RH Conconclu

36
Investigación de Herramientas administrativas Integrantes: César Catalán Nicolás González

description

casdcx

Transcript of RH Conconclu

Investigacin de Herramientas administrativas

Integrantes:Csar Cataln Nicols Gonzlez Jorge Pinto Diego PobleteAsignatura: Gestin de desarrollo humano y redes Docente: Margot Perters SchwagerFecha: 17/11/2014Introduccin

Toda empresa debe ser administrada por un cuerpo directivo que las guie en sus procesos de produccin o que maneje de manera efectiva a la organizacin para lograr el producto final. Organizando los recursos humanos, tecnolgicos, el espacio con el que se tiene para que los trabajadores realicen su labor, el tipo de relaciones que se crean a travs del contacto o no de estos mismos, entre otros factores.Pero no todo sale como uno se lo espera y esto sucede en todo mbito de la vida. Las expectativas de una empresa a veces no se cumplen segn lo presupuestado y se hace necesario buscar el motivo que lo provoca.Para ello existen las herramientas administrativas, las que buscan mejorar el rendimiento de la empresa, para optimizar los recursos, mejorar la calidad de los procesos, trabajar con los objetivos de la empresa o mejorar la coordinacin, todo depender de la herramienta que se utilice.Analizaremos las ventajas, desventajas o beneficios que esta tengan en las empresas que apliquen dichas herramientas.

Descripcin Gestin de calidad e ISO.

Con respecto a la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) como primera instancia esta nace como una forma de facilitar la coordinacin internacional y la unificacin de los estndares industriales (Pulido, 2005) de esta forma esta propuesta apunta a intentar establecer estndares generales a nivel internacional entre las diferentes entidades tanto pblicas como privadas, para establecer concesos en la produccin de determinados procesos como agricultura, construccin, ingeniera mecnica y equipos mdicos.Para llevar este proceso de estandarizacin a cabo las normas ISO se dividen en diferentes categoras dirigidas a cubrir de mejor maneras las demandas de las personas que atiende cada empresa o instituciones, de esa manera nacen diferentes clases como la serie ISO-9000, ISO-9000:2000, ISO 9001, ISO 9004 y la norma ISO 19011 que a continuacin se detallaran:Serie ISO-9000: Esta norma va dirigida a establecer una racionalizacin en los diferentes enfoques de sistemas de calidad (Pulido, 2005). De esta forma la serie ISO-9000 se enfoc en asegurar los mayores cnones de calidad a las personas que son receptoras de los bienes y servicios de las empresas que utilizan el ISO-9000 estableciendo conformidad y buen recibimiento de los productos entregados.Desde esta perspectiva de certificacin de calidad empresarial, se despliegan diferentes sistemas de aseguramiento de calidad, en donde fueron dirigidos a especificaciones tanto dentro de la empresa como fuera de ella.Dentro de la gestin interna empresarial esta las normas ISO-9000 y ISO-9004 y fuera de la empresa para aseguramiento de calidad estn las serie ISO-9001, ISO-9002 y ISO-9003.Sin embargo el ao 2000 se dio un cambio radical con respecto a todas estas normas planteadas anteriormente, pues ahora la serie ISO-9000 fue enfocada en disminuir el nfasis en la documentacin y enfatizando la necesidad de la mejora continua y el enfoque al cliente (Pulido, 2005). As nace la serie ISO-9000:2000 contemplada de acuerdo al cambio social, econmico y poltico que experimentan los nuevos escenarios de la realidad social, dirigida no tan solo a empresas de envergadura, sino tambin a pequeas compaas que requeran sistemas de gestin de la calidad.Norma ISO-9001: Esta norma contempla los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad que se aplican a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para promocionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes as como los reglamentarios que le sean de aplicacin (Pulido, 2005) , as siguiendo la cita la norma ISO-9001 tiene como principal fin la aplicacin de estndares de gestin de calidad, tanto para pequeas empresas como para medianas y grandes empresas que recurren intentar certificar sus procesos productivos, para que as se aumente la satisfaccin de las personas o clientes que adquieren bienes o servicios al interior de ella. Norma ISO-9004: Esta serie ISO va dirigida a la mejora del desempeo de la organizacin como la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas (Pulido, 2005) esta norma se plantea como una forma de ampliar el alcance de la norma ISO-9001, pues intenta llegar ms all, no tan solo a la satisfaccin usuaria que se planteaba en normas anteriores, sino que tambin en otras partes interesadas como las organizacionales.Norma ISO-19011: Esta norma tambin derivativa de la comprensin de las dos normas anteriormente vista, se establece como aquella que proporciona orientacin relativa a las auditorias de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental (Pulido, 2005) Con respecto a esta serie ISO, lo ms importantes es que si bien no toma en cuenta asuntos de satisfaccin del cliente, si se centra en aspectos organizaciones y medioambientales que son decisivos para la aprobacin de esta norma.

Ventajas y desventajas de las Normas ISOVENTAJASDESVENTAJAS

Son inclusivas, pues se pueden aplicar en empresas de diferentes tamaos.Requieren mucho tiempo para llevarlas a cabo.

Mejoran la produccin empresarialRequieren mucho dinero para llevarlo a cabo.

Estandarizan el proceso productivoRequieren entrenamiento para los trabajadores de la institucin.

Se centra en las necesidades de los clientes.

Empresas que utilizan Norma ISODesde que se inici en 1947 la normalizacin a travs de la incorporacin de la norma ISO-9000 esta est presente longitudinalmente en todo el mundo incorporando 148 pases, de esa forma y considerando la amplitud de alcance de esta norma, se nos hace pertinente enfocarnos tan solo en el mbito nacional, abarcando empresas que actualmente estn certificadas en algn tipo de gestin de calidad de norma ISO como ISO-9000:2000, ISO-9001, ISO-9004 y 19011De acuerdo a la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (CDT) son diversos las acreditaciones que se han dado a empresas Chilenas a modo de ejemplo seleccionamos solo aquellas que se encuentren con su certificado online.Certificacin segn norma ISO-9001 CONSTRUCTORA EL SAUCE S.A .Av. Las Condes N" 11.400, Oficina 44, Vitacura Santiago CHILE. CONSTRUCTORA EXCON S.A. Av. Cndor N550, Of. 103, Ciudad Empresarial Huechuraba, Santiago, Chile. SOLUCIONES HIDRAULICAS PARA LA MINERIA LTDA. Qu es el cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integral (CMI), tambin denominado dashboard o balanced scorecard (BSC) es un modelo de gestin o sistema administrativo creado en 1992 por David Norton y Robert Kaplan, sirve como herramienta de gestin empresarial til en el monitoreo de la empresa, ya que permite controlar tanto los objetivos empresariales como tambin las diversas reas de la organizacin.Este traduce la estrategia en objetivos interrelacionados, medidos a partir de indicadores, ligados a planes de accin que dirigen el comportamiento de los trabajadores de la organizacin con la estrategia empresarial.Tiene como principal objetivo establecer y comunicar la estrategia corporativa a toda la empresa, permitiendo alinear recursos y personas en una direccin especifica.Esto se logra plasmando la estrategia en trminos operativos, subordinando a la organizacin con la estrategia empresarial adecuada, fiscalizando el cumplimento de la estrategia, motivando al cambio mediante el liderazgo colectivo, convirtiendo as el cumplimiento de la estrategia un proceso diario y continuo en el tiempo.A travs de los indicadores de control tanto financieros como no financieros, se obtiene informacin relevante en el cumplimiento de objetivos, a travs de esto se pueden corregir desviaciones, modificar el arco coyuntural, y buscar las respectivas soluciones.Por lo que permite medir la evolucin de la actividad de la compaa y sus resultados, desde un punto de vista empresarial estratgico, adems contribuye a la ejecucin de la visin de la empresa a mediano y largo plazo.Tambin expresa los objetivos e iniciativas que permiten cumplir con la estrategia, cuando se alcanzan los resultados del plan estratgico.Por lo general el CMI es controlado por la direccin general de la compaa, por lo que requiere la participacin activa de estos en el proceso, adems de realizar anlisis del mercado para la construccin de un plan estratgico, ya que este sirve como mapa para la construccin de los indicadores.Existen dos tipos de cuadro de mando:CMO o cuadro de mando operativo: es una herramienta de monitoreo enfocada al seguimiento de variables operativas de cada sector u rea de la empresa. Este analiza los procesos productivos, y su aplicacin puede ser diaria, semanal o mensual.CMI o cuadro de mando integral: La estrategia se realiza desde el punto de vista de direccin general, por lo que debe estar involucrada en todas sus fases, hay indicadores financieros y no financieros, y los objetivos estratgicos se conforman en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.Existen cuatro perspectivas que componen el cuadro de mando integral, desde estas se observa y recopila la informacin necesaria en el monitoreo, estas perspectivas pueden variar en funcin de las caractersticas de cada empresa.Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento: Los recursos importantes en la creacin de valor a la empresa son las personas y la tecnologa, por lo que se privilegia la formacin de conocimiento, en esto juegan un rol importante los tutores y la buena comunicacin con los empleados. Este punto se enfoca en el crecimiento de la empresa, en que se debe hacer para seguir mejorando.Perspectivas de procesos internos: brinda informacin acerca de los procesos que realizan las distintas reas que componen la empresa, en esta categora existen indicadores en procesos tales como: innovacin, calidad o productividad. Fundamentalmente se analizan los procesos internos para ver en qu rea se puede mejorar.Perspectiva del cliente: hay que definir cul es la percepcin que tiene el cliente de la empresa , la denominada satisfaccin del cliente con la compaa, esto influir en el posicionamiento de la empresa con la competencia, potenciar o debilitara la percepcin de marca del consumidor. Busca conocer que se puede hacer para satisfacer al cliente, mide las relaciones de los clientes y las expectativas de estos con la empresa, investiga los procesos que son importantes para ellos.Perspectiva financiera: tiene como objetivo sacar el mximo de provecho a las inversiones realizadas, se mide por la capacidad de aumentar el valor de la compaa, esto se logra disminuyendo costes y maximizando beneficios. Busca saber la percepcin de los accionistas de la empresa.Criterios para crear un cuadro de mando: Criterios econmicos Criterios de responsabilidad dentro de la compaa Criterios de tiempo Criterios por departamentos o reas de negocioUn cuadro de mando puede ser:Operativo: se realiza un seguimiento diario a las distintas reas o departamentos de la empresa, con la misin de corregir labores mal hechas.Directivo: se puede a corto plazo controlar los resultados empresariales, se analizan principalmente los procesos indicadores internos previamente definidos.Estratgico: Brinda a largo plazo informacin tanto interna como externa, que permite conocer el actuar de la compaa, el cumplimiento de objetivos y posicionamiento global.El cuadro de mando integral incorpora los tres cuadros de mando anteriores, brindando una visn holstica de progreso a la organizacin.El equipo involucrado en la confeccin del cuadro de mando debe definir los procesos y la cadena de valor, traducidos posteriormente en indicadores integrados al cuadro de mando.Es relevante mencionar que no existe un nico modelo de gestin, este siempre depender siempre de las necesidades empresariales, adems es un modelo flexible que se puede modificar dependiendo de las circunstancias del entorno.El modelo parte dela estrategia de la empresa, midiendo paso a paso a los objetivos estratgicos a travs de los denominados indicadores.Es un modelo proactivo, involucra aspectos tanto internos y externos brindado as una visin holstica de informacin de ambos, los indicadores permiten monitoreo racional y simple, posee carcter integrador y sistmico ya que involucra a todos los actores involucrados en la empresa.Entre otros ms beneficios del CMI se encuentra:a) Involucramiento o compromiso emocional de la gerencia: el poder crear estrategias y comunicarlas a los trabajadores significa un acercamiento entre estos dos actores de la empresa, el involucrarse en las metas de la empresa, analizar resultados, estndares empresariales, potencia el compromiso de los gerentes y consolida el liderazgo de estos.b) Participacin de todos los empleados: CMI se fundamenta en un proceso en el cual participan todos los niveles de la empresa, esto es fundamental pues los involucra en el cumplimiento y adopcin de la misin y visin empresarial.c) Trabajo en equipo: la construccin y mantencin del CMI, como tambin el trabajo en el cumplimiento de metas genera un constante trabajo en equipo de todos los integrantes de la empresa.d) Buena comunicacin: Comunica las estrategias organizacionales a todos los niveles de la empresa, adems de las metas y elementos que obstruyen la produccin.e) Cercana con el cliente: Permite visualizar las necesidades del cliente, y su opinin de la organizacin.f) La calidad del producto: la calidad del producto siempre va a depender del monitoreo de los procesos de produccin, en CMI se monitorean los procesos crticos o errneos, con el afn de modificarlos en post de la calidad de la mercanca.g) Medio Ambiente: se pueden monitorear los factores ambientales, tambin relacionarlos con la produccin de los productos.h) Mediciones: permite realizar las mediciones de los factores crticos de la produccin, alinendolos en torno a estrategias, la profundidad de la medicin depende de los indicadores de productividad.Los indicadores facilitan el consenso en la empresa, se preocupa no solamente de los factores a corto plazo, sino tambin a futuro, se puede utilizar para comunicar los planes empresariales al conjunto de actores pertenecientes a la empresa, adems detectas las desviaciones del plan empresarial operativo, indagando en los datos hasta descubrir la causa de la anomala.

Qu es la reingeniera?

Es una de las varias herramientas de gestin que existen y debe entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales (Sez Vacas, Garca, Palao, & Rojo). En palabras de Hammer y Champy (citado por Sez Vacas et al.) reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.Otro autor, R. Talwar (citado por Sez Vacas et al.), la define as: reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor

Como se refleja en las definiciones anteriores, esta herramienta busca mejorar aquellos aspectos que pueden influir en el rendimiento de una empresa. Esto se logra a travs de un proceso de pensamiento crtico, en el que es necesario cuestionarse la manera de trabajo que lleva mi empresa, para luego encontrar falencias que sean condicionantes del dbil proceso productivo. Este proceso debe realizarse de manera transversal en la empresa, investigar y evaluar los procesos de la empresa desde lo ms profundo en le funcionamiento de esta y no quedarse solo con lo que salte a la vista.

Se trata de realizar un giro en bsqueda de la innovacin de una empresa, que sea radical y la renueve por completo.

Cules son los pasos a seguir para aplicar la reingeniera en una empresa?

Segn Manganelli y Klein (citados por Duque, 2006), existen 4 pasos, fases o etapas:

Fase 1: Preparacin del cambio Fase 2: Planeacin del cambio Fase 3: Diseo del cambio Fase 4: Evaluacin del cambio

La primera fase consiste en educar a los directivos sobre esta herramienta y que entiendan el porqu de su aplicacin (Vera, s.f.). Se definen las metas y objetivos estratgicos que justifican la reingeniera.

La segunda etapa incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. (Euceda, 2005), es decir se analiza la situacin actual en la que la organizacin se encuentra, revisando elementos como el entorno que la rodea, sus procesos y paradigmas empresariales entre otros.

En la tercera etapa se realiza el diseo de la nueva forma que tendr la empresa, en base a un diagnstico anteriormente efectuado. Este diseo se enfoca en los procesos que se ha detectado que necesitan un replanteamiento o reorganizacin de sus recursos. Se establece la nueva forma de trabajo a travs de programas piloto, lo que se llevan a cabo durante un tiempo y se est atento a sus resultados. Dependiendo de los resultados de estos programas pilotos, las personas responsables toman la determinacin de implementarlo o no.

La cuarta etapa contempla la evaluacin de los resultados obtenidos y la entrega de estos a la comisin de directivos

Cules son los beneficios de la reingeniera?

Segn (Monterroso, 2002) estos son los beneficios:

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar. Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos. Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio. Mejor imagen de la empresa ante el mercado. Oportunidades de aumentar ventas. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo

De qu forma se relaciona la reingeniera con los RRHH?

La relacin con recursos humanos y esta herramienta se puede ver en que se resalta la importancia del capital humano, puesto que la empresa sin l no es nada, los procesos productivos dependen de las personas que estn a cargo, de sus caractersticas como profesionales y de la manera en que se distribuyan dentro de la organizacin. La reingeniera no tiene relacin directa con el despido de personal, es ms bien una instancia en la que se busca optimizar los recursos tecnolgicos y humanos y as elevar la productividad de la organizacin.

Calidad total

Con respecto a la calidad total esta es entendida como aquel proceso en donde es posible establecer la produccin de diversos bienes y servicios a un bajo costo y que a la vez sea bien recibida por los clientes sujetos a la empresa que los produce de esta forma la calidad total es un proceso de continua mejora, que permita el desarrollo personal, involucre a cada grupo y a cada persona; cada uno deber poner parte de s mismo para lograr las metas establecidas (Valds, 2002), de esa forma es posible establecer que la calidad total es un proceso de continuo cambio, en donde est sujeto a las variaciones que se de en las diferentes esferas sociales, econmicas, polticas y culturales, intentando adaptarse y poder sobrellevar las exigencias actuales, las cuales son acogidas por la institucin y cada trabajador que se encuentre al interior de ella.Hay diferentes formas de poder lograr e implementar estas exigencias al interior de la empresa por ello se nos hizo pertinente mencionar 4 pasos que dan pie para poder llegar a la calidad total empresarial y que consisten en los siguientes:Planificar:se establecen los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del usuario y el cliente y las polticas de la organizacin.Hacer: se realizan los procesos.Chequear: se miden y estudian los procesos, los productos y los servicios, se informa sobre los resultados.Actuar:se toman las decisiones necesarias para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.(Valds, 2002)As mediante los pasos que se acaban de exponer es posible racionalizar de mejor forma los recursos humanos, materiales y financieros de una determinada empresa.Y as lograr diferentes cnones de calidad total como: La calidad del producto documental, que debe satisfacer las expectativas del usuario con el menor costo. La calidad de la produccin y de sus procedimientos de control. La calidad del servicio, que acompaa al producto. (Valds, 2002)Esto sin duda es respaldado mediante proceso de acreditacin de calidad como las normas ISO tanto las ISO-9000, ISO-9001, ISO: 9004 e ISO-19011 que corroboraran la veracidad de los proceso de calidad que se dan dentro de la empresa.

Ventajas y desventajas de la calidad totalVentajasDesventajas

Incremento de productividadLargo proceso de implementacin

Reduccin de defectos al interior de la empresaGran costo asociado

Elimina gastos innecesariosCambio generalizado

Aumenta la competitividad empresarial

Calidad Total al interior de la Empresa

Con respecto a la calidad total al interior de diferentes empresas estas son acreditadas como anterior mente se ha mencionado, mediante las certificaciones que dan las normas ISO sobre la gestin de calidad que se desea implementar, de esta forma es considerable mencionar dos multinacionales Lan Chile y Ladeco que fueron acreditadas el ao 2000 bajo la norma ISO-9002, reconociendo que el Grupo de Empresas LanChile cumple con los mximos estndares exigidos a nivel internacional para el transporte de pasajeros y carga, manteniendo un sistema de aseguramiento de calidad en la planificacin, ejecucin y control de sus operaciones de vuelo.

Qu es el benchmarking?Para comenzar con esta parte del trabajo, nos juntara dejar algunas definiciones que nos explican lo que es el berchmarking , hay que destacar que no hay una definicin nica de esta tcnica o proceso . Por ello hemos elegido las que pensamos que se ajustan mas al propsito de este trabajo. La primera definicin que dejaremos esSpendolini que nos dices que, se considera comoun proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizacin que se reconocen como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Claramente esta definicin est enfocada al mbito laboral, con esto podemos apreciar que el bercharmarking es un proceso que nos lleva al cambio empresaria , ya que detecta nuestra falencias en areas que de algn otro modo no serian detectadas, esto lo enfocamos a que donde compara las areas ms representativas con las ms dbiles , sale a la luz el problema .Otra definicin que se ajusta al parmetro empresarial es la desarrolla por la Comisin Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center , esta cita nos dice lo siguiente el benchmarking es un proceso de evaluacin continuo y sistemtico; un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organizacin frente a los procesos de las compaas lderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener informacin que pueda ayudar a la organizacin a mejorar su rendimiento (Arvalo & Martn Cerro, 2000).Otra definicin que nos puede ayudar a entender que el berchmarking es SegnRodrguez de Rivera, es un mtodo para ayudar en la planificacin y desarrollo de productos, servicios o sistemas que sistematiza la medicin/evaluacin de los niveles de las prestaciones tcnicas o de calidad alcanzados en la firma propia en comparacin con los resultados de los mejores competidores - en referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las ms relevantes (Cardenas, 2006).En sntesis el benchmarking es un mtodo, un proceso que es sistemtico que nos ayuda a mejorar el rendimiento empresarial, esta definiciones nos quieren decir que el benchmarking es un proceso de de bsqueda y educacin constante sobre l como estn trabajando las otras empresas.tipos de benchmarking que podemos mencionar son segn exxon Benchmarking competitivo:significa mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y servicios en comparacin con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo menos, superiores a los que de sus competidores. Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una direccin, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de Benchmarking ofrece frecuentemente algn beneficio a cambio. No se define con claridad en qu consiste. Benchmarking de colaboracin: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender. A veces, una organizacin independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos aunque un creciente nmero de empresas dirige sus propios estudios de colaboracin. Benchmarking interno:es una forma de benchmarking de colaboracin que muchas empresas grandes utilizan para identificar las prcticas del mejor en casa y extender el conocimiento, sobre estas prcticas a otros grupos en la organizacin;, se realiza con frecuencia en grandes compaas como primer paso de aquello que puede ser ms tarde un estudio enfocado al exterior... (Cardenas, 2006)

Benficos para una empresa que emplea Benchmarking Encontramos que si una persona encargada de una empresa utiliza el benchmarking su organizacin estar mejor posicionada y tendr ventajas sobre otras empresas que no lo usan porque: me proporciona una mirada exterior de mi empresa u organizacin como lo hemos visto en las definiciones anteriores, acarrea una bsqueda externa por qu debo comparar mi proceso de produccin con otras empresas o con lo que est sucediendo en el mercado, con esto desprendemos que mi organizacin est ms adaptada al cambio ya que voy a estar constantemente estudiando los que est sucediendo en el mercado y su manera de producir. Con todo esto apuntamos a que voy a obtener otras prcticas de trabajo, con todo esto el benchmarking es aquel mtodo que me permita que aquellas areas y procesos imprescindibles dentro de mi empresa puedan mantener un nivel alto de competitividad y satisfaccin para el cliente. Para finalizar esto dejaremos un cuadro en donde se enmarcan las ideas de Rank Xerox sobre los beneficios del benchmarkingSin Benchmarking Con benchmarking

Resistencia a lo no inventado aquAceptacin de ideas competidoras

Decisiones intuitivas Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo lento Cambio revolucionario

Rezago dentro del sector Entre los lderes del sector

Fuente http://www.camaracompostela.com/bench/manual.pdf

DESCRICIN DE AUTSOURCING O DELEGACION DE TRABAJO.

Esta organizacin contrata a otra empresa especialista en hacer el aseo, ya que le sale ms conveniente pagar a esta que capacitar a un buen nmero de personas en esto Tomando las palabras de cubillos podemos apreciar que hay dos tipos de autsoursing : El Global Sourcing, es decir, la posibilidad que tiene la empresa mandante de elegir al proveedor dentro de un grupo de posibles suministradores, primando criterios relacionados con las condiciones del contrato, y muy especialmente el precio. El Local Sourcing, en donde, las relaciones de cooperacin entre la empresa mandante y la proveedora han evolucionado hasta el punto en que la primera considere a esta ltima como la nica fuente para suministrar una funcin o producto especfico. (GANGA CONTRERAS & TORO REINOSO, 2008)Con esto vemos que el autsourcing es una especie de alianza entre una empresa mandante y otra que le presta servicio, ya que las dos explotan un beneficio que les tiene el mercado, el primero de obtener un personal para un fin especfico y la segunda las ventajas econmicas de prestar ese fin.

Beneficios y riesgos de utilizar el autsourcing

Unos de los beneficios es que , al externalizar mi organizacin puedo tener un sinfn de beneficios como , la como resistencia de mis trabajadores ya que estos son externos en comparacin con los que estn dentro del sindicato de mi empresa , pero la ms importante es aquella que me permite obtener un proceso productivo de calidad. Tomaremos la ideas Gutierres , Carreo y Lavin que nos dicen que los beneficios son estn la rebaja de los costos totales de los bienes y servicios adquiridos, responder y adaptarse rpidamente a los cambios del entorno, atencin especializada, creacin de alianzas estratgicas, aplicacin del talento y los recursos de la organizacin en las reas claves, aumento de flexibilidad, la reduccin del poder de los sindicatos para alterar el proceso productivo a travs de huelgas, dejar fuera reas no esenciales y difciles de manejar y acelerar los beneficios que podra traer la implantacin de procesos reingenieriles; pero sin duda alguna, lo ms importante es que el outsourcing permite que la organizacin se dedique exclusivamente a desarrollar las funciones medulares de su negocio, es decir, que la organizacin fije todos sus recursos y esfuerzos en el desarrollo de las que han sido definidas como sus competencias esenciales, evitando malgastar dichos recursos y esfuerzos en aquellas actividades que son accesorias o de apoyo a la labor principal de la organizacin (GANGA CONTRERAS & TORO REINOSO, 2008)Desventajas del autsourcing :Encontramos una gran desventaja, cuando el autsourcing comienza a introducirse mucho en los procesos primarios en una empresa, esto por el motivo de que no se deba gastar en los sindicatos, con esto apuntamos es que pensamos que se utilizada de una manera negativa, ya que a los trabajadores externos estn desprovistos de una proteccin laboral y sindical por lo cual pierden muchos beneficios y les cuesta ms afrontar algn caso de abuso.

Qu es el Sap?SAP es un sistema de informacin denominado ERP, en ingles Enterprise Resource Planning, o lo que es lo mismo un sistema de Gestin de Recursos Empresariales, un conjunto de aplicaciones con el fin de integrar diferentes funciones de la empresa.Dentro de las funciones ms recurrentes de estos sistemas estn: finanzas, planificacin, costos, comercial, mercadeo, manufactura, logstica, mantenimiento, control de calidad y RRHH.Las ventajas de este sistema ERP, son incorporar procesos ms eficientes, control de costos ms ajustados y mejorar progresivamente el servicio al cliente.

La sigla SAP (System, Applications and Products) hace alusin a una compaa de sistemas informticos con sede en Alemania, creador del producto SAP R/2 y luego SAP R/3, software con gran xito a nivel mundial.SAP R/3 significa real time o tiempo real en castellano, est organizado en un sistema de mdulos de software cliente- servidor, compuesto por 3 capas o sistemas de: Presentacin, aplicacin y base de datos, agregando un cuarto mdulo denominado Workflow creado para optimizar los procesos y realizar la reingeniera de los mismos.SAP combina las actividades del negocio y los procesos tcnicos en un software integral.La aplicacin de este software empresarial, permite mejorar procesos de produccin, y solucionar de forma integral los problemas en los negocios.En este software de planificacin de recursos empresariales R significa procesamiento en tiempo real, y 3 hace alusin a las capas que componen el sistema, que son: bases de datos, servidor de aplicaciones y clientes.El sistema SAP es de carcter integrado, o sea que existe una conexin interna entre los procesos financieros, los procesos logsticos y las propias personas, cada vez que la informacin es almacenada est disponible a travs de todo el sistema. Por ejemplo al comprar algn producto o maquinaria til para la empresa, se cotiza el producto con el vendedor y valor ms idneo, luego se realiza la orden de compra y la informacin de la compra pasa automticamente a la base de datos, por lo cual no se necesitar copias de papeles de la compra y/o facturarla para el uso de varios departamentos administrativos.A la vez tiene un conjunto de normas estndares para las necesidades de informacin de una empresa, que permite controlar los procesos que se desarrollan en una empresa a travs de mdulos.Los mdulos se dividen en 3 sistemas: el sistema financiero, logstico y de recursos humanos, adems de un cuarto sistema denominado Cross Aplications que es aplicable para todos los anteriores.El sistema est estructurado en base al sistema cliente/ servidor del sistema en los distintos niveles, por lo tanto es modular, el software controla los modos de interaccin entre cliente servidor.El sistema SAP es compatible con sistemas operativos tales como: UNIX, Open VMS, MPE/iX, Windows Server y IBM OS/400.Es compatible con las siguientes bases de datos: Informix, Oracle, Adabas, Sybase ASE, IBM DB/2 y MicrosoftSQLServer.Adems es compatible con las siguientes presentaciones de tipo front-end: Windows, OSF/Motif, OS/2PM y Macintosh.Cada mdulo realiza una funcin diferente al interior de la empresa, estos mdulos estn integrados en un sistema autrquico y autorreferente, ofreciendo una solucin integral y holstica a las necesidades de planificacin de los recursos con los que cuenta la empresa.El sistema SAP se puede aplicar en las ms diversas reas empresariales, tales como:

Materias primas, minera y agricultura Gas y petrleo Qumicas Metalrgicas Farmacuticas Materiales de construccin, arcilla y vidrio Construccin pesada Servicios Consultoras y software Sanatorios y hospitales Muebles Automotores Textil y vestidos Papel y maderas Sector Pblico Retail Educacin Superior e Investigacin Informtica Medios

Cada mdulo se encarga de brindar una solucin especfica a un rea determinada de la empresa, entre los cuales se encuentran: Soluciones SAP de Logstica.Los Mdulos SAP que aplican son: PM, MM y SD. Soluciones SAP para el rea Financiera.Los Mdulos SAP que aplican son: FI, CO y TR. Soluciones SAP para gestin de Recursos Humanos.Los Mdulos SAP que aplican son: QM, PM y HR. Soluciones Multiaplicaciones.Los Mdulos SAP que aplican son: IS, WF y PS. (Karsz)

(Karsz)Los mdulos interactan entre si y comparten informacin, por ejemplo un mdulo se encargar de realizar una compra, otro de verificar el stock de material, y otro de distribucin.Adems es un modelo flexible, ya que cada empresa se encargar de elegir los mdulos que integraran su modelo dependiendo de las necesidades de su negocio.Por ejemplo una empresa puede contratar los mdulos SAP FI y SAP CO para que SAP maneje completa su rea financiera, otra SAP SD para que SAP maneje los procesos de logstica y distribucin, otra puede comprar el paquete completo, etc.El modelo SAP adems posee lo que se denomina como matices de roles que se traduce en actividades o tareas definidas para las personas, y monitoreadas por SAP mediante el plan organizacional.En conclusin SAP posee diversos beneficios para cada empresa, empezando por el sistema de flexibilidad de software, lo que permite contratar los mdulos necesarios acorde a las necesidades de cada empresa, el carcter sincrnico del software, que permite la conexin en lnea de diversos departamentos, y la utilizacin de la base de datos para cada proceso empresarial del negocio, la aplicacin basis que controla la seguridad del sistema y el acceso a las aplicaciones de los usuarios, lo que minimiza las labores de los administradores de los usuarios, ya que lo maneja desde estructura organizacional de la compaa.Facilita las autorizaciones y el control y acceso a mdulos de los usuarios, adems la contratacin de personal o rotacin de estos, no generara problemas en los permisos del software, ya que estas personas estn relacionadas con el cargo que desempean.Estandariza el acceso al sistema, reduce costos de administracin, y reduce el riesgo de contratar personal no compatible con el sistema, ya que se definen los roles, actividades y tareas en el plan organizacional.Por lo que el modelo SAP potencia un proceso de calidad y de mejora continua, ya que la auditora se realiza dependiendo de las posiciones definidas en el plan organizacional, lo que permite una comprensin de los accesos al sistema por parte de los usuarios.

Conclusin

Dentro de los posibles desempeos que se nos pueden presentar a los futuros trabajadores sociales, nos encontramos con el rea de recursos humanos de una organizacin o empresa. Por ello se hace necesario manejar las herramientas de administracin revisadas en este informe.

La dinmica que se vive en una organizacin o empresa puede afectar al proceso productivo y debe ser reestructurada para lograr el producto deseado de manera que los recursos sean utilizados de manera ptima. En los casos que esto no suceda, se puede abordar el trabajo de solucionar el problema sin tener que llegar al tan desagradable despido de personal, reutilizando el mismo capital humano pero de distinta forma, evitando un ambiente d inseguridad laboral dentro del personal de trabajo. Es preciso para los administrativos estar atentos a cualquier signo de mal funcionamiento dentro de la organizacin, para poder actuar con tiempo y sin tener que caer en medidas drsticas. Plantearse los objetivos afecta directamente al proceso productivo, por ello tambin consideramos que sin una coherencia entre estos y el producto deseado, lo ms probable es que se deba aplicar alguna de estas herramientas.Independientemente del tamao del personal con el que se cuente para trabajar, estas herramientas son totalmente aplicables a nivel micro y macro empresarial.

Bibliografa

Arvalo, J. A., & Martn Cerro, S. (noviembre de 2000). http://www.um.es. Recuperado el 17 de 11 de 2014, de http://www.um.es: http://www.um.es/fccd/jagh/benchmarkingbualonso.pdfCardenas, C. A. (julio-agosto de 2006). www.scielo.cl. Recuperado el 17 de noviembre de 2014, de www.scielo.cl: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352006000400015#cargoChadi, M. (s.f.). Univresidad Nacional de Colombia. Recuperado el 29 de ctubre de 2014, de www.bdigital.unal.edu.co/19375/1/15346-46637-1-PB.pdfDuque, R. O. (28 de septiembre de 2006). Universidad el Bosque. Recuperado el 15 de noviembre de 2014, de http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuadernos_latinoamericanos_administracion/volumenII_numero2_2006/reingenieria_procesos.pdfEuceda, O. (2005). Informe para empresarios. Fandio Rojas, D., & Mora Abarca, M. (20 de diciembre de 2009). Universidad de Costa Rica. Recuperado el 29 de octubre de 2014, de Escuela de trabajo social, facultad de ciencias sociales : www.ts.ucr.ac.cr/binarios/docente/pd-000154.pdfGANGA CONTRERAS, F., & TORO REINOSO, I. (30 de 04 de 2008). www.scielo.cl. Recuperado el 17 de 11 de 2014, de www.scielo.cl: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-59232008000200005#Karsz, E. (s.f.). CVO ingenera en sistemas. Obtenido de http://www.cvosoft.com/sistemas_sap_abap/recursos_tecnicos_abap/que_es_sap_introduccion_sap.phpMinisterio de Salud. (s.f.). Servicio de salud metropolitano norte. Recuperado el 29 de Octubre de 2014, de http://www.ssmn.cl/atencion_primaria.ajax.phpMonterroso, E. (noviembre de 2002). Universidad Nacional de Lujn. Recuperado el 15 de noviembre de 2014, de http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdfPulido, H. G. (2005). Calidad Total y Productividad. Mexico: McGraw-Hill.Rocha, C. L. (28 de octubre de 2009). Redes de apoyo y capacidad de resiliencia. Su importancia en la recuperacion de pacientes accidentados laboral. Concepcin, Chile.Sez Vacas, F., Garca, O., Palao, J., & Rojo, P. (s.f.). Innovacin tecnolgica en las empresas.Subsecretaria de Salud Pblica. (10 de agosto de 2012). Manual de Aplicacin del Examen de Medicina Preventiva del.Valds, H. S. (26 de 09 de 2002). Scielo. Recuperado el 17 de 11 de 2014, de Scielo: http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024-94352002000100005&script=sci_arttextVera, V. S. (s.f.). Bussiness Process Management Consultants Group. Recuperado el 15 de noviembre de 2014, de http://www.bpmconsultantsgroup.com/Fases-y-procesos-para-realizar-una-Reingenieria-BPM.html

Anexos