Excelencia operativa

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www.eoi.esIII/ Nombre profesor

Programa de Desarrollo Profesional

Excelencia Operativa

Año de realización: 2011

PROFESOR

José Luis Montes

www.eoi.esPDP / José Luis Montes

Contenido

• La excelencia operativa

• La cadena de valor

• Los cinco elementos esenciales de la

excelencia operativa

• Los vectores de actuación de la excelencia

operativa

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La Excelencia Operativa:

todo aquello que contribuye a incrementar

la productividad, la rentabilidad y la competitividad

en el mercado, de la empresa.

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y supone:

• proporcionar productos, servicios y soluciones que satisfagan las expectativas de los clientes

• llevar cabo las operaciones de una manera eficiente y fiable

• aplicar la mejora continua a productos, servicios y procesos como parte integrada del desarrollo de la empresa y del mercado

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• La excelencia operativa no es en si un

destino…. es un viaje

• Sólo las empresas que continuamente

buscan operar a niveles de excelencia van

a sobrevivir en el futuro sobretodo si

además incorporan el aprendizaje como

parte integrante de su forma de ser


Contenido






operativa

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La cadena de suministro

- cadena de valor -

• El conjunto de actividades requeridas para la gestión de:

• el flujo de materias primas desde los proveedores hasta las instalaciones de producción – aprovisionamiento

• el flujo de productos en curso a través de producción –producción u operaciones

• el flujo de productos terminados hasta los consumidores –distribución


La Cadena de Suministro

Proveedores ClientesMaterias

primas

Productos

en curso

Productos

terminados

Aprovisionamiento

• compra

• transporte

• importación

• recepción

• inspección

• almacenamiento

Producción

Distribución

• almacenamiento

• embalaje

• expedición

• exportación

• transporte

• entrega

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Proveedores ClientesMaterias

primas

Productos

en curso

Productos

terminados

Planificación

de materiales

Planificación

de la producción

Previsiones

de venta

Gestión de

stocks de productos

terminados

Control de

producción

Gestión de

stocks de materias

primas

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Compras

Gestión

de

Materiales

Tráfico

Producción

Logística

- Aprovisionamiento

- Distribución

Cadena

de

Suministro


Operaciones

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Fluctuaciones en la cadena de suministro

• Las fluctuaciones de demanda

– Originan un efecto multiplicador o de látigo por falta de

sincronización en la cadena de suministro

cada nivel de la cadena de suministro se ajusta al nuevo

pedido y asume éste como el nuevo nivel de demanda



Semana 1 2 3 4 5 6

Ciente pedidos 100 108 100 100 100 100

Minorista demanda 100 108 100 100 100 100

stock inicial 100 100 108 100 100 100

stock final 100 108 100 100 100 100

pedidos 100 116 92 100 100 100

Mayorista demanda 100 116 92 100 100 100

stock inicial 100 100 116 92 100 100

stock final 100 116 92 100 100 100

pedidos 100 132 68 108 100 100

Fabricante demanda 100 132 68 108 100 100

stock inicial 100 100 132 68 108 100

stock final 100 132 68 108 100 100

pedidos 100 164 4 148 92 100

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• ¿Qué origina las fluctuaciones de demanda?

– Excesivo plazo de entrega

incremento de la cantidad pedida

– Cantidad mínima de pedido

exceso sobre necesidades reales

– Variaciones de precio (descuentos por volumen – ofertas 3x2)

exceso sobre necesidades reales

– Exceso de demanda de los clientes para evitar desabastecimientos ante situaciones inciertas



• ¿Cómo limitar el efecto multiplicador de las

fluctuaciones de demanda?

– Compartir información/dar visibilidad de la demanda

– Cantidades de pedido menores

– Política estable de precios

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Integración de la cadena de suministro

• Enfoque tradicional:

– Decisiones en términos de fabricar o comprar

• Enfoque de análisis de valor de la cadena de

suministro:

– Decisiones en términos de qué actividades (Ej., diseño,

ensamblado) acometer o externalizar (en vez de qué

productos o servicios)


Grados de integración de la cadena de

suministro

1. Pura relación comercial

• Cada compra es tratada como una transacción

individual

2. Alianza estratégica

• Relación a largo plazo

• Comparte información en aspectos de planificación y

desarrollo de productos y procesos

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Grados de integración de la cadena de

suministro

3. Organización virtual

• Sistemas de e-business; intercambio electrónico de

información

4. Integración vertical

• Mayor control de la cadena

• Hacia atrás: en aprovisionamiento

• Hacia delante: en distribución


Integración de la cadena de suministro

• Organización funcional (silos)

• Organización matricial

• Organización orientada a productos o procesos

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Colaboración en la cadena

• Dimensiones– Vertical (proveedores – clientes)

– Horizontal (competidores – otras organizaciones)

• Principios– Confianza

– Esquemas ganar – ganar

• Métodos– Racionalización de la base de proveedores

– Desarrollo de proveedores

– Contratos a largo plazo

– Cuotas por contrato

PDP José Luis Monteswww.eoi.es

Estrategias de planificación según tipo y predicción de

demanda

Tipo de

planificación

Política de

planificación Demanda

Tipo de

demanda

Recursos

almacenados

fabricación

contra pedido

(make-to-order)

contra

pedidos

predecible dependiente ninguno

montaje contra

pedido

(assemble-to-

order)

contra

previsión

de demanda

y pedidos

relativamente

predecible

independiente

(poca

variabilidad)

materias primas

fabricación para

almacenar

(make-to-stock)

contra

previsión

de demanda

difícil

de

predecir

independiente

(gran

variabilidad)

producto

terminado

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PDP / José Luis Monteswww.eoi.es

Ratio C/P y la política de planificación

- a mayor ratio mayor riesgo en la planificación-

Tipo de

planificación Aprovisionamiento Producción Distribución Ratio

C/P

fabricación

contra pedido

(make-to-

order)

C/P = 1

montaje

contra pedido

(assemble-to-

order)C/P > 1

fabricación

para

almacenar

(make-to-

stock)

C/P >> 1

ciclo de producción



plazo de entrega

plazo de entrega

plazo de entrega


La Cadena de Demanda

• Hoy: Cadena de suministro – modelo lineal – MTSImpulsada por previsiones

• Mañana: Cadena de demanda – modelo circular – ATOImpulsada por demanda real

– Capacidad de adaptación a cambios en entorno y demanda –filosofía de control y ajuste en cada fase de la cadena

– Producción flexible (ajustada y ágil)• “Postponement” (estandarización - personalización tardía en la

cadena) permite la “mass customization” (gran volumen yvariedad)

• Modularización– Producción genérica (módulos) – comparte plataformas y

componentes – a almacén

– Producción específica (productos terminados) – a cliente

– Sistemas integrados de comunicación e información –Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

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Colaboración en la cadena

• Dimensiones– Vertical (proveedores – clientes)

– Horizontal (competidores – otras organizaciones)

• Principios– Confianza

– Esquemas ganar – ganar

• Métodos– Racionalización de la base de proveedores

– Desarrollo de proveedores

– Contratos a largo plazo

– Cuotas por contrato


Estrategias de planificación según tipo y predicción de

demanda

Tipo de

planificación

Política de

planificación Demanda

Tipo de

demanda

Recursos

almacenados

fabricación

contra pedido

(make-to-order)

contra

pedidos

predecible dependiente ninguno

montaje contra

pedido

(assemble-to-

order)

contra

previsión

de demanda

y pedidos

relativamente

predecible

independiente

(poca

variabilidad)

materias primas

fabricación para

almacenar

(make-to-stock)

contra

previsión

de demanda

difícil

de

predecir

independiente

(gran

variabilidad)

producto

terminado

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Los cinco elementos esenciales

de la excelencia operativa

• Calidad

• Rapidez

• Fiabilidad

• Flexibilidad

• Coste


• Calidad

– La calidad del producto o servicio y de losprocesos que lo generan

• Rapidez

– El tiempo transcurrido tras la petición delcliente para la entrega del producto o servicio

• Fiabilidad

– El cumplimiento sistemático del plazo deentrega comprometido con el cliente para elproducto o servicio

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• Flexibilidad

– La capacidad de la empresa para hacercambios rápidamente

• introducción de un nuevo diseño

• cambios en la variedad de productos o servicios

• variación del volumen de producción

• cambios en la fecha de entrega

•

• Coste

– Gestión de los inputs y del proceso detransformación para generar el producto oservicio final


Los cinco elementos esenciales


Calidad Fiabilidad Rapidez Flexibilidad Coste

Ser capaz de

hacer bien

las cosas

Permite hacer

las cosas a

tiempo

Permite hacer

las cosas

rápidamente

Permite cambiar

lo que se hace

Permite hacer

las cosas de

forma económica

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Contenido






operativa


Los vectores de actuación


1. Mejora continua

2. Aprendizaje continuo

3. Reingeniería de procesos

4. Organización por procesos críticos

5. Objetivos estratégicos

6. Costes ABC

7. Análisis de la competencia

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1. Mejora continua

– Cambios incrementales en la organización para aumentar latasa de mejora de su eficiencia operativa

– Creación de un entorno de trabajo adecuado

• Establecimiento de una metodología para formalizar lasacciones de mejora y hacer seguimiento de su progreso

• Involucración de todas las personas de la organización yutilización de sus capacidades y conocimiento

• Fomento de las habilidades de resolución de problemasy toma de decisiones en las personas de la organización


Gestión y mejora de la calidad del proceso

Metodología

Definir la

responsabilidad

Evaluar

el proceso

Seleccionar las

oportunidades

de mejora

Implantar

la mejora

Gestión de

la calidad

del proceso

Mejora de

la calidad

del proceso

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El ciclo de mejora de la calidad

1. Seleccionar el área de mejora

2. Identificar los resultados de partida (actuales) y los

clientes

3. Determinar las expectativas del cliente

4. Describir el proceso actual

5. Identificar las oportunidades de mejora

6. Analizar las causas raíz - diagnóstico

7. Probar e implantar soluciones - remedio

8. Consolidar los resultados


Involucración

• Programas de sugerencias

• Círculos de calidad

• Equipos de mejora de los procesos

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2. Aprendizaje continuo

– Creación de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y eldesarrollo del conocimiento por la necesidad de producirinnovaciones de manera continua para mejorar la ventajacompetitiva

– Transferencia del conocimiento de los individuos a laorganización (gestión del conocimiento)




3. Reingeniería de procesos

– Análisis del negocio desde la perspectiva de los procesos, enlugar desde la de las funciones, y rediseño de los procesos paraoptimizar la eficiencia operativa

• Identificar los procesos a innovar

• Identificar los agentes del cambio

– Tecnología de la información

– Información (otra que la disponible en la TI)

– Personas

• Desarrollar la visión del proceso consistente con la estrategiade la empresa

• Comprender los procesos existentes

• Diseñar los nuevos procesos

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4. Organización por procesos críticos

– Gestión y estructuración por procesos críticos en lugar de por

funciones




5. Objetivos estratégicos (Balanced scorecard)

– Enfoque tradicional: objetivos relativos a productividad

– Nuevo enfoque: objetivos para atender a todos los grupos de interés de la empresa

• Accionistas

• Clientes

• Empleados

• Sociedad

• Procesos de negocio, innovación y aprendizaje

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6. Costes ABC (Activity based costing)

– Filosofía de imputación de costes a las actividades de

fabricación o servicios (basada en la cadena de valor y en el

análisis de las actividades) para determinar el coste de un

determinado producto o servicio, y poder a su vez identificar

qué actividades aportan mayor o menor valor al mismo




7. Análisis de la competencia (benchmarking)

– Medición continua de los productos y procesos de la

organización frente a los líderes de la competencia

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Conclusión

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Business

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