REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO

EXTENSIN MARACAY

EL ESTUDIO DE TIEMPOS DE LA EMPRESA D RIOS

(Caso Prctico)

Autores: Andreina Estaba Dennys Castaeda

Eduardo Snchez Joseph Hernndez

Joseybet Acosta Maryuri Millan

Yulika Moya Profesor (a): Ing. Ysabel Flores

Seccin: IL

Maracay, Agosto de 2015

INTRODUCCION

Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos

niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre el operario y los

materiales que se deben utilizar para cumplir con sus actividades, que solo

pueden lograrse con una actitud segura y sana para que pueda desarrollar sus

actividades, sin riesgos, prdidas de tiempo, ni cambios inesperados en las

actividades del proceso. El objetivo principal de toda organizacin es obtener

la mayor cantidad de beneficios posibles, a travs de la maximizacin de su

produccin y la minimizacin de los recursos que utiliza: insumos, mano de

obra, entre otros, es por esto que toda empresa busca un fin como lo es

aumentar su eficiencia.

Desde este punto de vista, la productividad en una empresa es

importante debido a que es una de las claves para competir exitosamente en

mercados globalizados, que va ms all del simple hecho de producir un bien

o servicio, es encontrar mtodos y soluciones para ser ms competitivos

dentro de los mercados que cada da suponen retos mayores para la

organizacin.

A fin de mejorar la productividad en la empresa se pueden implementar

diferentes medidas, como lo es la incorporacin de nuevas tecnologas, llevar

a cabo la mejora continua, cambiar la gestin, entre otras. Esto no se puede

lograr si no se cuenta con una metodologa de trabajo adecuada, la cual debe

ser estudiada en todas las reas que implica el proceso productivo, creando

mtodos ms eficientes de trabajo, que permitan llevar a cabo las operaciones

a realizar de la mejor forma posible, de manera que se puedan obtener

respuestas inmediatas, permitiendo aumentar la calidad y productividad del

proceso.

En tal sentido, la empresa DRos, ubicada al norte de la ciudad de

Valencia, es aquella que se encarga de fabricar todo tipo de artculos de

oficina, y actualmente presenta problemas en la lnea de manufactura de

ensamble de arneses para muebles de oficina, es por eso que se necesita

realizar un estudio del caso con la finalidad de analizar cul es la raz principal

del problema y proponer medidas para mejorar la lnea de la empresa DRios,

donde la bsqueda de datos ayudara a implantar mrgenes o tolerancias en

el proceso que debe cumplirse dentro de esta organizacin.

CASO PRCTICO

EL ESTUDIO DE TIEMPOS DE LA EMPRESA D RIOS

La Empresa DRos ubicada al norte de la ciudad de Valencia, fabrica

todo tipo de artculos de oficina, y actualmente presenta problemas en la lnea

de manufactura de ensamble de arneses para muebles de oficina. Para

cualquier empresa manufacturera, es importante llevar el control y el balanceo

de sus lnea de produccin, que consiste en la agrupacin de las actividades

secuenciales de trabajo en los centros de manufactura, con el fin de lograr el

mximo aprovechamiento de la mano de obra, del equipo y de reducir o

eliminar el tiempo ocioso.

La misma, no puede satisfacer la produccin diaria requerida por los

cliente, actualmente se producen 300 piezas diarias cuando la demanda es de

440 piezas, esto ha afectado grandemente la utilidad anual que la empresa

por la venta de los productos fabricados. La empresa es manejada

directamente por sus dueos, dos hermanos que han crecido durante 10 aos

en el ramo de este producto, Luis y Roberto De los Ros. Roberto el menor,

logr titularse como ingeniero en procesos y lleva la batuta de la empresa. De

este modo, l mismo realiza sus inspecciones, y es quien maneja y planifica la

produccin.

El Sr. Dorante amigo fiel de la familia, lleva el departamento de calidad,

a pesar de su amistad, siempre tiene pequeos careos con Roberto por su

manera de trabajar y le ha hecho saber a Roberto que los empleados que

hasta la contrata no estn realizando bien sus labores. Luis no ha estado

satisfecho con los resultados que se muestran y se generan en perdidas,

decide ver que ha pasado, pasando por encima de su hermano como socio

que es.

En una visita a planta con Dorante, le pregunta a uno de los empleados

de la lnea como planifica las actividades y ste responde que Roberto es quien

asigna las tareas que componen el proceso productivo, define el tiempo

necesario para cada tarea, les proporciona los recursos necesarios, y les ha

modificado el mtodo de ensamblaje con el que venan operando en los

ltimos aos.

Luis sorprendido, le pregunta a Dorante si tena conocimiento de ello,

este dice que s y le comenta que ya Roberto realiz el estudio de tiempos

para balanceo de lnea con el fin de organizar de una forma eficiente las

actividades realizadas en cada una de las estaciones de trabajo, de la lnea de

produccin de arneses para los muebles. Segn los reportes que Roberto

suministr a calidad, determin que las estaciones de trabajo con tiempo de

operacin mayor a 73.63 segundos no tienen la capacidad instalada para

cumplir con la demanda del y que eso es lo que ha generado que la empresa

incurra en costos adicionales por tiempo extra, para cubrir la demanda faltante.

El problema fue observado en lnea de produccin, cosa que antes no

se haba registrado en los reportes de calidad puesto que el retrabajo de las

terminales est contemplado en el mtodo de trabajo de la estacin diseado

por Roberto.

Continuando con el recorrido, Luis sigue en su indagacin y detecta

gracias a Freddy apodado el gordo, que en la lnea hay un punto que l

considera critico gracias a sus aos de experiencia en la fbrica, y es el

problema de rebabas metlicas (porcin de materia sobresaliente en los

bordes de un molde) cada vez que la mquina moldeadora termina el ciclo de

operacin, cuando el operador retira la pieza de la mquina se observa una

rebaba metlica, esto ocasiona que el operador retrabaje la terminal lo que

retrasa el inicio del ciclo de moldeo de otra terminal, esto se presenta de forma

continua. Para el gordo, aparentemente el molde no es el adecuado para

realizar la actividad, est daado o est desgastado por tanto uso, no

considera que sea culpa de ellos porque el problema se presenta con los

operadores que conocen y estn entrenados en el proceso. Adems coment

que todo lo planteado lo sabe Roberto y lo que la pasa es en lugar de proponer

un cambio o reparacin de estas herramientas, solamente estructura una y

otra vez la actividad de retrabajo como parte del proceso normal de operacin.

A su parecer, el vaso lo derrama problemas como que se encuentran

averas de mquinas, las faltas de personal constante, los productos ya no son

como antes son como de mala calidad, la cantidad de piezas defectuosas en

proceso, la mala planificacin de las operaciones que hace Roberto y la

entrada a la lnea de nuevos modelos sin las suficientes especificaciones de

fabricacin.

Para Dorante, lo que el gordo le ha dicho en total acuerdo, aparte de

que l piensa que hay muchos modelos que se tienen que fabricar, as como

la cantidad de cada uno de ellos. El grado de conocimiento de cada una de

las operaciones por los operadores, el tiempo disponible para las actividades

productivas, conocer el inventario de maquinaria existente, as tambin las

refacciones disponibles en la empresa son puntos clave para solucionar lo que

se presenta.

Sin embrago, no todo lo que ha realizado Roberto puede descartarse,

pues ha puesto en prctica todo lo aprendido en su capacitacin en el rea

ingenieril.

Se les pide a Uds. como grupo de mejora continua: identificar la

operacin cuello de botella, qu sucede a nivel organizacional en la

comunicacin efectiva, qu medidas deben implementar para mejorar la lnea,

qu sistema de gestin requieren disponer para llevar un seguimiento de sus

procesos y dems lneas. Cul es la raz principal del problema, hay slo uno

o hay que atacar varios problemas en la organizacin?

Se presenta los resultados presentados por Roberto al Sr. Dorante para

mayor comprensin del caso.

Figura 1. Tiempos promedios en segundos en de la lnea de produccin de los arneses

Figura 2. Estaciones de trabajo y tiempos promedio de la actividad de la lnea

APLICACIN DE HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCION DEL CASO

Procedimiento para identificar la operacin cuello de botella en la

lnea de manufactura de ensamble de arneses para muebles de oficina de

la empresa DRios:

El procedimiento se describe por fases en funcin de la identificacin

operacin cuello de botella, utilizando diferentes tcnicas y herramientas para

cumplir con el desarrollo de la solucin del caso, se estructur en tres fases,

como se describen a continuacin para luego registrarlo en un soporte

documental, llamado 8 disciplinas:

Fase I. Diagrama de Operaciones de Proceso actual en la lnea de

manufactura de ensamble de arneses para muebles de oficina, empresa

DRios: en esta fase se procedi a determinar los aspectos que conforman la

situacin actual del proceso productivo, para el cual se observ la informacin

relacionada con: tiempos promedios de cada estacin, histograma de los

tiempos tomado por la empresa, operaciones e inspecciones. El primer paso

consisti en realizar un diagrama de operaciones proceso.

Diagrama de Operaciones de Proceso: es una representacin grfica

de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de

las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la

manipulacin de los materiales; puede adems comprender cualquier otra

informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo

requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin.

Figura 3. Diagrama de Operaciones de Proceso. Elaborado por Maryuri Millan. (2015).

De acuerdo a los resultados expuestos en el diagrama de operacin de

proceso se puede apreciar claramente las actividades actuales que se realizan

en la elaboracin de arneses para muebles de oficina de la empresa D`Rios,

por medio del diagrama se organiz las inspecciones y operaciones de manera

que permitan realizar un mejor estudio del cuello de botella, donde llama ms

la atencin las estaciones con alto tiempo de operaciones.

Fase II. Diagrama de Pareto y Diagrama de Causa - Efecto para

identificar la operacin cuello de botella en la lnea de manufactura de

ensamble de arneses para muebles de oficina, empresa DRios: la

segunda fase, se da una vez obtenida y recolectada la informacin, se procede

a analizar las causas de los problemas encontrados mediante el uso de las

tcnicas y herramientas como: Diagrama de Pareto y Diagrama de Causa-

Efecto.

Diagrama de Pareto: consiste en un grfico de barras similar al

histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que

representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los

diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado. "El 80%

de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas

que los originan".

Figura 4. Tabla y Diagrama de Pareto. Elaborado por Maryuri Millan. (2015).

De acuerdo a los resultados revelados en el diagrama de Pareto se

puede apreciar claramente que las causas del cuello de botella que afectan al

proceso de elaboracin de ensamble de arneses para muebles de oficina,

empresa DRios son: la estacin de trabajo de moldeado 2 y moldeado

1.Debido a este anlisis se deber fijar la atencin en estas estaciones, ya que

son el 25 % de las causas que originan y afectan al resto de las operaciones

con respecto al tiempo extra y el cumplimiento de la demanda faltante,

generando costos adicionales a la empresa.

El cuello de botella est siendo producido por solo dos estaciones las

cuales causan el retrabajo, porque el operador debe corregir el defecto de

rebaba metlica (porcin de materia sobresaliente en los bordes de un molde)

presente en el producto, esto es tomado como otra actividad dentro del mtodo

de trabajo y se presenta de forma continua. Se confirman que los reportes

suministrados por el seor Roberto al departamento de calidad, de estas dos

estaciones de trabajo, conservan el tiempo de operacin mayor a 73,63

segundos por no tener la capacidad instalada para cumplir con la demanda. A

partir de la deteccin de este cuello de botella se puede generar posibles

soluciones que permitan obtener mejoras significativas en el proceso de

ensamble de arneses para muebles de oficina.

Diagrama Causa-Efecto: es una herramienta de anlisis que nos

permite obtener un cuadro, detallado y de fcil visualizacin, de las diversas

causas que pueden originar un determinado efecto o problema. El diagrama

causa-efecto se conoce tambin con el nombre de su creador, el profesor

japons Kaoru Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como el diagrama de

espina de pescado.

Figura 5. Diagrama de Causa-Efecto. Elaborado por Maryuri Millan. (2015).

Con el uso del diagrama Causa-Efecto se pudo visualizar todas las

causas que generan desviaciones y parmetros incorrectos en la estacin de

trabajo moldeado 2 y moldeado 1, en la lnea de manufactura de ensamble de

arneses para muebles de oficina de la empresa DRios. Esta herramienta fue

utilizada para identificar, clasificar y detallar las posibles causas de los

problemas, ilustrando las relaciones existentes entre los efectos y las causas

que influyen en el resultado que se estn presentando con respecto a la mano

de obra, ya que los operadores no conocen y no siguen los mtodos de

trabajos especficos para ejecutar las operaciones en la lnea, esto est

originando desmotivacin y falta de compromiso para ejecutar las tareas. A su

vez existen retrasos porque hay moldes defectuosos y fuera de parmetros

que causan una gran cantidad de defectos y desperdicio, adems se

presentan muchas averas que originan largas paradas que no permiten el

cumplimiento del plan de produccin, entre otras.

Fase III. Formato 8 Disciplinas aplicadas a la operacin cuello de

botella en la lnea de manufactura de ensamble de arneses para muebles

de oficina, empresa DRios: en funcin de los resultados obtenidos en el

diagnstico situacional y considerando la necesidad de realizar mejoras en el

proceso productivo, se desarroll en la ltima fase, un formato de registro

llamado 8 Disciplinas (8 D).

8 Disciplinas: se definen las 8D como una sistemtica nacida del ciclo

PDCA y que, mediante el cumplimiento estricto de una serie de fases y el

registro adecuado de las mismas, permite a una organizacin gestionar

adecuadamente sus no conformidades, tanto de manera interna como de cara

al cliente.

Este soporte documental tiene una gran ventaja para las

organizaciones, ya que cumple con todos los requisitos que la norma ISO

9001:2000, establece para el registro en relacin a las no conformidades,

acciones correctivas y preventivas. Permite a la organizacin simplificar sus

registros sin riesgos de incumplir la norma, aunque las 8D van ms all de

rellenar un tipo especfico de formato.

Figura 6. Formato 8 Disciplinas. Elaborado por Maryuri Millan. (2015).

Basado en alcanzar aumentos en la productividad, eficiencia y calidad de

los procesos de fabricacin en la lnea de arneses, se pudo identificar y

plantear mejoras del proceso que permitan la solucin de los problemas

encontrados en las fases anteriores, con el propsito de alcanzar los objetivos

planteados para la elaboracin de la mejor solucin del caso, y por ende

eliminar los factores que ocasionan las deficiencias existentes en la empresa,

como primera medida se recomienda realizar una reparacin de aquellos

moldes defectuosos, solicitar cotizacin para la fabricacin de nuevos moldes

para mantener un stop de repuestos con las especificaciones correctas,

actualizar los mtodos de trabajo involucrando al personal, realizar

capacitaciones y cursos de comunicacin efectiva en todos los niveles de la

organizacin, implementar una hoja de proceso donde su incluya medidas de

control de los moldes con frecuencia diario. Como medida de control se exige

al departamento de Mantenimiento un plan de TPM para disminuir las fallas,

adems de un seguimiento a los moldes utilizado en la estacin de moldeado

para verificar el desgaste y vida til.

LAS 5 S

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados

por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de:

Calidad.

Eliminacin de Tiempos Muertos.

Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera

para que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza,

seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los

Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de

resultados acorto plazo.

Significado de las 5S

JAPONES

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

CASTELLANO

Clasificacin y descarte

Organizacin

Limpieza

Higiene y Visualizacin

Disciplina y Compromiso

Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado

este sistema demuestran que:

Aplicacin de 3 primeras S:

Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.

Reduccin del 70% del nmero de accidentes.

Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.

Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

En la aplicacin de esta tcnica o herramienta de solucin de problemas

en la empresa DRios C.A lo que se obtendra es lo siguiente:

Menos productos defectuosos.

Menos averas.

Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.

Menos movimientos y traslados intiles.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Ms espacio.

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

Mayor cooperacin y trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Mayor conocimiento del puesto.

Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,

transporte y seguros.

Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.

Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor

cansancio fsico y mayor facilidad de operacin

Menor necesidad de controles de stock y produccin.

Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin

del trabajo en el plazo previsto.

Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.

Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin

de los daos a los materiales o productos almacenados.

Aumenta el retorno de capital.

Aumenta la productividad de las mquinas y personas.

Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico

y mental, y mejor ambiente.

Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando

hacer cosas dos veces

Facilita la venta del producto.

Evita prdidas y daos materiales y productos.

Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.

Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.

Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo

Una Manera ideal de representar el seguimiento de esta herramienta de

Solucin es mediante un formato de Verificacin de Limpieza como el que se

muestra a continuacin:

Figura 7. Formato de Verificacin de Procedimientos de Limpieza basado en las 5S. Elaborado por Andreina Estaba. (2015).

EMPRESA D'RIOS C.A FORMATO DE VERIFICACION DE PROCEDIMIENTOS DE LIMPIEZA

ELABORADO POR: ANDREINA ESTABA

APROBADO POR:

FECHA: JULIO 2015

PROGRAMA DE BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA(TPM)

PROGRAMA DE LIMPIEZA EN LA LINEA DE PRODUCCION

PLAN DE SANEAMIENTO BASICO

EQUIPO,UTENSILIO,ZONA O AREA DONDE SE APLICA EL

PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA.

ITEMS

OBSERVACIONES

ORDEN LIMPIEZA DE PISOS LIMPIEZA EXTERNA DE

MAQUINAS

LIMPIEZA INTERNA DE

MAQUINAS

PRENSA # 1

PRENSA # 2

MOLDEO # 1 SE PIERDE TIEMPO EN RETRABAJOS POR HABER MOLDES DESGASTADOS.

MOLDEO # 2 HAY BAJO CONTROL DE CALIDAD POR LAS REBABAS METALICAS SOBRANTES

CARCASA

REMACHADO # 1

REMACHADO # 2

PRUEBA ELECTRICA

TOTAL

OBSERVACIONES Y FIRMA DEL SUPERVISOR: NOTAS:

ESCALA DE MEDICION DEL 1 AL 10.

SE NECESITAN 70 PTS PARA APROBAR

PASOS :

1. El operador/ayudante debe garantizar la limpieza de equipos y reas 2. Una vez finalizada la limpieza de cada equipo el supervisor de turno verifica el orden y limpieza. 3. De no pasar la aprobacin de limpieza, el supervisor da la instruccin de realizar nuevamente el procedimiento de limpieza hasta garantizar el estatus de aprobado.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

TPM se fundamenta en la bsqueda permanente de la mejora de la

eficiencia de los procesos y los medios de produccin, por una implicacin

concreta y diaria de todas las personas que participan en el proceso

productivo. Cero defectos, cero accidentes, cero paradas.

El mantenimiento Productivo Total tiene sus bases en:

TCNICA DE LAS 5S, para la mejora de la organizacin, orden y limpieza

de las reas de trabajo. Es el cimiento en el que despus se sustentan los

pilares.

IMPLANTACIN DEL INDICADOR OEE (Eficiencia general de los

equipos), que permitir conocer la eficiencia con que trabajan mquinas y

procesos, y ante todo nos permitir conocer y cuantificar las prdidas.

Al tener un buen dominio de las bases para el TPM a nivel interno en la

Empresa DRios C.A se lograra:

Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los

sistemas de produccin.

Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de prdidas

durante la vida entera del sistema de produccin.

Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantacin

y desarrollo.

Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin a los operarios

de planta, en un mismo proyecto.

Orientar decididamente las acciones hacia las cero prdidas, cero

accidentes y cero defectos, apoyndose en las actividades de

pequeos grupos de mejora.

Para este caso una de las mejores maneras de vaciar toda esta informacin

de desarrollo de secuencias ejecucin y designacin de personal encargado

se puede hacer mediante el Diagrama de Gantt, el cual se procede a elaborar

de la siguiente manera:

Figura 8. Diagrama de Gantt basado en TPM. Elaborado por Andreina Estaba. (2015).

PLAN: MEJORAR LA DISPONIBILIDAD OPERATIVA EN LA EMPRESA D'RIOS C.A

2015 2016 ITEM ACTIVIDADES TIEMPO RESPONSABLE JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

1 IMPLEMENTAR LA EJECUCION DE

PROGRAMAS DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS

6 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

2 IMPLEMENTAR LA PROGRAMACION PARA EJECUTAR MANTENIMIENTO CORRECTIVO 6 (MES)

GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

3 DEFINIR PROGRAMA ANUAL DE MANTENIEMIENTOS DE EQUIPOS 6 (MES) TODAS LAS GERENCIAS

4 GARANTIZAR PRESUPUESTO ANUAL PARA LA

EJECUCION DE LOS PLANES DE MANTENIEMIENTO

2 (MES) ADMINISTRACION

5 IMPLEMENTAR UN CONTROL ESTADISTICO

DONDE SE REGISTREN LAS CAUSAS DE PARADAS, FRECUENCIAS E INDICADORES

3 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

6 INDICAR SUSTITUCION O ADECUACION

TECNOLOGICA DE EQUIPO OBSOLETOS Y CON FALLAS

1 (AO) TODAS LAS GERENCIAS

7 DETERMINARR REPUESTOS CRITICOS QUE

REQUIERAN IMPORTACION PARA MANTENER EN STOCK

3 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

8 IMPLEMENTAR RUTINA DE INSPECCION

SEMANALES DE EQUIPOS INSTALADOS EN LA PLANTA

1 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

9 IMPLEMENTAR LA ELABORACION DE UN

INFORME DE GESTION DONDE ESPECIFIQUE EL CUMPLIMIENTO DE PLANES Y ESTADO DE

EQUIPOS 3 (MES) GERENTE OPERACIONES Y

MANTENIMIENTO

10 PROPONER PLANES DE MEJORA PARA LA

ADECUACION DE EQUIPOS FUERA DE ESTANDARES

6 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

Ambas herramientas se adaptan y aplican al caso de la Empresa DRios

C.A y se muestran mediante Gantt por la herramienta TPM y el formato de

verificacin de limpieza para el caso de las 5S; ya que por medio del

ordenamiento de actividades, delimitacin y asignacin del personal

encargado se har ms eficiente la ejecucin y chequeo de las actividades. Y

aplicando las 5S Clasificando y descartando lo que ya no es til, organizando

y limpiando el rea de la lnea de produccin, llevando la higiene y la

visualizacin del mismo, se llegara a mantener un compromiso de llevar a

cabalidad el buen desarrollo y aplicacin de las 5S en la Empresa DRios C.A;

con lo cual tendrn mejoras en tiempos muertos y aumentaran sus ingresos.

Un punto muy importante a resalta es que en la empresa D'Rios C.A se

sugiere la colocacin de personal con capacidades y conocimientos para el

rea de gerente de operaciones y mantenimiento, al igual que en la parte

administrativa; por ser este caso un empresa pequea y manejada por

familiares que los mismos se capaciten y se evalen sus condiciones para

desarrollarse en dicha rea o de lo contrario evaluar la contraccin de dicho

personal.

SMED

En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute

Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este

concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o

inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase

single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido

desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin

de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del

cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se

realizan a mquina parada,

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se

realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante

el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).

Aplicacin de SMED para la empresa D Ros

Figura 9. SMED FASES. Elaborado por Joseph Hernndez. (2015).

Se debe separar las actividades internes de las externas durante toda la

lnea de produccin de la empresa en cada una de las estaciones, para luego

fusionarlas y reducir el tiempo de ocio en las mismas. En la empresa D Ros

en el anlisis de tiempo que se nos proporciona podemos notar la prdida de

tiempo en las diferentes estaciones por no tener un buen mantenimiento

preventivo, cosa que es grave y con la aplicacin de esta herramienta debe

mejorar por que el tiempo es correctamente empleado y ayuda a una buena

programacin de produccin.

Sin embargo podemos notar que en la estacin de moldeo 1 y 2 pudiesen

trabajar ms rpido con solo tener a mano los diferentes recursos que se usan

para operar cada estacin, eliminando as los tiempos muertos en cada cambio

de estacin, los cuales pueden ser usados para la limpieza y la puesta a punto

de cada puesto de operador.

Beneficios de la aplicacin de SMED en la empresa D Ros

Flexibilidad: la empresa puede adaptar su produccin a las

necesidades de un cliente sin exceso de inventarios.

Rpida entrega: la produccin de lotes pequeos se traduce en

reducciones en el tiempo de entrega.

Mejor calidad: menor almacenamiento de inventario significa menor

cantidad de defectos relacionados con almacenamiento. Tambin

reduce los defectos al reducir la cantidad de errores de montaje y

alistamiento.

Alta Productividad: Cuando los cambios de produccin se hacen ms

cortos, la disponibilidad del equipo aumenta aumentando as la

productividad.

Figura 10. Tabla de Actividades. Elaborado por Joseph Hernndez. (2015).

Actividad Actividades

Internas

Actividades

Externas

Mejoras

Realizadas

Prensa # 1 X

Prensa # 2 X X

Moldeo # 1 X X

Moldeo # 2 X X

Carcasa X

Remachado # 1 X X

Remachado # 2 X X

Prueba elctrica X X

LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una

herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre

un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo

para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Figura 11. Bajas Utilidades. Elaborado por Joseybet Acosta. (2015).

Cmo?

Cmo?

Cmo?

Por qu?

Figura 12. Mejorar Ganancias. Elaborado por Joseybet Acosta. (2015).

La herramienta lluvia de ideas se aplica con la finalidad de dar

oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir

sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de

mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de los

participantes. El hecho de que no se cumple con la demanda en la empresa

DRios afecta directamente a dos grandes aspectos como lo son bajas

utilidades y que hay que mejorar las ganancias, gracias a dicha herramienta

se encontr la solucin a estas problemticas. Esta herramienta se aplico con

todos los miembro del grupo y se analizaron cada una de las problemticas de

las empresa ya que afectan costos y utilidades de la misma gracias a la

aplicacin de esta herramienta se pudo obtener la solucin a estas dos

problemticas muy importantes.

MEJORAR GANANCIAS

MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Capacitacin

Rediseo del producto

Minimizar partes.

MEJORAR RENDIMIENTO DEL PROCESO

Medir estadsticamente

Rediseo del proceso

Automatizar.

COSTOS ALTOS

Reducir personal.

Desarrollar proveedores

Reducir Inventarios

Cmo?

Cmo?

Cmo?

Cmo?

PROBLEMAS CON LA COMUNICACIN EFECTIVA

La comunicacin en las empresas es uno de los puntos ms

importantes y crticos, pues de esta depende el desarrollo de todas las

actividades y proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta con los mtodos

correctos y eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos crticos como: malos

entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades, rdenes confusas todo

esto genera un clima organizacional tenso y poco productivo. En la empresa

DRios hay problema con la comunicacin ya que por ejemplo el Sr Dorante

tienen Careos con Roberto, si ellos desde un principio toman las decisiones

en conjunto y se ponen de acuerdo a los procedimientos para trabajar esto se

solventara.

Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicacin lateral-

diagonal, en la empresa DRios tanto Roberto como Luis son los dueos de la

empresa, pero a pesar de que los dos tienen los mismos derecho y

responsabilidades es necesarios que ante todo se debe consultar sobre las

problemtica acciones o actividades que se deben de realizar en un futuro y

as los dos tenga el mismo conocimiento de las problemticas que pasan en

la empresa. Para que la comunicacin sea efectiva y asertiva dentro y fuera

de la empresa, se debe tener en claro que se necesita ser emptico, paciente,

tener la destreza necesaria para saber manejar las situaciones que se les

presenta. En toda empresa se debe tomar en cuenta las sugerencias u

observacin de los trabajadores ya que por su experiencia pueden detectar

ciertos inconvenientes que los superiores no detenten ya que los operarios

son los que operan en las maquinarias necesarias. Por ejemplo en la empresa

DRios Luis con la ayuda de Freddy detectaron un inconveniente con los

sobresalientes en los bordes de un molde

Para evitar estos problemas es necesario:

1- Lo primero que se debe hacer es un estudio sobre el estado de

comunicacin existente en ese momento en la empresa para ver qu es lo que

est pasando, si hay algo que mejorar y qu es aquello que se debe mejorar.

2- Para que haya una buena comunicacin a nivel interno en la

empresa, hay que haber un buen clima laboral

3- Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que

todos los empleados deben ser tratados por igual

4- Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a

un consultor para estas funciones

5- Es recomendable hacer una medicin anual de las variables de

la comunicacin una mejora continua en la empresa tambin en los procesos

de comunicacin.

ENTREVISTA

Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en

el proceso.

Eleccin de herramienta

Esta herramienta fue seleccionada ya que permite tener conocimiento

sobre los problemas que se presentan en un rea, en el caso de empresas D

RIOS existe una falta de comunicacin y la gerencia pasa por alto

circunstancias que intervienen de forma negativa la produccin de la misma,

la entrevista tendr la funcin de informarle al rea gerencial los problemas

que intervienen en el rea laboral y permitir recoger ideas de soluciones que

se le pueden dar a los inconvenientes.

Uso

Obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.

Procedimiento

1. Planear la entrevista. Determinar qu informacin se necesita recopilar.

2. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas

relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.

3. Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema.

4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la

entrevista.

5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.

6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se

realizar la entrevista.

7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la

entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios.

Dele las gracias.

Segn la problemtica expuesta el principal problema que se puede

identificar es por parte del socio Roberto, ya que al presentarse el

inconveniente en la produccin sus actos a seguir no fueron los ms acordes

para solucionar los mismos y la falta de comunicacin entre los socios de la

empresa. Tambin se puede tomar en cuenta los defectos que poseen los

moldes que intervienen en la fabricacin del producto. Entre otros incidentes.

Para la solucin de algunos problemas se llevara a cabo una entrevista al socio

que tiene total conocimiento de los problemas y que posee los estudios

necesarios como ingeniero para solucionarlos adems de una entrevista

distinta para los empleados, con el fin de saber con exactitud los problemas

que presenta la produccin en la empresa D RIOS.

Solucin

1. Se planeara la entrevista que se le har al ingeniero Roberto socio de

la empresa D RIOS para tener total conocimiento de los problemas que

se presentan en la misma, tambin se realizara posteriormente una

entrevista a cada trabajador, ubicando algunos problemas que se hayan

pasado por alto y que el ingeniero no lo tenga presente.

2. Se realizara una prueba de varias preguntas acorde con la problemtica

y lo que se desea saber, luego de tenerlas y ser las aprobadas se

pasaran a limpio y ser el cuestionario que se le har tanto a los

empleados como al socio Ing. Roberto.

3. De la lista de empleados (Poblacin) se tomara una muestra de

personas para realizarles el cuestionario, los mismo deben tener

conocimiento del tema a tratar. Estas personas sern seleccionadas por

el socio encargado de hacer la investigacin, en este caso el Sr. Luis.

4. Se calculara un estimado de tiempo por persona que realice el

cuestionario, con el fin de que el mismo sea breve, por ejemplo la

entrevista puede durar 15 minutos por persona y se tomara la decisin

de cundo ser realizado el mismo.

5. La entrevista deber realizarse en un lugar solo donde no hayan

interrupciones, en este caso podra ser la oficina.

6. Se le informara a las personas que sern entrevistadas el lugar y la hora

para que asistan al mismo. Por ejemplo el Viernes 01 de agosto a las 2

pm deber asistir un empleado y ese mismo da a los 2:15 pm deber

asistir otro.

7. El da de la entrevista se realizaran la lista de preguntas, se tomara nota

de las respuestas, y al culminarlas todas, se tendr conocimiento de los

problemas que abarca la empresa D RIOS, dichos problemas se

ordenaran del mas grave al menor y se irn solucionando hasta

solventar la situacin.

Cuestionario (Ing. Roberto)

Cmo decides la tarea que le corresponde a cada operario?

Cmo sabes el tiempo que durara cada operario en la lnea de

produccin?

Por qu se cambi el mtodo de ensamblaje?

Qu problemas se han presentado en la produccin?

Cmo has solucionado dichos problemas?

Has notado el problema de los moldes de produccin?

Se deben cambiar los moldes de produccin?

Cunto personal debe integrarse para cumplir objetivos?

El estado de la produccin por que fue afectada segn tu punto de

vista?

Figura 13.Cuestionario para el Ing. Roberto. Elaborado por Yulika Moya. (2015).

Este cuestionario se considera que tardara 15 minutos en realizarlo, el

tiempo podra variar segn las respuestas que el Ing. Roberto otorgue.

Cuestionario (Empleados)

Qu problemas se han presentado en la empresa D RIOS?

Cmo se han solucionado dichos problemas?

Cul sera la solucin adecuada segn tu punto de vista?

Se requiere de ms personal obrero en la empresa D RIOS para

cumplir la demanda?

Cmo ha sido la actuacin del supervisor ante los problemas

presentados?

Figura 14.Cuestionario para Empleados. Elaborado por Yulika Moya. (2015).

Los recursos que se les suministra para cumplir cada tarea son

suficiente para realizarlas?

El tiempo que se estima que deben cumplir una produccin es

suficiente para concluirla?

Este cuestionario se considera que tardara 15 minutos en realizarlo, el

tiempo podra variar segn las respuestas que cada empleado otorgue.

Al concluir las entrevistas se sabrn la mayora de los problemas y se podr

solucionar cada una de ellas, segn la decisin que tome cada socio de la

empresa D RIOS, con el fin de cumplir con los objetivos de la misma.

LOS 5 PORQUE

La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para

explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en

particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un

defecto o problema. Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante

la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el

Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos

mbitos, y tambin se utiliza dentro de Six Sigma.

De esta manera utilizando dicho mtodo, se hizo el estudio de la

problemtica en el cual llevo a cabo los 5 porque ms relevantes, ya que como

indica el caso de estudio hay ciertos problemas que encadenan otras

problemtica, sin embargo tomando en cuenta esos aspectos se concatenan

las determinadas situaciones:

Primera Causa:

MOLDEADO #2

1. Por qu se genera reproceso?

2. Por qu Baja calidad de MP?

3. Por qu Obsolencia de Equipo?

4. Por qu Parmetros incorrectos?

5. Por qu Falta de TPM?

Segunda Causa:

MOLDEADO #1

1. Por qu el Desgaste de los Moldes?

2. Por qu los Molde Daado?

3. Por qu los Molde son Inadecuado?

4. Por qu se Averan las Mquina?

5. Por qu hay una Mala Planificacin de las Operaciones?

Figura 15. Tabla de 5 PORQUE. Elaborado por Eduardo Snchez. (2015).

GRAFICA DE TENDENCIA

El anlisis de tendencias se usa para mostrar grficamente las tendencias

en los datos y ayudarte a predecir valores fuera de la muestra de datos. Este

tipo de anlisis tambin se conoce como anlisis de regresin, que es una

forma de anlisis estadstico usado para predecir. La grafica de tendencia

estima la relacin entre variables para que una ella dada pueda ser predicha

a partir de una o ms variables distintas.

Justificacin Del Uso De La Grafica De Tendencia

Esta herramienta se aplica al caso problema de la Empresa DRos C.A

porque es esencial para el enfoque tcnico del anlisis de procesos. Todas las

herramientas usadas por el analista tcnico tienen un solo propsito: detectar

y medir las tendencias del tiempo de proceso para establecer y manejar

operaciones de tiempo de produccin dentro de una organizacin.

De esta manera se procede a realizar el estudio de la grfica de tendencia

en el cual se verificara el desarrollo de la problemtica en el cual se presenta

en dicha empresa:

TIEMPO DE CICLO POR FASES CON RESPECTO A CAPACIDAD LMITE

INSTALADA

OPERACIN TIEMPO CICLO(sg) % ACUM LIMITE

PRENSA #1 26,91 5,50 5,50 73,63

PRENSA #2 37,66 7,70 13,21 73,63

MOLDEO #1 97,08 19,86 33,06 73,63

MOLDEO #2 108 22,09 55,16 73,63

CARCASA 55 11,25 66,41 73,63

REMACHADO # 1 69,58 14,23 80,64 73,63

REMACHADO #2 63 12,89 93,52 73,63

PRUEBA ELECTRICA 31,66 6,48 100,00 73,63

TOTAL 488,89 100,00

Figura 16. Tabla de Tendencia. Elaborado por Dennys Castaeda. (2015).

Grafica de Tendencia

Figura 17. Grafica de Tendencia. Elaborado por Dennys Castaeda. (2015).

RECOMENDACIONES

Una de las principales formas de resolver potenciales problemas es saber

de antemano cules son los problemas que pueden surgir, si se puede hacer

algo para evitarlos y cmo lograr combatirlos en caso de que se presenten,

adems hay que aprender desde un principio a minimizar los problemas que

pueden existir y su incidencia en el negocio. A veces, slo por el hecho de

conocer las causas del problema se llegan a la conclusin, as que hay que

tenerlo en cuenta como estrategia del negocio.

La toma de decisiones es una parte muy importante para solucionar

problemas, ya que hay que elegir cules son las acciones que se deben tomar

para esto. Hay diferentes problemas y tambin hay que saber identificarlos

para as tambin poder identificar las soluciones. Adems conocer factores

comunes a todos los problemas puede ayudar a resolver los problemas ms

rpidamente. A la hora de solucionar problemas, hay que elegir la mejor

solucin del problema, teniendo en cuenta que generalmente esta es la que

ofrece mayores beneficios con menores perjuicios. Para nuevos problemas hay

que buscar la solucin teniendo en cuenta todos los pasos, sin embargo para

problemas ya conocidos o que se repiten ya es ms fcil tomar decisiones y conocer

las soluciones ya que es algo que ya se conoce.

Pasos a seguir para solucionar problemas en la empresa a la hora

de solucionar problemas en los negocios hay que saber seguir todos los pasos

que se indican a continuacin, sabiendo adems que aparte de esto existen

otras tcnicas vlidas para la empresa en cuanto a la solucin de problemas:

Identificar el problema que existe en el negocio, hacindose preguntas

para tomar decisiones rpidas. Hay que definir correctamente cul es el

verdadero problema y determinar el porqu de la situacin.

Una vez que el proceso este estabilizado realizar de nuevo un estudio de

tiempo.

Se debe hacer una lista de hechos relevantes que tengan que ver con

este problema y realizar los estudios para las aplicaciones de

herramientas que faciliten la solucin de la problemtica

Sacar ideas que puedan ayudar a resolver el problema, se puede hacer

con una tormenta de ideas.

Evaluar las ideas que se han obtenido y conocer la complejidad de las

ideas. Hay que conocer cules son las ventajas y desventajas de cada

una de las soluciones, valorar sus riesgos y consecuencias.

Ejecutar las decisiones que se han tomado para resolver los problemas.

Evaluar los resultados. Comprobar que la solucin est siendo la

correcta, y si no es as volver a tomar decisiones.

Creacin de correos corporativos, redes sociales, radios, entre otros,

para mantener una comunicacin efectiva.

Reuniones de respuestas rpidas, a diario.

Generacin de capacitacin para el personal de todos los niveles de la

organizacin

Si todo el grupo se involucra en el problema en un ambiente relajado

buscando ideas que puedan solucionar el problema, sin juzgar ni ver mal

ninguna idea, se puede llegar a la mejor solucin del problema de una forma

muy efectiva y ms econmica de lo que podran suponer otras tcnicas. Para

ello, se deben crear grupos de entre 8 y 12 personas, hacindose una persona

cargo de liderar el grupo enfocando las ideas para que no se salgan de lo que

se busca y para llegar a buenas ideas.

Trabajo en Grupo o trabajar en equipo, ms all de la propia tormenta de

ideas, tambin ayuda a solucionar problemas en la empresa, y es

precisamente por eso por lo que los equipos de trabajo tienen tanta

importancia. No todas las personas son iguales ni tienen las mismas ideas, por

lo que se pueden conseguir aportaciones valiosas de los trabajadores de la

empresa, especialmente porque son ellos quienes conocen cmo funciona su

trabajo y si falla o puede fallar algo, incluso pueden haber ideas que no slo

solucionen problemas sino que mejoren el funcionamiento de la empresa,

tanto de forma individual como en equipo, pero lo cierto es que la colaboracin

del grupo es muy importante para la empresa.

Sin embargo el conocimiento de todos los aspecto indicado por medio del

uso de las herramientas, llevan a cabo una mejor direccin en la bsqueda de

la solucin raz del problema, debidamente generando los procesos

adecuadamente para evitar resultado errores que pueda acarrear soluciones

sin sentido o caer en el cuello de botella del asunto. Siendo as que una de las

mejores forma es mantener un sistema de gestin que te ayude a determinar

los aspectos que son de gran importancia tanto para la continuidad de la

empresa como el desenvolvimiento de la misma, adems de que con estas

gestiones puedes ir progresivamente mejorando los procesos en el cual van

generando problemtica muy constante o realizar un estudio ms preciso en

el departamento o rea con mayor casos de inconvenientes tcnico. La

organizada gestin y la fluida comunicacin generarn altos resultados en los

sucesos diarios que se presente y con un recurrente orden de informes que

sean llevado, marcar una mejor gestin y soluciones de las problemticas ya

que evitaran realizar retrabajo para el estudio de los mltiples casos que

puedan surgir.

CONCLUSION

En base a la informacin proporcionada por el caso del estudio de

tiempo de la empresa DRIOS, se pudo establecer un diagnstico de la

situacin actual de la lnea de manufactura de ensamble de arneses para

muebles de oficina, donde se observ: tiempos promedios de cada estacin,

histograma de los tiempos tomado por la empresa, operaciones e inspecciones

para poder elaborar un Diagrama de Operaciones de Proceso, el cual permiti

visualizar de manera ordenada el proceso productivo y estudiar mejor el caso.

Luego se aplic un Diagrama de Pareto y Diagrama Causa - Efecto para

identificar y analizar las causas que originan la operacin cuello de botella,

donde se pudo comprobar que la estacin de moldeo 2 y moldeo 1 son las que

estn afectando en un 25% al resto de las operaciones con respecto al tiempo

extra, el incumplimiento de la demanda, generando costos adicionales a la

empresa.

Continuamente en el diagrama causa-efecto donde se puedo

representar todas las causas que generan la operacin cuello botella: falta de

conocimiento de los mtodos, entrenamiento, baja calidad en materia prima,

gran cantidad de defectos, moldes daados y desgastados, Obsolencia de

equipos, altos costos por retrabajo entre otras. Toda esta informacin se

aprovech para reflejarla en un soporte documental llamado 8 disciplinas y

recomendarla como una herramienta de mejora que sirve de gran ventaja para

la organizacin ya que cumple con los requisitos Iso 9001: 2000 que establece

para el registro en relacin a las no conformidades, acciones correctivas y

preventivas. Para finalizar se recomienda soluciones para la operacin cuello

de botella como lo son: reparar los moldes defectuosos, actualizar los mtodos

de trabajo involucrando al personal, entrenamiento, medidas de control de los

moldes, que pueden emplear en conjunto con un plan de TPM para disminuir

fallas y hacer un seguimiento a los moldes utilizados para actuar de manera

preventiva dentro de la empresa DRIOS.

Como parte del anlisis tambin se recomienda aplicar otro tipo de

herramientas que ayuden a solucionar el problema planteado como lo son las

5 S y el TPM, ya que por medio del formato de verificacin de limpieza se

pueden mejorar los tiempos muertos para optimizar el tiempo de elaboracin

de piezas para el producto final, adicionalmente con TPM se est demarcando

y especificando bien cada actividad junto con el tiempo y la persona a cargo,

se puede mejorar de manera eficiente la calidad de los procesos y del producto

final; para as lograr una mejora en los ingresos de la empresa, mejorar la

calidad del producto ajustndose a los estndares y as lograr la satisfaccin

del cliente (cabe destacar que por ser una empresa familiar y pequea, se

sugiere la contratacin de gerentes para las reas de mantenimiento y

operaciones, o en caso contrario los dueos con carreras afines prepararse

por medio de cursos y metodologas para poder desempear el cargo).

Tambin con la informacin suministrada se considera que la

herramienta SMED es muy beneficiosa para la organizacin, debido a que la

misma ataca los tiempos muertos que hay entre las diversas estaciones de la

lnea de produccin, incrementando as la productividad y la competitividad de

la empresa, anexo a esto se aprovecha al mximo el tiempo de produccin de

cada turno y permite as aumentar la flexibilidad y la capacidad del proceso.

Es importante tener detallado el proceso productivo con el ms mnimo detalle

para poder aplicar la herramienta al 100% ya que se deben saber diferenciar

las diferentes etapas del proceso para hacer la divisin entre internas y

externas, esto va a permitir adquirir los beneficios anteriormente nombrados y

ser reforzados con otras herramientas como 5 S, TPM y las diferentes polticas

de calidad asumidas por la organizacin que seguro los catapultara entre las

primeras del ramo.

Siendo as se pudo determinar que existen muchos problemas que

afectan directamente a las utilidades de la empresa y a la calidad de los

productos terminados, estos son puntos crticos para una empresa, ya que lo

ms importante es llevar a los clientes productos, bienes o servicios con una

alta calidad y as cumplir con las exigencias de los clientes, bsicamente lo

que genera bajas utilidades, baja calidad del producto y bajo rendimiento del

proceso, es por ellos que gracias a la lluvia de ideas se pudo determinar por

qu suceda estos inconvenientes, al implementar la lluvia de ideas para

buscar alternativas para aumentar o mejorar las ganancias se obtuvieron

grandes ideas que ayudaran a la empresa como lo son : mejor calidad del

producto y mejorar el rendimiento del proceso, otro problema de gran

importancia es la ausencia de una comunicacin efectiva, que en una empresa

la comunicacin es un pilar de suma importancia ya que de ella va a depender

que se ejecuten las actividades, proyectos o mejoras necesarias en la empresa

para garantizar su correcto funcionamiento.

Con dicha informacin establecida para la solucin de problemas en el

rea de produccin, se puede decir que la Entrevista es la encargada de

recoger informacin para tener conocimiento de los inconvenientes

presentados en los reas laborales interviene totalmente en el caso de esta

empresa, ya que la misma tiene problemas graves de comunicacin tanto de

los empleados hacia la gerencia, como en los que intervienen en el rea

gerencial. Esta herramienta servir para dar conocimiento al alto mando de los

inconvenientes que se presentan en la produccin, permitir organizar el grado

de gravedad de los mismos y as darle solucin a cada uno de ellos. La

comunicacin es un factor indispensable a la hora de trabajar en conjunto con

el fin de lograr objetivos en comn, y la empresa D RIOS tiene deficiencia en

esto, por esta razn se deber buscar la manera de solucionar y as lograr un

100% de efectividad a la hora de sacar producciones, ya que en este tiempo

no hubo comunicacin la entrevista les dar conocimiento de los problemas

que intervienen y as lograr arremedar los daos o en tal caso mejorar el

estado de la produccin.

Adems de todos los factores planteados, todo esto se logra con la ayuda

de los 5 PORQUE, ya que con esta herramienta podemos enfatizar la matriz

causa-raz y enfocar las problemticas primordiales, para llegar a la Raz de

dicho problema. Es una herramienta muy eficaz, sencilla en simple vista, pero

de mayor utilidad ya que se direcciona a la bsqueda de los tantos porque que

surgen en el momento de la situacin, como en su defecto en lo presentado

por la Empresa DRios. Teniendo as el anlisis final de lo indicado y en

conjunto de todas las herramientas anteriormente manifestadas se logra una

eficiente solucin en todas las situaciones indicada, tomando en cuenta que

esta herramienta se amolda a cualquier situacin.

Entre otros aspectos, la problemtica de variaciones de tiempos de cada

fase en la lnea de manufactura de ensamblaje de arneses para muebles de

oficina se puede observar con el uso de otra herramienta que permite aplicarse

para buscar la solucin del estudio de tiempo de lo que est sucediendo, entre

ellas la grfica de tendencia, mediante esta herramienta podemos evidenciar

lo que menciona Roberto en el estudio de tiempo que realiz, sin descartar

que pudiera haber errores de mediciones en los tiempos de cada fase de

trabajo; como en este caso la revisin de los moldes si se adaptan al producto

continuamente con la vida til del molde, luego la implementacin de rutina de

mantenimiento preventivo y limpieza del mismo para evitar los retrabajos,

verificar las matrices de polivalencia de los operadores y el seguimiento diarios

de retrabajos.

Enfocndose en las tendencias donde se resaltaban los puntos ms crticos

y tomando en cuenta esos aspecto en el cual indica desequilibrio de ciertas

variables, de esta manera se busca las posibles soluciones para llevar a los

niveles de funcionamientos requerido y cumpliendo con las metas de

produccin, para as disminuir fallas y hacer el seguimiento correspondiente

para mantener la capacidad instalada de produccin sin salir de los parmetros

establecidos.