Prof Lider Comunidad

EL PROFESOR LIDER DE UNA COMUNIDAD

INNOVADORA

Preparado por Pedro Flores Opazo 1

CONTENIDOS

1. Visión moderna de liderazgo

La reforma educacional y las posibilidades de cambio del profesor.

Habilidades críticas de un líder efectivo.

La emoción de la seducción y encantamiento.

El arte de escuchar.

Impecabilidad de los compromisos.

2. Constituyendo escuelas empoderadas

Competencias para generar comunidades de aprendizajes.

Diseñando una la oferta educativa emprendedora.

Nueva pedagogía conversacional.

3. Desarrollo Innovativo

Del desarrollo tradicional al innovativo

Matriz del desarrollo innovador

Potencialidad innovadora: Requerimientos, recursos e instrumentos

La escuela: Un sistema social y sus potencialidades innovadoras .

.


1. La reforma educacional y las posibilidades de cambio del profesor

“Es maravilloso que la gente crea en el líder.

Más maravilloso es que el líder crea en su gente”.

La reforma educacional pretende, entre otros objetivos, que cada colegio genere

su propio proyecto educativo, considerando contenidos mínimos comunes a todos,

incorporando a su vez, a la comunidad en su generación y gestión; contenidos

pertinentes a las necesidades modernas y con visión de futuro, en un marco de

gestión que permita la sustentación de los logros esperados.

En este contexto, se posibilita que la educación se abra a los nuevos y sentidos

requerimientos de la comunidad. Desde la perspectiva de formación para el

trabajo, este enfoque abre un espacio para que el colegio se sensibilice con el

mercado laboral y, con una nueva mirada comprenda y aborde creativamente los

requerimientos emergentes del mundo actual, desde un nuevo paradigma: formar

jóvenes emprendedores.

Este aspecto hoy tiene una relevancia significativa, dadas las dificultades de

emplearse que observan los jóvenes con o sin calificación: el título obtenido no

garantiza insertarse y mantenerse en un empleo

El desempleo juvenil es uno de los síntomas que da cuenta de la crisis del sistema

de educación, propias de la transición cultural que estamos viviendo. Observamos

la globalización de las prácticas del comportamiento de los países desarrollados,

en todos los dominios de nuestra vida y la emergencia de nuevas formas de ser y

hacer. Estos nuevos mundos y sus prácticas requieren habilidades en nuestra

forma de pensar, sentir, aprender y actuar que no dispone el sistema de

educación actual. La incertidumbre, el cambio permanente, la rápida

obsolescencia, constituyen el escenario donde tendremos que desenvolvernos.


La pérdida de los empleos fijos es uno de los factores característicos de nuestros

tiempos. El siglo XVIII fue el de la revolución industrial, gran demandador de mano

de obra, el siglo XIX fue el de las transformaciones sociales y científicas más

importantes influenciadas por el racionalismo, el siglo XX fue el de los

administradores y el siglo XXI será el de los emprendedores. Este es el siglo

donde las personas se conectarán con su poder y establecerán nuevas formas de

vida que aún no visualizamos.

La velocidad y magnitud con que ocurren estos cambios dificulta la labor del

sistema educacional debido a la premura que se requiere para predecir o intuir

estos fenómenos y preparar adecuadamente a los niños y jóvenes para formarlos

con la flexibilidad y capacidad de actualizarse en forma efectiva y permanente.

En este contexto, proponemos entrenar a profesores como líderes emprendedores

a través de un método pertinente que los califique en los contenidos y habilidades

válidas para desempeñarse eficazmente en la promoción de una cultura

emprendedora y de un estilo de vida pro-activo al interior de sus colegios.

Habilidades críticas de un líder efectivo.

Visualizamos que el cambio más profundo que vive la educación está radicado

en el profesor: su empoderamiento. Empoderamiento lo entendemos como la

capacidad de aprender a confiar en sí mismo y en los demás, en la capacidad

de aprender, en sus competencias, en su oficio y en la ejecución de acciones

efectivas para el logro de sus propósitos. Visualizar nuevas formas de ser y

actuar, comprometerse con los desafíos, trabajar sinérgicamente y mantener el

encanto y pasión por lo que se hace.

El momento que vivimos; nuevas exigencias, cambios permanentes,

incertidumbre, etc., requiere de un profesor que lidere un proceso de


transformación educacional y organizacional para implementar prácticas

pedagógicas innovadoras, destinadas a generar una mentalidad y

predisposición vital en los jóvenes y niños orientadas a la pro actividad, la

creatividad y el emprendimiento.

Numerosos estudios han mostrado que, dentro de los factores más relevantes

que explican los resultados de la escuela, el tipo de liderazgo ejercido por el

director es decisivo. Una escuela requiere de un liderazgo centrado en

generar una comunidad educativa, donde todos son importantes, que trabaje

desde la impecabilidad en los compromisos, la colaboración permanente, con

retroalimentación constante, dando un servicio desde el respeto y afecto .

¿Cómo lograr generar esta comunidad, como abrir conversaciones y

estados de ánimo que faciliten iniciar esta construcción de la escuela

deseada?

Planteamos que la habilidad crítica del director líder-efectivo es su capacidad

de “escuchar” .

El escuchar es un fenómeno vital en el proceso de comunicación y de

liderazgo, ya que en lo que escucho están las distintas posibilidades que

dispongo para relacionarme con el otro Escuchar es interpretar de acuerdo a

nuestro mundo explicativo, histórico, cultural y discursivo lo que escuchamos

del otro.

Cuando escucho interpreto y esta interpretación me hace ver que requiere el

otro, que ofrece, de que se queja, que pide, etc. Todas estas posibilidades

surgen en la interpretación y conversación recursiva, es decir, en la

conversación entramos en un proceso circular de interpretaciones sobre

interpretaciones, acuerdos y desacuerdos, compromisos y promesas. Es una

particular danza del lenguaje.


Esta danza, que bailamos automáticamente, se interrumpe cuando aparece un

sub-fenómeno dentro la conversación que llamamos quiebre. Es decir, cuando

sentimos que la conversación nos produce un grado de insatisfacción; juzgo

que no me entienden, siento que no me escuchan, etc., y no avanzamos en

acuerdos. Por el contrario, en esta situación, tienden aparecer emociones de

frustración, rabia, etc.

Aquí la otra habilidad crítica es preguntar. Preguntar es una acción tan obvia y

común, anclada en nuestra forma de ser y actuar, que nunca nos preguntamos

cómo preguntamos, simplemente lo hacemos. Sin embargo, el cómo preguntar

al que nos referimos se sitúa en un nuevo espacio, en el espacio de reconocer

que a mi me pasa algo emocionalmente con lo que escucho y si no lo pregunto

desde mí y reconozco esta emocionalidad , estaré atribuyéndole al otro lo que

a mí me ocurre. Con esta pequeña ceguera nos confundimos y en cierto grado,

anulamos lo que al otro le está pasando, sin validar su reporte y la

emocionalidad que lo sustenta.

Una forma más efectiva de comunicarse entonces, sería plantear las preguntas

de esta forma:

¿yo escucho que tú me estás diciendo que estas molesto conmigo?

¿ es eso lo que me quieres decir?

¿si es así, te invito a que hablemos de qué es lo que te molesta?

Esta forma de escuchar y preguntar abre nuevas posibilidades en la

conversación, que permiten mirar nuestro comportamiento y nuestras

relaciones como posibilidades de acción en las que hemos habitado, la mayoría

de las veces, producto de nuestro aprendizaje. En consecuencia, al ver los

resultados que han generado en el otro y los efectos que ello ha significado

para mí, me animan a plantearme la posibilidad de reaprender a actuar de otra

manera.


Sin embargo, para entrar en un fenómeno comunicativo con estas

particularidades, es necesario una condición previa; estar centrado.

El centramiento es un nivel de conciencia de mí mismo y mi entorno que me

permite conectarme con mi mundo emotivo, con lo que estoy viviendo ahora y

aquí, y por sobre todo, me permite concentrarme en el otro. Están importante

habitar en el presente en el ahora y aquí, puesto que, me permite actuar

eficazmente en el mundo de posibilidades que tengo en esa situación y no

dispersar mi energía en el pasado o en las preocupaciones del futuro.

Resumiendo el líder efectivo desarrolla habilidades para:

Centrarse: en el ahora y en el aquí y en la emoción que está viviendo

Escuchar: interpretar lo que escucho, reconociendo lo que a mí me pasa

Preguntar: desde lo que a mí me pasa con el reporte del otro

Cuando el líder efectivo escucha, pregunta y acuerda los requerimientos de su

gente, actúa para transformarlos en una petición y sobre esta demanda se

constituye en una oferta atractiva e innovadora para generar las condiciones

para satisfacerlos. Que es capaz además, de seducir a su entorno mostrando

nuevos mundos posibles para ser y hacer, destacando los beneficios que allí

habitan y con entusiasmo mostrar un camino posible de acción.

Para escuchar a su equipo el líder tiene que conectarse con un “juicio

positivo” de sus colaboradores y desde una actitud de servicio permitirle a

cada uno que despliegue al máximo sus potencialidades, caminado juntos

hacia el objetivo.

Por esto es indispensable que maneje “instrumentos para un liderazgo más

efectivo”.


Los principales instrumentos necesarios para ejercer el liderazgo efectivo son

los siguientes:

Una vez que se ha logrado establecer un compromiso con el equipo de trabajo

se propone:

Definir los objetivos y metas

Distinguir áreas de responsabilidad

Diseñar un plan de acción: estándares de desempeño

Implementar un sistema de evaluación

Ejemplo:

Si el equipo define que el objetivo para el presente mes es aumentar la

asistencia de los apoderados en las reuniones de curso; se establece la meta

de logro aceptada, se define las actividades que se harán y quién es el

responsable de su ejecución. En seguida, se acuerdan los estándares de

calidad de las acciones (fechas, horarios, costos, etc) y, finalmente se acuerda

el sistema que se utilizará para medir y evaluar el logro de la meta.

Una vez acordado el plan de trabajo se supervisa que se haga lo que se acordó

o se informe oportunamente de los cambios sugeridos de acuerdo a lo que este

pasando. Se trata que exista un ambiente propicio para que todos se conecten

con los logros, sus responsabilidades y la calidad necesaria para que eso

ocurra.

Un director que escucha con distinciones ve más allá de la superficie de sus

colaboradores, identifica requerimientos, potencialidades, hace ofertas,

peticiones y compromisos, para construir un futuro mejor.


Persuasión: el encanto de mostrar nuevas posibilidades

Reconocemos la persuasión como una emocionalidad que nos mueve al

encuentro del otro, a la apertura y aceptación. Me muevo hacia el encuentro del

otro porque en el veo una oportunidad para mí. La emoción de la persuasión va

acompañada de un juicio positivo del otro: valoro positivamente lo que el otro

me muestra.

La habilidad para mostrar y hacerlo desde la persuasión es fundamental para

generar interés y el compromiso de los demás hacia el logro de objetivos

comunes en el equipo e trabajo.

Para mostrar en primer lugar hay que escuchar al otro y chequear que es lo que

requiere, tanto a nivel emocional como a nivel de un producto concreto que

manifiesta necesidad. Todos los seres humanos requerimos satisfactores que

apuntan a necesidades fisiológicas, emocionales, sociales, espirituales1, etc.

Al escuchar e identificar lo que el otro requiere tengo los elementos básicos para

constituirme en una oferta. Sin embargo, el punto crítico de la seducción es lograr

que efectivamente el otro se entusiasme conmigo, con lo que soy y represento en

ese momento. En este sentido, las declaraciones que se hagan son

fundamentales. Las declaraciones abren mundos de posibilidades y si se hacen

desde el entusiasmo, con claridad, destacando las ventajas y beneficios que le

reportarán al otro, impactarán positivamente en generar interés hacia nosotros.

La comunicación efectiva está basada en la persuasión, en la retroalimentación

entre los protagonistas, en abrir oportunidades, hacer ofertas, generar

compromisos y estar siempre dispuesto a servir.

1 Escala de necesidades humanas de Maslov


El arte de escuchar

Como hemos definido que el escuchar es oir más interpretar, este fenómeno es

pues, trascendental para la construcción de nuestras relaciones, compromisos y

logro de nuestras metas.

El arte de escuchar implica poseer la habilidad para manejar las siguientes

distinciones:

El contenido del discurso: afirmaciones o declaraciones

La emocionalidad del orador

La corporalidad

La coherencia entre el contenido, la emocionalidad y corporalidad que la

sustenta

La inquietud o preocupación

Las preguntas que hace

Todos estos aspectos son fundamentales para abrir una conversación con poder.

Poder entendido como la capacidad de reinventar nuevas posibilidades de acción ,

abrir territorios emocionales distintos, ver el mundo desde una nueva perspectiva

que agregue más valor a nuestro ser y al del otro.

La conversación con poder se sustenta en la emocionalidad del placer de estar

siendo con el otro, de ser testigo de la construcción de acuerdos o desacuerdos en

los que estamos involucrados. Sentirse parte de una danza que posibilita diseñar

el futuro, desenterrar el pasado para encontrar paz y permitir en el presente que

se manifiesten todas nuestras capacidades.

El arte de escuchar se basa en el respeto por el otro. Para ello es necesario

conectarse con lo siguiente:


todo lo que siente y le pasa al otro es legítimo

que su forma de ver el mundo es aprendida y está muy incorporada en su

ser

que es necesario lograr que sienta confianza en nosotros antes que invitarlo

a ver

que lo que nosotros escuchamos también es producto de lo que hemos

aprendido

declarando que somos distintos y aceptando la legitimidad de esto, es

posible conversar para ampliar nuestros aprendizajes

que sólo es posible abrirse a lo nuevo cuando se plantea desde el amor y el

servicio

que cada persona tiene sus capacidades y dominios de expertizaje que le

dificultan o facilitan entender lo que le planteo

que es necesario acordar un dominio de acción para abrir posibilidades de

aprendizaje, concentrarse en un dominio a la vez

dar la oportunidad de repreguntar, de dudar, de confundirse, de no

entender

aceptar nuestras propias cegueras, que no tenemos claro todo lo que se

nos pregunta, que no sabemos todo lo que al otro le pasa, que siempre hay

un espacio de ceguera para ambos y que es posible transitarlo cuando lo

reconocemos

Estas distinciones nos llevaran a abrir conversaciones más poderosas, que nos

permitan avanzar en nuestras relaciones, profundizando nuestros quiebres,

desafíos y al mismo tiempo, permitiendo compartir nuestros logros y ambiciones.

El escuchar con estas distinciones, y probablemente con nuevas que la

experiencia nos irá mostrando, nos coloca en una posición de servicio y hace que

la educación se transforme en una posibilidad amorosa, concreta y respetable de

entendimiento con el otro.


La impecabilidad en los compromisos

Cada vez que nos comprometemos estamos actuando con otros para que en el

futuro sucedan determinadas acciones. Los compromisos por lo tanto, garantizan

que dos o más personas coordinen sus agendas; el tiempo, los recursos, etc., y de

alguna manera garantizan que funcionen las organizaciones e instituciones.

Cuando se formalizan los compromisos se traducen en un contrato, que tiene una

validez legal de acuerdo al ordenamiento jurídico que ambas partes reconocen

como el marco de referencia para regular sus operaciones.

Los compromisos; su forma de hacerlos y ejecutarlos hablan de cómo es la

relación que se establece entre los que constituyen este acto. Cuando hablamos

de impecabilidad en los compromisos de alguna manera estamos refiriéndonos a

una forma en que se acuerdan y se ejecutan.

El compromiso surge de un acuerdo entre dos o más protagonistas. Entre ellos

definen que harán, bajo que condiciones de satisfacción, en cuánto tiempo, a qué

costo.,etc. Se trata que existan descriptores de la acción que todos conozcan,

compartan y lo asuman como propio.

Cuando hemos chequeado y tenemos claridad del compromiso, fijamos la fecha o

la agenda de acciones o actividades. Aquí es muy importante que todos elaboren

su plan de acción. (agenda en mano o cronograma). Esto permitirá, con un criterio

más certero, no comprometer el tiempo que no se tiene disponible.

Cuando se realizan las acciones programadas se verifica que se hagan de

acuerdo a los estándares de calidad, por lo tanto, hay que fijar cómo se chequeará

lo que se está haciendo, para que se logren los niveles de satisfacción esperado

por los involucrados en las acciones. Si esto no ocurre, lo importante es hacer los

ajustes necesarios, evaluar el proceso, y comunicar oportunamente los


inconvenientes como atraso, cambio en los costos, etc., que se han producido en

el camino.

La confianza es la que está en juego en los compromisos. La confianza es una

emoción y predisposición a la acción que facilita entregarse a la acción con la

esperanza de que el otro esté desarrollando lo ofrecido. Cuando confío actúo más

seguro, me concentro más en la acción ya que me siento respaldado por el

compromiso.

Es muy fácil perder la confianza cuando se quiebra el compromiso en cualquier

parte del proceso que lo envuelve y sustenta. Este hecho nos anima a que

siempre mantengamos un canal de comunicación abierto y fluido con quienes nos

comprometamos y que estemos retro alimentando los resultados de lo que se

hace en la forma más periódica posible, que garantice la calidad de los resultados.

1.2 Constituyendo escuelas empoderadas e innovadoras

La escuela es una comunidad formal de aprendizajes deseados, a quien la

sociedad le ha atribuido el poder, la autoridad, los recursos y las funciones para

expandir las capacidades de los jóvenes y desarrollar habilidades y destrezas en

distintos dominios de su quehacer, a través de lo que denominamos educación.

Se espera que los alumnos alcancen progresivamente logros en las áreas

emocional, social, y cognitiva, para que logren comportamientos pertinentes a los

desafíos del presente y aprendan a aprender para proyectarse hacia el futuro.

También se les pide a los colegios que doten a los jóvenes de la capacidad de

diseñar un proyecto de vida, principalmente en el ámbito de estudios, laboral, de

pareja, etc. mediante el cual logren incorporarse plenamente al mundo adulto.


La adolescencia (del latín adolesceré; crecer con dolor) en la época actual importa

una carga de decisiones para el joven para lo cual no tenemos respuestas

efectivas y que les genera ansiedad y en muchos casos angustia.

Es común que los jóvenes se sientan desorientados frente a definir su vocación,

elección de pareja, vida sexual, proyección en los estudios o inserción al mundo

laboral. Más aún, cuando se ha observado que en muchos hogares los jóvenes no

tienen el espacio y la oportunidad para abrir este tipo de conversaciones con sus

padres, aparece la escuela como la oportunidad de brindar acogida para que se

genere un contexto donde aprender sobre estas inquietudes.

Tampoco es menor la desorientación que sienten los profesores frente a sus

alumnos que manifiestan sus quiebres, preocupaciones e intereses, muchas veces

muy lejanos, para lo cual ellos se habían entrenado.

Tres son los grandes desafíos que la escuela debe resolver respecto a los jóvenes

en este contexto: atraerlos, mantenerlos y lograr sus aprendizajes.

Traducidos estos desafíos en tasas de matrícula, deserción y rendimiento

académico, encontramos grandes diferencias si se comparan los resultados entre

las escuelas: se observa en este análisis que hay escuelas con resultados

significativamente por debajo del promedio. Es decir, hay jóvenes que están

expuestos a un sistema que no garantiza que alcancen aprendizajes mínimos para

seguir aprendiendo en la escala de su desarrollo psicomotor, afectivo y social.

Frente a los resultados deficitarios y con la intención de proponer una explicación

que facilite entender cómo se generan y al mismo tiempo, sirva para implementar

acciones correctivas, planteamos que es en la misma escuela donde se

encuentran las respuestas o factores que hacen posible esos resultados, por

sobre otras externalidades de ella. Postulamos que los malos resultados

constituyen un quiebre para el sistema de educación, particularmente para cada


escuela. Este quiebre nos da cuenta que nuestra forma de hacer en la escuela no

está siendo efectivo al mundo de quiebres e inquietudes de los jóvenes y su

entorno. Nuestra observación debería abrirnos la siguiente pregunta;

¿es nuestra forma de hacer escuela en todos sus niveles; organizacional,

pedagógico, en las relaciones con los jóvenes, la que de alguna manera

tiene consecuencias en los aprendizajes de los jóvenes?.

Nuestra mirada apunta a que nos demos cuenta que es posible revertir fenómenos

que consideramos negativos, si asumimos responsablemente nuestra cuota de

poder. Con una mirada serena y una emocionalidad de paz, este quiebre nos

alienta a plantear innovaciones, si es considerado como una oportunidad para el

cambio.

Frente al quiebre de bajos resultados o aprendizajes no logrados, a nuestro juicio,

tradicionalmente se han elegido tres opciones sobre las cuales intervenir para

diseñar el cambio:

La familia, con sus tradiciones y costumbres: lo valórico y social

El niño o joven con sus características propias de desarrollo: lo individual,

ser único

La escuela con su inteligencia cultural para asumir los desafíos: lo cultural,

organizacional y operacional del sistema

De estos tres grupos consideramos que el más crítico, por su capacidad de acción

y repercusión sobre los demás, es la escuela misma. La escuela es el espacio

donde los profesores pueden actuar efectivamente para cambiar aquello que

juzgan que no es efectivo. Asumiendo en primer lugar, que la escuela es una

construcción dinámica, liderada por los profesores; director y equipo, y que su

forma de ser y hacer escuela es el que hay que evaluar para cambiar.


La Escuela o Liceo constituye un sistema social ya que cumple con los requisitos

de todo sistema: tiene una estructura jerárquica, sus componentes se relacionan

de acuerdo a una lógica, existen funciones determinadas, responsabilidades y

atribuciones, se movilizan recursos, se relaciona con otros sistemas en su entorno,

etc.

Toda escuela, como sistema social, cuenta con potencialidades, es decir son

capacidades que le permiten ser todo lo que potencialmente puede ser.

Descubrir, organizar y poner en práctica estas POTENCIALIDADES es lo hace

factible generar innovaciones pedagógicas u operacionales, que le permitan

resolver sus requerimientos de una forma más efectiva de lo que se ha hecho a la

fecha y sustentar por la fuerza de sus acciones los resultados en el tiempo.

La capacidad de innovación existente en todo sistema social la denominamos

inteligencia cultural. Todo sistema social opera de una determinada manera,

pues ha definido por su cultura y organización que esa es la forma de actuar más

pertinente. Si cambia de mirada y enfoque cambia también su forma de operar.

Aquí radica la esencia de la innovación; la cultura organizacional.

Innovación lo definimos como crear algo nuevo y darle un uso práctico o

hacer algo nuevo con lo que ya existía para resolver un quiebre

La innovación es una capacidad para cambiar el ser y hacer o la identidad,

gracias a la propiedad reflexiva que tienen los seres humanos y los sistemas

sociales. Reflexión, es la capacidad crítica de mirar lo que hacemos, cómo lo

hacemos, identificando los resultados que obtenemos con este patrón de

comportamiento para buscar nuevas formas de actuar.


En los sistemas sociales, que están constituidos por un conjunto de principios,

relaciones y conversaciones de un grupo de seres humanos, existe esta

capacidad como una posibilidad latente que es necesario aprender a desarrollarla

Esta observación reconoce que todo sistema social tiene potencialidades

endógenas, que si son visualizadas y desarrolladas provoca que el sistema sea

todo lo que potencialmente puede ser. La potencialidad de un sistema no emerge

espontáneamente, es producto de la búsqueda participativa de ella.

Didácticamente se grafica como la triangulación entre un requerimiento o quiebre

identificado por un grupo de actores del sistema, los recursos e instrumentos

existentes o disponibles en éste que se pueden movilizar y, por último, la

generación, diseño y operación de un instrumento para satisfacer los

requerimientos identificados.

Esquema de la escuela como sistema social

ENTORNO ESCUELA

En este sentido, se observa que toda escuela tiene requerimientos diversos

dependiendo del tipo de actores que lo definen. Frente a estos requerimientos

existen dos posibilidades de acción; hacer lo que se ha hecho tradicionalmente o

buscar nuevas formas de abordarlos. Si se opta por buscar nuevas formas, lo

primero que hay que mirar son los recursos que existen dentro de la escuela que


Recursos

Instrumento

Requerimientos P

eventualmente se pueden movilizar para actuar. Cuando hablamos de recursos

estamos incluyendo personas, aprendizajes, dinero, infraestructura, etc. , toda la

gama posible de recursos que están disponibles dentro del sistema o en el entorno

que es posible identificar y potencialmente movilizar o traerlos al sistema.

La máxima que proponemos en este sentido es la siguiente:

Siempre existen recursos, aunque en el ahora y aquí no estén disponibles.

Sólo hay que diseñar una estrategia para atraerlos.

Una vez que se han identificado todos los recursos se busca una propuesta para

resolver el requerimiento establecido anteriormente. Es decir , tenemos que definir

las acciones para resolverlo: metodología del cambio para resolver el quiebre

o requerimiento. En este sentido, es recomendable buscar que ventajas

tenemos, que garantía ofrecemos, cual es nuestra experiencia, etc. Esta es la

esencia de la propuesta que se basa en una innovación en la acción. Una vez

acordada la estrategia de abordaje del requerimiento se diseña el plan de acción

o proyecto, en el cual se establece, mediante un acuerdo entre los distintos

actores del sistema social a quienes les compete y han asumido el liderazgo para

abordar el requerimiento: profesores, padres y apoderados, equipo de gestión, etc.

El proyecto, en ese contexto, toma la forma de un compromiso de acción, donde

cada actor establecerá que hará, en qué plazo, cuánto costará, bajo que

estándares de desempeño, etc.

Existen varias modalidades para diseñar un proyecto sin embargo, lo mínimo que

debe contener es lo siguiente:

Definición del requerimiento o quiebre que presenta un determinado grupo

de actores del sistema: especificar que ocurre, a quién afecta, cómo afecta,

que efecto tiene para el desarrollo, etc.


Determinación de las causas y consecuencias que esta situación generará

si no se interviene. (suscribir un modo explicativo del fenómeno)

Proponer como se resolverá el quiebre, que acciones o actividades

específicas hará cada grupo de actores involucrados

Plantear un plan de actividades, con fechas y costos involucrados y sistema

de seguimiento, monitoreo y evaluación

Dado que la escuela es un sistema social que tiene la capacidad de auto-mirarse,

evaluarse, corregir e innovar, el apoyo o asistencia que se les brinde a los equipos

directivos y docentes es crítico, ya que si ellos se transforman en protagonistas

empoderados, (venciendo la cultura del pesimismo y desesperanza) aumentan

significativamente la posibilidad de actuar y modificar a los otros dos grupos de

factores asociados a su rendimiento o sus resultados, como es la familia y el niño.

Podrían erradicar cualquier estado anímico negativo que se les impidiera instalar

una nueva forma de ser y hacer escuela.

Es más factible trabajar con la escuela porque allí participan, se encuentran y

dialogan los jóvenes y sus familias. Es un punto de encuentro crítico de la

comunidad. De lo contrario, cualquier estrategia de acción que intervenga los dos

grupos o los tres simultáneamente es de suyo más compleja, con elevados costos,

de largo aliento y con múltiples riesgos.

Hemos convenido entonces, que es la escuela, esta comunidad de aprendizajes

deseados, el espacio más efectivo para generar los cambios necesarios que

apunten a elevar sus resultados. Cuando hablamos de cambios necesarios

estamos apuntando a generar una cultura del saber hacer que permita organizar

y operar el sistema de una forma nueva, que le reporte mejores resultados que los

que hasta ahora ha tenido.


Los diseñadores y operadores de la escuela son los profesores. Si bien las

escuelas están enmarcadas en programas , normas y procedimientos, siempre es

posible encontrar un margen para generar cambios.

Tradicionalmente las escuelas han estado esperando instrucciones o políticas que

establezcan que es lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Si bien es importante

tener una visión de futuro y objetivos claros para direccionar hacia donde se

avanza, si sólo se queda en este nivel, las escuelas no generarán más valor a la

educación, no responderán a los cambios que se generan en su entorno y

finalmente los jóvenes no tendrán la oportunidad de aprender a explorar nuevos

aprendizajes para su desarrollo.

En los profesores está el potencial de transformación y empoderamiento del

sistema de educación. Es en ellos y con ellos donde hay que concentrar los

esfuerzos para ofrecerles una forma de aprender a diseñarse como una oferta de

educación innovadora, (una persona emprendedora, alegre, flexible y consistente)

que tenga la capacidad de formar jóvenes más emprendedores.

El oficio de maestro tiene un sentido fundamental en la formación de la persona

que se está educando. Si el profesor siente o enjuicia que el es una persona

significativa para el niño y joven y que su relación o conversación que abra con el

niño está íntimamente asociada con la predisposición que el niño desarrolle para

aprender y para enfrentar la vida, nunca perderá el encanto de su hacer, nunca se

desencantará de él como persona:

El poder del profesor son las conversaciones transformadoras del joven

Para comprender el impacto que tiene la escuela sobre el niño y sus familias, sólo

basta mencionar que los jóvenes pasan más de ocho horas diarias en ella, allí

conviven con otros niños; juegan, estudian, enfrentan desafíos, establecen

vínculos afectivos con sus maestros y compañeros, se alimentan, se recrean, etc.


Constituye su segundo hogar, aunque en muchos casos es el más importante,

sobre todo en los sectores de menores ingresos económicos, ya que allí los

profesores y el establecimiento en general, suplen o complementan una gama de

requerimientos afectivos, sociales y otros, que su familia de origen no se los

provee o si se los brinda, lo hace bajo pautas culturales que están en franca

contraposición con los objetivos deseados por la educación. En muchos casos, las

familias no contribuyen a instaurar aprendizajes positivos en los niños, como es el

caso de familias abusivas, con deterioro social, enfermedades mentales y otros

comportamiento sociales desviados.

Siguiendo la fundamentación anterior, la escuela aparece para los jóvenes como

una oportunidad de cambio para acceder a otros mundos de posibilidades de

acción, para formarse y desarrollar un comportamiento más efectivo que le permita

desenvolverse en otros contextos posteriormente.

1.3 Qué oferta es la escuela para el joven hoy

Entendemos una oferta como nuevas posibilidades de ser y hacer que se

presentan a un tercero para satisfacer sus requerimientos o para abrirle nuevos

mundos posibles o prácticas de acción que tenderían a satisfacer sus

necesidades.

Para evaluar cuán efectiva es la oferta de la escuela, debemos hacernos algunas

preguntas que nos permiten comprender cómo se ha diseñado para ello. En

efecto, las primeras interrogantes a resolver son las siguientes:

Qué peticiones escucha de los jóvenes

Desde que emoción lo hace

Qué declara que es capaz de asumir de lo que escucha

En qué consiste la oferta actual para los jóvenes y sus familias


Clarificar las respuestas a estas preguntas es vital. Aquí encontramos los

fundamentos para entender cómo se organiza y actúa la escuela para constituirse

en una oferta poderosa, atractiva y competitiva con la oferta de la calle y otras que

recibe el joven. Lo más probable es que la escuela no se ha detenido, no ha visto,

no le ha dado importancia al escuchar y desde que emoción o estado de ánimo lo

hace. Este es un elemento fundamental para establecer una relación de desarrollo

“sano y potente”. Cuando escuchamos desde una emocionalidad y estado de

ánimo negativo, estamos también contaminando o enmarcando las ofertas

posibles en este contexto. Por el contrario, cuando se realiza desde la aceptación

y el optimismo , es posible ver un mundo de positivas nuevas posibilidades de

cambio.

Muchas escuelas habitan en un estado de ánimo de resignación, que les lleva a

declarar su desconfianza en sus propias capacidades y en su poder de acción por

lo que terminan haciendo lo que hacían tradicionalmente, ofreciéndole a los

jóvenes sólo lo que el sistema les pide, lo que los padres esperarían, o incluso

menos de ello.

Por otra parte, hay escuelas que implementan programas que presentan una

oferta educativa que no es pertinente para el grupo específico de jóvenes que

asiste a ese establecimiento, ya que ha sido diseñada fuera del sistema, sin tener

claro los requerimientos específicos de los alumnos, los recursos existentes y

disponibles, y los instrumentos o proyectos que se pueden impulsar para trabajar

en esas realidades particulares.

Frente a este contexto, nos encontramos con dos situaciones que definimos como

quiebre, entendido éste como una situación que afecta el desempeño o los

resultados de las escuelas, observando que los jóvenes no logran en un alto

porcentaje los aprendizajes deseados o no aspiran a nuevos dominios de saber,

porque la oferta que allí se ha constituido ha sido diseñada erróneamente debido a

que:


ofrecen el servicio sin antes haber escuchado a los jóvenes y su contexto

o, escuchan a los jóvenes desde un estado de ánimo de resignación,

frustración o resentimiento, donde ven al joven y su realidad como algo que

no se puede modificar o cambiar, haciendo en consecuencia, sólo aquello

que tienen disponible sin buscar innovaciones. Bajo ese juicio, los

profesores sienten, por lo tanto, que están haciendo lo justo y lo legítimo y

no ven nuevas posibilidades de ser y hacer.

Estos dos puntos constituyen el insumo básico sobre el cual muchos equipos de

profesores configuran su oferta de educación. Más aún, según estos juicios y los

estados de ánimo asociados: resignación, frustración, etc., se diseña un mundo de

POSIBILIDADES para trabajar con ellos. Entonces, si comprendemos que

nuestros juicios y emocionalidad nos predisponen y nos abren o cierran nuestras

posibilidades para ver nuevas formar de actuar, entenderemos lo importante que

es conectarse con emociones y juicios negativos o positivos para educar, ya que

ahí radica la génesis de los resultados .

Por lo tanto, común es que las escuelas observen al joven y lo juzguen de

acuerdo al mundo de posibilidades que tienen los profesores disponibles para

actuar. Es decir, tal como ellos observan el mundo. Desde sus juicios y

emociones, interpretan el mundo y le atribuyen a esta observación el carácter de

verdad: el mundo es así. Más aún, este juicio se trasforma en una afirmación que

los guía posteriormente para ofrecerle al niño y al joven las posibilidades para que

diseñe su comportamiento y acción. En consecuencia:

“el resultado de la escuela está directamente relacionado con el tipo de

oferta en que ésta se ha constituido para el joven. Es producto del tipo de

observador que están siendo los profesores que diseñan el mundo de

posibilidades para trabajar con los jóvenes, desde su propia interpretación

de la vida”


El juicio anterior se fundamenta en numerosas estudios que demuestran que a

pesar del contexto socioeconómico, la familia y otros factores que no

contribuyen a lo objetivos propuestos por la escuela, se pueden lograr

resultados más promisorios. Dichos estudios (Rutter et al 1979 Gran Bretaña,

Sammons et al 1995, investigaciones nacionales Arancibia 1992, Espinoza

1995, Zárate 1992, Servat 1996, Alaviño 1999 y Sancho 1998) ) se refieren al

factor crítico que juega en los resultados la política educativa del

establecimiento, la enseñanza en el aula y el funcionamiento global del centro.

Si bien estos estudios muestran el peso que tiene el liderazgo del director, el

trabajo en equipo y la coherencia para enfrentar los desafíos de los profesores,

no dan cuenta aún cómo llegar a formar y entrenar profesores para que

alcancen niveles efectivos de organización y de cultura del hacer, es decir

descubrir y promover qué hicieron estos equipos para cambiar su forma de ver

y actuar. Planteamos que para cambiar los bajos resultados de las escuelas es

necesario un apoyo sistemático para la transformación emprendedora del

profesor, de manera que se constituya en una oferta de calidad innovadora y

efectiva, para satisfacer los requerimientos de los niños y de la sociedad que

en su conjunto hoy les exige.

Albert Eisten planteaba que no se puede solucionar un problema en el mismo nivel

que lo define.

En otras palabras, si los profesores no cuentan con otra mirada que los ayude a

descubrir sus potencialidades y actuar en forma coherente, no generarán nuevas

propuestas a los requerimientos de la escuela, y a las exigencias que le impone el

resto de la sociedad

Todos los estudios de diagnósticos realizado en las escuelas con bajos resultados

apuntan a configurar al colegio como el responsable de estos, más aún, cuando se


comparten estas conclusiones con los profesores, ellos confirman estas

conclusiones ;

“nada nuevo nos dicen, ya lo sabíamos, o

“nos dicen lo que hay que hacer pero no nos apoyan a hacerlo”.

Aquí estamos frente a un círculo vicioso, los estudios demuestran lo que hace

falta y proponen cambios pero no cómo implementarlos o cómo apoyar a los

profesores para ello. Por otra parte, los profesores, aunque comparten las

conclusiones, sienten que no es de su competencia generar las propuestas o

juzgan que no saben y que no pueden hacer nada más de lo que hacen, porque

están sobrepasados por la carga administrativa, etc.

Aún no hay una propuesta de acción innovadora que logre entusiasmar a los

profesores y que les de un sentido claro de lo que se puede hacer. Más aún, a

las escuelas que tienen bajos resultados se les amenaza, se les estigmatiza,

generándoles a los profesores una mayor sensación de frustración, ya que les

exigen mejorar estos resultados so pena de cerrar los establecimientos u otras

medidas administrativas.

Ninguna medida administrativa cambiará los resultados de los colegios. Sólo una

propuesta que parta reconociendo que el esfuerzo realizado por los profesores es

lo mejor que han hecho, de acuerdo al mundo de posibilidades que han

visualizado hasta ese momento, y sobre esa legitimización, se les acompañe a ver

nuevas posibilidades y a configurar otros mundos para la acción educativa eficaz.

Planteamos que el cambio de oferta educativa requiere cambiar el observador

que habita en cada profesor y este proceso necesita incorporar nuevas visiones en

el colegio (ayudarle a ver desde otra mirada, externa). Si a los profesores se les

ayuda a ver más oportunidades que amenazas, más potencialidades que

carencias y más poder de acción que resignación, y luego juntos buscar y definir


los componentes que permitan diseñarse como una oferta atractiva para los niños

y el sistema de educación en general, se logrará revertir las situaciones no

deseadas que hoy los afectan.

Un programa de aprendizaje para el cambio o transformación en la constitución

del ser y el hacer del profesor es la filosofía de este diplomado.

Es común que las innovaciones se produzcan o promuevan en otras áreas del

desarrollo y no en la educación. Esta afirmación no es casual y tampoco es gratis

dentro del contexto que vive la sociedad chilena actual. La presión política y

económica está centrada en mejorar la competitividad del país y para ello se ha

privilegiado fortalecer la capacidad empresarial del tejido productivo, centrándose

todos los esfuerzos en la modernización del entorno que regula las empresas

económicas, en generar ciertos subsidios para el acceso a capacitación,

financiamiento y tecnología, en generar centros de estudios para la calidad

productiva, centros de innovación empresarial, creación de numerosas escuelas

de administración y de negocios, etc.

En este entorno, el sistema de educación ha perdido el norte o la posibilidad de

generar un puente con el modelo de desarrollo económico y social para hacerlo

sustentable o buscar nuevas formas que generen más bienestar y desarrollo. El

riesgo que hoy emerge de la ceguera del sistema de educación es que si no se

invierte en mejorar su calidad, el desarrollo y bienestar del país no será viable. El

desarrollo o tipo de desarrollo de una sociedad depende de la calidad de los

sujetos que la constituyen y la educación es la única inversión que garantiza esta

calidad. La educación posibilita expandir las capacidades de aprendizaje e

innovación para que los seres humanos y sus organizaciones encuentren formas

de convivencia y productividad compatibles con la sustentabilidad, el bienestar y el

menor sufrimiento.


Mejorar la calidad o lograr cambios en los malos resultados requiere un trabajo

serio y delicado en las escuelas: ayudarles a reinventarse como oferta. Los

profesores requieren de un observador externo que los acompañe a ampliar la

mirada sobre sí mismos y de su entorno. Una vez que cambian o amplían su

mirada aparecen nuevos mundos, otras configuraciones y posibilidades de acción

que permiten hacer innovaciones y diseñar nuevas prácticas sociales para

ponerlas en acción.

Las innovaciones en general no se generan en el nivel operativo u organizacional,

son producto de un cambio a nivel cultural: un nuevo paradigma.

1.4 Empoderamiento e innovación: nuevo paradigma para la escuela

Proponemos una oferta de formación y transformación de los profesores que

apunte a empoderarlos, para que en ese estado realicen las innovaciones que

permitirán en el mediano plazo alcanzar mejores resultados.

Este nuevo enfoque centra su trabajo en tres ejes:

El poder

La efectividad

Bienestar

Empoderamiento es reconocer que el poder de resolución habita en cada persona

y que este se puede diseñar para tener un mayor nivel de efectividad en los

propósitos de nuestra vida. Más aún, empoderarse implica también cambiar

nuestros propósitos por nuevos y más ambiciosos resultados que se traduzcan en

mayor bienestar.

Culturalmente los procesos de empoderamiento se han centrado en proveerles a

las personas instrumentos como conocimientos, tecnologías, contactos y han


puesto el foco del poder en las externalidades del sujeto. Estos han sido polos

tradicionales y claves para otorgar poder. Entonces se ha generado una cultura,

especialmente en el ámbito de los colegios, donde el juicio que tienen muchos de

los profesores sobre el cambio en su gestión es el siguiente: “si cambia el

sistema entonces yo podré lograr esto ”. No desconocemos que el peso del

contexto para el cambio es crítico para los que están insertos en él, sin embargo,

planteamos que el núcleo del cambio está en el poder que habita en cada persona

y desde ahí se construyen las posibilidades deseadas .

Tomando un ejemplo, se puede visualizar el poder de una persona en las

posibilidades que tiene para generar un mundo desde su dominio lingüístico,

emocional y corporal. Cada vez que se declara algo se abre o cierran

posibilidades de ser y hacer, del mismo modo pasa con nuestras emociones y

estados de ánimos y corporalidad. A través de estos dominios somos capaces de

lograr mayor efectividad en nuestro quehacer.

Más aún, es evidente cómo en sociedades centradas en el consumo mediado por

el dinero, se observa que el poder está centrado en la capacidad de adquirir

medios, atribuyéndole al consumo la capacidad de poder y de realización de las

personas, (ilusión) por sobre otros logros como el compartir, la amistad, el amor,

la trascendencia, espiritualidad etc.

Empoderarse es un fenómeno del aprendizaje que está relacionado con el juicio

que hace el sujeto de sí mismo y de su capacidad efectiva para actuar en el

presente y modificarlo: me hago cargo de mis posibilidades y actúo. En este

mismo sentido, el empoderamiento apunta a que la persona asuma que vive en

constante transformación y es éste proceso el que le permite conectarse con las

posibilidades de cambiar y ser lo que declara: Soy lo que hago y por lo que

hago me constituyo en el que soy.


Empoderarse es también, reconocer y expandir las capacidades que habitan en

uno para ponerlas en acción. En muchas ocasiones las capacidades se ven

disminuidas o hipotrofiadas porque el mismo sujeto impide que afloren, por

ejemplo, si yo tengo el juicio de que no bailo bien, evitaré bailar o si lo hago estaré

bailando de acuerdo al juicio que tengo de cómo bailo, y así, no me contactaré

con mi cuerpo y la música, entonces bailaré siguiendo un esquema mental, tenso,

pendiente de no equivocarme, al final no disfruto de lo que hago, no fluyo

espontáneamente. Este ejemplo es válido en muchos otros dominios de nuestra

vida.

Para entrenarlos en mejorar nuestro desempeño en distintos dominios de la vida

revisaremos la definición de inteligencia propuesta por Howard Garner2

Capacidad de resolver quiebres o problemas de acuerdo a estándares y que

se es posible codificarse para que capture y trasmita formas importante de

información

Algunas capacidades o inteligencias múltiples que se pueden desarrollar son las

siguientes:

Inteligencia musical

Cognitiva verbal

Cognitiva lógica matemática

Emocional; conexión con el mundo de los afectos y su expresión

Social: capacidad para escuchar, ponerse en el lugar del otro, pedir, ofrecer,

persuadir, etc

Espacial: actuar coordinadamente con el entorno espacial

Psicomotora

2 Autor del libro Inteligencias Múltiples


La pérdida o la renuncia a nuestro poder es el principal obstáculo que impide

nuestras realizaciones. La pérdida del poder es un fenómeno cultural, está inserto

en una narrativa colectiva de una comunidad, en el cual las personas juzgan que

no pueden realizar determinadas tareas, sin antes siquiera conocerlas o

conociéndolas no piden ayuda, porque tradicionalmente ha sido así. Están

atrapadas en un estado de ánimo que no les deja ver nuevas posibilidades. Por

otro lado, existe además, todo un entorno social que no apoya a las personas

para que vean como salir de ese círculo vicioso. Ejemplo: si un profesor tiene el

juicio que los jóvenes son flojos y nunca alcanzarán buenos resultados y, si

además, este juicio es compartido por otros profesores, lo más probable es que se

relacionen con los niños de acuerdo a este juicio y enmarquen su propuesta de

acción u oferta de trabajo en base a las posibilidades que este juicio les permite,

entonces ya se puede suponer los resultados que se lograrán con ese grupo de

jóvenes

El proceso de empoderamiento se aprende trabajando en los tres dominios que

constituyen el poder personal: el habla, el cuerpo y las emociones. Estos tres

elementos constituyen una trenza denominada lenguajear (H. Maturana).

Podemos aprender el lenguajear del poder y una vez empoderados, nuestra

capacidad para aprender nuevos dominios y competencia se hace más efectiva.

1.5 Comunidades de aprendizaje para el empoderamiento e innovación

Hemos acordado que el proceso de empoderamiento de los profesores y la puesta

en marcha de innovaciones pedagógicas y organizacionales se logra con el

aprendizaje transformacional guiado por un maestro y sostenido en una

comunidad de pares. La idea de este diplomado es constituir equipos de

profesores que trabajen con la supervisón de un guía para que juntos inicien un

camino de redescubrimiento de nuevos mundos de posibilidades de acción

educativa para que se re-encanten con su oficio de maestro. Trabajar en

comunidad guiados por un Coach (Coach Ontológico) permite sostener los


quiebres y cambiar los estados de ánimo negativos. Al mismo tiempo, facilita la

generación de la creatividad, ya que cada participante en su comunidad se

constituye en un nuevo ser que incorpora lo mejor de cada integrante.

Partimos de la constatación que los cursos tradicionales recibidos por los

profesores y otros apoyos de perfeccionamiento docente, no han sido suficientes

para cambiar los resultados obtenidos por las escuelas que presentan bajos

rendimientos. El cuestionamiento que hacemos frente a ello no está dirigido a

evaluar la calidad de los contendidos y metodología de estos cursos, sino a su

pertinencia y oportunidad.

Planteamos que es posible aumentar la efectividad del entrenamiento en nuevas

competencias laborales una vez que el profesor cambie su mirada del mundo,

asuma una positiva predisposición para enfrentar los desafíos (se empodere) y

cuente con una comunidad de apoyo para sustentar sus cambios (nueva

identidad).

Una comunidad de aprendizaje apuntaría principalmente a cambiar la identidad

pública del profesor. Que se vea y valore con más capacidades y poder y, al

mismo tiempo, que aprenda a diseñar su predisposición vital para desenvolverse

en el mundo con efectividad. En este mismo sentido, y como efecto del cambio de

predisposición, se hace más oportuno y efectivo ofrecerle posteriormente

asistencia o entrenamiento para que incorpore nuevas técnicas pedagógicas en

áreas, como por ejemplo, la lecto escritura, matemáticas, deporte, en prácticas

sociales innovadoras, etc. y finalmente apoyarlo a crear redes de apoyo y así

sustentar su nueva identidad.

Las comunidades de aprendizaje, operando bien organizadas, establecerían

paralelamente distintos vínculos con programas o proyectos de naturaleza similar.

Si bien el proceso no es lineal, el paralelismo posibilita y le da un sentido práctico


a los aprendizajes logrados en su comunidad, aprovechando así potenciar las

inversiones que actualmente se hacen para mejorar la calidad de la educación.

Invertir en comunidades de aprendizaje para cambiar o rediseñar el futuro laboral

del profesor y su impacto en la escuela, -como una estrategia de promoción

innovadora en las prácticas pedagógicas-, es una forma de garantizar un mejor

uso de los recursos públicos. Cada comunidad de aprendizaje generará como

producto una demanda específica de apoyo, donde cada participante proponga su

propio plan de acción que esté fundamentado y sea viable. Es en esta etapa

donde se articula su demanda con la oferta de los proyectos sociales que existen

para que desde esa relación emerja un apoyo pertinente a su plan de trabajo.

El empoderamiento se entiende como la capacidad que tienen las personas para

usar su discurso, emoción y cuerpo en el diseño de un proyecto de vida más

pleno. Empoderadas, las personas están abiertas a adquirir nuevos aprendizajes,

a ver más oportunidades que amenazas, a seducir a los demás para el logro de

sus fines, etc. En este estado, lo que tienen que aprender ahora son ciertas

conductas que hagan que su comportamiento sea más efectivo. A este repertorio

conductual lo denominamos capacidad emprendedora, la que puede expresarse

de distintas formas, ya sea en emprendimientos económicos, sociales, familiares,

etc..

En consecuencia, un programa exitoso depende de la calidad de sus

protagonistas y, desde nuestra perspectiva cada persona es un mundo de

posibilidades por descubrir. Aquí radica lo más profundo de nuestra visión:

podemos servir a que muchas personas aprendan a creer en sí mismas, a

descubrir nuevos mundos, a aprender a desarrollar nuevas competencias para

este mundo y a emprender un proyecto concreto para su desarrollo y bienestar.


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