistema. Est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento.Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. El contenido de los estndares est protegido. por derechos de copyright y para acceder a ellos el pblico corriente debe comprar cada documento.Entre las normas ISO ms utilizadas se encuentran las referentes a las medidas de papel (ISO 216, que contempla los tamaos DIN-A4, DIN-A3, etc.), los nombres de lenguas (ISO 639), los sistemas de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004), de gestin medioambiental (ISO 14000), ISO/IEC 80000 para signos y smbolos matemticos y magnitudes del sistema internacional de unidades, etctera. Otras curiosas son la ISO 5775 para marcar los neumticos y las llantas de bicicleta, ISO 9660 para sistemas de archivos de CD-ROM e ISO 7810 para definir el estndar internacional de las tarjetas de identificacin electrnica tipo Visa.

DIRECCION DE PROCESOS HUMANOS La direccin de los recursos humanos se define como el proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organizacin; se incluye tambin en ese proceso las actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.

Las funciones bsicas de la direccin de los recursos humanos son las siguientes:

1. Planificar las necesidades de recursos humanos.La planificacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organizacin cubrir sus futuras necesidades de estos recursos; es el proceso por el cual la direccin se asegura de que tendr el nmero correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Este proceso consta de las siguientes etapas: En la primera se estudia la situacin actual, determinando si el personal existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y se le utiliza adecuadamente. En la segunda se efecta una previsin de las futuras necesidades de recursos humanos, en funcin de los planes de crecimiento de la empresa y de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como abandonos, muertes, retiros o finalizacin de contratos. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de recursos humanos. En funcin de las necesidades previstas, se desarrolla un programa de formacin de los empleados actuales y de seleccin de otros nuevos.

2. Reclutamiento y seleccin del personal.El reclutamiento comienza proyectando una imagen pblica que atraiga personas cualificadas. Este se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el exterior. La mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar en el interior es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, pero dados los inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor reclutar en el exterior. El procedimiento para conseguir candidatos vara segn el puesto de trabajo de que se trate. Para los puestos de alta direccin y la media direccin se acude a empresas de bsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de enseanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajo poco cualificados se acude a la oficina pblica de empleo. En niveles intermedios es frecuente la insercin de anuncios en publicaciones peridicas.

Un proceso de seleccin completo, sigue las siguientes fases: Entrevista preliminar. Solicitud de empleo. Realizacin de test. Contrastacin de las referencias. Entrevista personal. Revisin mdica. Decisin final.

Si la decisin es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candidato en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones.

3. Formacin y capacitacin profesional del personal.Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formacin. Hay dos tipos de programas de formacin: la formacin en el puesto de trabajo y la formacin fuera del puesto de trabajo.La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la prctica.La formacin fuera del puesto de trabajo, evita la presin derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Adems, en muchos casos, reduce la prdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas ms habituales incluyen las clases ms o menos tradicionales, y la simulacin en la que los trabajadores realizan operaciones semejantes a las que tendrn que efectuar posteriormente, pero en un medio simulado.A la empresa le interesar seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar para la formacin.

4. Evaluacin del trabajo.La evaluacin en el trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de trabajo y despido. Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluacin formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al ao). La evaluacin tiene tres objetivos principales: Informar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos fuertes y dbiles, y las cuestiones que necesita mejorar. Informar a la direccin, para que sta tome las medidas que sean oportunas. Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar quines merecen una remuneracin mayor y una promocin.

El principal problema es determinar qu es lo que se ha de evaluar. La prctica demuestra que lo primero que se evala son los resultados, medidos en trminos de calidad de trabajo, cantidad de trabajo y conocimiento del puesto de trabajo. En algunos casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en otros, por el contrario, ha de intervenir la subjetividad necesariamente.

5. Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones.Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoracin de los puestos de trabajo. La valoracin de puestos es un procedimiento para determinar los niveles de remuneracin de todos ellos en funcin de una serie de factores entre los cuales los principales son los siguientes: Capacitacin precisa para desarrollar el puesto, en trminos de nivel de educacin, experiencia, caractersticas fsicas y sociales precisas, etc. Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los que existen pocas personas que estn cualificadas para desempearlos estn ms remunerados que los dems. Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto. Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa. Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relacin de puestos y la remuneracin que corresponde a cada uno.La remuneracin puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza) o en el tiempo dedicado (salario por hora, por da, por mes, etc.), o seguir algn procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores.NUEVA PERSPECTIVA DE LA GESTION DE PROCESOS HUMANOS.

Chiavenato (2002c) define la gestin del recurso humano como: "El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeo". En este mismo sentido, Garca y Casanueva (1999) se centran en la Gestin de Recursos Humanos ms que en la gestin humana y afirman que la Gestin de Recursos Humanos es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la direccin de los empleados en la organizacin, de forma que stos desempeen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Una tendencia puede conceptualizarse como una directriz o un direccionamiento colectivo que pretende lograr un fin tambin comn. Es un punto de mira o de referencia hacia el cual avanzan muchas personas, hasta que se convierte en un eje central de la mirada colectiva. Este concepto puede ser trasladado a la Administracin, en la que, con los cambios que se operan a nivel mundial, surgen cada cierto tiempo diferentes conceptos que marcan la accin administrativa y gerencial y que guan las acciones de los administradores. En la actualidad, y en lo que hace referencia a la gestin humana, la tendencia de gestionar lo humano y las prcticas que visibilizan esta tendencia tienen el propsito de incrementar la productividad y competitividad.En este momento histrico se vienen imponiendo diferentes perspectivas tericas que hablan de la gestin humana no slo como un proceso necesario, sino como el centro mismo de la organizacin. Dentro de ellas se encuentran las teoras ms actuales del diseo organizacional y de la psicologa organizacional. Entre las primeras, cabe resaltar aquellas teoras que hablan de la relacin existente entre el tamao, el diseo de la organizacin (en trminos de Daft)y su cultura, lo que lleva directamente a una concepcin del ser humano en el espacio laboral y de cmo debe ser "manejado" en la organizacin. Por su parte, desde la perspectiva de la Psicologa Organizacional, se pueden encontrar diferentes aportes que estn ntimamente relacionados con la Administracin y que van conformando un entramado en el que las diferentes ciencias sociales se unen para dar como resultado un nuevo sustento terico a la Administracin y que, para efectos de este trabajo (sin pretender ser reduccionistas).En los ltimos aos, sobre todo desde la aprobacin de las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial (1998), se han hecho acciones de todo tipo para cambiar el estado de cosas, de la funcin propiamente dicha de Recursos Humanos en las entidades, como en la manera de trabajarlo, visto no como capricho sino como necesidad imperiosa para provocar cambios de toda la Organizacin. Si esto no se hace, entonces la idea de la mayor importancia que tienen las personas y la forma en que son dirigidas, por encima de las tecnologas duras o de los productos y procesos, o los recursos financieros, para alcanzar el soado y deseado xito competitivo, no es verdad.Los avances, han sido discretos, con muchas limitaciones, insuficiencias, deficiencias, y sobre todo muchas incomprensiones, por parte de los directivos. Y es que para que funcione un Sistema de Direccin de Recursos Humanos, con su correspondiente gestin, con enfoque sistmico, tiene que funcionar necesariamente toda la organizacin como sistema, y para que esta lo haga, es necesario que su entorno o el suprasistema externo se comporte como tal. Y cuando hablamos que todo funciona como sistema con sus subsistemas, hablamos de una divisin estructural, pero nunca la divisin funcional, mucho menos la tradicional con extrema fragmentacin de la funciones. Y hablamos de un limitado, o equilibrado flujo de informacin, o si se quiere indicaciones.No es secreta la asistematicidad de los llamados sistemas de gestin, porque se sigue dirigiendo, controlando, organizando por funciones, y se reciben cada da mayor nmero de indicaciones, no ya por funciones, sino por elementos. Y esta divisin extrema imposibilita o dificulta extraordinariamente tratar los sistemas como un todo, ni interrelacionar los elementos ms importantes.