Desarrollo Directivo y Formacion de Gerentes

7/25/2019 Desarrollo Directivo y Formacion de Gerentes

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Desarrollo directivo y Formacin de gerentes

INTRODUCCION

A lo largo de nuestra existencia pertenecemos a unaorganizacin, millones de

hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas

organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus

tareas diarias.

Adems, todas las organizaciones tienen unprogramaomtodopara alcanzar

sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario !ue en su programa

se incluya la "administracin", ya !ue ella, consiste en darle forma, de manera

consciente y constante, a las organizaciones.

#a organizacin es la principal actividad !uemarcauna diferencia en el grado

!ue le sirven a las personas !ue afectan. $lxito!ue puede tenerla

organizacinal alcanzar susobjetivosy tambi%n al satisfacer

susobligacionessociales depende, en gran medida, deldesempeogerencial

de la organizacin

&abe decir, !ue ning'n grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,

de manera tal !ue, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la

organizacin, la eficacia es la clave del %xito de las organizaciones. (ero el ser

gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambi%n implica ser un

buenlder, es saber elprocesode cmo penetrar en esas actividades !ue

realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.

$l gerente parapoderlograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes

formas del poder para influir en laconductade sus seguidores, en distintas

formas, sin olvidar !ue es lo !ue se !uiere lograr y hacia donde va.

$ntonces gerencial y liderar son elementos !ue se deben combinar para el logro

de su fin com'n, !ue permiten elaprendizajede diferentes t%cnicas !ue permitan

a lapersonatener sudesarrollo personalindispensable para !ue todos

entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtenerelexitocom'n.

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http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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DESARROLLO DIRECTIVO

1. Qu es?

)ajo la denominacin de desarrollo directivo se engloban diferentes herramientas

!ue apuntan a la mejora de las competencias de liderazgo en una organizacin y

!ue son susceptibles de un tratamiento integral en un plan de desarrollo.

$l desarrollo directivo tiene !ue mejorar dos mbitos de la tarea directiva !ue son

complementarios pero !ue han sido trabajados de forma desigual hasta ahora*

+ #os conocimientos de gestin* son las competencias ms cuantificables y

!ue han sido objeto prioritario de la formacin tradicional, como el

razonamiento num%rico y la gestin organizativa.

+ #as habilidades de liderazgo* son competencias ms difciles de verificar ya

!ue inciden sobre las relaciones interpersonales y la capacidad de reaccin

a problemticas sobrevenidas, como gestin de e!uipos, planificacin

estrat%gica, toma de decisiones, visin global del negocio, etc.

#a puesta en funcionamiento de un plan de desarrollo directivo reporta los

siguientes beneficios para una organizacin*

+ dentifica el estilo de direccin de referencia para la organizacin alineado

con su cultura y valores.

+ &ompromete la organizacin con la formacin y la mejora continua dando

ejemplo de arriba a abajo.

+ -frece mucha informacin 'til para la elaboracin de planes de carrera.

+ &ompromete a los directivos con la organizacin y retiene el talento.

+ #a integracin en un plan de desarrollo es a menudo percibida por el

directivo como un reconocimiento.

+ dentifica talento potencial y permite la formacin de una estructura directiva

de sustitucin.

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2. Herramientas

ay diversas herramientas !ue son de utilidad en un plan de desarrollo directivo.

-ptaremos por una u otra en funcin de la fase del plan en !ue nos encontremos,

las caractersticas de nuestra organizacin y las competencias !ue !ueramos

potenciar. /on herramientas complementarias !ue hay !ue aplicar desde unenfo!ue integral*

C!a"#in$* es la herramienta ms adecuada para el desarrollo directivo. /u

idoneidad se explica por la complejidad y la diversidad de competencias

!ue definen la habilidad de liderazgo. #a formacin tradicional no incide

sobre estas habilidades crticas. $l coach no dice al directivo !u% tiene !ue

hacer, sino !ue acompa0a un movimiento de auto percepcin y evaluacin

del estilo de liderazgo !ue aplica.

$l coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el

desempe0o de una persona, de manera !ue alcance su potencial 1enocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su

potencial2.

$n los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en

el trabajo, provisto por un profesional externo, un compa0ero de trabajo o

por el supervisor de la persona.

3eneralmente, el coaching busca construir habilidades como comunicacin,

resolucin de problemas, trabajo en e!uipo o ventas. 4ambi%n se utiliza con

frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o

asertividad.

%ee&'a"( )*+,* esta t%cnica es especialmente 'til en la fase inicial de un

plan de desarrollo. #as habilidades de liderazgo dependen en gran medida

de relaciones interpersonales y, por lo tanto, el conocimiento de cmo es

percibido un directivo por sus colaboradores nos permite identificar reas

de mejora en competencias clave.

Entre-istas &e e-aua"i/n &e i&era0$!* son entrevistas pautadas !ue

permiten !ue el directivo identifi!ue mediante una serie de preguntas sus

puntos fuertes y d%biles de manera !ue encare el plan de desarrollo desde

la conviccin de estar trabajando necesidades !ue %l mismo ha identificado.

Simua"i!nes* las habilidades directivas se manifiestan sobre todo en

situaciones lmite, es decir, en a!uellos acontecimientos del entorno

competitivo o circunstancias productivas !ue por su importancia o carcter

imprevisto re!uieren de una respuesta crtica. #as simulaciones

informticas y el role playing son buenas herramientas para medir las

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reacciones de los directivos en entornos de informacin incompleta y

reaccin rpida.

Uni-ersi&a&es "!r!rati-as* algunas organizaciones, por su volumen o

entorno especialmente voltil, precisan institucionalizar las funciones

formativas y el desarrollo directivo para trabajarlos de una manera integral ysistemtica. $s el caso de la futura 5niversidad de 4elefnica !ue se

instalar en #a 6oca del 7all%s y donde se formarn 8.999 directivos

anuales provenientes de :; pases. -tras organizaciones como 5nin

Fenosa y el )anco /antander tambi%n apuestan por este modelo de

desarrollo directivo.

(or ejemplo el grupo


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considerables. (or lo anterior las organizaciones deben contar con un plan

de desarrollo directivo !ue promueva el liderazgo en todos los niveles de la

organizacin.$ste proceso debe iniciar con la definicin de los perfiles ideales para el

puesto directivo. /e trata de una tarea compleja, por!ue las competencias y

capacidades necesarias en un entorno determinado no tienen por!u% serlas mismas !ue en otras situaciones. #as responsabilidades de los altos

directivos dependen del marco de la poltica y de los procesos de la

organizacin !ue debern estar definidos previamente. $stas delimitaciones

sirven para determinar el conjunto de actividades directivas, cuyo impacto

econmico, organizacional y %tico deber considerar el Director en la toma

de decisiones.$xisten algunos sistemas de medicin de capacidades basados en los

simuladores comportamiento !ue aportan gran valor en los procesos de

definicin de capacidades como en la medicin de los grados o niveles de

competencia.5n ejemplo de capacidades directivas o capacidades centrales !ue se

buscan en los altos directivos son las siguientes*

7isin de negocio

$strategia

-rientacin al cliente

&omunicacin estrat%gica

#iderazgo

ntegridad

4oma de decisiones Desarrollo de e!uipos

).1 Ase"t!s a "!nsi&erar#o primero !ue convendra realizar es un repaso detenido de la plantilla

para identificar posibles candidatos !ue han tenido un alto rendimiento en el

pasado y tengan un rendimiento y potencial importante. $n un primer

momento se debe identificar a personas idneas !ue sern sometidas a

mediciones objetivas de dichas capacidades.(or otro lado la estructura de la compa0a puede servir como factor de

desarrollo, es decir, se pueden dise0ar puestos o proyectos !ue sirvan deentrenamiento para aprender a desempe0ar responsabilidades de primer

nivel. $s muy conveniente dise0ar un plan de rotacin por lo distintos

departamentos. ay !ue invertir tiempo y recursos para !ue las personas

puedan obtener un mapa mental lo ms completo posible del

funcionamiento de toda la organizacin y !ue sean capaces de captar todas

las facetas de su compleja tarea como directivos.

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$l plan de desarrollo directivo adems de contar con la medicin de

capacidades concretas basadas en tareas o comportamientos concretos

debe apoyar en el desarrollo de una cultura corporativa !ue sustente un

seguimiento permanente del directivo. #a direccin por competencias

necesita de un sistema bien dise0ado y una labor eficaz de coaching o

mentoring por parte de los directivos con mayor experiencia, as el director

!ue tenga mucha experiencia puede fungir como mentor o establecer una

red de mentores.

DE%INICIN DEL 3ODELO DE LIDERA45O

ace falta tener claro !u% modelo de liderazgo se !uiere para la organizacin y

alinearlo con su cultura y valores. Algunas competencias crticas a definir en un

lder son*

Desarrollo de personas.

4rabajo en e!uipo 3estin del cambio.

7isin estrat%gica.

3estin de la comunicacin.

dentificacin de indicadores crticos.

&apacidad ejecutiva.

4oma de decisiones desde una visin global

1. EVALUACIN DE LA SITUACIN ACTUAL

5na vez tenemos claro a dnde !ueremos llegar hace falta valorar cmo

estamos. #as entrevistas de desarrollo y el feedbacG C89H son muy 'tiles en

esta fase.

ay !ue definir un modelo de desarrollo !ue deje lugar a la personalizacin

seg'n las diferentes necesidades.

ay !ue escoger un modelo de desarrollo !ue se ajuste a las circunstancias

de la organizacin. Algunos factores a valorar son* tasa de rotacin de

directivos, edad de los directivos, grado de estabilidad del entornocompetitivo 1las organizaciones !ue experimentan cambios frecuentes,

fusiones, etc., re!uieren de programas ms continuados2 y la cantera de

potenciales directivos.

2. EVALUACIN

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Dada la naturaleza orientada a procesos de los e!uipos de alto rendimiento,

su evaluacin no tendra !ue ser difcil. #os indicadores cuantitativos de

rendimiento establecidos en el documento operacional son la referencia

para evaluarlos. 4ambi%n hay !ue evaluar el factor interpersonal del rendimiento del e!uipo

mediante entrevistas o feedbacG C89H. /i la experiencia no ha sido satisfactoria, hay !ue identificar los factores

mejorables y establecer un plan de mejora.

). A6LICACIN DEL 6LAN DE DESARROLLO DIRECTIVO

/eg'n el modelo escogido combinaremos actividades grupales 1role

playing, simulaciones, etc.2 con coachings personalizados. ay !ue valorar la duracin en el tiempo y su posible institucionalizacin en

funcin de nuestras necesidades organizativas.

7. EVALUACIN DEL 6LAN

#a mejor manera de evaluar a un directivo, adems de los indicadores de

rendimiento, es preguntar al e!uipo !ue trabaja con %l mediante un feedbacG C89H.

6OR QU8 %RACASAN LOS 6RO5RA3AS DE DESARROLLODIRECTIVO?

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A pesar de la importancia de los programas de desarrollo del liderazgo reconocida

tanto por las empresas como por los directivos y managers implicados, lo cierto es

!ue ni las primeras obtienen un retorno claro de la inversin en t%rminos de

nuevas competencias ad!uiridas y claramente impactantes en el negocio, ni los

segundos ven en ellos una oportunidad real y aplicable de mejora profesional y

personal. 5n reciente artculo de3"9inse:publicado en el Insi$#tde enero, lepone cifras a este desencuentro en el contexto anglosajn* slo las empresas

norteamericanas destinan ms de :I millones a este captulo, el coste de un

programa personalizado de liderazgo ronda los :@9.999 I y J?C de los @99

directivos consultados reconocen en %l su primera prioridad, y sin embargo,

apenas el KB de los entrevistados por una escuela de negocios britnica piensan

!ue sus compa0as enfocan la cuestin acertadamente mientras !ue el C9B de

las empresas americanas admiten fracasar a la hora de explorar sus

oportunidades de internacionalizacin por falta de las capacidades necesarias en

sus lderes.

#os autores, (ierre 3urdjian, 4homas albeisen y >evin #ane reflexionan sobre

las causas de este fracaso y apuntan las siguientes*

I$n!rar e "!nte;t!


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son conscientes de !ue !uienes llegan a ser aut%nticos lderes han

afrontado procesos de cambio importantes. /i no existe cierto grado de

desacuerdo es imposible admitir la necesidad de cambio ni, por supuesto,

lograr transformaciones efectivas en las ideas y comportamientos.

%aar mi&ien&! resuta&!s$l desarrollo del liderazgo es estrat%gico, s,

pero pocas empresas han logrado desarrollar un modelo certero de

medicin del retorno de lo invertido en %l. #os consultores de 3"9inse:recuerdan !ue en muchas ocasiones las acciones formativas comienzan y

terminan con un cuestionario a los participantes con el !ue se mide su

grado de satisfaccin. $l problema est en !ue se mide precisamente esto

y no de !u% manera ha supuesto un cambio en los participantes. $n su

lugar, proponen aplicar un feedbacG C89H al inicio del programa y otro 8 o

:J meses despu%s de finalizar. N, por supuesto, medir con indicadores

claros su impacto en proyectos concretos* costes, tiempos de ejecucin,

etc.

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CASO 6R@CTICO

A5AR

#a $scuela de Direccin &N-(/, creada en el J99 por utual &yclops 1actual

& 545A#2 engloba todos los programas !ue tienen como objetivo el desarrollo

de las personas !ue forman su estructura directiva. /e trata de una iniciativa

pionera en el sector de las mutuas de accidentes laborales.

$l primero de los programas creado en este marco fue el (rograma de Direccin y

3estin &N-(/ 1(D3 &N-(/2. $l (D3 se dirigi inicialmente a directores

de unidades de negocio, responsables de unidades bsicas de negocio 165)


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de todas las unidades de negocio. $ste hecho fue reconocido como un gran valor

a0adido por los asistentes ya !ue*

(ermite desarrollar una visin ms completa del resto del negocio. O

Fomenta una mayor integracin y cultura del 3rupo.

/irve de plataforma para maximizar el intercambio de experiencias y

contactos.

$l grupo de participantes estaba formado por una combinacin de jvenes

ejecutivos y directivos con experiencia.

#os beneficios !ue el programa aporta a los participantes son*

(otenciar sus conocimientos estrat%gicos sobre los negocios del 3rupo.

aximizar su capacidad para hacer netPorG 1interno y externo2 y liderare!uipos.

$l programa est estructurado en blo!ues*

: 7isin $strat%gica.J 3estin de las 6elaciones.C erramientas de 3estin. /imulador de 3estin 3rupo Agbar. Q

$l programa consta de J9 horas lectivas, repartidas en C9 sesiones, las cuales se

llevan a cabo mensualmente en las instalaciones de &an /erra en mdulos de tres

o cuatro das, impartidas por profesores de $/AD$.

#a metodologa del programa incorpora, adems de las presentaciones

tradicionales y casos prcticos, otras t%cnicas complementarias innovadoras

como, por ejemplo, una simulacin informtica del entorno competitivo del 3rupo

Agbar dise0ada a medida as como un business game !ue permite a los

participantes asumir riesgos y tomar decisiones de negocio.

#as sesiones de estrategia competitiva y estrategia corporativa fueron

desarrolladas e impartidas por los propios Directores 3enerales de las 5nidades

de


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%OR3ACION DE 5ERENTES

#as organizaciones estn confrontando varias exigencias* optimizacin de

recursos, ampliacin de mercados, incremento en las ventas, reduccin de costosy la necesaria retencin de talento valioso.

#os gerentes se encuentran con situaciones cada vez ms complejas !ue no

pueden llevarse como antes. (ara ser gerente ya no es suficiente saber mucho del

rea de trabajo ni tener conocimiento t%cnico. ucho menos tener a0os en la

empresa.

Na no se necesita !ue los gerentes sean buenos profesionales. oy necesitamos

profesionales de la gerencia.

#as empresas estn en la b's!ueda de talento gerencial para resolver los

problemas crticos !ue confrontan para la orientacin a resultados. (ara poder

sacar ventaja de esta oportunidad y asumir las demandas cada vez ms

complejas, los gerentes tienen !ue estar mejor preparados.

QUE SE REQUIERE 6ARA SER UN UEN 5ERENTE?

/e re!uiere una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos yactitudes !ue necesita todo gerente para ser eficaz en una amplia gama de

labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.

:. Adaptabilidad

#os gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta. /iempre

dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las oportunidades !ue emanan de

ellos. /on arriesgados y se adaptan fcilmente a las situaciones nuevas y

desconocidas. /on como camaleones. /aben aprovechar las condiciones del

entorno.

J. &onocimiento

(ara ser un buen gerente no basta con solo tener actitud, tambi%n es necesario

contar con ciertos conocimientos y experiencia en cuanto a gestin empresarial.

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$s cierto !ue hay varios casos de exitosos gerentes !ue nunca fueron a la

universidad, pero gracias a su trabajo y dedicacin ad!uirieron empricamente los

conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente.

#o importante es siempre mantener una mentalidad de principiante sin importar lo

alto !ue llegues en la escala jerr!uica. /iempre hay algo nuevo por aprender.

C. nteligencia emocional

Dirigir una empresa exige un gran dominio de nuestras emociones. #os gerentes

deben tener calma en los momentos difciles y serenidad ante la incertidumbre. 5n

buen gerente es capaz de tomar decisiones racionalmente aun!ue la situacin

est% totalmente fuera de control.

. nteligencia ejecutiva

#a inteligencia ejecutiva es un concepto !ue hace referencia a la capacidad para

elegir metas y modelar propsitos a trav%s de un proceso de ideacin+ejecucin.

#os gerentes modernos deben estar dotados de una gran capacidad creativa, pero

tambi%n deben ser personas orientadas a la accin. De eso se trata la inteligenciaejecutiva.

@. abilidades humanas

#a parte ms importante de una empresa es su componente humano, y como

gerentes debemos saber tratar con personas, entender sus necesidades y conocer

sus motivaciones.

$l gerente es como el director de una or!uesta, no necesita saber tocar todos los

instrumentos, pero es capaz de sacar lo mejor de cada m'sico y logra una

perfecta armona entre toda la or!uesta para crear tonadas inigualables.

8. abilidades de negociacin

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#a labor gerencial exige constante interaccin con socios, aliados, competidores,

clientes, proveedores, etc. y es a!u donde el gerente debe ser un hbil

negociador capaz de desarrollar poderosas alianzas y relaciones !ue favorezcan

el crecimiento de la empresa.

K. #iderazgo

s !ue ser un jefe, un gerente debe ser un lder en todo el sentido de la palabra.

/abe dnde est, para dnde va y se pone en marcha haca sus objetivos. $s de

los !ue toma la iniciativa en lugar de sentarse a esperar a !ue las cosas sucedan

por!ue si. $s entusiasta y gua con su ejemplo a las personas !ue trabajan con %l.

R. &apacidad para inspirar y motivar

(ara gerenciar una empresa se re!uiere de un gran carisma !ue contagie a todas

las personas !ue trabajan en ella. &uando el lder inspira y motiva a las personas

!ue trabajan con %l, es cuando se producen grandes resultados.


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RAS5OS DE 6ERSONALIDAD DE LOS 5ERENTES

A"titu& !timista "!n


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es una moderna herramienta !ue perfectamente ayuda a cual!uier gerente apotencializar sus competencias gerenciales desde la perspectiva de un lder,ayudndole a reencontrar esa parte humana !ue la cotidianeidad en ciertomomento robotiz, adems de ayudarle a focalizar sus objetivos y emprender unplan de accin basado en su propio compromiso, desarrollando competencias

gerenciales como una adecuada forma de comunicarseS cmo transmitir la misiny visin de la empresa, cmo mantener un e!uilibrio ptimo entre trabajo y vidapersonal, patrones de comportamiento !ue blo!ueen alcanzar rpidamente lasmetas, son slo algunas de las reas de intervencin por parte de un &oach$jecutivo.

6RO5RA3AS DE %OR3ACIN 5ERENCIAL

$l objetivo general del (F3 es dotar a los participantes de un conjunto de

tecnologas administrativas !ue les posibilite mejorar la performance de las

empresas en las !ue act'an.

O'=eti-!s ese"


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UN ADECUADO 6LAN DE %OR3ACIN 5ERENCIAL LO5RARA

ncrementar su efectividad como gerente, elevar la eficiencia de su

e!uipo de trabajo y alcanzar la eficacia de los procesos de trabajo y

de negocios.

$star e!uipado y potenciado para desplegar una accin gerencial

alineada con los nuevos paradigmas organizacionales de gestin de

los resultados y del talento humano.

3enerar resultados de alto desempe0o en individuos y e!uipos a

partir de la aplicacin de principios, enfo!ues y herramientas de

punta en la gestin del talento.

ntercambiar ideas y obtendr feedbacG de otros colegas !ue lo

ayudarn a evaluar su desempe0o en un ambiente especialmente

dise0ado para el aprendizaje.

Desarrollar un plan de accin para la transferencia y consolidacin

de lo aprendido.

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COMPETENCIAS GERENCIALES

#as competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos,destrezas, comportamientos y actitudes !ue necesita un gerente para ser eficazen una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornosorganizacionales.

&omo se defini anteriormente la competencia es una caracterstica subyacente

de la personalidad !ue garantiza un desempe0o exitoso en un puesto de trabajo.

#a competencia tiene tres componentes* el saber hacer 1conocimientos2, el !uererhacer 1factores emocionales y motivacionales2 y el poder hacer 1factoressituacionales y de estructura de la organizacin2.Despu%s de conocer las funciones !ue desarrolla un gerente y de acuerdo al perfilprofesional se0alado, se puede establecer las competencias especificas !uere!uiere un gerente, las mismas !ue se pueden agrupar en tres tipos !ue son*cognitivas, interpersonales y t%cnicas.

(ara el psiclogo organizacional es importante conocer las competenciasgerenciales por dos razones esenciales* la primera para efectuar seleccin depersonal gerencial y la segunda para asesorarlo en sus funciones al interior de lasorganizaciones.

CO36ETENCIAS CO5NITIVAS#as competencias cognitivas del ser humano en general son todas a!uellashabilidades !ue le permiten aprehender, conocer, comprender, entender einterpretar la realidad circundante y aprender nuevas cosas. #as competenciascognitivas del gerente se refieren a a!uellas habilidades !ue le permiten conocer,

comprender y dirigir la organizacin de acuerdo a los objetivos establecidos.

(eter DrucGer afirma !ue el gerente es un trabajador basado en el conocimiento,es un trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar, por su parte (hilip&rosby considera !ue un gerente debe ser un estudiante perpetuo ya !ue el flujoconstante de informacin y las ideas cambiantes lo obligan a estudiar sin cesar. #o!ue implica !ue las competencias cognitivas juegan un rol clave en las funcionesdel gerente.

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$l gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta ms importante a susprocesos cognitivos , siendo los ms importantes los siguientes* el pensamientoanalticos y sistemtico, la prospectiva, la recopilacin y sistematizacin deinformacin, el establecer nexos y relaciones entre eventos diversos, el anlisis yla sntesis, la ponderacin de alternativas, la memorizacin de datos, cifras y

rostros, el razonamiento lgico, analtico y matemtico, la intuicin, el clculomatemtico, la interpretacin estadstica, la eleccin de alternativas, etc.

$stas competencias le permitirn identificar, analizar y resolver problemas de todotipo, tomar decisiones bajo condiciones de poca informacin o completaincertidumbre, analizar datos e informacin del mercado y de la propia empresa,incorporar nuevas ideas y conocimientos a la empresa, dise0ar nuevos procesos,innovar productos o servicios, etc.

CO36ETENCIAS E3OCIONALES SOCIALES

/on las habilidades ad!uiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas ydesarrolladas a trav%s de la experiencia social, son bsicas y necesarias parainteractuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentesescenarios y circunstancias.

$stas competencias tambi%n son llamadas interpersonales, son claves en lasorganizaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en e!uipos,resolver conflictos y lograr resultados con y a trav%s de otros, ejercer el liderazgo!ue implica la capacidad de comunicar efectivamente a los dems, generarmotivacin y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las diferencias conotros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores.

4ambi%n comprende poseer empata, !ue es la capacidad de escuchar ycomprender las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y deresponder a ello, sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y ladiversidad !ue presentan las personas.

CO36ETENCIAS DE T8CNICAS O DE 5ESTIN#as competencias de t%cnicas o de gestin estn asociadas en el campo laboralcon destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a trav%s de laformacin regular y algunas experiencias ligadas a la conduccin deorganizaciones.

/on competencias con las !ue un gerente dirige una empresa, la direccin es lahabilidad para analizar, planificar, organizar, sopesar cursos de accin, tomardecisiones y evaluar el logro de los objetivos, abarca temas como la direccinparticipativa, el aseguramiento de la calidad, el servicio al cliente, la implantacinde tecnologa nueva, la compra de acciones por los empleados, el otorgamiento

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de incentivos y premios, promociones y ascensos, el cambio organizacional, eldesarrollo de productos, entre otros, todos estos temas gerenciales tienen unacosa en com'n* deben ser dirigidos.

#as competencias t%cnicas comprenden conocer el manejo de personas, gestin

del tiempo, manejo econmico financiero, lectura e interpretacin de informacinestadstica y estados financieros, eti!ueta personal y social, manejo del correoelectrnico y softPare, efectuar coaching y mentoring y manejo de la prensa en losmedios de comunicacin social.

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CONCLUSIN

#os proyectos desarrollados por un e!uipo directivo son un excelente medio para

desarrollar el potencial. /er el consejo de administracin !uien debe dirigir todo

el programa, sobre todo en el momento de transicin de Directivos a puestos de

mayor responsabilidad.

(or la biografa revisada se entiende !ue la mayora de grandes empresas

tercerizan estas actividades dejndolas a cargo de una consultora. As mismo

muchas veces los programas de Desarrollo Directivo no resultan tan efectivos y

eficientes por!ue los integrantes de estos programas no perciben el fin real del

mismo y por el lado de las empresas no se preocupan en verificar si hubo un

cambio gracias al programa o simplemente fue una clase terica.

#a formacin de gerentes es de mucha importancia para toda empresa ya !ue

permite potencializar ciertas habilidades y competencias !ue el nuevo gerente o

el gerente re!uiere para poder alcanzar los resultados planificados

(ara eso existen diversos programas !ue ofrecen empresa 1consultoras2 !ue

ayudan a trav%s de talleres a poder dar al gerente una nueva visin acerca decmo debe tratar al personal a los clientes y proveedores,

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