ANÁLISIS DE FACTORES (Capítulo 2) CONTEXTO … · LOS OBJETIVOS de participación? EVALUACIIÓNDE...

Implementar

la estrategia de participación

S E G U N D A P A R T E

La idea de la participación ciudadana es un poco como comer espinacas. En principio nadie está en contra porque es bueno para la salud.

Sherry Arnstein, 1969.

La Parte 2 ofrece orientación sobre la implementación de la estrategia para la participación en cada etapa del ciclo del proyecto. Al principio de cada etapa se pedirá que se examinen los motivos y objetivos para la participación, quién participará y cómo. Al final de cada etapa del ciclo se deberá revisar el proceso de participación y reflexionar sobre el mismo.

• Valoración participativa – entender el contexto (la historia, la geografía, la economía, la sociedad, y el tiempo); la crisis y sus efectos, quién es quién, las capacidades y estrategias locales; las necesidades de las personas afectadas por la crisis (capítulo 7).

• Diseño del proyecto participativo – definir la estrategia del proyecto, fijar objetivos, decidir cuál será el grupo meta y diseñar las actividades (capítulo 8).

• Implementación y monitoreo participativos – movilización y gestión de recursos, implementación de actividades específicas y monitoreo del proyecto (capítulo 9).• Evaluación participativa del proyecto (capítulo 10).

CONTEXTO

¿QUÉ?

¿POR QUÉ?

¿QUIÉN?

¿CÓMO?

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

DE PARTICIPACIÓN

(Capítulo 1)

¿QUIEN ha participado?

¿CÓMO han participado las poblaciones afectadas?

¿Han sido estratégicamente cumplidos LOS OBJETIVOS de participación?

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA

DE PARTICIPACIÓN(Capítulo 6)

ORGANIZACIÓN DE AYUDA

POBLACIÓN AFECTADA

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN

ANÁLISIS DE FACTORES (Capítulo 2)

MÉTODO Y HERRAMIENTAS PARTICIPATIVOS

(Capítulos 3, 4, 5 y 11)

PARTICIPACIÓN A LO LARGO DEL CICLO DE PROYECTO (Capítulos 7 hasta 10)

CONTEXTO

ORGANIZACIÓN DE AYUDA

POBLACIÓN AFECTADA

¿QUÉ?

¿POR QUÉ?

¿QUIÉN?

¿CÓMO?

DEFINICIÓII N DE ESTRATEGIA

DE PARTICIPACIÓII N

(Capítulo 1)íí

MÉTODO Y HERRAMIENTAS PARTICIPATIVOS

(Capítulos 3, 4, 5 y 11)íí

¿QUIEN ha participado?

¿CÓMO han participado las poblacionesafectadas?

¿Han sido estratégicamente cumplidos LOS OBJETIVOS de participación?

EVALUACIÓII N DEESTRATEGIA

DE PARTICIPACIÓII N(Capítulo 6)íí

Valoración participativa C a p í t u l o 7 #7

#7

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ón

El objetivo principal de una valoración es conseguir un conocimiento integral del contexto, la crisis, los actores, los problemas a los que se enfrentan las personas afectadas por la crisis, directa o indirectamente, y las estrategias que se han puesto en práctica para responder a la crisis.

La valoración proporciona información para el diseño del programa y, por lo tanto, debería proporcionar información sobre las necesidades y demandas que se deberían tratar, las capacidades locales a las que se puede apoyar y las oportunidades y restricciones que influirán en la implemen-tación del programa.

Cómo se realiza la valoración puede marcar la diferen-cia entre un programa significativo y un proyecto de poco valor para la población afectada. Con demasiada frecuencia, esta fase se lleva a cabo utilizando un enfoque extractivo y, como consecuencia, se obtiene un análisis sesgado e incompleto de la situación y los problemas asociados. Esto puede afectar negativamente a las estrategias de las perso-nas y frustrar la relación con las poblaciones a las que el proyecto pretende ayudar.

Con frecuencia, la fase de valoración es el primer encuentro con la población y se debería abordar teniendo en cuenta lo siguiente:

• Tratar abiertamente con miembros de la población desde el inicio, presentándose y creando una oportunidad para el intercambio.

• Analizar colectivamente el contexto, la crisis y sus consecuencias, utilizando un enfoque integral.

• Estar abierto a estrategias e iniciativas locales existentes.

• Analizar y debatir las necesidades y demandas con la población.

Las valoraciones son una parte fundamental de la plani-ficación de una respuesta humanitaria. Sin embargo, hay algunos factores que se deberían tener en cuenta antes de iniciar el proceso de valoración.

Manual de la participación para los actores huManitarios Cómo mejorar la impliCaCión de las poblaCiones afeCtadas por las Crisis en la respuesta humanitaria

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El proceso de valoración es repetitivo: la información reca-bada es actualizada, complementada y contextualizada continuamente por otras fuentes y tipos de información. Mantener buenas y activas relaciones con las personas ayuda mucho en esta tarea. La persona que realice la eva-luación deberá recordar mantenerse flexible y abierta a lo que quieren abordar los participantes.

Tendría que existir coordinación con otras organizaciones y se debería intentar trabajar con ellas en el momento de llevar a cabo valoraciones con el fin de minimizar la carga sobre la población y compartir información, análisis e ideas.

La valoración debería incluir la perspectiva de varios gru-pos dentro de la población. La exclusión de ciertos grupos puede influenciar la valoración y el diseño del programa. Por otra parte, incluir a dichos grupos en la valoración puede estigmatizarles todavía más u ofender a otros gru-pos/personas influyentes.

La población probablemente tenga una visión incompleta o sesgada de la organización y los motivos de la misma, especialmente cuando se llega a una zona donde la organi-zación no ha trabajado en el pasado. Esta visión puede ser manipulada por personas que tengan programas políticos particulares. Debería existir una comunicación continua por parte del equipo acerca de quién es y de sus principios. La simple presencia de la organización puede constituir un riesgo para la población y las personas con quienes se va a tratar, y la organización puede ser sospechosa de recaudar información estratégica para un enemigo o una potencia extranjera.

El que se respete la imparcialidad, neutralidad e indepen-dencia, y que se vea que se hace, depende de con quién se relacione uno y cómo. Se debería tener en cuenta que se puede acabar interactuando con un grupo en particular de manera preferente. Diseñar un programa basándose en la información que representan las opiniones de sólo una parte de la población implica el riesgo de poner en peligro la percepción de la independencia, neutralidad e imparcia-lidad (y, posiblemente, crear problemas de seguridad).

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Valoración participatiVa

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Realizar la valoraciónA menudo, la fase de valoración representa el primer contacto con la población. Aquí es donde se sientan las bases de la relación con la población y donde se determina la legitimidad para interactuar con la población en un pro-ceso del proyecto.

Al preparar la primera visita de campo se debería infor-mar a la población por adelantado y organizar una fecha para el encuentro con los líderes de la comunidad o ancia-nos. Se ha de tener cuidado de con quién se establecen relaciones primero, y al elegir una persona intermediaria, dado que esto determinará con quién se establece contacto y puede limitar el acceso a ciertos grupos durante el resto

del proceso del proyecto. Es impor-tante informarse sobre los rituales y las tradiciones, respetarlos y seguir la jerarquía social establecida.

Durante el primer encuentro el equipo debería presentarse y explicar lo que han venido a hacer. Quizá haya que hacerlo en repetidas ocasiones con diferentes personas. Se debería tener cuidado acerca de los mensajes que se transmiten, consciente o incons-cientemente, y asegurarse de que el comportamiento conduce al respeto mutuo y al diálogo abierto. Se debe-ría escuchar atentamente lo que las personas tienen que decir, darles


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una oportunidad para que hagan preguntas y contestarles de manera clara y abierta.

Es necesario explicar el propósito de la valo-ración y las técnicas que se van a emplear; las personas con las que se trate podrán asesorar sobre las técnicas que son apro-piadas para esa población.

Habría que tener cuidado al crear expectativas y asegurase de que se explica bien cómo se trabaja, lo que se puede hacer y lo que no. No se debería per-mitir que las personas crean que se están haciendo promesas, que quizá no se puedan cumplir. Se tendría que explicar el proceso del proyecto y las restricciones que pueden surgir, por ejemplo, sobre la coordinación o financiación.

Entender el contexto y de qué manera la pobla-ción percibe y organiza sus propias vidas en un entorno concreto proporciona información fundamental para analizar los problemas e identificar las relaciones causales. A menudo, lo que se puede ver como detalles históricos y culturales puede moldear la vida de las perso-nas, los problemas a los que se enfrentan y la manera de responder a los mismos. Antes de comenzar la valoración es importante dedicar tiempo a documentarse con información dis-ponible de otras organizaciones, personal del país y de otras fuentes que resulten útiles.

VII.1.1 La historia colectivaEntender la historia de un pueblo requiere identificar los acontecimientos históricos que han influido en la vida de las personas y que han conducido a cambios

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1 ¿Cuáles son los principales motivos y objetivos para realizar una valoración participativa?

2

¿Quién va a llevar a cabo la valoración participativa? ¿Se hará directamente con miembros de la población, en colaboración con los actores locales o se apoyará a un participante local que ya se encuentra realizando una valoración? ¿Es posible coordinar con otras agencias?

3 ¿Cómo se realizará la valoración? ¿Qué técnicas de recolección de datos se utilizarán?

PREGUNTAS CLAVE n°18 :

La preparación de la valoración

participativa

Ejem

plos En Guinée Forestière, el

primer contacto con una aldea debe ser a través del jefe de la aldea y del comité de ancianos. La tradición requiere que el visitante se presente con una cesta de nueces de kola envueltas en hojas de plátano. El visitante se puede dirigir a la población sólo después de haber ofrecido los regalos públicamente a los ancianos y una vez que la cesta haya pasado por las manos de todos los ancianos y que el jefe le haya dado la bienvenida.

Cons

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ias

A menudo, en situaciones de conflicto

la historia ha sido manipulada para

fines políticos o para justificar ciertas

actuaciones. Hay que tener en cuenta que

diferentes grupos tendrán diferentes

visiones de lo que ha ocurrido en el pasado

y que será difícil encontrar un consenso

sobre el pasado histórico. El personal del

país y otras personas con conocimiento sobre

la población deberían ser capaces de poner sobre aviso acerca de

las principales áreas de controversia que deben

evitarse.

VII.1 Entender el contexto

Adve

rten

cias¡Mantengámonos

alerta! Debemos estar preparados para ver

y oír lo que no nos esperamos. Tener

cuidado al expresarse para fomentar una confianza real y no

parecer superior.

sociales, medioambientales y geográficos. El objetivo es identificar los hechos, fechas, cambios y temas más relevan-tes y entender por qué y cómo éstos han influido en la vida de las personas, en lugar de perderse en un mar de detalles.

Para evitar perderse en un mar de detalles, se debería elegir una reducida lista de preguntas bien escogidas que respal-den la conversación, tales como:

• ¿Qué hechos principales afectaron a la vida de la comunidad en los últimos x años o meses?

• ¿Cómo han influido en la vida de la aldea? ¿O en la vida familiar?

• ¿Qué situación condujo a estos hechos? ¿Cómo evolucionó la situación posteriormente?

Las poblaciones afectadas rara vez tienen la oportunidad de debatir, conjuntamente, los hechos que han influido en sus vidas. Este tipo de debate puede resultar una experiencia positiva para las personas participantes y favorece el forta-lecimiento de la identidad de una comunidad.i on

C i ta

“Nunca hemos dedicado tiempo a recordar y debatir de manera colectiva los hechos que han afectado a nuestra comunidad. Gracias por darnos esta oportuni-dad. Ahora comprendemos mejor la historia de nues-tra aldea y las vivencias personales de cada uno.” Jefe Supremo en una aldea de Liberia afectada por la guerra civil.

Evocar hechos históricos puede hacer que resurjan conflic-tos, tensiones o traumas subyacentes. Se debería estar preparado para resolver estas situaciones. No se ha de hacer, a menos que se esté preparado y capacitado para hacerlo. Las personas que han desempeñado o desempeñan un papel importante en la historia de una comunidad con frecuencia están presentes en grupos de debate y reunio-nes, y pueden ostentar posiciones importantes dentro de la sociedad. Se debería tener esto en cuenta al formar grupos y/o tratar ciertos temas.


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VII.1.2 La geografía y el medio ambienteEs conveniente tener una visión general del entorno geo-gráfico, sociocultural y económico anterior a la crisis. Esto debería proporcionar información sobre varios temas como, por ejemplo:

• Las actividades de producción en la zona y las oportunidades económicas: presencia de fábricas, campos de cultivo, pastos y mercados.

• Los aspectos socioculturales: lugares de culto, principales lugares de encuentro.

• Los accesos a servicios básicos: escuelas, centros de salud.

• Las restricciones de la propia geografía y entorno medioam biental: desnivel, climatología, acceso a tierras.

• Las conexiones a otras zonas / aislamiento: redes de car retera y transportes, etc.

Esta información es importante para poder comprender el entorno de la población pero también para identificar las posi-bles oportunidades y restricciones que pueda tener un futuro programa (por ejemplo, la disponibilidad de recursos locales, restricciones al acceso durante la época de lluvias, etc.). Los hechos que se crea que ya no son relevantes, por ejemplo, aquellos relacionados con las relaciones geográficas previas a un desplazamiento forzoso, pueden seguir siéndolo para las personas afectadas.

La mayoría de los ejercicios participativos sobre la geografía de una zona requieren ejercicios colectivos de trazado de mapas o el uso de técnicas tales como paseos transectoria-les. Se pueden usar otros métodos de representación como dibujos, gráficos, etc. de diferentes escalas y estilos (Véase la Parte 3 para más información sobre herramientas para la participación).

En zonas en conflicto, los mapas pueden proporcionar información militar confidencial como la localización de minas antipersonas, controles de carretera o campos de

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entrenamiento. Aquellos que suministran o recogen esta información pueden convertirse en sospechosos o en un blanco fácil. Se debería tener cuidado con la información que se recoge, cómo se recoge y gestiona. Habría que evi-tar llevar consigo, o llevar a la vista, mapas sofisticados (por ejemplo, fotografías por satélite, mapas detallados), dado que las personas se pueden sentir incómodas con este material “de alta tecnología” o pueden sospechar si alguien lo tiene.

VII.1.3 La sociedad y la cultura Entender la organización sociocultural de una población requiere cubrir un amplio abanico de temas, muchos de los cuales habrán cambiado o estarán cambiando como conse-cuencia de la crisis:

• Los valores y prácticas culturales y religiosas.

• La composición étnica.

• Las relaciones de género.

• El papel de los diferentes grupos de edad y la relación entre ellos (aquí el conocimiento de la distribución de edad es útil).

• Las jerarquías sociales (por ejemplo, basadas en castas, religión, etnicidad, idioma y riqueza).

• Los idiomas (diferencias, posibles tensiones entre diferentes grupos lingüísticos, etc.).

En relación con actuaciones participativas, es importante entender las actitudes hacia prácticas participativas y si la participación es frecuente en la gestión de temas públicos. Si es así, qué tipo de participación es, qué jerarquías se utilizan para la participación y cómo se diferencia la participación por edades, género, etc.

Los grupos de población con frecuencia presentan conflictos, pautas de discriminación y rivalidades. El diálogo participativo sobre la composición social de una población requiere mucha sensibilidad


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y un trabajo preliminar con los principales actores e informantes.

Se deberían evitar las ideas genéricas y estereotípicas sobre la familia, la comunidad, etnicidad, religión, clase social, género y generación. Se debería mantener una mente abierta ante los matices y especificaciones locales. Aunque se piense que se conoce bien una región, a menudo existen variaciones importantes dentro de zonas aparentemente homogéneas.

La manera en que las personas describen su propia sociedad y cultura puede ser normativa, es decir, se describe cómo debería ser en vez de cómo es en realidad. Es importante conocer cómo es, además de cómo se percibe.

VII.1.4 La economía y los medios de vida sostenibleEntender la economía y estratificación socioeconómica de una población con anterioridad a la crisis requiere recoger información sobre:

• Las principales actividades económicas y fuentes de ingresos de la población.

• La disponibilidad y acceso a recursos.

• La diferenciación socioeconómica dentro de la población.

El tema de las diferencias socioeconómicas puede llevar a hablar de temas políticos que pueden ser delicados. Se deberían tener en cuenta las tensiones que pueden surgir, y, en caso de ser necesario, realizar el ejercicio en diferen-tes grupos.

Habría que estar abierto a las formas en que los participan-tes estratifican los diferentes grupos socioeconómicos (por ejemplo, casta, estatus económico, clan, relaciones sociales, educación, etc.).

La información que se obtiene a nivel de aldea o a nivel local no se puede analizar completamente sin obtener información sobre el contexto económico y político más amplio.

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Cons

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Hay que intentar describir la sociedad y cultura propias como una manera de empezar la conversación lo que ayudará también a entender lo difícil que resulta describir la sociedad y cultura propias a un extraño en poco tiempo.

Las agencias de ayuda humanitaria se inclinan a tener una perspectiva limitada y basada en la oferta sobre la crisis y su impacto, que puede diferir de la que tienen

las personas afectadas. Mientras que trabajadores huma-nitarios, especialmente el personal expatriado, están en el país unos pocos meses, la población a menudo tiene que hacer frente a dificultades y desastres de modo regular o continuo.Conviene analizar una crisis utilizando un enfoque en dos pasos:• Establecer una visión global de la crisis.• Entrar en detalle, mediante un análisis de los actores, capacidades y vulnerabilidades locales y las necesidades prioritarias.

VII.2.1 Establecer una visión global de la crisisEstablecer una visión global de la crisis y compren-der la percepción de la población sobre la crisis requiere describir:

• Las tendencias de la crisis en la zona: tipos, frecuencia, escala e impacto de crisis previas, las medidas existentes de prevención y preparación, vulnerabilidades estructurales (geológicas, políticas y económicas).

• La crisis actual.

• El impacto de la crisis: ¿Qué les ocurrió a miembros de la población? ¿Qué ocurrió en la aldea y otras zonas?

Una reflexión general sobre la crisis se puede lle-var a cabo en un grupo numeroso y mixto ya que esto puede dar lugar a debates abiertos e intere-santes. Sin embargo, diferentes grupos se verán afectados de diferente manera por la misma crisis, dependiendo de la edad, género, posición socioeconómica, etc. Habría que asegurarse de que todos los grupos están representados u


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organizar sesiones de grupos aislados si ello fuera necesa-rio y triangular la información.

Se debería tener en cuenta que a las personas puede resultar-les violento hablar acerca de lo que les ha ocurrido por miedo a la reacción de otros miembros de su comunidad. En particu-lar, las mujeres y niñas víctimas de la violencia sexual pueden temer seguir siendo víctimas de miembros de su propia comu-nidad o exponerse a ese riesgo si hablan acerca de lo que les ha ocurrido.

A menudo, nuestra visión de la crisis difiere de la de la pobla-ción afectada, especialmente en relación a las causas. Se debería prestar atención a los debates, dejar que las perso-nas hablen e intentar entender sus opiniones sobre las causas de la crisis. En el caso de los desastres naturales, se pueden también poner de manifiesto creencias y tradiciones locales relacionadas con el suceso.

Cada grupo de la población (dependiendo de la edad, género, clase socioeconómica, medio de vida, etc.) tendrá necesidades y prioridades específicas, de tal manera que podemos encon-trarnos con un complejo panorama de múltiples necesidades. Si sólo se implica a un sector de la población en la identifica-ción de necesidades, el proceso estará sesgado y se corre el riesgo de excluir a grupos del diseño del programa. Además, no se debería intentar buscar una “vía alternativa” tratando de definir a la “víctima típica” que, en ese caso, tendría derecho a recibir su “paquete de asistencia estándar” sino que habría que describir las necesidades específicas de cada grupo.

VII.2.2 Análisis detallado de la crisisUna vez que se tiene una idea global de los efectos de la cri-sis, es el momento de entrar en detalles, mediante el análisis de los actores, las capacidades y vulnerabilidades locales y las necesidades prioritarias.

El análisis de actoresActor no es necesariamente una organización, puede ser un grupo pequeño o incluso personas que tienen un papel impor-tante en la comunidad o interés en un posible proyecto.

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VII.2 Entender la Crisis

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ias Organizar

pequeños grupos de debate formados por individuos que han sufrido la misma experiencia traumática puede ser una forma de fomentar el diálogo de una manera delicada y constructiva. Sin embargo, se debe tener en cuenta que esto puede tener efectos psicológicos o desencadenar conflictos o tensiones subyacentes para los cuales no se está preparado.

Entender quién es quién en un contexto específico tiene varias ventajas, entre las que se incluyen las siguientes:

• Identificar las dinámicas políticas locales. Esto es importante en lo que se refiere a temas de protección y seguridad.

• Entender con quién se debería interactuar a lo largo del proyecto para fines de coordinación, solicitud de autoriza- ciones, etc.

• Identificar posibles socios.

Habría que hacer una lista completa de todos los actores antes de empezar a establecer cuáles son las relaciones entre ellas.

Realizar un análisis participativo de actores ayuda a enten-der las opiniones de las personas acerca de ellas y cómo se relacionan con ellas (confianza, recelo, colaboración). Tam-bién puede ayudar a identificar los grupos de interés y redes

sociales dentro de la población, algunos de los cua-les pueden estar ocultos o ser poco visibles para los de fuera.

Debatir sobre los actores puede suscitar temas políticos delicados que las personas participantes prefieren evitar. Es importante llevar a cabo un análi-sis preliminar de actores antes de realizar ejercicios participativos, por ejemplo, revisiones de la docu-mentación al respecto y entrevistas a informantes clave; que sirvan para respaldar los debates.

Es aconsejable utilizar varias fuentes de información como informantes clave, grupos focales de diferente composición y documentación para entender la diná-mica política entre actores. Los diferentes grupos tendrán distintas opiniones acerca de los actores (por ejemplo, rivalidades) y participantes de los grupos focales pueden estar asociados con actores que se están tratando. Por lo tanto, se debería tener cuidado al abordar los temas y triangular la información.

Además, puede suceder que se tenga una visión par-cial. Probablemente, el mandato, origen e interés harán


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que se preste más atención a unas partes que a otras. Se debería intentar tener en cuenta a todos los actores pre-sentes en un contexto concreto. Esto es importante para mantener la imparcialidad y la imagen de neutralidad que se quiere ofrecer.

Hay varias maneras de identificar la interactuación entre actores y entender la visión de las poblaciones afectadas. Por lo tanto, elegir la herramienta que mejor se ajusta a las necesidades es muy importante y dependerá de lo siguiente:

• Las relaciones de poder entre actores.

• Las relaciones de proximidad y distancia; la existencia de redes sociales.

• La relación de distintos actores con la población afectada.

• La existencia de conflictos.

Individualmente y como representante de la organización se es un actor, y es posible que se necesite analizar y compartir la relación con la población y otros actores.

A algunas personas participantes les puede faltar infor-mación sobre algunos actores, especialmente si se trata de orga-nizaciones internacionales, de la distinción entre agencias de la ONU y ONG internacionales, donantes, etc. No se debería dudar en pro-porcionar información sobre estas instituciones. Probablemente, los participantes estarán muy intere-sados en conocer más sobre las organizaciones que son ajenas a ellos pero que desempeñan un papel importante en sus vidas.

Entender las capacidades y vulnerabilidadesEntender los mecanismos y las capacidades de supervivencia de la población y reconocer las

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Cons

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y A

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tenc

ias El análisis de

actores suscita temas políticos y no todas las organizaciones estarán dispuestas a facilitar la información que se busca. ¡Se debe tener cuidado de no poner en peligro la vida de informantes ni la propia por ser “demasiado curiosos”!

Ejem

plosMuchos afganos usan el término

“ONG” para designar cualquier organización extranjera,

incluidas las ONG, las agencias de la ONU, el CICR, los donantes

e incluso los Equipos de Reconstrucción Provinciales de la

Coalición (operaciones cívico-militares). Un ejercicio utilizando

un diagrama de Venn que se realizó en una aldea ayudó a

clarificar la distinción y relación entre estas organizaciones.

Los ancianos de la aldea, que habían estado interactuando con

estas organizaciones durante años, estaban muy satisfechos

al conocer más acerca de las mismas.

Situación normal.

Cambios en las pautas de consumo.

Descapitalización a través de la venta de bienes excedentes y superfluos.

Descapitalización a través de la venta de bienes útiles pero no esenciales.

Descapitalización a través de la venta de bienes importantes y parte de los medios de producción (animales de carga, vacas lecheras y camellas, herramientas).

Descapitalización psicológica (pérdida de peso).

Etapa final: desplazamiento a lugares de distribución de alimentos, poniendo en riesgo su sistema de sustento.

Intentar utilizar actividades agrícolas complementarias si la temporada lo permite.

Buscar empleo.

Buscar alimentos silvestres.

Talar madera en el bosque para hacer carbón para vender.

Emprender pequeñas

actividades comerciales.

Desplazar a la familia.

iniciativas locales es fundamental en los enfoques partici-pativos para la acción humanitaria. Diseñar un programa sin tener en cuenta lo que ya se está haciendo (o lo que se podría estar haciendo) a nivel local puede menosca-bar las capacidades locales y traducirse en programas de poco interés para la población o que generen sentimien-tos de desconfianza o frustración.

Los distintos grupos contarán con diferentes estrategias de superación y se enfrentarán a diferentes riesgos y oportu-nidades. Se debería asegurar que se tienen en cuenta esta diversidad organizando, por ejemplo, grupos focales sepa-rados. Sin embargo, las diferencias en vulnerabilidades y capacidades, a menudo, ponen de manifiesto las desigualda-des sociales y pueden hacer que resurjan o se intensifiquen las tensiones.

Habría que asegurar que no se olvidan los grupos marginalizados ya que, normalmente, son más vul-nerables y su exclusión del proceso podría sesgar la valoración y afectar a la imparcialidad. En las situa-ciones que permiten grupos mixtos, es fundamental asegurarse de que las mujeres y niños o cualquier “grupo sin voz” tenga la oportunidad de expresarse. En algunos casos, puede ser más aconsejable hacer grupos focales separados.

Es un ejercicio muy útil describir la “pendiente hacia la pobreza extrema”, mostrando la evolución del impacto de la crisis y los mecanismos de supe-ración que se ponen en práctica posteriormente, especialmente cuando el impacto de la crisis se nota durante un tiempo y evoluciona con el tiempo (véase gráfico 5).


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Cons

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tenc

ias Algunos

mecanismos de supervivencia y estrategias de superación pueden ser ilícitos y actores pueden mostrarse reacios a hablar sobre ellos. Además, hacerlo en público podría ser peligroso para los actores o causar tensiones o conflictos.

Gráfico 5 Ejemplo de la pendiente hacia la pobreza extrema y los mecanismos de superación asociados en una población agropastoral en el Cuerno de África.

Mecanismos de superación

Pendiente hacia la pobreza extrema

–

+

¿Cual es la

situación?

Entender las necesidades y demandas requiere analizar la información recogida previamente para identificar las necesi-dades que la población no puede satisfacer por sí misma.

El propósito fundamental de una valoración es conseguir una visión integral de los problemas a los que se enfrenta la población y las nece-sidades que surgen a raíz de estos problemas. Sin embargo, existen una serie de prejuicios y obstáculos que afectan al proceso de identifica-ción de problemas y que se deberían tener en cuenta:

• Las diferentes maneras en que los distintos actores perciben las nece-sidades.

• La diferencia entre las necesidades expresadas y las no expresadas.

• La diferencia entre las necesida-des estructurales crónicas y las que han surgido con la crisis.

‘Necesidades reales’ frente a ‘necesidades percibidas’Probablemente, la percepción del equipo de las necesidades va a

diferir de la percepción que tenga la población, tal y como se refleja en el Gráfico 6. La población puede presentar ciertos problemas que pueden parecer triviales o poco problemáticos. Del mismo modo, se pueden apreciar problemas que las per-sonas participantes no consideran como tal. Por ejemplo, una enfermedad común se puede considerar ‘”normal” o se puede explicar atendiendo a creencias culturales o religiosas, aun-que haya una cura disponible. Hablar de ello puede ayudar a que aumente el solapamiento entre las necesidades reales, las percibidas por la población y por la agencia.

Existe una variedad de factores diferentes que influyen en cómo las personas perciben la necesidad. Para las personas


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directamente afectadas por una crisis, la cultura, la religión, su sistema de sustento y la visión de su entorno pueden motivar su concepto de la necesidad. Asimismo, su expe-riencia durante la crisis y cualquier experiencia previa de ayuda humanitaria influirán en la manera en que expresan sus necesidades. Es muy común que la población exprese la necesidad de asistencia médica, cuando les visita una organización médica; de agua o letrinas, cuando les visita una organización de salud pública, etc. A menudo, las per-sonas comunicarán sus necesidades basándose en lo que saben o piensan que les puedes ofrecer.

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Experiencia en

programas de ayuda

Necesidades reales

Necesidades percibidas

Context0social

Presiones políticas

SeguridadAnálisis de las

necesidades

Mandato de la

agencia

Experiencia de la

agencia

Presiones mediáticas

Presiones de los

donantes

DEMANDA

OFERTA

NEGOCIACIÓN PROPUESTA

Seguridad

ETICAdeber de informar

Gráfico 6 Negociación entre necesidades, demandas y ofertas

Ejem

plos En Haïti, las personas que se

reasentaban en una zona nueva usaron los materiales que habían sido distribuidos, con el fin de edificar una escuela, para construir un gran muro detrás del pueblo. A la organización humanitaria responsable del programa de escuelas le preocupaba este ‘desvío’ de la ayuda. Pero cuando los equipos de campo trataron el tema con miembros de la población se dieron cuenta de que había un gran cementerio detrás de la aldea. La población se sentía amenazada por los espíritus y este hecho ocasionaba muchas tensiones, angustias y enfermedades. Una vez construido el muro entre la aldea y el cementerio, las condiciones de vida en la aldea mejoraron, notablemente, dado que la población se sentía más segura y reconfortada.

Del mismo modo, las organizaciones humanitarias también están influenciadas por varios factores que afectan a su per-cepción de las necesidades de la población: su cultura, su mandato y su especialización en un área determinada pue-den conducirles a considerar cada crisis como una “crisis médica” o “crisis de salud pública”, y la presión ejercida por parte de los donantes y medios de comunicación también puede influir, en gran medida, en cómo se perciben las nece-sidades.

Necesidades expresadas y no expresadasAlgunas necesidades puede que no se expresen, ya sea porque las personas participantes no las perciben como tal, o piensan que no pueden satisfacerse, o porque les aver-güenza, o no se atreven a hacerlo. Por ejemplo, a las mujeres les puede dar vergüenza hablar de sus necesidades relacio-nadas con la menstruación o puede que las personas no quieran hablar sobre el VIH y el SIDA. Es importante tener un equipo de valoración equilibrado, que incluya siempre a una mujer. También puede ser necesario usar eufemis-mos para hablar sobre algunos temas relacionados con la estigmatización como, por ejemplo, hablar del impacto

de enfermedades crónicas sin usar los términos VIH o SIDA.

Además, las personas pueden tener expectativas que no se expresan. Por ejemplo, si se trabaja para una organización médica, pueden esperar que se traten todos los problemas médicos. Se debería intentar conocer lo que las personas esperan de uno y asegurarse de que se explica lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer para evitar frustraciones y desengaños en el futuro.

Si se han identificado los proble-mas que no han sido expresados por los participantes, habría que


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presentarlos para que se hable de ellos. Se debería intentar hacerlo de manera que no predisponga el debate únicamente hacia las preocupaciones del equipo o que imponga un tema considerado de menor importancia por los participantes.

Priorizar los problemasEs poco probable que una organización de ayuda humani-taria tenga los recursos suficientes para responder a todas las necesidades, por lo que el siguiente paso es establecer las prioridades ante los problemas a tratar. Esto no es un ejercicio fácil dado que las poblaciones pocas veces son homogéneas y normalmente se componen de grupos y personas que tienen diferentes intereses y prioridades. La propia percepción de las necesidades puede ser diferente, algunas veces muy diferente, a la que tenga la población con la que se está tratando: los conocimientos especiali-zados, la experiencia y la independencia económica de una agencia también sesgará el proceso.

El proceso de aprobación de las prioridades puede suponer largos debates e incluso conflictos. Los participantes debe-rían disponer de tiempo suficiente para debatir las distintas prioridades y las consecuencias de atender o no dichas prioridades.

Cuando miembros de la población se reúnen para prio-rizar los problemas que deben tratarse, pueden estar convencidos de que el proyecto se implementará. Si no se tiene la financiación asegurada para el proyecto o si existen otras restricciones o factores que pueden afectar al diseño del proyecto (como, por ejemplo, los conocimientos técnicos o capacidad operativa), se debe-ría dejar claro que establecer prioridades no conlleva necesariamente que las mismas se vayan a tratar. Se deberían explicar de forma clara las distintas dificultades que restringen las oportunidades para actuar y asegu-rarse de que miembros y representantes de la población hayan entendido que, aunque se ha hecho una lista de prioridades, quizá no se puedan tratar todas ellas.

El establecimiento de prioridades requiere tomar decisio-nes. Participantes (la población y la organización) toman y

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Ejem

plos Trabajadores humanitarios en

Angola se sorprendieron por la frecuencia con la que las personas desplazadas solicitaban ayuda para construir un ondjango (lugar de reunión para la comunidad), aun cuando parecían tener otras necesidades prácticas más inmediatas. Construir un ondjango significa que una comunidad tiene un lugar donde reunirse y, por lo tanto, significa restablecer su identidad como comunidad (en un nuevo lugar o cuando vuelva a su lugar de origen). La dignidad e identidad son consideraciones importantes para una población afectada, una vez ha pasado lo peor de una crisis.

promueven estas decisiones y deberían asumir la respon-sabilidad de las mismas.

Habría que asegurarse de que todos los participantes entien-den las prioridades que se han establecido y la razón de ser de dichas decisiones. Informar a un gran número de perso-nas es una buena manera de validar las decisiones tomadas y de asegurarse que se comparten con la población.

De la misma manera que es esencial presentarse al principio de la valora-ción, también lo es concluir el proceso correctamente. Probablemente, a lo

largo de todo el proceso de valoración se hayan creado expectativas: las personas habrán asistido a grupos de debate, habrán visto al equipo en reuniones con sus líderes pasear por los campos y sentarse en la plaza del pueblo. La simple presencia habrá creado expectativas entre la población y otras organizaciones que trabajan en la zona.

Si fuese necesario que se abandonase el terreno para diseñar el proyecto o si existe un tiempo de espera entre la valoración y el diseño, se debería visitar a las autori-dades locales, socios, grupos de la población con los que se ha tratado, con el fin de presentar las conclusiones del trabajo realizado de manera colectiva y explicar los siguientes pasos del proceso del proyecto.

Los temas a tratar deberían incluir:

• Los resultados de la valoración.

• Cómo han participado los distintos actores en el proceso (grupos de la población, autoridades, otras organiza-ciones, etc.).

• Qué se hará a continuación con los resultados (presentar los resultados en la oficina central, buscar financiación, etc.).


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• Cuándo se espera regresar, ¡se ha de ser realista!

• El propósito de la próxima visita especialmente si se piensa realizar un diseño de programa participativo o si se va a volver para la implementación.

• Las distintas formas que tienen los representantes de la población y la organización de ayuda humanitaria para mantenerse en contacto hasta que regrese un equipo.

Implementar una estrategia participativa requiere realizar revisiones periódicas sobre cómo ha funcionado la par-ticipación en cada etapa del ciclo del proyecto. El propó-sito de estas revisiones periódicas es animar al lector a que reflexione sobre los motivos y objetivos originales para usar enfoques participativos, y que realice los ajustes necesarios con el fin de conseguir estos objetivos.

¿Quién participó y cómo?La siguiente tabla puede servir para describir cómo se ha lle-vado a cabo la valoración participativa, mediante la anotación de las personas que participaron y cómo lo hicieron en cada etapa del proceso de valoración.

Además de describir lo que se ha hecho, es esencial saber si los actores consideran que realmente fueron escuchados, si pudieron expresar sus inquietudes y hablar abiertamente, es decir, si participaron de verdad.

Esto se puede evaluar consultando una pequeña muestra de las personas que participaron en la valoración, preferible-mente por parte de alguien que no participó en el proceso, dado que esta persona debería ser imparcial.

¿Tuvo éxito la participación?Al principio de un proyecto es muy difícil valorar si se alcan-zarán los objetivos de una estrategia para la participación.

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Valo

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ón #7

VII.3 Concluir la valoración VII.4 Revisar la

participación en la fase de valoración

Sin embargo, durante esta etapa, ya se puede evaluar si se está “bien encaminado” para poder hacer las modificaciones necesarias.

Estas son algunas de las preguntas que se deberían contestar con el fin de evaluar hasta qué punto se han utilizado enfo-ques participativos que han tenido éxito y que por lo tanto han empezado a implementar la estrategia para la participación:

• ¿Fueron los participantes, otros actores u otros integrantes de la población expuestos a riesgos como consecuencia del proceso de participación? ¿Qué medidas se adoptaron para asegurarse que los actores no fueran expuestos a riesgos? ¿Ayudó la participación a tratar temas de protec-ción y seguridad?

• ¿Han entendido las personas los principios y el mandato? ¿Se pudieron respetar los principios de independencia e imparcialidad, teniendo cuidado con quién nos relaciona-mos y comunicando los principios?

• ¿Se pudo acceder a las minorías, escuchar a los que no tienen voz y llegar a trabajar con estas personas sin estig-matizarlas más aún o poner en peligro su seguridad?


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• ¿Se han identificado las estrategias y capacidades locales que pueden ser reforzadas? ¿Se ha consolidado la capa-cidad de los actores a nivel local para llevar a cabo las valoraciones?

• ¿Ha permitido la valoración participativa identificar inte-gralmente las necesidades en base a las percepciones y prio-ridades de los diferentes grupos dentro de la población?

• ¿Se pudieron identificar las restricciones que pueden afectar a la efectividad del proyecto? ¿Se han identificado los conocimientos y recursos locales que podrían mejorar la efectividad del proyecto?

• ¿Se ha podido establecer una relación basada en el respeto mutuo con miembros de la población y/o actores locales? ¿Comparten las demás personas este sentimiento? ¿Ha entendido la población local quién es, qué ha venido a hacer y lo que puede y no puede hacer el equipo?

• ¿Se han revisado y adaptado las prioridades de acuerdo con las percepciones y prioridades de la población? ¿Se ha podido entender y adaptarse al contexto cultural y medioambiental?

• ¿Se ha beneficiado la valoración participativa de los recursos locales (por ejemplo, conocimientos especializados, tiempo, conocimientos locales, experiencia)? ¿Se han identificado los recursos locales (¡incluido el tiempo!) y los conoci-mientos especializados que podrían contribuir al proyecto participativo?

• ¿Se han identificado las estructuras potenciales que podrían apoyar la gestión del proyecto (incluida la gestión logística y administrativa)?

• ¿Ha sido capaz el equipo, a través de ejercicios participa-tivos, de obtener información suficiente en un periodo corto de tiempo y utilizando pocos recursos? ¿Llevó más tiempo? ¿Valió la pena por la calidad y cantidad de información?

• ¿Se han podido usar experiencias de la población y la orga-nización de ayuda humanitaria de otros proyectos de ayuda previos?

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Valo

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ón #7

ETAPA ¿QUIÉN? ¿CÓMO?

Iniciar la valoración

Entender el contexto

Entender la crisis y sus efectos

Entender quién es quién

Entender las estrategias, capacidades y vulnerabilidades locales

Entender y priorizar las necesidades

Concluir la valoración


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• ¿Ha permitido la valoración participativa que se entienda mejor el contexto político, el papel y los programas de tra-bajo de los actores, para poder proteger el futuro proyecto de posibles manipulaciones?

• ¿Se ha implementado la estrategia tal y como se planeó? ¿Se están alcanzando los objetivos de la participación? ¿Qué adaptaciones se tienen que hacer para mejorar la participación en la siguiente fase?

En resumen: Capítulo 7 Valoración participativa

1 Las respuestas humanitarias participativas empiezan con la fase de valoración donde las personas afectadas por la crisis desempeñan un papel protagonista a la hora de identificar sus propias necesidades.

2 Comprender cómo las poblaciones perciben y orga-nizan sus propias vidas, sus mecanismos de superación y capacidades es esencial a la hora de utilizar enfoques participativos.

3 En la mayoría de los casos las organizaciones de ayuda humanitaria no pueden satisfacer todas las necesidades generadas por una crisis y, por lo tanto, necesitan tra-bajar con las poblaciones afectadas para establecer las prioridades a tratar.

4 Implementar una estrategia para la participación requie-re realizar revisiones periódicas sobre el funcionamiento de la participación en cada etapa del ciclo del proyecto.

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ANÁLISIS DE FACTORES (Capítulo 2) CONTEXTO … · LOS OBJETIVOS de participación? EVALUACIIÓNDE...

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