El lider extraordinario

5/7/2018 El lider extraordinario - slidepdf.com

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Siempre que hay cambio,hay una oportunidad. Es una verdad

universal que el cambio dinamiza a las

empresas, no las paraliza.- Jack Welch, CEO, General Electric.



El clima empresarial actual exige liderazgo

en toda la organización. El siguiente curso se

basa en datos de más de 200,000 individuos

que han calificado a unos 25,000 líderes para

mostrar cómo pueden pasar de ser buenos a

ser grandes, de ser un promedio a ser

extraordinarios.

El liderazgo requiere tantos atributos como

resultados.

El carácter personal mejora la probabilidad

de exhibir fuertes habilidades

interpersonales. Pasar de bueno o grande es

empezar hacer algo ahora que pueda

controlar y que produzca un impacto

inmediato; los peores líderes tienen un perfil³promedio´, sin grandes fortalezas ni

debilidades, usted será un mejor líder cuando

conecte sus competencias y aprecie el poder

de las combinaciones. Determine que hace

bien y magnifíquelo. Si identifica una fallafatal trabaje para corregirla con rapidez y

tesón.

INTRODUCCION



1. Desmitificación del

liderazgo2. Los grandes líderes

hacen una gran

diferencia

3. Simplificación del

liderazgo

4. La búsqueda de las

competencias

5. Los líderes deben

encajar en su

organización



1. Desmitificación del

liderazgoCree usted que realmente pueda desarrollarse

a la gente en líderes?

³ Claro está que es posible desarrollar

liderazgo en la gente´; la siguiente einmediata pregunta es ³ Como se hace?´

Es complejo definir y describir el liderazgo o

responder por que persiste el misterio. A

continuación se describen dieciséis deestas variables.

1.- Existen diferencias en el comportamiento y

las practicas del liderazgo requeridos a

diversos niveles de la organización.

2.- El liderazgo ocurre en entornos muy

diversos

3.- Se necesitan distintos requerimientos a

diferentes niveles de la carrera de unapersona es una ecuación importante del

lideraz o.



4.- El liderazgo es impulsado por eventos

importantes.

5.- Las actividades del liderazgo no son todasiguales

6.- A veces confundimos el éxito y la

efectividad como las referencias básicas

del liderazgo. La mayor parte de lasinvestigaciones sobre el liderazgo no

distingue entre el éxito y la efectividad.

7.- Carecemos de parámetros generales, por

lo cual ha sido frustrantemente difícilponerse de acuerdo en quién es un buen

líder y quién no lo es.

8.- No hemos tomado en cuenta la naturaleza

evolucionaria del liderazgo. Prestamos

atención a las características requeridas

para el éxito pero no a las competencias

que serán necesarias en el futuro.

9.- No existe una manera uniforme de definir

los diferentes elementos constitutivos del

líder.



10.- El líder opera solo o como parte de ungrupo.

11.- Dimensión del Impacto de la tecnología.

12.- La geografía como nueva dimensión del

liderazgo.

13.- Diversidad de estilos de liderazgo usados en

diferentes organizaciones para motivar e

inspirar a la línea frontal.

- Misión, Valores y orgullo.

- Reconocimiento y celebración

- Métrica del Proceso

- Logros individuales- Espíritu emprendedor

14.- La mejor posición de evaluar la efectividad

del liderazgo son los subordinados.



15.- Factores que tienen correlación con la

efectividad del liderazgo :

� La inteligencia medida por medio del IQ

� Las características físicas tales como laaltura

� Las características emocionales o de

personalidad, tales como asertividad y

apertura mental.

� Las características bioquímicas, tales

como los niveles de testosterona en los

hombres.

Pero estos elementos no fueron de gran

ayuda adicional para los interesados en el

desarrollo.

16.- El lenguaje tiene impacto.



Definición operacional de un líder .Este modelo constituye un vehículo

operacional para describir de manera

práctica la transformación de buenos

gerentes en grandes líderes.

Una descripción detallada del

comportamiento del líder visto desde arriba,

de los lados y por debajo (Subordinados,

pares y jefes) a este proceso se le conoce

como proceso de retroalimentación de 360

grados. Pero lo mas valioso es el punto de

vista de los ³subordinados´ pues creemos

que ellos tienen los datos mas completos y

precisos. Los pares y los jefes venporciones del comportamiento del líder, pero

hay pruebas de que sus percepciones son

menos precisas que las de los subordinados

del líder.



2. Los grandes lideres

hacen

una gran diferencia

Buenos y malos lideres

Los buenos lideres son mas efectivos que

los malos en casi todas las dimensiones,

incluyendo la mejora de productividad, la

reducción de la rotación, la optimización delservicio al cliente y la creación de altos

niveles de compromiso por parte de los

empleados.

Buenos contra malos lideresExiste otra diferencia mas dramática entre

los buenos líderes y los extraordinarios. Se

ha fallado en apreciar plenamente la

significativa diferencia entre ³bueno´ y ³grande´



E l liderazgo tiene impacto en las utilidades

� Afecta a todas las dimensiones medibles del

desempeño de la organización.

� Es importante y no trivial

� Es muy consistente

� Tiene áreas de impactos muy

interrelacionadas.

Los malos líderes tienen una influencia

sustancial sobre el éxito de una empresa.

Sus resultados son consistentemente menosefectivos, generan mayor rotación,

desalientan a los empleados y frustran a los

clientes.

Los buenos líderes generan buenosresultados. Un buen líder produce menos

rotación, mayor rentabilidad y más

compromiso de los empleados. Sin embargo,

las mejoras incrementales de los buenoslíderes no se muestran en forma de mejores

utilidades.



Los líderes extraordinarios

consistentemente logran resultados muy

superiores a los de los buenos líderes.Generan menos rotación, motivan a los

empleados en mucho mayor grado y

satisfacen mucho más a los clientes.



Si bien los resultados de los líderes

extraordinarios son mucho mejores que los

de los malos líderes el problema actual es

que demasiados buenos líderes creen queser ³buenos´ es suficientemente bueno.

Están satisfechos de no ser malos lideres y

por consiguiente no sienten el desafío de

pasar al siguiente nivel. Muchos de estos

nuevos lideres no reconocen que las mejoras

continuas de su liderazgo haría una

diferencia sustancial en los resultados que

están tratando de generar. Muchos líderes

³adecuados´ se quedan donde están por nocomprender las diferencias entre los buenos

líderes y los líderes extraordinarios.

Q ue causa que los buenos líderes no

sientan la necesidad de cambiar? 1. Existe un tendencia humana natural a

achacar los problemas a los individuos de

bajo desempeño, culpar a los malos líderes

es una solución simplista.



2. Los programas de capacitación

destinados a tomar a los malos líderes y

convertirlos en buenos líderes, los buenos

líderes actúan como innecesario paraellos.

3. Muchas evaluaciones de 360 grados del

liderazgo sólo comparan los resultados de

los líderes con el promedio.

4. Con frecuencia, los buenos líderes no

aprecian ni comprenden las diferencias

entre el liderazgo bueno y el

extraordinario. Ejemplo: Clavadistas.

5. Muchos líderes piensan que los líderes

extraordinarios son prodigios dotados de

cualidades especiales desde su

nacimiento. Ejemplo : Pianista (disciplina),prodigios en música, matemáticas o

atletismo.

6. Los líderes sólo están dispuestos a ser

tan efectivos como quienes los lideran.Ejemplo: Los jefes (fortalezas y

debilidades).



� El grado al que los jefes simplemente

alientan a sus subordinados a ser sus

clones se vuleve problemático. De hecho,puede ser una demostracion de una falta

de aprecio por los diferentes estilos y

enfoques, lo que en ultima instancia puede

ser detrimental para los objetivos de la

organización.

� Los lideres de la organización deben

conocer las maneras de reforzar sus

propios comportamientos en sus

subordinados directos. Los superiores

deben pensar en forma mas consciente en

el papel que juegan en las vidas y carreras

de la gente, y en el legado que dejaran

una vez que desaparezcan.� A los jefes debe recordarsles que recluten

empleados con una diversidad de

habilidades y estilos de trabajo que

enriquezcan la organización y contribuyana su progreso.



� Las organizaciones que buscan uncambio cultural deben empezar con una

intervención de nivel mas alto, pues las

mejor manera de generar cambios reales

es provocar cambios en los lideres.

� Se necesitan grandes lideres para

desarrollar grandes lideres. La idea de

³Haga lo que digo y no lo que hago´

simplemente no funciona en el liderazgo.

Imagine el impacto en cualquier

organización si el 20 % de los buenos

lideres se convirtieran en excelentes.

Piense en los resultados organizaciones

que esto produciría. Considere el impactoen el nivel de cultura y motivación de los

empleados. Imagine la experiencia de

transformación del trabajo de todas los

integrantes de la organización.



E l objetivo de la organización

Mientras mas ³grandes´ líderes pueda

desarrollar una organización, más fuerte

será. Esto es cierto por muchas razones,

pero algunas de ellas son:

� La contribución de estos líderes a las

unidades que manejan

� El ejemplo o modelo a seguir queestablecen para toda la organización.

� El impacto acumulativo de su desempeño

en la creación de una cultura totalmente

nueva para la organización.

� El alto estándar de desempeño que se

establece en la organización.



Los individuos al enfocarse en sus

fortalezas aumentan en gran medida la

probabilidad de ser percibidos comograndes líderes. El mismo principio es

válido para la organización. Al incrementar

el número de líderes de alto desempeño,

la organización se fortalece.

P ensamiento malo contra pensamiento

bueno

Una de las tendencias mas comunes esque al ocurrir un error en una

organización, se inicia una búsqueda de la

causa, por lo general una persona o grupo

de personas, como fuente del problema. Ala ³persona en desgracia´ se le culpa de

todo.



Por otra parte tenemos la búsqueda de lo

³bueno´. Para identificar las características

de las personas de alto desempeño esinvariablemente una tarea difícil. El cambio

de la filosofía de ³líderes buenos o malos´ a

³lideres malos, buenos o grandes´ ayuda a

los buenos líderes a comprender que bueno

no es grande. Nunca lo ha sido y nunca lo

será. El problema no es la abundancia de

malos líderes; es la aceptación universal de

los buenos líderes, suponiendo que no

pueden ser mejores.



3.- Simplificación del

liderazgoDescripción del liderazgo

La descripción del liderazgo está

representada por una gran carpa como se

ilustra en la fig.1.1, con el espacio

tridimensional bajo la lona representandola efectividad de liderazgo del individuo.

Las características distintivas de este

modelo son:

1. Los comportamientos de liderazgo se

agrupan en cinco áreas.

2. La fortaleza en un grupo se convierte en

un ³poste de la carpa´ que eleva el

liderazgo de esa persona a un mayor

nivel.

3. Los líderes efectivos poseen habilidades

en todas las áreas; por tanto, se requiere

varios postes para sostener la carpa.

4 E i t l i t dí ti t



4. Existen correlaciones estadísticamente

significativas entre la mayor parte de las

competencias importantes (la lona es

de una sola pieza).

Carácter Carácter HabilidadesHabilidades

InterpersonalesInterpersonales

Liderar Liderar elelCambioCambio

OrganizacionalOrganizacional

CapacidadCapacidadPersonalPersonal

Enfoque enEnfoque enResultadosResultados

Modelo de liderazgo

Figura 1.1



F ormación de un líder

Carácter ± El poste central de cualquier

líder

Comenzaremos con el componente que es

en verdad el corazón de todo. Todo

irradia de él. Es el poste central.

Definiciones de Carácter

� Tomar decisiones con la mente puesta

en la organización, contra permitir que

una agenda personal afecte a lasdecisiones.

� Cumplir con los compromisos hechos

� Practicar el autodesarrollo; aprender

constantemente

� Ser receptivo a la retroalimentación de

otros y especialmente solicitar dicha

retroalimentación.



� Estar disponible para todos.

� Tratar a todos de la misma forma ± sin

comportamientos de ³sonrisas y

patadas´

� Tratar a la recamarera y al botones con

la misma dignidad que el trato hacia los

superiores

� Confiar en la gente; suponer que tiene

buenas intenciones

� Trabajar en colaboración con otros y nover a los demás como competidores.

� No actuar de manera arrogante hacia

los demás

� Ser tenaz y no rendirse sólo porquealgo es difícil

� Tener estabilidad emocional; ajustarse

con rapidez a los entornos cambiantes.



Modelo de liderazgo





CapacidadCapacidadPersonalPersonal


Capacidad personal



Capacidad per sonal

Es el segundo poste importante de la

carpa, este grupo de habilidades incluye las

competencias absolutamente cruciales paraque la gente sea altamente considerada por

sus pares, subordinados y jefes.

Descripción de capacidades personales :

Conocimientos técnicos. A los individuoscon altas calificaciones son considerados

entre los mejores líderes.

Conocimiento de los prod uctos. Una

buena comprensión de los productos de laempresa y porqué son superiores a los de la

competencia.

Habilidades de análisis y resol ución de

problemas. La habilidad para definir unproblema, analizarlo y generar

recomendaciones sólidas para resolverlo.

Habilidades profesionales. Estas incluyen

la habilidad de escribir un reporte omemorándum de manera inteligente y

concisa.

Capacidad personal



Capacidad per sonal

I nnovación. Se refiere a la habilidad

para enfocar un problema en forma

diferente, deshacerse de los viejosmétodos y procesos, y apreciar las

nuevas posibilidades.

I niciativa. Tomar acción para

asegurarse de que salga lo mejor posible.Uso efectivo de la tecnología de la

información.

Uno de los marcos de referencia más

útiles para comprender como contribuye

la gente en su carrera es el modelo de

cuatro etapas por los cuales puede pasar

la gente.

I. Depender de los demás

II. Contribuir de manera independiente

III. Contribuir a través de otros

IV. Liderar por medio de una visión







Capacidad PersonalCapacidad Personal


Modelo de liderazgo

Enf oque en resultados



Los líderes se enfocan en los resultados dela siguiente manera:

Establecen metas ampliadas para su gente

Asumen responsabilidad personal por los

resultados del grupo

Aprecian los objetivos más elevados para el

grupo.

Patrocinan directamente las iniciativas o

acciones

Inician nuevos programas, proyectos,procesos, relaciones con clientes o

tecnologías.

Se enfocan en las metas de la organización y

se aseguran que se traducen en acciones desu departamento.

Operan con velocidad e intensidad; aceleran el

ritmo para el grupo

Son campeones de las causas de los clientes

Equilibran los objetivos de corto y largo plazo









Modelo de liderazgo

Habilidades Interper sonales



Las habilidades interpersonales son el mayor determinante de la efectividad delliderazgo, se incluyen mas ³competenciasdiferenciadoras´

Competencias requeridas para un líder con

fuertes habilidades interpersonales.

� Comunicarse poderosa y prolíficamente� Inspirar a otros a un gran desempeño

� Construir relaciones positivas con losdemás

� Desarrollar las habilidades y talentos desus subordinados

� Trabajar en forma colaborativa con todos

� Ser un miembro efectivo del equipo� Reconocer y recompensar las

contribuciones ajenas

� Ser abierto y receptivo a las nuevas ideas

� Responder efectivamente a la

retroalimentación



Habilidades Interper sonales

� Resolver con efectividad los conflictos de

su propio departamento y con los demásgrupos

� Ejercer influencia sobre sus superiores,además de pares y subordinados

� Promover la autoestima de los demás,dando indicaciones positivas de suhabilidad par triunfar

� Enseñar a los demás de manera útil.

E l poder de las combinacionesHemos aprendido que los líderes hacen

muchas cosas bien; pero cambiar lacultura es necesario hacer varias cosassimultáneamente. Una sola cosa por sí

misma no llega lejos. Pero la combinaciónde programas de capacitación, encuestas,formación de equipos, círculos de calidade iniciativas de coaching, resultó muypoderosa.

Hablar no c uesta - La Comunicación no tiene Precio.









Modelo de liderazgo

Liderar los cambios organizacionales



Las competencias requeridas para esto son :

� Habilidad para ser el campeón de los

cambios organizacionales.� Liderar proyectos o programas,

presentándolos de tal manera que selogre el apoyo de los demás.

� Ser un mercadólogo efectivo para losproyectos, programas o productos de sugrupo

� Tener una perspectiva estratégica

� Conocer cómo se relaciona su trabajo conla estrategia de negocios de laorganización (conexión de criterios)

� Traducir la visión y objetivos de laorganización a metas desafiantes eimportantes para los demás

� Pensar a largo plazo; ser confiable paraequilibrar las necesidades de corto y largoplazo de la organización

� Conectar al mundo exterior con los gruposinternos

Liderar los cambios organizacionales



� Representar al equipo de trabajo antelos grupos clave externos al

departamento� Ayudar a la gente a comprender que la

satisfacción de las necesidades de losclientes es básica para la misión yobjetivos de la organización.

La velocidad del cambio.

La radio demoró 37 años en llegar a 50

millones de hogares. Internet necesitó sólocuatro años.

Lideriar los cambios organizacionales



El líder y el

Cambio :

El argumentoque separa al

³Gerente´ del

Líder´ es

que el

liderazgoestá

relacionado

con el

C AMBIO.

No todos los

cambios son

iguales.

Cambios tácticos

�Un nuevo proceso de trabajo�Una mayor cuota de Ventas

�Introducir nuevas tecnologías

�Implementar nuevos

procedimientos de pago denómina

�Introducir nuevos sistemas de

capacitación

Cambios estratégicos

�Crear una nueva visión para la

organización

�Redefinir el enfoque

fundamental del negocio

�Nueva iniciativa estratégica

(implementación de nuevos

programas)

�Cambiar la cultura de laorganización



Cómo se relacionan entre sí estos cinco elementos del modelo



Liderar el CambioLiderar el CambioOrganizacionalOrganizacional

CapacidadCapacidad

PersonalPersonal


Personalmente

efectivo y muy

productivo

Balance Corto y largo

plazo Cambiosestratégicos

Respeto y

autoestima

Plan Estratégico

reflejando Iniciativay Confianza

Fuerte

³Y´ en lugar de ³O´

4. La búsqueda de las



q

competencias

Las competencias son la combinación de

conocimientos, habilidades, características y

atributos que colectivamente permiten a

alguien realizar un trabajo.

Identifique y defina las competencias de loslíderes efectivos de una organización;

escoja gente que posea estas

competencias.

Los mejores líderes tienen en común lassiguientes competencias



siguientes competencias.

1. Un alto nivel de auto comprensión

2. Buenas habilidades de resolución deproblemas

3. Un fuerte conjunto de valores personales

4. Amplios conocimientos técnicos de laindustria o sector

5. Un comportamiento personal asertivo enlas reuniones de grupo

6. Voluntad para tomar decisiones a pesarde grandes ambigüedades

7. Habilidad para manejar simultáneamentevarios proyectos/actividades

8. Sentirse cómodo al enfrentarcomportamientos antagónicos de colegas

9. Criterios estratégicos amplios que van

más allá de los aspectos tácticos.

10. Voluntad para tomar decisiones quecausen incomodidad a otros



causen incomodidad a otros

11. Flexibilidad y agilidad para encontrar

nuevas maneras de cumplir sus tareas

12. Formación de relaciones estrechas deconfianza con otros miembros de laorganización

Se estima que cuando menos el 80 %de las empresas ha creado listas decompetencias; fue muy prometedor para

darle objetividad científica a la seleccióny desarrollo de empleados pero éstemovimiento tuvo fallas importantes :

A. E ra demasiado complejo

B . S e basaba en algunas suposicionesdefectuosas.

Hechos:Suposiciones:



Hay gran similitudentre las listas de

competencias dedistintas empresas

Existe una estrecharelación entre las

competencias, soncomo una telarañatridimensional

Los líderes cuyosperfiles soncompatibles con las

personas de altodesempeño de laorganización tienenmuchas más

probabilidades deser altamenteconsiderados.

1. Las competencias sonsingulares para cada

organización

2. Las competencias sonatributos singulares ydistintivos ocualidades poseídaspor un individuo

3. Mientras máscongruencia existaentre las competencias

definidas de laorganización y las delindividuo, mayor serála probabilidad de

éxito.

Hechos:Suposiciones :

4 T d l



Existen enormesdiferencias en la

importancia de lascompetencias, esesencial enfocarse enlos comportamientosque realmente hacen la

diferencia.

En el proceso de

desarrollar unacompetencia tambiénse desarrollan otras.

4. Todas lascompetencias tienen

aproximadamente lamisma importancia

5. La mejor manera de

desarrollarcompetencias escon un enfoquedirecto en unacompetenciaespecífica

C . Competencias no intencionales



La mayor desventaja del movimiento decompetencias pudo haber sido la existencia

de subproductos no previstos.

Las competencias son una lista deverificación y el objetivo del líder escomprobar cada una de ellas. Usted la tiene o

no la tiene.

Todos necesitan ser adecuados en unacompetencia dada.

El énfasis ha sido puesto casiexclusivamente en las competencias por lascuales usted es percibido como deficiente. Laimplicación es que el valor máximo provienede pasar de un debilidad a una zona media

donde ya no llame la atención. No se ha puesto énfasis en tomar una

fortaleza relativa y hacerla tan fuerte que sesalga de la gráfica.

Ha desplazado a otras técnicas útiles ypoderosas para desarrollar a la gente.



D . Mala ejecución

En realidad los modelos de competencias

son sólo una preparación de listas, ademásestán siendo enfocadas en los requerimientosde efectividad del pasado y no en los quefuturo exigirá de los lideres.

PORQUE ESTAN RELACIONAD AS LAS

COMPETENCIAS



� E l poder del ³efecto halo´. La fortaleza en

una competencia crea un ³halo´ poderoso,

por lo que los colegas, ya sean

subordinados, pares o jefes, perciben al

individuo como efectivo en varias áreas,

debido a la fuerza de una de ellas.

� E ntrenamiento cruzado. En el proceso dedesarrollo de cualquier fortaleza, el individuo

desarrolla otras habilidades. Volverse bueno

en algo lo potencia para ser más efectivo en

otras actividades relacionadas. A esto se le

llama ³efecto cruzado´

� E l éxito aumento la confianza. La

autoconfianza aumenta cuando se adquiere

cualquier habilidad y esto genera éxito. El

éxito en el desarrollo de una competencia

hace crecer la confianza lo cual conduce a

intentar otra.

� E l éxito eleva el nivel de aspiraciones. El

nivel de aspiraciones aumenta cuando la

gente triunfa en una dimensión. Alienta alindividuo a fijarse metas más altas en otras

áreas.

5. Los líderes deben encajar



5. Los líderes deben encajar

en su organización

Interacción entre los requerimientos

organizacionales y las habilidades

individuales

� El liderazgo es específico a la organización,

Las personas tienen competencias,

creencias y experiencias singulares y las

organizaciones tienen culturas ynecesidades muy diferentes, algunos

individuos encajan mejor que otros.

�Los líderes extraordinarios son únicos y se

parecen en que siendo muy efectivos,necesitan tener cuando menos una fortaleza

en los diferentes sectores de la carpa.

El modelo CNP



Zona dulce del liderazgo.- interacción de

Competencias (habilidades o comportamientos que una persona hace bien) Necesidades organizacionales ( los

resultados valiosos para la organización) y Pasiones

(actividades que hacerlas deleitan).Los que están en la

zona dulce� Agregan más valor que

sus colegas

� Son calificados comode más alto desempeño

� Generalmente trabajanmás horas por semana

� No están buscando otroempleo.

� Son más dedicados y están más motivados

� Están aprendiendo y desarrollando nuevashabilidades

�Se divierten y esdivertido trabajar conellos

PasionesCompetencias

NecesidadesOrganizacionales

Zona dulce

C + P + N

C + N, no P = la persona tiene la



, pcompetencia y están presentes lasnecesidades organizacionales, pero no hay

pasión por el trabajo, el individuo se sienteaburrido o encajonado

N + P, no C = el líder trabaja en unaorganización que tiene la necesidad y donde

la persona posee un alto grado de pasión,pero carece de un buen nivel decompetencia. La pasión y el deseo nuncapueden compensar la falta de competencia.

C + P, no N = un líder tiene la combinación

adecuada de competencia y pasión, peroéstas están construidas alrededor dehabilidades que la organización no necesita.No todas las personas pueden tener unacarrera satisfactoria y productiva en

cualquier organización.

Según el modelo CNP para tener éxito enuna organización, la gente debecombinar sus competencias conpasiones y después encontrar unaempresa que necesite lo que tiene paraofrecer .



Perfiles Organizacionales deCompetencias Valiosas

Énfasis en la tecnología los líderesnecesitan tener muchos conocimientos y ser

considerados como expertos técnicos en laactividad básica de la empresa. V entaja:empresa que opera con tecnologíasavanzadas. Desventaja: creencia inherentede que cualquier problema se resuelve contecnología.

Excelente Ejecución en este tipo deorganización hay una necesidad sustancialde seguir adelante y lograr resultados, hacer las cosas a tiempo, no rebasar presupuestos

y que los números siempre salgan bien.V entaja: organizaciones que se mueven conrapidez y los cambios ocurren con granvelocidad. Desventaja: el éxito individualsuele ser en función de la viabilidad de la

empresa y las condiciones económicas.




Evitar err ores organizaciones con necesidadcrítica de hacer bien las cosas . V entaja: los

líderes se enorgullecen del orden, analizan aprofundidad todos los ángulos de un proyectoy realizan un trabajo de alta calidad.Desventaja: la organización es lenta debido ala burocracia y el exceso de detalles, ymuchas veces es adversa a los riesgos..

Énfasis en el Cliente los líderes estántotalmente enfocados en satisfacer lasnecesidades de los clientes y responder asus requerimientos V entaja: la empresa tiene

una claridad absoluta en lo referente a losdeseos y las necesidades de los clientes.Desventaja: líderes enfocados en complacer al cliente que pierden de vista los aspectosde las operaciones internas y la dirección a

largo plazo.




La Organización Gentil líderes enfocadosen desarrollar un entorno amable y

considerado .V

entaja: la organización es unlugar agradable para trabajar. Desventaja: esdifícil para la gente crecer y progresar, puesnecesita una retroalimentación severa yenfocada, que rara vez obtiene.

La Organización Cándida los líderes ³lodicen tal cual es´ hay una fuerte cultura deretroalimentación, la cual fluye con granlibertad tanto para arriba como para abajo.V entaja: siempre sabrá dónde está y lo que

ha hecho bien. Desventaja: algunas personasno están listas para este tipo de honestidad,ni como receptores ni como originadores

Perfiles Organizacionales de




La Organización que Aprende la genteaprende de sus errores en lugar de ocultarlosSe da gran valor al desarrollo de habilidadesy talentos, el personal busca oportunidadesde aprendizaje, se da mucho valor a la

innovación . V entaja: es permisible cometer errores, gente enfocada en el autodesarrolloy las mejoras personales. Desventaja: elcosto del desarrollo puede ser muy alto y losempleados esperan oportunidades de

desarrollo periódicas y consistentes.

La Organización de Alta Integridad loslíderes dan gran valor a hacer las cosascorrectas, fuerte énfasis en la honestidad y elcomportamiento ética. V entaja: la integridades un fuerte valor y se alienta a todos losniveles de la organización. Desventaja: esdifícil practicar lo que se pregona, decirlo yhacerlo son dos cosas diferentes, enocasiones las barreras son tan altas que loslíderes se ven como hipócritas cuandoretienen información o cambian de dirección.




La Organización Justa han logrado crear una estructura relativamente libre deprejuicios, los líderes con fuerte deseo detratar a la gente justamente aprenden aprestar gran atención a los prejuicios.V entaja: estas organizaciones son buenoslugares para trabajar, con un alto compromisode los empleados. Desventaja: las cosas sondemasiado justas y no se notan las grandesdiferencias de desempeño

La Organización Política la política y lasconexiones están entre los factores más

críticos para determinar quién serápromovido y quién obtendrá un aumento.V entaja: grandes oportunidades paraindividuos selectos. Desventaja: si nopertenece a la élite, resultará difícil avanzar

su carrera dentro de esta organización




La de Celebraciones: gira alrededor de losesfuerzos individuales y las oportunidades derecompensa, las empresas de este tipoencuentran la manera de recompensar a lagente cuando hace un esfuerzo considerable.V entaja: para gente con actitudes muyindependientes y con voluntad para trabajar duro. Desventaja: Muchas de estas empresasson organizaciones de ventas conmultiniveles dependientes de contar conproductos excepcionales.

La Organización Bur ocrática establece

fuertes procesos y procedimientosburocráticos y se ajusta a ellos V entaja:organización muy predecible, ideal paraquien ama el orden y odia el caos.Desventaja: puede ser aburrido y carente de

desafíos

Perfiles Organizacionales de




La organización virtual: nuevo tipo deorganización, en la cual se combina a lagente para formar un grupo, pero trabajandode manera independiente. Ocasionalmenteel grupo puede reuinirse físicamente en un

salón y la interconexión se basa en un sitioen la Web.V entaja: pocos gastos, muchaindependencia, para personasautodisciplinadas proporciona el mayor grado de libertad. Desventaja: complicado

tratar de mantener a todos enfocados.Trabajar en este tipo de organizaciónrequiere la aceptación de riesgos, pacienciay flexibilidad, suele ser un trabajo solitario.

Conclusión: una de las claves para el éxitode los líderes es encontrar su propia ³zonadulce´ personal. La gente exitosa siempreestá enfocada en cómo contribuir a laorganización. Cuando un individuo puedeproporcionar una extraordinaria competenciapara las necesidades de la organización,sólo requiere agregar la pasión.

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