EDICION ESPECIAL No. 1 UFT MERIDA MARZO, 2014

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La organización moderna seenfrenta a cambios más frecuentesy complejos que demandan unam a y o r e f i c i e n c i a , e lperfeccionamiento de los procesosy una evolución constante de losprincipios de gestión hacia lagerencia de los intangibles capacesde generar ventajas competitivassostenibles en el tiempo. La gestiónestratégica de la información y elconocimiento aparecen entoncesc o m o h e r r a m i e n t a sdiseminadoras de otrosprocesos y s is temasfundamentales para laorganización. En tal sentido,es necesario analizarenfoques contemporáneose n r e l a c i ó n c o n l ainterdisciplinariedad en lao r g a n i z a c i ó n d e lconoc imiento en unaorganización, en la toma dedecisiones y el papel del factorhumano como protagonista en elproceso. El ser humano esevidente como portador del recursoconocimiento y de competenciasrelacionadas con sus "modos dehacer" y el “saber general”.

Para conocer el origen de lainterdisciplinariedad, se realiza unbreve recorrido por el pasado enel que el saber tenía un caráctergeneral, tiempos que podría

llamarse pre-disciplinar; luego seconsidera el paradigma que seorigina en la ciencia clásica en elsiglo XIX y siguientes. Trata de verlas dificultades o limitaciones queel paradigma disciplinar del sigloXIX trae consigo y el intento deresolver distintos problemasmediante e l recurso a lainterdisciplinariedad.

Igualmente, Edgar Morín, dice quela interdisciplinariedad no puededef in i rse ya que tanto lainterdisciplinariedad como laTransdisciplinariedad son términospolisémicos y vago.

Así mismo, Gabriel Ugas Fermín,en su Libro La complejidad: unmodo de pensar. 2008, Dice queLa Interdiscipl inar iedad esconsiderada como una simplereunión de disciplinas y concierne

a la transferencia de métodos deuna disciplina a otra, distinguiendosu g rado de ap l i cac ión ,epistemológico y el grado deconcepción de nuevas disciplinasy queda inscrita en la investigacióndisciplinaria.Tomando en cuenta estasconsideraciones, existen disciplinasque se interesan por los sereshumanos en cuanto a seresracionales que ha de decidir, lo

que supone selecciona y eligeuna opción entre variasexistentes. Es precisamente,la Racionalidad el elementoclave para articular laInterdisciplinariedad, demanera que varias disciplinaspuedan converger a la horade aclarar la toma dedecisiones humana, siendo ele j e c e n t r a l d e l a

interdisciplinariedad, constituyendouna garantía mayor para latransversalidad.La Teoría de la Decisión tiene unmarco de actuación amplio, puessirve para superar barrerastemáticas y poder armonizar losaportes de distintas disciplinas.Desde e l punto de v is tametodológico se plantea lossiguientes objetivos:A. Para llegar al problema de laToma de decisiones: Se realiza

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una exhaustividad temática, y sep r e s e n t a u n a d u a l i d a dmetodológica: e legir entre“ M u l t i d i s c i p l i n a r i e d a d ei n t e r d i s c i p l i n a r i e d a d ” .

La transversalidad de la Teoría dela Toma de Decisiones se muestracomo investigación propiamenteinterdisciplinar, el cual requiere uneje común central, que es laR a c i o n a l i d a d H u m a n a .

B. Lograr indagar como decidende hecho los seres humanos enlas circunstancias del mundo real.

Pues bien, se origina una nuevadisyuntiva metodológica, donde secontrapone la línea “Descriptiva” yla Tendencia “Prescriptiva”. LaTeoría de la decisión de la LíneaDescriptiva está orientada hacia laexplicación y la predicción;mientras la tendencia Prescriptivabusca pautas de compartimientoque permitan una decisión másracional o plenamente racional.

Sin embargo, Hebert. A Simon, ensu investigación, insiste en la Línea“Descriptiva” de la teoría de ladecisión, su preocupación centrales descr ib i r cómo tomandecisiones los seres humanosnormalmente, individuales dentrodel Mundo Social y Artificial (Enorganizaciones, mercados, etc).Su mirada se dirige a dar unaexplicación del fenómeno y, sólosecundariamente se interesa poruna posible predicción. Claro estáque la Teoría de la Decisiónprescriptiva, aquella que está

orientada hacía una Racionalidaddel debe ser. En el ámbito de laEconomía rechazó todo aquelloque conllevase una primacía de lateoría como tal, el adoptar losplanteamientos “a priori” o el sugeriralgo que fuese por ajeno a laobservación de lo real. Igualmente,dentro del terreno de las CienciasAplicadas (y, obviamente, al tratarde la tecnología), resalto laprioridad de prescribir sobre elmero predecir.

En este orden de ideas, la Teoríade la Decisión es genuinamenteTrasversal e Interdisciplinar: Serelaciona a la Filosofía, las CienciasSociales y las Ciencias de loArtificial en empeño de aclarar latoma de decisiones en cuanto a la

tarea racional. La filosofíase refleja en el uso de unmodelo universal deracionalidad, en distintasdisciplinas cultivadas parae s t u d i a r l a sorganizaciones y la tomade decisiones de los seresvivos.

F i n a l m e n t e , e l e n f o q u einterdisciplinar se refleja en elaná l i s i s s i s tém ico de l aorganización a nivel estructural yen el desarrollo de los modelos degerencia de los recursos queinterv ienen en el procesoproductivo. Pues bien, estructurarel conocimiento en la organizaciónse convierte en una tareaengorrosa y difícil, los sistemas deinformación y conocimientonecesitan de un diseño inicial; pero,

al mismo tiempo, las necesidadesde información de los usuarioscambian a lo largo del tiempo.

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Tomar una decisión en lacotidianidad es una situación tanfrecuente que podemos pasardesapercibido los pasos quellevamos a cabo para realizar laselección. Ahora bien, cuando setrata de una organización y laresponsabilidad que nos revisteestá basada en tomar lasdecisiones correctas, entoncesdebemos hacer “pausa” y pensarmejor cada paso a seguir quepermita seleccionar la alternativamás idónea y que esta respondacomo solución al problema.Entonces, qué debemos tomar encuenta como criterios para la mejors e l e c c i ó n e s l o q u edesarrollaremos en este espacio.

Racionalidad vs.Creatividad

La mejor decisión pasa por unaserie de pasos a veces hastaautomáticos, sin embargo, cuandointervienen aspectos financieros,legales, humanos, competencia,mercado, entre otros, es necesarioser más cuidadoso. Para aplicarun proceso racional en la toma dedecisiones podemos seguir lossiguientes pasos:

(1) Definir y diagnosticar elproblema: implica identificar las

fuerzas internas-externas y comocontribuyen a la solución delproblema construyendo a partir deello los síntomas y las causas delproblema real;

(2) Establecer metas: lascuales pueden ser parau n o o v a r i o sdepartamentos enfunción de aportar ala solución delp r o b l e m a , s ie x i s t e ncondiciones deincertidumbre qued e b i l i t e n l avisualización de lameta entonces sedebe seleccionare n t r e v a r i a salternativas;

(3 ) Busca r so luc iones yalternativas: este paso supone labúsqueda de toda la informacióndisponible, la reflexión creativa,la consulta a expertos, larealización de investigaciones osimilares;

(4) Comparar y evaluar solucionesy alternativas: cada alternativaconstruida debe ser comparada yevaluar incluso el riesgo y lasconsecuencias que puede traer laimplementación;

(5) Selección entre las solucionesalternativas: aquí se toma ladecisión definit iva con susconsideraciones y sus posibles

consecuencias sean favorables ono;

(6) Implementación de la soluciónse lecc ionada: en muchasocasiones quien toma la decisión

no necesariamente see n c a r g a d e

implementarla porcuanto contar conla aprobación delas personasresponsablesde este paso esfundamenta lpara su éxito;( 7 )Seguimiento y

control: una vezimplementada la

d e c i s i ó n e sfundamental tipificar

s u i mpa c to y s udesempeño, si resulta favorable

puede aplicarse en situacionessimilares, de lo contrario, serviráde experiencia y se tomaran otrasopciones.

Ahora bien, en las decisionesefectivas no solo debe intervenirel aspecto racional, tambiénpodemos aplicar la creatividad,de hecho, bajo esta filosofía se hanconfeccionado muchos avancesactuales en todos los ámbitospuesto que se incentiva lainnovación.

Por ende a soluciones concreat iv idad podemos tener

resultados útiles, efectivos einnovadores ya que su mayor valorestá en el desarrollo de alternativas.

El nacimiento de estas alternativascon un toque de creatividad surgedesde un proceso inconscientepasando por la intuición con lap ro fund idad de l aná l i s i s ,discerniendo sobre diversasopciones y finalmente aplicando lalógica o la experimentación.También es evidente que bajo esteprecepto e l r iesgo puedeincrementar, sin embargo, losmejores inventos tal vez hayan sidoproducto asumir grandes riesgos.

Sin embargo, ciertamente que laaplicación de alternativas creativaso con criterios racionales debentomar en cuenta el nivel deafectación de la decisión tomada.Por ejemplo, para decisiones dealto impacto se debe ser un tantomás cuidadoso y seleccionar másbien el método racional; por otrolado si las implicaciones de ladecisión son tan flexibles que sepueda experimentar con unasolución más creativa,

Tips adicionales:

þ Contar con la mejor informaciónreferida al problema para definirsus limitaciones.

þ Conocimiento, la resoluciónde problemas de forma efectiva endiversos ámbitos ayudará a tomarmejores decisiones en el futuro, talvez de mayor impacto.

þ Experiencia e intuición: Esimportante para discernir entreopciones puesto que se tienenreferencias anteriores y la intuiciónaplica cuando no son efectivos losmétodos cuantitativos o algún otro.

þ Buen Juicio: con sus componentesde madurez, sentido común,experiencia y la habilidad derazonamiento se combinan paraseleccionar la mejor opción.

þ Evita los prejuicios puestoque pueden interferir en lasvisiones objetivas.

þ Evita la confianza excesiva,los riesgos deben ser consideradospara evitar fracasos.

þ No desestimar las decisionesa largo plazo puesto que implicanmayores r iesgos para laorganización.

þ Aplicar técnicas útiles tantocuantitativas (investigación deoperaciones) y cualitativas (la

experiencia, la creatividad, el buenjuicio y la intuición) son de granutilidad.

Por último, algunas decisionescorresponden a los responsablesdirectos o jefes, otras sonrecomendables tomarlas enequipo puesto que se amplían lasopciones a considerar y el equipoasume el compromiso de llevar acabo las propuestas del colectivo.

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Referencias:

MEDINA CESAR, SPINOSA MÓNICA. Gestión y Estrategia. Edición Internet. La Toma de Decisiones en un mundo posmoderno: De laracionalidad al caos. Disponible en . [Consulta: Feb 17, 2014].

MALVACIAS MARIA TERESA, La Toma de decisiones. Material recopilado para la Cátedra Diplomado en Gerencia de Recursos Humanos.

ULA, Mérida.

Las empresas y Organizaciones engeneral, tienen un ciclo de vida comola de todo ser vivo, ellas nacen,crecen, producen bienes o serviciosy muchas mueren en el trascurrir deltiempo. Con el paso de los años, lasorganizaciones tejen su propia historia,con elementos de su diario vivir. Lasorganizaciones, son conformadas porun grupo de personas que seproponen objetivos de crecer yalcanzar el éxito en la vida,paradójicamente, a medida que vanlogrando las metas propuestas, susestructuras, se ajustan y se vuelvenrígidas, en ocasiones son difíciles demodificar en determinados momentoso circunstancias. Hoy en día, escomún escuchar decir dentro de losmiembros de una organización, algocomo la siguiente afirmación: “Si estoha funcionado así, ¿para qué lovamos a cambiar ahora?”. Es deesta forma como comienzan ag e n e r a r s e l a s b a r r e r a sorganizacionales, que afectan elcrecimiento y desarrollo de laorganización y por ende, en la tomade decisiones asertivas.

Tomando la idea que nos presenta,BARRERAS SANTOS, RussedYesid , 2004, en su l ibro:“Negociación y Transformación deConflictos: Reto entre Escasez yBienestar”; si observamos el mundode las organizaciones, vemos comoprofundos cambios caracterizan lasrelaciones actuales, entre ellos: lastelecomunicaciones, la informática, latecnología y, en general, el mundo al

instante, son entre otros aspectos, losque mayormente pesan en esarealidad y todos nos preparamos parapoder tener participación en ella.Lastimosamente muchos de loscambios que se demandan paraparticipar de ese mundo terrenal, sonsólo “transiciones”, son ajustes a la“fachada”, y entre éstas se encuentranorganizaciones y empresas quevemos a diario, que siguen pensandoque sólo la inversión en tecnología,información y conocimiento lesotorgará los primeros lugares encompetitividad. En diferentes estudiose i n v e s t i g a c i o n e s s o b r eorganizaciones, se ha tratado el tema,a través de varias teorías que exponenla necesidad de entender, que lofundamental son las personas. Elrecurso humano constituye el puntode partida y de encuentro sobre elque se proyecta el futuro de un gruposocial, el cual define el tipo derelaciones que desea administrar, yasean éstas conflictivas y de choque,o agradables, constructivas, decrecimiento y desarrollo. El éxito radicaen qué tipo de administrador,negociador, mediador o conciliadorpodemos llegar a ser, nuestroscambios son de fachada o lo son enlo fundamental, de impacto, de y parala gente. Se debe tener cuidado enno sólo ocupase de la pintura, sinotambién de los muros institucionales,debemos llegar e impactar en loscimientos de la organización, paralograr alcanzar el éxito.

Las barreras organizacionales, sonelementos que podemos identificar

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en ocasiones con facilidad, cuandoexisten algunos de estos aspectos:Existen jefes mas no lideres; seresaltan más los errores en que seincurren que los logros que sealcanzan; las decisiones las toma unsolo miembro del equipo; existe excesode presión laboral y estrés; lasactividades son totalmente rutinariasy se pierde el interés de aprendizaje.Las barreras organizacionales, puedenser cualquier cosa que van desdeelementos físicos hasta actitudesindividuales y de grupos. Podemosencontrar barreras simples ocomplejas, así como, internos oexternas a la organización.

Del manual de la Tecnología delDesempeño Humano de (Stolovitch& Keeps, 1999); podemos afirmar quela clave para identificar las barreraso r g a n i z a c i o n a l e s y p o d e rcontrarrestarlas en su debidom o m e n t o , e s i d e n t i f i c a rcuidadosamente, todos los aspectosde éstas.

Las barreras pueden presentarse encualquier momento que se desarrolleuna actividad, donde intervengan doso más personas y se quiera tomar unadeterminada decisión. Las barrerasp u e d e n s e r t e m p o r a l e s opermanentes, por ello es necesarioobservar todas las acciones quepreceden un proceso, así como, lasque suceden posteriormente una vezfinalizado el mismo, esto a fin de poder

evaluar la barrera que se presenta ybuscar una solución efectiva alproblema que genera. Las barrerasno siempre son obstáculos que sedeben superar, muchas veces sonadvertencias que se deben tomar enconsideración. Ser capaz de distinguircuando una barrera es un obstáculoa ser superado y, cuando es un límiteque no debe cruzarse, es una virtudesencial que debe desarrollar todobuen gerente o líder dentro de lasorganizaciones.

W. Chan Kim y Renée Mauborgneen el libro LA ESTRATEGIA DELOCEANO AZUL, nos señala cuatrobarreras organizacionales sobre lascuales debe lidiar todo buen gerentedentro de una organización, estas son:

1)Barrera de la Percepción: cuandoexisten diferentes puntos de vistasobre las decisiones o ideas que setomen en determinado momento;

2) Barrera de los Recursos: cuandoexisten limitaciones de recursos paraoperar.

3) Barrera de la motivación: cuandoexiste personal desmotivado que nose compromete con la misión y visiónde la organización.

4) Barrera de la Política: cuandoexiste oposición de los poderososintereses creados. También existenotras barreras organizacionales, en

ocasiones son fáciles de eliminar perootras veces perduran en el tiempo,como son: las barreras sociales,mentales, comunicacionales, físicas,emocionales, psicológicas, entre otras.

Ya para culminar con el análisis críticod e l t e m a d e l a s b a r r e r a sorganizacionales, solo me queda decirque todas las situaciones que sepresentan a diario dentro de unaorganización, tienen su razón de sery existir, tienen un sentido, laspersonas no actúan por azar, es porello que se debe estar atento acualquier anormalidad que se presentey tratarla de inmediato con algunas delas herramientas gerenciales queexisten, evitando así, la enfermedado contaminación dentro de lasorganizaciones que impiden llegar aléxito.

La toma de decisiones es una

actividad constante del ser

humano, la cual es realizada en

todos los aspectos de su vida, ya

sea de forma consciente o

inconsciente. Algunas decisiones

son tomadas sin darse cuenta,

otras se les da incontables vueltas

y otras que nunca se llegan a

tomar. Estas últimas son un grave

error, porque no llegar a tomar la

decisión es interesarse en que las

cosas sucedan sin hacer nada para

alcanzar los resultados deseados.

Una de las razones por la cual las

personas no toman la decisión, es

por no asumir el riesgo, lo que

quiere decir que tienen miedo a

equivocarse y a fracasar. El miedo

es algo normal en las personas,

es la respuesta apropiada en

situaciones de reto pero que se

debe controlar y la mejor forma de

hacerlo es actuando. En su

mayoría las decisiones tienen un

riesgo inherente, algunas veces

más fuertes que otras, pero de

todas maneras se debe elegir y

tomar una decisión porque el

mayor riesgo que se corre es no

arriesgarse, no se alcanzara lo que

se quiere si no se asumen algunos

riesgos.

En el ámbito empresarial, existen

infinidades de riesgos que se

deben tomar para poder alcanzar

el éxito, en donde las acciones

probablemente no son las

apropiadas y tienden a

equivocarse, pero

avanzan, en vez de

q u e d a r s e

parados en

una circulo y

someterse

a un nivel

m u c h o

más bajo a

el de sus

capacidades.

Sin embargo, cuando se habla de

decidir se hace referencia al

compromiso con los resultados que

se pretenden alcanzar, mientras que

la capacidad que tienen las personas

para tomar decisiones se relaciona

con asumir riesgos por medio de la

creatividad y de encontrar las

alternativas idóneas para tal fin.

Por su parte el compromiso es algo

que no se ve, es decir es invisible, pero

la persona sabe cuando existe porque

se siente. Ahora bien, si se une el

riesgo con el compromiso para la toma

de decisiones, se deduce que todo

compromiso conlleva implícito un

riesgo y se puede representar por la

curva riesgo – compromiso, la

cual según Moody (1991) la define

de la siguiente manera:

La preferencia de un individuopara asumir un riesgo esinversamente proporcional a lamagnitud del compromiso, queinvolucra la decisión

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Algunas personas podrían estardispuestas a contraer uncompromiso mucho mayor, con unriesgo más alto de lo que desearíael individuo promedio; esto lopodemos ver en la curva de laspersonas arriesgadas. Otroaceptan un compromiso importante

solo cuando el riesgo se esreducido en forma considerable;este t ipo de persona estárepresentada por la curva dequienes tienen aversión al riesgo.

La curva personal nos representala mayoría de nosotros, ya quetendemos a aceptar un riesgo alto

en la medida en que el compromisoes bajo. Pero, una vez elcompromiso se incrementa hastaun punto en el cual nos vemosamenazados por su magnitud,deseamos reducir el riesgo tantocomo sea posible.

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La llave final de todo proceso

administrat ivo es la toma de

decisiones, ya que nada se lleva a

cabo mientras no se tome la mejor

decisión, probablemente no existe una

técnica universalmente válida para

lograr decisiones buenas y eficientes,

pero teniendo bien claros los objetivos

a cumplir se trazarán las metas

deseadas.

Es aquí donde entran en acción ciertos

valores estratégicos entre los que se

tienen, la ética, calidad, seguridad,

ambiente, innovación, diversión,

responsabi l idad, estructura y

rentabilidad.

Teniendo en cuenta cada uno de los

valores se realiza, un repertorio el cual

servirá de punto de partida para

enfocar la dirección de la empresa,

así como también establecer el

funcionamiento de la misma día a día.

Es importante tener presente, que la

ética es de gran relevancia para todo

individuo y se extiende al ámbito

empresarial.

En cada decisión que se tome, tiene

que estar relacionada con la ética,

bien sea que se trate de negociaciones

con proveedores, de asignación de

responsabilidades o de lanzar una

promoción. No debería extrañarnos

que la utilidad de la administración de

valores, como herramienta de

l iderazgo puede plantearse a

diferentes niveles, pero en principio

posee ciertas finalidades en cuanto a

la organización y compromiso.

En nuestro día a día nosotros,

desarrollamos una capacidad para

enfrentar los problemas en nuestras

vidas que nos llena de satisfacciones

y marca nuestra personalidad, siempre

estamos impulsando nuestras propias

virtudes que nos llevan a tomar las

buenas decisiones las cuales se nos

pueden presentar de diferentes

maneras bien sea frecuentes y

rutinarias, desarrollando así métodos

para poder manejarlas, si bien es cierto

en todas las decisiones que se tomen

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reinará un ambiente de incertidumbre,

certeza y riesgo, en una situación

donde existe certeza, nosotros nos

encontramos seguros sobre lo que

ocurrirá cuando tomemos la decisión.

Para llegar a tener una empresa

exitosa la ética debe ser siempre una

fuerza poderosa, esta dependerá de

los aprendizajes evolutivos de los

líderes, dentro del equipo de trabajo

logrando de esta manera mantenerse

en el tiempo cumpliendo la misión y

visión establecida.

En general, este proceso ayuda en

cuestiones de calidad y productividad

al aumentar la cantidad de decisiones

acertadas en pro de la organización y

todo su personal. Es en este punto

entonces donde tomar las decisiones

correctas, es de gran ayuda el tener

conciencia y seguir el proceso de

reflexión ética, empleando y evaluando

los recursos de esta haciendo un uso

estratégico de los desacuerdos, para

impulsar además la visión crítica del

personal de la empresa.

Finalmente, la toma de decisiones,

requiere flexibilidad y dialogo por

parte de los involucrados, y es vital

que no se pierda el objetivo central,

requiere además el aporte de todas

las posibles soluciones al

problema, con la intención de

alcanzar la mejor decisión.

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LA VISION DELPREMIO NOBEL DE

LA PAZ YSECRETARIO DE

LAS NACIONESUNIDAS PARA

ACABAR CON LOSCONFLICTOS EN EL

MUNDO.

Kofi Annan(1997 -2006)

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