Folleto de i Unidad Presupuesto Maestro (1)

8/17/2019 Folleto de i Unidad Presupuesto Maestro (1)

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Facultad Regionaltidisciplinaria Estelí

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I. PRESUPUESTO MAESTRO; NATURALEZA. DESARROLLO Y ASPECTOS DELCOMPORTAMIENTO

1.Naturaleza del Presupuesto.En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administraciónde las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma únicamente sobre una base de resultadoshistóricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos acorregir hechos negativos que perjudique la economía de una empresa

El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso información-decisión-acción,y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control

!os costos est"ndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de

producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir #ncosto est"ndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa todauna casa

$#n presupuesto es un plan integrador y coordinador que se e%presa en términos financieros conrespecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado,con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia&

En otras palabras el presupuesto es una e%presión cuantitativa de los objetivos gerenciales y unmedio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos 'ara que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad (tro requisito importante de un buen

presupuesto es un sistema de costos est"ndares

!os presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto 'or ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un a)o o menos *corto plazo+ !os presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de a . a)os*largo plazo+

!os principales objetivos de un presupuesto son/

0 1er una guía de acción0 'ermite comparar lo real con lo planificado

0 Evaluar la actuación de la compa)ía0 (ptimizar el empleo económico de los recursos0 2rabajar en forma anticipada y previniendo los hechos

2.Presupuesto Maestro

Es un 'resupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico pró%imo3eneralmente se fija a un a)o, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para

Costos Estándares y Gerenciales.


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lograrlo 4onsiste adem"s en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando m"s e%acto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta direcciónde la Empresa

2.1 Beneficios:a 5efine objetivos b"sicos de la empresa b 5etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las "reas de la empresac Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresad 6acilita el control de las actividadese 'ermite realizar un auto an"lisis de cada periodof !os recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficienciag 6acilita el control administrativo

2.2 Limi!ciones:

a El 'resupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con e%actitud lo que suceder" enel futuro b El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta

din"mica que debe adaptarse a los cambios de la empresac 1u é%ito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividadd Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto Esto puede ocasionar

que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos

!a preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro e%ige consideracionescuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto, programación de la producción, gastos de capital, investigación y

desarrollo, y otros aspectos El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originansiempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antesde la aprobación del presupuesto final

Presupuestos de operación

Ventas

Producción

Compras de materiales directos

Mano de obra directa

Costos indirectos de fabricación

Costos de los artículos vendidos

Gastos de ventaGastos de administración

Estados de ingresos Presupuestados

Presupuesto de caja:

Pronostico de entradas de caja

Pronostico de salida de caja

Presupuesto de caja

Estado de flujo de cajas presupuestados

Presupuesto del Balance General



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Presupuesto de inventario final

Balance General Presupuestado

2." P#inci$!%es com$onenes &e 'n $#es'$'eso m!es#o/

Presupuesto de Ventas:

Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definición delnivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse !a determinación de que productos se vana vender, que cantidades, y a que precios 1u correcto c"lculo facilita a largo plazo la elaboración deun programa de inversiones y financiación7 a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras yde gastos comerciales, así como de gastos financieros

Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica muchaincertidumbre pues e%iste una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, e7l grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición denuevos productos, las condiciones económicas, etc

Ejemplo

!a Empresa 2(3# fabrica y vende un producto 8 y emplea un sólo canal de distribución 1i hubieramas productos, se haría un pronostico de ventas para cada producto 1i se emplea mas de un canal dedistribución, el pronostico de ventas para cada producto presentaría una clasificación por cada canalde distribución como mayoristas, intermediarios y9o minoristas#n canal de ventas por canal de distribución revelara la cantidad con que cada canal esta

contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas 1i el porcentaje de ventas con los mayoristas ointermediarios es muy bajo por ejemplo, puede indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canalde distribución En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la empresa puede establecer sus propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos1uponga que la Empresa 2(3# ha terminado el proceso de pronostico de ventas y presupuesto lassiguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de #: ;;..


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%escripcion &E''(&)'() E*E') +EB'E') M,'-) &)&,.En unidades

;=

,... >.. ?@ =;.

,@ >@. ?.. =@.

,. >A@ ?>. =A@

;,;?@,?@,AB@,;@@

&otal /0122 304/2 30325 10655

En unidadesConetarias#: por ventas

;=

#: ;;,..... ?,B.... ;.,@@.. =,?...

#: ;A,@.. ,=@... ?,A.... =,B@...

#: ;?,?;... ,A@.. ;,>B... @,>A@..

#: .,.@@.. >;,@@.. ?,?.@.. ==,A@..

&otal "7 18024255 "7 45304/255 "7 451029555 "7 3450/5555

Presupuesto de Producción

El presupuesto de producción determina el número de unidades a fabricarse por cada producto, parasatisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados5ebe e%istir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla conel objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos

El responsable de producción es el 5irector o 3erente de planta, quien debe conocer y manejar/

• 4apacidad de la f"brica• 4apacidad del personal• 5isponibilidad de materiales• !imitaciones técnicas• !imitaciones de inversión• 4ostos de elementos productivos

Este apartado implica elaborar/

• Presupuesto de materia prima: *4ompra y 4onsumo de Cateriales tanto en unidades

físicas y como monetarias+ El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes deentrega deben establecerse r"pidamente, para que los materiales estén disponibles cuando senecesiten 'or lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción

• Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía conla planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es

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necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempoy por producto

•

Presupuesto de costos Indirectos de Fabricación: 'ara la elaboración del presupuestode costos indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costosindirectos en función de las diferentes bases de aplicación *horas mano de obra directa, horasm"quina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir+7 y su c"lculo puededefinirse en lo siguiente/

4on la información anterior se puede ya definir el Costo de Artículos vendidos.

E(em$%o:


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%E.G+ de material directo en el inventariofinal de marzo

El inventario .G de los requerimientos de producción de ese mes *,B>@% >.G+ igual al inventario final del siguiente mes

El costo unitario de #: B>A es promediado *#: B@,=?B.. H ?,B@>+

E(em$%o &e P#es'$'eso &e cons'mo &e m!e#i!%es &i#ecos:

B"7 >/0/4>55

Costos Estándares y Gerenciales. >


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(2F1/

El costo unitario de #: B>B es promediado *#: B,B.. H ?,=A@+

E(em$%o &e P#es'$'eso &e m!no &e o)#! &i#ec!:

@..

,A?..

,=>.. @A;.. >BA..

B>...

#: ,.... =,;>@.. ,@... ,A?..

,>=>.. ,A;.. ,;A.. >@... ,..... ;,..... B>...

Costos Estándares y Gerenciales. A


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&otal C(+ "7 45042555 "7 80>9255 "7 4>0555

0,+ /o#!s &e m!no &e o)#! &i#ec! $!#! ene#o:

&(P) %E G,,A.+

1upervision,A.+Cantenimiento *Jariable, #: .. % >,A.+Fire acondicionado *Jariable, #: .. % >,A.+Energía *Jariable, #: .;. % >,A.+1eguros.... =@... >@... ,..... ;,.....

#: ;,;>...

,.>..

,;==.. >A.. B.>..

#: ,.... =,B>...

,@... ,.>..

,B==.. ,A.. ,@>.. >@... ,..... ;,.....

Costos Estándares y Gerenciales. B


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Jarios *Jariable, #: .@ % >,A.+ ,..B.. ,..B..

&otal C(+ "7 45042555 "7 10/59 "7 41032955

E(em$%o &e P#es'$'eso &e inen!#io fin!% $#es'$'es!&o;!as cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario demateriales directos y de artículos terminados en el presupuesto del costo de los artículos vendidos yel balance generales presupuestado !os c"lculos de estas cantidades, empleando el metod deinventario 'E'1, aparecen en los ejemplos presentados El inventario inicial de materiales directosfue ,A? unidades a #: B@. *#: =,>..+ El inventario inicial de artículos terminados fue de,=. unidades a #: . *#: =;,.;@..+ 6ormula/

Costo de inventario final presupuestado = (nventario final !un# $ costo estndar por unidad

Costos Estándares y Gerenciales. ?


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E(em$%o &e P#es'$'eso &e Coso &e %os !#c'%os en&i&os;

!as partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de

presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios


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presupuesto administrativo varían según el tama)o de las compa)ías y sus estructuras deorganización #na gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos 1e debe considerar todos los gastos que con car"cter principal o accesorio realicen los estos departamentos 1on

imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, así como los gastos generales comunescomo energía eléctrica, teléfono, etc


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• Expediciones/ sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y dem"s material au%iliar

E(em$%o &e P#es'$'eso &e 5!sos &e en!;

!os gastos de venta est"n formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables !os principales gastos fijos son salarios y depreciaciones/ los principales gastos variables comocomisiones y publicidad, se basan en las cifras en dólares por conceptos de ventas y por tanto variandirectamente con las ventas

!a Empresa 2(3# tiene los siguientes gastos variables de venta7 comisiones ;G de las ventas brutas, publicidad G de las ventas brutas, cuentas incobrables G de las ventas a crédito *!asventas a crédito seria #: ?,@.. para enero, #: ?>,?@.. para febrero, y #: ., .>... paramarzo+

F continuación se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa 2(3# para Enero a

Carzo


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P#es'$'eso &e 4!so &e en!; U6 1",12+. &e en!s en &3%!#es $!#! *e)#e#o

P#es'$'eso &e 4!so &e en!; U6 17,+0. &e en!s en &3%!#es $!#! M!#8o

Gastos Financieros.

!a previsión de gastos financieros recoger" los intereses de créditos y préstamos

Estado de Resultados.

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El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos/ el de operación y el financiero El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar unaorganización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de

ofrecer productos o servicios a la sociedad 5ichas actividades dan origen a los presupuestos deventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de costosindirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigir"n losesfuerzos en torno a la operación de la compa)ía, lo cual se logra a través del estado de resultados proyectado

E(em$%o &e Es!&o &e in4#eso $#es'$'es!&o;El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costos de los artículosvendidos, gastos de venta y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado Fllíse presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado 4omo puede verse en el

siguiente estado, las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empezó con #: ?A,@@.. paraEnero, #: .;,@.. para 6ebrero, y aumentó a #: .?,@>. en marzo 1in embargo la utilida netano revela un incremento proporcional F medida que la compa)ía avance en el periodo presupuestado, el director del presupuesto deber" investigar el aumento continuo en el costo de losartículos vendidos y tratar" de reducir los costos 'osiblemente se sostituir" con un material de costomenor, siempre manteniendo la calidad

P#es'$'esos &e C!(!:

1e podría definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de entradas y salidas de efectivo quediagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de lossobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes 'ara una empresa es vital tener informaciónoportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administraciónóptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta laquiebra y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso



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m"s escaso y caro es el efectivo Es m"s f"cil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez, esnecesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio

del presupuesto de efectivo

E(em$%o &e P#onosico &e en#!&! &e c!(!;

En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de lasrecaudaciones de cuentas por cobrar y ventas al contado !as cantidades estimadas de recaudacionesen efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la e%periencia de las cobranzas en efectivo de lacompa)ía 'or ejemplo el estudio puede revelar que el .G de las ventas a crédito del mes en cursose recaudan este mes, el B.G de las ventas a crédito del ultimo mes se recaudan en este mes, el BGde las ventas a crédito de hace dos meses se cobran en este mes y el G son cuentas incobrables1uponga que el negocio se inició en diciembre

F manera de ilustración, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses !as ventas totales para diciembre, el primer mes deoperación, y para los siguientes tres meses son como sigue/5iciembre #: ?@,.=..., Enero #: ?A,@@.., 6ebrero, #: .;,@.., y marzo #: .?,@>... lasventas de contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre #: =,...., enero #: @,=....,febrero #: >,.... y Carzo #: A@.... o hubo otros ingresos de caja durante este periodo

E(em$%o &e P#onosico &e s!%i&! &e c!(!;

Costos Estándares y Gerenciales. @


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!as salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con losajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja 'or ejemplo, los materialesdirectos comprados no se pagan en su totalidad en el mismo mes7 los pagos se efectúan un >.G en el

mes de compra y un =.G en el mes siguiente #na parte de la nomina del mes generalmente seacumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la parteacumulada del mes anterior es una salida de este mes

'ara simplificar no se mostraran las acumulaciones de nomina atualmente las partidas diferentesde caja, como provisiones por depreciación y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estascantidades deben deducirse de los totales de los planes para el propósito del presupuesto dedesembolso de caja

E(em$%o &e P#es'$'eso &e c!(!;


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administración !as salidas de caja que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestossobre la renta, asi Enero #: A,B;.., febrero #: @,A.>.., marzo #: >,=@;.. Fdemas las comprasde equipo se proyectan asi/ Enero #: ,....., febrero #: .,..... y marzo #: A,@.... !a

gerencia desea mantener un saldo en caja de #: .,... para propósitos operacionales 4ualquier deficiencia estimada por debajo de esta cantidad al final de mes, debe tomarse en préstamo del bancode la compa)ía en incrementos de #: ,..... al comienzo de este mes a una tasa del G anual Elinterés debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivodisponible !os prestamos, reintegros y los intereses se presentan en la sección financiera

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B!%!nce 5ene#!% P#es'$'es!&o

C'!o 4ene#!% &e %os f%'(os &e c!(!:

Costos Estándares y Gerenciales. B


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Conci%i!ci3n &e %! 'i%i&!& ne! con #e%!ci3n !% f%'(o &e c!(! neo s'minis#!&o $o# !cii&!&es &eo$e#!ci3n:

Costos Estándares y Gerenciales. ?


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Es!&o P#es'$'es!&o &e f%'(os &e c!(!



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B,.,*CE GE*E',. P'E


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Sistema Convencional de Presupuesto aestro.

Es esencialmente un sistema de presupuesto incremental 1e basa en gran parte en el presupuesto

maestro del período anterior !os resultados que se lograron en le periodo anterior m"s lase%pectativas del periodo pró%imo determinan si se incrementar" o disminuir" cada ítem o rubro del presupuesto maestro

Presupuesto !ase Cero

En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada ysu costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse El 'K4 comienza con unaenumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisión de uncentro de responsabilidad F cada paquete de decisión se le asigna una clasificación con base en laimportancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organización 2oda solicitud de un centro de

responsabilidad se somete a un comité de presupuesto para su an"lisis, revisiones o eliminaciones ysu posterior aprobación

'laneación del 'rograma de 'resupuesto y 1istema 'resupuestario *''1'+

1e centra en el resultado *programas o actividades+ de la organización Kajo este programa seasignan los recursos a los programas que prometen el mayor rendimiento

3.Elaboración del Presupuesto Maestro.

El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte de la

gerencia El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comúnmente como planeaciónestratégica !a gerencia debe decidir dónde le gustaría que la compa)ía estuviera en el futuro El presupuesto se utiliza como un vehículo para movilizar la compa)ía en la dirección deseada 2odaslas compa)ías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursosdisponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia #na vez elaboradoun presupuesto, éste sirve como herramienta útil en el control de los costos 1e espera que losgerentes se adhieran a sus presupuestos7 un factor importante en la evaluación del desempe)o de ungerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo est"ndar de los productos aelaborar y sobre esa base se hace el pronóstico de ventas El proceso termina con la elaboración del

estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado !osestados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, e%cepto que setrabaja con el futuro m"s que con el pasado

En esencia hay dos e%tremos en el desarrollo del presupuesto maestro/ + el enfoque de la altagerencia y + el enfoque de Lla baseL de la organización En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, producción, finanzas y administración, pronostican las ventas con base en su e%periencia y conocimiento de la compa)ía y de la industria



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En el enfoque de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de losvendedores En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra enalgún punto de los dos e%tremos, probablemente m"s cerca del enfoque de la base de la organización,

y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales

!a ventaja principal del enfoque de la alta gerencia esta en que es mas r"pido y autom"ticamentetiene el respaldo de la alta gerencia #na desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es probable que no brinden la cooperación y energía necesarias para que el presupuesto tenga é%ito !aventaja principal del enfoque de la base de la organización radica en que todos los niveles de lacompa)ía participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal y, por consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad deoperar dentro de los límites establecidos

4.spectos de Co!porta!iento de laPresupuestación.

El tema central del comportamiento es el grado de participación en la elaboración del presupuestomaestro que la alta gerencia est" dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo Mste se haconvertido en uno de los aspectos m"s significativos del proceso presupuestario porque en realidad el presupuesto aprobado representa un consenso y un compromiso pactado entre muchas personasdentro de la organización El acuerdo entre estos individuos refleja una dedicación auto-impuesta para lograr las metas presupuestadas que se han trazado en forma colectiva 5e hecho, la literaturaactual parece dar apoyo a la noción de que el proceso presupuestario contempor"neo se ha

convertido en un proceso centrado en la participaciónEn el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario En estasituación, cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerenciacon la e%pectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr e%actamentelo que ha impuesto la alta gerencia o hay una previsión en este proceso presupuestario para que losgerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa !a alta gerencia determina de manera estricta eldesempe)o esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempe)o real para asegurar lodispuesto #n presupuesto autoritario o totalitario est" racionalizado con base en la 2eoría 8, quesupone/

a F los empleados no les gusta el trabajo y lo evitar"n cada vez que puedan b !os empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si

la organización pretende lograr sus metas y objetivosc !os empleados est"n motivados, principalmente, por las recompensas económicas

En el proceso presupuestario democr"tico o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean, bien sea en términos generales o específicos, lo que ellos consideran e%pectativas reales de lo quedebe ser su desempe)o En este punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario, e%cepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversasactividades de la organización *por ejemplo, mercadeo, producción, investigación y desarrollo,finanzas, etc+

Costos Estándares y Gerenciales. @


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#n presupuesto democr"tico o participativo se e%plica con base en la hipótesis alternativa de la2eoría N Esta teoría supone que/

a F los empleados les gusta trabajar b !os empleados estar"n motivados para lograr las metas y los objetivos de la organización si

se comprometen por sí mismos a realizarloc El compromiso est" en función de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad

de los empleados como autorrealización, autovaloración y respeto de los dem"s de acuerdocon el postulado de CasloO

Fbraham CasloO e%pone una importante teoría de la motivación que e%plica por qué las personas sevinculan a una organización, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecencomprometidas con la entidad Esta teoría, denominada jerarquía de necesidades, establece que un

ser humano luchar" constantemente para satisfacer la jerarquía de necesidades/a ecesidades fisiológicas/ 1on las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen

necesidades fisiológicas b"sicas como alimentación, agua, vivienda etc b ecesidades de 1eguridad y estabilidad/ 'ara algunas personas esto significa obtener un

ingreso suficiente para sentir seguridad o independencia económicac ecesidades 1ociales/ ecesidad de relacionarsed Estima y respeto de los dem"s/ 1er reconocido por sus esfuerzose Futosatisfacción/ !a autorealizacion motiva al ser humano

Costos Estándares y Gerenciales. >


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