REBER JOAQUN RAMREZ GAMARRA ID: UD09360BBM16279

LOS GERENTES Y LA TOMA DE DECISIONES

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAII 2010

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ndice

Introduccin 1 Proceso de Toma de Decisiones 2 Tipos de Decisiones 3 Condiciones para la toma de decisiones Caso Prctico Conclusiones del caso prctico Conclusiones Generales En resumen Bibliografa

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Introduccin El proceso de toma de decisiones en las empresas es segn mi punto de vista, el ms importante de todos, ya que garantiza el xito o el fracaso de las empresas. Una buena decisin puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena cuota de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios. Entonces, podemos decir, que el proceso de toma de decisiones no es simplemente decidir sobre algo porque queramos, sino ms bien, es todo un estudio, un anlisis sistmico de los pros y contra, de alternativas, del riesgo involucrado, y de cuan valiosa va a ser esa decisin en beneficio de la empresa. Las decisiones que toman los gerentes a diario, son en beneficio de la empresa, ya que crean, mejoran, cambian, renuevan, implementan, innovan o simplemente en la de decir un si o un no, que puede afectar positiva o negativamente en el quehacer diario de toda una organizacin. As, Robbins y Coulter nos dicen: Los gerentes de todos los niveles y de todas las reas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organizacin, donde ubicar instalaciones de manufactura, o a que nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de produccin, problemas de calidad de producto, aumento de sueldos y disciplina de empleados1

1 ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2010. Pg. 120.

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Resumiendo el prrafo anterior, todos los gerentes de la empresa toman decisiones, desde lo que se presiden la empresa, y deciden su camino, como tambin los de niveles medios, que pueden ser los gerentes de rea, entre ellos tenemos: de ventas, de personal, de produccin, de marketing, etc. Y finalizando tenemos aquellos gerentes de niveles bajo, como los de plataforma, de producto, de seccin, etc. Muy bien podemos vincular una parte de las decisiones que toman los gerentes, con los recursos de la empresa. Chiavenato nos dice: En el actual ambiente competitivo de negocios, el xito depende ms de la eficaz administracin de los recursos humanos. Estructura, tecnologa, recursos financieros y materiales son slo elementos fsicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia2 En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al producto, a la poblacin, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con tomar la mejor decisin, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones estn enmarcadas en un amplio proceso analtico, que va desde la propia experiencia hasta la formulacin de amplios escenarios.

2 CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. McGraw Hill 8va Edicin. Colombia 2007. Pg. 6

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1. Proceso de Toma de Decisiones a. Definicin Toda decisin inicia con un problema, una discrepancia entre una condicin existente y una deseada3 Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer empresarial, si todo fuese claro y evidente, no tendran porque tomar decisiones. Pero, tal situacin no existe en el mbito empresarial, ya que se suscitan problemas casi a diario, y los gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma. b. Etapas del Proceso de Toma de Decisiones Para poder entender claramente cules son las etapas del Proceso de Toma de Decisiones, vamos a explicarlo a travs de un caso prctico. Caso prctico: Cuota de mercado Etapa N1: Identificacin del problema El producto desarrollado por el departamento de marketing a inicios del ao, no tiene una buena aceptacin por parte del consumidor final. La alta gerencia est muy preocupada por la situacin, ya que el producto fue desarrollado con una muy fuerte inversin, y era considerado como uno de los productos top de la empresa. Tambin el estudio de mercado que se hizo, arrojo una fuerte demanda del producto, lo que genera un desconcierto total por parte del departamento de marketing y de la alta gerencia.

3 W. Pounds. The Process of Problem Finding, Industrial Management Review, otoo de 1969, pp. 119. Ob. Cit. 1, pg. 121.

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La alta gerencia, le ha solicitado al departamento de marketing que encuentren una serie de alternativas que solucionen el problema. Etapa N2: Identificacin de los criterios de decisin Los criterios de decisin son todos aquellos factores o aspectos que se deben tener en cuenta para poder solucionar el problema, para nuestro caso prctico tenemos: Rediseo del producto Publicidad de impacto Mejores canales de distribucin Precios bajo por introduccin Promocin

Etapa N3: Ponderacin de criterios Los criterios de decisin antes expuestos, no tienen la misma ponderacin ya que para el que toma la decisin unos pueden ser ms importantes que otros, de tal manera que se tienen que priorizar para luego decidir, tenemos: Tabla N1 Ponderacin de los criterios de decisinCriterios de decisin Publicidad de impacto Mejores canales de distribucin Precios bajo por introduccin Promocin Rediseo del producto Ponderacin 10 8 6 4 2

Fuente: Propia.

Etapa N4: Desarrollo de Alternativas 6

En esta etapa, el tomador de decisiones debe listar todas aquellas alternativas viables que pueden solucionar el problema, tenemos: Tabla N2 Criterios de decisin vs. AlternativasCriterios de decisin Alternativas Publicidad a travs de televisin, se deben exponer todas las bondades del producto, as como su uso adecuado. Publicidad a travs de paneles de publicidad, imgenes de impacto.

Publicidad de impacto

Adquisicin de camiones, que Mejores canales de distribucin faciliten el traslado del producto desde el almacn hasta los puntos de ventas. Bajar el precio del producto por introduccin, inclusive ms bajos de los que ofrece la competencia, hasta cubrir una adecuada cuota del mercado. Tener precios bajos, siempre y cuando existan ganancias. Promocin 2x1 Promocin Promocin con otros productos Cambiar la forma del producto Cambiar los colores del producto

Precios bajos por introduccin

Rediseo del producto

Fuente: Propia. Etapa N5: Anlisis de las alternativas

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Una vez, que los tomadores de decisiones han desarrollado las alternativas, deben evaluar cada una de ellas, tenemos: Tabla N3 Evaluacin de cada una de las alternativasCriterios de decisin Alternativas Publicidad a travs de televisin, se deben exponer todas las bondades del producto, as como su uso adecuado. Publicidad de impacto Evaluacin El producto, podr ser visto por gran cantidad de futuros clientes. Podrn apreciar las bondades del producto. De repente antes no lo conocan, ahora s.

Los futuros clientes podrn apreciarlos Publicidad a travs de mientras caminan, paneles de manejan o hacen publicidad, imgenes ejercicios, es una muy de impacto. buena forma de llegar a ellos. Adquisicin de distribucin, pueden ser camiones que Mejores canales de distribucin faciliten el traslado del producto desde el almacn hasta los puntos de ventas. Bajar el precio del producto por introduccin, inclusive ms bajos de los que ofrece la competencia, hasta cubrir una adecuada cuota del mercado. La empresa cuenta con 2 unidades de distribucin, cubren las necesidades de distribucin.

Es necesario revisar y analizar hasta qu punto se puede bajar el precio, ya que la competencia ofrece productos similares. Es necesario revisar y analizar hasta que punto se puede bajar el precio, ya que la competencia ofrece productos similares.

Precios bajos por introduccin

Tener precios bajos, siempre y cuando existan ganancias.

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Promocin 2x1

Puede ser por los primeros 2 o 3 meses de introducido el producto. Hasta alcanzar una buena cuota del mercado. Puede ser por los primeros 2 o 3 meses de introducido el producto. Hasta alcanzar una buena cuota del mercado. EL estudio de mercado realizado vot resultados positivos en cuanto a la forma actual del producto. EL estudio de mercado realizado vot resultados positivos en cuanto al color actual del producto.

Promocin Promocin con otros productos

Cambiar la forma del producto Rediseo del producto Cambiar los colores del producto

Fuente: Propia. Etapa N6: Seleccin de una alternativa En esta etapa los tomadores de decisiones deben seleccionar la mejor alternativa, tenemos: Tabla N4 Seleccin de la mejor alternativaCriterios de decisin Publicidad de impacto Alternativas Publicidad a travs de televisin, se deben exponer todas las bondades del producto, as como su uso adecuado. Evaluacin El producto, podr ser visto por gran cantidad de futuros clientes. Podrn apreciar las bondades del producto. De repente antes no lo conocan, ahora s.

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Los futuros clientes podrn apreciarlos Publicidad a travs de mientras caminan, paneles de manejan o hacen publicidad, imgenes ejercicios, es una muy de impacto. buena forma de llegar a ellos.

Fuente: Propia. Etapa N7: Implementacin de la alternativa En esta etapa lleva la decisin a la accin de comunicarla a todos los afectados y a lograr que todos se comprometan con ella4 Resultados: Se plantean alianzas estratgicas con canales de televisin, se hacen contratos televisivos, y marketing desarrolla una publicidad de impacto con clientes potenciales. Se realizan encuestas. Etapa N8: Evaluacin de la efectividad de la decisin En esta etapa se evala el resultado de la decisin. Resultados: La demanda del producto aumento en un 60%.

En resumen: La informacin pertinente al problema es vital, ya que con ella, los que toman decisiones podrn identificar los criterios de decisin y desarrollar las mejores alternativas, pero esta informacin solamente es el punto de partida para desarrollar un proceso eficaz y a la vez eficiente de toma de decisiones. Creo que el xito empresarial radica en la armona de todos los componentes de la empresa, desde el gerente que toma decisiones, hasta las personas que hacen el trabajo operativo, de

4 Ibdem 1. Pg. 123

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esta manera, logramos involucrar a todos con los objetivos empresariales. Grfico N1 El Proceso de Toma de Decisiones

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1. Tipos de Decisiones Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de decisiones5 Tenemos: a. Aquellos Problemas que son estructurados y tienen

decisiones programadas Muchos de los problemas que se presentan en las empresas y con la cual tienen que lidiar los gerentes son sencillos. La toma de decisiones programadas o rutinarias representa el camino ms eficiente para manejar problemas bien estructurados6 El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la informacin sobre l se define y completa fcilmente. Entre los ejemplos ms comunes tenemos: la devolucin de productos por parte de los clientes, en la cual se sabe claramente que hacer. Cuando un alumno del 7mo ciclo se retrasa en sus pagos, o cuando algn camarero derrama alguna bebida en algn cliente, todos los problemas que hemos mencionado se conocen como problemas estructurados, ya que como podemos apreciar son conocidos y fcilmente definibles y solucionables, en pocas palabras son situaciones usuales, donde existe una rutina rutina estandarizada para manejarlo. Todas estas situaciones tienen una solucin programada, una decisin repetitiva que soluciona el problema a travs de una rutina.5 Ibdem 1. Pg. 127 6 ROBBINS, Stephen P. y DECENZO, David. Fundamentos de Administracin. Conceptos Esenciales y Aplicaciones. Tercera Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2002. Pg. 124.

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Como el problema es reestructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decisin, la etapa de desarrollo de alternativas del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atencin7 Las decisiones programadas se aplican directamente sobre problemas estructurados o de rutina. se toman de acuerdo con polticas y procedimientos establecidos (escritos o no escritos) y se aplican a problemas estructurados o rutinarios8 Las decisiones que se tornan repetitivas pueden ser manejadas bajo rutinas, se pueden llevar a cabo mediante procedimientos, reglas y polticas. Procedimientos: Son una serie de pasos o actividades

secuenciales interrelacionados que se utilizan para resolver problemas estructurados. Regla: Es toda declaracin explcita con la cual los gerentes saben cmo actuar. Poltica: Son las guas que establecen parmetros para tomar decisiones. En resumen: La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la informacin al respecto se define y rene fcilmente9

a. Aquellos Problemas que no son estructurados y tienen decisiones no programadas7 Ibdem 1. Pg. 128 8 GUERRA, Guillermo E. El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. Coleccin de Libros y Materiales Educativos, San Jos, Costa Rica 2002. Pg. 171 9 ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Octava Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2010. Pg. 142.

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Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la informacin es ambigua o incompleta10 Los problemas que se les presentan a los gerentes no siempre son sencillos, muchos de ellos se tornan muy difciles de resolver o solucionar, son aquellos que no pueden resolverse mediante decisiones programadas, ya que se presentan muy espordicamente, y la informacin para solucionarlos no existe. abordan problemas poco frecuentes y no estructurados y se llega a ellos por medio de procesos no estructurados11 Ejemplos de ellos tenemos: Una empresa, con sede principal en Lima, desea abrir una sucursal en Tokio, Japn, es un claro problema no estructurado, ya que la informacin para hacerlo es muy escasa, donde la solucin como vemos se tiene que desarrollar a la medida.

10 Ibdem 1. Pg. 128 11 Ibdem 8. Pg. 171

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Cuadro N1 Decisiones y tcnicas usadas en la toma de decisionesTipos de decisin Tcnicas para la toma de decisiones Tradicionales Hbito Decisiones repetitivas (de rutina) Rutina Modernos Investigacin de operaciones Anlisis matemtico Modelos Simulacin por computadora Procesamiento Electrnico de datos

Programad as

Estructura organizacional Decisiones a travs de procesos especficos establecidos por la organizacin Polticas Directrices Metas Programas Normas y reglamentos Juicio, intuicin y creatividad Reglas empricas

Tcnica heurstica de solucin de problemas aplicada a:

No programad as

Decisiones, del Seleccin y momento, mal entrenamiento estructurados y nuevas polticas Polticas Directrices Normas y reglamentos

a) entrenamiento de personas para la toma de decisiones

b) establecimiento de programas heursticos para computador

Fuente: Chiavenato 1995: 703

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2. Condiciones en la toma de decisiones Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre12 a. Certidumbre Entendemos por certidumbre a aquella situacin donde el gerente conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo: El rea de tecnologas de la informacin de la empresa desea adquirir nuevas computadoras para el auditorio, ellos tienen una lista de todos los proveedores de la zona, los modelos que ofrecen, as como tambin los precios de cada computadora, en conclusin tenan los resultados de cada una de las alternativas. b. Riesgo En la dinmica actual de las organizaciones, el riesgo es una situacin muy comn, inclusive ms que la certidumbre. En una situacin donde el gerente deba tomar una decisin, el riesgo es aquella probabilidad de que se den ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen informacin histrica de experiencias personales o informacin secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas13 c. Incertidumbre Son todas aquellas situaciones donde los gerentes no estn seguros de los resultados, tambin las estimaciones probabilsticas no garantizan la eleccin de la mejor alternativa.

12 Ibdem 1. Pg. 129 13 Ibdem 1. Pg. 129

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Caso Prctico I. Simulacin de Inventarios usando la Simulacin de Montecarlo La presente simulacin tiene como objetivo establecer una poltica de inventario para un producto que tiene una demanda incierta. El producto es un ventilador domstico distribuido por Butler Electrical Supply Company. Cada ventilador le cuesta a Butler $75 y lo vende a $125. Por tanto, Butler tiene un margen bruto de $125 - $75 = $50 por cada ventilador vendido. La demanda mensual del ventilador se describe con una distribucin de probabilidad normal con una media de 100 unidades y una desviacin estndar de 20. Butler recibe entregas mensuales de su proveedor y reabastece su inventario a un nivel de Q al principio de cada mes. Este nivel de inventario inicial se denomina nivel mximo. Si la demanda mensual es menor que el nivel mximo, se carga un costo de mantener el inventario de $15 por cada unidad que no se vende. Sin embargo, si la demanda mensual es mayor que el nivel mximo, ocurre un agotamiento de existencias y se incurre en un costo de escasez. Debido a que Butler asigna un costo de clientela de $30 para cada cliente rechazado, se carga un costo de escasez de $30 por cada unidad de demanda que no puede satisfacerse. A la administracin le gustara emplear un modelo de simulacin para determinar la utilidad neta mensual promedio resultante de usar un nivel mximo particular, tambin quisiera informacin del porcentaje de demanda total que se satisfar. Este porcentaje se denomina nivel de servicio. La entrada controlable para el modelo de simulacin de Butler es nivel mximo Q. La entrada probabilstica es la demanda mensual D. Las dos medidas de salida son la utilidad neta mensual promedio y el nivel de servicio. El clculo del nivel de servicio requiere que rastreemos la cantidad de ventiladores vendidos cada mes y la demanda total de ventiladores para cada mes. El nivel de servicio se 17

calcular al final de la corrida de simulacin como la razn de las unidades totales vendidas respecto a la demanda total. Grfico N2 Modelo de simulacin del inventario de BUTLER

Cuando la demanda es menor o igual que el nivel mximo (DQ), Q ventiladores se venden, y se incurre en un costo de escasez de $30 para cada una de las D-Q de demanda no satisfechas. La utilidad neta para este caso se calcula como sigue:

UTILIDADES (D > Q) Utilidad Bruta Costo Escasez Ganancia neta 50 * D 30 * (D - Q) 50 * D - 30 * (D - Q)

La simulacin se corre para 300 meses usando un nivel mximo Q dado, luego se calculan las medidas de salida de utilidad promedio y nivel de servicio.

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II.

Resultados de la Simulacin de Inventarios usando Montecarlo A continuacin se muestran los promedios de las 300 corridas de la simulacin, mostrando el promedio de la demanda, ventas, utilidad bruta, costo de inventario, costo de escasez y utilidad neta:

Demanda (D) Promedios 98.60

Ventas (V) 91.43

Utilidad Bruta 4,571.33

Costo Inventario 128.60

Costo de Escases 215.30

Utilidad Neta 4,227.43 4,227.43 92.72

Utilidad Neta Promedio Nivel de servicio

Demanda (D): Considerando que la mxima cantidad de productos que puede vender la empresa son 100, el resultado de la simulacin arroja que en 300 corridas la demanda promedio de los productos es 98. Ventas (V): Despus de correr 300 veces la simulacin, la empresa vende en promedio 91 ventiladores. Utilidad Bruta: Despus de correr 300 veces la simulacin, la utilidad bruta de la empresa asciende a 4,571.33. Costo de Inventario: Despus de correr 300 veces la simulacin, el costo de inventario del producto asciende a 128.60. Costo de Escasez: Despus de correr 300 veces la simulacin, el costo de escasez del producto asciende a 215.30. Nivel de Servicio: El nivel de servicio se encuentra dividiendo las ventas sobre la demanda, que nos da como resultado 92.72, un nivel de servicio muy alto.

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III.

Conclusiones del caso prctico Los resultados de la simulacin nos permiten brindar las siguientes conclusiones: 1. Evaluar proyectos de inversin no es una tarea sencilla en situaciones de alta incertidumbre. En este aspecto, existe una herramienta til para realizar mejores previsiones: la simulacin de Monte Carlo 2. La empresa puede tomar previsiones en cuanto a la reposicin y escasez de inventarios, podra utilizar herramientas como el just in time, de tal manera que no incurra en estos costos que reducen los beneficios de la empresa. 3. Otro de los puntos crticos, es que la empresa muchas veces no satisface la demanda del mercado por lo que pierde un margen importante de ganancias, para tal caso, podra efectuar un estudio de mercado para poder tener una aproximacin ms acertada de la demanda. 4. Podemos observar que el nivel de servicio de la empresa es del 92%, por lo que el negocio es muy rentable, tambin podemos observar que la utilidad neta es mayor a cero, por lo que es viable. Conclusiones Generales

1. Una buena decisin puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena cuota de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios. 2. Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer empresarial, si todo fuese claro y evidente, no tendran porque tomar decisiones. Pero, tal situacin no existe en el mbito empresarial, ya que se suscitan problemas casi a diario, y los gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma. 20

3. Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de decisiones14 4. Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre15

14 Ibdem 1. Pg. 127 15 Ibdem 1. Pg. 129

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En Resumen

1. Idea central Los gerentes toman decisiones constantemente, y tomar la mejor o peor de estas puede significar una alta rentabilidad, o a la vez una prdida invalorable de mercado por parte de la empresa. 2. Mensaje del Curso En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al producto, a la poblacin, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con tomar la mejor decisin, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones estn enmarcadas en un amplio proceso analtico, que va desde la propia experiencia hasta la formulacin de amplios escenarios. Muchas de las decisiones pueden ser sencillas e involucrar problemas estructurados y decisiones programadas, y otras, contienen problemas no estructurados y decisiones no programadas, que son muy complejas de analizar y la viabilidad de las alternativas son muchas veces escazas. Pero algo si es cierto, el no tomar la mejor decisin muchas veces significa el debacle de la empresa. 3. Anlisis crtico Tomamos decisiones a diario, y mucha de estas ni siquiera las pensamos, ya que son de carcter repetitivo y estructurado; pero en el entorno empresarial no es tan sencillo el proceso, ya que involucra una serie de factores altamente cambiantes en el tiempo. Pero en esos escenarios, contar con las herramientas necesarias es de suma importancia para tomar la mejor decisin. La informacin pertinente al problema es vital, ya que con ella, los que toman decisiones podrn identificar los criterios de decisin y desarrollar las mejores alternativas, pero esta informacin solamente es el punto de partida para desarrollar un proceso eficaz y a la vez eficiente de toma de 22

decisiones. Creo que el xito empresarial radica en la armona de todos los componentes de la empresa, desde el gerente que toma decisiones, hasta las personas que hacen el trabajo operativo, de esta manera, logramos involucrar a todos con los objetivos empresariales.

4. Propuesta alternativa La creacin de escenarios es de suma importancia en la estrategia empresarial, ya que con ellos los Gerentes tienen una visin holstica de la realidad empresarial y de los posibles cambios y problemas suscitados en el tiempo.

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Bibliografa

1. CHIAVENATO,

Idalberto.

Administracin

de

Recursos

Humanos. McGraw Hill 8va Edicin. Colombia 2007. 2. GUERRA, Guillermo E. El agronegocio y la empresa

agropecuaria frente al siglo XXI. Coleccin de Libros y Materiales Educativos, San Jos, Costa Rica 2002. 3. PMPIN, Cuno y GARCA, Santiago. Estrategia Empresarial. Edit. Daz de Santos. 4. ROBBINS, Stephen P. y DECENZO, David. Fundamentos de Administracin. Conceptos Esenciales y Aplicaciones. Tercera Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2002. 5. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Octava Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2010. 6. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2010. 7. ROBBINS. Stephen P. Fundamentos del Comportamiento Organizacional: Pearson Educacin. Quinta Edicin. Mxico 2004. 8. W. Pounds. The Process of Problem Finding, Industrial Management Review, otoo de 1969, pp. 1-19.

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