FASE DE DIAGNÓSTICO - Javeriana

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DISEÑO DE PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PROCESOS DE JUSTICIA

DEL JUZGADO ADMINISTRATIVO #8 DE DESCONGESTIÓN DE BOGOTÁ A TRAVÉS

DE HERRAMIENTAS LEAN

ALEJANDRO MORENO PALACIO

CARLOS GUILLERMO ROZO RODRIGUEZ

COAUTOR

DIANA CAROLINA SÁNCHEZ VERA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2012

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DISEÑO DE PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PROCESOS DE JUSTICIA

DEL JUZGADO ADMINISTRATIVO #8 DE DESCONGESTIÓN DE BOGOTÁ A TRAVES

DE HERRAMIENTAS LEAN

ALEJANDRO MORENO PALACIO

CARLOS GUILLERMO ROZO RODRÍGUEZ

COAUTOR

DIANA CAROLINA SÁNCHEZ VERA

DIRECTOR

EMILIO AREVALO

Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2012

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 6

JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................................... 7

OBJETIVOS ................................................................................................................................. 9

CARACTERÍZACIÓN DEL PROCESO ORDINARIO DE LA JURISDICCIÓN

CONTENCIOSA ADMINISTRATIVA ....................................................................................... 10

ETAPAS DEL PROCESO ORDINARIO .............................................................................. 10

DIAGRAMA DE FLUJO ........................................................................................................ 10

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO .......................................... 13

ADMISIÓN ............................................................................................................................ 13

CONTESTACIÓN Y PRUEBAS .................................................................................................. 15

ALEGATOS DE CONCLUSIÓN ................................................................................................. 16

FALLO Y ARCHIVO ................................................................................................................. 16

DEFINICIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ESPECÍFICOS A ANALIZAR .. 18

LISTADO DE ENTIDADES DEMANDADAS ................................................................................ 18

LISTADO DE TEMAS TRATADOS ............................................................................................ 21

COSTEO DE PROCESOS ................................................................................................... 24

DIAGNÓSTICO ......................................................................................................................... 27

ESTIMACIÓN DE TIEMPOS ................................................................................................ 27

TIEMPO DE ATENCIÓN DE PROCESOS ................................................................................... 27

TIEMPO DESTINADO AL PERIODO PROBATORIO ................................................................... 29

TIEMPO DESTINADO PARA LA PROYECCIÓN DE LA SENTENCIA ............................................. 30

MANEJO DE PRESUPUESTO DE GASTOS PROCESALES .......................................... 30

MUESTREO ALEATORIO DEL TRABAJO ........................................................................ 31

4

METODOLOGÍA DEL MUESTREO ........................................................................................... 32

RESULTADOS ........................................................................................................................ 38

RELACIÓN DE ACTIVIDADES Y EJECUTORES ........................................................................... 48

MUDAS – DESPERDICIOS ENCONTRADOS ............................................................................. 48

VALUE STREAM MAPPING ................................................................................................ 57

SIMULACIÓN ........................................................................................................................ 59

RESULTADOS ........................................................................................................................ 61

ANALISIS DE OPERACIONES ............................................................................................... 63

GENERACIÓN Y VALORACIÓN DE ALTERNATIVAS......................................................... 64

ANALISIS LEAN ........................................................................................................................ 82

CINCO ESES ......................................................................................................................... 82

TAKT TIME ............................................................................................................................ 85

KAIZEN .................................................................................................................................. 86

VSM PROPUESTO ................................................................................................................... 90

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO ................................................................................... 93

SIMULACIÓN PROPUESTA .................................................................................................... 94

RESULTADOS ........................................................................................................................ 95

COSTEO DEL REDISEÑO ...................................................................................................... 96

ANÁLISIS MACRO ................................................................................................................ 98

IMPACTO SOCIAL.................................................................................................................... 98

IMPORTANCIA DE LA INVERSIÓN SOCIAL EN LA ADMINISTRACIÓN JUDICIAL .... 99

BENEFICIOS DE LA INVERSIÓN SOCIAL ...................................................................... 100

IMPACTO A NIVEL NACIONAL......................................................................................... 101

BIBLIOGRAFÌA........................................................................................................................ 103

GLOSARIO .............................................................................................................................. 105

5

ANEXO 1. Tabla de procesos considerados en el muestreo de tiempos: Tiempo total de

atención .................................................................................................................................... 109

ANEXO 2: Tabla base para liquidación de asignación de retiro –CASUR y CREMIL ...... 116


atención .................................................................................................................................... 118

ANEXO 4. Tabla de procesos considerados para el muestreo de tiempos: Periodo

probatorio ................................................................................................................................. 119

ANEXO 5. Tabla de procesos considerados para el muestreo de tiempos: Proyección de

sentencia .................................................................................................................................. 121

ANEXO 6. Tabla de relación de gastos procesales para liquidación de remanente......... 122

ANEXO 7: Definición de términos empleados en muestreo de trabajo ............................. 124

ANEXO 8. Formato de muestreo utilizado ............................................................................ 127

ANEXO 9. Auto admisorio actual ........................................................................................... 128

ANEXO 10. Auto admisorio propuesto .................................................................................. 131

ANEXO 11. Definición de funciones de los empleados ....................................................... 133

ANEXO 12: Resultados arrojados de las entrevistas a abogados expertos ...................... 143

ANEXO 13: Volantes de pago de nómina – Juzgado 8º administrativo de descongestión

.................................................................................................................................................. 146

ANEXO 14: Página web de los juzgados administrativos permanentes ............................ 150

6

INTRODUCCIÓN

Iniciando este proyecto de mejoramiento se pensó en el impacto que sus resultados

generaría sobre la sociedad. Las partes involucradas en el proceso judicial no son las

únicas interesadas en la optimización de los procesos internos de la Rama Judicial. Entes

nacionales e internacionales, así como los mismos colombianos, someten a escrutinio la

labor de las instituciones gubernamentales.

La imagen que imprime la Rama es una preocupación sentida de los empleados públicos.

La falta de tecnología y de procesos estandarizados son algunas de las inquietudes

adicionales planteadas por los mismos.

Con el ánimo de identificar de manera precisa las distintas oportunidades de mejora de la

rama y las causas asociadas, se emprendió este proyecto en el cual se realiza un

diagnóstico cuyos resultados son el insumo para la generación y evaluación de

alternativas.

Durante el desarrollo de este proyecto la aversión al cambio se postuló como principal

restricción. La aparición de opositores y apáticos fue evidente en las distintas temáticas

abordadas. La presentación de resultados de una manera clara y justificada es esencial

para mercadear las propuestas generadas.

El presente trabajo supuso un esfuerzo adicional al contar con un apoyo bibliográfico

incipiente. Para alcanzar los objetivos propuestos se dispusieron de herramientas de

ingeniería industrial tanto cuantitativas como cualitativas, con lo cual se refleja el amplio

espectro de la carrera en la sociedad y en específico, en las entidades públicas.

7

JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto tiene un impacto bastante significativo a nivel social, organizacional,

académico y personal.

Los clientes de los juzgados son los ciudadanos colombianos, y el proponer soluciones

para brindar un mejor servicio afecta directamente los intereses de la nación. Este

proyecto puede ayudar a miles de colombianos a reclamar sus derechos de forma más

eficiente, atendiendo más prontamente a sus necesidades con los niveles de servicio

adecuados. Por otro lado, la justicia es financiada por todos los colombianos, es decir que

cualquier reducción en los costos de la administración de la justicia afectará de forma

directa el presupuesto nacional. Cualquier ahorro en éste presupuesto puede ser utilizado

en otras áreas de interés para el país como la salud, la educación, infraestructura etc.

Para efectos de este proyecto, los procesos judiciales se analizaran en un juzgado

administrativo de descongestión de Bogotá, ya que es una de las áreas con el mayor

congestionamiento al momento y la situación del mismo refleja la situación a nivel macro,

lo que acontece a nivel nacional con el represamiento de procesos. Por otro lado, el

juzgado administrativo #8 de descongestión tiene un rendimiento alto, pues en los últimos

meses ha superado la meta en materia de autos emitidos y fallos. La generación de

alternativas de mejora para un juzgado al que podríamos calificar de eficiente y

disciplinado como este, garantiza que dichas alternativas podrían aplicarse a todos los

demás juzgados administrativos de forma satisfactoria y con un mayor grado de impacto.

A nivel organizacional, el proyecto afecta de forma directa la gestión del organismo

administrador de justicia y la imagen del mismo. Mejorar un proceso implica implantar

cambios respecto a procedimientos y recursos. Hacerlo de forma eficiente aportará

mejoras que afectan al organismo a nivel financiero y procesal, además de mejorar la

imagen que tienen los colombianos sobre la rama judicial, posicionándose como un

verdadero respaldo para el ciudadano y un aliado a la hora de exigir sus derechos.

A nivel académico este proyecto permitirá dar una mirada a la administración judicial

desde la perspectiva de la ingeniería industrial, y demostrar que las actuales

problemáticas de los gobiernos deben ser tratadas de forma interdisciplinaria. La

ingeniería industrial tiene las herramientas necesarias para atender de manera adecuada

las oportunidades de mejora en este campo y en otras áreas fuera del ámbito ingenieril. El

trabajo conjunto en este proyecto, entre abogados e ingenieros, podría desembocar en

nuevas y diferentes teorías en ambas ramas, presentando un nuevo panorama para

futuras investigaciones.

A nivel personal, el presente proyecto se presenta como un reto y un compromiso que

sienten los investigadores con su país y sus ciudadanos a través de las herramientas

8

adquiridas durante la carrera. El proyecto pone a prueba todos los conocimientos

adquiridos y la faceta de profesional para la cual estamos siendo preparados. Por

convicción propia y gracias al sentido de pertenencia que tenemos de nuestro país, este

proyecto enfocará nuestros esfuerzos y conocimientos al servicio de todos los

colombianos a través de ideas de gran impacto que contribuyan al desarrollo de ésta

nación.

9

OBJETIVOS

General

Elaborar una propuesta de mejoramiento para el Juzgado Administrativo #8 de

descongestión basada en herramientas Lean, con el fin de reducir los tiempos de

respuesta, mejorar el servicio y reducir los costos de los procesos.

Específicos

Caracterizar los procesos actuales del juzgado administrativo #8 de descongestión

para conocer el estado actual de los mismos y su funcionamiento.

Realizar un diagnóstico de los procesos del juzgado en cuanto a productividad,

tiempos y recorridos apoyado en un value stream mapping con el fin de identificar

desperdicios de todo tipo y oportunidades de mejora.

Realizar una propuesta de diseño de los procesos judiciales administrativos

soportada en herramientas Lean para mejorar el desempeño del Juzgado

Administrativo # 8.

Simular el proceso actual y propuesto con el fin de establecer el impacto esperado

de la propuesta.

Evaluar el impacto financiero de la propuesta de mejora para el Juzgado

Administrativo #8 de descongestión con el fin de establecer su relación costo

beneficio.

10

CARACTERÍZACIÓN DEL PROCESO ORDINARIO DE LA JURISDICCIÓN

CONTENCIOSA ADMINISTRATIVA

ETAPAS DEL PROCESO ORDINARIO

La ilustración 1. muestra de manera resumida las etapas del proceso ordinario.

Ilustración 1

DIAGRAMA DE FLUJO

Luego de presentar el esquema más general del proceso ordinario por el que atraviesa un

expediente en el despacho de análisis, se introduce el diagrama de flujo, que permite

entender de manera detallada cómo interactúan las distintas partes involucradas en el

proceso judicial.

Cabe resaltar que el diagrama a continuación aplica para la atención de los procesos

judiciales de la jurisdicción Contencioso-Administrativa en los juzgados de descongestión.

Conciliación prejudicial*

Presentación demanda

Control de legalidad y auto

admisorio

Pago de gastos del proceso

Notificación personal

Fijación en Lista

Contestación de la Demanda y

presentación de excepciones

Auto de pruebas Audiencia de testimonios (opcional)

Auto de alegatos Sentencia Notificación

Recursos (opcionall)

11

El gráfico no resulta útil para describir la forma en que se procesan los expedientes bajo el

nuevo código que entró en vigencia en julio del presente año.

Para un mayor entendimiento, se divide el diagrama de flujo en 4 etapas distintas, las

cuales se relacionan en la parte superior del diagrama, estas son:

Admisión

Contestación y pruebas

Alegatos

Fallo y archivo

El presente diagrama es clave para la identificación posterior de oportunidades de mejora

que ataquen de manera directa el procedimiento.

12

DIAGRAMA DE FLUJO

13

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO

Es importante señalar, que hay una nueva ley Administrativa, la cual entró en vigencia el

2 de Julio del presente año, por ende, rige a los procesos que hubiesen sido presentados

desde esa fecha en adelante y lo que se decida se realiza acorde con esta ley. A pesar de

lo anterior, hay procesos que fueron presentados hasta el 29 de Junio, lo que implica la

continuidad bajo la normatividad anterior. En teoría, no debería haber procesos, pero el

Nuevo código previendo la congestión judicial, da un plazo de 4 años para depurar el

sistema judicial. Lo anterior permite explicar la redistribución actual de procesos a los

juzgados de descongestión. Debido al tránsito legislativo y para efectos de este trabajo,

se trabajará con el Decreto 01 de 1984 que es el marco jurídico vigente, para los juzgados

de descongestión.

ADMISIÓN

La demanda se interpone de manera personal ante la Secretaría del Juzgado

Administrativo (Artículo 142 del Decreto 01 de 1984). Cuando se dice presentación

personal significa que el demandante, debe ir de manera presencial, de tal forma que

pueda dar fe por medio de su firma, de su presentación al despacho, y radicar de manera

presencial la demanda. No puede delegar a nadie, salvo que dé un poder debidamente

certificado, es decir, una carta personal en la que autoriza de manera expresa a un

abogado titulado para que actúe en representación del poderante. El poder, puede ser

privado o dependiendo de los casos, elevado a escritura pública (Ej: Abogados de

entidades). Una vez interpone la demanda, firma en un libro radicador del juzgado.

Al recibir un nuevo proceso en el juzgado, se debe determinar la competencia del juez. La

competencia está dada en razón de la cuantía o costo de la pretensión, el territorio,

además de los requisitos consignados en el artículo 134 A del decreto en cuestión.

Una vez presentada la demanda, esta se radica ante el juzgado administrativo señalado

en el presente documento, o se nombra “de reparto” lo que significa que los juzgados,

remitirán las demandas a la oficina de apoyo, que de acuerdo a su proceso interno, las

reasignará a otro juzgado, sea ordinario o en el presente caso de descongestión,

(tramitando la ley anterior) siempre de la sección competente, de acuerdo a criterios como

el volumen de trabajo o capacidad de cada juzgado.

Una vez recibida la demanda en la secretaría del juzgado, esta pasa a ocupar un archivo

temporal junto con otros procesos, lo que significa que se acumulan las demandas recién

llegadas, para que el juez decida sobre ellas y les dé el traslado respectivo. En la práctica,

otros funcionarios como el secretario o el profesional universitario son los encargados de

admitir o inadmitir las demandas.

Los funcionarios del juzgado asignados, toman la demanda, analizan si cumple con los

requisitos, que no es otra cosa diferente a la confrontación del artículo 137 con lo que está

plasmado en el papel, a manera de lista. Si cumple con esos numerales, se pasa a auto

admisorio, un documento escrito, mediante el cual el juzgado admite la demanda y decide

14

darle el trámite respectivo. En caso de omitir algo en la demanda, o de declararse

incompetencia en el juzgado (bien sea por cuantía, por jurisdicción u de otro tipo), se

inadmite, es decir, se hace otro documento en el que se constate la persona en qué ha

fallado, se le entrega, para que la persona corrija y si no lo hace, es rechazado y tiene que

volver a presentar la demanda.

Los requisitos de la demanda son:

Identificación de las partes y de sus representantes.

Objeto de la demanda.

Los hechos u omisiones que soportan mi pretensión.

Los fundamentos jurídicos por los cuales se enmarca el caso en las causas

amparadas por la ley.

Las petición de las pruebas.

Lo anterior se integra en un solo documento, al cual sólo se anexan las pruebas

aportadas. A este compendio de documentos es lo que conocemos como demanda.

Junto con la demanda, se mira que haya agotamiento de vía gubernativa cuando hay

lugar a ello, lo cual significa que se hayan agotado los recursos de Reposición (ataque de

la decisión de la entidad, del Acto administrativo) y Apelación (segunda instancia ante el

superior jerárquico del funcionario de la entidad que emitió la primera decisión) ante la

entidad administrativa, todo esto definido en el artículo 49 y subsiguientes del Decreto. La

forma de verificar el agotamiento de via gubernativa (hoy recursos), es por medio de

respuestas a las pretensiones (Documentos que lleven por escrito “Recurso de… “ y se

estructuran de forma similar a una demanda) interpuestas anteriormente en la entidad.

Los documentos deben llevar el correspondiente radicado, fecha y hora de recibimiento.

Se anexan a la demanda y sirven como prueba de las pretensiones (peticiones) y como

forma de certificar el cumplimiento de los requisitos previos antes de presentar la

demanda.

También mira el juez que haya conciliación efectuada ante la Procuraduría del territorio

competente. No es otra cosa que mirar si hay alguno de los siguientes documentos:

Constancia de no asistencia de alguna de las partes, Acta de Conciliación, acta de no

acuerdo, acta de acuerdo parcial, para demostrar que hubo el cumplimiento de ese

requisito de procedibilidad (Exigencia previa para demandar), en caso de no haberlo, lo

rechaza y con mayor fundamento en este juzgado, porque el Derecho administrativo

Laboral, versa sobre derechos conciliables muchas veces sobre derechos Inciertos y

discutibles (Artículo 127 del presente decreto).

Otro aspecto a mirar el juez, es la caducidad de la acción, lo que significa que lo que se

está pidiendo, no haya vencido ya, porque cada una de las acciones (Formas como se

acude a la administración judicial) tiene un término de vencimiento, que en caso de

haberse cumplido o pasado, no le queda más remedio que rechazar la acción. Las

principales Clases de acción son 4: Nulidad, Nulidad y restablecimiento del Derecho –

15

siendo la más usual en el juzgado, ya que es la usada para reconocer Derechos

particulares- Reparación Directa y de controversias contractuales. Para el presente caso,

hay que resaltar que la acción de nulidad y restablecimiento del Derecho, termina a los 4

meses desde que ocurrió el hecho, la posibilidad de demandar. (Artículos 135 y 136 del

presente Decreto)

Una vez el juez mira los requisitos de la demanda, procede a darle auto admisorio, es

decir, procede a aprobar la solicitud del demandante 1 por medio de un escrito que se lo

da a conocer a las partes del proceso. Posteriormente, el demandante, tiene que hacer el

pago de la notificación, (que es consignar $50.000 pesos en el Banco Agrario), por

concepto de gastos de traslado del auto, es decir, de comunicación a las partes

interesadas: entidad demandada, ministerio público (procuraduría judicial delegada) y si

es el caso terceros interesados como aseguradoras o personas con relación al caso.

CONTESTACIÓN Y PRUEBAS

Una vez consignados los derechos de Traslado, el recibo original es entregado en la

Oficina de Apoyo, que se encarga posteriormente de notificar al juzgado y de remitirle el

recibo de consignación. El despacho, procederá a mandar la comunicación a las partes

respectivas y en el caso de terceros interesados, que “no fuere posible hacerles la

notificación personal, es decir, por correo certificado a la dirección que suministraron en la

demanda o de manera personal, en el término de cinco (5) días, contados desde el

siguiente a aquél en que el interesado haga el depósito …, se las emplazará por edicto

(mensaje en un periódico de amplia circulación nacional) para que en el término de cinco

(5) días se presenten a notificarse del auto admisorio de la demanda” , es decir, acudan al

juzgado para que verifiquen su rol dentro del proceso.(Artículo 207 Numeral 3°)

Después de haberles notificado a las entidades, es decir, después de haberles informado

por medio de correo certificado las decisiones, servicio provisto por la empresa 472, se

fijará en lista, es decir, en la cartelera del juzgado, la cual se encuentra a la vista del

público, de tal forma que las personas interesadas puedan consultar el avance de los

procesos. Lo anterior se hará por el termino de (10) días hábiles, para que los

demandados puedan contestar la demanda, es decir, estar de acuerdo, en desacuerdo

total o parcial de lo que se les demanda, proponer excepciones, lo que quiere decir,

medios de defensa señalados en la ley como: “Caducidad de la acción (Pérdida del plazo

para demandar cierto hecho), falta de competencia, etc…

Otra posibilidad que hay al contestar la demanda, es señalar en el escrito que se solicitan

pruebas, que el juez en la siguiente etapa concederá o no concederá y para que los

terceros intervinientes la impugnen (Ataquen) o coadyuven (Apoyen las pretensiones). En

1 Aunque puede darle también inadmisión por no cumplir con los requisitos o formalidades previstos para la

presentación de la demanda (Arts 137 a 143 del Decreto), el cual el demandante puede arreglar o en un término de 5 dias y vuelva a presentarla, en caso de no hacerlo, se rechaza (Art 143 del Decreto) o puede rechazarlo, cuando: haya terminado el plazo para demandar (Definidos en el artículo 136 del Decreto- Código), cuando se interpone ante juez de jurisdicción distinta, y el juez de la primera presentación tendrá que remitir el expediente al competente .

16

síntesis, el demandado puede hacer todas las actuaciones pertinentes a defenderse de

las pretensiones del demandante, por medio de un escrito que contiene similares

requisitos a los listados para la demanda, y de manera adicional, esta respuesta debe

expresar claramente el lugar de notificación de las decisiones, regulado esto en el Artículo

144 del Decreto y la posibilidad de respuesta en el artículo 207 Numeral 5°. El cambio de

la demanda y la defensa de las pretensiones, se pueden hacer hasta el último día de la

fijación en lista, pero eso sí, solo por una vez (Artículo 208). El documento se presenta en

el juzgado para que el juez decida cuál es la siguiente etapa.

Vencido el término de Fijación en Lista, (publicación de las auto admisorio en la cartelera

del juzgado), el artículo 209 enuncia la habilitación del periodo probatorio. Este periodo

probatorio comienza desde la desfijación de manera automática, es decir, sin la

intervención del juez, y sirve para que las partes le pidan al juez las pruebas que

consideren necesarias, sea para defenderse de las pretensiones o para sustentar aún

más sus peticiones. Para realizarlas, se fijará un término que no excederá de 30 días,

contados a partir del auto que las apruebe, pero si las pruebas hay que hacerlas fuera del

juzgado, valga aclarar en otro lugar diferente del área de competencia del despacho,

habrá un plazo hasta de 60 días.

Las partes practican las pruebas de acuerdo a los 30 o 60 días, dependiendo del caso y

luego son aportadas al proceso, es decir, se hacen llegar al juzgado, para que se anexe al

expediente.

ALEGATOS DE CONCLUSIÓN

Posteriormente y vencido el término probatorio, se le comunicará a las partes del fin de la

etapa, para que miren lo que se ha probado y puedan “atacar” las pruebas realizadas (a

este periodo se le conoce como etapa de alegatos). Para lo anterior, se da un plazo de 10

días para hacerlo, tiempo que también tiene el agente del ministerio público (procuraduría

judicial delegada), el cual fue notificado al inicio del proceso cuando se emite el auto

admisorio, que aunque la ley lo faculta para emitir sus conceptos al respecto del proceso,

en la práctica no lo hace. (Artículo 210 Decreto 01 de 1984).

FALLO Y ARCHIVO

Terminados los 10 días anteriores, se dará un plazo hasta de 40 días siguientes para

proyectar el fallo. El artículo 173. Adicionado por el art 62 de la Ley 1395 de 2010

determina que : “Una vez dictada la sentencia conforme lo dispone el artículo 103 de este

código se notificará personalmente a las partes, o por medio de edicto, en la forma

prevista en el artículo 323 del Código de Procedimiento Civil tres (3) días después de

haberse proferido. Al Ministerio Público se hará siempre notificación personal. Una vez en

firme la sentencia deberá comunicarse con copia íntegra de su texto, para su ejecución y

cumplimiento.” 2 En todo caso, la sentencia hace tránsito a cosa juzgada, es decir que no

2 SECRETARÍA DEL SENADO. Decreto 01 de 1984. Formato HTML. Disponilble en: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=6543

17

se puede volver a decidir en un futuro por el mismo caso y presta mérito ejecutivo, es

decir, es exigible.

El artículo 178 habla del reajuste de la condena, el cual se hará teniendo en cuenta el

índice de precios al consumidor. Respecto a la apelación de la sentencia, una vez esta es

proferida, se presenta el recurso por escrito dentro de los 5 días siguientes ante el mismo

juez, para que lo conduzca al superior jerárquico, en este caso, tribunal. Todo esto se

hace por medio de la oficina de apoyo, a quienes le remiten los expedientes fallados en

primera instancia por el juzgado. Cuando el proceso termina en segunda instancia o las

partes no apelan, el expediente se devuelve al juzgado de origen.

Si al final del proceso, sobra dinero correspondiente a lo consignado por el demandante

para gastos procesales, se deja constancia en un documento que es anexado al final del

proceso y se devuelve ese remanente al demandante. El juzgado se encarga de llevar las

cifras del proceso, por medio de unos balances, para al final compararlos con las cifras

que reposan en la oficina de apoyo. Se debe verificar que los dos registros coincidan.

18

DEFINICIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ESPECÍFICOS A ANALIZAR

En el marco del presente trabajo de grado se pretende hacer un diagnóstico de los

procesos internos del juzgado. Dado que el estudio de ingeniería busca abordar la

congestión judicial desde un punto de vista más amplio que el mero entendimiento de la

justicia como un proceso entre dos partes (demandante y demandado) y un intermediario

(juzgado), se realiza un estudio de todas las herramientas técnicas con que cuentan los

empleados del despacho.

Se busca identificar de manera prioritaria los procedimientos relativos a los procesos más

comunes que se adelantan en el juzgado de referencia. Es así, como en el listado de

temas tratados en los despachos de descongestión de la jurisdicción, resaltan unos, que,

por volumen, son más representativos.

Otro de los frentes en los que trabajan actualmente los entes administrativos de la

jurisdicción es en el acercamiento bilateral con las entidades demandadas. La posibilidad

de notificar a las distintitas instituciones vía correo electrónico, y en general, contar con

una relación más personal con las mismas, se vislumbra como un evento más que

favorable para todas las partes involucradas.

A continuación se presenta de manera resumida, a través de la metodología de Pareto, el

resumen de entidades demandadas, así como de temas tratados por los despachos de

descongestión.

LISTADO DE ENTIDADES DEMANDADAS

Entidad Cantidad

de Demandas

Cantidad Acumulada

Frecuencia Relativa

Frecuencia Acumulada

CASUR (Caja de sueldos de retiro de la

Policía Nacional 147 147 27,07% 27,07%

CAJANAL (Caja de Previsión Nacional)

61 208 11,23% 38,31%

CREMIL (Caja de Retiro de las Fuerzas

Militares) 52 260 9,58% 47,88%

Ministerio de Educación Nacional –

FONPREMAG 40 300 7,37% 55,25%

Ministerio de Defensa Policía Nacional

27 327 4,97% 60,22%

ISS 19 346 3,50% 63,72%

19

Ministerio de Defensa - Ejército Nacional

17 363 3,13% 66,85%

Deparamento de Cundinamarca

14 377 2,58% 69,43%

Alcaldía Mayor de Bogotá

11 388 2,03% 71,45%

CAPRECOM 7 395 1,29% 72,74%

DAS 7 402 1,29% 74,03%

Fiscalía General de la Nación

6 408 1,10% 75,14%

Foncep 5 413 0,92% 76,06%

Ministerio de Defensa Nacional

4 417 0,74% 76,80%

Tabla 1

Gráfica 1

El listado original (Anexo 1) muestra un total de 116 entidades demandadas. En el cuadro

resumen se observan 4 entidades que representan 55% de las demandas, a saber:

CASUR: Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional

,000%

10,000%

20,000%

30,000%

40,000%

50,000%

60,000%

70,000%

80,000%

90,000%

0

20

40

60

80

100

120

140

160

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iste

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Def

ensa

Nac

ion

al

Cantidad

Frecuencia Acumulada

20

o El 24 de febrero de 1955 el Gobierno Nacional mediante Decreto 417

liquida la Caja de Protección Social y crea la CAJA DE SUELDOS DE

RETIRO DE LA POLICÍA NACIONAL, para garantizar el pago de las

prestaciones sociales del personal de la Policía Nacional que adquiera el

derecho por tiempo cumplido o por disposición del Gobierno.3

CAJANAL: Caja Nacional de Previsión Social

o Creada mediante la Ley 6ª de 1945 para el reconocimiento y pago de las

prestaciones a los empleaos y obreros nacionales. Fue transformada

mediante la Ley 490 de 1998 en Empresa Industrial y Comercial del

Estado, con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio

independiente, vinculada al Ministerio de la Protección Social.

o El Gobierno Nacional, mediante Decreto 2196 del 12 de Junio de 2009,

prorrogado por el Decreto 2040 del 10 de junio de 2011 y Decreto 1229 del

12 de junio de 2012, ordenó la supresión y liquidación de la CAJA

NACIONAL DE PREVISIÓN SOCIAL.

CREMIL: Caja de Retiro de las Fuerzas Militares

o Las Fuerzas Militares (Sector Defensa), existen en Colombia desde la

época de la independencia, pero no existía una estructura jurídica que le

otorgara derechos a quienes hacían parte de estos grupos. Fue en el año

1886, con la expedición de la Constitución Nacional (art. 169), cuando se

consagró la existencia de un ejercito nacional y la obligación de respetar

sus derechos, con éste soporte y mediante la ley 7 del mismo año, se creó

el Ministerio de Guerra (hoy Ministerio de Defensa Nacional) y

posteriormente se expidieron las leyes 146 y 153 de 1896, disposiciones

estas, que son antecedentes de un estatuto sistemático de prestaciones

económicas para los militares.

o Mediante ley 75 de 1925, se creo la “Comisión de Sueldos de Retiro”, bajo

la dirección de: El General JOSE MARIA FORERO S.(hoy día Caja de

Retiro de las Fuerzas Militares) entidad encargada de cubrir las pensiones

de los Oficiales del Ejercito.4

Ministerio de Educación Nacional – FONPREMAG: Fondo Nacional de

Prestaciones Sociales del Magisterio

3 CASUR.GOV.CO: Reseña Histórica [en línea]. <http://www.casur.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=7&Itemid=45&lang=es> [septiembre de 2012]. 4 CREMIL.GOV.CO: Historia [en línea]. <http://www.cremil.gov.co/?idcategoria=24> [septiembre de 2012]

21

o Fue creado por la ley 91 de 1989, como una cuenta especial de la Nación,

sin personería Jurídica, con independencia patrimonial, contable y

estadística, cuyos recursos son manejados por una entidad Fiduciaria

estatal o de economía mixta. Tiene como finalidad primordial la eficaz

administración de los recursos de la cuenta especial de la Nación.

o Su principal objetivo es efectuar el pago de las prestaciones sociales del

personal docente afiliado.

LISTADO DE TEMAS TRATADOS

Del mismo modo, se desea conocer, cuáles son los temas más comunes atendidos. La

siguiente tabla corresponde a los procesos admitidos en los 12 despachos de

descongestión del Edificio San Remo (CALLE 19 No 6 - 44) durante el año 2010.

TEMA Número de

Casos Frecuencia

relativa Frecuencia acumulada

Reliquidación de asignación de retiro - IPC 1494 29,76% 29,76%

Reliquidación de pensión 1117 22,25% 52,01%

Controversias salariales 574 11,43% 63,45%

Acciones constitucionales 495 9,86% 73,31%

Insubsistencias y retiros del servicio 361 7,19% 80,50%

Convenciones colectivas 192 3,82% 84,32%

Otros 191 3,80% 88,13%

Reconocimiento de pensión y asignación de retiro 176 3,51% 91,63%

Reestructuración - Supresión del cargo 163 3,25% 94,88%

Reconocimiento o reliquidación de prestaciones sociales (Distintas a

pensión) 146 2,91% 97,79%

Disciplinario 66 1,31% 99,10%

Situaciones administrativas 45 0,90% 100,00%

TOTALES 5020 100,00%

Tabla 2

22

Gráfica 2

Se identifican 2 controversias críticas (Reliquidación de asignación de retiro y

Reliquidación de pensión), las cuales representan más del 50% de las demandas.

Con base en las gráficas que consignan la información de entidades demandas y temas

tratados, se seleccionaron 5 demandas (Tabla 3) que ya han sido falladas, a fin de poder

analizar de una manera más profunda el procedimiento en que se incurre, las entidades y

su comportamiento, la complejidad del proceso, entre otros aspectos que permitan

identificar mejoras potenciales.

Tema Tratado Entidad

Demandada Código Único

Prima de actividad CASUR 708-2011-167

Reliquidación de asignación de retiro - IPC CREMIL 708-2011-99

Reliquidación de pensión ISS 708-2010-14

23

Reliquidación de pensión FONPREMAG 021-2007-371

Reliquidación de pensión CAJANAL 021-2007-452

Tabla 3

Los procesos de estudio cuentan con 3 temáticas diferentes como se observa en la tabla,

adicional a esto, versan sobre 5 entidades diferentes. Algunos de los casos llegaron por

reparto (se encuentran desde el inicio) al juzgado 8º de descongestión (el juzgado objeto

del presente trabajo), que se encuentra identificado con el código que 708, que precede al

año y al número secuencial asignado al proceso. Los demás procesos provenían del

juzgado 21, un juzgado permanente que los atendió hasta cierto punto del proceso judicial

y que luego lo remitió al juzgado 8º (entrada por redistribución) para que los terminara de

tramitar.

Se seleccionaron los procesos acorde con los resultados arrojados por las gráficas de

Pareto relacionadas anteriormente. Las controversias y entidades demandadas

representan los casos frecuentes atendidos en el juzgado.

Reliquidación de asignación de retiro – IPC

En la liquidación de asignación de retiro se tiene en cuenta el Índice de Precios al

Consumidor interanual. El Estado de igual manera decreta un porcentaje de oscilación

para el aumento de la asignación de retiro. Cuando la proporción aumentada por la caja

de retiro es menor al IPC, o en caso contrario, cuando se aumenta de acuerdo al IPC, y el

porcentaje de oscilación establecido es más favorable, el demandante busca que le sea

reliquidada su asignación de acuerdo a los factores más favorables de cada año.

El juzgado como mediador debe revisar los factores utilizados para los cálculos. Para ello,

pedirá como prueba a la entidad, el expediente del empleado retirado y lo contrastará con

las pruebas aportadas por el demandante y la tabla de IPCs suministrada en el anexo nº

2.

Reliquidación de pensión

El demandante en este caso, pide que le sea recalculada su pensión. El argumento en

este caso es la no inclusión de alguno de los factores constitutivos de salario como

vacaciones, primas, u otras categorías.

El juzgado dirime en esta situación, decidiendo acorde con las disposiciones de ley, qué

factores no fueron considerados al momento de liquidar la pensión, y deben ser incluidos.

Cabe aclarar que los funcionarios del despacho no realizan cálculos matemáticos. Ellos

sólo indican factores o categorías a modificar o incluir de acuerdo a las pretensiones

aportadas por el demandante.

Prima de actividad

24

La prima de actividad es una de las causas más frecuentes de demanda a CASUR.

Corresponde a una bonificación decretada por el gobierno para pensionados.

El retirado de la entidad pretende con la demanda que le sea reconocida o reliquidada su

prima de actividad, pues conforme a los estatutos, el porcentaje de aumento varía cada

año. Los años de servicio en la fuerza pública, así como el cargo desempeñado también

son clave para la liquidación de la prima de actividad, y muchas veces las asignaciones

de retiro no corresponden a todos los factores a tener en cuenta.

COSTEO DE PROCESOS

RECURSOS HUMANOS

La información aquí presentada fue suministrada por la Sección Administrativa del

Consejo Superior de la Judicatura. El costo de nómina incluye el factor prestacional de

todos los empleados, luego presenta el costo real que asume la rama por mantener

mensualmente el recurso humano del Juzgado Administrativo de Descongestión 8°.

Tabla 4

RECURSOS FÍSICOS

Los recursos físicos del Juzgado se distribuyen en arriendo de la oficina, arriendo de

equipos de computo, hojas preimpresas e insumos de oficina.

El costo de arriendo se calculó con base en el contrato de arrendamiento No. 01-JUR 132

donde se pacta el costo del arriendo del espacio físico entre los pisos 2 y 22 del edificio

Nemqueteba, actual ubicación del Juzgado Administrativo de Descongestión 8°. El

contrato estipula un costo mensual de $138.536.821 pesos para 42 despachos judiciales.

Luego el costo aproximado mensual para el Juzgado Administrativo de Descongestión 8°

es de $ 3.011.670 pesos.

CARGO COSTO MES

Juez 5.735.974$

Secretario 4.598.507$

oficial Mayor 2.066.862$

Profesional universitario 2.691.663$

Escribiente 1.661.492$

TOTAL JUZGADO 16.754.498$

25

Los equipos de cómputo y su respectivo servicio de software y servidores son

administrados por terceros. La Rama Judicial paga un arriendo mensual para la

manutención y préstamo de los equipos de computo de la rama. En el documento

“Estudios previos de conveniencia y oportunidad para la contratación estatal” (ver anexo),

se consigna el costo promedio mensual para la contratación de 305 equipos con 88

impresoras, por un valor de $ 74.504.480, luego el costo estimado para el arriendo de los

equipos del Juzgado Administrativo de Descongestión 8° es de $ 1.078.535 pesos

mensuales.

El costo del papel preimpreso se estimo con base en la información consignada en el

contrato No 078-07, donde se adjudica la contratación de material impreso para la rama.

La referencia de papel utilizada por el Juzgado Administrativo de Descongestión 8° es

“Papel Bond 75 g Oficio preimpreso con logotipo en marca de agua de 8,5 x 10cm”, el

cual tiene un costo por resma de $ 11.589 pesos. El Juzgado recibe 8 resmas mensuales,

luego el costo de papel preimpreso mensual utilizado por el Juzgado Administrativo de

Descongestión 8° para cumplir con sus demandas, es de $ 92.712 pesos

Los insumos de oficina (esferos, resaltadores, cauchos etc.) se estima en 15.000

Tabla 5

La tasa de producción del Juzgado Administrativo de Descongestión 8° es de 43,24

procesos por mes (a partir del tiempo de sentencia, que es de 222 minutos), luego el

costo real que está pagando la Rama Judicial por proceso en este despacho es de

$484.527 pesos más los costos variables de ganchos y carátulas de cartulina.

Tabla 6

RECURSOS FÍSICOS COSTO MENSUAL

Arriendo Oficina 3.011.670$

Arriendo Equipos 1.078.635$

Hojas membrete 92.712$

Accesorios 15.000$

TOTAL 4.198.017$

RECURSOS VALOR MENSUAL

Recursos humanos 387.447,77$

Recursos físico 97.079,15$

Total por proceso 484.526,92$

26

Tabla 7

El costo total actual de un proceso en el Juzgado Administrativo de Descongestión 8°, es

de $ 484,891 pesos.

COSTOS UNITARIOS

Gancho metálico $ 155

Cartulinas de cubierta $ 210

TOTAL $ 365

27

DIAGNÓSTICO

ESTIMACIÓN DE TIEMPOS

En aras de hacer un diagnóstico lo más exhaustivo posible, se realizó un muestreo de

tiempos con los expedientes del despacho.

El primer muestreo correspondió al número de días empleados en la atención de

procesos, desde su llegada al despacho, hasta la proyección del fallo.

Los dos muestreos adicionales que se relacionan a continuación corresponden a dos

etapas críticas en el flujo de proceso ordinario, a saber, el periodo probatorio y el de

emisión de la sentencia, ambas vistas como cuellos de botella.

La primera (periodo probatorio) es la etapa en la que las partes aportan las pruebas

solicitadas por el despacho. Aunque la ley anuncia 30 días para este fin, no siempre las

partes cumplen con el deber de aportar las pruebas a tiempo. Los empleados oficiales

esperan en la mayoría de los casos hasta la recepción de las pruebas para comenzar con

el análisis posterior.

Por otro lado, la ley indica que los jueces tienen hasta 40 días para la proyección de la

sentencia, lo que convierte a esta etapa en uno de los puntos neurálgicos.

TIEMPO DE ATENCIÓN DE PROCESOS

En la fase de diagnóstico es clave determinar el tiempo que permanece un proceso en el

despacho, esto es, desde que se recibe por reparto o redistribución hasta el fallo y archivo

del proceso.

La estimación de ese tiempo de permanencia se realizó por medio de un muestreo

aleatorio con los documentos físicos de los procesos que reposan en el juzgado.

Para calcular el tamaño de la muestra, se parte del supuesto de que el tiempo se

comporta conforme a la distribución normal. La literatura indica que para muestras con un

número de observaciones mayor a 30 es posible trabajar con un estadístico Z (distribución

normal).

De manera adicional, conforme a la literatura estadística, se supone una desviación

estándar de 0.5 (variable P) para poder hallar el n correspondiente.

La fórmula a utilizar es la siguiente:

28

Ecuación 1

Los parámetros utilizados fueron:

α = 5%

σ = 0.5

e = 0.05

N = 52

Se encuentra un tamaño de la muestra de 43 unidades (n=43).

La estimación de parámetros estadísticos genera los siguientes resultados:

FORMA DE MEDICIÓN PROMEDIO DESVIACION

Días Calendario 351,58 165,33

Días hábiles 251,88 118,17 Tabla 8

Se realiza un intervalo de confianza para la estimación de la Media de la población, con

una confianza del 95%. Los resultados arrojados se relacionan en la Tabla a continuación:

FORMA DE MEDICIÓN

LIM. INFERIOR

LIM SUPERIOR


Días hábiles 216,56 287,20

Tabla 9

Los procesos atendidos en el Juzgado 8º de Descongestión desde el inicio (procesos de

reparto), permanecerán en promedio 252 días hábiles hasta el momento del fallo. El

coeficiente de variación (relación entre la media y la desviación) es del 47%, un

porcentaje bastante alto, indicando que una gran proporción de los procesos van a tardar

más o menos tiempo, alejándose de la media muestral, lo cual se evidencia en la tabla de

límites que consigna los resultados del intervalo de confianza.

Con base en el anterior estadístico, podemos asegurar adicionalmente, que muchos de

los procesos permanecerán más un año calendario en el despacho.

29

TIEMPO DESTINADO AL PERIODO PROBATORIO

Como ya se mencionó, el periodo probatorio es una de las etapas consideradas como

cuello de botella por los empleados oficiales. Aunque la ley indica que tan sólo se deben

destinar 30 días para la recepción de pruebas, en la práctica, los juzgados administrativos

destinan un tiempo mayor en algunos casos. Esto se debe principalmente, al

incumplimiento de las partes (en la mayoría de los casos es la entidad demandada) con el

envío de los documentos solicitados.

α = 5%

σ = 0.5

e = 0.05

N = 93

n = 69

Bajo la misma metodología del apartado anterior se obtienen los siguientes resultados.

FORMA DE MEDICIÓN PROMEDIO DESVEST



Se realiza un intervalo de confianza para estimar el tiempo medio empleado en la etapa

probatoria. La confiabilidad utilizada es del 95%.

FORMA DE MEDICIÓN

LIM. INFERIOR

LIM SUPERIOR


Días hábiles 14,54 35,60

Tabla 11

Se observa que en promedio las partes envían la documentación exigida en un plazo no

mayor a 25 días, sin embargo, es clave destacar la altísima variación de este indicador. El

coeficiente de variación, contando con una desviación estándar de 44 días, es igual a

178%.

El intervalo de confianza y la tabla del anexo 4 reflejan el hallazgo. En muchos de los

procesos se prescinde del periodo probatorio, cuando los empleados oficiales consideran

que ya la documentación se encuentra completa, previo al periodo probatorio. En otros

casos las pruebas se reciben hasta 100 días hábiles después de abierto el periodo

probatorio.

30

TIEMPO DESTINADO PARA LA PROYECCIÓN DE LA SENTENCIA

La proyección de la sentencia es una actividad a cargo del juez, con la colaboración del

personal a su cargo. Al igual que el periodo probatorio, es una de las etapas que prolonga

más las permanencia de los procesos en el despacho, por ello se realiza el estudio, con el

interés de identificar oportunidades de mejora.

Los parámetros para el estudio se relacionan a continuación.

α = 5%

σ = 0.5

e = 0.05

N = 41

n = 36

Los resultados obtenidos, se encuentran consignados en las dos tablas a continuación.

FORMA DE MEDICIÓN PROMEDIO DESVEST



FORMA DE MEDICIÓN

LIM. INFERIOR

LIM SUPERIOR



Se observa que el despacho emite el fallo en 21 días hábiles en promedio, esto es, la

mitad del tiempo máximo estipulado por ley (40 días) para esta actividad.

Así mismo, en los distintos escenarios de la tabla 13, se observa la capacidad del juzgado

para cumplir con sus obligaciones en este ámbito.

MANEJO DE PRESUPUESTO DE GASTOS PROCESALES

Una vez la demanda es admitida en el despacho, posterior a la verificación de los

requisitos exigidos por el Código de la Jurisdicción Contencioso Administrativa, el

demandante debe consignar 50.000 COP, que son destinados para los gastos procesales,

entre estos se encuentran, las notificaciones pertinentes, los oficios radicados y las

fotocopias necesarias.

31

Al final del proceso, el remanente es devuelto de manera personal a la parte demandante,

si lo hubiere.

En este apartado, el principal fin consiste en identificar la suficiencia del monto cobrado al

demandante. Saber si éste dinero permite cubrir los gastos en que incurre la rama es de

vital importancia.

Para realizar el muestreo correspondiente, se tomó como población los procesos físicos

que reposaban en el despacho para entonces y que estaban próximos a liquidar

remanentes (Anexo 6). Los mismos, habían llegado de la Oficina de Apoyo, con un

documento anexo al final que relacionaba los gastos procesales y que indicaba de cuánto

es el remanente.

Los parámetros para el estudio se relacionan a continuación.

α = 5%

σ = 0.5

e = 0.05

N = 60

n = 50

El resultado del muestreo y del intervalo de confianza utilizado se consigna en la tabla a

continuación.

PROMEDIO DESVIACION LÍMITE INFERIOR

LÍMITE SUPERIOR

$ 11.320,00 $

12.276,68 $

7.882,59 $ 14.757,41

Tabla 14

Con los datos obtenidos se demuestra entonces, que el dinero exigido es prudente para

sufragar los gastos asociados a cada proceso.

Cabe aclarar que cuando se identifica que la demanda implica la notificación personal a

más de una entidad, se cobran 13.000 COP extra, como se observa en la tabla. La

oportunidad de mejora está directamente relacionada con esta exigencia, pues no

siempre se lleva un control del número de entidades a demandar, y suele cobrarse de

manera estándar los 50.000 COP.

MUESTREO ALEATORIO DEL TRABAJO

El muestreo aleatorio tiene dos objetivos fundamentales; El primero es medir la

productividad de los recursos en estudio, que en este caso son 5 personas,

32

- Juez - Secretario - Oficial Mayor - Escribiente - Profesional universitario

Y el segundo objetivo es obtener los tiempos promedio de las actividades que ellos

realizan. Con esta información, junto con la caracterización de los procesos se puede

realizar un diagnóstico sobre la productividad del Juzgado.

METODOLOGÍA DEL MUESTREO

CATEGORÍAS

Para cada recurso se definió una lista de categorías que se dividen en productiva e

improductivas, las cuales se explican con detalle en el anexo 7.

Las categorías productivas son las funciones que ejerce cada funcionario dentro del

juzgado y agregan valor al producto final, que es el proceso culminado y con sentencia

declarada. Las categorías improductivas son aquellas que no tienen ninguna relación con

la razón se der del juzgado o no agregan valor al producto final.

La categoría “Atención a usuarios” se clasificó como una categoría improductiva, ya que

por la naturaleza misma del juzgado la atención al usuario se está haciendo de manera

errada, de forma que no agrega valor al producto final (fallo). Como se verá más adelante

en las alternativas propuestas, se propone la forma en la cual el Juzgado puede atender

las necesidades de los usuarios sin sacrificar recursos del mismo. La categoría

“Sentencia” se refiere al acto de leer el caso, las pruebas, revisar legalidad y realizar el

fallo.

A continuación se relacionan las categorías definidas para cada recurso del juzgado.

o Juez

CATEGORÍAS PRODUCTIVAS

1 Control legalidad y auto admisorio

2 Fijación en lista

3 Revisión de pruebas y auto de pruebas

4 Audiencia de testimonios

5 Auto de alegatos

6 Sentencia

33

7 Recepción y atención de recursos

8 Reunión de trabajo, llamada de trabajo

CATEGORÍAS IMPRODUCTIVAS

1 Desplazamientos

3 Personal

4 Atención a usuarios

Tabla 15

o Secretario



2 Auto de alegatos

3 Sentencia

4 Nulidades


6 Autos varios

7 Actualizaciones


1 Copias

2 Desplazamientos

4 Personal


Tabla 16

o Oficial Mayor



2 Sentencia

3 Nulidades

4 Reunión de trabajo/Llamada de trabajo


1 Desplazamientos


4 Personal

5 Categoría personal

Tabla 17

o Escribiente


1 Fijación en lista

34

2 Audiencia de testimonios

3 Auto de alegatos

4 Atención al mensajero


6 Elaboración de estadísticas

7 Revisión cuentas del Banco

8 Audiencia

9 Autos varios

10 Elaboración de estados

11 Elaboración de oficios

12 Elaboración de edictos

13 Actualizaciones

14 Comunicación de sentencia

15 Telegrama


1 Diligencias en Oficina de Apoyo


3 Copias

4 Desplazamientos

5 Personal

Tabla 18

o Profesional universitario



2 Auto de alegatos

3 Sentencia

4 Autos varios

5 Reunión de trabajo/Llamada de trabajo


1 Copias

2 Desplazamientos


4 Personal

Tabla 19

PREMUESTREO

El premuestreo se realizó con 90 observaciones para cada recurso. En el transcurso de

una semana se tomaron 30 observaciones por día para cada recurso.

35

Posteriormente se calculó la cantidad mínima de observaciones para obtener un error

máximo del 5%, con una confianza del 95% en el muestreo. A continuación se presenta el

resultado del premuestreo y las observaciones calculadas para cada recurso.

La fórmula para hallar el número de observaciones es una aproximación de la distribución

binomial a la distribución normal.

Ecuación 2

Tabla 20

Para cada recurso se construyo su respectiva gráfica de control, donde el rango de control

es un intervalo definido como

Ecuación 3

Siendo

Ecuación 4

Recurso Productivo (p) Improductivo (q) Observaciones requeridas Observaciones restantes

Juez 76,07% 23,93% 280 190

Secretario 75,31% 24,69% 286 196

Oficial Mayor 70,87% 29,13% 317 227

Practicante 74,67% 25,33% 291 201

Escribiente 73,54% 26,46% 299 209

TABLA RESUMEN - PREMUESTREO

36

Gráfica 3

Gráfica 4

76%

89,5%

62,6%

Productividad

Gráfico de control de muestreo (Juez)

Dia1 3 5 72 4 6

Gráfico de control de muestreo (Secretario)

75,3%

88,9%

62,5%

Productividad

Dia1 3 5 72 4 6

37

Gráfica 5

Gráfica 6

70,8%

85,2%

56,5%

Productividad

Dia1 3 5 7

Gráfico de control de muestreo (Oficial Mayor)

2 4 6

74,6%

88,4%

60,9%

Productividad

Dia1 3 5 7

Gráfico de control de muestreo (Practicante)

2 4 6

38

Gráfica 7

Para culminar el muestreo aleatorio se requirieron 7 días más, para completar 10 días

hábiles de muestreo.

RESULTADOS

CUADRO RESUMEN

73,5%

87,4%

59,6%

Productividad

Dia1 3 5 7

Gráfico de control de muestreo (Escribiente)

2 4 6

39

Tabla 21

El resultado del muestreo presenta un promedio de improductividad de 24%, y solo el 8%

del tiempo improductivo tiene justificación valida por causas personales y naturales. Por

ende, hay un 16% de tiempo improductivo debido a funciones que no agregan valor a la

producción del servicio, como lo son sacar copias, atender usuarios, hacer diligencias en

la oficina de apoyo y desplazarse.

o Juez

CATEGORÍA p/i Escribiente Oficial Mayor Practicante Juez Secretario TOTAL

1 Control legalidad y Auto admisorio p 0,0% 0,0% 0,0% 15,7% 0,0% 2,9%

2 Fijación en lista p 3,8% 0,0% 0,0% 5,3% 0,0% 1,8%

3 Revisión de pruebas y Auto de pruebas p 0,0% 29,9% 21,1% 3,2% 15,3% 14,2%

4 Audiencia de testimonios p 3,1% 0,0% 0,0% 11,7% 0,0% 2,8%

5 Auto de alegatos p 4,4% 0,0% 1,9% 10,3% 11,7% 5,4%

6 Sentencia p 0,0% 19,9% 31,3% 12,8% 14,2% 15,8%

7 Recepción y atención de Recursos p 0,0% 0,0% 0,0% 13,2% 0,0% 2,4%

8 Nulidades p 0,0% 22,4% 0,0% 0,0% 13,2% 7,1%

9 Atención al mensajero p 4,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,9%

10 Reunión de Trabajo / Llamada de trabajo p 4,7% 2,8% 2,5% 8,2% 4,6% 4,5%

11 Elaboración de estadísticas p 5,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,1%

12 Revisión cuentas del Banco p 5,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0%

13 Audiencia p 5,0% 0,0% 0,0% 0,0% 12,1% 3,3%

14 Autos varios p 7,8% 0,0% 14,9% 0,0% 0,0% 4,8%

15 Elaboración de estados p 5,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,2%

16 Elaboración de oficios p 4,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,9%

17 Elaboracion de edictos p 5,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0%

18 Actualizaciones p 6,9% 0,0% 0,0% 0,0% 8,5% 3,0%

19 Comunicación de sentencia p 3,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,8%

20 Telegrama p 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,5%

Subtotal 70,9% 75,1% 71,5% 80,4% 79,7% 75,3%

1 Oficina de apoyo i 3,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,7%

2 Copias i 10,9% 1,6% 11,1% 0,0% 4,3% 5,8%

3 Desplazamientos (cualquiera) i 4,4% 5,0% 3,7% 2,1% 3,9% 3,9%

4 Personal i 4,7% 9,7% 9,0% 8,9% 7,8% 8,0%

6 Atención a usuarios i 5,9% 8,7% 4,6% 8,5% 4,3% 6,4%

Subtotal 29,1% 24,9% 28,5% 19,6% 20,3% 24,7%

40

Tabla 22

o Secretario

Tabla 23

Tiempo Observado (minutos) 4800

Unidades procesadas 20

CATEGORÍA % TiempoTiempo

observado

1 Control legalidad y Auto admisorio 15,7% 37,58

2 Fijación en lista 5,3% 12,81

3 Revisión de pruebas y Auto de pruebas 3,2% 7,69

4 Audiencia de testimonios 11,7% 28,19

5 Auto de alegatos 10,3% 24,77

6 Sentencia 12,8% 30,75

7 Recepción y atención de Recursos 13,2% 31,60

8 Reunión de Trabajo / Llamada de trabajo 8,2% 19,64Subtotal 80,4%

1 Desplazamiento 2,1%

2 Categoría personal 8,9%

4 Atención a usuarios 8,5%

Subtotal 19,6%




observado



3 Sentencia 14,2% 74,27

4 Nulidades 13,2% 68,70

5 Reunión de Trabajo / Llamada de trabajo 4,6% 24,14

6 Autos varios 12,1% 63,13

7 Actualizaciones 8,5% 44,56

Subtotal 79,7%

1 Copias 4,3%




Subtotal 20,3%

41

o Oficial Mayor

Tabla 24

o Profesional universitario

Tabla 25

o Escribiente




observado


2 Sentencia 19,9% 82,50

3 Nulidades 22,4% 92,81


Subtotal 75,1%

1 Copias 5,0%




Subtotal 24,9%




observado



3 Sentencia 31,3% 117,26



Subtotal 71,5%

1 Copias 11,1%




Subtotal 28,5%

42

Tabla 26

o Total




observado

1 Fijación en lista 3,8% 3,27

2 Audiencia de testimonios 3,1% 2,73


4 Atención al mensajero 4,1% 3,55


6 Elaboración de estadísticas 5,3% 4,64

7 Revisión cuentas del Banco 5,0% 4,36

8 Audiencia 5,0% 4,36


10 Elaboración de estados 5,6% 4,91

11 Elaboración de oficios 4,1% 3,55

12 Elaboracion de edictos 5,0% 4,36

13 Actualizaciones 6,9% 6,00

14 Comunicación de sentencia 3,8% 3,27

15 Telegrama 2,5% 2,18

Subtotal 70,9%

1 Oficina de apoyo 3,1%

2 Copias 10,9%

3 Desplazamientos (cualquiera) 5,9%



Subtotal 29,1%

43

Tabla 27

El tiempo promedio improductivo por actividades que no agregan valor es de 62.4 minutos

(una hora y dos minutos) por proceso.

Se identifica claramente una oportunidad de mejora en esta categorías improductivas, ya

que este tiempo es casi igual al tiempo de los procesos macro importantes de todos los

procesos del juzgado, como la sentencia y la revisión de pruebas.



Categoría % Tiempo Tiempo observado # recursos Tiempo medio

1 Control legalidad y Auto admisorio 44 3,02% 36,21 1 36,21

2 Fijación en lista 27 1,85% 44,44 2 22,22

3 Revisión de pruebas y Auto de pruebas 216 14,81% 711,11 4 177,78

4 Audiencia de testimonios 43 2,95% 70,78 2 35,39

5 Auto de alegatos 82 5,62% 202,47 4 50,62

6 Sentencia 241 16,53% 793,42 4 198,35

7 Recepción y atención de Recursos 37 2,54% 30,45 1 30,45

8 Nulidades 109 7,48% 179,42 2 89,71

9 Atención al mensajero 13 0,89% 10,70 1 10,70

10 Elaboración de estadísticas 17 1,17% 13,99 1 13,99

11 Revisión cuentas del Banco 16 1,10% 13,17 1 13,17

12 Audiencia 50 3,43% 82,30 2 41,15

13 Autos varios 73 5,01% 120,16 2 60,08

14 Elaboración de estados 18 1,23% 14,81 1 14,81

15 Elaboración de oficios 13 0,89% 10,70 1 10,70

16 Elaboracion de edictos 16 1,10% 13,17 1 13,17

17 Actualizaciones 46 3,16% 75,72 2 37,86

18 Comunicación de sentencia 12 0,82% 9,88 1 9,88

19 Telegrama 8 0,55% 6,58 1 6,58

Subtotal 1081 74,14% 2439,51

1 Oficina de apoyo 10 0,69% 32,92 1 32,92

2 Copias 88 6,04% 362,14 5 72,43

3 Desplazamientos (cualquiera) 59 4,05% 242,80 5 48,56

4 Categoría personal 103 7,06% 423,87 5 84,77

5 Baño 19 1,30% 78,19 5 15,64

6 Atención a usuarios 98 6,72% 80,66 5 16,13

7 Reunión de Trabajo 68 4,66% 279,84 5 55,97

Subtotal 377 25,86%

Total 1458

44

Gráfica 8

Como se puede observar en la gráfica, existe una diferencia muy marcada entre los

tiempos promedio de las diferentes actividades que se llevan a cabo en el Juzgado, lo

cuál va en contra el principio de producción uno a uno o de flujo continuo ampliamente

utilizado en la literatura de “Lean manufacturing”, causando cuellos de botella y/o

acumulación de demandas. Los cuellos de botella se generan cuando una actividad

empuja la salida (llámese salida al resultado de la actividad, ya sea un producto físico o

Tiempo promedio de actividades

productivas (minutos)

0,00 50,00 100,00 150,00 200,00 250,00

Control legalidad y Auto admisorio

Fijación en lista

Revisión de pruebas y Auto de pruebas

Audiencia de testimonios

Auto de alegatos

Sentencia

Recepción y atención de Recursos

Nulidades

Atención al mensajero

Elaboración de estadísticas

Revisión cuentas del Banco

Audiencia

Autos varios

Elaboración de estados

Elaboración de oficios

Elaboracion de edictos

Actualizaciones

Comunicación de sentencia

Telegrama

45

información procesada) hacia la siguiente actividad aunque esta no tenga disponibilidad

de atención debido a que el tiempo promedio de la actividad que la precede es menor.

VALOR AGREGADO

Solo once actividades de las 20 actividades productivas, tienen una influencia directa con

los procesos y agregan valor al mismo.

Para poder concluir claramente sobre los hallazgos del muestreo, primero se definirán tres

conceptos claves dentro de los cuales se clasifican las actividades desde la perspectiva

del “valor agregado”.

- Actividades que agregan valor: Son aquellas que logran un cambio significativo en

la unidad procesada y acercan a la misma a su debida culminación.

- Actividades que agregan valor erradamente: Se refiere a las actividades que

agregan valor al proceso, mas no se están realizando de la forma adecuada, es

decir, se puede mejorar la forma de realizarse con el fin de hacerla más eficiente.

- Actividades que no agregan valor pero no se pueden eliminar: Son aquellas

actividades que necesariamente deben realizarse y su permanencia no depende

del diseñador del proceso (en este caso el ingeniero industrial) aunque no

agreguen valor.

- Actividades que agregan valor que si se pueden quitar: Son aquellas actividades

que aunque agreguen valor, se puede prescindir de ellas realizando un rediseño

del proceso.

46

Tabla 28

El 82,93% del tiempo productivo (llámese tiempo productivo a el tiempo que ocupa el

juzgado en hacer cualquier actividad enmarcada dentro de las categorías productivas, es

decir que hacen parte de los procesos actuales sin discriminar si estas agregan valor o

no), se utiliza en actividades que realmente agregan valor a los procesos (primera

categoría definida anteriormente), pero desde la perspectiva global, es decir, tomando el

tiempo total de trabajo disponible, solo durante el 60,36% de ese tiempo se están

realizando actividades que agregan valor. El otro 39,64% del tiempo se utiliza en

actividades que agregan valor de forma errada (segunda categoría definida previamente)

o no agregan valor.

Minutos

promedio por

proceso

1 Control legalidad y Auto admisorio 36

2 Revisión de pruebas y Auto de pruebas 178

3 Audiencia de testimonios 35

4 Auto de alegatos 51

5 Sentencia 198

6 Nulidades 90

7 Audiencia 41

8 Elaboración de estados 10,70

9 Elaboración de oficios 10,70

10 Elaboracion de edictos 13,17

11 Autos varios 60

Tiempo total 723,87

82,93%

Porcentaje sobre el tiempo total 60,36%

Porcentaje sobre actividades que agregan valor

ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR

47

Gráfica 9

La gráfica 9 muestra el desbalanceo pronunciado de los tiempos de las actividades que

agregan valor. Los mayores desperdicios en general, debido al desbalanceo de los

tiempos afectan de forma directa a las actividades que agregan valor. Por ende el proceso

de diseño debe centrarse en reducir al máximo los tiempos de las actividades “Sentencia”

y “Revisión de pruebas y auto de pruebas”, y luego buscar la forma de balancear los

tiempos de las actividades para aproximarse lo más posible el flujo unitario con tiempos

de procesamiento iguales.

48

RELACIÓN DE ACTIVIDADES Y EJECUTORES

Tabla 29

En la etapa de muestreo se identificó la falta de especialización que tienen los empleados

del juzgado. Las actividades asociadas al análisis de los procesos pueden ser ejecutadas

por 2 o más empleados en la mayoría de los casos.

Uno de los hallazgos significativos en torno a esto es que no existe una programación

efectiva del trabajo, sino que de acuerdo a las metas asignadas en número de autos y de

sentencias mensuales a proyectarse, se destinan días específicos para un número

reducido de actividades. En tales días, puede que 4 o incluso todos los empleados estén

trabajando en una sola actividad.

Cabe analizar de manera detenida las propuestas que atañen de manera directa a esta

oportunidad de mejora identificada.

MUDAS – DESPERDICIOS ENCONTRADOS

En este apartado se hace referencia a las mudas encontrados en el juzgado a raíz de la

fase de diagnóstico. Se categorizan en las siguientes categorías:

Movimiento

Transporte

Reprocesos

CATEGORÍA Escribiente Oficial Mayor Practicante Juez Secretario

Control legalidad y Auto admisorio

Fijación en lista

Revisión de pruebas y Auto de pruebas

Audiencia de testimonios

Auto de alegatos

Sentencia

Recepción y atención de Recursos

Nulidades

Atención al mensajero

Reunión de Trabajo / Llamada de trabajo

Elaboración de estadísticas

Revisión cuentas del Banco

Audiencia

Autos varios

Elaboración de estados

Elaboración de oficios

Elaboracion de edictos

Actualizaciones

Comunicación de sentencia

Telegrama

49

Defectos

Tiempo de espera

Inventario

Sobreproducción*

*No se evidencian desperdicios por sobreproducción dado que el número de procesos es

asignado directamente por la Oficina de Apoyo. Los empleados trabajan únicamente

sobre estas carpetas.

Se debe resaltar que muchos de los problemas hallados suelen afectar más de una

categoría. Para efectos prácticos, se ubicó en el desperdicio Lean sobre el cual repercute

en mayor medida.

50

MOVIMIENTO

Redireccionamiento de

información

El primer movimiento de información lo realiza la oficina de apoyo. Allá se reciben

los procesos y luego se redireccionan a los juzgados competentes, dentro de ellos

el Juzgado Administrativo # 8. Este movimiento se categoriza como innecesario

de información, ya que el redireccionamiento no agrega valor a los procesos pero

si consume tiempo y recursos valiosos para la rama.

Reportes manuales

La elaboración de estadísticas y reportes solicitados por el juez, como por la rama,

que realizan los empleados del juzgado, especialmente la secretaria y la

escribiente, resulta desgastante, pues no cuentan con herramientas idóneas. Las

bases de datos de Excel desarrolladas por los empleados no cuentan con un

estándar que permita la filtración de los datos de manera fácil. Los informes que

podrían generarse de manera automática, implican hasta 1 día de trabajo con

dedicación de tiempo completo a dicha tarea.

Carencia de base de

datos de contacto

La carencia de una base de datos que centralice la información de contacto de las

empresas demandadas, hace que los trabajadores empleen tiempo adicional en la

búsqueda de teléfonos, direcciones y nombres de empresas nuevas o con pocas

demandas.

51

Procesos no

documentados

La falta de documentación de los procesos internos, la carencia de manuales e

instructivos es vista como una oportunidad de mejora. Constantemente, los

empleados se interrumpen para preguntar acerca de de los procesos propios del

juzgado.

Alta rotación de

empleados

La alta rotación de los empleados del juzgado ha sido evidente durante el lapso de

estudio. Este indicador agudiza aún más la necesidad de contar con

documentación de apoyo para el personal entrante, pues para los trabajadores

antiguos implica tiempo adicional de capacitación y constante supervisión, más

aún cuando el nuevo no cuenta con experiencia en la jurisdicción o en la sección

de trabajo del juzgado de estudio.

Actualización de datos en

cartelera física

La carencia de una plataforma en internet (almacenamiento en la nube) que

posibilite la actualización de estados y edictos implica la asistencia personal de las

partes para consultar por los procesos; muchos de los cuales, se acercan en vano

a preguntar por los estados actuales de sus demandas, pues pueden o no

haberse gestionado a la fecha de consulta.

Manejo de gastos

procesales

Otro de los desperdicios en términos de movimientos está dado por la notificación

y seguimiento a los gastos procesales. La validación de recibos de pago, la

validación de remanentes son actividades que se hacen de manera repetida.

Todas estas acciones se realizan por primera vez en la Oficina de Apoyo y de

manera posterior en el juzgado.

52

Utilización de carpetas

compartidas

Aunque los empleados cuentan con una carpeta compartida en la red interna del

juzgado, esta carpeta se utiliza únicamente para la distribución de archivos de uso

reciente o solicitados por uno u otro empleado en el día inmediato. No existe una

cultura de uso de esta carpeta para otros fines, con lo cual, cuando se buscan

archivos antiguos, suelen ser enviados por correo, dado que sólo un empleado

cuenta con esta información.

TRANSPORTE Notificación personal

La notificación de manera personal a las entidades demandadas es un claro

ejemplo de transporte que puede ser eliminado en su totalidad con la

implementación de un correo institucional y el acercamiento de la rama judicial

con las entidades demandadas. La notificación que, además, debería hacerse a

través de la Oficina de Apoyo a los juzgados de descongestión, es realizada

generalmente por los mismos empleados del juzgado así como por un

intermediario contratado por el juez por iniciativa propia. Todo ello, debido al

volumen de trabajo atendido por la Oficina de Apoyo lo cual ha impedido ofrecer

un mejor servicio a los despachos a su cargo.

53

Herramientas

tecnológicas no

disponibles

Los despachos de descongestión de la jurisdicción no cuentan con herramientas

de tecnología tales como fotocopiadoras o escáneres. Cuando se requieren estos

elementos, los empleados deben desplazarse hasta la Oficina de Apoyo, un

trayecto que implica hasta 15 minutos a pie, forma en la que se trasladan

generalmente.

REPROCESOS

Supervisión de

actuaciones de nuevos

empleados

Se evidencia el reproceso de manera especial en las tareas desempeñadas por

los nuevos miembros del juzgado. Los antiguos deben revisar de manera

cuidadosa las distintas actuaciones realizadas por los nuevos empleados con el

fin de corregir y enseñar.

Tareas del juez

El juez es un claro ejemplo de desperdicio Lean en términos de reproceso. Su

trabajo implica revisar y aprobar la gestión del personal a su cargo. Es menester

estudiar la posibilidad de otorgar un mayor empoderamiento a los colaboradores

del despacho.

DEFECTOS Actuaciones rechazadas

por el juez

Los defectos se evidencian en las actuaciones rechazadas por el juez y la solicitud

de revisión de las mismas. Cuando se generan autos u otros documentos que no

están acorde con lo que se esperaba, se deben comenzar de nuevo

generalmente, catalogándose estos errores como defectos.

54

Documentación

desgastada y/o

incompleta

La falta de protección a los documentos en papel que componen los procesos

físicos, genera desperdicios de manera constante. Como se muestra en la

ilustración 8, los procesos compuestos por más de un folder, se encuentran

sujetos con una soga, también conocida como cuerda procesal. Los documentos

anexos al final, se deterioran con mayor facilidad, incluso llegando a desprenderse

en su totalidad, por la presión ejercida por la cuerda.

TIEMPO DE

ESPERA

Atención a usuarios

Es clave resaltar el tiempo empleado en la atención a usuarios. Se evidencia un

tiempo de atención mayor a 5 minutos, cuando los apoderados o partes de un

proceso se acercan para preguntar por los expedientes. La falta de claridad en la

organización del inventario de procesos genera tiempos adicionales de búsqueda

de documentos. En el diagrama de planta que se muestra en la Ilustración 2 se

observa la falta de un almacén central en el despacho para mantener del

inventario

Falta de estandarización

en el almacenamiento de

documentos y datos

La carencia de un estándar en la organización de las carpetas y archivos

electrónicos en el despacho dificulta muchas veces encontrar de manera rápida

los documentos necesarios.

55

PROCESAMIENTO

Elaboración de autos,

sentencias y otros

documentos

La redacción de los distintos autos (sustanciadores e interlocutorios) poseen

información repetida y que puede ser vista como irrelevante para las partes

implicadas. Como se observa en el anexo n, el auto posee una introducción

extensa que puede ser simplificada con el ánimo de ahorrar tiempo y otros

recursos.

INVENTARIO Acumulación de procesos

nuevos

La entrada en vigencia del nuevo código el 2 de julio del presente año implicó la

llegada de 500 procesos nuevos al despacho. Esto ha implicado un desgaste

adicional en el despacho por la necesidad de avanzar de manera simultánea en

casi todos los procesos, impulsados por el afán de las partes, así como por la

misma ley, que indica un número de días específicos para atender los expedientes

en cada etapa.

56

4,00m

3,70m

6,0

0m

11,80m

4,9

5m

3,20m

2,6

0m

2,32m

2,4

0m

ALMACÉN

ESCRIBIENTE

JUEZ

SECRETARIA

PROFESIONAL

UNIVERSITARIO

OFICIAL

MAYOR

COCINA

Inventario de

procesos

Ilustración 2

57

VALUE STREAM MAPPING

El VSM se planteo de forma que mostrara los cuatro procesos principales que se tienen

que llevar a cabo para lograr dar un fallo, es decir, culminar la demanda. Este

agrupamiento de actividades en procesos se realizó para facilitar la comprensión del VSM

del juzgado, además que desde la perspectiva jurídica este agrupamiento es el más claro

y fácil de abordar. Cada proceso se puede observar más a detalle en el diagrama de flujo

mostrado anteriormente, donde se muestra claramente las actividades que componen

cada uno de los procesos.

58

Ilustración 3

59

Ilustración 4

En el VSM actual del juzgado, se identifican eslabones push en los procesos, además de

la falta de recursos tecnológicos para el flujo de información entre demandante,

demandado y Juzgado. En el juzgado, a través de todas las etapas del proceso existe

acumulación o archivo de demandas. El tiempo total en el cuál se agrega valor es de 444

minutos, y el tiempo neto para dictar el fallo es de 55 días.

El tiempo de valor agregado al que se hace referencia en el párrafo anterior se toma como

una variable determinística, toda vez que surge del muestreo realizado. El cálculo del

mismo, está dado mediante la asociación de las actividades definidas en cada etapa

(según diag. de flujo inicial), considerando también el número de recursos que llevan a

cabo las tareas de las distintas fases (ver Tabla 29).

SIMULACIÓN

La simulación realizada parte de los resultados hallados en la fase de muestreo. Para

modelar la atención de procesos en el despacho judicial, se agruparon las actividades en

4 estaciones de trabajo diferentes, del mismo modo en que se graficó el VSM.

LOCACIONES

60

Locaciones Capacidad

Admisión 1

Pruebas 1

Alegatos 1

Sentencia 1

Recepción Múltiple

Inventario Pruebas Múltiple

Inventario Alegatos Múltiple

Inventario Sentencia Múltiple

Archivo Múltiple

Tabla 30

El modelo contempla 4 locaciones con una capacidad de atención de un proceso (entidad)

y 5 locaciones de capacidad múltiple, estas últimas se relacionan en el modelo con el fin

de identificar el inventario o tiempos de represamiento de los procesos antes de entrar a

cada una de las estaciones de trabajo definidas.

ENTIDAD

Para el modelo se utiliza una única entidad, la cual represente el proceso judicial.

Se define de igual manera un arribo inicial de 500 procesos, que es lo evidenciado en la

realidad del juzgado.

RUTAS Y RECURSOS

Para la ejecución de la simulación no se definen rutas ni recursos asociados, toda vez que

no es posible identificar de manera fácil un tiempo de desplazamiento específico asociado

a cada recurso. Lo que se evidencia en la actualidad, de acuerdo con la tabla 29, es que

los empleados están capacitados para realizar casi todas las actividades halladas en el

muestreo de trabajo, es decir, no hay una especialización real de los trabajadores. Este

hallazgo está soportado de manera adicional en el anexo 11 que define las funciones de

los distintos trabajadores.

61

Ilustración 5

RESULTADOS

La tabla 31 relaciona los datos generales de las distintas locaciones así como los

resultados luego de ejecutar el modelo.

La simulación se realizó con base en 2 réplicas, cada una por un lapso de 160 horas, lo

que se traduce en un mes compuesto de 20 días laborales. La unidad de tiempo utilizada

para la presentación de resultados es el Minuto.

Tabla 31

La tabla anterior permite confirmar que la sentencia es el cuello de botella del proceso. El

total de procesos que se alcanzan a atender en la la etapa de admisión es de 132, lo cual

es tres veces el número de procesos fallados al final del mes (43).

Otro indicador que permite evidenciar el fallo como un cuello de botella es el número de

procesos represados al fin de mes en el inventario de sentencia. Un total de 67 procesos

contabiliza dicho inventario luego de correrse cada una de las réplicas.

LocaciónTiempo de la

SimulaciónCapacidad

Total de

Entradas

Tiempo

Medio por

entrada

Contenido

promedio

Contenido

máximo

Porcentaje

de

utilización

Admision 160 1 132 73 1 1 100,00

Pruebas 160 1 112 85 1 1 99,24

Alegatos 160 1 111 63 1 1 73,35

Sentencia 160 1 43 218 1 1 97,68

Recepción 160 1000 500 8332 434 499 43,40

Archivo 160 1000 42 0 0 1 0,00

Inventario Pruebas 160 500 131 682 9 19 1,86

Inventario Alegatos 160 500 111 0 0 1 0,00

Inventario Sentencia 160 500 110 2864 33 67 6,56

62

UTILIZACIÓN DE LOCACIONES SIN CAPACIDAD MULTIPLE

Locación Porcentaaje

de operación

Porcentaje de

utilización

Porcentaje de ocio

Admision 100 100% 0%

Pruebas 99,24 99% 1%

Alegatos 73,35 73% 27%

Sentencia 97,68 98% 2%

Tabla 32

Gráfica 10

La gráfica 10 resume el porcentaje de utilización de las distintas locaciones. El ritmo de

trabajo de la estación de pruebas es levemente superior al de admisión, sin embargo,

ambas locaciones se encuentran con un porcentaje de utilización superior al 95%,

La etapa de alegatos implica un tiempo de atención menor, por lo cual, el porcentaje de

utilización asciende al 73% únicamente, lo que implicaría que el 27% del tiempo se

encuentra ociosa dicha estación de trabajo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Admision Pruebas Alegatos Sentencia

Porcentaje de utilización vs Porcentaje de ocio

Porcentaje de ocio

Porcentaje de utilización

63

ANALISIS DE OPERACIONES

Asociado al análisis macro de los procesos del juzgado se diseñó un formulario detallado

para estudiar cada una de las actividades desempeñadas por los empleados.

El formulario a continuación (Tabla 33) se usa principalmente para contrastar cada una de

las atividades definidas en el diagrama de flujo. Se utiliza para todas las actuaciones,

independientemente de la parte involucrada.

Es clave para cada pregunta, la remisión a los hallazgos de la fase de diagnóstico, con el

fin de aludir de la manera más acertada a cada uno de las falencias encontradas en el

proceso.

Para identificar mejoras adicionales, se consultó a abogados expertos en torno a los

problemas de la rama. El resumen y resultados de las entrevistas realizadas se consignan

en el anexo 12.

NUM. PREGUNTA

1 ¿Agrega valor a las partes?

2 ¿Es necesario este proceso?

3 ¿Se puede realizar de otra manera?

4 ¿Tiene que ser realizado por alguien con un cargo

específico?

5 ¿Se puede combinar con otro proceso?

6 ¿Se puede realizar con menos recursos?

7 ¿Se puede reducir el papel utilizado?

8 ¿Se puede reducir el número de palabras?

9 ¿Se puede presentar de otra forma?

10 ¿Se puede enviar electrónicamente?

11 ¿Se puede realizar en menos tiempo?

12 ¿Se puede automatizar?

13 ¿Es similar a otro proceso?

14 ¿Se puede usar una plantilla?

15 ¿Se puede reducir el tiempo de lectura?

16 ¿Se puede realizar al tiempo con otro proceso al tiempo?

17 ¿Puede cambiarse de orden dentro del flujo macro del

proceso?

18 ¿Se puede comunicar de otra forma?

19 ¿Contiene información repetida en otro proceso?

20 ¿Se puede utilizar información de otro proceso?

21 ¿Se puede realizar con otras herramientas?

22 ¿Requiere información ya antes utilizada?

23 ¿Se puede reciclar la información del proceso?

24 ¿Se puede acceder a la información de otra forma?

25 ¿Es necesaria toda la información requerida?

26 ¿Se puede realizar en paralelo con otro proceso?

27 ¿Se tiene que realizar por lotes?

28 ¿Tiene desperdicios de recursos físicos?

64

29 ¿Hay movimientos de información innecesarios?

30 ¿Puede reducirse o eliminarse el transporte para realizar el

proceso?

31 ¿Se puede estandarizar?

32 ¿Tiene señales visuales?

33 ¿Se puede iniciar el siguiente proceso de forma inmediata?

34 ¿Se pueden mejorar los recursos físicos?

35 ¿Puede ser un proceso PULL?

36 ¿Se puede reducir la probabilidad de cometer errores?

37 ¿Tiene procesos en cola?

Tabla 33

GENERACIÓN Y VALORACIÓN DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA 1: RECEPCIÓN DE DEMANDAS EN JUZGADO COMPETENTE

ACTIVIDADES AFECTADAS EN EL DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL:

- O1: Recepción de demanda

- O2: Ingreso de demanda al aplicativo

- O3: Elaboración de acta de reparto

- O4: Recepción de demanda para remisión a despacho competente

- J1: Recepción del proceso físico en el juzgado

- J2: Verificación de congruencia, competencia y requisitos de la demanda

- J3: Rechazar demanda

Este conjunto de actividades constituyen el ingreso formal de la demanda al sistema

judicial colombiano.

Actualmente, el demandante se acerca a cualquiera de los despachos permanentes para

radicar allí su demanda. De acuerdo a la capacidad y volumen de trabajo del juzgado, se

envía a la Oficina de Apoyo a fin de que lo redistribuya entre los despachos de

descongestión, como se relaciona en la imagen a continuación.

Demandante Juzgado

permanente Oficina de

Apoyo Juzgado de

descongestión

65

En ocasiones, los empleados del juzgado de descongestión rechazan demandas por

tratar de asuntos sobre los cuales el despacho no tiene competencia. En tales casos, se

debe remitir a la Oficina de Apoyo para remisión al juzgado competente.

El arribo de demandas al juzgado equivocado es un inconveniente que debe ser reducido

a cero, pues implica un desgaste de los distintos actores en la rama, así como tiempos

adicionales de espera para el demandante. La llegada de procesos erróneos a los

despachos de descongestión implica una omisión por parte de los actores involucrados en

el proceso previo.

Es clave destacar que las cuatro actividades llevadas a cabo por la Oficina de Apoyo (O1,

O2, O3 y O4) no agregan valor. Se incurre en costos adicionales en términos de horas

hombre, recursos físicos, tiempo y otros costos logísticos de mensajería. Ninguna de las

actividades allí realizadas agregan valor al proceso, y si incurren en gasto de horas

hombre, recursos físicos y costos logísticos de envío de los procesos. La propuesta

consiste básicamente en eliminar ese envío y registro por parte de la oficina de apoyo de

todas las demandas, haciendo que el demandante asuma el transporte de la misma al

respectivo juzgado competente.

PROPUESTA: La propuesta consiste en eliminar la intervención de la Oficina de Apoyo,

de tal manera que sean los juzgados permanentes quienes estén en capacidad de

redireccionar procesos a los juzgados de descongestión cuando se exceda la capacidad

de trabajo. Los juzgados deben contar con un sistema de información que les permita

conocer la capacidad y volumen de trabajo actual en cada despacho (Ilustración 6 y 7). El

conocimiento del número de procesos que reposan en cada uno de los juzgados, permite

equilibrar cargas de trabajo, al impulsar a los demandantes o sus apoderados a radicar

las demandas en los despachos con menor carga de trabajo.

De manera adicional, los juzgados deben rechazar en primera instancia, es decir, en

ventanilla, los procesos sobre los cuales no se tenga competencia, a fin de evitar el

procesamiento innecesario de demandas.

La admisión por ventanilla implica la existencia de un checklist donde se verifique de

manera rápida y precisa la competencia subjetiva (partes involucradas en el proceso),

objetiva (hechos o asunto que se demanda), funcional (funcionarios competentes por

temática y cuantía) y territorial.

IMPACTO: La ventaja de la alternativa, es que se está eliminando el transporte que

asume la rama, los recursos físicos, horas hombre involucradss en la realización del acta

de reparto y el tiempo que transcurre entre la recepción y redistribución de la demanda.

Los juzgados podrán equilibrar el volumen de trabajo a raíz del balanceo de cargas que

propiciaría el sistema de información.

ACTIVIDADES ELIMINADAS: O1, O2, O3, O4

66

ACTIVIDADES FUSIONADAS: Ninguna

ACTIVIDADES PROPUESTAS: PJ1 Verificación de competencia.

ENFOQUE LEAN: Con la alternativa se están eliminando reprocesos, tiempos,

movimientos de información, transportes, recursos físicos (logística para el transporte de

las demandas) y los recursos económicos involucrados en cada muda identificada. Las

actividades realizadas por la Oficina de Apoyo agregan valor erradamente, pues pueden

ser sustituidas.

Se estima hasta 15 días de ahorro por redireccionamiento de procesos a través de la

Oficina de Apoyo. Además el servicio de mensajería por este concepto y los costos en

que se incurre corren por cuenta del demandante bajo las propuestas realizadas.

Definición del sistema de información propuesto

De manera genérica, el sistema debe estar en capacidad de realizar las funciones

mostradas en las ilustraciones a continuación.

Ilustración 6

67

Despacho Judicial

1.1

Ingreso y modificación de

casos

Consejo Superior de la Judicatura

1.2

Ingreso de solicitudes a Oficina de Apoyo y Consejo

Superior

Almacén de datos centralizado para la

jurisdicción

Usuarios particulares

2.1

Modificaciones y actualizaciones

respectivas

Oficina de Apoyo

2.1

Consulta y modificación de

solicitudes remitidas

Información de procesos

Avance de procesos

Actualizaciones

Informnación de solicitudes

Ilustración 7

ALTERNATIVA 2: Check-list para validar requisitos de la demanda


- J2: Verificación la congruencia de la petición, competencia y requisitos de la

demanda

Actualmente, los juzgados administrativos reciben la demanda, y verifican de manera

conjunta la congruencia de la petición, la competencia y los requisitos. La petición es

admitida si cumple con cada uno de los requisitos; se rechaza si el juzgado no es

competente y se inadmite si debe subsanar alguno de los requisitos de la demanda.

Los empleados del despacho deben remitirse al código o conocer de memoria cada uno

de los requisitos de la demanda.

PROPUESTA: Además de separar la verificación de competencia de la validación de

requisitos de demanda en el tiempo (alternativa 1), se propone la creación de un check-list

como el especificado en la tabla 34.

CHECK LIST VERIFICACION DE DEMANDA ¿Cumple?

1 Acta de conciliación

2 Agotamiento vía gubernativa

68

3 Designación de las partes y sus representantes

4 Lo que se demanda

5 Hechos u omisiones, fundamento de la acción

6 Fundamentos de derecho

7 Petición de pruebas

8 Estimación razonada de la cuantía

Tabla 34

IMPACTO: Reducción en el tiempo total de la verificación de la demanda, además de

contar con un apoyo visual mucho más fácil de manejar que no requiere conocer los

artículos de memoria, reduciendo así la probabilidad de cometer un error y tener una

demanda “defectuosa”.

ACTIVIDADES ELIMINADAS: Ninguna


ACTIVIDADES (ES) PROPUESTA(S): PJ3 Creación de chec-klist.

ENFOQUE LEAN: El checklist presentado, es inspirado en los dispositivos tipo “Poka –

Yoke” o “A prueba de errores”, donde se pretende reducir al máximo la probabilidad de

cometer errores en el proceso de verificación de requisitos. El check-list puede ayudar a

disminuir los tiempos de verificación debido al chequeo de los artículos respectivos.

También se compone de palabras clave las cuales generan mayor recordación para

personas nuevas en el cargo que tengan que realizar esta operación. Las mudas que se

reduce con esta alternativa son el tiempo de operación y la de los defectos. A través del

check-list se garantiza que no pasen demandas incompletas o inconsistentes.

ALTERNATIVA 3: Rediseño de autos


- J5: Elaboración de Auto Admisorio

El Auto Admisorio es el documento en el cuál el Juzgado admite oficialmente la demanda,

relacionando el porqué de dicha admisión y los puntos que resuelve el Juez. El objetivo

del mismo es informar a las partes sobre la admisión de la demanda y el motivo de la

misma, instaurando un periodo de 10 dias para contestar la misma, proponer

excepciones, aportar y solicitar pruebas. Los Autos Admisorios actualmente ocupan

página y media en promedio, lo cual se traduce en dos hojas toda vez que no se usan

ambas caras de las mismas.

69

Los autos de alegatos y otros autos sustanciadores suelen ocupar el mismo número de

hojas. Tales comunicaciones suelen contener información que poco agrega valor a los

interesados, así como información que se repite en diferentes partes del formato.

PROPUESTA: Rediseñar el formato de los autos, de tal forma que se presente

únicamente la información necesaria dentro de una página, con el fin de eliminar cualquier

información que no agregue valor y optimizar el espacio de la página.

Auto Admisorio Actual. Anexo 9

Auto Admisorio propuesto. Anexo 10

IMPACTO: El rediseño del auto facilita su diligenciamiento reduciendo el tiempo de

operación, aparte de que eliminaría una hoja completa por Auto, es decir que se lograría

un ahorro del 50% en el costo de recursos físicos para esta operación. Se estima que los

procesos en congestión en Colombia ascienden a casi dos millones. Suponiendo que

todos estos hubieran utilizado solo una hoja para el auto admisorio, el ahorro de papel

hubiera sido de 9 toneladas, equivalente a 54 árboles (Sandoval, 2012), por lo cual el

ahorro a futuro se espera que sea de un impacto considerable.5



ACTIVIDADES PROPUESTAS: PJ6. Elaboración de auto admisorio

ENFOQUE LEAN: Se identifican desperdicios por papelería así como en términos de

tiempo. El espacio de las páginas se optimiza para condensar la información relevante del

Auto Admisorio. Así mismo, la redacción del Auto es más concreta y contiene la

información necesaria con las palabras necesarias. El movimiento de información que no

agrega valor se elimina con esta alternativa.

ALTERNATIVA 4: Notificación directa al Juzgado de liquidación de gastos

ACTIVIDADES AFECTADAS:

- O5: Recepción de comprobante de pago

El pago de los gastos procesales es verificado por la Oficina de Apoyo cuando el

demandante le hace llegar el recibo de pago. El mismo comprobante de la transacción se

le hace llegar después al juzgado para que pueda proceder a la fijación en lista del

5 FINANCIEROCR.COM: Gasto de papel provoca medidas [en línea]

<http://www.elfinancierocr.com/ef_archivo/2011/marzo/27/negocios2714663.html> [octubre de 2012]

70

proceso de referencia. Además de fijar el proceso en lista, debe hacer llegar los oficios

correspondientes a la Oficina de Apoyo para que se notifique a la entidad demandada.

Cadena actual

T1: El demandante se dirige a la Oficina de Apoyo y entrega el comprobante de pago

T2: La oficina de apoyo se encarga de notificar vía correo al Juzgado del pago

T3: El juzgado comunica a la Oficina de Apoyo acerca de las notificaciones a realizar

T4: La entidad es notificada a través del servicio de mensajería que ofrece la Oficina de

Apoyo

PROPUESTA: Eliminar a la Oficina de Apoyo como actor principal en los eslabones de la

cadena. El demandante o apoderado bajo este escenario, enviará el comprobante de

pago directamente al juzgado, con lo cual, la notificación a la entidad se hará de manera

más rápida, y se eliminarán desperdicios por transportes así como costos logísticos.

Cadena Propuesta

T2: El demandante envía el comprobante al Juzgado.

T3: Una vez se verifica el pago, el juzgado procede a preparar los oficios necesarios para

notificar a la entidad. La Oficina de Apoyo sigue presente, pero concibiéndose ésta como

un soporte en el servicio de mensajería para notificar a las entidades.

IMPACTO: La eliminación de tiempos y movimientos se evidencia al evitar Se elimina dos

transportes físicos y sus respectivos gastos (el envío físico del comprobante de pago y el

envío físico de la notificación a la entidad demandada) que se remplazan por un

T4

71

movimiento electrónico de información (la notificación a la entidad demandada). A su vez,

se elimina el tiempo de espera que transcurre entre el arribo del comprobante a la Oficina

de Apoyo y la llegada del mismo al Juzgado para continuar con el proceso.

ENFOQUE LEAN: Se eliminan no solo tiempos asociados a transporte y a la logística

detrás de la actividad, sino también los tiempos de espera para el demandante, quien

debe esperar hasta que la Oficina de Apoyo notifique al juzgado para que se fije el

proceso en lista. De manera adicional, se eliminan desechos por concepto de movimiento

de información, tareas que no agregan valor (recepción, almacenamiento y despacho del

comprobante), recursos físicos y económicos.

ALTERNATIVA 5: Fijación en lista y actualización de estados y edictos vía Web


- J5: Elaboración de auto admisorio

- J7: Fijación del proceso en lista

- J10: Elaboración de auto que prescinde de periodo probatorio y corre traslado para

alegar de conclusión

- J11: Elaboración de auto de pruebas

- J13: Elaboración de auto que corre traslado para alegar de conclusión

- J17: Elaboración y publicación de edicto

Luego de iniciada cada una de las etapas por las que atraviesa el proceso, se publica en

la cartelera física a la entrada del despacho la última actuación a fin de que las partes

puedan alistar la documentación solicitada.

PROPUESTA: Los juzgados administrativos de descongestión deben ser partícipes de las

herramientas tecnológicas que ofrece la rama. A estos despachos se deben sumar los

juzgados de otras jurisdicciones que no son tenidos en cuenta.

Los servicios ya están disponibles para los juzgados permanentes de la jurisdicción en

Bogotá. Se requiere compromiso de los administradores del portal de la rama

(www.ramajudicial.gov.co) para que todos los despachos del país puedan dar el salto a la

tecnología.

En el anexo 14 se muestra a manera de ejemplo la impresión de pantalla de la página

apartada para el juzgado número 1 administrativo de Bogotá. En la misma se encuentran

7 links informativos:

- Avisos a la comunidad

- Estados electrónicos

- Consulta de procesos

- Contáctenos

- Cronograma de audiencias

72

- Edictos

- Información general

IMPACTO: Con la implementación de la notificación de estados vía electrónica se busca

ofrecer un mejor servicio a los usuarios del sistema judicial. Informar a los interesados de

manera oportuna es uno de los objetivos de la rama.

Se espera una eliminación de hasta el 100% de los desplazamientos que deben realizar

las partes para mantenerse informados del estado actual de los procesos.

Otro de los beneficios encontrados es la disponibilidad de la información publicada 24

horas al día.

Internamente, se espera un ahorro mínimo por proceso analizado de hasta 135 minutos,

tiempo identificado en el muestreo por concepto de fijación en lista, elaboración de

estados y actualizaciones.

ENFOQUE LEAN: Bajo el modelo actual, se encuentran desechos por concepto de falta

de valor agregado, tiempos extra en que se incurre, transportes y movimientos.

El desperdicio de recursos físicos representado por los insumos de papelería, también se

hace manifiesto cada vez que se actualiza la cartelera semanalmente (gasto mínimo de

10 hojas).

ALTERNATIVA 6: Fusión de Auto de Pruebas y Auto de alegatos


- J14: Elaboración de Auto de Pruebas

- J16: Elaboración de Auto de Alegatos

El auto de pruebas es el documento por el cual el Juez resuelve abrir un periodo de

tiempo para que las partes presenten sus pruebas (30 o 60 días cuando las pruebas se

requieren fuera del área del despacho). Pasado este tiempo, y luego de recibir las

pruebas, se emite el Auto de Alegatos, abriendo un periodo de tiempo para que las partes

aporten sus respectivos alegatos (10 días). A ambas partes les llega un comunicado

informándoles el inicio del periodo de alegatos.

PROPUESTA: Emitir un solo auto, en el cual se informen las fechas en las cuales se inicia

y culmina cada periodo, con el fin de eliminar la elaboración del auto de alegatos y su

respectiva notificación. El auto tiene un formato más compacto, eliminando aquella

información que no agrega valor, con el fin de eliminar desperdicios de espacio y tiempo

de operación.

ACTIVIDADES FUSIONADAS: J14 Y J16

73


ACTIVIDADES PROPUESTAS: PJ13 – Elaboración de Autos de pruebas y alegatos

IMPACTO: La elaboración del auto de alegatos es una comunicación que agrega valor,

pero puede hacerse de forma conjunta con el auto de pruebas, y se estaría eliminando el

tiempo de esa operación, junto con los recursos físicos y horas hombre asociadas.

Tiempo actual de las dos actividades: 110 min (Auto de alegatos 51min + Autos varios 60

min)

Tiempo estimado de la operación propuesta: 60 minutos

ENFOQUE LEAN: Se está eliminando la información que no agrega valor y el tiempo

asociado a su redacción. También se elimina el movimiento innecesario de información, al

comunicar las fechas de los periodos de pruebas y alegatos en el mismo documento.

ALTERNATIVA 7: Simplificación del fallo

OPERACIÓN AFECTADA:

- J19: Emisión del fallo

La sentencia es la conclusión final del proceso donde se consigna el veredicto del Juez, y

es el documento que indica el proceder de las partes. La sentencia suele ser un

documento largo que contiene más información de la que necesita, es decir, suele ser

extensa comparada con la conclusión final a la cual se llega. Este documento se redacta

en una sola cara por hoja

PROPUESTA: La sentencia tiene que ser un documento compacto, que exprese la

decisión del Juez, sus razones y la acción que deben realizar las partes de la manera más

concreta posible, utilizando el reverso de las hojas en las cuales se imprima el

documento. A continuación se presenta un ejemplo de sentencia propuesto.



ACTIVIDADES PROPUESTA: PJ13- Emisión de fallo

ENFOQUE LEAN: El desperdicio eliminado es el espacio que se gasta al utilizar solo una

cara de la hoja, y a si vez el espacio que se utiliza para la información que no agrega

valor.

74

El ahorro de papel es de mínimo el 50%, lo que equivale a un promedio de (50%

promedio de hojas por sentencia tomado de una muestra) más un estimado de 10% de

ahorro de espacio luego de compactar la información.

ALTERNATIVA 8: Cálculo y devolución de remanentes en el Juzgado


- O10: Recepción del proceso físico

- O11: Cálculo de remanente de gastos procesales

- D6: Reclamación de remanentes

Luego de culminar el proceso, este se envía a la Oficina de Apoyo para que realicen el

cálculo del remanente. El expediente vuelve al juzgado a la espera de que el demandante

se acerque por su remanente. Los envíos implican el uso de una empresa transportadora

cuyos gastos asume la rama.

PROPUESTA: Eliminar el transporte a la Oficina de Apoyo realizando el cálculo de

remanentes en el mismo Juzgado, pues supone el envío del proceso para verificación de

gastos por concepto de fotocopias, transporte, folios (hojas) y oficios (comunicados),

actividades que en la realidad se hacen de manera repetida en los dos eslabones de la

cadena actual presentada.

De manera adicional, los juzgados deben optimizar el proceso de devolución de

remanentes, para lo cual se propone un canje directo a la cuenta del demandante o su

apoderado. Con esto, se mostraría transparencia y eficacia, garantizando la devolución

del dinero en todos los casos.

Cadena actual

T1: Transporte del proceso a la Oficina de Apoyo

T2: Transporte de la Oficina de Apoyo al Juzgado

IMPACTO: Se eliminan dos transportes correspondientes al envío del proceso a la Oficina

de Apoyo y de vuelta al Juzgado, recortando el gasto logístico por envío y el tiempo de

espera para proseguir con la cancelación del remanente.

Juzgado Oficina de

Apoyo Juzgado

T1 T2

75

Se elimina adicionalmente, la reclamación de remanentes por parte del demandante.

Haciendo más rápido y transparente el proceso. Bajo este escenario, el proceso pasaría

directamente a archivo una vez liquidado el remanente.

ACTIVIDADES ELIMINADAS: O7 Y O8, D6


ACTIVIDADES PROPUESTAS: PJ19 – Cálculo de remanente de gastos procesales.

ENFOQUE LEAN: Se eliminan los transportes que no agregan valor a la demanda,

eliminando tiempo de espera equivalente al lead time del cálculo de remanente por parte

de la Oficina de Apoyo.

ALTERNATIVA 9: Notificaciones a las partes vía correo electrónico


- O6: Recepción de oficios para notificación

- E1: Notificación personal

La experiencia internacional indica el atraso en el que está sumida la justicia colombiana.

Gran parte de las notificaciones y comunicaciones a las distintas partes del proceso

siguen haciéndose de manera personal a través de 472. No sólo se generan demoras por

el concepto de notificación, sino que todas ellas se canalizan a través de la Oficina de

Apoyo, con lo cual se identifica un doble transporte.

Los juzgados de descongestión de la jurisdicción Contencioso-Administrativa no cuentan

con correos institucionales, lo cual se constituye en un agravante y se suma a la falta de

cooperación de las entidades demandadas para avanzar.

PROPUESTA: Establecer una comunicación bilateral vía correa electrónico entre el

juzgado y las partes del proceso.

Alcanzar lo propuesta implica 1) la disponibilidad de un correo institucional, lo que permite

generar confianza a las partes y hace las veces de firma en el ámbito digital y, 2)

estrechar lazos de cooperación entre el juzgado y las entidades demandadas, para lo cual

se debe iniciar un plan piloto con alguna de las empresas más representativas para los

despachos (CASUR, CAJANAL, CREMIL).

IMPACTO: Notificaciones que toman un mínimo de 2 días, recordando que la Oficina de

Apoyo funciona como intermediario, se pueden hacer en cuestión de minutos. Se debe

enunciar además que las notificaciones a entidades específicas son realizadas una vez

por semana, con lo cual, los juzgados deben esperar este lapso como mínimo para

notificar a las entidades.

76

Impacta también en la relación del juzgado con sus usuarios. El acercamiento entre las

partes posibilita la cooperación en el tiempo.

Los repositorios de los mensajes electrónicos ofrecen evidencias permanentes de las

notificaciones realizadas a las entidades.

ENFOQUE LEAN: El impacto en términos Lean se ve reflejado en la reducción de los

tiempos. La eliminación de movimientos y transportes innecesarios tanto en la Oficina de

Apoyo como en el juzgado se alinean al propósito de este proyecto.

ALTERNATIVA 10: Estandarización de formatos en la jurisdicción

En la actualidad los jueces cuentan con autonomía para la dirección de sus respectivos

despachos, lo que incentiva las diferencias en la manera de actuar como en los

documentos desarrollados.

Analizando los procesos que llegan por redistribución al despacho se encontró una falta

de estandarización en los formatos utilizados para la elaboración de autos, comunicados

varios y sentencias. Se observaron diferencias en la fuente y tamaño de la letra, contenido

de los comunicados e incluso papelería, que se supone aporta la rama y debe ser común

para todos los juzgados de la jurisdicción.

Los procesos atendidos por más de un juzgado dejan una impresión de desorden y son

difíciles de entender, incluso para los mismos empleados del despacho que los recibe por

redistribución.

PROPUESTA: Se propone contar con unas directrices claras sobre el formato de los

documentos, lo cual se verá reflejado en una fuente, tamaño, interlineado común.

El encabezado de autos y sentencias se debe unificar para facilitar la comprensión del

proceso.

IMPACTO: Se prevén ahorros para todos los interesados por tiempo destinado al

entendimiento de procesos.

Se espera de igual manera un ahorro en papelería por cuenta de la estandarización, pues

se encontraron procesos elaborados con tamaño de letra 14 de Arial e interlineados

iguales o mayores a 1.5.

ENFOQUE LEAN: Se encuentran desperdicios claros en tiempos, movimientos y valor

agregado, los cuales corren por cuenta de la acción u omisión de los distintos juzgados.

La disparidad en las acciones de los distintos juzgados acentúa más las divergencias y el

desentendimiento.

77

ALTERNATIVA 11: Documentación de los procesos internos

La alta rotación encontrada supone un gran desgaste para los empleados antiguos del

juzgado, pues deben supervisor la labor de los trabajadores entrantes, sin descuidar las

tareas propias. La inversión de tiempo y dedicación es grande, entendiendo que un

recurso nuevo, que no proviene de la misma jurisdicción e incluso sección, puede durar

hasta un mes aprendiendo sobre los nuevos procesos.

PROPUESTA: Documentación de los procesos del despacho mediante:

- Diagramas de flujo

- Manuales para uso de sistemas de información

- Instructivos

Se hace clave en este punto el estudio de la magnitud de las diferencias entre unos

juzgados y otros, en aras de determinar la viabilidad de elaborar un paquete de

documentos común para todos ellos.

IMPACTO: Documentar los procesos en el juzgado es gerenciar el conocimiento de

manera efectiva. A través los artefactos enunciados se garantiza la perpetuación del

capital intelectual de la institución.

En el momento en que el dueño de algún proceso particular esté ausente, se garantiza la

continuidad del negocio sin complicaciones.

Se atiende de manera precisa el problema de la rotación, pues los empleados nuevos

contarán con herramientas de ayuda de primera mano para realizar su trabajo.

De lograr estandarizar los procesos en la jurisdicción, se garantiza además un beneficio

extra, a saber, el bajo impacto que generaría la rotación de empleados entre los distintos

juzgados. Este movimiento se presenta constantemente y se genera como método de

compensación ante la salida de empleados.

ENFOQUE LEAN: La estandarización de procesos evita desechos por defectos así como

por reprocesos. Se genera además un ahorro por tiempos y movimientos por concepto de

supervisión.

Esta propuesta al igual que las anteriores es clave para el inicio del Kaizen (mejoramiento

continuo) que se propone.

ALTERNATIVA 12: Mejoramiento en la organización del inventario de procesos

Se mostró en la ilustración 2 una falta de claridad en el almacenamiento de los procesos.

Aunque se clasifica la estantería de acuerdo a la etapa en que se encuentran, los tiempos

de búsqueda de los expedientes tienden a ser prolongados a causa de una mala

utilización del espacio.

78

De manera adicional, se busca resaltar la manera en que se organizan los procesos

actualmente. El apilamiento uno sobre otro por paquetes, como se muestra en la

ilustración a continuación, además de dificultar la visibilidad del código de los procesos

para su búsqueda, supone un riesgo ergonómico, en especial para las mujeres, quienes

deben cargar paquetes de procesos que suelen pesar más de 5 kilos.

Ilustración 8

PROPUESTA: Centralizar los procesos en un almacén único como se muestra en la

ilustración a continuación.

Los empleados deberán remitirse al almacén cada vez que necesiten un proceso y

depositarlo allá cuando dejen de utilizarlo, con el fin de evitar que se confunda con otros o

se ubique en la estantería que no corresponde.

79

4,00m

3,70m

6,0

0m

11,80m

4,9

5m

3,20m

2,6

0m

2,32m

2,4

0m

ALMACÉN

ESCRIBIENTE

JUEZ

SECRETARIA

PROFESIONAL

UNIVERSITARIO

OFICIAL

MAYOR

COCINA

Inventario de

procesos

Ilustración 9

Adecuar la estantería para poder ubicar los procesos un al lado del otro, como se muestra

a continuación, y no en pilas, se suma como alternativa para alcanzar el mejoramiento

esperado.

Ilustración 10

80

IMPACTO: Contando con una reducción de 50% en la atención a usuarios, por cuenta de

rebajas en el tiempo de búsqueda de procesos, se estiman tan solo 2 minutos y medio por

usuario servido en ventanilla.

Nombramos además en el apartado anterior los beneficios a nivel ergonómico que genera

la reorganización de la estantería, sumándose también a una búsqueda más rápida por

mayor visibilidad del código único del proceso.

ENFOQUE LEAN

La presente propuesta atañe de manera directa al programa de 5 eses definido. Una

mejor organización del inventario del juzgado, permite eliminar y reducir desechos

contemplados en la actualidad.

ALTERNATIVA 13: Presentación física de procesos

Los procesos constan de hojas unidas por gancho legajador y una cuerda procesal que

permite mantener en un solo paquete diferentes folders cuando existen.

La constante manipulación de los folios hace que estos comiencen a desgastarse e

incluso desprenderse.

La rotulación de los procesos se hace manualmente sobre los papeles mismos del

proceso. Con el desgaste mencionado anteriormente, se corre el riesgo de que se

desprenda o no esté visible el identificador único, agravando aún más la búsqueda de

procesos.

PROPUESTA: La protección de los procesos con laminas de material polimérico tanto en

la portada como en el dorso del cuadernillo, permite salvaguardar la información y una

manipulación aún más sencilla. Las laminas deben contar con una pestaña en el borde

que sobresalga, para que pueda verse el número consecutivo de los procesos.

IMPACTO: El activo más valioso en la rama es la información. Realizando la modificación

presentada se eliminan las pérdidas por deterioro.

La manipulación y búsqueda de los expedientes será más sencilla considerando los

cambios.

ENFOQUE LEAN: Implementaciones simples como estas permiten reducir los

desperdicios por defectos y generar en los clientes una impresión de orden y cuidado.

ALTERNATIVA 14: Adecuación de bases de datos internas

El conocimiento de las herramientas de Office y en particular de Excel se vislumbra como

una gran oportunidad de mejora para los empleados de la rama.

81

Las bases de datos de Microsoft Excel son precarias y no se acomodan a las necesidades

específicas del juzgado.

PROPUESTA: Capacitar al personal en el uso de herramientas de tecnología, de tal

manera que los mismos empleados puedan realizar por sí mismos bases de datos

efectivas y, a su vez, adecuar las existentes.

IMPACTO: La generación de reportes puede ser inmediata. Reportes que en la actualidad

emplean más de un día laboral de uno o varios empleados, pueden obtenerse de manera

fácil y rápida con el uso de tablas dinámicas, listas y macros.

Se busca en última instancia que los empleados puedan dedicarse a las actividades

propias del objeto social del juzgado.

ENFOQUE LEAN: La propuesta busca contrarrestar directamente los desperdicios por

concepto de tiempos y actividades que pueden ser eliminadas.

ALTERNATIVA 15: Codificación de archivos y carpetas en la red interna

Se evidenció una carencia de estándares en los archivos y carpetas del sistema, con un

predominio de uso de folders temporales para guardar la información.

La búsqueda de archivos en la red puede prolongarse por la inexistencia de carpetas fijas

para el almacenamiento de la información. Adicionalmente, cabe resaltar la falta de uso

de la carpeta compartida del juzgado. Los empleados tienden a transferir archivos a

través del correo electrónico.

PROPUESTA: Uso permanente de la carpeta carpeta compartida en el juzgado, de tal

manera que los empleados tengan acceso continuo a los elementos grabados allí.

Codificar las carpetas y establecer un estándar para guardar archivos evita demoras en la

búsqueda de los mismos, así como reprocesos por pérdidas de información.

IMPACTO: El manejo de un lenguaje común permitirá encontrar sin complicaciones

archivos en la red.

Los elementos se encontrarán disponibles en todos los computadores de la red interna

eliminando el envío constante de información.

ENFOQUE LEAN: La visión Lean se ve reflejada en todos los campos de la organización.

En este caso se busca evitar desperdicios en tiempos y movimientos asociados al mal

manejo de la información.

82

ALTERNATIVA 16: Mayor comunicación y soporte en la Oficina de Apoyo

Uno de los servicios ofrecidos por esta oficina de soporte es el de mensajería. A través de

la misma se envían oficios para notificación, así como otros comunicados.

El actual volumen de trabajo de la oficina de apoyo le impide en muchas ocasiones a los

funcionarios de la entidad atender de manera oportuna a los juzgados a su cargo. Su

papel como intermediario entre demandante, demandado y juzgados se ve entonces

afectado por la congestión misma de la rama.

PROPUESTA: En propuestas anteriores se discutió la necesidad de pasar a manos del

juzgado actividades sensibles como la recepción de la documentación aportada por las

partes. Ello permite aliviar la carga de los funcionarios de la Oficina de Apoyo.

Se busca entonces que los empleados de la Oficina de Apoyo optimicen el soporte

brindado en el servicio de mensajería, una de las falencias identificadas por los jueces de

los juzgados de descongestión.

IMPACTO: En la actualidad varios de los jueces pagan de su bolsillo a mensajeros

particulares para notificar a las entidades demandadas.

El hecho de que los funcionarios de la Oficina de Apoyo aumenten la frecuencia de

recepción de documentos en los juzgados de descongestión, pasando de una visita por

semana a tres visitas por semana, permite eliminar los costos extra en que incurren los

jueces y genera satisfacción en los empleados de los despachos.

Las notificaciones que otrora requerían mínimo de 3 días hábiles se reducen a 1 día

solamente.

ENFOQUE LEAN: La presenta propuesta permite ahondar en el mejoramiento continuo.

Ofrecer un servicio oportuno a los clientes del juzgado repercute también en la imagen de

los mismos juzgados.

ANALISIS LEAN

CINCO ESES

El objetivo de las cinco eses es asegurar las condiciones propicias para desarrollar la

metodología Lean. A través de las cinco eses se propende por tener un lugar limpio,

seguro y organizado donde el operario tenga todos los recursos necesarios en el lugar

designado y en el tiempo designado. El Juzgado Administrativo #8 cuenta con las

condiciones de limpieza y orden, aunque aún no se puede hablar de cinco eses.

83

S1: Clasificar

El Juzgado no cuenta con la clasificación de sus recursos aún. Es necesario revisar cada

puesto de trabajo e identificar las cosas que realmente necesita. Aquellas que no son de

uso frecuente se deben retirar del espacio de trabajo. Así mismo, cada cosa que se

necesite debe tener un espacio definido donde ubicarse. Actualmente estos lugares están

definidos de forma personal e involuntariamente, pero no hay un estándar definido.

Para clasificar se recomiendan los siguientes pasos:

Definir un área de almacenamiento para los objetos que no se utilizan

Definir lineamientos para la utilización de los objetos que se encuentran en el

puesto de trabajo. Esto sugiere definir claramente el objetivo del objeto y sus

funcionalidades con el fin de saber si es necesario o no. Se recomienda que

aquellos objetos que no se han utilizado durante tres meses deben ser eliminados.

Marcar los objetos que no son necesarios en el área de trabajo

Mover aquellos objetos marcados al área de almacenamiento.

S2: Ordenar

Luego de la clasificación, el equipo debe definir las locaciones de cada categoría de

objetos y demarcarlas de la manera que ellos definan, siempre y cuando sean señales

visibles, que identifiquen claramente la relación entre área y objeto, y se haga obvia la

ausencia del objeto. Se proponen tres preguntas útiles para realizar el ordenamiento.

¿Se deben tener categorías por puestos de trabajo?

¿Se pueden centralizar las categorías (designar un área común dentro de la

oficina para ubicar categorías)

¿Se debe ordenar los objetos por funcionalidad, recurrencia de uso u otro factor?

S3: Limpiar

La limpieza es fundamental dentro de la metodología Lean y es el soporte para las

primeras dos “S”. El equipo debe definir como deben permanecer los diferentes espacios

de la oficina en cuanto a limpieza se refiere. Es necesario definir una metodología de

limpieza para cada área, una frecuencia y un responsable de la misma. Es necesario el

apoyo de todo el equipo para lograr mantener esta metodología funcionando.

84

S4: Estandarizar

La estandarización consiste en fijar lineamientos para mantener organizadas y limpias

todas las áreas de trabajo. La estandarización se ayuda de señales visuales que

identifican claramente el estado (correcto o incorrecto) de un sitio de trabajo u objeto

dentro del mismo.

S5: Mantener

Mantener consiste en monitorear periódicamente el cumplimiento de las reglas y

estándares definidos previamente. La medición de los objetivos de 5S es fundamental

para retroalimentar o mantener el buen estado de la metodología. Se propone realizar

auditorias internas mensuales para verificar el correcto cumplimiento de la metodología de

5S con el fin de corregir y/o mantener las buenas prácticas. Se propone un formato de

verificación para realizar la auditoría, con una escala de evaluación de 0 a 5 (0 siendo que

no hay rastro alguno de implementación de 5s, y 10 siendo la implementación total de

5S).

85

Ilustración 11

TAKT TIME

El Takt time, es la velocidad a la cual un sistema debe generar una unidad de producto

para satisfacer su demanda. El takt time es el indicador del ritmo al cual se debe trabajar

para cumplir con los requerimientos de cantidad de demanda.

Al ser el Juzgado Administrativo de Descongestión (8°), un Juzgado provisional, no se

tiene una demanda establecida que se pueda obtener por medio de análisis de series de

tiempo, sino que la oficina de apoyo es la encargada de suministrarle los procesos al

juzgado de la forma en que allá se defina, y la cantidad de procesos que la oficina manda

no se basa en la capacidad del Juzgado, es decir, no se cuenta con un tiempo meta para

responderle a la Rama, sino que la Rama espera que los procesos se vayan culminando

con una meta propuesta que actualmente se está cumpliendo. Actualmente la meta

propuesta es de 40 procesos mensuales (impuesta por la Rama Judicial). Por lo tanto,

vamos a asumir que la demanda del Juzgado es de 40 procesos mensuales.

AUDITORIA 5S

Nombre

Fecha

CATEGORIA ACTIVIDAD NOTA

Material innecesario

Procesos innecesarios

Materiales ajenos al puesto

Objetos en lugar correcto

Áreas bien definidas

Marcas visuales

Escritorio limpio

Computador limpio

Accesorios de limpieza disponibles

Areas comunes limpias

Señales de trabajo visibles

Capacitación

Objetos localizables

Se realizan auditorias

Auditorias realizadas con frecuencia

Mejoramiento continuo en 5S

Clasificar

Ordenar

Limpiar

Estandarizar

Mantener

86

Fórmula:

Tiempo de trabajo disponible: 20 días hábiles cada uno con 8 horas disponibles

Para el caso del juzgado, en el tiempo disponible de un mes, tiene que cumplir con 41

procesos.

Haciendo la conversión respectiva, se obtiene un takt time de:

Esto quiere decir, que el juzgado debe completar un proceso cada 3,9 horas de trabajo

con el fin de cumplir la meta impuesta por la Rama Judicial.

El takt time, es el tiempo al cual los esfuerzos de la implantación de un sistema lean debe

enfocarse. El takt time para este caso tiene una connotación diferente, ya que no està

definido por la demanda, sino por la meta impuesta por la Rama Judicial. El diseño

propuesto, pretende reducir ese takt time, es decir, poder superar la meta propuesta por la

Rama Judicial.

KAIZEN

Todas las actividades dentro de un sistema lean, deben estar organizadas en una cadena

de eventos lógica y coherente. El modo más comúnmente utilizado en todo tipo de

industrias y organizaciones es el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Kaizen

significa mejoramiento continuo. Los eventos kaizen son aquellos eventos que propenden

por mejorar un estado actual a través de la metodología PHVA.

En el libro “Lean Office Demystified”, describen tres etapas para dirigir un evento Kaizen.

87

Fase de planeación: Durante la planeación, se genera un mapeo de lo que se

desea tener a futuro, es decir, se vislumbra el estado ideal del sistema. A través de

esta visualización, se pueden identificar problemas o desperdicios de cualquier

tipo en las diferentes áreas de la organización.

Durante la fase de planeación se recomienda asignar un equipo de trabajo,

conocido como “Equipo Kaizen”, el cual debe ser conformado por empleados

comprometidos con la organización que se desempeñen en diferentes áreas de la

organización. Para el caso del Juzgado, el equipo Kaizen es conformado por las

cinco personas que trabajan allí, ya que al ser un sistema pequeño se amerita que

todos hagan parte del equipo. El líder del equipo, designado por consenso es la

Secretaria, quien será encargada de liderar al equipo y actualizar la información

pertinente al avance de los eventos Kaizen. Se recomienda publicar en algún

espacio del juzgado los miembros del equipo, el nombre del líder y el propósito de

ser del equipo.

Es necesario que se comunique a todas las personas a las cuales su trabajo se va

a ver afecto durante el proceso, hacerles conocer los objetivos, la metodología y el

aporte que se espera de parte de esa persona durante el proceso.

Posterior a esto, se debe crear un formato donde se detallen todas las actividades

macro y micro que deben realizarse para lograr el objetivo de mejora. En este

caso, las actividades iniciales propuestas planteadas para el equipo serán

implantar “5S” en el Juzgado. A continuación se presenta un formato de ejemplo

propuesto, ya que el equipo es quien debe definir el contenido del formato y la

organización de las tareas allí definidas.

88

FORMATO DE EVENTOS KAIZEN

ACTIVIDADES ENCARGADO

SEMANA

MACRO MICRO 1 2 3 4 5 6 7 8

5S Clasificar x x

5S Ordenar x x x

5S Limpiar x X

5S Estandarizar x

Poka-Yoke Auto admisorio x x

Poka-Yoke

Cálculo remanente x x

Ilustración 12

Trabajo de campo: El primer paso para empezar el trabajo de campo es capacitar

al equipo en conceptos Lean. Para empezar es necesario que se trabaje en la

implantación de “5S”, ya que esto es la base para poder continuar con las demás

actividades Lean. El siguiente paso es reunir la información de desempeño

relevante de los procesos, como los tiempos de proceso, cantidad de demanda,

tiempos de respuesta y costos asociados. Para el trabajo de campo se recomienda

usar “Tarjetas Kaizen”, las cuales son formatos asociados a cada proceso u área

de la organización donde se desea realizar un mejoramiento. A continuación se

presenta una propuesta de estas tarjetas Kaizen para el Juzgado 8°.

89

Ilustración 13

Una vez planteados los objetivos y las métricas, es necesario destinar tiempo para que el

equipo se reúna a generar ideas, donde se analicen los problemas y se evalúen posibles

soluciones que acerquen al equipo al estado ideal planteado en la fase de planeación.

Para culminar esta fase, es necesario poner en acción todas las ideas planteadas y

posteriormente reconocer el trabajo del equipo.

Seguimiento: En la fase de seguimiento el equipo debe seguir reuniendo ideas y

presentar reportes del estatus actual de las ya implementadas. Es función del líder

del equipo mantener comunicados permanentemente al equipo sobre las ideas

implantadas y su respectivo curso. Es deber del equipo mantener las estrategias

planteadas y comprometerse con el mejoramiento continuo de la organización.

TARJETA KAIZEN

PROCESO Admisión FECHA INICIO 22/10/2012

ANTES AHORA % MEJORA

T/C

Lead time

Costos

Objetivos

Metodología

OBJETIVO KAIZENINDICADOR FECHA REVISIÓN

90

VSM PROPUESTO

Ilustración 14

En el VSM propuesto, se pretende enviar toda la comunicación de forma electrónica,

eliminando completamente los envíos físicos entre las entidades involucradas en el

proceso, siendo el único envío físico el que realice la Oficina de Apoyo al Juzgado en

caso de todavía tener procesos de reparto, y el envío de dichos procesos de nuevo a la

Oficina de Apoyo. El proceso de abastecimiento de demandas, por parte de la Oficina de

Apoyo se va a realizar a través de una señal Kanban para el Juez, quien hará el pedido

respectivo de procesos a la Oficina de Apoyo. Debido a que el tiempo de entrega de parte

de la Oficina de Apoyo es de dos días, la señal Kanban se activará cuando queden en el

supermercado 5 demandas (cantidad definida a partir del takt time), que equivale al

número de unidades a procesarse durante dos días. Esta señal será una hoja de color

azul que dirá “HACER PEDIDO”, y será ubicada entre la quinta y sexta demanda, con el

fin de que cuando se retire el proceso que libera la señal, esta sea llevada al Juez para

que realice el pedido.

91

Los supermercados, son áreas designadas dentro de los puestos de trabajo donde debe

llegar el proceso para ser trabajado. La limpieza y el orden es clave para alcanzar los

objetivos de una oficina lean. Las cinco eses brindan el espacio propicio para utilizar el

espacio de los escritorios de forma adecuada, como se muestra en la imagen a

continuación.

92

Una vez se realiza el Auto Admisorio y se comunica a las partes, el proceso pasa al

almacén de Auto de pruebas y alegatos, donde aguarda hasta que el proceso siguiente

toma las unidades necesarias para abastecer su supermercado en el puesto de trabajo. El

objetivo de ubicar un almacén entre los procesos de Auto de Pruebas y Alegatos y

Sentencia, es dejar un espacio con capacidad amplia y disponible para guardar procesos,

los cuales llegan a una tasa conocida ( cada 73,5 minutos) pero no pasan al siguiente

proceso hasta que se cumplan los requisitos de demanda por parte del demandante, es

decir, la salida del almacén depende del demandante, y es una variable que no se puede

controlar. Al tener incertidumbre sobre la cantidad de procesos que se tendrán allí, es

preferible designar un área de almacén y no atiborrar los espacios de trabajo con

procesos cuyos tiempos de respuesta por parte de los involucrados (demandante y

entidad demandada) es incierto. El espacio físico para los almacenes son los anaqueles

que contiene el juzgado.

La señal para retirar un proceso del almacén es la llegada de la aprobación del pago de

los gastos procesales por parte del demandante. El operario que realiza el Auto de

Pruebas y Alegatos retira del almacén el o los procesos a realizar para ubicarlos en su

supermercado. Se recomienda que se tome de a un solo proceso, pero se deja a libre

escogencia del operario la cantidad de abastecimiento para su elaboración, siempre y

cuando no supere los cuatro procesos (se determinaron cuatro procesos por cuestiones

de orden y espacio en el área de trabajo, ya que a mayor numero de procesos se puede

ver amenazada la metodología de cinco eses y flujo unitario). El abastecimiento del

proceso de Sentencia se realiza igual que el de Auto de Pruebas y Alegatos. El despacho

final de los procesos se realizará en la misma fecha y hora del abastecimiento (mensual).

93

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO

94

SIMULACIÓN PROPUESTA

Para la simulación del modelo propuesta se fusiona la estación de trabajo de alegatos con

la de pruebas y el tiempo de sentencia se reduce en el 15% estimado por los expertos.

LOCACIONES

Las locaciones pasan a ser las siguientes

Locaciones Capacidad

Admisión 1

Pruebas y alegatos 1

Sentencia 1

Recepción Múltiple

Inventario Pruebas Múltiple

Inventario Sentencia Múltiple

Archivo Múltiple

Bajo el nuevo modelo, se cuenta únicamente con 4 locaciones de capacidad única y 4

locaciones con capacidad múltiple. Del mismo modo en que se fusionan las dos

estaciones de trabajo descritas anteriormente, se fusionan también los inventarios que se

muestran en la ilustración, a fin de representar lo que se espera con una mayor exactitud

y claridad.

ENTIDAD

Para el modelo se utiliza una única entidad, la cual represente el proceso judicial.

Se define de igual manera un arribo inicial de 500 procesos, que es lo evidenciado en la

realidad del juzgado.

95

RUTAS Y RECURSOS

Las rutas y recorridos no se definen para el presente modelo pues, como se definió en la

primera simulación, no es fácil la identificación o delineación de las mismas, además de la

capacidad de los empleados del juzgado para desarrollar casi todas las actividades,

independientemente de sus respectivos cargos.

RESULTADOS

La sentencia continúa siendo el cuello de botella, sin embargo, se observa un aumento

claro en el número de procesos fallados durante el mes (49). Se observa de igual modo

un mayor equilibrio en el porcentaje de utilización de las estaciones de trabajo.

Otro indicador que permite evidenciar el mejoramiento que representan las alternativas

generadas es el contenido máximo del inventario de sentencia a final del mes, el cual se

redujo a la mitas, pasando de 67 procesos judiciales en espera a tan sólo 33.

UTILIZACIÓN DE LOCACIONES SIN CAPACIDAD MULTIPLE

Locación

Porcentaaje de

operación

Porcentaje de

utilización Porcentaje

de ocio

Admision 100 100% 0%

Pruebas y alegatos 99,24 99% 1%

Sentencia 98,35 98% 2%

Locación

Tiempo de la

simulaciónCapacidad

Total

EntradasTiempo medio

por entrada

Contenido

promedio

Contenido

máximo

Porcentaje de

utilización

Admision 160 1 132 73 0 1 100,00%

Pruebas y alegatos 160 1 112 86 1 1 99,23%

Sentencia 160 1 50 189 1 1 98,35%

Recepción 160 1000 500 2161 14 59 43,39%

Archivo 160 1000 49 0 0 1 0,00%

Inventario Pruebas y alegatos 160 500 131 364 2 9 1,86%

Inventario Sentencia 160 500 111 2905 18 33 5,93%

96

El porcentaje de utilización es casi el 100% para todas las locaciones de capacidad única,

esto bajo un escenario ideal, el cual implica un flujo de trabajo continuo durante todo el

mes para todas las estaciones de trabajo.

En la realidad se puede observar otro comportamiento y es, que la línea de producción

trabaja conforme a la solicitud del juez y las metas propuestas al inicio del mes.

COSTEO DEL REDISEÑO

La reducción en un 15% del tiempo de sentencia, que es el cuello de botella, mejoraría la

productividad del Juzgado, pasando de 43 a 50 demandas mensuales. Por ello, el costo

de hojas preimpresas se ha aumentado de forma proporcional para suplir las siete

demandas de más, y a su vez se redujo ese total en 6,25% el costo de las hojas, que

equivale al ahorro mínimo logrado por reducción de autos. El costo de recursos humanos

se mantiene igual.

El costo mensual de la propuesta es de $20.962.152, y el costo unitario se reduce a

$420.604, es decir una reducción neta de $66.660 equivalente a un 14% menos (tabla

35).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Admision Pruebas y alegatos

Sentencia

Porcentaje de utilización vs Porcentaje de Ocio

Porcentaje de ocio

Porcentaje de utilización

97

Tabla 35

CIFRAS PRINCIPALES

Aumento de productividad 16%

Reducción por unidad $ 66.663,76

Porcentaje de reducción 14%

Excedente de un procesadas por año 84

Excedente de un. estimado en Colombia 21588

Ahorro estimado en Colombia $ 1.439.137.266

Presupuesto Rama Judicial $ 199.910.000.000

Ahorro estimado del presupuesto Rama Judicial 0,72%

Tabla 36

COSTOS MENSUALES

ACTUAL PROPUESTA

RRHH

Juez 5.735.974$ 5.735.974$

Secretario 4.598.507$ 4.598.507$

Oficia Mayor 2.066.862$ 2.066.862$

Profesional Universitario 2.691.663$ 2.691.663$

Escribiente 1.661.492$ 1.661.492$

Subtotal 16.754.498$ 16.754.498$

RECURSOS FÍSICOS

Arriendo Oficina 3.011.670$ 3.011.670$

arriendo Equipos 1.078.635$ 1.078.635$

Hojas membrete 92.712$ 100.988$

Accesorios 15.000$ 15.000$

Subtotal 4.198.017$ 4.206.293$

Costo variable unitario

Ganchos -$ 155$

Cubierta plástica -$ 1.206$

Subtotal -$ 1.361$

TOTAL 20.952.515$ 20.962.152$

Productividad (Un/mes) 43 50

Costo Unitario ($/Un) 487.268$ 419.243$

98

Asumiendo que la productividad se mantenga constante, el ahorro total por año seria de $

40.814.856 pesos

La propuesta también genera ahorros de papel, donde se estima una reducción de

mínimo 5 hojas por proceso, que equivale a media resma por mes. Por ende la propuesta

también es amigable con el ambiente.

ANÁLISIS MACRO

En Colombia existen 257 Juzgados en los cuales se pueden implantar las alternativas

presentadas en este trabajo. Extendiendo el ahorro logrado en un Juzgado, los ahorros

para los colombianos podrían ser bastante considerables (Tabla 36).

El presupuesto para la Rama Judicial del año 2013, es de 199.910 millones de pesos. Si

se lograra implantar el diseño propuesto, el ahorro de presupuesto para la justicia en

Colombia seria aproximadamente de 1.439 millones, equivalente al 0,72% del

presupuesto total.

Cabe aclarar que no se realiza una valoración bajo el modelo de Valor Presente Neto

(VPN), pues bajo el esquema planteado, se contempla el uso de los recursos existentes

de la Rama, para atender las diferentes propuestas. La inversión inicial es simbólica, toda

vez que el desembolso por concepto de estudios de técnicos tanto en sistemas como en

ingeniería, ya se está haciendo. La Rama Judicial, ha dispuesto para los Juzgados

Administrativos de Descongestión, un gerente de apoyo al plan de descongestión, cuya

función es coadyuvar en la implantación de propuestas como las presentadas en este

proyecto. Como se parte del supuesto de que la demanda en infinita para el juzgado

(debido a la gran cantidad de procesos represados), la disminución del costo se ve

reflejada por el aumento en la productividad mas no por una reducción en el flujo de caja

mensual del juzgado.

IMPACTO SOCIAL

La inversión social es uno de los componentes que se debe analizar cuando se hace un proyecto de mejora en las organizaciones. En el presente caso, se toman indicadores y diversas teorías que hay sobre el tema para evidenciar que el presente proyecto cumple con la finalidad de aportar y generar valor para la sociedad y en este caso la administración de Justicia.

La justicia es operada por personas, siendo por medio de ellas, como se materializa su administración. Por lo anterior, se hace necesario invertir en su desarrollo, buscando siempre el equilibrio en esta relación (Demanda procesal), de tal forma que ambas partes salgan beneficiadas (Estado y Usuario).

Cuando se invierte en el factor social, se logra competitividad, ya que se demuestra la capacidad de aportar a la comunidad, Entendida como grupo de individuos en constante transformación y evolución, que en su interrelación generan pertenencia, identidad social y conciencia de sí como comunidad; lo cual los fortalece como unidad y potencialidad

99

social. Este grupo social y dinámico comparte problemas, intereses en un tiempo y espacio determinado, haciendo realidad y vida cotidiana.6

Hay que tener en cuenta que también mejoramos la relación con el entorno, si integramos a la sociedad como una de las partes, haciendo de esto una sociedad más incluyente. Para ejemplificar lo anterior, se hace necesario traer a colación la Guía de aprendizaje sobre la implementación de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL en pequeñas y medianas empresas del Banco Interamericano de Desarrollo, definiendo las relaciones con la comunidad como:

“Las relaciones con la comunidad pueden adoptar distintas formas, desde el diálogo hasta la contribución a la resolución de problemas sociales. Este tipo de relación recibe el nombre de acción social. La acción social puede desarrollarse de manera filantrópica o como inversión social (…) La inversión social es una forma de relacionarse con la comunidad a través de proyectos de desarrollo socioeconómico que son gestionados como inversiones”.

Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, tiene un impacto sobre la comunidad en la que desarrolla sus actividades. A continuación vamos a resolver unos interrogantes que se hacen necesarios resolver para entender el impacto social de este trabajo

IMPORTANCIA DE LA INVERSIÓN SOCIAL EN LA ADMINISTRACIÓN JUDICIAL

La justicia es lo que acompaña al Derecho, ya que el valor supremo de la justicia, es “la constante y permanente voluntad de dar a cada cual lo suyo” y el destinatario de esas leyes es la persona, siendo en ella es donde encuentra cabida la justicia, al ser racional, tiene la capacidad por ende de ser sujeto de Derechos y de deberes. El fin del Derecho es regular la convivencia social y el instrumento para llevarlo a cabo es la administración de justicia.

La ley estatutaria de la Administración de justicia (Ley 270 de 1996) en su Artículo 1, define la Administración de Justicia como: “la parte de la función pública que cumple el Estado encargada por la Constitución Política y la ley de hacer efectivos los derechos, obligaciones, garantías y libertades consagrados en ellas, con el fin de realizar la convivencia social y lograr y mantener la concordia nacional. ’’7 El Doctor Hernán Olano explica que : “Para cumplir con esta función, el Estado ha de garantizar el acceso de todos los asociados a la administración de justicia, siendo a su cargo el amparo de pobreza y el servicio de defensoría pública; con lo cual, se garantiza, sin excepción alguna, el derecho de defensa, de acuerdo con la Constitución Política, los tratados internacionales vigentes ratificados por Colombia y la ley”8

Al darnos cuenta de lo eminentemente personal que es el servicio de prestar justicia, se evidencia la necesidad de implementar la inversión social, ya que son las personas quienes ponen a andar el aparato judicial.

6 Maritza Montero citada en Blogpsicología.com. Formato HTML. Disponible en :

http://www.blogpsicologia.com/definicion-de-comunidad-y-sentido-de-comunidad-desde-la-psicologia-comunitaria/ 7 LEY 270 DE 1996 8 OLANO, Hernán. Independencia del poder judicial. EN: FORO SOBRE REFORMA A LA JUSTICIA. 11 de septiembre en la Academia Colombiana de Jurisprudencia. (intervención)

100

BENEFICIOS DE LA INVERSIÓN SOCIAL

Siguiendo la guía del BID, encontramos los siguientes beneficios con la inversión social:

1. Se genera acceso a más personas y lealtad de las ya existentes: al ver que la

administración de justicia está siendo socialmente responsable en sí misma y con la comunidad, genera la suficiente confianza para que más personas acudan a la solución de sus conflictos por medio de esta vía, y para generar interés en los procesos ya radicados, debido a que hay un ambiente adecuado.

2. Se incrementa el compromiso y productividad de los trabajadores: el ser

humano por naturaleza está llamado a hacer el bien como lo diría Santo Tomás, y ese sentimiento de filantropía , el bien común y el Principio de solidaridad definido en la Constitución (Artículos 1 y 2 de la Constitución)9, es lo que sustenta el trabajo del Estado. Cuando un funcionario público siente que con su trabajo bien hecho, está aportando a la mejora del sistema judicial y por ende a la solución de los problemas sociales, siente motivación en la realización de las tareas y por ende su productividad aumenta. También podemos afirmar que se fortalece el compromiso y el sentido de pertenencia hacia el Estado

3. Mejora la imagen: el hecho de que los funcionarios judiciales participen en

actividades extras, pero sin que dejen de ser ajenas a su función, hace que se mejore la percepción global que se tiene de la Rama, ya que las personas observarían que hay un genuino interés en la resolución de problemas sociales, en este caso de corte legal. Mostraría que es una entidad competente, que aparte de fallar, puede hacer más actividades y de forma más eficiente.

4. Se cubren necesidades de la comunidad de forma más eficiente: la justicia es

una necesidad social, tan importante que genera un peligro social cuando su actividad se ve impedida. La Constitución previendo la importancia de ese servicio social, decide declarar como ilegales las huelgas de servicios públicos.

El poder atender más rápidamente a los colombianos manteniendo la calidad del servicio, es brindar el respaldo que los colombianos merecen por parte del estado, solucionando cada conflicto que los ciudadanos puedan tener con el estado.

9 Artículos 1 y 2: TITULO I.DE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES ARTICULO 1o. Colombia es un Estado social de derecho, organizado en forma de República unitaria, descentralizada, con autonomía de sus entidades territoriales, democrática, participativa y pluralista, fundada en el respeto de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y en la prevalencia del interés general. ARTICULO 2o. Son fines esenciales del Estado: servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constitución; facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la Nación; defender la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacífica y la vigencia de un orden justo.

101

5. Cobertura de necesidades de la comunidad: Principalmente lo que están

buscando las partes del proceso es que se solucionen los problemas por medio de autoridad competente, que se imparta Justicia y se ayude al orden social. Respecto a la definición desde la inversión social, se refiere a que se suplan las necesidades de las sociedades, y en América Latina, es frecuente ver necesidades insatisfechas, generando así desigualdad.

La idea es que sabiendo las necesidades de las comunidades, se aporte al desarrollo, con estrategias a corto, mediano y largo plazo, de tal forma que las actividades que se realicen, no generen la suficiente dependencia, sean autosuficientes y sostenibles por parte de las personas que las reciben, evitando así cualquier aporte de tipo filantrópico.

Con este proyecto se están logrando ahorros económicos con el fin de cubrir más necesidades de los colombianos. Es evidente que Colombia cuenta con muchas problemáticas que deben ser atendidas por el estado, y la contribución a esa inversión desde el presente proyecto es la reducción del presupuesto nacional para la Rama de Justicia para que dicho ahorro se invierta en otras problemáticas.

IMPACTO A NIVEL NACIONAL

La formulación de políticas sociales, no debe ser un tema de mera filantropía o Imagen Corporativa de la Administración de Justicia, debe ser teleológica y generar un verdadero impacto social, por medio del trabajo interdisciplinar de la Ingeniería industrial y el Derecho, se evidencian los siguientes logros:

a. Mejorar el desarrollo de los procesos en Colombia b. Generación de seguridad jurídica, por ende competitividad y respectivamente

desarrollo integral en la sociedad c. Más personas puedan acceder a los servicios de la administración de justicia,

superando así la imagen de ineficiencia que tiene la Rama. d. Que haya una administración de justicia incluyente con grupos socialmente

marginados e. Que se beneficie a las comunidades donde están establecidos los estrados

judiciales f. Que se resuelvan los conflictos pronto y esto ayude a la sana convivencia g. En el presente caso, que más personas puedan gozar de las distintas prestaciones

laborales a las que tienen Derecho y no tengan que pasar por un trato muchas veces inhumano, teniendo en cuenta que pueden estar en situación de discapacidad, en la tercera edad o en Embarazo

h. La Jurisdicción contenciosa administrativa sea modelo para las demás Jurisdicciones, debido a que es la Competente a resolver los conflictos del Estado con los particulares

i. Se logre el bien común j. Se superen los pobres índices que se tienen de la administración de justicia en

Colombia k. Que haya permanencia y sentido de pertenencia por parte de los funcionarios

públicos.

102

l. Que el ahorro logrado por medio de la implantación del diseño propuesto se invierta de forma racional en educación, salud y bienestar para la comunidad, ya que los recursos con los cuales opera la rama son los recursos de todos los colombianos, y es labor y deber de los profesionales y personas capacitadas propender por aportar desde su conocimiento al bienestar de su comunidad

103

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NIEBEL, Benjamin Wilard. Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo. Décima segunda Edición. Mc Graw Hill Editores, 2009.

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VILLASEÑOR Alberto, GALINDO Edber y Reglas de Lean Manufacturing. 2 ed. México D.F. Editorial Limusa.

105

GLOSARIO

1. Procesos de reparto: son aquellas demandas en las que no se indicó un juzgado

solo “JUEZ DE REPARTO” (Están dirigidos a cualquier juzgado competente). El

juzgado que lo recibe, se encarga de enviarlo a la oficina de apoyo, para que esta

lo asigne a un juzgado respectivo.

2. Procesos de redistribución: Situación exclusiva de los Juzgados Ordinarios, que

envían sus procesos vigentes a la luz del Antiguo Código Contencioso

Administrativo, (es decir los radicados hasta el 29 de Junio de 2012) a los

juzgados de descongestión para que los resuelvan en el periodo de transición (4

años) y Los ordinarios puedan operar con los procesos de la nueva ley (1437 de

2011). En los juzgados de descongestión, opera como redistribución de cargas

laborales, para que unos juzgados no tengan más procesos que otros.

3. Nulidad y restablecimiento del derecho: Acción administrativa (Derecho

otorgado- forma de demandar) de toda persona que se crea lesionada en un

derecho suyo, amparado por una norma jurídica, podrá pedir que, además de la

anulación del acto administrativo, se le restablezca en su derecho (vuelva a la

situación anterior), o se le repare el daño.(pago de perjuicios) Artículo 85 del

Decreto 01 de 1984.

4. Excepciones: son aquellas facultades que tienen los demandados para

defenderse de las pretensiones que le son “acusadas”. Están definidas en la ley.

Pueden ser previas o de fondo, las primeras acuden a la forma de los hechos o la

demanda y las segundas al derecho en litigio.

5. Reliquidación de asignación de retiro: cuando se le otorga a un miembro de la

fuerza pública ese beneficio traducido en salarios mínimos, por servicios prestados

a la institución, se busca actualizarla para que no pierda su valor adquisitivo.

6. Reliquidación de pensión: Derecho que tienen las personas que tienen una

pensión y consideran ser beneficiarias de un aumento en la mesada pensional,

debido a causas que ha establecido la ley.

7. Controversias salariales: en el presente caso, cuando hay una disputa legal por

el salario que se recibe por parte de una entidad administrativa. Las disputas

pueden ser:

Aumento salarial

Ley 6ª de 1992

106

Ley 4ª de 1992

Ley 445 de 1986:

Escalafón docente:

Ordenanza 13 de 1947

Quinquenio:

Incentivo rural:

Prima técnica:

Pago de días no laborados:

Indemnizaciones:

Otros:

8. Acciones constitucionales: mecanismos de defensa y petición de Derechos

establecidos en la Constitución ante los jueces. Los hay de carácter Proteccionista

de los Derechos fundamentales (Tutela), consulta (Derecho de petición), Derechos

Colectivos (Acción popular y de grupo)

9. Insubsistencias y retiros del servicio:

a. Insubsistencia: cuando a un servidor público se le declara “poco hábil” en

su hoja de vida, debido a motivos fundados o no en la ley .10 y por ende

pierde su empleo.

b. Retiros del servicio: cuando a una persona la sacan del cargo, sin

declararla insubsistente, solamente la desvinculan de la Entidad. También

opera cuando alguien voluntariamente (o coaccionado por su jefe u otras

personas) se retira del empleo.

10. Alegato: Recurso empleado por la parte inconforme despúes de un AUTO, Para

atacar lo que se ha dicho en el proceso o las pruebas que se han aportado. Forma

de reaccionar a los anteriores hechos:

11. Fallo: providencia emitida por juez competente, en la que se resuelve la situación

en litigio. Se plasma en una sentencia. Es de obligatorio cumplimiento, pero en

caso de encontrarse inconformidad, se interponen los recursos.

12. Oficina de Apoyo: Entidad dependiente de los Consejos seccionales de la

Judicatura y por ende del Consejo Superior de la Judicatura y encargada de

apoyar la gestión judicial de ciertos juzgados, por medio de la distribución de

10 Cuando no está fundado en la ley, es cuando entra la demanda a operar, porque el acto administrativo que así lo señala, está viciado.

107

procesos, reparto de correos, notificaciones, oficios, contabilidad de gastos, etc…

a las diversas entidades. Es la dirección administrativa de los juzgados

13. Gastos procesales: aquellas costas en las que incurren las partes del proceso

por poner a andar el aparato judicial. Los gastos pueden ser:

a. Para las partes: los costos de consignación para la notificación, copias, y

en caso de segunda instancia, costas (tarifas) si apelan la sentencia y

pierden.

b. Para el juzgado: nómina, costos de envío, los que recibe por concepto de

notificaciones.

14. Auto interlocutorio: Documento escrito que resuelve de fondo asuntos atinentes

al proceso y el que debe ser motivado. Son interlocutorios los autos de apertura de

indagación e investigación, el que se inhibe de abrir investigación o indagación, el

que ordena la terminación del proceso y su consecuente archivo, el que decreta

pruebas de oficio, las concede o las rechazada de manera total o parcial, el que

concede o niega la nulidad del proceso, el pliego de cargos, el que ordena la

suspensión provisional, el de revocatoria directa, el que reconoce la Cosa

Juzgada, etc.11

15. Auto sustanciador: Documento escrito que tiene por finalidad dar impulso al

proceso. Es de mero trámite: el que dispone correr el traslado para presentar

alegatos, el que reconoce personería para actuar a un defensor, el que ordena la

compulsación de copias, el que concede una solicitud de fotocopias, el que remite

a otro por competencia, etc.12

16. Fijación en lista: procedimiento judicial el cual fija las actuaciones y decisiones

del proceso en la cartelera del juzgado. Oportunidad para que las partes soliciten

pruebas.

17. Conciliación prejudicial: requisito de procedibilidad para poder acceder a la

Jurisdicción contencioso administrativa. Mecanismo alterno de Solución de

conflictos, regulado en el artículo 116 de la Constitución Nacional, en la ley 446 de

1998, principalmente, busca que las partes por medio de un tercero calificado

11 MUNICIPIO DE ENVIGADO. Glosario Auto Interlocutorio. Formato Html. Consultado el día 12 de octubre de 2012. Disponible en: http://www.envigado.gov.co/Lists/Glosario/DispForm.aspx?ID=446 12 Ibid. http://www.envigado.gov.co/Lists/Glosario/DispForm.aspx?ID=445

http://www.envigado.gov.co/Lists/Glosario/DispForm.aspx?ID=446

http://www.envigado.gov.co/Lists/Glosario/DispForm.aspx?ID=445

108

llamado Conciliador, en este caso “ Procuraduría General de la Nación” actuando

como Ministerio público, lleguen a un acuerdo y no acudan a la Rama

18. Audiencia: reunión de las partes con el juez en los estrados judiciales, tendientes

a resolver un proceso. Puede ser para aportar los alegatos, para notificar la

sentencia. Trámite judicial o administrativo consistente en ofrecer a una persona

interesada en el asunto la posibilidad de alegar lo que tenga por conveniente en

defensa de su derecho.13

19. Vía gubernativa: recursos que se ponen ante la entidad, como forma de resolver

directamente las controversias, evitando acudir a la Jurisdicción Administrativa. Es

un requisito de Procedibilidad.

13 DEFINICIÓN LEGAL.COM. Audiencia. Consultado el día 12 de octubre de 2012. Disponible en http://www.definicionlegal.com/definicionde/Audiencia.htm

http://www.definicionlegal.com/definicionde/Audiencia.htm

109


atención

Entidad Cantidad Cantidad

Acumulada

Frecuencia

Relativa

Frecuencia

Acumulada

CASUR (Caja de sueldos de retiro

de la Policía Nacional 147 147 27,02% 27,02%

CAJANAL (Caja de Previsión

Nacional) 61 208 11,21% 38,24%

CREMIL (Caja de Retiro de las

Fuerzas Militares) 52 260 9,56% 47,79%

Ministerio de Educación Nacional

- FONPREMAG 40 300 7,35% 55,15%

Ministerio de Defensa Policía

Nacional 27 327 4,96% 60,11%

ISS 19 346 3,49% 63,60%

Ministerio de Defensa - Ejército

Nacional 17 363 3,13% 66,73%

Deparamento de Cundinamarca 14 377 2,57% 69,30%

Alcaldía Mayor de Bogotá 11 388 2,02% 71,32%

CAPRECOM 7 395 1,29% 72,61%

DAS 7 402 1,29% 73,90%

Fiscalía General de la Nación 6 408 1,10% 75,00%

Foncep 5 413 0,92% 75,92%

Ministerio de Defensa Nacional 4 417 0,74% 76,65%

DIAN 3 420 0,55% 77,21%

Dirección General de la Policía -

Secretaria General 3 423 0,55% 77,76%

110

ESE Luís Carlos Galán Sarmiento 3 426 0,55% 78,31%

Ministerio de Protección Social y

Otros 3 429 0,55% 78,86%

Nación - Ministerio de Transporte 3 432 0,55% 79,41%

Nacion - Ministerio de Defensa -

Fuerza Aerea 3 435 0,55% 79,96%

Nación - Ministerio de Educación 3 438 0,55% 80,51%

Caja General de la Policía 2 440 0,37% 80,88%

Empresa de Acueducto y

Alcantarillado de Bogotá 2 442 0,37% 81,25%

Fonpremag - Fiduprevisora 2 444 0,37% 81,62%

Hospital Universitario la

Samaritana 2 446 0,37% 81,99%

ICA 2 448 0,37% 82,35%

INPEC 2 450 0,37% 82,72%

Ministerio de Defensa - Fuerza

Aérea Colombia 2 452 0,37% 83,09%

Procuraduría General de la

Nación 2 454 0,37% 83,46%

Universidad Nacional 2 456 0,37% 83,82%

Camara de Representantes 2 458 0,37% 84,19%

Distrito Capital - Secrataría de

Educación de Bogotá 2 460 0,37% 84,56%

Aeronautica Civil 1 461 0,18% 84,74%

Alcaldía Local de Puentearanda 1 462 0,18% 84,93%

Alcaldía Mayor de Bogotá -

Secretaría de Hacienda y otros 1 463 0,18% 85,11%

111

Aura Esperanza Vargas Riveros 1 464 0,18% 85,29%

Beneficiencia de Cundinamarca 1 465 0,18% 85,48%

Cagen 1 466 0,18% 85,66%

Caja Nacional de Previsión Social 1 467 0,18% 85,85%

Caja Promotora de Vivienda

Militar 1 468 0,18% 86,03%

Comisión Nacional del Servicio

Civil 1 469 0,18% 86,21%

Concejo de Bogota y Distrito

Capital 1 470 0,18% 86,40%

Consejo Superior de la judicatura

. Sala Administrativa 1 471 0,18% 86,58%

Contraloría de Bogotá 1 472 0,18% 86,76%

Corporación Autonoma Regional

– CAR 1 473 0,18% 86,95%

Departamento de Cundinamarca -

Direccion de Pensiones 1 474 0,18% 87,13%


Secretaría de Educación 1 475 0,18% 87,32%


Secretaria de Hacienda 1 476 0,18% 87,50%


Unidad de Pensiones 1 477 0,18% 87,68%


Comisión Nacional del Servicio

Civil

1 478 0,18% 87,87%

Dirección de Administración

Judicial 1 479 0,18% 88,05%

Distrito Capital - Secretaría de

Gobierno 1 480 0,18% 88,24%

112

Distrito Capital - Secretaria de

Gobierno Cuerpo Oficial de

Bomberos de Bogotá

1 481 0,18% 88,42%

Distrito Capital de Bogotá -

Secretaría de Distrital 1 482 0,18% 88,60%

Distrito Capital Personería de

Bogotá 1 483 0,18% 88,79%

Distrito Capital Secretaria de

Gobierno - Cuerpo Oficial de

Bomberos de Bogotá

1 484 0,18% 88,97%

E.S.E Luís Carlos Galán

Sarmiento 1 485 0,18% 89,15%

Empresa de Salud Soacha ESE 1 486 0,18% 89,34%

Escuela Superior de

Administración Publica 1 487 0,18% 89,52%

Ese Hospital San Rafael de

Caqueza 1 488 0,18% 89,71%

ESE Policarpa Salavarrieta 1 489 0,18% 89,89%

Fiduciaira la Previsora 1 490 0,18% 90,07%

Fiduprevisora y otros 1 491 0,18% 90,26%

Fonce- Fiduprevisora 1 492 0,18% 90,44%

Fondo de Prestaciones

Económicas, Cesantías y

Pensiones

1 493 0,18% 90,62%

Fondo Territorial de Pensiones

Publicas 1 494 0,18% 90,81%

FONPREAMG 1 495 0,18% 90,99%

Fonprecon 1 496 0,18% 91,18%

Gobernacion del Amazonas 1 497 0,18% 91,36%

113

Hopital Militar Central 1 498 0,18% 91,54%

Hospital de Kennedy 1 499 0,18% 91,73%

Hospital de Usme 1 500 0,18% 91,91%

Hospital Militar Central 1 501 0,18% 92,10%

Hospital Occidente de Kennedy 1 502 0,18% 92,28%

Hospital Vista Hermosa ESE Nivel

I 1 503 0,18% 92,46%

ICBF 1 504 0,18% 92,65%

Instituto Nacional de Salud 1 505 0,18% 92,83%

Juan Carlos Rozo Hincapie 1 506 0,18% 93,01%

LOTERIA DE BOGOTA Y

OTROS 1 507 0,18% 93,20%

Margarita Orjuela Diaz 1 508 0,18% 93,38%

Ministerio de Ambiente y Vivienda

y otros 1 509 0,18% 93,57%

Ministerio de Defensa 1 510 0,18% 93,75%

Ministerio de Defensa Armada

Nacional 1 511 0,18% 93,93%

Ministerio de Defensa Nacional -

Fuerza Aerea Colombiana 1 512 0,18% 94,12%

Ministerio de Defensa Nacional -

Grupo de Prestaciones sociales 1 513 0,18% 94,30%

Ministerio de Educación de

Bogota 1 514 0,18% 94,49%


y Fiduprevisora 1 515 0,18% 94,67%


y otros 1 516 0,18% 94,85%

114

Ministerio de Hacienda y Crédito

Público 1 517 0,18% 95,04%

Ministerio de Transporte 1 518 0,18% 95,22%

Ministero de Defensa - Dirección

Ejecutiva de la Justicia Penal

Militar

1 519 0,18% 95,40%

Minsiterio de Protección Social 1 520 0,18% 95,59%

Mireya Martínez Sanchez 1 521 0,18% 95,77%

Nación - Congreso de la

República y otros 1 522 0,18% 95,96%

Nación - Ministerio de Agricultura

y Desarrollo Rural y Fondo de

Pasivo Social de los Ferrocarriles

1 523 0,18% 96,14%

Nación - Ministerio de Defensa

Nacional 1 524 0,18% 96,32%

Nación - Procuraduría General de

la Nación 1 525 0,18% 96,51%

Nación - Rama Judicial 1 526 0,18% 96,69%

Nación Ministerio de Educación

Nacional y otros 1 527 0,18% 96,87%

Nación Ministerio de Relaciones

Exteriores 1 528 0,18% 97,06%

Nación Ministerio del Interior y de

Justicia 1 529 0,18% 97,24%

Nacion Rama Judicial - Consejo

Superior de la Judicatura 1 530 0,18% 97,43%

Rama Judicial - Consejo Superior

de la Judicatura 1 531 0,18% 97,61%

Rama Judicial - Fiscalía General

de la Nación 1 532 0,18% 97,79%

115

Secretaria de Educación 1 533 0,18% 97,98%

Secretaría de Salud y otros 1 534 0,18% 98,16%

Superintendencia de Industria y

comercio 1 535 0,18% 98,35%

Superintendencia de Salud 1 536 0,18% 98,53%

Superintendencia de Sociedades 1 537 0,18% 98,71%

superintendencia Financiera de

Colombia 1 538 0,18% 98,90%

Teodolindo Nuñez de Higuera 1 539 0,18% 99,08%

Trasmilenio 1 540 0,18% 99,26%

UAE Bomberos 1 541 0,18% 99,45%

Unidad Administrativa de

Migración 1 542 0,18% 99,63%

Unidad Nacional de Protección -

Ministerio del Interior 1 543 0,18% 99,82%

Universidad de Pamplona 1 544 0,18% 100,00%

116

ANEXO 2: Tabla base para liquidación de asignación de retiro –CASUR y CREMIL

EJERCITO: CAPITAN

ARMADA NACIONAL: TENIENTE DE NAVIO

FUERZA AEREA: CAPITAN

AÑO "/«PRINCIPIO

OSCILACION

% IPC

1997 17,45 21,63 (96)

1998 23,88 17,68 (97)

1999 |14,91 16,70 (98)

2000 9,23 9,23 (99)

2001 5,51 8,75 (00) ,-:

2002 4,96 7,65(01) ■ j

2003 5,91 6,99 (02)

2004 5,22 6,49 (03) 'V 1

2005 5,50 5,50 (04)

2006 5,00 4,85 (05)

2007 4,48 (06)

2008 5,67 (07) EJERCITO: MAYOR ARMADA NACIONAL: CAPITAN DE CORBETA FUERZA AEREA: MAYOR

%PRINCIPIO % IPC OSCILACION

1997 1 13,40 21,63 (96)

1998 24,20 17,68 (97)

1999 14,91 16,70(98)

2000 9,23 9,23 (99)

2001 1 5,14 8,75 (00)

2002 i4,93 7,65 (01)

2003 ! 5,61 6,99 (02)

2004 r ■

5,07 6,49 (03)

2005 5,50 5,50 (04)

2006 5,00 4,85 (05)

2007 4,48 (06)

2008 5,67 (07)

117

EJERCITO: TENIENTE CORONEL ARMADA NACIONAL: CAPITAN DE FRAGATA FUERZA AEREA: TENIENTE CORONEL

AÑO %PRlNCIPIO

OSCILACION

% IPC

1997 14,4 L 21,63 (96)

1998 24,11 17,68 (97)

,1999 ! 14,91

16,70 (98)

2000 9,23 9,23 (99)

2001 «4,84 8,75 (00)

2002 4,90 7,65 (01)

2003 1 5,36 6,99 (02)

2004 4,94 6,49 (03)

, 2005 5,50 5,50 (04)

2006 5,00 4,85 (05)

2007 4,48 (06)

2008 5,67 (07)

EJERCITO: CORONEL ARMADA NACIONAL: CAPITAN DE NAVIO FUERZA AÉREA: CORONEL

2005 5,5001 5,50 (04) 2006 5,000 4,85 (05)

2007 10,159 4,48(06)

2008

AÑO %PRINCIPIO

OSCILACION

% IPC

1997 10,159 21,63 (96)

1998 )23,8049 17,68 (97)

1999 ¡ 14,9100 16,70 (98)-

2000 9,23008 9,23 (99)

2001 1 4,180 8,75 (00) 2002 4,8501 7,65(01)

2003' 4,8700 6,99 (02) •

,2004: 4,6801 6,49 (03)

118


atención

CODIGO INGRESO ENTIDAD DEMANDADA SENTENCIA ASUNTO

200900190 31/07/2009 Caja de Retiro FFMM 27/09/2010 Nulidad y Restablecimiento del derecho







201000155 25/06/2010 CAJANAL 22/03/2011 Nulidad y Restablecimiento del derecho






201000235 27/08/2010 Cámara de Representantes 19/09/2011 Nulidad y Restablecimiento del derecho

200900140 14/07/2009 CASUR 14/02/2011 Nulidad y Restablecimiento del derecho




























200900217 13/08/2009 DIAN 11/10/2010 Nulidad y Restablecimiento del derecho

201000270 04/10/2010 Dir. Ejecutiva de Admón Judicial 30/06/2011 Nulidad y Restablecimiento del derecho

200900157 22/07/2009FONPRECON Fondo de Previsión Social del Congreso de la República24/01/2011 Nulidad y Restablecimiento del derecho

201200075 09/04/2012 Gobernación de Cundinamarca 21/06/2012 Nulidad y Restablecimiento del derecho

201200054 12/03/2012 Ministerio de Relaciones Exteriores 31/05/2012 Aprobación conciliaciones extrajudiciales

201200083 18/04/2011 Ministerio de Educación 27/03/2012 Nulidad y Restablecimiento del derecho

201100187 22/09/2010 Ministerio de Educación 16/05/2012 Nulidad y Restablecimiento del derecho

201000232 26/08/2010 Ministerio de Transporte 30/05/2011 Nulidad y Restablecimiento del derecho

201000085 07/05/2010 Policía Nacional 21/02/2012 Acción popular

119

ANEXO 4. Tabla de procesos considerados para el muestreo de tiempos: Periodo

probatorio

Fecha Auto Pruebas

Entidad Demandada Fecha

Auto de alegatos

31/07/2012 EAAB 24/09/2012

14/05/2012 CASUR 24/09/2012

31/07/2012 Alcaldía 24/09/2012

31/07/2012 Alcaldía 24/09/2012

19/06/2012 Policia Nacional 24/09/2012


30/04/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

31/07/2012 Depto de Cundinarca 24/09/2012

14/05/2012 Depto de Cundinarca 24/09/2012

31/07/2012 ISS 24/09/2012

24/09/2012 CASUR 24/09/2012

01/06/2012 CASUR 01/06/2012

10/06/2011 CREMIL 19/08/2011

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

01/06/2012 CREMIL 01/06/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/04/2011 CASUR 11/04/2012

120

14/05/2012 CASUR 15/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

27/08/2012 CASUR 27/08/2012

24/07/2012 CASUR 24/07/2012

29/05/2009 ISS 27/11/2009

24/07/2012 CASUR 24/07/2012

11/04/2012 CASUR 23/05/2012

30/03/2012 ESE Hospital San Rafael Caqueza

30/03/2012

18/05/2012 CREMIL 08/06/2012

24/04/2012 CAJANAL 08/05/2012

16/04/2012 Depto de

Cundinarca/sec hacienda

01/06/2012

17/02/2012 FONPREMAG 17/02/2012

01/02/2012 FONPREMAG 01/06/2012

13/12/2011 FONPREMAG 01/02/2012

25/05/2012 CASUR 25/05/2012

24/07/2012 CASUR 24/07/2012

06/06/2012 CREMIL 06/06/2012

18/05/2012 CASUR 18/05/2012

20/01/2012 CASUR 25/05/2012

18/05/2012 CASUR 18/05/2012

06/04/2011 Ejercito Nacional 14/09/2011

24/07/2012 CASUR 24/07/2012

24/04/2012 CAJANAL 14/05/2012

24/07/2012 CASUR 24/07/2012

24/07/2012 CASUR 24/07/2012

24/07/2012 CASUR 24/07/2012

01/02/2012 CAPRECOM 01/06/2012

31/01/2012 Min. Protección social 08/05/2012

24/07/2012 CASUR 24/07/2012

20/01/2012 Comision Nacional del

Servicio Civil 26/03/2012

24/07/2012 CREMIL 24/07/2012

121

14/05/2012 Congreso de la

republica 01/06/2012

ANEXO 5. Tabla de procesos considerados para el muestreo de tiempos: Proyección de

sentencia

Fecha Auto Pruebas

Entidad Demandada

Fecha Auto de alegatos

02/05/2012 CASUR 24/09/2012

04/06/2012 CASUR 28/09/2012


21/08/2012 CREMIL 28/09/2012

22/06/2012 CASUR 28/09/2012

27/08/2012 CASUR 28/09/2012

27/08/2012 CASUR 28/09/2012

20/06/2012 CASUR 28/09/2012

21/08/2012 CASUR 28/09/2012

30/07/2012 Ejercito Nacional 06/10/2012

07/09/2012 CREMIL 17/09/2012

27/07/2012 FONCEP 28/09/2012

21/08/2012 CASUR 28/09/2012

21/08/2012 CASUR 21/08/2012

31/08/2012 CASUR 28/09/2012

19/09/2012 CREMIL 28/09/2012

19/09/2012 CREMIL 28/09/2012

21/08/2012 CASUR 28/09/2012

03/08/2012 CASUR 28/09/2012

02/08/2012 PROCURADURIA 28/09/2012

09/08/2012 CREMIL 24/09/2012

18/07/2012 CASUR 17/09/2012

27/08/2012 CASUR 17/09/2012

22/06/2012 CAGEN 24/09/2012

28/06/2012 CASUR 24/09/2012

27/08/2012 CASUR 24/09/2012

21/08/2012 CASUR 24/09/2012

31/08/2012 CASUR 24/09/2012

27/08/2012 CASUR 24/09/2012

01/08/2012 CREMIL 28/08/2012

31/08/2012 CASUR 17/09/2012

31/08/2012 CASUR 24/09/2012

122

31/08/2012 CASUR 17/09/2012

31/08/2012 CASUR 17/09/2012

31/08/2012 CASUR 17/09/2012

19/09/2012 CREMIL 24/09/2012

ANEXO 6. Tabla de relación de gastos procesales para liquidación de remanente

Gastos Ordinarios

del Proceso

Pago de arancel de

notificaciones

Oficios y folios

Gastos Fotocopias

REMANENTE

100000 26000 23000 7000 44000

50000 13000 37000 0 0

50000 13000 23400 13600 0

50000 13000 27400 9600 0

55000 13000 36000 6000 0

50000 13000 27000 0 10000

50000 13000 27800 9200 0

50000 13000 13200 800 23000

50000 13000 37000 0 0

50000 13000 23000 0 14000

50000 39000 11000 0 0

50000 13000 13200 3800 20000

50000 13000 22800 14200 0

50000 13000 27800 9200 0

50000 13000 27800 9200 0

50000 13000 32600 4400 0

50000 13000 14000 2000 21000

50000 13000 37000 0 0

50000 13000 17800 1200 18000

50000 13000 18000 0 19000

50000 13000 17800 1200 18000

50000 13000 21800 3200 12000

80000 52000 28000 0 0

50000 13000 22800 14200 0

50000 13000 31400 5600 0

50000 13000 22600 1400 13000

30000 23200 6800 0

50000 13000 13200 800 23000

50000 13000 27400 9600 0

50000 13000 18200 800 18000

50000 13000 18600 1400 17000

50000 13000 13800 1200 22000

123

50000 13000 32200 4800 0

50000 13000 26600 10400 0

50000 13000 13600 1400 22000

50000 13000 18200 800 18000

50000 13000 13600 1400 22000

50000 13000 23600 13400 0

50000 13000 9400 600 27000

50000 13000 13400 1600 22000

50000 13000 18000 0 19000

50000 13000 22800 14200 0

50000 13000 13200 800 23000

50000 13000 9000 0 28000

50000 13000 22800 1200 13000

70000 13000 9200 1800 46000

50000 13000 27400 9600 0

50000 13000 13800 1200 22000

50000 13000 35800 1200 0

50000 13000 23400 1600 12000

124

ANEXO 7: Definición de términos empleados en muestreo de trabajo

Control legalidad: Acción realizada por un Funcionario Judicial, que tiene por fin verificar

que la demanda presentada, cumpla con los requisitos señalados en el artículo 137 del

Decreto 01 de 1984 los cuales son:

1. La designación de las partes y de sus representantes.

2. Lo que se demanda.

3. Los hechos u omisiones que sirvan de fundamento de la acción.

4. Los fundamentos de derecho de las pretensiones.

5. La petición de pruebas que el demandante pretende hacer valer.

6. La estimación razonada de la cuantía, cuando sea necesaria para determinar la

competencia.

Auto admisorio: Aprobación que da el juez o un funcionario judicial a la demanda

presentada, ya que esta cumple con los anteriores requisitos. Es también la forma en que

se inicia el proceso administrativo.

Fijación en lista: Forma de comunicar a las partes del proceso, las decisiones que emita

el juzgado. Se pegarán hojas en la cartelera del juzgado, con los datos del proceso.

Revisión de pruebas y Auto de pruebas: La revisión consiste en que el juez (o el

funcionario judicial en la práctica) mira las pruebas que fueron anexadas a la demanda

(Documentos, testimonios, actos administrativos, registros civiles, contratos de trabajo y

demás documentos que soporten la petición), en caso de que ninguna de las partes

solicite etapa probatoria, siguen a alegatos. (Ley 1395 de 2010)

El auto de pruebas consiste en que el juez de oficio (iniciativa de él) o a petición de las

partes expide un auto (comunicación procesal) en la que abre la etapa probatoria por un

periodo de 30 días, prorrogable por 30 días más

Audiencia de testimonios: No es una de las partes fundamentales del proceso, pero el

juez puede convocarla para aclarar los hechos. Puede ser a las partes o a una de las

personas que estos soliciten

Auto de alegatos: Comunicación que expide el juez, en la cual abre la etapa de

contradicción del proceso, es decir, las partes puedan atacar las pruebas y argumentos

de la otra parte.

Sentencia: Decisión final del proceso, que decide sobre las peticiones y los hechos

llevados ante el juzgado. Lo que resuelve el problema.

125

Recepción y atención de Recursos: Son etapas no obligatorias del proceso. Se realizan

cuando una o ambas partes no están de acuerdo con una decisión. SON PETICIONES

para que se decida en una nueva oportunidad.

Los recursos frecuentes son: Reposición, que es interpuesto ante el mismo Juez, sobre

los autos del proceso y Apelación, presentado ante el superior Jerárquico del juez, en

este caso el Tribunal.

Nulidades: Actuaciones que no están conformes a la ley. Pueden ser de tipo sustancial

(relativo al qué, al tema jurídico en debate) o procesal (indebido proceso). El fin es tachar

una prueba o el proceso, debido a causales específicas. Es volver las cosas al estado

anterior.

Atención al mensajero: Consiste en atender a la persona de 472, que es la empresa

oficial de correo, más conocido como “ Franquicia”, que viene a recoger las

comunicaciones que se tienen que enviar o que recibe el juzgado

Reunión de Trabajo / Llamada de trabajo: El Juez como jefe del despacho, convoca a

reuniones a los demás funcionarios del juzgado, para hacer una evaluación del

desempeño, comunicarles novedades jurídicas y operativas y demás asuntos que

necesiten ser atendidos en grupo.

Elaboración de estadísticas: De acuerdo a las exigencias del Consejo superior de la

judicatura, los juzgados de descongestión deben sacar unas estadísticas, con el fin de

evidenciar el cumplimiento de las metas por mes

Revisión cuentas del Banco: Un funcionario del juzgado (el escribiente) verifica que los

demandantes hayan consignado los gastos procesales, para poder iniciar el proceso,

teniendo los recursos económicos.

Audiencia: Hecho del proceso consiste en que el juez reúne a las partes para que cada

una dé su versión de los hechos, él pueda examinar, oír a peritos y demás actuaciones

que le den certeza a su fallo

Autos varios: Son las comunicaciones del juez con las partes, aprobando, negando

pruebas, abriendo etapas o comunicando anomalías como paro judicial.

Elaboración de estados: Proceso asignado a un funcionario del juzgado para que

redacte una de las formas de comunicación de los asuntos del proceso

Elaboración de oficios: Redacción de cartas a Entidades del estado, con el fin de que

respondan solicitudes como aporte de pruebas, información, verificación de datos, etc..

Elaboración de edictos: Redacción de notificaciones (Comunicaciones a las partes) que

posteriormente se fijan en la cartelera del juzgado.

Actualizaciones: Traer a presente cifras, datos, normatividad (“leyes”) o decisiones de

los altos jueces que estén relacionados con los temas del juzgado, en este caso,

decisiones de tipo Laboral administrativo (Decisiones sobre empleados del Estado)

126

Comunicación de sentencia: Se informa a las partes por medio personal, es decir, se

les envía previamente una comunicación al lugar de notificaciones (Recibo de

correspondencia) para que se acerquen al juzgado y reciban copia de la sentencia en el

transcurso de 3 días desde que reciben la comunicación (Artículo 173 Decreto 01 de

1984). En caso de no hacerlo, se comunicará por Edicto.

Telegrama: Forma de citación de personas por parte del juzgado. El servicio actualmente

lo provee Movistar (Telefónica) y se fijan los telegramas en la cartelera del Juzgado

Of de apoyo: Entidad auxiliar y dependiente del Consejo Superior de la Judicatura en el

funcionamiento de la labor judicial y administrativa, se encarga de enviar las

notificaciones, suministrar elementos de oficina, etc..,

Copias: Parte de la actividad judicial consistente en sacar reproducciones mecánicas de

un documento. Permite que las partes tengan soporte del expediente o de las pruebas.

Desplazamientos (cualquiera): Los funcionarios tienen que moversen de un lado a otro,

sea para entregar ellos mismos los oficios o autos (ahorrando en el valor de las

notificaciones, pero empleando más tiempo) para bajar a la calle, etc..

Atención a usuarios: Emplean los funcionarios tiempo al atender a demandantes,

abogados y demás usuarios que necesiten del despacho. También a mensajeros,

domiciliarios, personas de otros juzgados, público en general.

127

ANEXO 8. Formato de muestreo utilizado

#

OBSERVACI

ÓN

HORA MINUTOS

Control

legalidad y

Auto

admisorio

Fijación en

lista

Revisión de

pruebas y

Auto de

pruebas

Audiencia

de

testimonios

Auto de

alegatosSentencia

Recepción y

atención de

Recursos

Desplazami

entos

(cualquiera)

Atención al

mensajero

Reunión de

Trabajo /

Llamada de

trabajo

Atención a

usuarios

Elaboración

de

estadísticas

Revisión

cuentas del

Banco

Categoría

personalBaño

Otro?

Especifique

1 8 38

2 8 43

3 9 38

4 9 39

5 10 49

6 10 3

7 10 28

8 11 16

9 11 3

10 12 27

11 12 9

12 12 55

13 12 8

14 12 3

15 13 1

16 13 17

17 13 49

18 13 15

19 14 19

20 14 28

21 15 23

22 16 31

23 16 57

24 17 13

25 17 46

128

ANEXO 9. Auto admisorio actual

REPÚBLICA DE COLOMBIA

RAMA JUDICIAL

JUZGADO OCTAVO (8º) ADMINISTRATIVO DE DESCONGESTIÓN DEL CIRCUITO DE

BOGOTÁ D.C.

SECCIÓN SEGUNDA

Bogotá D.C., ocho (8) de febrero de dos mil doce (2012)

Acción: Nulidad y Restablecimiento del Derecho

Actor: Luis Carlos Pinto Sarmiento

Demandado: Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional - CASUR

Expediente: Nº 11001-33-31-708-2011-00248-00

Materia: Auto que admite demanda

Encontrándose el proceso de la referencia para decidir acerca de la admisión, observa el

Despacho que no obra dentro del expediente documento que permita inferir que se ha

adelantado el trámite conciliatorio establecido como requisito de procedibilidad para el

ejercicio de la acción de nulidad y restablecimiento del derecho, previsto en la Ley 1285

de 2009, no obstante, lo discutido en el asunto bajo estudio atiende a prestaciones de

carácter cierto, irrenunciable e indiscutible, constituyendo un derecho fundamental para su

destinatario lo que hace que el mismo sea catalogado como no conciliable.

Ahora bien teniendo en cuenta que lo debatido en el asunto bajo estudio se refiere a

prestaciones periódicas, en tanto se solicita la nulidad del acto administrativo que negó el

reajuste de la asignación de retiro del actor con la inclusión del porcentaje de prima

actividad y de conformidad con las modificaciones realizadas al término de caducidad

para proponer la demanda de Nulidad y Restablecimiento del Derecho ante la Jurisdicción

129

Contencioso Administrativa, este Despacho acoge el precedente jurisprudencial del

Consejo de Estado14, que establece que dichas prestaciones podrán ser demandadas en

cualquier tiempo, por lo cual y con el ánimo de colaborar con la unificación de

interpretaciones y garantizar la seguridad jurídica, procede a realizar el estudio de la

presente acción.

Por lo anterior y una vez revisado el líbelo introductorio, por reunir los requisitos formales

y los presupuestos procésales para su admisión, conforme lo ordena el artículo 207 del

C.C.A., el Despacho;

RESUELVE

1. ADMITIR la demanda de acción de nulidad y restablecimiento del derecho de carácter laboral presentada por Luis Carlos Pinto Sarmiento, por intermedio de apoderado judicial, contra la Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional - Casur.

2. Notificar personalmente al Director General de la Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional y/o a quien éste funcionario haya delegado la facultad de recibir

notificaciones. 3. Notificar personalmente al(a) Señor(a) Procurador(a) Judicial Delegado(a) ante este

Despacho. 4. En el término de cinco (5) días, la parte actora procederá a consignar en el Banco

Agrario – cuenta de ahorros Nº 40070117441-9 a nombre del Juzgado Octavo

Administrativo de Descongestión del Circuito de Bogotá D. C., la suma de cincuenta mil pesos ($50.000) M/CTE., para sufragar los gastos ordinarios del proceso. (numeral 4° del artículo 207 del C.C.A.). De la anterior suma se destinarán trece mil pesos ($13.000) para cada diligencia de notificación personal. (Acuerdo Nº 4650 de 2008). Se advierte a la parte actora que será de su exclusiva obligación hacer las diligencias pertinentes y efectuar los pagos que sean menester para la remisión de oficios, pago de fotocopias y demás gastos relacionados con la obtención de pruebas. Se le advierte al demandante que en consonancia con el artículo 65 de la Ley

1395 de 2010, si dentro del mes siguiente al vencimiento del plazo aquí

establecido, no acredita el pago de los gastos procesales, se entenderá que ha

desistido de la demanda, y se procederá de inmediato al archivo de la misma.

5. Fijar el proceso en lista por el término de diez (10) días, para los efectos del numeral

5 del Art. 207 del C.C.A. durante el cual se podrá contestar la demanda, proponer excepciones, aportar y solicitar pruebas.

De conformidad con el artículo 60 de la Ley 1395 de 2010, se le hace saber a la

entidad demandada que deberá aportar con la contestación de la demanda todas las

pruebas que tenga en su poder y que pretenda hacer valer en el proceso. La omisión

de este deber se tendrá como indicio grave en su contra.

14

Sentencia del dos (2) de octubre de 2008, preferida por la Sección Segunda del Consejo de Estado, M.P. GUSTAVO EDUARDO GÓMEZ ARANGUREN Radicación número: 25000-23-25-000-2002-06050-01(0363-08), Actor: MARÍA ARAMINTA MUÑOZ DE LUQUE, Demandado: CAJA DE RETIRO DE LAS FUERZAS MILITARES.

130

6. Solicitar la totalidad de documentos que conforman el expediente administrativo del actor, para que sean allegados en el término de diez (10) días.

7. Reconocer personería adjetiva al abogado Mauricio Ortíz Santacruz, identificado con cédula de ciudadanía Nº 79.522.196 de Bogotá y portador de la Tarjeta Profesional

N 158.718 del C. S. de la J., para representar a la parte actora en los términos del poder conferido (fl. 1).

Notifíquese y cúmplase,

ALEJANDRO BELTRÁN MARTÍNEZ

Juez

131

ANEXO 10. Auto admisorio propuesto

Modelo 1

JUZGADO OCTAVO (8º) ADMINISTRATIVO DE DESCONGESTIÓN DEL CIRCUITO DE

BOGOTÁ D.C.

Acción: Nulidad y Restablecimiento del Derecho Actor: Luis Carlos Pinto Sarmiento Demandado: Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional - CASUR Expediente: Materia: Fecha:

Nº 11001-33-31-708-2011-00248-00 Auto que admite demanda 8 de Febrero de 2013

EL SUSCRITO JUEZ RESUELVE:

8. Notificar personalmente al Director General de la Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional y/o a quien éste funcionario haya delegado la facultad de recibir notificaciones.

9. Notificar personalmente al(a) Señor(a) Procurador(a) Judicial Delegado(a) ante este Despacho.

10. En el término de cinco (5) días, la parte actora procederá a consignar en el Banco Agrario – cuenta de ahorros Nº 40070117441-9 a nombre del Juzgado Octavo

Administrativo de Descongestión del Circuito de Bogotá D. C., la suma de cincuenta mil pesos ($50.000) M/CTE., para sufragar los gastos ordinarios del proceso. 15

11. Fijar el proceso en lista por el término de diez (10) día, durante el cual se podrá contestar la demanda, proponer excepciones, aportar y solicitar pruebas. 16

12. Solicitar la totalidad de documentos que conforman el expediente administrativo del actor, para que sean allegados en el término de diez (10) días.

13. Reconocer personería adjetiva al abogado Mauricio Ortíz Santacruz, identificado con cédula de ciudadanía Nº 79.522.196 de Bogotá y portador de la Tarjeta Profesional

N 158.718 del C. S. de la J., para representar a la parte actora en los términos del poder conferido (fl. 1).



15 (Acuerdo Nº 4650 de 2008). Si dentro del mes siguiente al vencimiento del plazo aquí establecido, no acredita el pago

de los gastos procesales, se entenderá que ha desistido de la demanda, y se procederá de inmediato al archivo de la

misma.

16

Le hace saber a la entidad demandada que deberá aportar con la contestación de la demanda todas las pruebas que

tenga en su poder y que pretenda hacer valer en el proceso. La omisión de este deber se tendrá como indicio grave en su

contra.

132

Juez

Modelo 2

AUTO ADMISORIO

Acción

Nulidad y restablecimiento del derecho

Demandante Luis Carlos Pinto Sarmiento

Entidad demandada

CASUR

JUZGADO (8°) ADMINISTRATIVO DE DESCONGESTIÓN DEL CIRCUITO

DE BOGOTÁ D.C

Fecha 08/10/2012

Expediente 11001-33-12312-1231

RE

SU

EL

VE

ADMITIR LA DEMANDA

NOTIFICAR A

1 Caja de sueldos de retiro de la Policia Nacional

2 Procurador judicial delegado

LA PARTE ACTORA DEBERA CONSIGNAR

1 Valor $ 50.000,00 # Cuenta 49555340932

Plazo de cinco(5) días hábiles

LEGITIMACIÓN EN LA CAUSA DE:

NOMBRE c.c T.P Calidad

1 Mauricio Ortiz 101542389

5 23456 Abogado del Demandado

2 Andrea Cardenas 102378456

2 23245 Abogado del Demandante

3 Paola Medina 101546787

3 84564 Abogado del Demandante



Juez

133

ANEXO 11. Definición de funciones de los empleados

JUZGADO OCTAVO (8°) ADMINISTRATIVO

DE DESCONGESTIÓN DEL CIRCUITO DE BOGOTÁ D.C. SECCIÓN SEGUNDA

MEMORANDO INTERNO

Para: Rafael Ricardo Hernández Barrera

Profesional Universitario Grado 16

De: Alejandro Beltrán Martínez

Juez 8º Administrativo de Descongestión de Bogotá Asunto: Entrega de funciones a desempeñar en el cargo de profesional Universitario

Grado 16

Fecha: Bogotá, 24 de Febrero de 2010

Apreciado Colaborador:

Por medio del presente documento me permito hacerle entrega de las funciones a desempeñar para el ejercicio del cargo de profesional universitario grado 16 de este Despacho Judicial; la cuales han sido determinadas en el Acuerdo PSAA-3442 de 2006 de la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura:

1. Colaborar con la planeación y organización del despacho y la producción jurídica del Juez para la elaboración de proyectos de providencia.

2. Ofrecer soporte jurídico calificado y competente para el estudio y atención de los

procesos.

3. Colaborar con el Juez en la elaboración de anteproyectos de providencias y en el acopio de antecedentes de los procesos que se encuentren a su cargo.

4. Colaborar integralmente en el manejo, dirección y administración del despacho.

5. Elaborar los informes de jurisprudencia y legislación que determine el Juez sobre los temas debatidos en los procesos a despacho, para efectos de la elaboración de los proyectos de providencia.

6. Elaborar, mantener y actualizar las bases de datos o archivos con que disponga el Juzgado, las novedades legales y jurisprudenciales que se relacionen con la

134

jurisdicción contenciosa administrativa, para la debida atención de los procesos a cargo del despacho.

7. Asistir al Juez en las audiencias y diligencias que éste determine.

8. Colaborar con la realización de la liquidación de las condenas pecuniarias que deban establecerse dentro de las providencias judiciales que deba dictar el despacho, de conformidad con las normas y jurisprudencia vigente de los Tribunales Administrativos y Consejo de Estado.

9. Rendir los informes que por razón de sus funciones determine el Juez.

10. Las demás que por razón de su cargo le sean asignadas por el superior o el reglamento.

De manera complementaria se le asignan las siguientes por parte del Despacho:

11. Proyectar sentencias de procesos ordinarios de nulidad y restablecimiento del derecho, referentes a los siguientes temas:

Sanciones disciplinarias.

Acciones de lesividad.

Reliquidación de pensiones.

Reconocimiento de pensiones.

Insubsistencias.

Retiros del servicio.

Salarios y prestaciones sociales de empleados territoriales.

Cuotas partes pensionales.

Descuentos por salud a mesadas pensionales.

Prima técnica.

Derechos convencionales para empleados públicos.

Diversas controversias relacionadas con docentes.

Primacía de la realidad sobre las formalidades.

Reajuste Leyes 6ª de 1992 y 445 de 1998.

Reconocimiento asignación de retiro.

Supresión de cargos.

Reconocimiento y reliquidación de pensiones de invalidez.

12. Proyectar sentencias de acciones constitucionales.

13. Proyectar autos de sustanciación e interlocutorios en procesos ordinarios y acciones constitucionales.

Cordial y atento saludo,


Juez

135

JUZGADO OCTAVO (8°) ADMINISTRATIVO

DE DESCONGESTIÓN DEL CIRCUITO DE BOGOTÁ D.C. SECCIÓN SEGUNDA

MEMORANDO INTERNO

Para: Diego Andrés Salcedo Monsalve

Sustanciador Nominado


Juez 8º Administrativo de Descongestión de Bogotá Asunto: Entrega de funciones a desempeñar en el cargo de sustanciador Nominado

Fecha: Bogotá, 24 de Febrero de 2010


Por medio del presente documento me permito hacerle entrega de las funciones a desempeñar para el ejercicio del cargo de sustanciador nominado de este Despacho Judicial:


2. Elaborar los informes de jurisprudencia y legislación que determine el Juez

sobre los temas debatidos en los procesos a despacho, para efectos de la elaboración de los proyectos de providencia.

3. Elaborar, mantener y actualizar las bases de datos o archivos con que

disponga el Juzgado, las novedades legales y jurisprudenciales que se relacionen con la jurisdicción contenciosa administrativa, para la debida atención de los procesos a cargo del despacho.

4. Reemplazar al Secretario durante sus faltas accidentales. 5. Asistir al Juez en las audiencias y diligencias que éste determine. 6. Rendir los informes que por razón de sus funciones determine el Juez. 7. Las demás que por razón de su cargo le sean asignadas por el superior o el

reglamento.

De manera complementaria se le asignan las siguientes por parte del Despacho y con el fin de apoyar las labores de la secretaría del mismo:

136

8. Colaborar con la organización de los procesos que ingresan por reparto o redistribución al Juzgado.

9. Organizar y archivar la correspondencia dentro de los diferentes procesos que se le asignen.

10. Organizar los expedientes que se deben registrar para los estados y los edictos.

11. Elaborar los oficios para dar cumplimiento a los autos que profiera el Despacho.

12. Colaborar con la adecuada y oportuna atención de los usuarios del Despacho.

13. Revisar e impulsar los procesos que se encuentren con autos de mejor proveer.

14. Revisar e impulsar los procesos que se encuentren con oficios de solicitud de antecedentes administrativos.

15. Colaborar con el acopio y organización de los procesos que se remiten a la Oficina de Apoyo de los Juzgados Administrativos de Bogotá.

16. Verificar el registro de la información de los procesos que reposa en el Sistema de Información “Judicial Justicia Siglo XXI” y en la página web de la Rama Judicial.



Juez

JUZGADO OCTAVO (8°) ADMINISTRATIVO DE DESCONGESTIÓN DEL CIRCUITO DE BOGOTÁ D.C.

SECCIÓN SEGUNDA

MEMORANDO INTERNO

Para: Jairo Ricardo Pinzón Garzón

Auxiliar Ad- Honorem


Juez 8º Administrativo de Descongestión de Bogotá Asunto: Entrega de funciones a desempeñar como auxiliar ad-honorem

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Fecha: Bogotá, 14 de julio de 2011


Por medio del presente documento me permito hacerle entrega de las funciones a desempeñar como auxiliar ad-honorem de este Despacho Judicial:


2. Rendir los informes que por razón de sus funciones determine el Juez. 3. Las demás que por razón de su cargo le sean asignadas por el superior o el

reglamento.





7. Proyectar los oficios para dar cumplimiento a los autos que profiera el Despacho.






Juez

138


SECCIÓN SEGUNDA

MEMORANDO INTERNO

Para: Madelis Pontón Castillejo

Escribiente Nominada

De: Alejandro Beltrán Martínez Juez 8º Administrativo de Descongestión de Bogotá Asunto: Entrega de funciones a desempeñar en el cargo de escribiente nominada

Fecha: Bogotá, 13 de octubre de 2011

Apreciada Colaboradora:

Por medio del presente documento me permito hacerle entrega de las funciones a desempeñar para el ejercicio del cargo de escribiente nominada de este Despacho Judicial:

139

1. Colaborar con el Juez en la elaboración de anteproyectos de providencias y en

el acopio de antecedentes de los procesos que se encuentren a su cargo. 2. Elaborar los informes de jurisprudencia y legislación que determine el Juez

sobre los temas debatidos en los procesos a despacho, para efectos de la elaboración de los proyectos de providencia.

3. Reemplazar al Secretario durante sus faltas accidentales. 4. Asistir al Juez en las audiencias y diligencias que éste determine. 5. Rendir los informes que por razón de sus funciones determine el Juez. 6. Las demás que por razón de su cargo le sean asignadas por el superior o el

reglamento.










16. Verificar el registro de la información de los procesos que reposa en el Sistema de Información “Judicial Justicia Siglo XXI” y en la página web de la Rama Judicial. 17. Cumplir el horario de labores establecido para la Rama Judicial.


140


Juez


SECCIÓN SEGUNDA

MEMORANDO INTERNO

Para: Zareth Alexandra Correa Calderón

Secretaria Nominada


Juez 8º Administrativo de Descongestión de Bogotá Asunto: Entrega de funciones a desempeñar en el cargo de secretaria Nominada

Fecha: Bogotá, 20 de enero de 2012

Apreciada Colaboradora:

Por medio del presente documento me permito hacerle entrega de las funciones a desempeñar para el ejercicio del cargo de secretaria nominada de este Despacho Judicial:

1. Autorizar con su firma todas las actas, providencias, audiencias y diligencias, los certificados que se expidan y los despachos y oficios que se libren. 2. hacer las notificaciones, citaciones, y emplazamientos en la forma prevista en el respectivo código y autorizar las que practiquen los subalternos. 3. Pasar oportunamente al despacho del Juez los asuntos en que deba dictarse providencia, sin que sea necesario petición de parte. 4. Dar los informes que la ley ordene o que el Juez solicite.

141

5. Mostrar los expedientes a quienes legalmente puedan examinarlos. 6. Custodiar y mantener en orden el archivo del Despacho. 7. Expedir certificaciones sobre la existencia de procesos, el estado de los mismos y la ejecutoria de las providencias. 8. Las demás que le impongan las leyes y reglamentos internos.

De manera complementaria se le asignan las siguientes por parte del Despacho:

9. Colaborar con el Juez en la elaboración de anteproyectos de providencias y en el acopio de antecedentes de los procesos que se encuentren a su cargo. 11. Elaborar, mantener y actualizar las bases de datos o archivos con que disponga el Juzgado. 12. Asistir al Juez en las audiencias y diligencias que éste determine. 13. Rendir los informes que por razón de sus funciones determine el Juez. 14. Colaborar con la organización de los procesos que ingresan por reparto o redistribución al Juzgado.









142

23. Organizar la información para la elaboración de la estadística mensual de gestión del Despacho y apoyar al Juez en la alimentación de la misma, dentro del Sistema de Información Estadística de la Rama Judicial – SIERJU.



Juez

143

ANEXO 12: Resultados arrojados de las entrevistas a abogados expertos

1. Dra. Margarita Cárdenas:

Experta en Derecho Administrativo.

Maestría en Congestión Judicial.

Doctora de la Universidad Externado.

Directora de programa y del Centro de investigaciones Sociojurídicas de la

facultad.

Exmagistrada auxiliar del Consejo de Estado

a. Problemas identificados (CONSEJO DE ESTADO)

i. Existencia de un ambiente laboral tenso, ya que las personas están

constantemente sometidas a presión, no pueden ser creativas, se

les hace sentir en un estado de inferioridad permanente, hay acoso

y explotación laboral

1. Condiciones laborales no proyectan, no valoran el capital

humano

2. Tensionante

3. Hay forma de trabajo mecánica

ii. Falta de capacitación integral, aunque la Escuela judicial diga

hacerlo, es necesario saber de salud en el trabajo, estilo de vida,

hogar, etc…

iii. Pago de salarios independientemente de la productividad.

Empleados públicos tienden a mostrar resultados en términos de

volumen y no calidad para que les sea reconocida su

responsabilidad y compromiso.

iv. Distractores excesivos en la oficina: Facebook, periódicos, tinto etc.

v. Inexistencia de manual de funciones, Lo que se hace es siguiendo

órdenes discresionales de los Magistrados.

vi. Servicio de correo deficiente.

vii. Carencia de un software adaptado a la rama.

viii. La infraestructura física es deficiente.

ix. El recurso humano carece de los conocimientos específicos de las

temáticas trabajadas. Los empleados contratados no siempre son

los más idóneos.

x. No hay un seguimiento de tareas. Aunque los directivos asignan las

tareas, no son revisadas con frecuencia.

xi. Los magistrados emplean su tiempo en actividades distintas a la

proyección de sentencias. Se emplean recursos del Estado para las

siguientes tareas:

144

1. Diplomáticos que llegan a saludar

2. Turismo judicial en los distintos congresos

3. Dando conferencias

4. Dando clases en otras ciudades

xii. Los magistrados descargan todos los procesos en los Magistrados

Auxiliares, quienes deciden por los Jueces.

xiii. Los magistrados no realizan lectura de sentencias, llaman a los

Magistrados Auxiliares a que les cuenten que ha pasado, que han

decidido y deciden a pupitrazo.

xiv. Empleados al ser de libre nombramiento y remoción, se sienten en

la incertidumbre que los pueden sacar en cualquier momento.

xv. El Consejo de Estado debe resolver en ocasiones acciones

constitucionales y eso disminuye la eficiencia a la institución

teniendo en cuenta que se puede realizar en otras instancias.

xvi. Las sentencias pueden abarcar hasta 700 páginas.

xvii. La meta semanal de sentencias no sobrepasa las 5 generalmente.

xviii. La conciliación no es tenida en cuenta como factor de rendimiento

en la rama.

b. Bibliografía recomendada:

http://books.google.com.co/books?id=ubjueZujsmcC&pg=PA11&lpg=PA11

&dq=boaventura+de+sousa+el+caleidoscopio+de+la+justicia+en+colombia

&source=bl&ots=hkrk1X54ED&sig=rhvMbF2EuYuGzMN-

8p8iuqp6mOo&hl=es-

419&sa=X&ei=Nu14UL3rI4P88gSI8ICQCg&ved=0CB0Q6AEwAA#v=onepa

ge&q=boaventura%20de%20sousa%20el%20caleidoscopio%20de%20la%

20justicia%20en%20colombia&f=false

c. Problemas desde el litigio:

i. Existencia de abogados litigantes que demoran los procesos con el

fin de que se les paguen más honorarios, generalmente liquidados

por tiempo.

ii. Los abogados litigantes suelen no conciliar a fin de dilatar los

procesos.

2. Dr. Arturo Cristancho:

Jefe del área de Derecho procesal – Universidad de la Sabana.

Director del Consultorio jurídico de la Facultad de Derecho. Universidad de la

Sabana.

a. Problemas identificados:

i. Se considera absurdo la existencia actual de notificaciones

dispendiosas en una cartelera, gastando papel.

http://books.google.com.co/books?id=ubjueZujsmcC&pg=PA11&lpg=PA11&dq=boaventura+de+sousa+el+caleidoscopio+de+la+justicia+en+colombia&source=bl&ots=hkrk1X54ED&sig=rhvMbF2EuYuGzMN-8p8iuqp6mOo&hl=es-419&sa=X&ei=Nu14UL3rI4P88gSI8ICQCg&ved=0CB0Q6AEwAA#v=onepage&q=boaventura%20de%20sousa%20el%20caleidoscopio%20de%20la%20justicia%20en%20colombia&f=false







145

ii. No deben haber edictos17

iii. Carencia de papel en los juzgados de manera habitual. En

ocasiones los empleados deben llevar resmas de papel.

iv. Se amarran los expedientes con cabuya

v. Existencia de juzgados funcionando con máquina de escribir y

elementos de tecnología deficientes

vi. Hay telegramas en pleno Siglo XXI.

vii. Para un peritaje o un testimonio, las partes deben estar presentes,

cuando la ley no lo especifica como requisito.

b. Soluciones

i. Consultar en un sistema informático cómo va el proceso.

ii. Usar la tecnología estilo SKYPE para los procesos

iii. Oficios y notificaciones se deben enviar por un medio seguro como

un código o un PDF

3. Dra. Maribel Villareal.

Experta en Derecho informático y nuevas tecnologías.

Docente de Telemática. Universidad de la Sabana.

Profesora de Derechos informática. Universidad de la Sabana.

Experta en expediente electrónico.

a. Problemas identificados:

i. Los usuarios del sistema como la ciudadanía desconocen los

servicios del gobierno en línea.

ii. Abogados litigantes no están familiarizados con las TIC.

iii. Inexistencia de correo institucional para los juzgados.

iv. Los juzgados no cuentan con expedientes electrónicos. La ley abre

las puertas al expediente pero no enuncia el cómo.

v. Hay demasiada tramitología entre entidades, retrasando el avance

de los procesos.

vi. La aversión al cambio es evidente en los empleados.

vii. No hay coordinación entre entidades sobre el tema de TICS.

viii. Gobierno en línea es considerada una herramienta poco útil. El

desconocimiento por parte de los usuarios y la información

desordenada contenida en el sistema permiten catalogarlo en

ocasiones como un gasto injustificado del Estado.

ix. En algunos despachos localizados en zonas rurales, los

computadores son insuficientes.

17 Avisos de letra 2 Puntos en un periódico en la última sección. Se usa para citar a personas en un proceso CIVIL o para que si alguien fallece, comparezca a reclamar lo que crea pertenecerle.

146

x. Falta de capacitación de los Servidores públicos en temas de

Tecnología

b. Soluciones

i. Elaboración de un software acorde con las necesidades de la

Justicia, para lo cual se requieren estudios exhaustivos.

ii. De implementar la tecnología, hay que asegurar que se va a contar

con redes de información

iii. Crear una estrategia de centralización de la información,

cooperación entre entidades.

ANEXO 13: Volantes de pago de nómina – Juzgado 8º administrativo de descongestión

150

ANEXO 14: Página web de los juzgados administrativos permanentes

151

ANEXO 15 : Contratos de la Rama Judicial

ESTUDIOS PREVIOS DE CONVENIENCIA Y OPORTUNIDAD PARA LA

CONTRATACIÓN ESTATAL

CONTRATO DE COMPRAVENTA PAPEL IMPRESO No. 078-07

CONTRATO ADICIONAL No. 02 AL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO CON

FORMALIDADES PLENAS No. 01-JUR-132 DE 2007

FASE DE DIAGNÓSTICO - Javeriana

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