COMPORTAMIENTO Y MOTIVACION EN EL LIDERAZGO

¿Qué tan hábiles son los gerentes para motivar a los trabajadores?

 

¿Cómo puede un líder motivar a sus seguidores para que transciendan la mediocridad?

Comportamiento y estilos de liderazgo

Recordemos que la definición de liderazgo subraya la importancia de influir en otros para que alcancen los objetivos de la organización por medio del cambio.

La motivación de los trabajadores produce una ventaja distintiva de la empresa sobre sus competidores

Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta de diferentes formas, una de ellas es que no tiene deseos de concurrir a su lugar de trabajo. En estas condiciones su rendimiento será deficiente, generando él mismo mas desmotivación en el grupo.

Comportamiento de los líderesDesafortunadamente no se identificaron comportamientos del

liderazgo que se asociaran de manera constante con la eficacia de éste.

El comportamiento de los lideres se basa en los rasgos. Si bien los teóricos conductistas se centran en el comportamiento, es importante comprender que la conducta de los líderes se funda en sus rasgos y destrezas.

Dirigir con el ejemplo es importante para los administradores

Comportamiento de los líderes Por lo tanto:

La dirección con el ejemplo es algo que ocurre cuando los seguidores observan e imitan el comportamiento del líder.

Los rasgos y el comportamiento van de la mano o, lo que es lo mismo, la teoría de los rasgos del liderazgo influye en la teoría conductual relacionada con nuestro tema.

Los estilos de liderazgo y las investigaciones de la universidad de iowaEl estilo de liderazgo es la combinación de:

Rasgos.Destreza yComportamientos

El elemento fundamental es el comportamiento, pues es el patrón de conducta relativamente constante que caracteriza al líder.

Que los lideres usan cuando interactúan con sus seguidores.

Estilos de Liderazgo de la universidad de iowaKurt Lewin y sus colaboradores

realizaron estudios en la universidad de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los administradores e identificaron dos estilos básicos:

Estilo de liderazgo autocráticoinforma a los empleados lo que deben

hacer y los supervisa muy de cerca. Estilo de liderazgo democrático

alienta la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no

supervisa demasiado a los empleados.

Estilos de liderazgo

Estilo de liderazgo autocrático

Estilo de liderazgo democrático

Autocrático Democrático

Estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad estatal de Ohio Universidad de Michigan: Comportamiento centrado en el

trabajo y en los empleados Los investigadores crearon un cuestionario denominado “Sondeo de

Organizaciones” y realizaron entrevistas para recabar datos sobre los estilos de liderazgo. Sus objetivos fueron:

1. Clasificar a los líderes en efectivos e inefectivos con base en su comportamiento en cuanto a número de unidades producidas, es decir alta o baja productividad y

2. Determinar las razones del buen liderazgo.

Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento de los líderes:

Centrado en el trabajo. Centrado en los empleados.  Estilo de liderazgo centrado en el trabajo El líder dirige de cerca de

sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones y metas claras, mientras que el administrador les indica qué deben de hacer y cómo tienen que hacerlo a medida que trabajan en la consecución de la meta.

Universidad de Michigan Estilo de liderazgo centrado en los empleados el líder se concentra en la

satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales.

Estilo de liderazgo centrado en el trabajo

Estilo de liderazgo centrado en los empleados

Universidad estatal de Ohio

Universidad estatal de Ohio: estructura de inicio y comportamiento de consideración

El consejo de investigaciones de personal de la universidad estatal de Ohio, bajo la responsabilidad de Ralph Stogdil, inicio un estudio para determinar cuáles son los estilos de liderazgo efectivos. Los investigadores concibieron un instrumento conocido como cuestionario de descripción del comportamiento del líder.

Los encuestados percibieron el comportamiento de sus líderes hacia ellos en dos dimensiones o estilos de liderazgo distintos:

 Estructura de inicio y Consideración.

Estructura de inicio.- Es, en esencia, sinónimo del estilo centrado en el trabajo

Comportamiento de consideración.- Es, en esencia, idéntico al estilo de liderazgo centrado en los empleados.

Universidad estatal de OhioIdentifica cuatro estilos de liderazgo: 1. De estructura baja y consideración alta.

2. De estructura y consideración altas.

3. De estructura y consideración bajas.

4. De estructura alta y consideración baja.

Estructura baja y

 Consideración alta

  Estructura alta y Consideración alta

  Estructura baja y Consideración baja

  Estructura alta y Consideración baja

Alta

Baja

Baja AltaEstructura de inicio

Co

nsi

der

ació

n

Universidad estatal de Ohio

Los líderes con un comportamiento de estructura alta y consideración baja

Recurren a

Comunicación unidireccional y las decisiones las toman los administradores.

Los líderes con un comportamiento de estructura baja y consideración alta

Recurren aComunicación bidireccional y suelen compartir la toma de decisiones

Diferencias entre los modelos de liderazgo y sus aportaciones Universidad de Michigan

ubica ambos comportamientos de liderazgo

en extremos opuestos del mismo continuo,

lo que lo convierte en unidimensional.

Universidad estatal de Ohio considera los dos comportamientos como

independientes uno del otro,

lo que lo hace bidimensional.

Los dos comportamientos en los que se basan los modelos de ambas universidades cuentan con un sustento empírico sólido.

Son distintos

Rejilla del liderazgoIncluye investigaciones y aportaciones de los estilos de liderazgo en que se muestra un alto

interés por la gente y un alto interés por la producción.

Teoría de la Rejilla del LiderazgoLa Rejilla del Liderazgo se basa tanto en los estudios de la Universidad estatal de Ohio como

en los de Michigan; los cuales se basan en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mount llamaron interés por la producción e interés por la gente.

Ambos intereses se miden mediante un cuestionario con una escala de 1 a 9. Por lo tanto, la rejilla ofrece 81 posibles combinaciones de intereses por la producción y la gente.

A continuación veremos la descripción de algunos estilos de liderazgo, según esta rejilla:

El líder empobrecido (1,1) se interesa poco por la producción y la gente. El líder de autoridad y obediencia (9,1) muestra gran interés por la producción y poco

por la gente. El líder del club campestre (1,9) tiene alto interés en la gente y bajo en la producción. El líder de medio camino (5,5) mantiene un interés equilibrado e intermedio entre la

producción y la gente. El líder de equipo (9,9) muestra gran interés por la producción y la gente.

De acuerdo con Blake, Mount y McCanse, en general, el estilo de liderazgo más adecuado en todas las situaciones es el liderazgo en equipo.

El líder de club de campestre

Interés

por el

personal

Interés por la producción

Alta

Baja

Baja Alta

1,9

1,1 9,1

9,9

5,5

El líder empobrecido

El líder de autoridad y

empobrecido

El líder de equipo

El líder empobrecido

Rejilla del liderazgo e investigaciones y aportaciones sobre el lider de intereses elevados

Los autores de la rejilla del liderazgo no fueron los únicos que realizaron investigaciones para determinar si el llamado estilo de intereses elevados era el estilo de liderazgo mas efectivo en todas las situaciones.

Blake y Mount consideran que el estilo de liderazgo es una teoría universal.

Algunos críticos han sugerido que el estilo de liderazgo mas efectivo depende de la situación.

Una aportación de las investigaciones sobre el comportamiento es el cambio de paradigma de la teoría de liderazgo por contingencia.

Una segunda aportación de la teoría conductual del liderazgo fue el reconocimiento de que las organizaciones necesitan un liderazgo concentrado tanto en la producción como en la gente.

Una tercera aportación de la teoría conductual del liderazgo es la que sustenta el concepto de coliderazgo

EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LA MOTIVACION

Motivación y liderazgo.La motivación es todo aquello que influye en el La motivación es todo aquello que influye en el comportamiento cuando se busca obtener cierto comportamiento cuando se busca obtener cierto resultadoresultado

Para alcanzar los objetivos organizacionales el líder necesita ser capaz de motivarse a si mismo y a los demás

EL PROCESO DE MOTIVACION

Durante el proceso de la motivación la gente pasa de Durante el proceso de la motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para la necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacciónlograr la satisfacción o insatisfacción

Necesidad Motivo Comportamiento ConsecuenciaSatisfacción o insatisfacción

Retroalimentación

Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento.

Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden observarse; pero si es posible observar el comportamiento e inferir que motivo a una persona.

Generalidades sobre las tres principales teorías de la motivación

TEORÍAS DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN

Las teorías del contenido de la motivación se Las teorías del contenido de la motivación se enfocan en explicar el comportamiento con enfocan en explicar el comportamiento con

base en las necesidades de la gentebase en las necesidades de la gente

Lo que se propone es que las personas se sientan motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga. .

La clave del buen La clave del buen liderazgo radica en liderazgo radica en satisfacer las necesidades satisfacer las necesidades de los empleados y al de los empleados y al mismo tiempo lograr los mismo tiempo lograr los objetivos de la objetivos de la organizaciónorganización

Teoría de la jerarquía de necesidades

Según Abraham Maslow, se funda en cuatro premisas fundamentales:1) Sólo motivan las necesidades no satisfechas.

2) Las necesidades de la gente se distribuyen de acuerdo con un orden de importancia (jerarquía) que va de las necesidades básicas a las complejas.

3) La gente no se sentirá motivada a satisfacer una necesidad de orden superior a menos que haya satisfecho por lo menos en grado mínimo las necesidades de orden inferior.

4) Maslow supuso que la gente tiene cinco niveles de necesidades, las cuales se presentarán en orden jerárquico, de las de orden inferior a las de orden superior.

Jerarquía de necesidades

La gente se siente motivada en función de cinco niveles de necesidades; fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización

¿Cómo motivar a los empleados con la teoría de la jerarquía de necesidades?

Los líderes deben satisfacer las necesidades de orden inferior de sus empleados, de modo que estas no dominen el proceso de motivación.

Para incrementar el desempeño de los subordinados, el líder debe conocer y satisfacer sus necesidades.

Teoría bifactorial

Según Herzberg:

La teoría bifactorial propone que la gente está motivada La teoría bifactorial propone que la gente está motivada por factores de motivación, más que por factores de por factores de motivación, más que por factores de mantenimiento.mantenimiento.

Factores de mantenimiento o extrínsecos.La motivación proviene de fuentes externas a la persona y al trabajo mismo. Estos se relacionan con la satisfacción de las necesidades de orden inferior.

Factores de motivación o intrínsecos.La motivación proviene del interior de la persona merced del trabajo mismo. Estos factores se relacionan con la satisfacción de las necesidades de alto nivel.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización)

Factores Higiénicos Factores motivadores

Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones

Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.

Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.

Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros.

Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios.

Control técnico.

Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.

Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.

Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.

Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.

Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

¿Cómo motivar a los empleados con la teoría bifactorial?

De acuerdo con el nuevo paradigma del liderazgo, el salario es importante, pero no es el mejor motivador; los factores de motivación intrínsecos si lo son.

Cuando los empleados están satisfechos con su sueldo pueden ser motivados con el trabajo.

Teoría de las necesidades adquiridas

McClelland propone:

Esta teoría sostiene que todas las personas tienen Esta teoría sostiene que todas las personas tienen necesidades de logro, poder y afiliación, pero en necesidades de logro, poder y afiliación, pero en diversos grados.diversos grados.

Ideas para motivar a los empleados, según sus necesidades dominantes

¿Cómo motivar a los empleados con elevada necesidad de logro? Tareas no rutinarias y que representen un desafío con objetivos claros y

alcanzables. Darles responsabilidad para que hagan cosas nuevas

¿Cómo motivar a los empleados con elevada necesidad de poder? Dejar planear y controlar su trabajo. Asignarles una tarea completa y no una parte de ella.

¿Cómo motivar a los empleados con elevada necesidad de afiliación? Trabajo en equipo. Delegar responsabilidades para que orienten y formen a sus nuevos

empleados.

TEORIAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACION Las teorías del proceso de la motivación se Las teorías del proceso de la motivación se

enfocan en entender la forma en que la gente enfocan en entender la forma en que la gente elige comportarse para satisfacer sus elige comportarse para satisfacer sus necesidades. necesidades.

Las teorías del proceso de la motivación tratan de entender por que la gente tiene diferentes necesidades, por que cambian estas, y como y por que las personas eligen diferentes maneras para tratar de satisfacerla

Teoría de la equidad

La teoría de la equidad propone que los empleados La teoría de la equidad propone que los empleados se sienten motivados cuando perciben que hay se sienten motivados cuando perciben que hay igualdad entre lo que aportan y lo que obtienen.igualdad entre lo que aportan y lo que obtienen.

Cuando los empleados perciben inequidad, tratan de Cuando los empleados perciben inequidad, tratan de reducirla disminuyendo su aporte o aumentando sus reducirla disminuyendo su aporte o aumentando sus resultados.resultados.

¿Cómo motivar con la teoría de la equidad?

De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los trabajadores consideran que los recompensan en forma equitativa no se sienten motivados para mejorar. Sin embargo, cuando consideran que no los recompensan lo suficiente, se desmotivan.

Esta teoría ofrece algunas recomendaciones generales:

La equidad se basa en la percepción. Las recompensas deben ser equitativas. Debe recompensarse el desempeño elevado.

Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas propone que la gente se La teoría de las expectativas propone que la gente se siente motivada cuando cree que puede realizar la siente motivada cuando cree que puede realizar la tarea, que recibirá la recompensa correspondiente y tarea, que recibirá la recompensa correspondiente y que dicha recompensa justificará el esfuerzoque dicha recompensa justificará el esfuerzo

Motivación = expectativa * instrumentalidad * valencia

Las tres variables. La expectativa La instrumentalidad La valencia

¿Cómo motivar con la teoría de las expectativas ?

Para que la teoría se traduzca en motivación hay que propiciar las siguientes condiciones:1) Definir con claridad los objetivos y el desempeño

necesario para lograrlo.

2) Ligar desempeño con recompensas. El elevado desempeño debe recompensarse.

3) Asegurarse de que las recompensas sean valiosas para el empleado.

4) Asegurarse de que sus empleados confíen en que usted hará lo que dice.

5) Recurrir al efecto Pigmalión para aumentar las expectativas

Teoría del establecimiento de objetivos

La teoría del establecimiento de objetivos La teoría del establecimiento de objetivos propone que objetivos que son difíciles, pero propone que objetivos que son difíciles, pero factibles de alcanzar, motivan a la gente.factibles de alcanzar, motivan a la gente.

Los objetivos dan un sentido de propósito, explican por que trabajamos en la consecución de una determinada tarea

¿Cómo emplear el establecimiento de objetivos para motivar a los empleados?

Actualmente, ésta teoría es uno de los enfoques de la motivación laboral que cuentan con mayor sustento empírico. Fijar metas que satisfagan los criterios de los objetivos da por resultado niveles de desempeño más altos.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO Propone que las consecuencias del comportamiento motivarán a las personas para actuar de determinada manera. Plantea que el comportamiento se aprende mediante experiencias positivas o negativas. Los empleados aprenden qué constituye, o no, una conducta deseada a partir de las consecuencias de un cierto proceder.

Tipos de Reforzamiento:

1.1. Reforzamiento positivo:Reforzamiento positivo: Un método para alentar un comportamiento y lograr que éste se repita consiste en propiciar que un desempeño deseable conlleve consecuencias atractivas (recompensas).

Ejemplo:

Recompensar a un empleado por llegar puntual, agradeciéndole mediante el elogio.

2.2. Reforzamiento negativo:Reforzamiento negativo: También recibe el nombre de evitación. Como en el caso del reforzamiento positivo, se utiliza para motivar a la persona a que proceda de una forma esperada.

Ejemplo:

Un trabajador es puntual porque no desea recibir una reprimenda.

Tipos de Reforzamiento:

3.3. Extinción:Extinción: Busca reducir o eliminar una conducta indeseada suprimiendo un reforzamiento positivo cuando ocurre dicha conducta.

Ejemplo:

Un jefe no premia con un elogio a un empleado que llego tarde, y ya no le da un futuro aumento.

Tipos de Reforzamiento:

4.4. Castigo:Castigo: Se aplica para que un comportamiento no deseado tenga una consecuencia indeseable. Con el reforzamiento negativo no hay un castigo real; es la amenaza del castigo lo que controla el comportamiento.

El castigo es el método más controvertido y menos eficaz para motivar a los empleados.

Tipos de Reforzamiento:

PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO

La segunda consideración respecto al reforzamiento para ejercer control sobre el comportamiento es determinar el momento de reforzar el desempeño. Los dos tipos más importantes son el reforzamiento continuo y el intermitente.

Reforzamiento continuo:Reforzamiento continuo: Con un método continuo se refuerzan todas y cada una de las conductas deseadas.

Ejemplo: tener una máquina con un contador automático que le permite saber al empleado, en todo momento, las unidades que ha producido y lo que recibirá por unidades producidas.

Reforzamiento intermitente:Reforzamiento intermitente: La recompensa se da en función del tiempo transcurrido o del resultado.

Ejemplo: Dar un cheque de recompensa cada cierto tiempo o por resultados específicos.

Se obtiene lo que se refuerza:Se obtiene lo que se refuerza: Uno obtiene lo que refuerza y no

necesariamente lo que premia.

La incongruencia de recompensar A La incongruencia de recompensar A con la esperanza de obtener B:con la esperanza de obtener B:

Es frecuente que los sistemas de premiación no funcionen porque el gerente recompensa los comportamientos que trata de desalentar, en vez de recompensar la conducta deseada.

Como motivar mediante el reforzamiento:Como motivar mediante el reforzamiento:1. Asegúrese de que los empleados sepan con exactitud lo

que espera de ellos.

2. Elija recompensas adecuadas.

3. Elija el programa de reforzamiento adecuado.

4. No recompense el desempeño mediocre o malo.

5. Busque lo positivo y elógielo, en lugar de concentrarse en lo negativo y criticarlo. Haga que la gente se sienta bien consigo misma.

6. Nunca deje pasar un día sin decir un elogio sincero.

7. No haga las cosas por sus empleados, sino para ellos, y verá cómo esto se refleja en aumento de productividad.

Como jefe pruebe antes que nada el reforzamiento positivo.

Manejo del elogio:Manejo del elogio:Paso 1:Paso 1: Diga al empleado qué fue exactamente lo que hizo de manera correcta.Paso 2:Paso 2: Diga al empleado por qué es importante ese comportamiento. Diga en pocas palabras en qué forma la organización y/o la persona se beneficia de que el trabajador se comporte de esa manera.Paso 3:Paso 3: Guarde silencio un momento, para que los empleados sientan el efecto del elogio.Paso 4:Paso 4: Aliente el comportamiento para que se repita. Éste es el reforzamiento que motiva al empleado para que continúe con la conducta deseada.