49

CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: SISTEMA, RECURSO HUMANO, DESARROLLO

INTEGRAL, COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO FUNCIONAL.

A. SISTEMAS La teoría general de los sistemas es un campo lógico-matemático que se encarga

de elaborar y generar los principios que son aplicables a los sistemas en general.

En términos generales la teoría de los sistemas abarca tres aspectos principales.

El primero es la eficiencia del sistema, que implica la explotación científica de las

partes que forman un todo. El segundo es la tecnología del sistema que abarca

las técnicas, modelos y los enfoques matemáticos de la ingeniería de sistemas y

en tercer lugar se encuentra la filosofía del sistema que significa una

retroalimentación del pensamiento y visión del mundo que considera la

introducción del sistema como un nuevo paradigma científico o modelo ideal.

La teoría de los sistemas propone un cambio de metodología, las ideas generales

que lo sustentan son:

• Enfoque analítico

• Fenómenos

• Cambio de Metodología

• Síntesis sobre lo que se realiza

• Comprensión total

1. Antecedentes La teoría general de los sistema se inicio en el año de 1940, cuando el biólogo

alemán Ludwig Von Betalanffy inició sus estudios sobre los sistemas con base en

un metabolismo, estados estables y el crecimiento por medio de conceptos

correspondientes a la físico-química, la cinemática y la termodinámica. Esta teoría

50

es en principio capaz de presentar definiciones exactas, tales como conceptos y

en casos específicos usarlos para un análisis cuantitativo.22

2. Definiciones “Sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados entre sí y con el medio o

entorno que lo rodea, de tal manera que forma una suma total o totalidad”.23

“Es un conjunto de elementos interactivos, cada uno de ellos relacionado con su

entorno, de modo que forman un todo”.24

“Es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, que tiene un mismo

propósito”25

3. Importancia La importancia de utilizar un sistema radica en que sirve para administrar e

integrar un conjunto de actividades con el propósito de alcanzar los objetivos y

proyectarse a la factibilidad de una utilidad. Los sistemas ayudan a verificar los

puntos fuertes y débiles, con el propósito de confirmar conocimientos que

permitan identificar los cambios relacionados con los flujos de las transacciones a

través de un sistema de valuación de control gerencial, control de procedimientos

y funciones, ya que éstos coadyuvan para alcanzar los objetivos.

4. Características26

a) Propósito: define una distribución que trata siempre de alcanzar un

objetivo.

b) Globalismo: una acción que produzca cambio en una de las unidades del

sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en las otras unidades.

22 Da Silva, Reinaldo; “Teorías de la Administración”, página 350 23 Audirac Camarena, Carlos Augusto; “ABC del Desarrollo Organizacional, página 55 24 Da Silva, Reinaldo; OP-CIT, página 352 25 http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/AnYDesSis-Garcia.htm 26 IBIDEM

51

c) Entropía: es el desgaste de la energía de un sistema. A medida que la

entropía aumenta los sistemas se descomponen en estados más simples. d) Homeostasia: es el equilibrio interno entre las partes del sistema, frente a

los cambios externos del medio ambiente.

5. Elementos27 Los elementos básicos de un sistema son:

a) Entrada: es la fuerza de arranque que suministra al sistema sus

necesidades operativas; puede ser materia, energía, personas o

información.

b) Proceso: es lo que transforma una entrada en una salida; puede ser una

máquina, un equipo o una tarea realizada.

c) Salida: es el resultado del funcionamiento del proceso; es decir, el

propósito para el cual existe el sistema que puede ser un producto, un

servicio, energía y otros.

d) Retroalimentación: representa una reintroducción de una parte de la

salida de un sistema como entrada del mismo sistema. Su función es

comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido

e) Medio: es aquella parte que se encuentra al margen del control completo

del sistema y que determina de algún modo el desempeño del mismo. Se

refiere al medio que envuelve externamente el sistema.

27 Audirac Caramena, OP-CIT

52

En el esquema #1 que se presenta a continuación podemos apreciar como

necesariamente en un sistema abierto debe haber un estimulo para luego ser

procesado, una retroalimentación y, como consecuencia esto trae una reacción.

Esquema N°1 Elementos Básicos de un Sistema

PROCESO

Fuente: http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/AnYDesSis-Garcia

6. Funciones Al estudiar un sistema podemos identificar la realización de alguna de las

siguientes funciones:

♦ Conseguir los fines y objetivos planteados.

♦ Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de desenvolverse.

♦ Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos,

reglas o modelos sobre los que está constituido.

♦ Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado.

♦ Establecer un ambiente creativo entre las personas que forman el grupo.

53

♦ Aumentar la capacidad casi continua de descubrir nuevas oportunidades

para el negocio, pero manifestadas sobre todo en aquellos momentos en

los que la oportunidad de la elección decida el futuro de la empresa a un

plazo más o menos largo.

7. Tipos de Sistemas Existen dos tipos de sistemas: cerrado y abierto.

a) Sistema Cerrado: es aquel en el cual todos sus recursos están presentes

a un mismo tiempo. No existe otro flujo de recursos adicionales

provenientes del ambiente a través del límite del sistema. Un sistema

cerrado es un sistema que no tiene ambiente, es decir, no hay sistemas

externos.

Los sistemas cerrados se mueven a un estado estático de equilibrio

dependiente de las condiciones iniciales del sistema. Si cambian las

condiciones iniciales, cambiará el estado estable final.

b) Sistema Abierto: pueden entrar en el sistema, a través de sus límites,

suministros adicionales de energía o recursos. Es aquel que tiene

ambiente, es decir se relaciona, intercambia y se comunica con otros

sistemas.

En el sistema abierto puede lograrse el mismo estado final con diferentes

condiciones iniciales, esto se debe a la interacción con el medio. El

enfoque de un sistema abierto postula que un sistema tiene entrada y

salida hacia el ambiente. En este enfoque la empresa esta concebida como

un sistema abierto que establece una relación dinámica con su ambiente,

recibe varios insumos (entrada), los transforma de diversas maneras

(procesamiento o conversión) y exporta los resultados en forma de

productos o servicios (salida).

54

Dicho sistema intercambia materia y energía con el medio ambiente y se

caracteriza por la capacidad de adaptación, pues para sobrevivir requiere

reajustarse continuamente a las condiciones cambiantes del medio.

8. Aplicación de la Teoría de Sistemas a las Organizaciones

La teoría de sistemas se aplica a las organizaciones por el uso que se les puede

dar en ellas:

a) Ayuda al administrador a encarar su tarea desde el punto de vista más

amplio y funcional.

b) Permite al administrador enfocar sus objetivos en relación con el

conjunto más grande de objetivos de dichos sistemas.

c) Permite a la organización estructurar los sistemas de una manera

coherente con los objetivos de dichos subsistemas.

d) Hace posible aprovechar la especialización en el interior del sistema y

los subsistemas.

e) Permite evaluar la eficacia organizativa de los subsistemas.

Entendiendo por eficacia la capacidad de la organización, en términos

absolutos y explorando su ambiente para adquirir recursos escasos y

valiosos; y lograr así, tres metas esenciales: producir, adaptarse y no

agotar sus recursos.

Toda organización puede ser considerada de acuerdo a siete características

básicas, dada su relación con los sistemas superiores o laterales:

a) Propósito: Misión, contenido o asunto primordial del sistema.

b) Insumos: es toda entrada física, información, persona y/o

retroalimentación.

55

c) Salida: es el producto finales que resulta del procesamiento de los

insumos.

d) Secuencia: es el proceso, transformación u orden de los pasos,

incluyendo la retroalimentación y control necesarios para convertir

insumos en salida.

e) Ambiente: son los factores físicos y sociológicos en los cuales se dan

todas las demás características.

f) Catalizadores: son los recursos físicos que sirven de catalizadores o

agentes de cada paso de secuencia para convertir los insumos e

ingresos en salidas o resultados.

g) Agente Humano: son los recursos humanos que sirven como agentes

o catalizadores, manejando el equipo de catalizadores físicos dentro del

ambiente y la secuencia de convertir los insumos en productos para

cumplir el propósito.

Todas estas características se interrelacionan para lograr un desarrollo efectivo

de la organización como un sistema y lograr así interactuar para lograr el objetivo

propuesto por la Organización; debido a que todas estas características

conforman un todo y forman parte indispensable del sistema de desarrollo

efectivo de la Organización.

B. RECURSO HUMANO La forma en que cada país enfrenta los desafíos derivados de la economía global

es determinada en su totalidad por el desempeño de sus organizaciones públicas

y privadas, las cuales necesitan del recurso humano para lograr el bienestar de

cada sociedad. Las organizaciones poseen un elemento común que es el

56

generador de sus riquezas y es que todas están integradas por personas. Esto se

debe a que las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus

organizaciones y son el recurso que le dan a la organización su talento, su

trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realización de sus objetivos.

Es por esa razón que el recurso humano es considerado un elemento esencial en

cualquier organización, motivo por el cual las corporaciones empiezan a aceptar

que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los

seres humanos que las integran, lo cual permitirá construir organizaciones no solo

más productivas y eficientes; sino, organizaciones inteligentes, de aprendizaje y

de renovación que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad.

1. Antecedentes En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales

para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta

perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a

través de la más eficiente utilización de éstos y no se le daba el valor que merecía

el recurso humano dentro de las organizaciones como factor productivo.

El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de

investigación a partir de la segunda década del siglo XX comenzando con un

concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa (Fayol, 1949 y

Weber, 1930) pasando luego al estudio del comportamiento de los grupos dentro

de las organizaciones (Mayo,1945 Lewin, 1947) sin dejar de lado la óptica

productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las estructuras

verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el liderazgo, hasta

avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta el aspecto

emocional del individuo en interacción con la organización.

Cabe mencionar que durante años atrás se tuvo una "desproporcionada visión

científica de una vida mental emocional del hombre", lo que guió la mayoría de las

investigaciones sobre la inteligencia del ser humano (Goleman 1995), visión que

57

está cambiando poco a poco, empezando a entender el papel esencial de los

sentimientos en el pensamiento reconociendo a éstos como un factor esencial

para la capacidad de aprendizaje y la creatividad de cada individuo dentro de la

organización. A partir del año de 1990 se reconoce que el ritmo al que los

individuos y las organizaciones aprenden constituye la única ventaja competitiva

sostenible; dándose en ese sentido un consenso de que el elemento estratégico

de las organizaciones efectivas del futuro será la capacidad de aprendizaje y

creatividad del individuo dentro de las organizaciones.

2. Definiciones

“Recurso Humano son todos los atributos de la fuerza de trabajo disponibles para

la producción de bienes y servicios; que incluye conceptos de educación, grado

de enseñanza, habilidades, conocimiento y adiestramiento”.28

“Es el esfuerzo o la actividad humana que comprende factores que dan diversas

modalidades tales como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses

vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud entre

otros”.29

“Es el talento y la capacidad humana productiva que incluye conocimientos,

habilidades y destrezas puestas al servicio de las empresas para la generación de

riquezas”.30

3. Importancia

El recurso humano es de mucha importancia en las empresas, esto se debe a que

constituye la fuente principal de una ventaja competitiva, otorgando rasgos

distintivos a las organizaciones.

Las empresas son lo que las personas hacen, por lo que el recurso más valioso

de las organizaciones es el talento humano. Dos empresas pueden tener las

mismas máquinas, las mismas instalaciones, la misma forma de hacer las cosas, 28Stoner, James;”Administración”, página 478 29 Arias Galicia, Fernando; “Administración de Recursos Humanos”, página 24 30 Aporte del Grupo

58

los mismos recursos disponibles, pero jamás podrán tener las mismas personas.

En ese sentido, las necesidades de desarrollo del ser humano están referidas

esencialmente al papel que desempeña o desempeñará el empleado en la

organización; estableciendo competencias bien definidas entendidas como: los

conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia requerida por quien

desempeñará el cargo. Tomando en cuenta las necesidades de capacitación del

mismo para lograr los objetivos propuestos por las empresas.

4. Características

a) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros

recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, entre otros son

parte del patrimonio personal.

b) Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias.

c) La experiencia, los conocimientos, las habilidades y otros son intangibles.

d) El total de recursos humanos de un país o de una organización en un

momento dado puede ser incrementado a través del descubrimiento y

mejoramiento.

e) Los recursos humanos son escasos ya que no todo mundo posee las

mismas características.

5. El Recurso Humano en la Administración Los individuos que participan en las organizaciones tienen necesidades y

objetivos que son particularmente importantes para ellos, de la misma manera

que las empresas tienen necesidades y objetivos que suplir. Mediante la función

de dirección los gerentes ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus

propias necesidades y utilizar su potencial para la realización de metas de una

empresa. Por tanto, los gerentes deberán entender los roles o papeles asumidos

59

por los empleados, la individualidad de las personas y sus personalidades, esto

se debe a que los individuos son mucho más que un factor productivo en los

planes de la gerencia, son miembros de los sistemas sociales de muchas

organizaciones, son consumidores de bienes y servicios y por lo tanto, influyen de

manera importante en la demanda.

La administración de recursos humanos es la disciplina que persigue la

satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello, con una estructura

a través del esfuerzo humano coordinado. Consiste en la planeación,

organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover

el desempeño eficiente del personal. En otras palabras se refiere a conquistar y

mantener personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí

mismas con una actividad positiva y favorable.31 Lo que se persigue es llegar a

conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades de los

individuos que integran la organización, considerando el factor humano como un

elemento determinante en el desarrollo de la empresa.

El proceso de administración de recursos humanos comprende funciones y

herramientas que deben ser desarrolladas dentro de un flujo continuo constituido

por fases diferentes y consecutivas las cuales se encuentran interrelacionadas y

aparecen representadas en el esquema # 2, y son:

a) Planeación de Recursos Humanos: es una técnica para determinar en

forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una

organización en el momento y área oportuna. Al determinar el número y

tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal

puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y

otras más. Esto permite al departamento de personal suministrar a la

organización el personal idóneo en el momento adecuado.

31 Chiavenato, Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”, página123

60

b) Reclutamiento: se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo,

acordes al plan de recursos humanos. Por regla general, los candidatos se

encuentran por medio de anuncios en periódicos y publicaciones

especializadas, agencias de empleo, recomendaciones de amigos y visitas

a universidades o centros de enseñanza superior.

c) Selección: implica usar solicitudes, currículum, entrevistas, pruebas de

empleo y habilidades, así como verificación de referencias, con objeto de

evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarán a los gerentes,

los cuales, en ultima instancia, seleccionarán y contratarán al candidato.

d) Socialización (orientación): sirve para ayudar a que las personas

seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad. Los recién

llegados son presentados a sus compañeros, enterados de sus

responsabilidades e informados de la cultura de la organización, sus

políticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.

e) La Capacitación y el Desarrollo: buscan aumentar las capacidades de los

empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización. La

capacitación sirve para mejorar las capacidades del trabajo actual y los

programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los

ascensos.La capacitación y el desarrollo de los recursos humanos

preparan a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir

responsabilidades más concretas; ambas constituyen un arma poderosa en

contra de fenómenos como la obsolescencia de los conocimientos del

personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación del

personal.

f) La Evaluación del Desempeño: constituye el proceso por el cual se

estima el rendimiento global del empleado, para ello compara el

61

desempeño laboral de la persona con los parámetros o los objetivos

establecidos para el puesto de trabajo ayudando así, a tomar medidas

correctivas ó establecer incentivos para los empleados

g) Los Ascensos, Traslados, Descensos y Despidos: reflejan el valor del

empleado para la organización. Las personas que tienen un buen

desempeño pueden ser objeto de ascensos y transferencias que les

ayuden a desarrollar sus habilidades ó incluso pueden ser consideradas

para programas de compensaciones dentro de la empresa tales como:

becas de estudio, bonos, aumento salarial, entre otros. Mientras que las

personas que no tienen un buen desempeño pueden ser objeto de un

descenso ó despido.

Esquema # 2 El Proceso de la Administración de Recursos Humanos en las

Organizaciones

Fuente: Werther jr.” Administración de Personal” , página 18

Planificación de los Recursos Humanos

Selección

Ascensos, Transferencias, Descensos y Despidos

Reclutamiento

Capacitación y Desarrollo

Socialización

Evaluación del Desempeño

62

6. El Personal como una Ventaja Competitiva La ventaja competitiva se puede definir “como todo factor que permite que la

organización diferencie su producto o servicio de los de sus competidores, con el

objeto de aumentar su participación en el mercado”.32

En el competido mercado global de hoy, el hecho de tener una ventaja

competitiva impone una prima por tener una fuerza de trabajo comprometida y

competente; hoy en día son más las organizaciones que consideran que el

personal es fuente de una ventaja competitiva. Se reconoce ampliamente que las

competencias distintivas se obtienen por medio de empleados con habilidades

muy desarrolladas, culturas distintivas de las organizaciones, procesos

administrativos y sistemas.

En la actualidad se sabe que dicha ventaja se puede conseguir con una fuerza

de trabajo de gran calidad; lo cual permite que las organizaciones compitan entre

ellas con base en la capacidad de respuesta ante el mercado, calidad de los

productos y servicios, productos diferenciados e innovación tecnológica. En este

sentido, la importancia del Recurso Humano como creador de nuevas

oportunidades y manipulador de nuevas y más sofisticadas técnicas exige diseñar

y construir nuevos espacios de diálogo y de concertación en las organizaciones a

partir del reconocimiento de intereses diferentes y opuestos que buscan la

sinergia para la resolución conjunta de los problemas comunes, que permita

mantener la relación entre el Hombre y la Naturaleza, pues de la satisfacción y el

equilibrio entre ambos dependerá el rendimiento de cada individuo; ya que

mientras más satisfecho se encuentre un empleado mayor será su rendimiento y

esto conduce a un mayor beneficio para la organización.

Algunos expertos del Management expresan que "el éxito de una empresa

depende del comportamiento de todos sus miembros y el nuevo modelo

administrativo no está enfocado solamente para el mundo de los gerentes; sino

32 Werther Jr. “Administración de Personal”, página 21

63

también, para todos los empleados”. Esto se debe a que las empresas hoy en día

buscan nuevas formas de optimización del recurso humano, pues éstas son en

buena medida, organizaciones de personas antes que de capital.

Tomando en cuenta la razón anterior, las organizaciones tendrán que trabajar a

partir de la calidad incorporando la sistemática participación de los recursos

humanos, acrecentando sus habilidades y capacidades generando espacios de

trabajo donde se reconozcan y se administren los conflictos con el propósito de

constituir equipos integrados en la visión de la organización, implementando una

cultura de gestión de conflictos que promueva la participación y aumente así la

productividad y competitividad de la empresa.

C. DESARROLLO INTEGRAL El recurso humano es el principio, el medio y el fin de la empresa, de los

organismos, de la competitividad, del crecimiento y de los objetivos de desarrollo

con equidad de una nación y de la humanidad. En las grandes revoluciones

tecnológicas de la humanidad el recurso humano ha estado en el centro de los

cambios y desde luego ha sido su promotor. Posteriormente se abre una época

de incertidumbre integral y permanente que obliga a la flexibilización

organizacional, a la globalización mental, a la sistemática y permanente

capacitación de las organizaciones; sean éstas universidades, empresas,

institutos, o cualquier otra. En otras palabras, obliga a transitar de las

organizaciones de control, rígidas, jerárquicas, autómatas y excluyentes, hacia las

organizaciones que acertadamente define Peter Senge como las organizaciones

de servicio y aprendizaje, flexibles, participativas, creativas y centradas en el

recurso humano permanentemente capacitado, incentivado y en actitud de

cambio, de movimiento hacia nuevos paradigmas y de constructivo rechazo y

superación del estatus quo; esto se debe a que en las actuales circunstancias

predomina no sólo la lógica del mercado, sino el mercado altamente competitivo.

64

El desarrollo integral del recurso humano es una condición básica para poder

triunfar en una organización, la cual se logra a través de la ejecución de

actividades en las áreas de capacitación, bienestar, salud ocupacional y control

entre otras, que contribuyen al crecimiento profesional y personal de los

empleados, así como al fortalecimiento de su sentido de pertenencia y

compromiso frente a la entidad. Por lo que se hace necesario concebir una

administración integral del recurso humano, fundamentada en la utilización de

concepciones y herramientas administrativas que, organizadas en un proceso

lógico de dirección, nos ayuden a mejorar la productividad organizacional y

humana.

1. Antecedentes El estudio del desarrollo abarca muchos sectores del conocimiento, desde un

punto de vista científico, la misma teoría darwiniana trae a la discusión los

siguientes planteamientos considerados para el desarrollo integral del ser

humano, tomados de la obra "El Origen de las Especies" (Charles Darwin):

♦ La lucha por la existencia o la supervivencia de los más aptos.

♦ Si una especie no se modifica de manera equivalente a la de sus

competidores, será exterminada.

♦ A medida que se producen nuevas formas, muchas formas viejas habrán

de extinguirse.

♦ Las especies dominantes son las que ofrecen mayor número de

variaciones. Las especies raras se modifican con menos rapidez, en

consecuencia serán vencidas en la carrera por la supervivencia.

Todo lo anterior hace necesario que el hombre evolucione en diferentes formas

para poder sobrevivir; debe evolucionar en sus habilidades, conocimientos,

65

desempeño, entre otros. Para lograr un “desarrollo integral" se deben crear las

condiciones necesarias para los logros colectivos e individuales de una

humanidad en busca de expandir sus recursos en forma no enfermiza o anormal.

El desarrollo integral depende de una serie de condiciones básicas y naturales

que pueden ser alteradas por una o más formas destructivas de estructuración

social, donde las necesidades de desarrollo son controladas por diversos

parámetros que son totalmente ajenos a la forma integral de actuar de un

sistema, o simplemente sobrecargan alguno de sus niveles de desarrollo

dinámico.

Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores

tradicionales como: la mano de obra, el acceso a recursos financieros y la materia

prima exigen que los ejecutivos superiores de las empresas se planteen nuevos

conceptos para sus organizaciones. Por lo que se hace necesario que se

visualice a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes

centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una ventaja con relación

a otras empresas del mercado. Los recursos son la fuente de capacidades que

llevan y que conducen al desarrollo de aptitudes centrales que al ser utilizadas

por las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades. Entendiendo por

desarrollo la acción combinada del avance de los conocimientos de un colectivo

humano y la realización práctica de los mismos, cuando esos seres humanos

pueden convertir materia en energía y energía en materia para uso y provecho de

ese u otro colectivo social. Por lo que las empresas de hoy deben estar

orientadas a la creación de planes de inversión en el recurso humano

estableciendo una relación entre ambos, ayudados por la capacitación para la

adquisición de nuevos conocimientos conduciendo así a las organizaciones a

incrementar la rentabilidad y estabilidad en un largo plazo.

2. Definiciones “Desarrollo integral es la vinculación de todos los miembros claves en los

equipos de trabajo para la mejora continua de la organización, tomando en cuenta

66

las estrategias para estimular la creatividad y la participación voluntaria,

participación en la toma de decisiones y la motivación necesaria que ayude a

generar responsabilidad para el funcionamiento de mejoras”.33

“Es formar a las personas en un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes

y aptitudes requeridas para lograr un determinado resultado en un ambiente de

trabajo”.34

“Es el perfeccionamiento del desempeño funcional del trabajador que lo obliga a

crear y demostrar nuevas habilidades para tener éxito y ser más competitivo en la

empresa”.35

3. Importancia La calidad en un contexto de globalización y la experiencia de un proceso de

transformación y cambio estructural durante la presente década ha legado una

enseñanza fundamental; al referirse a la necesaria vinculación e involucramiento

de la vida humana en las organizaciones.

La apertura de un proceso de globalización reconoce la vigencia de la

competitividad como dinámica o regla de juego para participar en la compleja red

del comercio a escala internacional, esto requiere de la incorporación creciente

del desarrollo de nuevas capacidades y habilidades en el recurso humano para

definir estrategias que aseguren mayores niveles de eficacia. La empresa como

actor central constituye el espacio ideal de aprendizaje del hombre en la

realización de sus funciones y desarrollo de las mismas.

La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos en las últimas

décadas se han caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción

del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse

como un recurso que se incorpora en todas las actuaciones de la empresa. Esta

33 http://puma.sskkii.gu.se/julio/evolu/deo2 34 Aporte del Grupo 35 IBIDEM

67

nueva perspectiva subraya la importancia estratégica de los recursos humanos

como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas, por lo que el

desarrollo integral de los mismos es necesario; ya que a través de ellos se logra

la consecución de los objetivos estratégicos de la organización, esto se lleva a

cabo mediante la generación de competencias y compromiso organizacional

como componentes clave en el proceso de creación de valor. Por esta razón es

importante que la empresa tome conciencia en la necesidad de establecer

programas de capacitación que contribuya al mejor desempeño laboral de los

mismos, ya que de ello depende el éxito y desarrollo de la empresa.

El desarrollo integral es un compromiso que ayuda a lograr la calidad de las

personas, generando una reacción en cadena que garantiza, en gran medida, el

éxito de los programas de mejora continua en el ámbito de las organizaciones.

Este proceso se resuelve con el afianzamiento de una "cultura de calidad" que

refuerza el círculo virtuoso de satisfacción al cliente, fidelidad del mismo y

mejores resultados económicos para la empresa.

4. Características

♦ Pueden fijarse estándares para medir su alcance y efectividad.

♦ Permite la alineación de los objetivos de la empresa con los del empleado

para la consecución de un fin común.

♦ Debe ser comprobable mediante el cumplimiento de criterios de

desempeño claramente establecidos.

♦ Contribuye a la consecución de logros tanto del empleado como de la

empresa

68

5. Desarrollo Integral por Competencias en el Proceso de Recursos Humanos El desarrollo integral por competencias abarca diferentes aspectos en el proceso

de recursos humanos, tales como:

a) Análisis y Descripción de Puestos: la empresa debe implementar

un esquema de gestión por competencias tomando en cuenta como

primer proceso la descripción de puestos por competencias para ser

tomado como punto de partida para los demás procesos de recursos

humanos.

b) Selección de Personal: para seleccionar por competencias primero

se deben confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por

competencias. A partir del perfil el puesto requerido tendrá

competencias derivadas del conocimiento y descritas que se derivan

muchas veces de las conductas de los individuos.

c) Entrevistas por Competencias: las entrevistas son muy importante

en la selección de personal; pero sobre todo el entrevistador debe

saber como realizarlas. Esto se debe a que los hábitos de las

entrevistas están arraigadas a personas con experiencia y adoptar

nuevas técnicas no es muy sencillo. La clave es detectar a través de

preguntas comportamientos observables del pasado en relación con la

competencia a evaluar.

d) Evaluaciones por Competencias: cuando las empresas

implementan un sistema de desarrollo integral por competencias deben

tomar en cuenta que tanto los gerentes, ejecutivos y colaboradores

cumplan las competencias previamente definidas, esto no significa que

deba despedirse al personal; sino más bien detectar aquellas áreas

69

que necesitan ser reforzadas para lograr el desarrollo efectivo y

eficiente de sus funciones.

e) Capacitación y Entrenamiento: para establecer programas de

capacitación y entrenamiento al personal es necesario conocer y

definir las competencias del personal; para ello nos ayudamos de las

evaluaciones de competencias.

f) Desarrollo del Recurso Humano: si una empresa tiene

descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con

relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por

competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relación con

las competencias de la organización, visión, misión y valores.

g) Evaluación del Desempeño: para evaluar el desempeño de

funciones por competencias, primero es necesario tener una

descripción de los puestos por competencias. Otro proceso

fundamental en la evaluación del desempeño es el entrenamiento de

los evaluadores en la herramienta a utilizar; ya que de ellos dependerá

que se realice un diagnóstico que determine la problemática existente

en la empresa y así poder identificar de manera específica las áreas

que necesiten ser reforzadas dentro de los empleados.

h) Compensaciones: este es el módulo más difícil de implementación

dentro de las empresas, ya que compensar por competencias significa

que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración

variable donde se considera para el cálculo, entre otros elementos, las

competencias de los colaboradores con relación al puesto y su

desempeño.

70

6. Plan de Desarrollo Integral36 El Plan Desarrollo Integral tiene como objetivo principal tener en cualquier

momento empleados preparados para cubrir vacantes, agilizando el proceso de

reemplazos, manteniendo la eficiencia organizacional, respondiendo más

rápidamente a los cambios que genere el entorno y en algunos casos,

anticipándonos a ellos. Dicho plan propone la movilidad horizontal en algunas

áreas de la organización para enriquecer las competencias del empleado y los

procesos de ellas. Con él se pretende dar un rumbo ordenado a las inversiones

en recurso humano, orientadas a establecer una relación de compromiso mutuo,

para lograr así, personal con alto grado de compromiso con el esfuerzo de hacer

de la compañía una empresa con liderazgo. El Plan de Desarrollo Integral permite

hacer un uso distribuido entre prestaciones, atenciones y aumentos salariales y

que éstos cumplan un fin a largo plazo de bienestar y estabilidad personal y

familiar.

Si se conoce más a los colaboradores y si se les brindan todas las posibilidades

para conocerse mejor e incrementar sus competencias, lograremos la

profesionalización de cada uno de ellos y aseguraremos así la disponibilidad de

empleados calificados, capaces de asumir cargos en una organización exigente.

Para ello el Plan de Desarrollo Integral se auxilia de un Análisis Funcional del

Empleado, el cual esta orientado al desarrollo del empleado tomado en cuenta el

nivel organizacional que éste ocupa, potencializando sus competencias, para

hacerlo más competente en su cargo y proyectarlo en la organización de acuerdo

con los objetivos y necesidades de ésta.

6.1 Elementos de un Plan de Desarrollo Integral del Personal Un Plan de Desarrollo Integral del Personal deberá considerar los siguientes

elementos:

36 http://www.masterdisseny.com/master-net/articulos/art0105.php3

71

♦ Salario: es un modo de retribución, buscar establecer porcentajes de

incrementos en base al desempeño, y darlos a conocer.

♦ Relaciones Interpersonales: fortalecer e incentivar las relaciones

formales e informales entre compañeros de trabajo o colaboradores con el

jefe.

♦ Vida Privada, Recreación y Salud: significa mostrar los aspectos

generales del trabajo a la familia, incentivar la relación mediante la

recreación entre familias, y apoyar la salud del personal y de su familia.

♦ Condiciones Laborales: ambientales, de seguridad (física y laboral) y de

comunicación.

♦ Reconocimiento: reconocer los logros y ser discretos y puntuales en las

criticas, para alentarlo a seguir.

♦ Capacidad Directiva de los Jefes: desarrollar el sentido de liderazgo en

los jefes que posibiliten el entusiasmo en sus subalternos manteniéndolos

motivados e incentivados, formando así, la necesidad de cambios y de

aprendizaje.

♦ El Trabajo en Sí Mismo: estudiar constantemente los métodos de trabajo

para que no se caiga en lo monótono, incentivar y premiar el cambio, y las

nuevas ideas de hacer su trabajo.

♦ Desarrollo Personal y Profesional: incentivar, facilitar y promover la

adquisición de nuevos conocimientos.

72

D. COMPETENCIAS La Teoría de la Gestión del Conocimiento se refiere a los activos intangibles que

generan valor para la organización y nos acerca a entender que el recurso

humano es una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una

ventaja competitiva de la empresa.

Las competencias han ido surgiendo como un marco de referencia para la

administración y desarrollo de personal en las organizaciones de hoy, en las que

el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se presenta

como un factor determinante y es una condición que dará la pauta para el

crecimiento y desarrollo de las empresas.

Cuando hablamos de competencias, éstas pueden consistir en motivos, rasgos

de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de

conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta; es decir, cualquier

característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda

demostrar que diferencia de una manera significativa los trabajadores que

mantienen un desempeño excelente o entre los trabajadores eficaces e

ineficaces. Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir

en forma significativa a la gestión del recurso humano, pero que debe ser

estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas en recursos

humanos que conozcan los procedimientos y técnicas de un manejo adecuado de

recursos humanos y que pueden fácilmente utilizar esta nueva herramienta

optimizando todos sus atributos y ventajas.

1. Antecedentes El concepto de competencia empezó a ser utilizado como resultado de las

investigaciones de David McClelland en la década de los años de 1970, las

cuales se enfocaron a identificar las variables que permitieran explicar el

desempeño en el trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo constituyó la

demostración de la insuficiencia de los tradicionales tests y pruebas para predecir

73

el éxito en el desempeño laboral. McClelland logró confeccionar un marco de

características que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los

trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en

que describió tales factores se centró más en las características y

comportamientos de las personas que desempeñaban los empleos que en las

tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo.

En una óptica más centrada en la evolución del trabajo y las condiciones

productivas actuales, se puede fijar la aplicación del concepto de competencia en

los mercados de trabajo a partir de las transformaciones económicas que se

precipitaron en la década de los años de 1980. Países como Inglaterra,

precursores en la aplicación del enfoque de competencia, lo vieron como una útil

herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la

formación. Una primera situación a atacar mediante el modelo fue la inadecuada

relación entre los programas de formación y la realidad de las empresas, debido a

que se requería de un sistema que reconociera la capacidad de desempeñarse

efectivamente en el trabajo y no solamente los conocimientos adquiridos. La

definición de las competencias apuntó a incluir lo que realmente ocurría en el

lugar de trabajo a partir de la preocupación por el desempeño. Del mismo modo

se tienen antecedentes en los Estados Unidos, donde la preocupación por las

nuevas demandas a los trabajadores originó una serie de trabajos que indujeron a

la revisión de las políticas y prácticas realizadas en países que basaban sus

estrategias competitivas en la productividad de su gente.

2. Definiciones “ Competencias son las aptitudes, intereses y rasgos de personalidad que nos

sirven de parámetros según los cuales difieren los individuos unos de otros”.37

“Es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente

relacionada con un estándar de efectividad en su trabajo”.38

37 Levy-Leboyer, Claude; “Gestión por Competencias”, página35 38 Alles, Martha; “Desempeño por Competencias”, página 78

74

“Son características fundamentales del hombre que identifican formas de

comportamiento o de pensamiento que generalizan diferentes situaciones y que

duran por un largo período de tiempo”.39

“Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes conductas y capacidades que

posee una persona que le permiten la realización exitosa de una actividad".40

3. Importancia Los cambios en los mercados y la organización social del trabajo, hacen que los

recursos humanos tengan que ser más competentes y esto tiene su relación con

la globalización donde se presentan las siguientes características: la interrelación,

la información simultánea, una elevada competitividad, mayores exigencias en

calidad, diversificación e Innovación; por dichas razones, la unidad productiva

tiene que cambiar de una organización piramidal y jerárquica a una organización

sistemática y transversal, de estructura ocupacional segmentada a equipos

multifuncionales e interdisciplinarios. Es entonces que los Recursos Humanos

deben poseer características tales como calificaciones o cualidades probadas

(competencias), manejo y operación de sistemas, innovación y tecnología

organizacional, procesos de mejora continua, los cuales en algunas ocasiones no

existen y/o están deficientes, estos pueden ser adquiridos y/o mejorados a través

del sistema de desarrollo integral por competencias.

4. Características

♦ Son aptitudes y rasgos de personalidad.

♦ Son fruto de las experiencias.

♦♦ Definen un puesto de trabajo.

♦ Son permanentes en las personas. 39 IBIDEM 40 Aporte del Grupo

75

♦ Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.

♦ Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.

♦ Pueden ser generalizadas a más de una actividad.

♦ Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo y lo conductual.

5. Componentes Fundamentales de la Estructura de las Competencias Los componentes fundamentales de la estructura de las competencias son:

a) El Saber Actuar: es el conjunto de factores que definen la capacidad

inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas

por la organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios

formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos

puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el que

más tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de

una persona para un puesto específico, y al mismo tiempo permite

contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en la capacitación

impartida a su personal.

b) El Querer Actuar: es otro componente fundamental de las

competencias. Alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la

persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace

que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto.

Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la

persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado

de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea

para lograr llevarla a cabo.

76

c) El Poder Actuar: en muchas ocasiones la persona sabe como actuar y

tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que

realmente pueda efectuar la acción. Las condiciones del contexto así como

los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan

fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

6. Finalidades de las Competencias Las competencias tienen tres finalidades:

♦ La primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los

comportamientos requeridos por la organización.

♦ La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser

logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados

perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro.

♦ Y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los

objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales

de una persona o grupo.

Para ello es necesario como pre-requisito que la organización posea ciertas

definiciones, explícitas o implícitas pero conocidas, acerca de cuál es su sistema

de valores que opera detrás del sistema de comportamientos, pues con ello se

contribuirá al logro de las mismas.

7. Clasificación de las Competencias41 Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:

41 Alles, Marta Alicia; OP-CIT, página 79

77

a) Motivación: son los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el

comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.

b) Características: características físicas y respuestas consistentes a

situaciones o información consistente, que hacen la diferencia entre una

persona y otra.

c) Concepto Propio ó Concepto de Uno Mismo: son las actitudes, valores

o imagen propia de una persona.

d) Conocimiento: es la información que una persona posee sobre áreas

específicas.

e) Habilidad: es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. El

conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la

manera más económica de hacerlo es mediante la capacitación.

Spencer y Spencer introducen el “ Modelo del Iceberg” donde muy gráficamente

dividen las competencias en dos grande grupos: Las más fáciles de detectar y

desarrollar como: las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar

y desarrollar como: el concepto de uno mismo, las actitudes, los valores y el

núcleo mismo de la personalidad . Representado en la figura #1.

78

Figura #1

Modelo de Iceberg

Fuente: Alles, Martha Alicia; Desempeño por Competencias, página 81

8. Competencia Laboral42 A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la

compleja realidad del desempeño actual en el trabajo, se diversifican los

conceptos sobre competencia laboral. Sin embargo, existen variadas definiciones

pero que en su mayoría aportan una buena cantidad de elementos comunes.

Entre algunas de ellas están:

♦ Según POLFORM/OIT: la competencia laboral es la construcción social de

aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una

situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción;

si no que también, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones

concretas de trabajo.

42 http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/man_cl/pdf/cap2.pdf

79

♦ Consejo Federal de la Cultura y Educación (Argentina): competencia

laboral es un conjunto identificable y evaluable de conocimientos y

actitudes, valores y habilidades relacionados entre si que permiten

desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo según

estándares utilizados en el área ocupacional .

8.1 Diferencia entre Competencia y Competencia Laboral Los conceptos de competencia y competencia laboral suelen ser confundidos muy

a menudo; pero en la realidad son conceptos diferentes que se refieren a

aspectos parecidos, es de ahí que surja dicha confusión. A continuación se

presentan ambas definiciones para facilitar la diferenciación entre cada uno de

ellos:

♦ Competencias: se refieren a los conocimientos, destrezas, actitudes,

capacidades o habilidades que posee el personal.

♦ Competencias Laborales: se refieren al conjunto de conocimientos,

destrezas o habilidades que debe poseer el personal para desempeñarse

con éxito en su trabajo.

8.2 Competencia Laboral y Análisis Funcional Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales

inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una

empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios;

facilita la definición de normas de competencia laboral (NCL), basándose en un

proceso en el que se identifican el propósito principal y, las actividades y

funciones claves de una rama de actividad o una empresa, hasta llegar a

especificar las contribuciones individuales que se expresarán finalmente en

términos de competencia laboral en una norma.

80

El Análisis Funcional es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias

requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propósito

principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta

sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función

precedente se logre. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que

conozcan la función analizada. Su valor como herramienta parte de su

representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a

mantener uniformidad de criterios.

El Análisis Funcional es una desagregación sucesiva de las funciones productivas

que ayuda a encontrar las funciones realizables por una persona y que constituye

los elementos de competencia. Su finalidad es identificar aquellas que son

necesarias para el logro del propósito principal; es decir, reconocer por su

pertinencia el valor agregado de las funciones.

Dicho análisis se diferencia del análisis de tareas y del análisis de puestos, en

que centra su atención en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en

el proceso que sigue para obtenerlos.

8.3 Competencia Laboral y Capacitación Integral Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a

romper las inercias u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las

empresas dinamicen la capacitación-formación de su personal. Esto cobra

particular importancia en América Latina, donde las investigaciones indican que la

capacitación sigue siendo muy limitada en términos generales. En parte, esto es

debido a los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica

programas de capacitación debido a que no saben cómo dirigirla en la forma más

adecuada para los objetivos de la empresa; en ocasiones, porque significan

costos y a veces por el temor a empezar a mover toda la estructura de categorías

y remuneración. Es precisamente el enfoque de la persona al desempeño

requerido en la organización lo que ha sido el motivo principal para introducir un

81

sistema de gestión por competencia laboral, a la par de mejorar el desarrollo

personal y lograr un cambio en la cultura de la organización.

Las experiencias parecen confirmar que la introducción del desarrollo por

competencia laboral en las empresas ha puesto la capacitación en la agenda de

las acciones. Aun los analistas más críticos reconocen que el tema de las normas

de competencia han ayudado a las organizaciones a dar mayor importancia y un

perfil más claro a la capacitación.

La principal característica de la capacitación por competencias es su orientación a

la práctica, y la posibilidad de una inserción natural y continúa en la vida

productiva de la persona. El hecho de que la competencia signifique resolver un

problema o alcanzar un resultado, convierte al currículo en una enseñanza

integral, al mezclarse en el problema los conocimientos generales, los

conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, áreas que

tradicionalmente estaban separadas.

E. DESEMPEÑO FUNCIONAL Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar

sus metas y objetivos en forma permanente, complejizando el alineamiento

estratégico entre desempeños y metas, se hace necesario derivar desde un

modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos,

hacia un modelo dinámico con énfasis en las conductas específicas que dan

cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se

requieren para el éxito del negocio. En un contexto de alta competitividad, hay

que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar,

esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya

no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias

del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a

la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo; por tal motivo, es

82

insuficiente poner el énfasis en la obtención de niveles promedio en los

desempeños funcionales de los trabajadores, hay que hacer énfasis en los

comportamientos concretos que generan valor, que señalan el camino hacia la

excelencia.

Cuando el trabajador se define con su puesto laboral, su desempeño se refleja en

el “saber” que involucra el conocimiento del individuo, el “saber hacer” que refiere

sus habilidades y destrezas y el “saber ser” que refleja sus actitudes. Es

precisamente este enfoque que ha hecho que las empresas introduzcan

mecanismos para capacitar y desarrollar al personal en la realización de sus

tareas, con el fin de hacerlas más eficientes en sus puestos de trabajo e

interesarlas por alcanzar las metas organizacionales y personales.

1. Antecedentes Los primeros antecedentes en la identificación de contenidos del trabajo derivaron

las categorías de clasificación de trabajadores para efectos de negociación

colectiva. A inicios del siglo XX, las diferenciaciones más descriptivas no

pasaban de referirse a categorías como “trabajador”, “empleado”, “capataz”,

“supervisor”, “gerente”; reflejando así, el estado de la organización del trabajo.

Posteriormente las descripciones aparecieron muy ligadas a la lógica de los

puestos de trabajo descritos; apegadas a la descripción exhaustiva, pero también

incluyendo un alto ingrediente jerárquico diferenciando el trabajo de planta del

trabajo de oficina y el trabajo de hacer del trabajo de pensar. Con el tiempo las

clasificaciones fueron adquiriendo complejidad, su creciente importancia en la

negociación salarial ocasionó la intervención del Estado para su definición. Cada

vez más, nuevas ramas de producción fueron objeto de clasificación y la mayor

cantidad de definiciones disponibles desembocó en el perfeccionamiento de

técnicas de análisis de puestos de trabajo. Se diseñaron y establecieron un

conjunto de métodos para ponderar diferentes factores de incidencia que

pretendían establecer la complejidad y profundidad de un puesto de trabajo de

modo que se pudieran especificar las características educativas, habilidades,

83

destrezas y condiciones físicas de los candidatos. También, las técnicas de

análisis de puestos se utilizaron para diseñar escalas salariales basadas en

aspectos como la responsabilidad, esfuerzo físico, esfuerzo mental, ambiente de

trabajo, entre otros. Los cambios en el proceso productivo, los adelantos

tecnológicos, la nueva forma de organización laboral y los requerimientos para

competir en los mercados han modificado sustancialmente el mercado de trabajo,

que se ha vuelto más dinámico, delatando así la obsolescencia de los métodos

“científicos” de análisis de puestos.

En la actualidad los empleados requieren más conocimientos y habilidades que

en otras épocas. Los temas ligados a tecnología, trabajo, capacitación y gestión

de recursos humanos son tratados como elementos centrales de la competitividad

y productividad de las organizaciones pues de ellos depende el éxito y logro de

objetivos de la empresa. Esto se debe a que hoy en día las organizaciones están

teniendo una revalorización del capital humano, el perfil del trabajador que se

demanda también cambia exigiéndose un conjunto de nuevas competencias

cognitivas, tecnológicas y sociales que deben ser desarrolladas de manera

efectiva. También se requiere que la persona sea capaz de adaptarse y promover

alternativas de solución a problemas en su lugar de trabajo, así como personal

cualificado sobre una base más compleja, diversa e integral. De este modo la

responsabilidad del trabajador ya no se limita a ejecutar una acción permanente y

rutinaria, sino que también realiza sus funciones con un enfoque integral, para

lograr la mejora continua en el desarrollo de las mismas y poder adaptarlas a

cambios que exija el negocio. Las nuevas exigencias del trabajo incluyen la

ampliación y el enriquecimiento de las tareas, y la diversificación de la mano de

obra.

2. Definiciones “Desempeño Funcional es realizar las tareas obligatorias contenidas en un puesto

de trabajo dentro de una organización”.43

43 Aporte del Grupo

84

“Es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de

desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de

conocimientos habilidades o destrezas en lo abstracto”.44

“Desempeño Funcional es la aplicación de las competencias que posee un

individuo en la realización de las actividades asociadas con la función productiva

asignada”.45

3. Importancia La importancia de mejorar el desempeño funcional de los empleados radica en

que permite superar obstáculos que impiden a las organizaciones dinamizar sus

procesos productivos o administrativos a través de la capacitación del personal.

Lo principal del aporte del empleado ya no es "tareas y funciones" sino de

responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo

individual, hacer consciente la contribución personal al negocio, y consolidar una

mirada de flexibilidad funcional en función de responsabilidades. Por ello el

desempeño funcional debe ser revisado constantemente en las empresas debido

al aumento de las exigencias de los mercados y a que es éste el que proporciona

los resultados a la empresa, los cuales podrán ser positivos o negativos.

En una organización en la cual los empleados no estén satisfechos, ni

capacitados para realizar sus funciones la productividad es muy baja o inexistente

lo cual provoca perdidas económicas y de oportunidades a las empresas. Es

necesario que los empleados adquieran nuevas competencias para el desarrollo

eficaz de sus obligaciones a fin de que se les facilite la realización de las mismas

y aumente su satisfacción personal por la obtención de las tareas asignadas.

El desempeño funcional de cada empleado al ser integrado a la estructura total de

la empresa permitirá la consecución de los objetivos del negocio, el cual se

44 Ibarra, Agustín; “Formación de Recursos Humanos y Competencia Laboral”, página 68 45 Aporte del Grupo

85

traduce en beneficios económicos y laborales para empleados y empleadores.

Por esta razón es necesario que se verifique la alineación de los requerimientos

de un puesto con el desempeño que un trabajador está teniendo en determinado

momento con el fin de tomar las medidas necesarias, ya sea preventivas o

correctivas, para minimizar el riesgo del fracaso en las operaciones de la

compañía.

Es importante asegurarse que el desempeño funcional de los empleados sea el

indicado para la tarea que está realizando y que esté apegado a los lineamientos

establecidos, para que exista una congruencia entre los objetivos

organizacionales y los intereses personales de los empleados.

4. Características

♦ Debe ser medible.

♦ Debe ser cuantificable.

♦ Debe ser verificable.

♦ Las instrucciones deben ser individualizadas al máximo posible.

♦ Debe ser planeado sistemáticamente.

♦ Debe ser flexible para integrar nuevos lineamientos.

5. Condiciones Básicas para un Buen Desempeño Funcional Para que un trabajador tenga un buen desempeño funcional requiere de tres

elementos fundamentales los cuales son:

86

a) Recursos: el valor estratégico de los recursos está determinado por el

grado en que pueden contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes

centrales y, finalmente, al logro de una ventaja competitiva.

b) Competencias: aptitudes de un individuo para desempeñar una misma

función productiva en diferentes contextos y con base en los

requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud

se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y

capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer.

c) Compromisos: para obtener el rango de fuerza de trabajo de alto

rendimiento no basta con decretarlo; es necesario lograr un alto nivel de

compromiso de los trabajadores hacia la empresa de manera que creen

una ventaja competitiva sustentable para la misma. El compromiso es una

decisión del trabajador para lograr altos estándares de desempeño en la

organización.

6. Determinantes del Desempeño Funcional Como el desempeño funcional es un fenómeno individual, la influencia que las

variables ambientales tienen sobre éste ayudan a mejorar el desempeño del

empleado a través de su efecto, dichas determinantes del desempeño son: la

habilidad y motivación.

6.1 La Habilidad La habilidad se refiere a las capacidades reales del individuo para desempeñar

alguna tarea o conjunto de tareas. Definida de esta manera, la habilidad

comprende un extenso espectro de características individuales en las que se

incluyen factores intelectuales como las habilidades verbales, numéricas y

similares. Se incluyen también factores manuales, fuerza y destreza, así como

rasgos de personalidad.

87

Las habilidades globales de un individuo en esencia están compuestas de dos

conjuntos de factores: habilidades intelectuales y físicas.

a) Habilidades Intelectuales: son aquellas necesarias para desarrollar actividades mentales.

Las siete dimensiones que se citan con mayor frecuencia y que componen

las habilidades intelectuales son la aptitud con los números, la

comprensión verbal, la velocidad de percepción, el razonamiento inductivo,

el razonamiento deductivo, la visualización espacial y la memoria.

Los puestos son diferentes en cuanto a las exigencias que imponen a los

ocupantes con respecto a sus habilidades intelectuales. Para decirlo en

forma general, mientras mayores sean las exigencias de procesamiento de

información en un puesto, más se requerirá de la inteligencia general y las

habilidades verbales para desarrollar con éxito ese puesto.

b) Habilidades Físicas: en el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen mayor

importancia en los puestos complejos, con requisitos estrictos en el

procesamiento de información; las habilidades físicas específicas cobran

importancia en la realización de tareas que requieren menos habilidad y

están más estandarizadas.

La investigación sobre los requisitos necesarios en ciertos de puestos ha

identificado nueve habilidades básicas involucradas en el desempeño de

tareas físicas, estas son: fuerza dinámica, fuerza del tronco, fuerza

estática, fuerza explosiva, flexibilidad de extensión, flexibilidad dinámica,

coordinación corporal, equilibrio y vigor. Los individuos son distintos en el

grado en que poseen cada una de estas habilidades.

88

c) El Ajuste de la Habilidad al Puesto: las habilidades especificas intelectuales o físicas necesarias para el

desempeño adecuado del puesto dependen de los requisitos de

habilidades del mismo. Dirigir la atención solo a las habilidades del

empleado o a los requisitos de habilidades del puesto pasa por alto el

hecho de que el desempeño del empleado depende de la interacción

entre ambos.

6.2 La Motivación La motivación se define como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo

para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la

capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Por

tanto, es requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y

consistentes con las metas organizacionales; cuando no ocurre esto, podemos

tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que van en contra de los

intereses de la organización. La forma en que se especifiquen las metas del

desempeño y el nivel de estas metas influirá en las consecuencias ligadas a una

alta intensidad de la motivación, esto se debe a que las metas del desempeño

dirigen también la motivación y la conducta.

Las instituciones y las empresas pueden hacer mucho para mantener a sus

integrantes con buenos niveles de motivación que les ayuden a la consecución de

los objetivos propuestos, aunque deben ser conscientes de que por más cosas

que hagan, nunca podrán asegurar que todas las personas reaccionen de igual

manera ante los mismos estímulos de la motivación. La motivación proviene de la

capacidad de la persona para decidir, y por lo tanto, surge de su propia libertad.

7. Indicadores de Desempeño Los indicadores de desempeño que escoge una compañía deben apoyar y

reforzar la estrategia de la organización y ser útiles a los gerentes para alcanzar

la meta de crear valor. Los indicadores de desempeño deben servir para algo más

89

que para reflejar los resultados financieros que solo caracterizan los

acontecimientos después del hecho cumplido. Más bien deben ayudar a la

gerencia a tomar decisiones adecuadas y oportunas.

7.1 Definición. “Son factores o herramientas de trabajo que ayudan a medir el rendimiento o

productividad dentro de cada una de las áreas de la empresa y a establecer

objetivos.”46

7.2 Requisitos de los Indicadores de Desempeño El uso adecuado de los indicadores de desempeño supone que cumplan ciertos

requisitos, tales como:

a) Deben Ser Contrastables: todo indicador debe tener una fuente de

verificación o contrastación.

b) Deben Ser Explícitos: todo indicador debe quedar taxativamente

descrito.

c) Deben Ser Periódicos: como son parte del sistema de gestión, debe

establecerse su monitoreo periódico, de acuerdo con los objetivos y

metas del plan estratégico.

d) Deben Ser Complementarios: un indicador aislado no revela la

complejidad de los problemas de una organización; sólo es una señal

entre un conjunto complejo de síntomas de la salud de una organización.

e) Deben Ser Relevantes: los indicadores cumplen la función de ser

orientadores de la gestión. Un exceso de indicadores puede dificultar el

46 Salgueiro, Amado, “Planificación: el arte de establecer objetivos”, Página 77

90

proceso de toma de decisiones y confundir a la gerencia sobre la

naturaleza real del proceso que se está estudiando.

7.3 Utilidad de los Indicadores de Desempeño Los indicadores de desempeño permiten:

a) Obtener información significativa sobre los aspectos críticos claves de la

organización, mediante la relación de dos o más datos.

b) Expresar gráficamente el análisis de la evolución de los resultados.

c) La observación específica de una o más áreas funcionales.

d) Medir una dimensión particular de la acción administrativa.

e) El análisis de las cualidades básicas de los criterios de evaluación.

f) Formular hipótesis sobre los resultados de las acciones para mejorar el

desempeño.

7.4 Clases de Indicadores Existen las siguientes clases de indicadores:

♦ Indicadores de Eficiencia: Eficiencia es un concepto relativo, que exige que sea evaluado en relación con

algo o con alguien. Mide el uso adecuado de recursos para obtener un

producto o servicio.

Las principales características de los indicadores de eficiencia son:

- Están relacionados con aspectos internos de la organización.

91

- Están dados por el número de unidades producidas por unidad de recurso

utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por

unidad de recurso.

- Es dada como una medida del manejo de los recursos presentes en el

proceso, tales como: materiales humanos, tecnológicos, económicos y

logísticos.

♦ Indicadores de Eficacia: Se entiende por eficacia el logro de los resultados propuestos. Desde la óptica

del proceso debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre

tiene proveedores y clientes y es éste último el que determina el logro de los

resultados. La eficacia está relacionada con la cadena de valor del producto o

servicio ofrecido por la organización y frecuentemente es medida por

indicadores en la perspectiva del cliente aunque no se reduce a ésta.

Son atributos del producto / servicio entre otros:

- Calidad: se calcula por el porcentaje de aceptaciones, rechazos o

devoluciones que hagan los clientes o usuarios.

- Precio: tiene que ver con la relación costo / beneficio. Esta medida está

dada por la percepción que tiene el cliente del beneficio que le produce

nuestro producto o servicio.

- Oportunidad: cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos

solicitados por el cliente. se mide por el porcentaje de despachos que están

dentro o fuera del tiempo pactado con el cliente.

- Confiabilidad: esta relacionada con la garantía del bien o servicio de que

éste funcionará adecuadamente. Se mide por el porcentaje de reclamos

recibidos, garantía hecha efectiva.

92

- Comodidad: facilidad del cliente para acceder a los productos o servicios de

la empresa. Se mide con encuestas de satisfacción.

- Amabilidad: porcentaje de satisfacción del cliente por la atención dada por el

personal de la organización. Ejemplos: atención, rapidez, etc...

♦ Indicadores de Efectividad: Efectividad es la medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los

resultados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. Podría

decirse que es más que el resultado de la eficiencia y la eficacia. Se relaciona

con aspectos internos y externos.

Algunos ejemplos son:

- rendimiento: desempeño obtenido por todo el sistema con respecto a un

desempeño esperado.

- Competitividad: desempeño de los diferentes recursos de todo el sistema,

con respecto al desempeño de la mejor competencia, con los mismos

recursos.

- Crecimiento: aumento de la demanda entre dos o mas períodos.

Algunos de los indicadores más utilizados son:

a) Ratios: denominado “ratio de gestión” es el indicador más utilizado, entre

ellos están: gastos operacionales / total de activos; costos de distribución /

cifra de ventas; cifra de ventas / número de empleados y otros.

b) Presupuestos, Planes, Programas: cualquier presupuesto, plan o

programa puede ser un indicador, pues bastará comparar los resultados

reales con los presupuestados, planeados o programados. Las formas más

93

habituales de medirlos son: porcentajes de cumplimiento real y porcentaje

de desviación.

c) Disminución de Recursos: actualmente, cada vez es mayor la tendencia a

medir la eficiencia según la disminución de recursos. Si disminuimos estos,

aumentamos la productividad a igualdad de resultados. Por ello, cualquier

recurso que podamos medir nos puede resultar un indicador significativo.

d) Costos Utilizados, materia prima, tiempos de ejecución, tiempos de

implantación, duración de un ciclo, etc...

8. Alineación Estratégica entre el Desempeño de las Personas y las Metas de la Organización En un ambiente económico cada vez más dinámico, cambiante y de alta

competitividad, aumenta la importancia de resolver adecuadamente el problema

de la doble contingencia organizacional (relación entre persona y sistema). Si ya

es complejo conseguir un buen ajuste de los comportamientos de los trabajadores

con los criterios de sentido establecidos por la organización, cuánto más complejo

resulta ser el proceso de adaptación permanente bajo las condiciones de un

mercado que obliga a examinar, ajustar y flexibilizar dinámicamente dicho criterio

de sentido.

Ya no basta con definir un conjunto de condiciones estáticas, susceptibles de ser

administradas, que sirvan de nexo entre las metas estratégicas de la organización

y el trabajo diario de los trabajadores. Lo que se requiere en la actualidad es

algún mecanismo que ligue directamente los comportamientos con las metas, de

manera que exista un ajuste permanente de las decisiones de los trabajadores de

acuerdo a las necesidades reales que la organización está teniendo. De tal

manera que, cada acción emprendida por un trabajador estará contribuyendo de

manera directa al éxito del negocio. Por tal razón, el alineamiento de los

comportamientos de los trabajadores con las metas de la organización, deja de

94

ser un problema sólo en el plano administrativo y se transforma en una necesidad

de carácter estratégico.

9. Cultura Organizacional La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a

todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas; se refiere a “un

sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una

organización de las otras".47

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los

principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización;

así como también, al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que

sirven de soporte a esos principios básicos al presentarse como marco de

referencia a los miembros de la organización y dando las pautas acerca de cómo

las personas deben conducirse en ésta. Se pude decir que las organizaciones

comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje, esto

implica generar condiciones para mantener un aprendizaje continuo. Hoy en día

es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio.

Lo que implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño,

entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más

adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas. El éxito de los proyectos de transformación

depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la

organización de acuerdo a las exigencias del entorno.

9.1 Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la

47 Robbins, Stephen; “Comportamiento Organizacional. Teoría y Practica”, página 681

95

sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y

representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas

significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el

comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas

gerenciales y supervisoras como elementos de la dinámica organizacional. Es

importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las

normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características

personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa

a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede

expresarse en términos de la cultura.

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental

para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del

sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y

fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.

9.2 Funciones de la Cultura Organizacional48 La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan

las siguientes:

♦ Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.

♦ Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la

globalización.

♦ Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.

♦ Competitividad e innovación.

48 http://www.monografias.com/trabajos14/cultura-organizacional/cultura-organizacional

96

♦ Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.

♦ Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo,

honestidad.

♦ Formar líderes, agentes de cambio y personal de relevo.

♦ Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

♦ Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.

♦ Fortalecer la estabilidad del sistema social.

♦ Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.