Diagnostico Prospectiva Administracion RH

Revista Gaceta LaboralVol. 15, No. 3 (2009): 53 - 73

Universidad del Zulia (LUZ) ISSN 1315-8597

Diagnstico y prospectiva de laadministracin de recursos humanos

Francisco Ganga Contreras

Administrador Pblico. Magster en Administracin de Empresas.Doctor en Nuevas Tendencias en Direccin de Empresas. Aca-dmico de la Universidad de Los Lagos-Chile.E-mail: [email protected]

Jos Vera Garnica

Administrador Pblico. Magster en Administracin y Direccin deEmpresas. Doctor en Estudios Empresariales. Acadmico de laUniversidad de Los Lagos-Chile.

Justo Eduardo Araya Moreno

Administrador Pblico. Magster en Ciencia Poltica. Diplomado enGestin de Instituciones de Salud. Doctor en Sociedad de la Infor-macin y el Conocimiento. Acadmico de la Universidad de Chile.

Resumen

Estamos transitando por nuevas autopistas organizacionales, donde lamundializacin de la economa, el cambio permanente, la profusa tecnologadisponible y la enorme importancia que se le da al conocimiento, estn afec-tando la forma como se hacen las cosas en la empresas. La administracin depersonal1 no est ajena a estas tendencias, las cuales son el resultado de unaserie de etapas y aportes realizados por diversos autores y estudiosos, quevan desde Owen, Babage, Taylor, Fayol y Mayo; pasando por Bertanffy, De-

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Recibido: 04-09-08 . Aceptado: 09-10-09

1 Para efectos de este trabajo, se usan como sinnimos los conceptos de adminis-tracin de personal, administracin de recursos humanos, gestin de personal,direccin de recursos humanos, gestin de recursos humanos, direccin de per-sonas, gestin del talento humano, gestin con personas y direccin estratgicadel capital humano.

ming e Ishikawa; hasta llegar a contemporneos como Hammer, Champy,Jensen, Meckling y Wernerfelt; por citar los ms relevantes. Sin embargo,los anlisis demuestran que junto a las megatendencias del hogao, se hangestado una serie de desafos que deben ser abordados tanto desde una pers-pectiva investigativa como pragmtica. En la presente investigacin docu-mental se analizan algunos de dichos retos, entre los que destacan: cambiosparadigmticos en la gestin de personas, visin estratgica de los recursoshumanos, cambios en la fuerza laboral, globalizacin en la funcin de los re-cursos humanos, nuevas competencias de las reas encargadas de los recur-sos humanos, reposicionamiento del rol que cumple la cultura organizacio-nal en las empresas, aprovechamiento apropiado de las oportunidades queofrece Internet y estructuracin de una teora moderna propia de la admi-nistracin de recursos humanos. Se concluye, que entender y asumir estosretos progresivamente crecientes, ser la clave al momento de determinar elfracaso o la viabilidad de una determinada organizacin.

Palabras clave: Administracin de personal, globalizacin, empresas.

Diagnostic and prospectus for human resourceadministration

Abstract

We are traveling new organizational highways where economic globali-zation, permanent change, profuse, available technology and the enormousimportance given to knowledge are affecting the way things are done inbusiness. Personnel administration is not foreign to these tendencies, whichresult from a series of stages and contributions made by diverse authors andscholars, from Owen, Babage, Taylor, Fayol and Mayo, through Bertanffy,Deming and Ishikawa, until reaching contemporaries such as Hammer,Champy, Jensen, Meckling and Wernerfelt, to quote the most relevant. Nev-ertheless, analyses show that together with the mega-tendencies of today aseries of challenges have been forming that should be approached from bothan investigative as well as a pragmatic perspective. This documentarystudy analyzes some of the aforementioned challenges, highlighting: para-digmatic changes in people management, a strategic vision of human re-sources, changes in the labor force, globalization in the function of humanresources, new competences for areas in charge of human resources, reposi-tioning the role that organizational culture fulfils in companies, appropriate

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Diagnstico y prospectiva de la administracin de recursos humanos / Ganga, F. y col. ____

exploitation of opportunities offered by the Internet and structuring a mod-ern theory belonging to human resource administration. Conclusions arethat understanding and taking on these progressively increasing challengeswill be key in determining the failure or viability of a certain organization.

Key words: Personnel administration, globalization, companies.

Introduccin

Cuando se reflexiona en torno a losacontecimientos ocurridos en el desa-rrollo de los estilos de gestin de per-sonal, necesariamente se debe recor-dar al Sr. Robert Owen, consideradopor muchos estudiosos del mbito dela administracin como el autnticopadre de la administracin modernade personal. Owen entenda que elmayor nivel de produccin estaba aso-ciado al grado de satisfaccin que laspersonas tenan de sus respectivostrabajos, y es por ello que cuando sehizo cargo de un grupo de empresastextiles, entre los aos 1800 y 1828,implement una serie de medidasorientadas a mejorar las condicionesambientales de sus trabajadores. Sepodra sealar que probablementetodo lo que l hizo no se deba a quefuese un hombre con pensamiento so-cialista o extremadamente altruista,sino que su filosofa afirmaba que labuena administracin de personalproduce dividendos al patrn y es par-te esencial del trabajo de cualquieradministrador (Koontz et al., 2003).

Este planteamiento fue debilitn-dose debido a una aplicacin extremade los conceptos desarrollados por cl-sicos como el norteamericano Frede-rick Taylor y el francs Henry Fayol, apartir de los aos 1900. El gran ejem-

plo de lo indicado anteriormente loconstituye el mtodo de trabajo utili-zado por la empresa automotriz Ford,el cual constituye la gnesis del deno-minado enfoque fordista.

Lo anterior dio origen a una superes-pecializacin en el trabajo, sistema quedemostr en la prctica ser extremada-mente desmotivante, por la monotonade las actividades y por el poco margenque se dejaba al uso de la iniciativa alos trabajadores.

Como este enfoque se transformen un esquema de trabajo excesiva-mente mecanicista, surge con el soci-logo Elton Mayo, un modelo que bus-caba reubicar en su justa dimensinel mbito de las relaciones humanas.

Ante el excesivo romanticismo delenfoque humanorelacionista, apare-cen a posteriori diversas ideas admi-nistrativas que intentan asumir unaposicin eclctica entre el enfoque cl-sico y el enfoque de las relaciones hu-manas. Estos autores, conocidos comoneoclsicos, intentan rescatar las for-talezas de ambas teoras y descartarsus vulnerabilidades. Es as como sur-gen los enfoques burocrticos, estruc-turalistas, de administracin por obje-tivos, del desarrollo organizacional, delos roles administrativos y contingen-cial, por citar los ms relevantes.

Despus de la segunda guerramundial, se empieza a gestar un mo-

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_________________________________________ Revista Gaceta Laboral, Vol. 15, No. 3. 2009

delo que cambiara radicalmente losestilos de gestin vigentes hasta lapoca. La cuna de este nuevo paradig-ma organizacional se encuentra enJapn, pas que no tiene recursos na-turales y para sobrevivir econmica-mente, tuvo que desarrollar la capaci-dad de exportar productos con valoragregado. Para alcanzar el desafoplanteado, los nipones desarrollaronmltiples estrategias tendientes amejorar cualitativa y cuantitativa-mente su nivel de productividad, sen-tando de esta forma las bases de lo quese conoce hoy como empresa flexible oempresa orientada al cliente. Talcomo ocurri con cada uno de los para-digmas anteriores, los principios delnuevo paradigma de administracinflexible o sin grasa comenzaron a di-fundirse en las empresas del mundotan pronto los xitos de las nuevasprcticas empezaron a ser conocidos(Surez, 1996; Antunes, 2003).

Tomando estas bases, se debe reco-nocer que las organizaciones occiden-tales debieron reaccionar y generarnuevas formas de gestin, las cualeshan estado orientadas a desarrollarconceptos que permitan alcanzar lamaximizacin de dos pilares funda-mentales de las unidades producti-vas: las personas y la productividad.

Adems de la amenaza japonesa, laeliminacin de las fronteras entre lospases ha llevado a que las empresas,sin darse cuenta, se vean enfrentadasa un nuevo escenario mucho ms com-petitivo, al punto que muchos autoresdel mbito de la gestin se han conven-cido que las organizaciones estn in-mersas en una verdadera guerra, talcomo lo seala Franklin y Torres

(1994), esta guerra se desarrolla encombates sin tregua, los campos debatalla estn sembrados de aquellosque fueron vencidos por la competen-cia, por el cambio, por el mercado y lasexpectativas de los consumidores(Gutirrez, 2005).

La situacin descrita, ha llevado alas empresas a observar nuevos prin-cipios, a asumir nuevos mtodos y arespetar nuevos imperativos. Dadaesta nueva modalidad, se dice que lacompetitividad de una empresa de-pende hoy de su posicin en cuatro pa-rmetros bsicos: eficiencia, calidad,flexibilidad y medio ambiente (Su-rez, 1996). Es en esta realidad dondecobran especial trascendencia y vita-lidad los recursos humanos, las polti-cas y las estrategias que le afecten.

Cualquier empresario puede enten-der estos conceptos pero adems, re-sulta necesario lograr entender que es-tos imperativos slo pueden alcanzar-se si el recurso humano se encuentra losuficientemente motivado e involucra-do con el quehacer organizacional.

En la actualidad, se podra hacerun listado bastante extenso, si se pre-tendiera dar una receta, acerca de lascaractersticas que deberan tener lasorganizaciones que quieren ser exito-sas. Sin embargo, se piensa que si selogran optimizar los procedimientosinternos se pueden alcanzar nivelesde desburocratizacin, simplicidad enlos trmites, rapidez y prontitud enlos plazos, aspectos que si son biengestionados, pueden resultar alta-mente motivadores y efectivos al mo-mento de tener que buscar el voto ola aprobacin de nuestro usuario ocliente, quien, exige ms rapidez, me-

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nos precios, ms valor por su dinero,tiene ms oportunidades, es menosleal y cada da espera algo mejor de loque ya ha recibido (Morrs y Volenski,1997; Rowh, 2007).

Es por ello que este trabajo, conside-rando las bases que se han presentado,pretende entregar una visin sinpticade los principales enfoques que hanafectado y siguen afectando el desarro-llo de la direccin de recursos huma-nos, de modo que el lector pueda for-marse una idea de la evolucin de estembito organizacional y proyectarserespecto de los desafos futuros.

1. Investigacin en laadministracin de personas

1.1. Antecedentes generales

Antes de emitir opiniones de lo queest pasando con la investigacin den-tro del permetro de la administracinde personas, se estima til hacer algu-nas reflexiones respecto de la investi-gacin en su generalidad.

En trminos amplios se podra se-alar que la actividad de efectuar in-vestigacin resulta absolutamentenecesaria en la medida que ella aportepositivamente al conocimiento de laverdad y de la realidad, pero adems,que contribuya al mejoramiento de lacalidad de vida de los seres humanos.

En la perspectiva de lo planteadopreviamente, es posible sealar que lainvestigacin puede definirse como eluso de procedimientos estandariza-dos (sistemticos y ordenados) o gene-ralizados para la bsqueda del conoci-miento. Esta estandarizacin permiteque tales procedimientos puedan serrepetidos por otros investigadores, es

decir se convierten en uso general(Cazau, 2006).

Ahora, la bsqueda del conocimien-to no se debe realizar de manera es-pontnea o irracional, sino que requie-re de algunos pasos o etapas, los cualesle dan orden y sistematizacin. En laperspectiva de Aaker y Day (1989), esposible reconocer los siguientes: Logro de consensos: en primera

instancia, se requiere llegar a unacuerdo, sobre el propsito de lainvestigacin. Esto implica deter-minar decisiones que deben serapoyadas, los problemas u oportu-nidades que deben estudiarse.

Interrelacin de los propsi-tos y objetivos: esta etapa con-siste bsicamente en transformarla misin o propsitos u objetivosgenerales de la investigacin, enmetas especficas o particulares.

Valoracin: este paso involucra lanecesidad de estimar el valor de lainformacin que ser o es utilizadaen una determinada investigacin.

Disear el estudio de la investi-gacin: el diseo de investigacinimplica, generalmente, la seleccinde un enfoque de investigacin (V.gr. confeccin de una encuesta v/sun experimento v/s el uso de datossecundarios) y la especificacin delos aspectos del estudio, como elcuestionario y el plan de muestreo.

Implantacin del diseo: bsi-camente en esta etapa se realiza laoperacionalizacin de un diseo, loque comprende a su vez, la recolec-cin y anlisis de los datos y junto aello, la preparacin de un reporte.

Los pasos presentados previamente,pueden ser observados en la Figura 1.

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Otro de los aspectos interesantes derevisar, tiene que ver con la formacomo se gestan las investigaciones, y laverdad sea dicha, su origen lo encon-tramos en el mundo de las ideas. Eneste sentido, se debe plantear que exis-te una gran variedad de fuentes quepueden generar ideas de investiga-cin, entre las cuales se pueden men-cionar las experiencias individuales,materiales escritos (libros, revistas,peridicos, tesis, documentos electr-nicos), teoras, descubrimientos pro-ducto de investigaciones, conversacio-nes personales, observaciones de he-chos, creencias y an presentimientos(Hernndez et al., 2007).

1.2. La Administracin de Personasy la Investigacin

Como en cualquier otra rea del co-nocimiento, investigar en el mbito dela administracin de personas repre-senta hoy un verdadero desafo paralas empresas, Universidades y Cen-tros de Investigacin.

La administracin y, evidentemente,la administracin de personal son disci-plinas que an no sobrepasan la adoles-cencia, no olvidemos que recin a finalesde los aos setenta surgen los primerosestudios que comenzaron a efectuaraportes concretos en esta materia.

Esta situacin obliga a los actualesy potenciales administradores de per-sonal a que estudien, aprendan y do-minen con soltura y eficiencia herra-mientas bsicas y por qu no decirlo,tcnicas avanzadas de investigacin.Junto a lo anterior, se deben conside-rar, adems, los efectos pragmticosque se puedan gestar, pues, ello crealos fundamentos para alcanzar un cre-cimiento sostenido de esta disciplina.Pero probablemente estos no sean losnicos beneficios factibles de lograr, sepiensa, por ejemplo, en un incrementosustantivo de la capacidad que puedentener los gestores de recursos huma-nos para analizar y evaluar las investi-gaciones ya realizadas y publicadas enesta rea. Tambin se puede mencio-

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PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

ACUERDO SOBRE ELPROPSITO DE LAINVESTIGACIN

ESTABLECER LOSOBJETIVOS DE LAINVESTIGACIN

ESTIMACIN DELVALOR DE LAINFORMACIN

DISEO DE LAINVESTIGACIN

IMPLEMENTACINDEL ENFOQUESELECCIONADO

- Alternativas dedecisin

- Problemasu Oportunidades

- Usuarios de laInvestigacin

- Preguntas dela Investigacin

- Hiptesis

- Alcance delEstudio

- Recoleccin dedatos

- Anlisis

- Recomendaciones

- Eleccin entreenfoques alterna-tivos de investi-gacin

- Diseo delCuestionario

- Especificacinplan de muestreo

Figura 1El proceso de investigacin

Fuente: Diseo propio basado en Aaker y Day (1996).

nar el mayor conocimiento del procesode investigacin, en el cual pueden es-tar involucrados los clientes, sean es-tos internos o externos.

La idea final es que se pueda enten-der ntidamente que la aplicacin dela investigacin al campo de los recur-sos humanos posibilita el acceso a in-formacin fidedigna, la cual sirvepara fundamentar las decisiones ope-rativas inmediatas y adems provo-car otros conocimientos que sirvan debase para seguir progresando en estevasto mbito organizacional.

Por su parte, Hoadley (1991) ha se-alado que la formacin de profesio-nales en tcnicas de investigacin, re-porta mltiples beneficios, destacan-do los siguientes: Pueden determinar con mayor

exactitud si es viable o no la intro-duccin de nuevos servicios o pro-ductos.

Pueden decidir si un nuevo pro-ducto o servicio es mejor que otroexistente.

Pueden tambin tener acceso a unmejoramiento de la calidad del en-torno en el que se prestan los servi-cios y se ejecutan las operaciones.

Pueden examinar con mayor preci-sin las operaciones con las que in-tentan mejorar la eficacia y eficien-cia de sus mbitos de influencia.

Este mismo autor contina argu-mentando que muchos profesionalesno hacen investigacin, porque care-cen de los conocimientos, la experien-cia y las habilidades necesarias.

Todos estos elementos nos permi-ten deducir que es imperioso fomen-tar en las diversas instancias labora-les y estudiantiles un fortalecimiento

y preocupacin especial por el desa-rrollo que debe tener la investigacinen el campo de la administracin depersonas, ms an, si consideramosque la mayora de los tericos del m-bito de la gestin, coinciden en indicarque la generacin de ventajas compe-titivas est determinada en gran par-te por el talento o capital humano quela organizacin disponga.

Obviamente, el nivel de investiga-cin restrictivo y letal, ha tenido uncrecimiento relevante en el ltimotiempo, primordialmente en los pasesdesarrollados. Pero si se trata de daruna opinin en relacin a lo que se estdiscutiendo, en los diversos pases, sepodra sealar que se deben conside-rar, por lo menos cuatro pilares:

a) Desarrollo del capital huma-no: estamos viviendo en una sociedaddonde el conocimiento tiene una enor-me trascendencia y donde adems lasrelaciones e interrelaciones entre losdiversos actores organizacionales seha complejizado profusamente.

Hoy se necesitan personas con co-nocimientos amplios en distintas ma-terias, pero adems con competenciasespecficas sobre los roles que desem-pearn. Para hacer frente a esta rea-lidad, la capacitacin surge como unaherramienta potente, y en este senti-do, se debiera investigar respecto delas necesidades de capacitacin quetienen las empresas y de los conoci-mientos, habilidades, intereses y ap-titudes que debiera poseer el recursohumano que se incorporar como in-sumo al proceso productivo.

b) Seleccin de personal: el pro-ceso de seleccin de personal, se reali-

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za en muchas empresas en forma es-pontnea y artesanal circunscri-bindose en muchos casos a una en-trevista con l que ser el Jefe directo.

La investigacin en recursos hu-manos debiera validar esta conjeturay proceder a demostrar tcnicamentela importancia que tiene para la em-presa llevar a cabo un proceso profe-sional de seleccin de personal quecomprende entrevistas estructura-das, pruebas de conocimientos tcni-cos, exmenes mdicos y psicolgicos,etc. Estas herramientas reducen lavariabilidad de la informacin y posi-bilitan tomar decisiones con menorgrado de incertidumbre.

c) Relaciones humanas: anexisten empresas donde las buenasrelaciones no tienen mayor importan-cia, y se orientan primordialmente ala productividad. Se necesita, por lotanto, de estudios profundos que de-muestren en todos los niveles organi-zacionales que esforzarse por tener unclima laboral no slo favorece al per-sonal, sino que genera dividendos tan-gibles a la empresa que le permitirndisfrutar de beneficios en el corto pla-zo y viabilidad en el tiempo.

Las buenas relaciones humanas enuna organizacin generan compromi-so, lealtad y motivacin en el recursohumano, pues las personas se senti-rn bien, con anhelos de contribuirtanto cualitativa como cuantitativa-mente al logro de los objetivos de laempresa que lo cobija.

En esta misma lnea se pueden in-corporar las relaciones que debenexistir con los sindicatos o agrupacio-nes de trabajadores.

d) Sistemas de remuneracionese incentivos: la globalizacin ha tra-do consigo una serie de posibilidades,pero junto con ello, una serie de incon-venientes. En el campo de los recursoshumanos, se habla que se est produ-ciendo una presurizacin del empleodebido a que en muchos casos, las re-muneraciones y sistemas de incenti-vos no se han nivelado con los ingre-sos que reciben los trabajadores de laseconomas desarrolladas sino que sehan asimilado a las remuneracionesde economas ms pequeas.

Frente a esta realidad, se requierefomentar estudios que determinenuna poltica de remuneraciones e in-centivos globalizados, en la cual pri-me la racionalidad y equidad en lasdistribuciones.

En todas las lneas indicadas de for-ma a priori se deberan utilizar, en lamedida de lo posible, los diversos m-todos que son parte de la investigacincientfica, tales como: el estudio de ca-sos, el mtodo de retroalimentacin deencuestas o cuestionarios, los diversostipos de entrevistas, la observacin di-recta y el experimento propiamentetal. Adems, incorporar algunos mto-dos cuantitativos, tales como el anli-sis de correlacin, el anlisis de regre-sin, el anlisis discriminatorio, etc.

Siguiendo este mismo contexto dela investigacin, se podra aadir quede los enfoques o teoras que se handesarrollado con fuerza en los ltimosaos, la teora de agencia y la teorabasada en los recursos, representanun referente significativo para el m-bito de la administracin de personal.De hecho, en ellas se estn realizando

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investigaciones empricas y pragm-ticas que han posibilitado la obtencinde resultados bastante contundentesy slidos. Lo anterior implica que efec-tivamente se han logrado generar co-nocimientos, que junto con su susten-tacin terica, han permitido explicarproblemticas reales de las organiza-ciones.

Entre los temas que se han estudia-do con mayor profundidad y recurren-cia se podran citar los siguientes:

a) Motivacin Laboral: es decir, es-tudios tendientes a determinar fr-mulas para conducir al personal a su-perar obstculos y mantener un movi-miento hacia el logro de objetivos tan-to personales como organizacionales.

b) Sistemas Remuneracionales: es-tos estudios se han orientado primor-dialmente al tema de los incentivosen los distintos niveles de la organi-zacin. Como ejemplo tenemos lossistemas de incentivos destinados alograr que el agente se comporte deacuerdo a las expectativas del princi-pal; y tambin aquellos esquemas depago flexible, basados en la mayor omenor productividad.

c) Sistemas de Gestin: en esta l-nea, la idea es destacar los estudiosque se realizan, tanto a nivel de es-tructura, como a nivel de estilos de li-derazgo, todos los cuales tienen comoorientacin final el logro de la eficien-cia y eficacia organizacional.

1.3. Obstculos para Investigaren Recursos Humanos

Como en toda labor investigativa,el rea de personal o de los recursoshumanos no ha estado ajena a una se-rie de barreras que impiden que esta

importante tarea se ejecute con soltu-ra. Al respecto podramos sealar lassiguientes:

a) Problemas de bases de datos: enChile, y da la impresin que esto tam-bin ocurre a nivel mundial, existenserios inconvenientes cuando se tratade confeccionar bases de datos quesirvan de plataforma para poder ma-terializar trabajos investigativos decarcter emprico.

b) Poca colaboracin de las empre-

sas: para realizar buenas investiga-ciones se necesitan datos, los cualesse tornan muy escasos al momento derecurrir a las organizaciones, pues s-tas son reacias a entregar informa-cin relevante, bsicamente porquese considera estratgica y tienen mie-do a que sea conocida eventualmentepor la competencia.

c) Heterogeneidad de los datos: ha-cer anlisis comparativos entre em-presas, en lo que a una gestin de re-cursos humanos se refiere, resultahoy muy difcil, pues los datos que seobtienen de las organizaciones no sonhomogneos, debido a que utilizan ose basan en diferentes teoras, enfo-ques o criterios organizacionales.

d) Carencia de instrumental tcni-

co: esta barrera tiene que ver funda-mentalmente con un dficit de instru-mentos o herramientas para poderrealizar y validar investigaciones enel campo de las percepciones.

e) Falta de preparacin del personal:

por lo menos en Chile, se visualizan ni-veles de formacin muy limitados en loque a metodologa de investigacin serefiere, tanto a nivel de directivos, comode personal ejecutivo y operativo. Esta

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carencia, impide materializar investi-gaciones, pues a ellos les resulta dif-cil entender e internalizar la forma dellevar a cabo estudios y las ventajasque pueden obtenerse de estos.

1.4. Frmulas para superar losobstculos en investigacin

de personal

Probablemente una de las cuestio-nes ms difciles cuando se evala unproblema tiene que ver con la bsque-da de posibles soluciones.

En general, es factible que los pro-fusos avances tecnolgicos que se es-tn produciendo da a da, contribu-yan con solidez a la materializacin deestudios ms consistentes. Es ms, elsurgimiento de software o sistemascomputacionales en las diferentesreas del conocimiento estn ayudan-do y continuarn colaborando en larealizacin de estudios ms cientfi-cos, sobre todo cuando se trate de ha-cer investigaciones comparativas enlas diferentes empresas o industrias.

Respecto de la poca informacin quehacen disponibles las empresas, se esti-ma que debieran dictarse disposicioneslegales que las obliguen a entregaranualmente datos relacionados con elpersonal. En otras palabras, junto conel balance contable y presupuestario, sedebera confeccionar un balance social.

Finalmente se reinsiste en la necesi-dad de generar en los administradores,plena conciencia de lo que significa in-vertir en investigacin, en desarrollo y,en forma especial, en capacitacin yprogramas de formacin permanente.

En esta lnea, algunas universida-des en Chile, han desarrollado e im-plementado programas de formacin

profesional, orientados exclusiva-mente a personas que trabajan. Sinduda esto posibilitar contar en el me-diano plazo con una fuerza laboralms intelectualizada, que podr com-prender de mejor forma los nuevos es-cenarios organizacionales y ademspodr disear frmulas que permitana las empresas ser ms competitivas.

2. Desafos de la gestinde recursos humanos

2.1. Desafos a nivel general

La orientacin hacia los nuevos de-safos organizacionales, ha generadocambios en roles tradicionales de laspersonas, otorgando nuevas responsa-bilidades a la gestin de personal, lle-gndose a sealar que el nuevo papelincluye imput estratgico y desarrollocontinuo del sistema de recursos hu-manos, a fin de incrementar la satisfac-cin del cliente ahora y en el futuro (Pe-trick y Furr, 2003; Saracco, 2009).

Todos estos elementos configuranun escenario altamente desafiantepara la gestin de recursos humanos.Es as como Werther y Davis (2001)distinguen cinco grandes retos, a sa-ber: histricos, internacionales, socia-les, corporativos y profesionales. s-tos estn estrechamente vinculadoscon las distintas actividades y objeti-vos de la gestin de personal, talescomo la preparacin y seleccin, el de-sarrollo y la evaluacin, la compensa-cin y la proteccin, y las relacionesque se producen con el personal y loscorrespondientes sistemas de evalua-cin final. Estos aspectos son afecta-dos fuertemente por un entorno din-mico y altamente exigente.

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Con todos los componentes presen-tados, es perfectamente factible listaraquellos aspectos que pudiesen consi-derarse como faltantes o categorizarsecomo desafos en el campo de los recur-sos humanos. Grficamente los pode-mos visualizar en la Figura 2.

Cada componente del octgono pre-sentado previamente, se explica endetalle a continuacin:

2.1.1. Cambios paradigmticosen la gestin de personas: lamen-tablemente persiste an en muchossectores de las organizaciones unaperspectiva netamente operativa dela gestin con personas. Esta visin li-mitada, instrumental y codificada,circunscribe esta funcin de la empre-sa, a cuestiones de menor trascenden-cia e impacto, el cual corresponde a unpunto de vista propio de la adminis-tracin de personal tradicional. Es por

ello que el desafo que se debe enfren-tar tiene relacin con la imperiosa ne-cesidad de sobreponerse y rompereste paradigma, de modo que se pue-da promover una mirada ontolgica,estratgica transversal e interdisci-plinaria de la gestin de recursos hu-manos. Si se logran alcanzar estosanhelos, estaremos ad portas de edi-ficar y consolidar una neoprctica dela gestin de personal, la cual se debefundamentar en la idea de sujetos his-tricos inmersos en procesos sociales,polticos, econmicos e institucionalesintrincados, que involucren multidi-mencionalmente los aspectos tcni-cos, sociales, culturales, econmicos ypolticos.

2.1.2. Visin estratgica de laspersonas: en concordancia con el pun-to anterior, se puede sealar que anali-zar las organizaciones desde una pers-

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DESAFOS DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Cambios Paradigmticos en la

Gestin de las Personas

Considerar en las Estrategias de

RRHH el cambio en la fuerza

laboral

Estructurarunateora

modernapropia

delosRRHH

Aprovecharlas

oportunidadesde

Internet

ReposicionarRoldela

CulturaOrganizacional

VisinEstratgica

delosRRHH

IntegrarlaGlobalizacin

alosRRHH

Potenciarlas

Competenciasdela

reasdelosRRHH

Figura 2El octgono de los desafos de los recursos humanos

Fuente: Diseo propio.

pectiva estratgica, implica desarro-llar capacidad en las empresas paraque estas reflexionen anticipadamen-te ante las oportunidades y amenazasde su entorno industrial, de sus forta-lezas y vulnerabilidades internas. Enotras palabras, este desafo requiereconsiderar a la administracin de per-sonal de manera muy dismil a la for-ma clsica o cotidiana, debiendo por lotanto, asumir una reflexin completaque incorpore a todas las personas yusuarios involucrados. Esto les posi-bilitar percibir adelantadamente losescenarios competitivos, generandoespacios para disear acciones queaseguren la viabilidad organizacio-nal. Como son las personas las que endefinitiva constituyen las organiza-ciones, se debe reconocer que ellas tie-nen la responsabilidad de focalizar suatencin en la misin de la empresa,en los ejes estratgicos definidos paraalcanzar la misin y en los procesosgenricos de recursos humanos. El de-safo planteado implica incorporar alas personas para que asuman rolesprotagnicos en la definicin de estosfactores y no slo una posicin restric-tiva, caracterizada por la receptividady operatividad.

2.1.3. Considerar en las estrate-gias de administracin de perso-nal el cambio en la fuerza laboral:uno de los grandes cambios que sepuede observar en las economasmundiales tiene que ver con la incor-poracin masiva del sector femeninoal mbito laboral. Hoy da es habitualencontrar mujeres desempendoseen diversos cargos de la empresa, lle-gando incluso a asumir labores que

desde siempre estaban reservadaspara el sector masculino.

Otro de los sectores que se estn in-corporando con mucha fuerza a lavida laboral son las personas con dis-capacidad. Ellos con mucho esfuerzo ydedicacin han ido ganando espacioen diversos cargos de la empresa, don-de han demostrado compromiso, efi-ciencia y mucha capacidad.

Dada esta evidente realidad, lasnuevas estrategias de personal debenconsiderar a estos nuevos participan-tes en la fuerza laboral y desarrollarperspectivas y postulados que apoyeny faciliten su incorporacin y de lamujer en la nueva configuracin labo-ral de las organizaciones.

2.1.4. Integrar la globalizacinen la funcin de personal: la desa-paricin de las fronteras entre los pa-ses o internacionalizacin de la econo-ma, ha trado consigo una serie deventajas, desventajas y desafos.

Para los autores Werther y Davis(2001), el grado en que un pas logresobrevivir y prosperar en esta nuevaeconoma global depende por comple-to de la manera en que funcionen susorganizaciones pblicas y privadas.En ltimo trmino, la riqueza y el bie-nestar de toda sociedad son el produc-to de sus organizaciones, pues, estasproporcionan los empleos, los produc-tos y servicios necesarios para enfren-tar los desafos del nuevo siglo. Alvender ms bienes y servicios, en losmercados globales las organizacionesaportan nuevos recursos a sus socie-dades respectivas y contribuyen demanera definitiva al mejoramientodel nivel de vida de la poblacin.

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Segn Mora y Schupnik (2002) laglobalizacin2 ha sido establecida comouno de los conceptos que organizan ladiscusin econmica-poltica contem-pornea. Esta a su vez se ha constituidoen una transformacin cualitativa delcapitalismo y se ha desarrollado unanueva relacin de interdependenciamas all de los estados nacionales, es-tructurndose por lo menos cuatro ele-mentos posibles de citar:a) El dominio de las finanzas sobre la

produccin, debido a la crecienteimportancia de la estructura fi-nanciera y de la creacin global decrdito, lleva al dominio de las fi-nanzas sobre la produccin.

b) La importancia en el aumento dela estructura del saber, pues sedice que el conocimiento ha llegadoa ser un importante factor de laproduccin.

c) El aumento en la rapidez de la re-dundancia de ciertas tecnologas yel crecimiento en la transnaciona-lizacin de la tecnologa, aqu el n-fasis se coloca en las industrias ba-sadas en el conocimiento, la cre-ciente dependencia de la innova-cin tecnolgica y el riesgo crecien-te de la obsolescencia tecnolgica.

d) El ascenso de corporaciones multi-nacionales, sealndose que lascorporaciones no tienen ms alter-nativa que transformarse en cor-poraciones globales y transnacio-

nales, junto con los bancos trans-nacionales, que se han transfor-mado en los poderes mas influyen-tes, mucho ms influyentes que losestados nacionales y sus propiaseconomas.Adems es til conocer algunas des-

ventajas que trae consigo la globaliza-cin. En esta direccin, Yip (1997), es-tablece que puede causar gastos admi-nistrativos cuantiosos, por el aumentode coordinacin y por la necesidad deinformar e incluso, por el aumento depersonal. La globalizacin tambinpuede reducir la eficacia de la admi-nistracin en cada pas, si la excesivacentralizacin perjudica la motivacinlocal y hace bajar la moral. Ademscada uno de los impulsores de la estra-tegia global tiene sus desventajas par-ticulares (Contzen y Parada, 2005).

La administracin de personas nopuede estar al margen de esta reali-dad, y debe por lo tanto asumir estra-tegias que posibiliten formar perso-nas con competencias transnaciona-les y con la habilidad para desenvol-verse en distintos escenarios, espe-cialmente en los mercados desarrolla-dos y modernos, como el de Europa,Asia y Estados Unidos. Esto significaque es imprescindible asumir accio-nes tendientes a potenciar el manejode la informacin, la capacitacin,educacin y motivacin funcionaria,de modo que se transforme a las per-sonas en individuos globalizados y en

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2 Otros puntos relacionados con los efectos de la globalizacin en los recursos hu-manos los aporta: Soto, M. (2008) en su trabajo El papel de la empresa en la for-macin de capital humano en el siglo 21.

el centro organizacional, alrededordel cual, debe girar todo el procesoproductivo y la respectiva creacin devalor de la empresa.

2.1.5. Potenciar las competen-cias de las reas encargadas delos recursos humanos: este desafoimplica bsicamente expandir el m-bito de influencia que tienen en las or-ganizaciones, las unidades encarga-das de dirigir y administrar personas(Melin y Verano, 2008). En este or-den de cosas, se podra afirmar que lasunidades mencionadas deben abordarestratgicamente los tpicos vincula-dos con la gestin empresarial y cam-bio organizacional, con la finalidad deanalizar y evaluar los temas relacio-nados con los recursos humanos in-sertos en los negocios, con un poten-ciamiento del proceso de cambio pla-neado (Fitz-Enz, 1992).

2.1.6. Reposicionar el rol quecumple la cultura organizacionalen las empresas: este es un tema queno ha sido abordado profundamente yrequiere, por lo tanto, de una preocu-pacin muy especial. Esto es entendi-ble, debido a que es un concepto bas-tante joven en la jerga de la Admi-nistracin de Empresas. De hecho, esposterior a los aos 80, cuando estevocablo comienza a tener auge, princi-palmente por el gran potencial que en-cierra para ayudar a mejorar el fun-cionamiento de las organizaciones.

Evidentemente, si queremos repo-sicionar este concepto, es til tenerclaridad respecto a su nivel de alcan-ce. Chiavenato (2007), sostiene que lanica manera posible de cambiar estransformar su cultura, esto es, cam-biar los sistemas dentro de los cuales

trabajan y viven las personas. Ello de-muestra la importancia de este con-cepto para los nuevos escenarios orga-nizacionales. Se debe reconocer que lacultura expresa un modo de vida, unsistema de creencias, expectativas yvalores, una forma particular de inte-raccin y de relacin de determinadaorganizacin. Cada organizacin esun sistema complejo y humano, quetiene caractersticas, cultura y siste-ma de valores propios. Esto significa,que es imposible encontrar dos cultu-ras organizacionales idnticas, debi-do a que stas son siempre singulares.Cada una posee su propia historia,patrones de comunicacin, sistemas yprocedimientos, declaraciones de filo-sofa, historias y mitos, que en su tota-lidad, constituyen su cultura. Algu-nos presentan un ambiente de muchodinamismo y laboriosidad, otras tie-nen un entorno de tranquilidad y par-simonia, algunas son afables y amis-tosas, otras dan la impresin de serfras e higienizadas, etc.

Por lo tanto, las diversas variablesque involucran la cultura organiza-cional, requieren de una preocupa-cin especial, debindose analizar enforma continua, detallada y sistmi-ca. Esta situacin demanda un grandesafo para los administradores,quienes deben ser capaces de desarro-llar una filosofa y un estilo de trabajoque gue estratgica y visionariamen-te a cada persona que presta serviciosen la organizacin (Prez, 2009).

2.1.7. Aprovechar apropiada-mente las oportunidades queofrece internet: probablemente unade las cuestiones que ms influencia eimpacto est provocando en las orga-

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nizaciones tiene relacin con la utili-zacin de internet. Esta herramientaest transformando al personal, en unprotagonista directo de su gestin,pues le est posibilitando el acceso sinrestricciones a la informacin y al co-nocimiento tanto exgeno como end-geno a la empresa.

Lo planteado es de extrema relevan-cia en la neosociedad, debido a que laera de informacin va ligada inexora-blemente a las nuevas tecnologas dela informacin, de las cuales Internetes la ms representativa. Sin embargo,Internet no es meramente una tecnolo-ga, sino que, como muchos expertossealan, inaugura una nueva filosofa,una nueva cultura y una nueva formade vivir. En un mundo interconectado,donde cualquier tipo de informacin(sea sta comercial, ldica, acadmicao periodstica) est accesible de modoinmediato, sin importar las barrerasde tiempo y espacio, las viejas formasde pensar se vuelven obsoletas de unplumazo (Grando, 1998).

Este contexto trae aparejados enor-mes desafos para la Gestin de Re-cursos Humanos, pues estamos frentea una inevitable mutacin cultural,producto de la no intermediacin queimplica el uso de Internet, el cambiodesde un modelo vertical y paternalis-ta de la entrega de valor a otro hori-zontal y multidireccional que poten-cia la confianza mutua e incentiva altrabajador a tomar decisiones. Estosignifica que los vetustos tpicos rela-cionados con la divisin del trabajo, je-rarqua, lmites, diagramas de estruc-tura, etc., han perdido terreno, paradar paso a una configuracin organi-

zativa abierta e innovadora, donde losconceptos predominantes son conecti-vidad, algoritmos, flexibilidad, bau-dio, bit, byte, browser, buscador, vi-rus, cach, workflow, archivos, intra-net, extranet, etc. (Gonzlez, 2005).

Lo expresado significa que se re-quiere asumir estrategias que sensi-bilicen a los niveles superiores de laempresa, debido a que la utilizacinde las nuevas tecnologas que nosinundan y en forma especfica la In-ternet, trae consigo procesos de admi-nistracin de recursos humanos msdinmicos, compartidos e indepen-dientes. Esto provocar una revolu-cin en los roles y tareas tradiciona-les, requirindose de nuevas compe-tencias laborales.

2.1.8. Estructurar una teoramoderna propia de la administra-cin del talento humano: a pesarde que existe bastante informacin enel mbito de la gestin de RR.HH.,surgiendo una serie de enfoques o mo-delos que tratan de explicar el rol quecumplen las personas en los nuevoscontextos organizacionales, siguesiendo un gran desafo desarrollaruna teora basada en una fuerte in-vestigacin en esta rea.

Hoy ms que nunca, se visualizacomo realmente necesario, vigorizarla interdisciplinariedad de la admi-nistracin de personal y desarrollaruna teora universal transdisciplina-ria que reconozca las realidades decada pas, pero que se dedique a inda-gar cientficamente los fenmenosque se estn produciendo, de maneraque se pueda explicar con nitidez quees lo que est pasando con el trabajo y

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con las relaciones que se han gestadocon el rol del Estado, la economa, lacultura y la sociedad en particular.

En este amplio campo por explorar,analizar y concretizar, se revela comouna cuestin no menor, el problemadel poder y sus diversas ramificacio-nes hacia la estructuracin del traba-jo. No se debe pasar por alto, que elcontemporneo anlisis de las organi-zaciones, en un marco de cambio per-manente, se fundamenta precisamen-te en la necesidad de tener un mayordesarrollo cognoscitivo del problemaque involucra el poder.

Por lo tanto, una nueva teora degestin estratgica de RR.HH. requie-re aglutinar todas estas problemti-cas y responder a otros problemascomo el predominio en algunas em-presas de teoras clsicas de la admi-nistracin, la hegemona de ciertas es-pecialidades y profesiones, la cuestindel gnero, etc. Si se toman decisionesen este sentido, se podr estructurarun corpus sistematizado de conceptosy categoras de conocimientos espec-ficos, de instrumentos metodolgicos,y de tcnicas para intervenir de mane-ra estructural los subsistemas y re-sultados del trabajo de cada persona.

2.2. Desafos en el contexto chileno

Si a nivel mundial se aprecian ml-tiples desafos en el mbito de la in-vestigacin en recursos humanos, enChile este panorama es todava mscrtico y preocupante. Por ejemplo, enlos aos ochenta, el sistema de educa-cin superior en Chile operaba sobrela base de slo ocho universidades. Apartir de esa fecha, se desarroll un

profuso crecimiento en el nmero delas instituciones de Educacin Supe-rior. La mayor cantidad de institucio-nes que se gestan a partir de los aosochenta, ha trado consigo un incre-mento de la cobertura prcticamenteinsospechado. Esto se ha traducido enun notable aumento del nmero dematriculados, tanto a nivel de pre-grado, como tambin en lo referente alos post-ttulos y post-grados. Sin em-bargo, a pesar de las cifras observa-das, junto con los importantes nivelesde crecimiento experimentados en lasltimas dcadas, la baja inversin eneducacin, ciencia y tecnologa consti-tuyen un problema que no ha podidoser solucionado y que rebota indefec-tiblemente en la gestin de los recur-sos humanos.

El reto que nos impone esta reali-dad implica asumir estrategias agre-sivas en capacitacin y desarrollo,pues el conocimiento constituye lafuente de la sabidura y sta a su vezgenera libertad en los individuos,quienes pueden llegar a tener mayo-res posibilidades de eleccin de susfuentes laborales.

Adems de lo anterior, es imperio-so entender que la investigacincientfica bsica produce la mayorparte del conocimiento en todas lasreas, y es la piedra angular sobre lacual se edifica y sostiene el desarrollotecnolgico. De esto se desprende queno es factible alcanzar un desarrollotecnolgico sin investigacin bsica,pero teniendo como condicin indis-pensable personas preparadas, concapacidad para resolver problemasde diversas ndoles organizacionales.

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De lo expresado se puede deducirque es urgente invertir en investiga-cin de los recursos humanos, con unaadecuada planificacin estratgica,pues slo de esta forma generaremosconocimiento, bienestar, calidad devida y obviamente nuevas fuentes detrabajo.

El desafo debe ser planteado confuerza a los diversos sectores sociales.Por ejemplo, las Universidades y cen-tros de investigacin con su diversi-dad y mbitos de orientacin puedenhacer grandes aportes para alcanzarobjetivos nacionales en ciencia y tec-nologa, capacitacin y formacin depersonas. Pero para realizar esta la-bor se requiere de recursos econmi-cos, materiales, humanos, normativosy filosficos que estn bsicamenteorientados a esta labor. En este esce-nario es ineluctable que entre en jue-go un segundo factor, que probable-mente puede ocupar el rol de protago-

nista, este corresponde al Estado, elcual debe desarrollar polticas que in-cluyan estrategias metas, objetivos ysistemas de financiamiento orienta-dos precisamente incrementar el va-lor agregado del factor ms relevantede los procesos productivos, es decir,el capital intelectual.

Otro de los desafos relevantes aenfrentar en el mbito de los recursoshumanos, tiene que ver con el cambiodemogrfico que se est experimen-tando en Chile, el cual se acerca alcomportamiento observado en los pa-ses desarrollados, es decir, baja tasade natalidad y aumento de la esperan-za de vida, hecho que segn estudiospoblacionales, har que la pirmidedemogrfica se transforme prctica-mente en un rectngulo al ao 2025(Ver Figura 3).

Toda esta situacin obligar a lasorganizaciones a replantearse su re-lacin con los trabajadores y a buscar

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a

Figura 3Pirmide de la poblacin en Chile, ao 2025

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas 2005.

estrategias que posibiliten el buen de-sempeo de una fuerza laboral msenvejecida.

Finalmente y no por ello menos im-portante, esta el fenmeno de la verti-ginosa incorporacin de la mujer almundo del trabajo, que se ha incre-mentando desde el ao 1990 y hasta elao 2003 en ms del 40%, cifra quecontrasta con el apenas 18% de au-mento que se ha producido en la fuerzalaboral masculina en el mismo periodo(Ver Figura 4). Esta realidad le imponenuevos desafos a las organizaciones,las cuales deben modificar sus estruc-turas y sus formas de pensamiento,para incorporar con toda naturalidadesta creciente fuerza laboral.

Conclusiones

En este trabajo se ha dado un bar-niz respecto del rol que ha cumplido lafuncin encargada de la fuerza labo-

ral en las empresas, presentndolotanto desde la perspectiva de la evolu-cin, como desde el punto de vista delos principales enfoques o tendenciasque han sido desarrolladas por mlti-ples estudiosos o autores del mbitode la gestin. Adems se proporciona-ron antecedentes relacionados con lainvestigacin y su vnculo con la ad-ministracin de personal.

Fue importante la cantidad de in-formacin que se recopil y sistema-tiz, para dar a luz este documento, yfrente a ello, se estima que es necesa-rio remarcar algunas cuestiones deinters a modo de eplogo.

Hoy estamos viviendo en un mundo,donde todos coinciden, y as lo demues-tran los enfoques o teoras analizadas,que el factor estratgico o generador deventajas competitivas es el talento hu-mano. Sin embargo, a pesar de esteasenso, an es factible observar organi-

70


130

145

Ambos sexosMujeres

Hombres

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200370

85

100

115

Figura 4ndice de crecimiento de la fuerza de trabajo en Chile, segn sexo,

aos 1990 a 2003 (1990=100)

Fuente: Direccin del Trabajo, Departamento de Estudios. 2004.

zaciones con estilos de liderazgo auto-ritarios y sistemas de gestin vertica-les, clsicos o tradicionales.

Al parecer, existen empresas queno han percibido a cabalidad que losnuevos escenarios organizacionales,donde destaca la internacional econ-mica y la irrupcin de nuevas tecnolo-gas, traen consigo cambios perma-nentes y en muchos casos agresivos.

La investigacin en el campo de ladireccin de personas no puede estar almargen de esta realidad. Esta debeconsiderar que este nuevo contexto haimplicado implementar nuevas mane-ras de ejecutar las tareas y eso requierenuevas frmulas o formas de planificar,organizar y operacionalizar el trabajo.

Cuando se observa lo que est ocu-rriendo en las organizaciones, sepuede percibir que muchos puestosde trabajo se estn convirtiendo enautnomos y descentralizados, estosignifica que las megaorganizacio-nes piramidales, con una gran canti-dad de niveles jerrquicos y procesosintrincados, estn dando paso a or-ganizaciones ms simples y achata-das, es decir, desaparecen ciertos ni-veles jerrquicos, delegndose encada persona, mltiples competen-cias y consecuentemente, muchasresponsabilidades. Esto le reporta altrabajador la obligacin de aplicarun acervo de habilidades, experien-cias, conocimientos y actitudes; perotambin investigar, estudiar y capa-citarse, con el propsito de obtener

informacin relevante para poderdesempearse apropiadamente y aposteriori, tomar las decisiones msapropiadas y pertinentes.

Otra de las cuestiones relevantesque se observan, dicen relacin conun cambio en la medicin del desem-peo funcionario. Lo que importa enla actualidad es el cumplimiento deobjetivos, es decir, los resultados desu accionar y no las actividades querealiza.

Tambin se puede destacar la ob-solescencia de las actividades nicasy rutinarias. Hoy se requiere desa-rrollar polifuncionalidad y multiva-lencia, lo cual implica grandes retospara las personas, quienes necesa-riamente deben subirse al tren dela formacin continua, en diversasreas del conocimiento3.

Es por ello que gestionar el conoci-miento y las competencias laborales,constituye per se, un imperativo es-tratgico para las empresas y para to-das aquellas que se encuentran in-mersas en el mbito laboral.

Por lo tanto, se requiere dotar deuna preparacin especial, continua ysistemtica a la fuerza laboral, perojunto con ello se debe fomentar y po-tenciar la investigacin en el rea delcapital humano, de modo de contarcon los instrumentos y herramientasnecesarias para hacer frente a las exi-gencias que nos impone la nueva rea-lidad organizacional.

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3 Este exceso de obligaciones, probablemente sea la razn del surgimiento de nue-vas patologas, como es el caso de estrs laboral.

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