PRTICA EMPRESARIALLIC. DILMA JUSTINIANO

A.- INFORMACIN GENERAL

1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA

1.1 Razn Social

Taller de Carpintera Montao.1.2 Domicilio real de la empresa

La Carpintera Montao se encuentra ubicada en:

Lugar

: Santa Cruz de la Sierra Bolivia.

Direccin: Av. 2 de agosto y 6to. Anillo.

Telfono: 3-443568

1.3 Nombre del Director General

La empresa se encuentra dirigida por el propietario Seor Rolando Montao.

2. HISTORIA DE LA EMPRESA

2.1 Antecedente de la Empresa

La carpintera Montao inici sus actividades en el ao 1990, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra; sin tener una base organizativa ni tcnica necesaria y con recursos econmicos limitados, constituyndose como un taller de carpintera unipersonal a cargo del seor Rolando Montao, el cual desempea el cargo de administrador y propietario.

La iniciativa naci a raz de la experiencia obtenida en el tiempo, empez como un pequeo taller, ubicado en el mismo domicilio del propietario; Contando con cuatro mquinas, pero con el paso del tiempo y el constante esfuerzo fue creciendo, pero no de la manera esperada.El taller de Carpintera, se mantiene sin tener una base organizativa necesaria que cualquier empresa requiere, esto se debe principalmente a la ausencia de asesoramiento y recursos econmicos. A pesar de esta limitacin el trabajo de la carpintera es elaborado cuidadosamente, brindado a su clientela satisfaccin y confianza a la hora de entregar sus productos. Por este motivo el taller, a lo largo de sus veinte aos de funcionamiento cuenta con clientela fija que confa en la calidad y experiencia de la misma.Las actividades realizadas ha sido la de elaborar productos a pedido, sin considerar la iniciativa de realizar trabajos para la venta al pblico en general, sin tener un objetivo y/o planes a corto y mediano plazo. Las relaciones y la estructura del taller, no cuentan con un organigrama, lo que indica que la empresa es dirigida por la familia; aunque de manera informal cada operario sabe el cargo que ocupa y las funciones que debe realizar. 2.2 Antiguedad

La Carpintera Montao inicio sus actividades en el ao 1990, la cual lleva veinte aos al servicio del cliente.

2.3 Transformaciones Jurdicas

Dicha carpintera opera de manera informal; aunque ya se est iniciando con el trmite legal como ser NIT, Licencia de funcionamiento; de acuerdo a lo establecido.3. CAPITAL 3.1 Monto capital declarado 70000 Bs.4. AREA DE ACTIVIDAD4.1 Enumeracin de los servicios que promueve la empresaA continuacin se detallan los principales productos que se realizan:

Mesas

Sillas

Sillones

Escritorios

Roperos

Veladores

Tocadores

Camas

Taburetes

Percheros

Barandas para balcones y escaleras

Puertas

Ventanas

Portones

Libreros

B.- ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA

1. ESTRUCTURA Y RELACIONES

1.1 Organigrama

El taller de carpintera no cuenta con un organigrama formal, pero cada uno de los operarios ya saben el cargo que ocupa y las funciones que deben cumplir.

Elaboracin propia

1.2 Funciones y nombre de los responsables de cada unidad

No.CARGOSNOMBRES

1OperariosAlberto Cala

Juan Carlos Ayala

Jos Puma

2TornerosAlejandro Orellana

Limbert Choque

3EnsambladorManuel Paz

Antonio Parra

4AyudantesBoris Choque

Carlos Chvez

5Instaladores de puertas y ventanasFrancisco Flores

Paul Melgar

6BarnizadoresGabriel Mamani

Eduardo Pinto

Jos Torres

Guillermo Cala

1.3 Nmero de efectivos por unidadNO.CARGOSNO. DE TRABAJADORES

1Operarios3

2Ensamblador2

3Torneros4

4Barnizadores2

5Instaladores de puertas y ventanas2

6Ayudantes2

TOTAL15

1.4 Tipos de contactos existentes para coordinar labores, reuniones, comits, etc.La asignacin de responsabilidades est implcito entre los trabajadores y depender del tipo de trabajo que se realice.1.5 Manual de funcionesLa carpintera Montao, no cuenta con un manual de funciones ya que los procedimientos de trabajo son entendidos por cada trabajador, de manera implcita.

2. FORMACIN DE LOS CUADROS

2.1 Formacin profesionalNOMBRESCARGOPROFESION

Rolando MontaoPropietarioBachiller

Alberto CalaOperarioBachiller

Juan Carlos AyalaOperarioPrimaria

Gabriel MamaniEnsambladorPrimaria

Francisco FloresInstaladorBachiller

2.2 Evaluacin de la calidad formativa del equipo de trabajoEl personal del taller de carpintera, como se puede observar no cuentan con una formacin profesional, ni tcnico medio; ya que todos ellos aprendieron este arte desde muy pequeos, empezando en su gran mayora como ayudantes de carpintera.

3. ACCIN COLECTIVA

3.1 Sistema de comprasNo cuentan con un sistema de compras; la materia prima es adquirida por el propietario y operario de su confianza, en el momento que se requiera para realizar el trabajo; se cotizan precios en diferentes lugares y se realiza la compra en el lugar que oferte mejor precio, ya que no cuentan con proveedores fijos.3.2 Formacin y entrenamiento de personalNo se realizan capacitacin al personal, ya que cada empleado sabe cuales son sus funciones, como elaborar el trabajo y saben como utilizar las maquinarias; adems que los operarios son antiguos y cuentan con la experiencia emprica.

ANLISIS DE LAS REAS PRINCIPALES

A SERDUCCIN (PRODUCCIN)

1. PRODUCTO 1.1 Nmina de los productos elaborados o desarrollados en la empresaPRODUCTOS% EN VENTAS% EN GANANCIAS

Roperos418

Portones918

Camas811

Puertas139

Sillas128

Mesas148

Veladores45

Escritorios65

Ventanas65

Tocadores54

Sillones53

Vitrinas32

Barandas para balcones y escaleras21

Taburetes31

Percheros31

Libreros31

TOTAL100100

ELABORACION PROPIA

De acuerdo a los datos obtenidos se puede observar que la mayor parte de los ingresos, se percibe por la elaboracin de los portones y roperos; hay que resaltar que no existe un control respecto a la cantidad de produccin ni de ventas; dichos datos son aproximados.

1.2 Somera descripcin de los productos ms importantesVale destacar que todos los productos son importantes, ya que todo se realiza de acuerdo a pedido.

a) Principales materiales usados en su fabricacin o presentacin y origen de los mismosEl principal material para la elaboracin de los productos es la madera; vale resaltar que los materiales utilizados y el precio varan de acuerdo a la medida y tipo de madera que requiera el cliente.

2. EDIFICIOS E INFRAESTRUCTURA2.1 Edificacin actual para la produccin y almacenaje

Actualmente la edificacin no es suficiente para poder guardar la materia prima, ni los productos terminados, es por esta razn que trabajan solo a pedido; aunque a medida que se fue incrementando el pedido se adecuaron las instalaciones, es importante destacar que el terreno es amplio y cuenta con espacio para poder construir y ampliar la carpintera.2.2. La estructura edificada ha sido planificada o es el resultado normal del crecimiento la empresa

La estructura es el resultado normal del crecimiento de la empresa, a medida que se va requiriendo ms trabajo, se fueron adecuando las instalaciones; aunque siguen sin ser las adecuadas.

3.- EQUIPAMIENTO DE MAQUINARIAS

3.1 Edad promedio de las mquinas.

Total de aos de Servicio

ndice =

N de mquinasMaquinarias

Herramientasndice= 20/8

ndice = 10/500ndice= 2.5

ndice = 0.02

3.2 Distribucin por edad de las maquinarias principales ACTIVOS DE LA EMPRESAVALOR Bs.

Terrenos350.000

Maquinaria101.500

Herramientas10.500

3.3 Comparacin del equipamiento de la empresa con el de la competencia

No se puede comparar porque no existen datos de otra carpintera por la zona.

4 DESCRIPCIN DETALLADA DE LA PRODUCCIN

4.1Tipo de productos:

a) Por pedidos especiales

Toda la elaboracin de los productos es de acuerdo a pedido de los clientes.

4.2 Cuantificacin de la produccin real, mensual o anual, por productos No se puede detallar, ya que la produccin es variable.

5 PLANEAMIENTO5.1 Plano del establecimiento con la distribucin de las mquinas y equipos

FUNCIN DE LAS MAQUINARIAS

NOMBRE DE LAS MAQUINRIASFUNCIN QUE CUMPLEN

CANTEADORACEPILLA LA MADERA

GROSEADORACORTA A MEDIDA

TUPI MOLDEA LA MADERA

CIRCULARES UNA SIERRA PARA CORTAR MADERA

ESCOPLOPERFORA

SIN FINCORTA EN CURVA

LIJADORACOMO SU NOMBRE LO DICE LIJA LA MADERA

FRESAMOLDEA

5.2 Ubicacin de depsitos, administracin y otros servicios.No cuenta con un depsito planificado, el material llega, se elabora el producto y luego se entrega en fecha previamente acordada con el cliente.

5.3 Diagrama con el recorrido de los productos o servicios principales

1.- Llega la materia prima

2.- La madera se corta, se lija, se tornea, de acuerdo al trabajo

3.- Se barniza

4.- Cuando el producto est terminado se entrega al cliente5.4 Clculos del ndice de utilizacin de mquinas:

Total horas reales de la marcha / Total horas disponibles = 5 / 8=0.6256. MANTENIMIENTO

6.1Mantenimiento Preventivo No existe un programa de mantenimiento preventivo; este procedimiento se lo realiza una vez al mes, se tienen que limpiar y engrasar las mquinas respectivamente, dicho proceso lo realizan todos los trabajadores; tambin existen piezas que se tienen que cambiar cada ao, como ser los rodamientos, es ah cuando se necesita la mano de obra del mecnico para realizar el cambio respectivo.6.2 Control de las tareas de mantenimiento

No existen fichas ni formalismo a la hora de controlar dicho mantenimiento, los trabajadores de la carpintera confan en su experiencia.

6.3 Incidencia de los gastos de mantenimiento sobre los costos de fabricacin

Los gastos de mantenimiento como ser los materiales utilizados y la mano de obra, varan de acuerdo al tipo de repuesto que se tiene que cambiar y al estado en que se encuentran las maquinaras, el precio de los repuestos varias de acuerdo a la dimensin y marca.

B) COMERCIALIZACIN

1. CONOCIMIENTO DE MERCADO1.1 Consumidores potenciales

Los clientes son personas naturales y cierta ocasin personas jurdicas, la mayora de los clientes son personas con las que se viene trabajando desde que la carpintera Montao inici sus actividades.Los clientes potenciales son profesionales encargados de obras, como ser arquitectos e ingenieros y personas particulares que requieren de dichos productos.1.2 Reacciones de los usuarios sobre las variaciones de precio calidad y servicios conexos

Las reacciones de los usuarios s se conocen, ya que las ventas son personalizadas, mediante observacin se realiz un seguimiento con respecto a la satisfaccin del cliente, el cual refleja que el cliente sabe que la calidad es un elemento importante y el precio se va en relacin a la calidad y al servicio.1.3Las caractersticas del producto fueron decididas a partir de:

-Estudio de los gustos y necesidades del consumidor

Se puede decir que las caractersticas del producto fueron decididas a partir del estudio de las necesidades del consumidor, ya que el producto se elabora a pedido de acuerdo al requerimiento del cliente.2.- POSICION DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

2.1 Indicar el valor total de las ventas, por producto o familia de productos correspondiente a los 3 ltimos aosVALOR TOTAL EN VENTAS

EXPRESADO EN BOLIVIANOSPRODUCTOS% EN GANANCIAS200720082009

Roperos18450051845616

Portones18450051845616

Camas11275031683432

Puertas9225025922808

Sillas8200023042496

Mesas8200023042496

Veladores5125014401560

Escritorios5125014401560

Ventanas5125014401560

Tocadores4100011521248

Sillones3750864936

Vitrinas2500576624

Barandas para balcones y escaleras1250288312

Taburetes1250288312

Percheros1250288312

Libreros1250288312

TOTAL100250002880031200

3. PROGRAMACIN Y CONTROL DE VENTAS3.1Indicar el nmero de clientes y el volumen medio de los pedidos:No llevan un control exacto respecto a la cantidad de clientes con los que cuenta la carpintera; aunque aproximadamente el nmero de clientes con los que se trabaja desde el inicio de la carpintera son 30 personas.

En cuanto a la cantidad de ventas, no se puede calcular ya que nunca se realizo un control ni registro de los productos; al mismo tiempo que la cantidad de pedido es variable.3.2 Control de ventas, las ventas son sistemticamente analizadas por:

Producto (o familia de productos)No existe un control de venta formal, despus de realizar el pedido y de llegar a mutuo acuerdo entre el productor y comprador respecto al precio, al material y fecha de entrega; se procede a la compra de la materia prima.

C PROVEEDORES

1. GENERALIDADES

1.1 Proporcin del costo de materias primas y materiales sobre el costo total del producto

El costo de la materia prima (madera) es variable, depende del tipo de madera que elija el cliente, asimismo depende del tamao del producto.

A continuacin se detallar uno de los productos ms solicitados por los clientes poniendo como ejemplo una mesa:

Para la elaboracin de esta mesa se requieren 31 pies de madera, el precio vara de acuerdo al tipo de madera.

CUADRO DE PRECIOS EN BS.:MADERAPRECIO PIES/BS.

MARA21

ROBLE10

CEDRO10

TAJIBO10

YESQUERO5

OCHOO (PARA EMBALAJE)3

1.2 Origen de las materias primas y caractersticas de la provisin

La mayora de las barracas traen la madera de San Ignacio.

El taller de carpintera realiza la compra de acuerdo a la cantidad de los pedidos analizando costos y eligiendo el mejor precio, que ofrece cada barraca.2. PROCEDIMIENTOS2.1 Quin aprueba los pedidos y hasta que monto?Las compras son aprobadas y realizadas por el administrador y personal de su confianza, siendo el mas antiguo; al mismo tiempo que tiene mas experiencia.

En cuanto al monto, es de acuerdo a la cantidad de pedido por lo tanto no existe monto mnimo ni mximo.

2.2 Para formular los pedidos se tiene en cuenta:b) Planes (rdenes) de produccin.

Cuando llega el cliente hace trato directamente con el administrador (propietario) donde es asesorado respecto al modelo del producto, pero la mayora de los clientes ya llegan con un diseo determinado.

Se llega a un acuerdo respecto al precio, diseo y fecha de entrega.

Luego de recepcionar el pedido se prosigue con la elaboracin del producto.

2.3 Se utilizan compras directos, licitaciones, etc., cuando, cmo?

Las compras son realizadas directamente por el administrador cuando sea necesario; o sea cuando se realiza la recepcin del pedido.

2.4Cul es el criterio para seleccionar a los proveedores?

El criterio para seleccionar a los proveedores es decisin personal, ya que primero se analizan los precios y la compra se la realiza en el lugar que brinde mejor precio; es por esta razn que no cuentan con un solo proveedor.

2.5Quin efecta el relacionamiento de proveedores?

Como se mencionaba anteriormente, no cuentan con un sistema de compra formal al igual que no existe personal encargado para realizar dichas compras, asimismo la relacin de de proveedores es realizada por el administrador.

3. SEGUIMIENTO

3.1 Se controla el cumplimiento de los plazos de entrega?

No existe una persona encargada que realice el control de entrega; lo cual no quiere decir que el plazo de entrega no se cumple, por lo contrario la entrega tiene que ser puntual, ya que no se puede fallar al cliente porque la fecha fue acordada mutuamente y con anticipacin.

3.2 Existen controles cuantitativos de las entregas?No se cuantifican las entregas.

D.- RECURSOS HUMANOS.-1. EFECTIVOS

1.1 numero de personas que trabajan en la empresa, divididas por categorias

No.CARGOSNOMBRES

1OperariosAlberto Cala

Juan Carlos Ayala

Jos Puma

2TornerosAlejandro Orellana

Limbert Choque

3EnsambladorManuel Paz

Antonio Parra

4AyudantesBoris Choque

Carlos Chvez

5Instaladores de puertas y ventanasFrancisco Flores

Paul Melgar

6BarnizadoresGabriel Mamani

Eduardo Pinto

Jos Torres

Guillermo Cala

NO.CARGOSNO. DE TRABAJADORES

1Operarios3

2Ensamblador2

3Torneros4

4Barnizadores2

5Instaladores de puertas y ventanas2

6Ayudantes2

TOTAL15

2. ANTIGUEDAD

2.1 Indicar la antiguedad media del personal superior y de los cuadros mdios

No.CARGOSNOMBRESAOS DE ANTIGUEDAD

1OperariosAlberto Cala18

Juan Carlos Ayala15

Jos Puma12

2TornerosAlejandro Orellana10

Limbert Choque9

3EnsambladorManuel Paz10

Antonio Parra10

4AyudantesBoris Choque12

Carlos Chvez4

5Instaladores de puertas y ventanasFrancisco Flores7

Paul Melgar3

6BarnizadoresGabriel Mamani5

Eduardo Pinto5

Jos Torres2

Guillermo Cala1

TOTAL123AOS

TOTAL/158.2ANTIGEDAD MEDIA

3. REMUNERACIONES AL PERSONAL

3.1 salrios bsicos por categorias, discriminando sueldos fijos y variables

Los salarios de los trabajadores es de acuerdo a la cantidad de trabajo que hayan realizado, ya que se les paga por producto terminado (de acuerdo al avance); realizando un clculo mensualmente se aproxima a los siguientes datos:

CARGOSSUELDOS BS.

Operarios1600

Torneros1600

Ensamblador1600

Ayudantes1000

Instaladores de puertas y ventanas1200

Barnizadores1000

E ANLISIS DEL ENTORNO1. Cul es la etapa que vive los productos en su ciclo de vida?

Los servicios que ofrece el taller de carpintera se encuentran en la etapa de madurez ya que cuenta con 20 aos de experiencia.2. Existen posibilidades de cambios estructurales en la demanda, en el mediano plazo?Existen posibilidades, ya que los cambios en la demanda estn sujetos a los precios y gustos del consumidor.3. Hay peligro de introduccin de productos similares o sustitutos?

Evidentemente s, hay peligro; ya que existen productos sustitutos en el mercado como ser muebles metlicos, de plstico, etc.4. Describa el impacto de la situacin econmica regional y nacional de la empresa.

Como en todos los pases de Amrica latina, y atrada por la crisis internacional, Bolivia tambin est afectada por la crisis econmica y financiera, debido a este impacto internacional, Santa Cruz reconocida como el motor econmico sufre cualquier amenaza en el sentido econmico.5. Defina cual puede ser un buen indicador macroeconmico para proyectar el futuro de la empresa

El indicador macroeconmico para proyectar el futuro de empresa, sera el PIB (Producto Interno Bruto) ya que por ser un producto que tiene que ver mucho con la productividad de las principales materias primas que cubre las necesidades bsicas de la poblacin.Otro indicador ser el crecimiento demogrfico debido a que cuando se expande la poblacin se tienen que ocupar zonas arbreas por ende se tiene que realizar desmontes o tala de rboles.

6. Cul es el impacto que crea la empresa o sus productos en el equilibrio de la ecologa?

Al abatir un bosque, los organismos que habiten en ese lugar quedan sin hogar. En muchos casos los animales, plantas y otros organismos mueren o les toca mudarse a otro bosque. Destruir un bosque significa acabar con mucha de las especies que viven en l. 7. Las condiciones sociales afectan al comportamiento futuro del mercado de la empresa

A pesar de la crisis que vive nuestro pas, la empresa sigue mantenindose en un margen de equilibrio econmico en estos ltimos aos, gracias a la buena distribucin de los ingresos sociales que hasta hoy no han sido del todo malos.

Por otro lado el pequeo y mediano productor, necesita ms polticas de crditos financieros para poder surgir como pequeo empresario y de esta manera seguir dando empleos a ms personas.Sin embargo, tambin se puede mencionar a la poltica como un factor coadyuvante hacia el comportamiento del mercado, ya que hoy por hoy el poder poltico crea una incertidumbre hacia nuevas perspectivas sociales en nuestro medio.II CONCLUISONES

1.- CONCLUSIONES

a) DEBILIDADES

1. La empresa no cuenta con un organigrama

2. No existe un anlisis de descripcin de cargos

3. No cuenta con manuales de funciones y procedimientos4. Las instalaciones y maquinarias no son las adecuadas5. No existe una programacin adecuada de la produccin6. No existe un sistema de control de inventarios adecuado7. No cuenta con una planificacin estratgica8. No cuenta con un proveedor especifico9. No existen incentivos ni aumentos salariales

b) FORTALEZAS

1. Experiencia en el trabajo2. Existe una buena comunicacin entre los miembros del personal3. El personal es responsable y de confianza

4. Cuentan con clientes antiguos

5. Instalaciones propiasc) OPORTUNIDADES

1. Crecimiento demogrfico

2. Oportunidad de consolidarse en el mercado

3. Aumentar las ventas por medios publicitarios y promocinales4. Clientes buscan calidadd) AMENAZAS

1. Amenaza de nuevos competidores en el mercado2. La innovacin tecnolgica de los equipos2. ENFOQUE DEL CONJUNTO DE LAS REAS

clasificacin del Anlisis fodaRango 0-30

min.: 0

mx.: 30

DEBILIDADES Y FORTALEZAS

La empresa no cuenta con un organigrama

15

No existe un anlisis de descripcin de cargos

20

No cuenta con manuales de funciones y procedimientos

20Las instalaciones y maquinarias no son las adecuadas

25No existe una programacin adecuada de la produccin

20No existe un sistema de control de inventarios adecuado

18No cuenta con una planificacin estratgica

25No cuenta con un proveedor especifico

15

No existen incentivos ni aumentos salariales

15

Experiencia en el trabajo

30Existe una buena comunicacin entre los miembros del personal

23

El personal es responsable y de confianza

25

Cuentan con clientes antiguos

30

Instalaciones propias

30 AMENAZAS Y OPORTUNIDADESCrecimiento demogrfico

28

Oportunidad de consolidarse en el mercado

18Aumentar las ventas por medios publicitarios y promocinales

30Clientes buscan calidad

25Amenaza de nuevos competidores en el mercado

15

La innovacin tecnolgica de los equipos

20

CLASIFICACIN DEL RANGO 20-30DEBILIDADNo existe un anlisis de descripcin de cargos

No cuenta con manuales de funciones y procedimientos

Las instalaciones y maquinarias no son las adecuadas

No existe una programacin adecuada de la produccin

No cuenta con una planificacin estratgica

FORTALEZAS

Experiencia en el trabajo

Existe una buena comunicacin entre los miembros del personal

El personal es responsable y de confianza

Cuentan con clientes antiguos

Instalaciones propias

OPORTUNIDADCrecimiento demogrfico

Aumentar las ventas por medios publicitarios y promocinales

AMENAZALa innovacin tecnolgica de los equipos

Clientes buscan calidad

MATRIZ FODA

.

3.- PROBLEMA ESTRATEGICODe acuerdo al anlisis FODA, realizado a travs de la matriz de impacto cruzado se puede determinar que los problemas estratgicos que enfrenta el taller son los siguientes:DEBILIDAD:

Las instalaciones y maquinarias no son las adecuadas

No cuenta con una planificacin estratgica

AMENAZAS:

Clientes buscan calidad

ESTRATEGIA DE SOLUCIN

CAPTULO I

DEFINICIN DEL PROBLEMA

1.1 INTRODUCCIN

El presente trabajo surge de la necesidad de adecuar las instalaciones y maquinarias del taller de carpintera con enfoque empresarial e industrial, para ello se plantea la necesidad de estudiar su mercado y sus proyecciones.La produccin de marcos, puertas y otros, es una actividad forestal de aprovechamiento secundario de la madera que realizan las carpinteras, talleres o industrias para satisfacer las necesidades de los clientes en general.

La carpintera Montao busca reiniciar sus actividades de produccin, fabricacin y transformacin de la madera en su especialidad de trabajo. Para ello se ha propuesto desarrollar un Plan Estratgico, con enfoque competitivo y empresarial.

1.2 ANTECEDENTES

El taller de carpintera, inicio sus actividades en el ao 1990, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra y sus trabajos se realizan solo a pedidos de los clientes.

A los 20 aos de funcionamiento el taller no creci como se esperaba, al mismo tiempo que empiezan a perfilarse dificultades en la operacin y produccin, debido a que los equipos e infraestructura no son los adecuados, para un manejo eficiente; asimismo, no cuenta con una planificacin estratgica que le permita proyectar el crecimiento esperado.

1.3 DEFINICIN DEL PROBLEMA Despus de haber realizado el anlisis y diagnstico de la situacin actual y a travs de un anlisis FODA de la carpintera Montao, se identific que el problema estratgico, radica en que las instalaciones y maquinarias no son las adecuadas y no cuenta con una planificacin estratgica, que le permita obtener una ventaja competitiva en el mercado.CAUSAS

No tiene definidas explcitamente su misin y visin

No cuenta con un manual de funcin

No tiene objetivos definidos

CONSECUENCIAS

De no resolverse este el problema se podra tener las siguientes consecuencias:

Realizacin de tareas no eficientes

Falla en la administracin de la empresa

Mala ejecucin de labores asignadas al personal

Esta situacin demanda plantear la siguiente interrogante:

Cul es el Plan Estratgico que permita al Taller de Carpintera Montao conocer su posicin estratgica en el mercado y que le permita responder a travs de estrategias adecuadas al entorno en que sta opera, aumentando su competitividad en el mercado?1.4 DEFINICIN DE OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERALDisear un Plan Estratgico para El Taller de Carpintera que le permita conocer su posicin estratgica en el mercado y responder a travs de estrategias adecuadas al entorno en que esta opera, aumentando su competitividad en el mercado.

1.4.2 OBJETIVO ESPECIFICO Realizar el anlisis FODA

Definir la estrategia adecuada que le permita responder al entorno

1.5 JUSTIFICACIN1.5.1 JUSTIFICACION CIENTIFICALa presente investigacin busca, bajo la teora de las ciencias econmicas y financieras detectar las falencias de la empresa y posteriormente con argumentos reales, mejorar la administracin para que sirva de gua a la direccin de la empresa alcanzando una verdadera eficiencia.

1.5.2 justificacin socialEl diseo y posteriormente la implementacin del Plan Estratgico propuesto, beneficiar al taller de carpintera, ayudndole a definir y alcanzar sus objetivos, asimismo; permitir mejorar su posicin estratgica hacindola competitiva, generando mayor rentabilidad, de igual manera generando nuevas fuentes de empleo y la posibilidad de mejorar los niveles salariales de sus dependiente. 1.5.3 JUSTIFICACIN PERSONALSe pretende aplicar y profundizar los conocimientos adquiridos a lo largo de la formacin acadmica, asimismo beneficiar al Taller de Carpintera Montao.

1.6 DELIMITACIN

1.6.1 TemporalEl proceso de recopilacin, organizacin, clasificacin y anlisis del presente trabajo se llevar a cabo en el semestre I / 2010.

1.6.2 SustantivaEl presente trabajo tiene como base el rea de la direccin y planificacin estratgica, utilizando las tcnicas y herramientas vlidas en sta rea. 1.6.3 Geogrfica

La investigacin para elaborar el presente trabajo se realizara en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra Bolivia.

1.7 METODOLOGA1.7.1 TIPO DE INVESTIGACION

Los tipos de investigacin que se utilizaran en el presente trabajo son:

Exploratoria: porque se pretende recolectar informacin de la empresa y analizar la informacin obtenida.

Descriptiva: Se describirn las distintas teoras utilizadas en el tema de gestin estratgica, analizando la situacin actual en la que se encuentra el taller.

1.7.2 FUENTES DE INFORMACIN:INFORMACIN PRIMARIAS

Entrevistas

Observacin INFORMACIN SECUNDARIAS

Libros de marketing

Informacin va internet

Peridicos

CAPTULO 2

MARCO TERICO2.1 ESTRATEGIAEstrategia es una gua o lnea de accin que seguir la empresa para alcanzar sus fines. Para formular una estrategia es necesario desarrollar previamente la etapa filosfica de la planificacin y el anlisis interno y externo de la empresa.

En este sentido, se adopta el enfoque de Michael Porter la estrategia es la ruta hacia la ventaja competitiva que determina su desempeo. Por lo cual una estrategia debe estar direccionada de tal manera que permita a la empresa crear y mantener una ventaja competitiva en el sector al cual pertenece.

Las estrategias son programas generales de accin y despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos, considerando los factores competitivos que puedan apoyar o impedir el cumplimiento de los objetivos propuestos.

2.2 ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Es un proceso de formulacin e interpretacin de acciones, mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas que se puedan aprovechar de las oportunidades, o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organizacin en el orden de conseguir sus objetivos declarados.

Segn esta definicin, la Administracin Estratgica es un proceso que integra todas las acciones de una empresa, mediante una comparacin de la situacin actual de la empresa con los propsitos futuros que se plantee.

Este proceso consiste en identificar las fortalezas y debilidades que se mantengan, las oportunidades que se puedan aprovechar y las amenazas que se tienen que hacer frente.

2.3 PLANEACIN ESTRATGICAEs el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin a alcanzar sus objetivos.

Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin.

2.3.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica es necesaria pata direccionar los esfuerzos de la organizacin en pro del desarrollo y crecimiento econmico, con una proteccin a largo plazo, tratando de llegar a cumplir el objetivo deseado.

En definitiva, los beneficios que brinda la planeacin estratgica son muchos, a continuacin detallamos:

Permite dirigir las actividades de la empresa y los mtodos de accin.

Prever problemas antes que surjan y afrontarlos para evitar que se agraven.

Contar con un sistema de informacin que permita reconocer oportunidades y amenazas. Proporciona a la alta direccin un orden en lo relacionado con las decisiones y acciones que se tomen y apliquen cotidianamente.

Brinda la oportunidad de una mejor participacin creativa de quienes se encargan de dirigir y operar un negocio.

Orienta el esfuerzo del personal hacia la consecucin de resultados y no solo de actividades.

2.3.2 PROCESO O MODELO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICAEl proceso de planeacin estratgica propuesto por Fred David incorpora los diferentes componentes a ser utilizado en el modelo de planificacin.

2.4 ETAPA FILOSFICA Es la primera parte del desarrollo secuencial de la planificacin estratgica y consiste en la elaboracin de la filosofa de la empresa expresada en la declaracin de sus principios y valores, visin y misin.

2.4.1 PRINCIPIOS Y VALORESLos principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello en lo que creemos. Segn Covey Los principios son leyes naturales y valores sociales normativos que han emergido gradualmente a lo largo de los siglos a travs de toda gran sociedad, de toda civilizacin responsable.

Afloran con la forma de valores, ideas, normas y enseanzas que ennoblecen, satisfacen, dan poder e inspiran a la gente

Se entiende por principios y valores el conjunto de convicciones profundas u opcionales fundamentales que manifiestan la identidad de una organizacin, tanto en su vida como en sus relaciones con el exterior.

2.4.2 VISIN Es una descripcin de un fututo deseado, difcil pero no imposible de lograr, basados en principios, ideales y valores compartidos. La visin sirve para guiar acciones encaminadas hacia la realizacin de esta situacin ideal.

La visin indica el deseo de ser de una organizacin hacia del futuro. Puede ser descrita como lo que lleva a la misin futura a realizar por la organizacin para satisfacer las necesidades y expectativas futuras de los clientes.

Define como la organizacin, a travs del esfuerzo y del compromiso genuino de du gente encaminara todas sus acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creacin del paquete de valor, logrando as su transcendencia.

2.4.3 MISIN

Es el producto del esfuerzo y la contribucin colectiva de todos los niveles de la empresa. Una misin tuene el potencial de ser una constitucin viva, algo que captura los valores enraizados en la gente y que se basa en principios externos.

La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de esta que se formula objetivos detallados que son los que guiaran a la empresa u organizacin.

La misin no es ms que la razn de ser o esencia del negocio. La misin determina la razn de ser en trminos de que se le quiere dar a la organizacin, cual es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepcin positiva de la organizacin, asociada al paquete de valor.

La misin involucra conocer la razn de ser, en trminos de Que, a Quien y Para Que.

Razn de Ser: Define el enfoque organizacional, es decir, los aspectos del proceso que realiza la organizacin.

Qu?: Est compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que ms agrega valor, y por el objeto sobre el cual acta el verbo. A ese objeto se le denomina recurso estratgico de la misin.A quin?: Indica quien es el cliente del proceso, es decir quien recibe la accin efectuada en el Qu.

Para Qu?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso en cuestin. Se refiere a los aspectos del paquete de valor generado por la totalidad de la organizacin involucrada.

Esta finalidad compromete en la misin a todos los actores que participaran en el proceso de facilitacin por parte de la empresa consultora.

2.5 MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES

El manual de organizacin y funciones expone en forma detallada y por escrito la organizacin formal a travs de la descripcin de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad y las relaciones de los distintos de trabajo que componen su estructura.2.6 MANUAL DE POLTICAS

Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos, permite conocer de una organizacin el marco referencial sobre el cual se basan todas las acciones.

Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permitir:

a) agilizar el proceso de toma de decisiones.

b) Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.

c) Servir de base para una constante y efectiva revisin de las decisiones.

Adems de las polticas generales, pueden elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

2.7 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y NORMAS

Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo y las normas a cumplir compatibles con dichos procedimientos. Este manual es una gua (cmo hacer las cosas) de trabajo personal y es muy valiosa para orientar el personal de nuevo ingreso. La implantacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza al realizar su trabajo los sistemas y procedimientos administrativos prescritos para su ejecucin.

Los elementos constitutivos de un manual de estas caractersticas con:

Normas de procedimientos

Formularios

Cursogramas

Por su naturaleza, los manuales de procedimientos y normas son los ms numerosos y de uso ms frecuente en las organizaciones.

2.8 ETAPA ANALTICAEste paso es clave para la Planificacin Estratgica porque permite conocer los principales problemas con los que se enfrenta la empresa, y a partir de los cuales se busca las soluciones especficas.

2.8.1 ANLISIS INTERNO

Se realiza para identificar fortalezas y debilidades y comprende en anlisis del interior de la empresa. Puede considerarse el anlisis por funciones y la cadena de valor.

2.8.1.1 ANLISIS FUNCIONAL

El anlisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tiene lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o dbiles. Se trata de un proceso de identificacin.

Tambin nos proporcionar una visin global de la empresa y de los procesos que intervienen en ella y, un buen momento para disear nuestro organigrama si es que no disponemos de l o lo tenemos obsoletos.

El anlisis interno requiere que se rena y asimile informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operacin, investigacin y desarrollo y sistema de informacin de la empresa.

2.8.1.2 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS - MEFI

El segundo paso de este anlisis interno es la construccin de una matriz de evaluacin de factores internos EFI, este instrumento es muy til en la formulacin de estrategias, adems que resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio, ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.

2.8.2 ANLISIS EXTERNOEl propsito de un anlisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. El propsito es identificar las variables claves que prometen respuestas procesables.

Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permita aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales.

Para una mejor comprensin y evaluacin de las oportunidades y amenazas que se les pueda presentar a la empresa, el anlisis externo ser dividido en dos categoras: El anlisis del entorno general y el anlisis del sector o entorno especfico.

2.8.2.1 ENTORNO GENERAL

Se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico.

El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan el marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.

Entre estos factores cabe citar los factores econmicos, socioculturales, poltico-legales, tecnolgicos y medioambientales.

2.8.2.2 ENTORNO ESPECFICO

Consiste en analizar la estructura de sector industrial al que la empresa pertenece.

El diagnostico est compuesto por el grado de concentracin (monopolio-competencia perfecta), el tamao e importancia del rubro, el grado de madurez en el que se encuentra la industria y las fuerzas competitivas bsicas.

La evaluacin del microambiente se la realizara con la ayuda del Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter, lo cual la naturaleza de la competencia de una industria est compuesta por:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. Rivalidad entre los competidores

3. Amenazas de ingresos de productos sustitutos

4. Poder de negociacin de los compradores

5. Poder de negociacin de los proveedores

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promocionales y entrada de nuevos productos. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, donde el potencial de utilidades se mide en trminos de rendimientos a largo plazo del capital invertido.

3. Amenazas de ingresos de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y la industria.

4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivos cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicio y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

5. Poder de negociacin de los proveedoresUn mercado o segmento de mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.

La situacin ser aun ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos o de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

2.8.2.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.2.8.3 ANLISIS FODA

Es una herramienta que sirve para sintetizar el resultado de los anlisis realizados anteriormente, clasificando los factores en Fortaleza. Oportunidades, Debilidades y Amenazas; son elementos imprescindibles para formular formalmente los objetivos y estrategias de la empresa.

El objetivo del anlisis FODA es determinar factores internos y externos que condicionan y limitan las actividades de la empresa, as como identificar y ponderar oportunidades que se encuentren en el mercado y se conviertan en puntos atractivos para determinar la oferta del producto.

2.8.3.1 FORTALEZAS

Son ventajas que posee la empresa u que permite lograr sus propsitos. Estos son comportamientos, destrezas o activos que proporcionan una ventaja competitiva con respecto a los competidores. Se establecen en comparacin con la competencia.

2.8.3.2 OPORTUNIDADES

Son eventos o inclinaciones que son prometedoras para una industria en particular, las oportunidades externas son las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como los hechos que podrn beneficiar a una empresa en el futuro. Se debe detectar, vigilar y evaluar las oportunidades para saber aprovecharlas.

2.8.3.3 DEBILIDADES

Son factores de los que carece la empresa y que son necesarios para competir adecuadamente en el mercado. Se las establece tambin en comparacin con la competencia.

2.8.3.4 AMENAZASSon eventos o tendencias con consecuencia negativa para una empresa, las cuales se deben tomar en cuenta, ya que si se olvidan llevaran al fracaso.

2.9 ELECCIN DEL PLAN

Es la tercera etapa de la Planeacin Estratgica segn el modelo de Fred David, permite definir cual es la estrategia que deber ser utilizada por la empresa, tomando en cuenta su entorno y ambiente interno.

2.9.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Son propsitos muy especficos a donde se debe llegar, son el resultado a alcanzar en un periodo determinado de tiempo que responde al propsito principal de la empresa.

Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y sueos de una organizacin en el mediano y largo plazo. En conjunto configuran una definicin operativa de la visin y cuyo logro permite saber si se la ha alcanzado.

2.9.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA

Comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles:

Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes.

Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos mejorando as la posicin relativa de la empresa; o anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores los reconozcan.

2.9.3 ESTRATEGIAS GENRICAS

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor entre otras empresas en el sector industrial:

Liderazgo general en costos

Diferenciacin

Enfoque o alta segmentacin

2.9.3.1 LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirecto, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como servicio, fuerza de venta, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas.

2.9.3.2 DIFERENCIACIN

La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio, que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca, en tecnologa; en caractersticas muy particulares; servicio al cliente, cadena de distribuidores, o en otras dimensiones.la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa ignore los costos, sino mas bien estos no son el objetivo estratgico primordial.

La resultante lealtad de los clientes y la necesidad del competidor para salvar el carcter nico, proporciona barreras de ingreso; la diferenciacin produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.

2.9.3.3 ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

La estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada poltica funcional esta formulada teniendo esto en mente.

La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general.

El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Igual que la estrategia de diferenciacin, puede o no implicar un trueque con la posicin general de costo.

2.9.4 LNEAS DE ACCIN

Especifican los pasos o acciones requeridas para lograr el objetivo, establecer quin ser el responsable de asegurar que cada paso sea completado y la utilizacin adecuada de los medios de apoyo al plan estratgico.

2.9.5 PRESUPUESTO

Representa la ltima etapa, es decir la de evaluacin y control expresada en trminos cuantificables de las diversas reas o unidades de la empresa como parte de sus planes de accin a corto plazo todo esto enmarcado dentro del plan estratgico adaptado inicialmente por la empresa y determinado por la alta direccin.

CAPTULO IIIELABORACIN DE LA PROPUESTA

3.1 INTRODUCCIN

El presente trabajo expone un plan considerando todos los elementos involucrados en el recorrido del anlisis realizado, la cual conlleva hacia un plan estratgico para fortalecer a la empresa.

El objetivo de este captulo es definir la estrategia que permita responder al entorno interno y externo, de acuerdo a la filosofa empresarial Carpintera Montao, as como las pautas de su implementacin.

3.2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA

3.2.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un Plan Estratgico para El Taller de Carpintera que le permita conocer su posicin estratgica en el mercado y responder a travs de estrategias adecuadas al entorno en que esta opera, aumentando su competitividad en el mercado.

3.2.2 OBJETIVO ESPECFICO

Disear la misin, visin y valores

Establecer las polticas, funciones y procedimientos del taller de carpintera

3.3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

3.3.1 BASE FILOSFICA

Se debe definir la parte filosfica de la empresa. Definir los valores, misin, visin, objetivos y metas; todos estos a partir del contexto definido en el anlisis interno y externo de la empresa. 3.3.1.1 MISIN

Fabricar muebles de alta calidad acorde a las exigencias y requerimiento de los clientes, con el compromiso de innovar y mejorar cada da.3.3.1.2 VISIN

Ser lder en la fabricacin de muebles, comprometidos con nuestros clientes brindando una atencin eficiente y personalizada; en constante bsqueda de la excelencia. 3.3.1.3 VALORES

Disciplina

Honestidad

Compromiso

Trabajo en equipo

Mejora continua

3.3.1.4 ESTRATEGIA

Existen diversos tipos de estrategia que se ajustan de acuerdo al tipo de exigencia de cada organizacin, para el Taller de Carpintera Montao despus de haber realizado el anlisis externo e interno, la estrategia que debe seguir el taller es la diferenciacin.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Supone crear algo que sea percibido como nico en el mercado.

VENTAJAS Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de bajo costo.

Proporciona barreras de ingreso.

Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor.

3.3.2 PLAN DE ACCIN

A continuacin se especifican las acciones requeridas en cada una de las lneas estratgicas seleccionadas para lograr el objetivo y la utilizacin adecuada de los medios de apoyo al plan estratgico.

3.3.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Lo ms importante para el xito de la empresa son las personas ya que dependen de ellas el funcionamiento diario.

El personal deber ser bien seleccionado, bien formado e integrado en los grupos de trabajos y debern identificarse con los objetivos de la empresa para que la misma tenga xito. Adems que se debe tener en claro las funciones de cada uno.

Para ello se propone el siguiente organigrama:

ELABORACIN PROPIA3.4 FUNCIONES

3.4.1 Gerente PROPIETARIOEs el mximo responsable del funcionamiento eficiente de la produccin y la plena satisfaccin de los clientes a travs de la aplicacin de las polticas operativas e institucionales definidas y la administracin de los recursos humanos y materiales de su rea.

Funciones EspecficasEl gerente deber tener la capacidad de:

Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes empleados. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales.

Coordinar con los diferentes cargos para asegurar que las funciones se estn ejecutando correctamente.

Crear y mantener buenas relaciones con los clientes

Dirigir y evaluar la gestin de los trabajadores de cada unidad bajo su dependencia.

3.4.2 Gerente comercialLa Gerencia Comercial es la encargada de dirigir y controlar las reas de Marketing, para su ptima operacin. Encargada de buscar nuevas oportunidades, ser la persona encargada de promocionar y publicitar el Taller de Carpintera, de una manera que sus acciones publicitarias refleje la razn de ser.

Funciones EspecficasEl gerente Comercial deber tener la capacidad de: Conocer los productos elaborados por el Taller Conocer del mercado

Capacidad para estudiar a la competencia

Tcnicas de marketing

Disear Estrategias Comerciales3.4.3 Gerente financieroGarantizar que se lleve en forma adecuada, toda la contabilidad, realizar el anlisis financiero de corto, mediano y largo plazo a travs de los indicadores financieros. Permitiendo que esta sirva como instrumento para la toma de decisiones y cumplimiento de las metas, objetivos y polticas.

Funciones especificas

El gerente Financiero deber tener la capacidad de: Contabilidad general

Costes

Gestin y previsin de tesorera

Relacin con clientes y proveedores

Administracin general

Elaboracin y control de presupuestos

Auditora Interna

Relaciones Laborales

Poltica salarial en coordinacin con RRHH3.4.4 Gerente de operacionesEs el responsable de determinar la capacidad instalada, los costos que incurrirn, realizar el debido estudio sobre los posibles proveedores y su seleccin, el de controlar el stock de bienes para poder atender la demanda, gestionar para un buen sistema de aprovisionamiento.

Funciones especificas

Conocer detalladamente la compensacin en el mercado y sus principales componentes.

Orientar estratgicamente su rea en cuanto al direccionamiento de la compensacin global de su organizacin.3.4.5 Gerente de recursos humanosSe considera como uno de los recursos ms importantes, a los empleados ya que ellos son la base fundamental para el logro de nuestros objetivos.Funcin Especfica

El gerente de recursos Humanos se ocupara de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto.3.4.6 JEFE DE PRODUCCIN Y ALMACEN

El encargado de produccin disea los muebles a pedido y modelos ofertados; como especialista contara con gran conocimiento en carpintera, madera y sus derivados.

Es el encargado del control de calidad de todo el proceso productivo; tambin supervisar a los obreros de produccin.

Asimismo, es el responsable del control eficiente de almacn de los materiales y de los productos terminados; debe mantener buenas relaciones personales con los proveedores.

3.4.7 JEFE DE VENTASEs el responsable de encarar el mix comercial, y capacitar a su equipo de ventas.La elaboracin y posteriormente la implementacin del presente plan estratgico dar como resultado lo siguiente:

La ceracin de una solida estructura organizacional acorde a la legislacin de Bolivia generara la especializacin, coordinacin y estandarizacin de las actividades mediante la existencia de normas y procedimientos escritos.

Dotar de equipo de proteccin al personal, reduce riesgos de accidentes laborales.

Proporcionar seguro social obligatorio de salud, reduce riesgos de pagar montos mayores por atencin de salud de los trabajadores; da seguridad a los empleados y la oportunidad de extender el seguro para su familia.

Cumplir con la legislacin laboral vigente, evita reclamo de los trabajadores de contar con un trabajo desprotegido y sin aportes para su vejez; reduce pagar sumas cuantiosas por indemnizaciones en caso de accidentes laborales.

Capacitar al personal ayuda a alcanzar altos niveles de motivacin, productividad, compromiso y solidaridad en el personal de la organizacin.

3.5 MOTIVACION DEL PERSONAL

El personal es importante para poner en marcha el presente plan, ya que si el personal no se encuentra motivado el Taller no tendr xito; tomando en cuenta que se pretende ser lder en el mercado, lo cual ser posible con el esfuerzo del equipo de trabajo. Para ello se propone lo siguiente:

Capacitar al personal

Proporcionarles herramientas de trabajo

Otorgarles todo el equipo de seguridad industrial como ser cascos, gafas, guantes, overol, etc.

Bono de produccin del 2% al 5% del total ganado

Refrigerio

Regalos de fin de ao como ser canastones, pelotas, etc.

3.6 LEGALIZACIN CONTRATACIONES LABORALESPara poder subsanar esta debilidad se propone lo siguiente:

Elaborar contratos de trabajo con asesoramiento legal.

Asegurar a los empleados en la Caja de Salud y AFPs.

Cumplir con las normativas vigentes relacionadas con la higiene, seguridad ocupacional y bienestar; adems de proporcionar equipo de proteccin personal.

CAPTULO IVCONCLUSIN Y RECOMENDACIN

Luego de realizar el Plan Estratgico para el Taller de Carpintera Montao, se lleg a las siguientes conclusiones:

5.1 CONCLUSIN

Al realizar la Planificacin Estratgica de la empresa estar preparada para enfrentar el futuro; y saber hacia donde vamos y donde estamos; asimismo, le generar ventaja competitiva en el largo plazo y nos permitir conocer la posicin estratgica del mercado y poder defendernos.

Dicha estrategia llevara a la ejecucin de los objetivos propuestos, adems que le servir a gerencia para la toma de decisiones.

Permitir el manejo eficiente de los recursos econmicos y humanos.

El Taller de Carpintera de desenvolver de manera eficiente.

La estrategia competitiva elegida para el Taller de Carpintera es la estrategia genrica de diferenciacin, porque los beneficios inherentes como la lealtad de los clientes, mrgenes elevados, mejor posicionamiento frente a los posibles sustitutos, son claves para alcanzar el objetivo del presente trabajo.

5.2 RECOMENDACINSe recomienda lo siguiente:

Definir y poner en prctica la misin y visin del Taller de Carpintera, para que sirva en el logro de sus objetivos.

Disear e implementar las polticas y reglamentos internos de la organizacin y darlo a conocer a sus empleados.

Definir e implementar las lneas de accin en funcin a las areas definidas por el Taller.

La promocin de los servicios debe ser constante, para lograr posicionar el Taller dentro de su mercado objetivo.

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CLIENTE

ADMINISTRADOR

PRODUCCION

PRINCIPIOS Y VALORES

VISIN

MISIN

ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNO

ANLISIS FODA

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

LINEA DE ACCIN

COSTO Y PRESUPUESTO

ETAPA FILOSFICA

ETAPA ANALTICA

ELECCIN DEL PLAN

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