1. UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMSEDE DE DAVIDMAESTRA EN DOCENCIA SUPERIORCATEDRALIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANOLIDER DE 360 JOHN C MAXWELLPROFESORAMSC CARMEN CONCEPCINPOR:Carlos Mndez Katia Pitti Yeny Guerra Dora BarraJulio Juarez Keyla Chong Luz Gonzlez Alejandra JuarezIliana Miranda Alba Castillo Yuliana Quiel Sarah ShayeganKatherina Velsquez Erwin Atencio Jess Espinosa

2. BIOGRAFAJohn C. MaxwellNaci en 1947 en Garden City, MichiganLicenciatura en la Universidad Cristiana de Ohio,Maestra en la Universidad Azusa Pacific,Doctorado del Seminario Teolgico Fuller.Reconocido internacionalmente como orador y autor, en liderazgo.Fundador de la organizacin internacional de desarrollo de liderazgo.Motivador de las compaas de Fortune 500, de lderes de gobiernoDe la Academia Militar West Point de Estados UnidosLa Liga Nacional de FtbolDel New York Times.Es uno de 25 autores que han llegado al Saln de la Fama.Tres de sus libros han vendido de cada uno ms de un milln de copias.En Indiana tiene un edificio que lleva su nombre.Es galardonado con el martillo de oro por Toastmasters Internacional. 3. MITOSDEL LIDERAZGOEN MANDOS MEDIOS.QU ES UN MITO?Historia imaginaria que altera lasverdaderas cualidades de una persona ode una cosa y les da ms valor del quetienen en realidad. 4. . Qu puede hacer usted, si no es esa persona?La realidad es que el 99 por ciento de todo elliderazgo no se da desde la cima, sino desde lazona intermedia de una organizacin.Por lo general, una organizacin tiene slo unapersona cmo lder 5. No puedo dirigir si no estoy en la cimaNo hacer nada a nivel intermedio es crear mspeso que el lder principal tendr que moverEl liderazgo es una decisin que ustedtoma, no un lugar donde usted sesienta.Usted puede escoger ser un lder donde quieraque se encuentre. No importa dnde est,usted puede marcar una diferencia.MITO DE LAPOSICION 6. Cuando llegue a la cima, aprender a dirigirCMO LOGRA SER LA PERSONA QUE USTED DESEA SER?Adopte la manera de pensar,Aprenda las habilidadesDesarrolle los hbitosUn buen liderazgo se aprende en lastrincherasSi quiere triunfar, necesita aprender todo lo quepueda acerca de liderazgo antes de que usted tengauna posicin de liderazgoSer un buen lder es un proceso de aprendizajede toda la vidaMITO DELDESTINO 7. Si estuviera en la cima, la gente me seguiraUna posicin no hace al lder, es el lder el que hace la posicin.Usted puede concederle una posicin aalguien, pero no puede concederle unverdadero liderazgo.Una posicin le da a usted unaoportunidad. Le da la ocasin de probarsu liderazgoLas personas que no tienen una experiencia enel liderazgo tienden a sobreestimar laimportancia de un ttulo de liderazgoMITO DE LAINFLUENCIA 8. Cuando llegue a la cima, tendr el controlSi yo estuviera a cargo, no hubiramos hecho esto, o lo otro.Las cosas seran diferentes si yo fuera el jefecuando est en la cima, usted necesita toda lainfluencia de la que pueda proveerse. Suposicin no le da un control total ni tampocoproteccin.Si usted es un lder y tiene lderes trabajandocon usted, ellos piensan que pueden hacer sutrabajo mejor que usted. As lo piensan.MITO DE LAINEXPERIENCIA 9. MITO # 5 EL MITO DE LA LIBERTAD El mito de la libertad: Cuandollegue a la cima, no tendr mslmites 10. MITO # 5 EL MITO DE LA LIBERTAD A algunas veces pienso que laspersonas tienen el conceptoequivocado acerca del liderazgo.Muchas personas piensan que esun boleto a la libertad, algo queles proveer una solucin a susproblemas profesionales y decarrera. Pero estar en la cima noes una cura 11. MITO # 5 EL MITO DE LA LIBERTAD Cuando llegue a la cima, lo habr logrado. Cuando termine de escalar la escaleracorporativa, podr descansar. Cuando sea dueo de mi propia compaa,podr hacer lo que quiera. Cuando est en control, el cielo ser ellmite. 12. MITO # 5 EL MITO DE LA LIBERTAD 13. MITO# 6 EL MITO DEL POTENCIAL: EL MITO DEL POTENCIAL: NO PUEDO ALCANZAR MI POTENCIALSI NO ESTOY EN LA CIMANo puedo alcanzar mi potencialsi no estoy en la cima.No puedo alcanzar mi potencialsi no estoy en la cima.No puedo alcanzar mi potencialsi no estoy en la cima. 14. MITO# 6 Usted lo coloca en cualquier lugary l hace un trabajo excelente. ltiene una manera genial deintegrarse y adaptarse a suambiente Cuntos nios dicen: Cuando seagrande ser el vicepresidente demi nacin? Probablementeninguno. Si un nio tieneaspiraciones polticas, el querr serel presidente, y si piensa en losnegocios, seguro querr ser eldueo de la compaa. 15. MITO# 6 EL MITO DEL POTENCIAL: Creo que las personas deberanesforzarse por ser las mejores en surea, no en su organizacin. Creo que las personas deberanesforzarse por ser las mejores en surea, no en su organizacin. Cadauno de nosotros debera esforzarsepor alcanzar todo nuestropotencial, no solo una oficina conbuena vista. 16. MITO# 7 EL MITO DEL TODO O NADA: El mito del todo o nada: Si no puedollegar a la cima, entonces no tratar dedirigir Cules son las probabilidadesde que usted llegue a la cima de suorganizacin o que algn da seconvierta en el lder principal? Significa eso que deben tirar la toallacon respecto al liderazgo? 17. MITO # 7 EL MITO DEL TODO O NADA: Eso es lo que algunas personashacen. Miran una organizacin, sedan cuenta que no llegarn a lacima y se rinden. Su actitud es:Si no puedo ser el capitn delequipo, me llevar la pelota y meir a casa. Otras entran al proceso deliderazgo y luego se frustran porsu posicin en una organizacin.Por qu? Porque ellos definen elxito como estar en la cima. 18. EL MITO DEL TODO O NADA: No necesita ser el ms importante para marcar un diferencia. El liderazgo no es una propuesta de todo o nada. Por favor no tire la toalla. Por qu? Porque usted puede marcar ladiferencia en cualquier lugar de una organizacin. Ser un lder intermedio trae muchos desafos. Hay aprender asobrepasarlos. Un Lder 360 eficiente requiere principios y habilidades para dirigira los que estn encima de usted, a su lado y debajo. Hay conocerlos y utilizarlos. Si usted mejora su liderazgo, puede impactar a su organizacin,cambiar vidas , darles valor. Se debe aprender a influir en la gente, en cada nivel de laorganizacin, aun si usted nunca llega a la cima. 19. SECCIN IIDesafo 1 Desafo 2 Desafo 3Iliana Miranda 20. SECCIN 11 21. Desafos queun lder de360 enfrentaTensinFrustracinDesafoorquesta 22. Factores que afectan la tensin Facultades Iniciativa Ambiente Parmetros del trabajo Reconocimiento 23. Cmoaliviar eldesafo dela tensin?Sintase cmodoen el nivelintermediarioConozca lo quees suyo y lo quedebe dejar irEncuentre unrpido acceso alas respuestascuando seencuentre en elnivel intermedioNunca viole suposicin o laconfianza dellderBusque unaforma de aliviarla tensin 24. El desafo de la frustracin Su trabajo no es arreglar al lder, esaadirle valor. Si el lder no cambia,entonces cambie su actitud o el lugardonde trabaja. 25. Lderes que nadie quiere seguir El lder inseguro: egocntrico. El lder sin visin no tienendireccin ni pasin. 26. El lder incompetente es torpe eineficiente. El lder egosta intentara dirigir alos dems por intereses propios y endetrimento de los dems. 27. El lder camalen El lder poltico no secompromete. El lder controlador esminucioso con deseo de laperfeccin. 28. La solucin para el desafo de lafrustracin: Aadir valor Desarrolle una relacin firme con su lder. Identifique y aprecie la fortaleza de su lder. Compromtase a aadir valor a las fortalezas. Desarrolle un plan de juego que complemente lasdebilidades de su lder. Exponga a su lder a buenos recursos de liderazgo. Afirme pblicamente a su lder. 29. El desafo orquestaDemandas delos lideres de lacimaLderes de lazonaintermediaDemandas delos clientesExpectativas delos seguidoresExpectativas delos vendedores 30. Cmo administrar el desafo orquesta? Recuerde que su instrumento se convierte en elcontexto al interactuar con los dems. No toque un instrumento para entonar una sinfonaque requiere de otro instrumento. Cuando usted cambie de instrumento, no cambie depersonalidad. No ignore algn instrumento que sea suresponsabilidad tocar. Mantngase flexible. 31. SECCIN IIIPrincipio 1 Principio 2 Principio 3Kathia Pitti 32. LOS PRINCIPIOS QUE LOS LDERES DE 360PRACTICAN PARA DIRIGIRA LOS LDERES QUE LOS SUPERVISANPrincipio 1: Dirjase a usted mismo excepcionalmente bienPrincipio 2: Aligere la carga de su lderPrincipio 3: Est dispuesto a hacer lo que otros no harn 33. Principio 1: Dirjase a usted mismoexcepcionalmente bienEmocionesAUTOADMINISTRACIONTiempoPrioridadesSu vidapersonalPensamientos EnergaPalabras 34. Principio 2: Aligere la carga de su lderBeneficios:Muestra que Usted es un jugador de equipo.Demuestra una gratitud de estar en el equipo.Nos hace parte de algo ms grande.Hace que nos reconozcan. 35. Principio 2: Aligere la carga de su lder 1. Primero haga bien su trabajo. 2. Cuando encuentre un problema, provea la solucin. 3. Dgale a los lderes lo que necesitan or, no lo quequieren or. 4. D un paso ms. 5. Apoye a su lder cada vez que pueda. 6. Sustituya a su lder cuando pueda 7. Pregntele a su lder como puede ayudarle a llevar lacarga..Cmo? 36. Principio 3: Est dispuesto a hacer lo que otros noharnImgenes tomadas de YouTubeautor Jorge Oyhanarte.El lder de 3601. Se encarga de los trabajos difciles.2. Paga sus cuotas.3. Trabaja en el anonimato.4. Triunfa hasta con personas difciles.5. Se pone en la lnea de ataque.6. Admite las fallas pero no las excusas.7. Hace ms de lo que se espera.8. Da el primer paso y ayuda.9. Desempea las tareas que no son sutrabajo.10. Se responsabiliza por sus acciones. 37. SECCIN IIIPrincipio 4 Principio 5 Principio 6Keyla Chong 38. No administre solamenteLOS LDERES PIENSANA LARGO PLAZODirija tambin!LOS LDERES VEN DENTRODE UN CONTEXTO MSAMPLIOLOS LDERESSOBREPASAN LOSLMITESLOS LDERES PONEN EL NFASISEN LAS COSAS INTANGIBLESLOS LDERES APRENDEN A CONFIAREN SU INTUICINLOS LDERES DAN PODER A LOSDEMSLOS LDERES SE VEN A S MISMOS COMOAGENTES DE CAMBIO 39. INVIERTA EN LA QUMICA DE LAS RELACIONES2.CONOZCALASPRIORIDADESDE SU LDER3.ATRAPEENTUSIASMO DE SULDER1.ESCUCHE ELPALPITAR DE SULDER5. HAGA UNACONEXIN CONLOS INTERESESDE SU LDER4.APOYE LA VISINDE SU LDER6. COMPRENDALAPERSONALIDADDE SU LDER8.APRENDA ATRABAJAR CONLAS DEBILIDADESDE SU LDER9.RESPETE A LAFAMILIA DE SULDER7. GNESE LACONFIANZA DE SULDER 40. EST PREPARADO CADA VEZ QUEUSTED OCUPE EL TIEMPO DE SU LDERINVIERTA DIEZVECESNO HAGA QUE SU JEFEPIENSE POR USTEDCUANDO SE LE PIDEQUE HABLE, NOIMPROVISEVAYA AL GRANOTRAIGA ALGO A LAMESA DECONVERSACINDE RENDIMIENTO ACAMBIO DE LAINVERSIN DE SULDER 41. SECCIN IIIPrincipio 7 Principio 8 Principio 9Alba Castillo 42. Principio no. 7Reconoce cundo presionar y cundoretroceder 43. Cundo debo presionar? En lo que respecta a influir en tu jefe, el tiempo es de igualde importante. Es sabio esperar el momento correcto parahablar. Una buena idea en un mal momento ser recibida como unamala idea. Por supuesto, hay momentos en el que se debehablar, aunque el momento no sea el ideal. el truco es saber cual es el momento. 44. Hazte las siguientes 4 preguntas paradeterminar si es el momento de presionar se algo que mi jefe no sabe pero que necesita saber?Hay momentos cuando t sabes que tu primer ejecutivo nosabe, pero necesitas comunicrselos por el bien de laorganizacin. Ejm, cuando hay un problema o cuando hay unaoportunidad.se acaba el tiempo?es mejor la palabra a tiempo que dos despus del suceso. Siesperar har que sea imposible que una organizacin tome unaoportunidad, arrisguese y presione. 45. Estn mis responsabilidades en riesgo?Cuando la alta direccin te confa alguna una tarea, t tienesla responsabilidad de realizarla. Una de las debilidadescomunes de las personas es que nos cuesta pedir ayuda. No setrata de ser perfecto sino de tener efectividad.puedo ayudarle a mi jefe a triunfar?Habr momentos cuando usted reconozcaoportunidades que har que su lder triunfe.Cuando ese es el caso, es momento de presionar. 46. Cundo debo retroceder? Saber cuando presionar es muy importante, ya que ustedquiere crear los triunfos y evitar las prdidas. Posiblementees ms importante saber cuando retroceder. Los lderespueden a veces no estar conscientes de una oportunidadque se pierde porque usted no presion, pero con seguridadnotan si usted debe retroceder y no lo est haciendo. 47. Si usted no est seguro si es tiempo deretroceder, hgase las siguientes preguntas: 1. Estoy promoviendo mi agenda personal?Desde las perspectiva de los lderes en la cima, lasorganizaciones tienen dos clases de lderes intermedios:Los que preguntan:qu puede hacerusted por mi?qu puedo haceryo por usted?Los primeros estn tratandode utilizar a sus lderes y acualquier colega o empleadoque los pueda llevara a lacima.Los segundos estn tratandode llevar la organizacin,junto con sus lderes yaquellos a quienes puedanayudar, a la cima 48. 2. He dado a entender mi punto? Es muy importante aprender a comunicar su punto de vista claramente a su lder.Es su responsabilidad comunicar lo que usted sabe y darle una perspectiva a cadaasunto. Pero una cosa es comunicar y la otra es coaccionar a su lder. Adems, siusted ya present su punto de vista claramente, es muy poco probable que puedadefender su causa si contina presionando su lder. 49. 3. Deben todos tomar el riesgo menosyo? Las personas no quieren asociarse con alguiencuando slo ellos tienen que arriesgarse. Cuandolos lderes estn dispuestos a arriesgar sus recursos,las oportunidades y el xito, entonces se gana elrespeto de sus lderes. 50. 4. El ambiente te dice no? El lder 360 efectivo es como un meteorlogo.Puede analizar la atmsfera de su lugar de trabajo yespecialmente la de sus jefes. En realidad esimportante que usted analice lo que estsucediendo a su alrededor y ponga atencin alcarcter de su jefe. 51. 5. Es el momento solo para m? el emperador Adrin dijo: tener razn demasiadorpido es estar equivocado un lder debe apurarselentamente. Si el momento es oportuno para todosentonces deber avanzar, pero si el momento esslo para l, deber moverse ms lentamente. 52. 6. mi peticin excede nuestrarelacin? Los lideres intermedios no tienen mucha autoridad,ni control. Con frecuencia su nico as es larelacin que tiene con los lideres superiores. Sinembargo, deben jugar ese as muycuidadosamente. Si presionan y su peticin excedela relacin perdern esa jugada. 53. Principio no. 8 54. convirtete en el jugador de accin En situaciones de falta de tiempo para hacer muchas cosas, delega una de esastareas a un jugador de accin. Cuando encuentres a ese tipo de personas,empieza a apoyarte en ellos. 55. Los jugadores de accin: Producen an si la presin est sobre ellos. Producen an si los recursos sean escasos Producen cuando el impulso es bajo Producen cuando la carga es pesada Producen cuando la alta direccin est ausente Producen cuando el tiempo es limitado 56. SECCIN IVPrincipio 1 Principio 2 Principio 3Erwin Atencio 57. LOS PRINCIPIOS QUE LOS LDERESDE 360 PRACTICAN PARALIDERAR LATERALMENTEA SUS COMPAEROS 58. Qu es lo que distingue a un lder aceptablementebueno de uno que avanza hasta el siguiente nivel?Lder deJerarquaSuperiorUn Lderpuededirigir a:Lderes deSimilarJerarquaSeguidores 59. Qu se requiere para ser un lderde 360?OtroLderLder de360 60. Principio # 1 para liderar lateralmenteCOMPRENDA, PRACTIQUE Y COMPLEMENTEEL CRCULO DEL LIDERAZGO 61. El Crculo del Liderazgo1.Cuidado2. Aprendizaje3. Apreciacin7. Triunfo5. Verbalizacin 4.Contribucin6. Direccin 62. Principio # 2 para liderar lateralmenteCOMPLEMENTE A SUS COMPAEROSLDERES EN LUGAR DE COMPETIRCON ELLOS 63. Competir versus ComplementarCompetir Complementar1. Mentalidad escasa 1. Mentalidad abundante2. Yo primero 2. El Equipo primero3. La confianza se destruye 3. La confianza se desarrolla4. Uno (s) gana (n) y otro (s) pierde4. Todo el equipo gana(n)5. Pensamiento individualista 5. Pensamiento colectivo6. Exclusin de los dems 6. Inclusin de los dems 64. Para Complementar debemos 1. Reconocer nuestro deseo natural de competir.2. Difundir la competencia saludable.3. Colocar la competencia en el lugar apropiado4. Establecer lmites 65. Principio # 3 para liderar lateralmenteSEA UN AMIGO 66. Para ser un amigo se requiere EscucharAmistadAfinidadHumor DisponibilidadSinceridad 67. SECCIN IVPrincipio 4 Principio 5Yeny Guerra 68. PRINCIPIO IVEVITE LA POLITICA EN LA EMPRESA OPORTUNISTAS MANIPULADORES NO CONSIDERAN EL BIENESTAR DE SUSCOMPAEROS 69. DIFERENCIA ENTRE POLITICA Y PRODUCCION 70. COMO NO CAER EN LA POLITICA HAY QUE TOMARPRECAUCIONESEVITE EL CHISMEALEJESE DE LOSARGUMENTOSMEZQUINOSDEFIENDA LO QUE ESCORRECTO Y NO LO QUESEA POPULARANALICE TODOS LOSANGULOS DEL ASUNTONO PROTEJA SUTERRITORIODIGA LO QUE QUIEREDECRI Y HAGALOSQUE DICE 71. Principio v 72. PRINCIPIO VExtindase ms all de :Su Circulo IntimoExperienciaFortalezaPerjuicios Personales.Su Rutina 73. Como ampliar nuestro circulo de amigos Demuestre aprecio honradoy sincero. Siempre sonrer Demostrar respeto por lasopiniones ajenas. Evitar los conflictos.(Quien puede hacer esto tieneel mundo en su manos y el queno anda slo por el mundo).Segn Jhon Mawell:Practicando la Mayordoma Personalsobre nosotros mismos: Agradando a los dems siendogentiles, corts. No criticando al amigo Ver lo positivo y no lo negativo 74. SECCIN VPrincipio 1 Principio 2 - Principio 3Yuliana Quiel 75. Principio # 1 para guiara sus subordinados.CAMINE LENTAMENTE POR LOSPASILLOS 76. Uno de loserrores masgrande de loslderes espasardemasiadotiempo en susoficinas y noentre lagente. 77. Principio # 2VEA UN ENTODAS LAS PERSONAS 78. Vea lo quepueden llegar aserPermita queellos TomenPrestada suconfianzaFjese cuandohagan algobienTenga siempre elmejor conceptode los demsTome en cuentaque 10 tienemuchasdefinicionesDles tratamiento10 Las personas generalmente seesfuerzan en lograr lasexpectativas del lder, si ellosaprecian al lder 79. Principio # 3Desarrolle a cada miembro de suequipoindividualmente Vea el desarrollo como unproceso a largo plazoDescubra los sueos y losdeseos de cada persona 80. Dirija a las personas de maneradiferenteUse Metas Organizativas para eldesarrollo IndividualAydeles a conocerse a s mismo 81. Preprese paraconversaciones difciles Celebre los triunfosPreprelos para el liderazgoUsted no sabe algo realmente hasta que loensea a alguien ms. 82. Principios para guiara sus subordinados LDER DE 360 83. PRINCIPIO #4Coloque a su personal en su zona defortalezaPasos para colocar a las personas en suszonas de fortaleza Descubra su verdadera fortaleza Colquelo en el trabajo adecuado Identifique las habilidades que necesitarn yprovea un entrenamiento de primera claseLDER DE 360 84. PRINCIPIO #5D EL EJEMPLO DE LA CONDUCTAQUE USTED DESEAEl Impacto de un Lder Su conducta determina la Cultura Su Actitud determina la Atmsfera Sus Valores Determinan lasdecisiones Su Inversin determina elBeneficio Su Carcter Determina laConfianza Su tica de Trabajo Determina LaProductividad. Su Crecimiento Determina elPotencialLDER DE 360 85. PRINCIPIO #6transfiera la visinElementos de un Lder 360 para interpretar Claridad La Conexin al Pasado,Presente y Al Futuro Propsito Metas Un Desafo Historias PasinLDER DE 360la visin 86. PRINCIPIO #7recompense los resultadosPrincipios de un Lder 360 paraRecompensar Resultados Elogie Pblicamente y en Privado Haga algo ms que elogiar No Recompense a Todos de laMisma Forma Dele Beneficios Ms all de susSalarios Promueva Cuando le sea Posible Recuerde que usted recibe lo quepagaLDER DE 360 87. LDER DE 360 88. El Valor de un lder de 360Ser un lderrequiere demuchoesfuerzo 89. Valor 1 UN EQUIPO DE LIDERAZGO ES MSEFICAZ QUE UN LDER SOLOUn equipo de personas siempre ser mspoderoso que un individuo trabajando por s solo. 90. Lderes que Desarrollan Equipos Lideres Visionarios Los lideres sabios forman con la gente un equipo Los lideres seguros facultan con poder a su equipo Lideres experimentados Lideres productivos 91. Valor # 2Se NecesitanLderes EnTodos LosNiveles De UnaOrganizacinSin Un Lder,Los Conflictos Se ExtiendenSin Un Lder,Se Multiplican Las AgendasSin un lder,no hay visinSin Un Lder,Las Decisiones Se Retrasan 92. Valor # 3Dirigir Exitosamente En Un NivelEs Un Calificativo Para DirigirEn El Siguiente NivelEl Liderazgo Es Una Jornada Que Empieza Donde UstedEsta, No Donde Usted Quiere Estar.Las Grandes Responsabilidades Surgen DespusDe Administrar Bien Las Pequeas 93. UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMASEDE CHIRIQUILIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO HUMANOProfesora Carmen ConcepcinTema: valor 4 y 5Tomado del libro LIDER 360 94. LOS BUENOS LDERES INTERMEDIOS SE CONVIERTE EN MEJORES EN LACIMA 95. En las naciones donde hay mercados librese industrializados, se ha desarrollado paradirigir muchas organizaciones el comercioy la industria son muy fuertes.Los mercados son tan competitivos 96. EN PASES EN VAS DE DESARROLLO, MUCHOS DE ESOSPASES SON POCOS LOS GRANDES LDERESLOS LIDERES DE 360 0 SONVIRTUALMENTE INEXISTENTESMAYORA DE LOS LDERES ENPASES NO DESARROLLADOSSON ALTAMENTEPOSICIONALESTRATAN DE MANTENER TANTADISTANCIA COMO SEA POSIBLEENTRE ELLOS Y SUSSEGUIDORES. 97. LOS BUENOS LDERES INTERMEDIOSSE CONVIERTEN EN MEJORES LDERESEN LA CIMA 98. CADA VEZ QUE USTED AADE UN BUENLDER, USTED HACE UNMEJOR EQUIPO LOS BUENOS LDERES EN GRANDECEN ELDESEMPEO DE AQUELLOS EN SU EQUIPO. INSPIRAN A SU PERSONAL AYUDAN A TRABAJAR JUNTOS. 99. CADA VEZ QUE USTED AADE UN BUEN LDER,TODOS LOS LDERES DEL EQUIPO MEJORAN Proverbios dice: Hierrocon hierro se aguza; y asel hombre aguza el rostrode su amigo. Cuando un buen lder seune a un equipo, hace quelos lderes lo noten. 100. LOS BUENOS LDERES INTERMEDIOSAADEN VALOR A LOS LDERES QUEESTN POR ENCIMA DE ELLOSPERMITEN QUE LOS LDERESSUPERIORES SE ENFOQUEN EN SUSPRIORIDADES.MOTIVAN A LOS LDERES POR ENCIMADE ELLOS A CONTINUAR CRECIENDOLE DAN UN FUTURO A LA ORGANIZACIN 101. BUEN LDERLideres actuales Los lideres del maana 102. Valor 5 103. Los lderes de 360 poseencualidades que todaorganizacin necesita 104. Qu es lo que hace que un lder de360 sea diferente de otra clase delder? 105. UN LDER DE 360 TIENE CIERTAS CUALIDADESQUE LE PERMITENDIRIGIR EN CUALQUIERDIRECCINESO ES LO QUE LO HACEVALIOSO PARA UNAORGANIZACIN 106. Estas cualidades son: ADAPTABILIDAD, DISCERNIMIENTO, PERSPECTIVA, COMUNICACIN, SEGURIDAD, SERVIDUMBRE, INVENTIVA, MADUREZ, RESISTENCIA Y CONFIABILIDAD. 107. Adaptabilidad se ajusta rpidamente al cambio Discernimiento comprende los verdaderosasuntos Perspectiva ve ms all de su posicinestratgica Comunicacin relaciona a todos los niveles de laorganizacin Seguridad encuentra la identidad en s misma yno en la posicin Servidumbre hace lo que se necesita Inventiva encuentra formas creativas de hacerque las cosas sucedan Madurez pone al equipo primero Resistencia se mantiene coherente con elcarcter y la capacidad durante todo el trayecto Confiabilidad pueden contar unos con otros 108. SECCION ESPECIALCree un ambiente que libere a los lderes360 grados.Para los lderes superiores de una organizacin. Muchos lderes intermediosse encuentran altamente frustrados. Tiene grandes deseos de dirigir y tenerxito, sin embargo sus lderes con frecuencia son un obstculo ms que unaayuda para ellos.Ms de las dos terceras partes de las personas que renuncian a sustrabajos, lo hacen por la incompetencia o la ineficacia de su lder. Laspersonas no abandonan a su compaa, abandonan al lder.Servir a los lderes, mientras dirigen la organizacin. Dnde estar suorganizacin en cinco aos si usted no educa lderes en un ambiente quelibere a los lderes de 360 grados? 109. Comience con el proceso "La docena diaria del lder".Haga un compromiso de hacer estas doce actividadesde liberacin de poder .1. Pngale un valor alto a las personas. 2. Compromtase a proveer recursos para desarrollar alpersonal. 3. Pngale un valor alto al liderazgo. 4. Busque Lderes Potenciales. 5. Conozca y respete a su personal. 6. Provale experiencias de liderazgo a su personal. 7. Recompense la iniciativa de liderazgo. 8. Provea un ambiente seguro donde las personas puedan hacerpreguntas, compartir ideas y arriesgarse. 9. Crezca con su personal 110. 10. Atraiga personas que tengan un alto potencial a su crculontimo. 11. Compromtase a desarrollar un equipo de Liderazgo. 111. PENSAMIENTO"En tiempos de cambio,quienes estn abiertos al aprendizajese aduearn del futuro,mientras que aquellos que creensaberlo todo estarn bien equipadospara un mundo que ya no existeEric Hoffer"No hay hombres cultoshay hombres que se cultivanFerdinand Foch 112. 5. PERSONALIDAD RespetoLa gente lo sigue por lo que usted es y lo que representa.Reservado para los lderes que han dedicado aos desarrollandopersonas y organizaciones. Son pocos los que pueden estar aqu.Aquellos que s pueden son lderes trascendentales4. DESARROLLO DE PERSONAS - ReproduccinLas personas lo siguen por lo que usted ha hecho por ellas.Aqu es donde ocurre el crecimiento ms amplio.Usted desarrollara lderes asegurando un crecimiento en la organizaciny en la gente. Haga lo posible para llegar y quedarse en este nivel3. PRODUCCIN - ResultadosLas personas lo siguen por lo que usted ha hecho por la organizacin.Aqu es donde las personas perciben el xito.Ellos lo aprecian a usted y lo que hace.Los problemas se resuelven con poco esfuerzo2. PERMISO - RelacionesLas personas lo siguen porque ellos desean hacerlo.Las personas lo seguirn ms all de su rango de autoridad.Este nivel le permite que su trabajo sea agradable.Quedarse en este nivel hace que personas altamente motivadas se vuelvan impacientes.1. POSICIN - DerechosLas personas lo siguen porque tienen que hacerlo.Entre ms se mantenga all, habr ms rotacin y una moral baja. 113. SU JEFELOSCOLEGASDE SU JEFELOSCOLEGASDE SU JEFESUSSUBORDINADOSSUSCOLEGASCOLEGASLOSSUSSUBORDINADOSA SUS COLEGASLOSSUBORDINADOSA SUS COLEGASLIDER360 114. La verdadera medida delliderazgo nada ms, y nadamenos es la influencia.