Tesis CAHV

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN SANTO TOMÁS

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO PARA ELEVAR EL NIVEL COMPETITIVO DE LAS PYMES PROVEEDORAS DE LA

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN GUANAJUATO

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PRESENTA:

CARLOS ALBERTO HERNÁNDEZ VÁZQUEZ

DIRECTORA DE TESIS:

M.C. ALMA DELIA TORRES RIVERA

MÉXICO, D.F. OCTUBRE, 2010

3

Resumen

Este documento presenta resultados de la investigación ―Estrategias de negocio para

elevar el nivel competitivo de las PyMEs proveedoras de la industria automotriz en

Guanajuato‖ con la finalidad de ofrecer un instrumento para elevar el nivel competitivo

de las PyMEs manufactureras de ese estado, afectadas por su dependencia al sector

automotriz y de autopartes. De esta forma se pretende conocer los recursos y

capacidades de las empresas, localizar nuevas oportunidades de negocio en industrias

alternas a la automotriz, revelar los requerimientos solicitados por empresas

compradoras (orientación al mercado) y de esta forma, forjar estrategias de negocio

que faciliten la introducción de las organizaciones a distintas cadenas productivas. Para

el establecimiento de este estudio se consideraron: la caracterización de las PyMEs a

través del diagnóstico y evaluación empresarial, el análisis de las características de la

industria dividida en seis sectores, y la "voz del cliente" con empresas compradoras

(tractoras) para conocer sus oportunidades.

4

Abstract

This paper presents the results obtained a research named Business strategies to

increase the competitive level of SMEs (Small and Medium Enterprises) providers of the

automotive sector in Guanajuato. The main purpose was to offer tools in order to

increase their competitiveness, especially of those manufacturers in Guanajuato state

that have been affected commercially due to their dependence to only one client, the

automotive or auto parts companies. From here the main goal was to achieve new

business opportunities that could help to design strategies for their productive

integration. To develop this research, three different procedures were adopted: the first

one was a diagnostic and business evaluation; the second was the characterization of

this industry and six of its sectors, a detection of the ―client´s voice‖ was taken into

account, especially with buyer corporations.

5

Índice

Resumen .................................................................................................................. 3

Abstract .................................................................................................................. 4

Índice de figuras .............................................................................................................. 8

Índice de tablas ............................................................................................................. 10

Índice de gráficas .......................................................................................................... 12

Glosario ................................................................................................................ 14

Siglas y abreviaturas ..................................................................................................... 20

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 21

CAPÍTULO 1. RECESIÓN EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MEXICANA ................. 27

1.1 Situación actual de la industria manufacturera en México ........................................... 28

1.2 Indicadores económicos .............................................................................................. 29

1.3 Industria automotriz ..................................................................................................... 34

1.3.1 Las grandes marcas y armadoras ........................................................................ 37

1.3.2 El sector autopartes ............................................................................................. 41

1.3.3 La industria automotriz en los estados de la República Mexicana ........................ 43

1.3.4 Industria automotriz en Guanajuato ...................................................................... 45

1.4 Otras industrias del sector de la manufactura .............................................................. 48

1.5 Descripción de la problemática.................................................................................... 50

1.6 Objetivo general y particulares .................................................................................... 53

1.6.1 Objetivo general ................................................................................................... 53

1.6.2 Objetivos particulares ........................................................................................... 53

1.7 Preguntas de investigación ......................................................................................... 54

1.8 Justificación................................................................................................................. 54

1.9 Breve descripción del método de investigación ........................................................... 57

CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD ..................................................... 59

2.1 Conceptualización de la competitividad ....................................................................... 60

2.1.1 Factores determinantes de la competitividad........................................................ 62

2.2 Enfoques de análisis de la competitividad ................................................................... 72

2.2.1 Enfoque de recursos y capacidades ..................................................................... 72

6

2.2.2 Enfoque de estructura .......................................................................................... 75

2.3 Ventaja competitiva y cadena de valor ........................................................................ 85

2.3.1 La orientación al mercado como fuente de ventajas competitivas ........................ 92

2.4 Estrategias de negocio ................................................................................................ 93

2.4.1 Diseño y ejecución de estrategias de negocios .................................................... 94

2.5 Estrategias competitivas genéricas ............................................................................. 97

2.5.1 Estrategias genéricas en el nivel competitivo ....................................................... 98

2.5.2 Estrategias genéricas competitivas basadas en Porter ...................................... 102

2.6 Integración productiva, una alternativa para PyMEs .................................................. 117

2.6.1 Integración horizontal ......................................................................................... 120

2.6.2 Integración vertical ............................................................................................. 125

CAPÍTULO 3. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN .................................................... 132

3.1 Supuesto básico de la investigación .......................................................................... 132

3.2 Técnicas de investigación e instrumentos de medición aplicados ............................. 133

3.2.1 Diagnóstico empresarial ..................................................................................... 134

3.2.2 Análisis de la industria ........................................................................................ 138

3.2.3 Voz de cliente..................................................................................................... 140

3.3 Diseño de muestras para cuestionarios y entrevistas ................................................ 142

3.4 Procedimiento para aplicación de cuestionarios, observaciones y entrevistas .......... 145

CAPÍTULO 4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .................................................. 146

4.1 Resultados del diagnóstico empresarial para PyMEs ................................................ 147

4.1.1 Evaluación global ............................................................................................... 152

4.1.2 Evaluación por sección ...................................................................................... 153

4.2 Resultado del análisis de industrias........................................................................... 165

4.2.1 Industria automotriz y autopartes ....................................................................... 168

4.2.2 Industria aeroespacial ........................................................................................ 179

4.2.3 Industria de electrodomésticos ........................................................................... 182

4.2.4 Industria de aire acondicionado y refrigeración .................................................. 187

4.2.5 Industria de producción de bienes de capital (maquinaria y equipo) ................... 189

4.2.6 Industria de generación de energía .................................................................... 190

4.2.7 Oportunidades de negocio que actualmente se importan y que pueden surtir las

PyMEs proveedoras de Guanajuato ................................................................................. 193

4.3 Resultados del estudio de voz de cliente: empresas tractoras................................... 196

7

4.3.1 Factores de competitividad requeridos (orientación al mercado) ........................ 199

4.4 Nichos de mercado con demandas concordantes con los procesos de las empresas

proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato ........................................................ 208

CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA ELEVAR EL NIVEL COMPETITIVO

......................................................................................................... 213

5.1 Guía para el diseño de estrategias de negocio .......................................................... 213

5.1.1 Análisis de recursos y capacidades .................................................................... 216

5.1.2 Análisis del entorno ............................................................................................ 217

5.1.3 Diseño de la estrategia de negocio .................................................................... 219

5.1.4 Implementación y control de la estrategia .......................................................... 227

5.1.5 Evaluación y métricos ........................................................................................ 229

5.2 Estrategias de negocio para el grupo de 30 PyMEs proveedoras de la industria

automotriz en Guanajuato. ................................................................................................... 230

5.2.1 Acerca del análisis de recursos y capacidades .................................................. 230

5.2.2 Acerca del análisis del entorno ........................................................................... 232

5.2.3 La diversificación de mercados como estrategia de negocio .............................. 233

5.2.4 Sustitución de importaciones como estrategia de negocio ................................. 237

5.2.5 Herramientas para la implementación y control de la estrategia ......................... 238

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 246

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 256

Anexo 1. Diagnóstico empresarial (cuestionario) ........................................................ 261

Anexo 2. Guía de entrevista para determinar la voz de cliente (empresas compradoras):

orientación al mercado ................................................................................................ 277

8

Índice de figuras

Figura 1. Mapa general de la investigación ................................................................... 23

Figura 2. Mapa conceptual del capítulo 1 ...................................................................... 27

Figura 3. Mapa conceptual del capítulo 2 ...................................................................... 59

Figura 4. Competitividad de las naciones ...................................................................... 67

Figura 5. Diamante de competitividad de empresas ...................................................... 68

Figura 6. Vinculación de empresas ............................................................................... 69

Figura 7. Fuerzas que impulsan la competencia en la industria .................................... 77

Figura 8. Modelo de la organización industrial para lograr utilidades superiores al

promedio ........................................................................................................................ 81

Figura 9. Elementos del análisis interno que conducen hacia la ventaja competitiva

estratégica ..................................................................................................................... 87

Figura 10. El proceso de elaboración y ejecución de una estrategia ............................. 95

Figura 11. Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía ........................ 96

Figura 12. Forma de competir ..................................................................................... 104

Figura 13. Liderazgo en costo ..................................................................................... 105

Figura 14. Relación de costo y margen ....................................................................... 106

Figura 15. Diferenciación ............................................................................................. 112

Figura 16. Red plana y simétrica ................................................................................. 123

Figura 17. Red con liderazgo ....................................................................................... 124

9

Figura 18. Red jerarquizada ........................................................................................ 125

Figura 19. Proveeduría de un solo nivel ...................................................................... 129

Figura 20. Proveeduría de múltiples niveles ................................................................ 130

Figura 21. Proveeduría de múltiples niveles y proveedor dinámico ............................. 131

Figura 22. Mapa conceptual del capítulo 3 .................................................................. 132

Figura 23. Instrumentos de medición........................................................................... 134

Figura 24. Áreas evaluadas en el diagnóstico empresarial ......................................... 136

Figura 25. Enfoques de la voz de cliente ..................................................................... 141

Figura 26. Mapa conceptual del capítulo 4 .................................................................. 146

Figura 27. Compradoras de primer nivel en el centro y sur de México ........................ 175

Figura 28. Compradoras de primer nivel en el norte de México .................................. 176

Figura 29. Empresas armadoras de vehículos ............................................................ 177

Figura 30. Ubicación y distribución geográfica de la industria aeroespacial ................ 181

Figura 31. Estrategia de negocios para elevar el nivel competitivo de las PyMEs

proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato ............................................... 215

Figura 32. Metas básicas de las organizaciones ......................................................... 224

Figura 33. Herramientas para poner en marcha la estrategia ..................................... 228

Figura 34. Matriz de producto / mercado ..................................................................... 235

10

Índice de tablas

Tabla 1. Producción total por empresa en 2008 (número de unidades) ........................ 34

Tabla 2. Producción total por empresa en 2009 (número de unidades) ........................ 35

Tabla 3. Diferencia porcentual de la producción total 2008-2009 .................................. 36

Tabla 4. Exportación por empresa (unidades) ............................................................... 40

Tabla 5. Comparativo del valor de la producción de autopartes 2007-2008 (mdd) ....... 41

Tabla 6. Industria automotriz 2003 ................................................................................ 46

Tabla 7. Comparativo de estadísticas: México vs Guanajuato ...................................... 46

Tabla 8. Coeficiente de especialización sectorial (coeficiente de localización) de la

fabricación de equipo de transporte por entidad federativa, 2003 ................................. 47

Tabla 9. Crecimiento / decremento de la industria (mayo 2008 vs mayo 2009) ............ 49

Tabla 10. Tipos de análisis para identificar recursos ..................................................... 73

Tabla 11. Clasificación de los recursos ......................................................................... 74

Tabla 12. Matriz de capacidades ................................................................................. 101

Tabla 13. Criterios de evaluación ................................................................................ 136

Tabla 14. Guía de evaluación en el ‗checklist‘ ............................................................. 138

Tabla 15. Empresas participantes ............................................................................... 147

Tabla 16. Oportunidades de mercado en la industria automotriz ................................ 178

Tabla 17. Empresas proveedoras de primer nivel del sector aeroespacial con presencia

en México .................................................................................................................... 180

Tabla 18. Oportunidades de mercado en la industria aeroespacial ............................. 182

11

Tabla 19. Empresas ensambladoras de electrodomésticos con presencia en México 185

Tabla 20. Oportunidades de mercado en la industria de electrodomésticos ............... 186

Tabla 21. Empresas importadoras de electrodomésticos producidos en México ........ 187

Tabla 22. Oportunidades de mercado en la industria de aire acondicionado y

refrigeración ................................................................................................................. 189

Tabla 23. Oportunidades de mercado en la industria de bienes de capital ................. 190

Tabla 24. Oportunidades de mercado en la industria de generación de energía ........ 193

Tabla 25. Valor y porcentaje de las importaciones en procesos que pueden surtir las

PyMEs guanajuatenses ............................................................................................... 194

Tabla 26. Proyectos con intención de proveeduría a través de las PyMEs de Guanajuato

.................................................................................................................................... 210

Tabla 27. Resumen del análisis de industrias: factores clave ..................................... 233

12

Índice de gráficas

Gráfica 1. Comparativo de la producción total 2008-2009 (unidades) ........................... 36

Gráfica 2. Participación porcentual de autopartes importadas por país (2008) ............. 43

Gráfica 3. Ubicación de las empresas de autopartes. Participación porcentual por

entidad ........................................................................................................................... 45

Gráfica 4. Porcentaje de utilidad en proyectos de las diversas industrias ................... 144

Gráfica 5. Calificación global de las empresas diagnosticadas (promedio) ................. 152

Gráfica 6. Infraestructura de la empresa ..................................................................... 154

Gráfica 7. Competitividad tecnológica ......................................................................... 160

Gráfica 8. Porcentaje de empresas que cuentan con personal capacitado en el área de

ventas y producción ..................................................................................................... 160

Gráfica 9. Participación promedio de industrias en la facturación de las PyMEs ........ 161

Gráfica 10. Departamento de marketing y ventas ....................................................... 162

Gráfica 11. Promedio de ventas en millones de pesos de las PyMEs diagnosticadas 164

Gráfica 12. Valor total de la producción de autopartes (mdd) en México histórico 1994-

2008 y proyectado 2009-2015 ..................................................................................... 170

Gráfica 13. Convocatoria de empresas tractoras ........................................................ 197

Gráfica 14. Seriedad en la entrega .............................................................................. 199

Gráfica 15. Calidad del producto (nivel certificación) ................................................... 200

Gráfica 16. Proximidad al cliente ................................................................................. 200

Gráfica 17. Precio ........................................................................................................ 201

13

Gráfica 18. Nivel tecnológico ....................................................................................... 202

Gráfica 19. Certificaciones ........................................................................................... 202

Gráfica 20. Financiamiento de proyectos .................................................................... 203

14

Glosario

5‘s. Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más

limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle

mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses:

seiri (seleccionar), seiton (ordenar), seiso (limpiar), seiketsu (estandarizar) y

shitsuke (disciplina); (Pineda, 2006).

Análisis de competidores. Primer paso que da la empresa para prever el grado y la

naturaleza de su rivalidad con cada competidor. Es la técnica que emplean

las empresas para entender su entorno competitivo. En este sentido, la

empresa deberá entender dos aspectos principales, el primero de ellos es el

mercado común y el segundo la similitud de recursos (Hitt, Ireland y

Hoskisson, 2004).

Alianza estratégica. Acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un

conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en

un contexto de incertidumbre sobre los resultados (Ariño, 2007).

Cadena productiva. Se refiere a todas las etapas comprendidas en la elaboración,

distribución y comercialización de un bien o servicio hasta su consumo final.

Algunas concepciones también integran aquí el financiamiento, desarrollo y

publicidad del producto, considerando que tales costos componen el costo

final y que por tanto le incorporan valor que luego será recuperado gracias a

la venta del producto (André, 2006).

Competitividad. Competitividad es la capacidad para sostener e incrementar la

participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del

nivel de vida de la población. El único camino sólido para lograr esto se basa

en el aumento de la productividad (Porter, 1990).

15

Control visual. Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos

de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante

un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.5 La

estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles

visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos

decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal

o anormalmente (Pineda, 2006).

Crisis económica. Situación caracterizada por una caída significativa y prolongada en

los niveles de actividad económica y de empleo de un país o región

(Edufinet, 2009).

Cuadro de mando integral. Una herramienta muy útil para la dirección de empresas en

el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores

financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una

política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método

estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección

de la empresa (Dávila, 1999).

Demanda. Pedido de mercancías o bienes sujeto al pago de una cantidad determinada:

se rige por la ley de la oferta y la demanda.

Diagnóstico empresarial. Actividades tendientes a conocer el estado actual de una

empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.

Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar

estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún

aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los

procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los

consumidores (Romagnoli, 2007).

16

Empresa. Unidad básica de producción (célula del sistema económico) encargada de

realizar actividades económicas que permitan satisfacer necesidades

humanas. Conjunto de recursos humanos, financieros, materiales y técnicos

que interactúan con los procesos productivos, las relaciones humanas y las

relaciones técnicas y sociales de producción con el objeto de transformar

insumos (materia prima, mano de obra, capital e información) en bienes y

servicios destinados al intercambio con otras unidades económicas (Méndez,

2002).

Empresa tractora. Aquella empresa que en su operación y desarrollo, arrastra a

decenas de PYMES para su crecimiento (Secretaría de Economía, 2009).

Estrategia. Patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una

organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a

realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y

asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas,

los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable, así

como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas

de los oponentes inteligentes (Mintzberg, 2003)

Exportación. Enviar bienes o servicios a través de fronteras nacionales con el propósito

de vender y realizar intercambio internacional.

Importación. Traer un producto o un servicio a un país distinto de su país de origen para

vender o para utilizar en manufactura.

Integración productiva. El Programa de Integración Productiva del MERCOSUR (2008)

entiende la Integración Productiva como un proceso compuesto por tres

características: a) el desarrollo conjunto de nuevas ventajas competitivas, b)

realizado a partir de la complementación productiva y la especialización

intrasectorial de todos los países del bloque; y c) para la integración,

17

predominantemente, de pequeñas y medianas empresas de la región y

empresas de los países de menor tamaño económico relativo, a los procesos

productivos regionales.

Justo a tiempo. Es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio

(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-

utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas

formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el

control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su

eliminación. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el

momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la

siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura (Pineda, 2006).

Manufactura esbelta. Manufactura esbelta son varias herramientas que le ayudará a

eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y

a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando

lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,

basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació

en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción

Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda

entre algunos (Pineda, 2006)..

Marketing. Las actividades, instructivos y procesos de crear, comunicar, entregar e

intercambiar ofertas que poseen valor para clientes, socios y sociedad en

general.

Oferta. Conjunto de bienes o mercancías que se presentan en el mercado con un precio

concreto y en un momento determinado

Pensamiento esbelto. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una

estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces

18

implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza

causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más

que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el

pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a

quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando

un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea

o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no

comprenden que, cada vez que le ‗apagan el foquito‘ a un trabajador, están

desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la

anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es

la clave (Pineda, 2006).

Plan estratégico. El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta

plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos,

gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un

período de tiempo. El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras

que debe alcanzar la compañía, manifiesto: describe el modo de

conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos

de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras (Sinnexus, 2010.

Plan estratégico. Recuperado el 9 de septiembre de 2009 de

http://alejandria.ccm.itesm.mx/biblioteca/digital/apa/APAelectronicas.html).

Proveedor. Persona o empresa que abastece de algunos artículos necesarios

(Diccionario Enciclopédico Quillet, 1979).

PyME. Empresa mercantil, industrial, etc., compuesta por un número reducido de

trabajadores, y con un moderado volumen de facturación (Secretaría de

Economía, 2009).

19

Sistema de gestión de calidad. Estrategia organizativa y un método de gestión que hace

participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la

eficacia de una organización en satisfacer el cliente. (CEDEFOP, 1998)

Ventaja competitiva. Atributos y recursos que le permiten a una organización obtener un

desarrollo superior al de otras en la misma industria. (Christensen y Fahey,

1984; Kay, 1994; Porter, 1980).

20

Siglas y abreviaturas

AMIA Asociación Mexicana de la Industria Automotriz

BANXICO Banco de México

BMV Bolsa Mexicana de Valores

BAI Business Advisers International

CFE Comisión Federal de Electricidad

EU Estados Unidos

GM General Motors

IED Inversión extranjera directa

INA Industria Nacional de Autopartes

INDETEC Instituto para el Desarrollo Técnico de las Haciendas Públicas

INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática

IPC Índice de Precios y Cotizaciones

Mdd Millones de dólares

Mdp Millones de pesos

PEMEX Petróleos Mexicanos

PIB Producto Interno Bruto

SDES Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable en Guanajuato

SE Secretaría de Economía

SISAM Sistema de Información del Sector Automotor Mexicano

21

INTRODUCCIÓN

En México y otras naciones manufactureras, la industria automotriz es considerada un

pilar estratégico económico en virtud de los diferentes beneficios que trae consigo la

generación de empleos a gran escala, las recaudaciones fiscales derivadas de las

operaciones comerciales de la industria, la capacitación del personal, el desarrollo de

proveedores locales y la modernización tecnológica relacionada. Aunque México,

tradicionalmente se ha mantenido dentro del grupo de los países líderes en la

producción mundial de vehículos, ha sido desplazado paulatinamente por la incursión

de naciones emergentes hasta ocupar la posición número once desde el año 2004;

aunado a que el mercado local de la comercialización de vehículos no logra repuntar

como se esperaba que lo hiciera con la entrada del nuevo siglo (SDES de Guanajuato,

2009).

El potencial de la industria automotriz mexicana es tal que representa el segundo sector

económico más importante del país (CANACINTRA, 2009), además de que significa el

elemento primordial de la modernización y estrategias de globalización del mismo. Esta

industria opera en una zona geográfica privilegiada; se ubica al lado del mercado de

consumo más grande en el nivel mundial: Estados Unidos; en un ambiente de

desregulación comercial, mano de obra experimentada, transferencia de tecnología

probada y una infraestructura de producción considerable.

Sin embargo y pese a su importancia, esta industria atraviesa por un período de crisis

en el que el país no está respondiendo de una forma oportuna a la globalización que se

ha suscitado en los últimos años al carecer las organizaciones de una estrategia

efectiva y se han dejado de aprovechar diversas oportunidades que pudieran fomentar

el crecimiento de la misma, pasando de ser un área principal de captación de

inversiones a un observador del fenómeno económico mundial.

El estudio de la competitividad ha permitido identificar los elementos con que cuentan

las organizaciones y sus posibles combinaciones, constituyendo la base estratégica de

22

su actuación. A pesar de ello, no es posible considerar que las estrategias existentes

sean aplicables a todo contexto e incluso que éstas consideren la posible influencia de

variables identificadas en los últimos años como posibles intervinientes en el desarrollo

de las empresas, especialmente en sectores económicos de alta competencia como el

automotriz en México.

La presente investigación ha sido construida con la finalidad de ser una herramienta

para forjar estrategias de negocio sólidas de corto y mediano plazo que permitan

apoyar a las PyMEs manufactureras del Estado de Guanajuato que se han visto

afectadas por su dependencia del sector automotriz y autopartes, para localizar nuevas

oportunidades de negocios en industrias alternativas aprovechando sus recursos y

capacidades actuales.

Para hacer esto posible se contextualizó la problemática abarcando los niveles

internacional, nacional y estatal, en este último se caracteriza la situación de las

empresas proveedoras en cuestión, lo que también permitió justificar la importancia del

estudio propuesto. En congruencia con el enunciado de investigación y las preguntas

específicas, se han planteado objetivos que, a través de un método de trabajo,

condujeron al logro de los propósitos establecidos (figura1).

23

Figura 1. Mapa general de la investigación

Fuente: elaboración propia

24

En el primer apartado de la tesis se ha tenido como propósito establecer las

condiciones contextuales del sector industrial en México, que ha experimentado una de

las más severas crisis en la historia del país sin estabilidad política o social, es decir,

una mera falla del modelo económico imperante. El efecto de esa crisis económica en

México ha repercutido, en primera instancia, en los mercados financieros y,

posteriormente, en su economía real o productiva como parte de un efecto dominó

inevitable: no hay financiamiento, no hay productividad.

Posteriormente, se desarrolla un fundamento teórico desde el concepto de

competitividad y sus determinantes con el propósito de identificar los factores en las

PyMEs. Asimismo se revisa bibliografía sobre los enfoques de competitividad: de

estructura y de recursos y capacidades; de esta forma se amplía el panorama

informativo al contemplar no sólo el escenario interno de las organizaciones, sino que

se estudia el entorno en el cual se desenvuelven. La óptica de la investigación

contempla dos perspectivas para el diseño de estrategias: la primera, obtener ventaja

competitiva a través de los recursos y capacidades; e integrar a las PyMEs a cadenas

productivas de otros sectores con una orientación real de mercado. La investigación

requirió tres procesos de levantamiento de información:

1. Diagnóstico empresarial para determinar recursos y capacidades

2. Análisis de la industria: Oportunidades de negocio

3. Voz del cliente: Orientación al mercado (factores de competitividad requeridos en

la industria manufacturera)

Para la evaluación de la competitividad de las PyMEs se aplicó un cuestionario

diagnóstico empresarial a 30 PyMEs del Estado de Guanajuato con características

similares donde destacan la participación en la cadena de proveeduría automotriz y

autopartes, contar con productos o procesos compatibles en sectores alternos de la

manufactura y voluntad de los líderes para proporcionar información útil para el análisis

de sus recursos y capacidades.

25

Para obtener las oportunidades de negocio potenciales a través del análisis de

industria, se realizó una investigación documental de los reportes emitidos por la

Industria Nacional de Autopartes (INA), Secretaría de Economía (SE), Asociación

Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), Sistema de Información del Sector

Automotor Mexicano (SISAM), la Cámara Nacional de la Industria de Transformación

(CANACINTRA), ProMéxico, además de información estadística de los sectores:

Automotriz

Aeroespacial

Electrodomésticos

Sistemas de aire acondicionado y enfriamiento

Bienes de capital (equipamiento industrial)

Energía

Esta investigación cobra mayor importancia con el proceso de ―voz de cliente‖ el cual

utiliza una guía de entrevista de valoración y comentarios con respecto a la

proveeduría, se determinó con el uso de 15 entrevistas aplicadas a los directivos de las

empresas compradoras de primer nivel y segundo nivel de la industria automotriz, así

como de los seis sectores que se analizaron con el fin de generar una orientación al

mercado en las estrategias identificando requisitos de calidad, procesos críticos y los

requerimientos de proveeduría conforme a los diseños futuros de los productos de la

industria terminal.

Finalmente, se presentan estrategias diseñadas para el grupo de PyMEs proveedoras

de la industria automotriz en Guanajuato que les permiten por un lado, incrementar sus

niveles de competitividad estratégica y por otro, incursionar en otros sectores; además

de aquellas estrategias que involucran diversos actores de la cadena productiva para

facilitar la integración y la sustitución de importaciones. De esta forma se concluye con

una investigación que proporciona información relevante de oferta y demanda para

fomentar la creatividad en la construcción de ventajas competitivas.

26

El alcance de la presente investigación está enfocado a los proveedores de la industria

automotriz del Estado de Guanajuato que son el objeto de estudio, sin que esto quiera

decir que las estrategias propuestas sean exclusivas para estas empresas ya que

podrán ser aplicadas por organizaciones de otros sectores de la industria

manufacturera nacional.

27

CAPÍTULO 1. RECESIÓN EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

MEXICANA

El presente capítulo aborda las características de la industria manufacturera y del sector

automotriz, es desarrollado tomando en cuenta indicadores económicos, referencias

obtenidas por asociaciones que representan a los sectores industriales automotriz y

autopartes y periódicos del mes de enero a junio de 2009. Pretende sumergir al lector

en el panorama actual de negocios que vive México, la cadena productiva desde la

perspectiva de las grandes marcas y armadoras automotrices y el impacto que las

pequeñas y medianas empresas (PyMEs) participantes sufren de acuerdo con las

condiciones de competitividad y de mercado. En la figura 2 se ha construido un mapa

que sugiere el orden de comprensión y así facilitar la lógica llevada en la sección.

Figura 2. Mapa conceptual del capítulo 1

Fuente: Elaboración propia

28

La crisis financiera y una potencial recesión mundial han frenado fuertemente el estelar

crecimiento de la industria automotriz en México, por esta razón, es conveniente

mostrar un panorama global de la industria, primero, desde la perspectiva general de la

industria manufacturera y después, profundizar en la perspectiva del sector automotriz y

sus actores.

La información recopilada favorece la descripción y el planteamiento del problema que

presentan las PyMEs proveedoras de la industria automotriz en el estado de

Guanajuato consecuencia de la depresión de las actividades económicas a nivel global.

Asimismo, se describen los objetivos, preguntas de investigación y justificación del tema

que se aborda en este trabajo.

1.1 Situación actual de la industria manufacturera en México

El efecto de la crisis económica en México ha repercutido, en primera instancia, en los

mercados financieros y, posteriormente, en la economía real o productiva como parte

de un efecto dominó inevitable: no hay financiamiento, no hay productividad. Desde

enero de 2009 el sector industrial ha sufrido una de las más severas crisis en la historia

del país sin inestabilidad política o social, es decir, mera falla del modelo económico

imperante. Se ha pretendido la industrialización en México como parte del logro de un

crecimiento económico sostenido que beneficie con base en la productividad y la

eficiencia del trabajo las condiciones de vida de la sociedad. Sin embargo, los procesos

del cómo se ha desarrollado dicha industria, dejan entrever que persiste una lógica de

masa acumulativa del capital industrial, puesto que ha beneficiado solamente a los

grandes inversionistas, agudizando la problemática de los salarios bajos y, por ende, la

desigualdad de la clase obrera (SDES).

Una de las principales problemáticas que presenta el sector industrial es el poco valor

agregado de los productos por dos motivos: inversión extranjera directa (IED) dedicada

principalmente a la maquila; y el aumento de la importación de tecnología. (SDES). El

43% de la IED corresponde a la industria manufacturera, seguida por el 25 por ciento

29

de los servicios financieros. La participación de los Estados Unidos (EU) es de 53%,

continuado por la Unión Europea con un 35% del total (BANXICO, 2009). Lo anterior

explica la caída abrupta del sector industrial, dada la función directa y de dependencia

con la disminución de la demanda mundial de bienes manufacturados consecuencia de

la actual recesión del país vecino del norte, que es el principal socio comercial de

México.

Otro efecto es la negatividad de las exportaciones, ya que más del 80% se negocia con

EU y Canadá, que aunada a la caída de los precios del petróleo agudizan aún más el

saldo deficitario de la balanza comercial. En abril, la industria manufacturera y de la

construcción tuvieron un desplome del 13.2% y 7.7%, respectivamente, siendo la peor

caída del nuevo siglo y de los últimos 14 años, sólo superada por la crisis del 94-95

(BANXICO, 2009).

La gran dependencia hacia la economía de Estados Unidos es la evidencia de la

contracción industrial. En el caso del sector manufacturero, las ramas industriales

automotriz (razón principal del presente documento), electrónica y computacional, han

sido afectadas severamente por esta recesión (SDES).

1.2 Indicadores económicos

El entorno de negocios para la manufactura y servicios industriales no luce alentador

para el período comprendido de 2009 a 2010. La economía mexicana sigue recibiendo

malas noticias en cascada. La desaceleración económica mundial provocó que las

exportaciones a Estados Unidos se redujeran en 13 mil 653 millones durante el primer

trimestre de 2009, una baja de 26% con respecto al mismo periodo del año anterior.

Consecuencia de la misma crisis global, el derrumbe de la industria automotriz se

reflejó en un descenso de 38.2% en ventas durante abril de 2009 con respecto al

mismo mes de 2008 (Pérez, J. 2009).

30

Por parte de los mercados accionario y cambiario en México, la situación tampoco es

alentadora. Hasta la segunda semana de mayo la calificación para el país en materia de

inversión no mejora y la baja en la perspectiva de "estable" a "negativa" de la deuda

soberana por parte de Standard and Poor's (S&P) es evidencia de que las condiciones

todavía no tocan suelo. Ambos mercados financieros continúan inestables ante la

incertidumbre de la recuperación en Estados Unidos. El Índice de Precios y

Cotizaciones (IPC) de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) ha mostrado

inconsistencias aunque con algunas sesiones de toma de utilidades pero la señal a

corto plazo es de baja. El peso, por su parte, ha sido esta vez impactado negativamente

no sólo por un débil comportamiento de los mercados internacionales y una mayor

aversión al riesgo, sino por la revisión a la baja de la perspectiva de la calificación

soberana que hizo S&P. El dólar spot se mantiene en niveles de 13.2640 pesos, con un

techo de 13.6540 (INDETEC, 2009). Lo que es una gran verdad, es que México ha sido

arrastrado por las condiciones económicas globales y a decir del Secretario de

Hacienda, Agustín Carstens en su discurso el 7 de mayo de este año, "México se

encuentra en recesión económica y se recuperará en forma casi automática con la

economía estadounidense".

El personal ocupado en el sector manufacturero de transformación decreció 7.9%

durante marzo pasado, con respecto al mismo mes del año anterior (INEGI, 2009). De

acuerdo con su más reciente reporte en la materia, por tipo de contratación los obreros

descendieron 9.2%, mientras que los empleados que realizan labores administrativas lo

hicieron en 4.5%. Las horas-hombre trabajadas fueron 4.3% menores durante el citado

mes de 2009 con relación a las de marzo de 2008, en donde las de los obreros

disminuyeron 5.5% y la de los empleados 1.1%. En cuanto a las remuneraciones

medias reales pagadas, que incluyen sueldos, salarios y prestaciones sociales, estas

crecieron 2.0% a tasa anual durante el tercer mes del presente año.

De acuerdo con cifras, el personal ocupado registró una variación negativa de 1.06% en

marzo pasado respecto al mismo mes del año anterior. En tanto, las horas-hombre

trabajadas cayeron 1.33% y las remuneraciones medias reales pagadas aumentaron

31

0.07% durante el mismo lapso. Como consecuencia de la crisis económica mundial, se

ha observado una reducción —respecto al año pasado— que se sitúa entre 10 y 15%

en la contratación de personal en áreas de manufactura e ingeniería mundial, afirma

Gerardo Kanahuati, manager de la División Engineering & Manufacturing en Michael

Page, agencia de contratación de personal.

Esta reducción se ha dado, dice, en el sector automotriz y otros relacionados: "Cerca de

30% de la industria automotriz ha disminuido su requerimiento en la contratación de

personal. Además de las armadoras, los proveedores de las mismas, Tier 1 y Tier 2, así

como servicios logísticos, se han visto perjudicados". Los ramos relacionados con

productos o servicios de primera necesidad como alimentos, cuidado personal y

farmacéutica se han visto menos afectados.

La agencia de contratación destaca la necesidad de disponer en las gerencias claves

como producción, calidad, mantenimiento, entre otras, profesionales con conocimientos

técnicos, con aptitudes en términos de comunicación y liderazgo. En este sentido, los

profesionales más solicitados son los ingenieros y técnicos que puedan ocupar

gerencias medias como producción, proyectos o manufactura. "Hay demanda de

profesionales con las capacidades técnicas y sectoriales inherentes a cada función,

complementando su perfil con habilidades de comunicación, liderazgo, trabajo en

equipo y capacidad de trabajo con distintas áreas‖. Se ha visto mayor movilidad

sectorial de profesionales que cambian de industrias que están en fuerte recesión,

hacia sectores más estables; por ejemplo, de la automotriz hacia la farmacéutica.

La economía mexicana está condenada a magnificar una vez más la recesión

estadounidense, porque no ha sido capaz de desacoplarse de su ciclo económico.

Cuatro de cada cinco productos exportados por México van a Estados Unidos y sólo

uno al resto del mundo, 65% de los ingresos totales por turismo es generado por

visitantes de ese mismo país (Moody‘s Corporation, 2009). A esos elementos agrega

que casi 50% de la inversión extranjera directa que recibe tiene ahí su origen, y las

32

remesas son la segunda fuente de ingreso externo para la economía mexicana

(Moody‘s Corporation, 2009).

Al reconocer las noticias relevantes en materia económica, el propósito de esta sección

es el de conocer las bases firmes sobre las que se encuentra la industria manufacturera

para colocar un plano certero en las siguientes secciones de este estudio. Es

importante también el conocer e identificar en voz propia de los empresarios las

condiciones actuales de la industria en general y cómo se percibe el entorno en los

siguientes meses.

Según la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, en una encuesta

empresarial realizada al cierre del primer trimestre del año 2009, los 523 industriales de

transformación consultados opinaron que la situación para la industria será complicada.

El 95% manifestó que la situación de su empresa será peor o igual que el año pasado y

solo el 5% confía en que mejorará. Mientras que en el mismo período del año anterior

(2008) la relación era 82% vs 17% sobre el mismo cuestionamiento (CANACINTRA

2009).

Al detallar más el cuestionamiento sobre una pregunta general para el 96% las

condiciones de su empresa serán de regulares a malas, siendo para el 49% mala y

para el 47% regular, mientras que el año pasado la referencia era de 40 y 39%

respectivamente. En términos generales la situación de la industria fue catalogada

predominantemente como mala, lo que explica que la mayoría de los encuestados

espera que sus ventas sean de estables a decrecientes (90%) y crecientes solo el

9.9%, mientras que en el 2008 más del 20% esperaba incrementar ventas.

La capacidad instalada utilizada ha sido otro tema a considerar. El 40% de los

encuestados se centró entre 30 y 60% de utilización de activos y el 31% lo hace entre el

61 y 80%. El 17% lo hace entre los rangos del 81 al 90%. En materia de comercio

exterior, los empresarios encuestados al cierre del año pasado consideraban, en un

33

31.2%, que una de las herramientas para solventar la crisis sería la exportación, pero

en solo un trimestre (enero-abril. 2009) cayó hasta al 9.5%.

La posición en cualquier nicho de mercado no será cómoda en los siguientes dos años.

La afectación económica es general y solo se determina un crecimiento por las

tendencias de largo plazo que presente el consumo de ciertas industrias, sin embargo,

las mayormente afectadas son todas las industrias que hayan depositado su

comercialización en costosa tecnología, materias primas costosas o detalles de mayor

valor que no sean aprovechados al máximo y sean considerados lujos innecesarios

(CANACINTRA 2009).

Todas las industrias mejorarán sus sistemas de consumo de insumos, reordenamiento

de sus cadenas de abastecimiento, localización de proveeduría con mayores ventajas

competitivas y un gran estrechamiento en sus estructuras mundiales para sacar

ventajas de la contracción que las impulse a nuevas ideas de desarrollo. Aún con este

panorama, México sigue siendo un potencial beneficiario de la evolución de las

industrias en el futuro y se deben fortalecer los argumentos de promoción de la

competitividad entre las grandes empresas para provocar alcances nunca antes visto

en materia de inversión directa y formación de cadenas productivas en industrias

nuevas (aeroespacial, tecnología de la información y cómputo, electrónica y desarrollo

de tecnología).

Según varios analistas económicos, entre ellos colaboradores de medios de

comunicación globales como Newsweek y CNN, han colocado la región centro de

México como una de las de mayor potencial de desarrollo económico de Latinoamérica

en los siguientes 10 años, apoyados en la teoría de las inversiones en los segmentos

aeroespacial, autopartes y tecnologías de información.

34

1.3 Industria automotriz

El sector mayormente afectado en México a diferencia de otras partes del mundo no es

el inmobiliario, sino el de manufactura automotriz y autopartes. La Asociación Mexicana

de la Industria Automotriz (AMIA) informó que en el cuarto mes del año, la producción

de unidades disminuyó 46.6% y las exportaciones un 41%. En la tabla 1 se puede

observar el comportamiento de unidades producidas en 2008 clasificado por empresa

armadora. La compañía con mayor número de vehículos manufacturados fue General

Motors con 508,748 unidades seguido por Nissan con 449,447 y el tercer lugar lo ocupó

Volkswagen con 449.096.

Tabla 1. Producción total por empresa en 2008 (número de unidades)

2008 Chrysler Ford Motor

General Motors

Honda Nissan Toyota Volkswagen Total

Enero 14,155 24,777 43,493 4,290 36,031 4,319 39,084 166,149

Febrero 26,498 26,839 39,296 4,194 35,113 3,873 38,074 173,887

Marzo 29,321 23,550 36,631 3,635 24,572 3,824 30,322 151,855

Abril 31,864 25,908 39,089 4,643 40,352 4,489 41,745 188,090

Mayo 27,039 32,364 37,178 4,197 40,251 4,177 33,211 178,417

Junio 25,422 31,756 44,607 4,366 45,979 4,253 40,015 196,398

Julio 6,619 18,605 35,580 4,787 32,049 4,641 42,433 144,714

Agosto 35,928 28,968 45,830 4,452 46,302 4,261 39,113 204,854

Septiembre 25,357 25,807 45,897 4,170 44,523 4,257 39,334 189,345

Octubre 27,582 31,860 54,262 4,758 46,363 4,668 45,096 214,589

Noviembre 15,710 24,368 49,843 4,207 34,836 4,094 38,692 171,750

Diciembre 14,652 19,429 37,042 3,554 23,076 3,023 21,977 122,753

Total 280,147 314,231 508,748 51,253 449,447 49,879 449,096 2,102,801

Fuente: Elaboración propia con información de la AMIA

Asimismo, en la tabla 2, se enlistan las unidades producidas en 2009 desde el mes de

enero y hasta mayo (último dato publicado por AMIA). La tendencia del año anterior se

repitió siendo los primeros productores General Motors, Nissan y Volkswagen.

35

Tabla 2. Producción total por empresa en 2009 (número de unidades)


General Motors


Enero 6,970 363 19,039 4,180 26,975 3,995 20,011 81,533

Febrero 13,138 7,044 26,062 3,776 23,181 2,814 31,532 107,547

Marzo 13,880 14,327 28,074 4,054 14,747 4,045 23,593 102,720

Abril 11,842 22,242 18,755 4,095 26,675 1,857 14,955 100,421

Mayo 0 21,192 27,201 3,826 27,933 2,284 25,726 108,162

Total 45,830 65,168 119,131 19,931 119,511 14,995 115,817 500,383


Durante mayo, la producción de automotores en los complejos industriales que operan

en suelo mexicano cayó 39.4% a 108 mil 162 unidades en el quinto mes del año, es

posible apreciar visualmente esta caída en la gráfica 1, mientras que las exportaciones

bajaron 44.3%, y se ubicaron en 83 mil 910 unidades el mismo mes (mayo) a tasa

anual, informó también la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz. "El mercado

de Estados Unidos disminuyó 36.5% en el periodo enero-mayo de 2009; el europeo

30.5% (preliminar) y las japonesas 20.6%", refirió el reporte del organismo presidido por

Eduardo Solís. Cabe destacar que la exportación de automotores también disminuyó en

41.5%. Siete de cada 10 autos fueron enviados a Estados Unidos, donde por cierto,

México fue la nación que acusó la baja más fuerte del periodo con -40.9%. Así, pasó de

enviar 488 mil 787 unidades entre enero-mayo de 2008 a sólo 289 mil 080 autos en el

mismo lapso de este año, destaca la información de AMIA.

36

Gráfica 1. Comparativo de la producción total 2008-2009 (unidades)


Para hacer más evidente el declive del sector, en la tabla 3 se enlistan las diferencias

porcentuales del período enero – mayo de 2008 y 2009 en cuanto a la producción de

unidades, enero y abril fueron los períodos en que se registraron bajas mayores; en

promedio disminuyó 41.49%, cifra que alarma a los armadores y por consecuencia a

sus diferentes niveles de proveeduría que en su mayoría están compuestos por

pequeñas y medianas empresas.

Tabla 3. Diferencia porcentual de la producción total 2008-2009

Período Diferencia

Enero -50.93%

Febrero -38.15%

Marzo -32.36%

Abril -46.61%

Mayo -39.38%


Por tanto, la contracción de 37% del enorme mercado estadunidense de vehículos

ligeros durante los cinco primeros meses del año ha sido catastrófica para las plantas

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

2008

2009

37

automotrices de México. La recesión y la infame restricción crediticia son los motivos

más obvios, pero la revaluación del peso mexicano contra el dólar es otra

desafortunada dinámica en la mezcla. AMIA pronostica ahora que la producción de

vehículos caerá entre 20 y 25% en 2009, si se compara con 2008. Según la AMIA, el

sector automotriz disminuirá en todo el mundo pero con la caída en picada de las

armadoras norteamericanas y su tardía recuperación en las estructuras corporativas y

accionarias, el panorama no luce nada alentador y con expectativa de repunte hasta el

segundo semestre de 2011.

La industria automotriz se encuentra en un estado de confusión para definir el rumbo de

las armadoras más grandes de Norteamérica y desafortunadamente, México tiene

alrededor de 8 plantas entre GM (4), Chrysler (2) y Ford (2). Nissan, Toyota, Honda y

Renault con una planta de producción cada una y dos más por venir en los siguientes

años. Al definirse el apoyo del Gobierno de Estados Unidos para estas armadoras se

espera tener un mejor panorama con respecto a sus plantas en México y el tema de

proveeduría local podría tomar entre 12 y 24 meses posteriores a esta definición para

que los ejecutivos decidan desarrollarla en este país (AMIA, 2009).

Sin embargo, el entorno de las autopartes puede tomarse con un sentido estratégico,

con inteligencia comercial y con políticas públicas es posible trasladar plantas

completas de otras partes del mundo a México, al igual que la proveeduría. La

tendencia es que disminuirán las plantas armadoras en Estados Unidos, en donde los

costos laborales son estratosféricos. La racionalidad indica que la producción se tiene

que hacer en México, no en Estados Unidos (SDES, 2009).

1.3.1 Las grandes marcas y armadoras

Los resultados negativos más amplios en el acumulado enero-mayo las tuvieron

General Motors y Nissan (Aguilar, D., 2009). La primera retrocedió 46.3% arrastrado por

la baja comercialización de su modelo Chevy en las versiones cuatro y tres puertas. A

Nissan le afectó su dependencia del Tsuru, el auto más vendido de México y que

38

significa el 33% de sus ventas. La firma nipona tuvo una caída en ventas de 45.7%, en

tanto que la demanda del consumidor por su auto ícono del transporte público

concesionado individual descendió 27.9%. Según los datos de la Asociación Mexicana

de Distribuidores Automotores (AMDA), Chrysler, Ford, Volkswagen, Toyota y Honda

descendieron sus ventas en 36.3%, 28.2%, 8.3%, 23.9% y 33.0% de forma respectiva.

De las marcas que no tienen una planta armadora en suelo mexicano el mayor

descalabro lo tuvo Volvo con un descenso de 60.5%; en el periodo reportado sólo

vendió 344 de sus modelos, cuando en el mismo lapso de 2008 desplazó 870. General

Motors es la principal ensambladora con más plantas en México y en diferentes estados

de la República Mexicana. Cuenta con instalaciones en Toluca, Estado de México;

Silao, Guanajuato; Ramos Arizpe, Coahuila; Cupuán, Michoacán y San Luis Potosí. En

lo que va del año, General Motors ha despedido a unos 600 empleados en México y en

sus plantas de Silao y San Luis Potosí ya realiza paros técnicos de producción en el

2009, la siguiente anunciada del 1 de julio al 21 de agosto en su planta de San Luis

Potosí. General Motors, que pelea con la alemana Volkswagen el liderato de

producción, ha venido parando actividades también en sus plantas de Silao, Toluca y

en Ramos Arizpe, en el norte del país (AMDA, 2009).

Ford es otro ―jugador‖ importante en cuanto a la producción de vehículos en México se

refiere. Aunque Ford Motor Company no es ajena a la crisis que vive el sector

automotor y sus resultados están sujetos a los vaivenes del mercado, la compañía se

encuentra en una situación financiera y operativa muy distinta que la de GM y Chrysler.

Ello le ha permitido prescindir de los préstamos de emergencia del gobierno

estadounidense y evitar una situación de bancarrota como la de sus rivales. Ford es la

única de las tres grandes armadoras de Detroit que cuenta con recursos suficientes

para financiar su reestructuración, la cual incluye la reconversión de plantas en

Norteamérica y el lanzamiento de nuevos vehículos más eficientes en el consumo de

combustible (AMDA, 2009).

39

No todos creen que Ford librará la crisis automotriz por sí sola. En marzo, Himanshu

Patel, analista de JP Morgan, previó que Ford recurrirá a una línea de crédito del

gobierno de 13,000 millones de dólares (mdd), hacia finales de año. No obstante, varios

expertos señalan que la compañía está en mejor forma que GM y Chrysler debido a que

actuó oportunamente y adoptó una serie de medidas atinadas en materia de costos y

operaciones, justo antes de que se complicara el entorno económico y se agravara la

crisis de la industria automotriz. Y coinciden en que hoy, Ford México juega un papel

fundamental en el plan de reestructura de la corporación y anunció una inversión por

3,000 mdd para dos plantas, la de Hermosillo, Sonora y Cuautitlán, Estado de México.

Chrysler se encuentra en una situación crítica al anunciar el 29 de mayo paro indefinido

en sus plantas en México, seguido del paro de sus líneas de producción un mes atrás

en Estados Unidos. La armadora, encabeza la lista con la mayor baja en producción

total, con cero unidades en mayo y 64% de caída en los primeros cinco meses del año.

Incluso la firma dejó de producir el modelo Dodge Journey, uno de los que registraban

mayores ventas en el país y de exportación al mundo. Las ventas en el mercado interno

de Chrysler se encuentran en caída libre con una baja de 43% en mayo, contrario a una

modesta recuperación del resto de las marcas respecto a abril (CNN Expansión). El

rescate de esta ensambladora se sostiene exclusivamente de una venta del 35% de sus

activos a la italiana Fiat, la cual llegaría a un acuerdo para trasladar tecnología para la

fabricación de autos compactos y se espera se cierre la operación en los siguientes

días.

El caso de Volskwagen y Nissan es muy diferente, a pesar de haber anunciado paros

técnicos, estas dos firmas mantienen una ―regularidad‖ en su operación aunque a la

baja (38% y 34% respectivamente en sus exportaciones), pero controlan la producción.

Volkswagen tiene una gran desventaja con respecto a las demás porque la aceptación

de sus productos es mayor en el mercado del consumidor final, sin embargo, la posición

de su plantilla de trabajadores sindicalizados genera un gran problema cada año

cuando amenazan con huelga si no se cumplen sus peticiones en cuanto a incremento

salarial.

40

Nissan tiene una buena cara ante la crisis. El lado positivo es que aún en la caída de la

industria Nissan se puede considerar como afortunado en el recuento de los daños. En

las volteretas que está dando la industria, por primera vez en la historia ocupan, durante

cuatro meses consecutivos, el primer lugar en participación de mercado, en torno al 20

por ciento, superando a General Motors, que se colocó en el 18%. En los primeros

cuatro meses de 2009 las ventas de Nissan cayeron 35 por ciento, mientras que sus

exportaciones, 33 por ciento. Su Director José Muñoz, proyectó una caída de 30 por

ciento para toda la industria este año (2009). Nissan Mexicana tiene tres desafíos, por

un lado se encuentra definir el plan de producción que tiene para las plantas de

Cuernavaca, Aguascalientes y Toluca, con base en una demanda cambiante y a la

baja, hacer que el mercado interno crezca, y garantizar la rentabilidad de su red de

distribuidores.

La nota contrastante de la debacle automotriz la dio Honda, que en el mes de mayo

aumentó 20% sus ventas al exterior, aunque sus 3,230 unidades exportadas

representan menos de 4% del total. En la tabla 4, se observa el comportamiento de la

exportación en el período enero – mayo de 2009.

Tabla 4. Exportación por empresa (unidades)


General Motors


Enero 5,541 359 15,599 2,183 11,101 3,995 12,283 51,061

Febrero 12,848 244 18,700 3,057 14,701 2,814 25,469 77,833

Marzo 13,189 19,926 21,157 4,145 16,772 4,045 22,596 101,830

Abril 10,388 20,831 20,759 3,748 11,298 1,857 16,236 85,121

Mayo 45 23,104 15,756 3,230 17,186 2,284 22,305 83,910

Total 42,011 64,464 91,971 16,363 71,058 14,995 98,889 399,755


Las armadoras norteamericanas Ford Motor y Chrysler registraron el mayor declive.

Ford exportó 359 unidades en enero y 244 en febrero mientras que Chrysler en el mes

de mayo exportó 45 unidades. En el mes de enero de 2008 se registraron 118,416

41

unidades exportadas, en el mismo mes de 2009 se exportaron 51,061 lo que supone un

debilitamiento equivalente a -56.87%; al mes de mayo se acumuló un -41.58%.

1.3.2 El sector autopartes

México ocupa el onceavo lugar en producción automotriz, con una producción total de

automóviles en México que en el 2008 fue de 2,102,801 unidades y con una producción

de autopartes cercana a los 30,000 mdd (INA, 2009). En la tabla 5 se puede

dimensionar el potencial actual de la industria de autopartes, se obtuvieron los datos

más recientes publicados por la Industria Nacional de Autopartes (INA).

Tabla 5. Comparativo del valor de la producción de autopartes 2007-2008 (mdd)

Sistema / Producto 2007 2008

Aceites, lubricantes y líquidos automotores 2,127,561 2,374,918

Llantas y neumáticos automotores 1,204,741 1,211,047

Productos automotores de hule 643,301 683,975

Accesorios y partes de uso automotor 793,938 721,926

Vidrios, cristales y parabrisas automotores 380,938 366,554

Partes eléctricas 4,386,514 4,288,688

Carrocerías 2,514,212 2,652,890

Motores a gasolina 3,091,362 2,977,555

Partes para motor 6,148,080 5,781,866

Transmisiones, embragues y sus partes 2,934,864 3,148,371

Suspensión, dirección y sus partes 1,053,407 836,994

Frenos y sus partes 1,677,752 1,875,059

Telas, alfombras y asientos automotores 924,339 736,957

Estampados y sus partes 1,323,104 1,207,959

Otros 1,130,380 1,007,688

Producción total 30,336,500 29,874,455

Fuente: Elaboración propia con información de la INA

De acuerdo con Agustín Ríos Matence (2009), presidente ejecutivo de la Industria

Nacional de Autopartes, el valor de la producción de autopartes en territorio nacional en

2007 fue de 30,334 mdd, 12% mayor que en 2006. De esta cifra, 16,000 mdd fueron

42

exportaciones, y 15,000 mdd para el mercado doméstico, esto es, tanto para la

manufactura de vehículos como para refacciones.

En 2008, la industria automotriz experimentó un rápido y significativo descenso en su

rentabilidad debido a la baja de sus ventas, creciente competencia y altos precios de los

derivados del crudo tales como la gasolina y el acero, aún así la producción de

vehículos rebasó los dos millones en el año con una producción de autopartes que se

vio disminuida en 3%, logrando mantenerse en 29,872 mdd. Las lentas economías de

Estados Unidos y México, han resultado en un dramático cambio en el sector industrial

y ha obligado a la industria automotriz mexicana a reducir su producción en el 2009. El

hecho de que exportación y producción hayan caído en proporciones casi iguales no es

ninguna coincidencia, puesto que México depende de sus exportaciones y casi siempre

ambas cifras son reflejo una de la otra. En abril del 2009, por ejemplo, se exportó 85%

de la producción de vehículos del país, en tanto que alrededor de 60% de los nuevos

autos que se venden en México son importados. De manera lamentable para el país, su

socio comercial número uno es EU, que ha engullido 73% del total de vehículos

fabricados en el país en lo que va de año.

La industria mexicana de autopartes se encuentra estrechamente relacionada con la

industria estadounidense, se debe considerar que la existencia de aproximadamente mil

manufactureras de autopartes en México, alrededor del 70% son subsidiadas por

compañías extranjeras, en su mayoría estadounidenses; y según Ríos Matence

(2009)—quien ha trabajado por más de 30 años en este sector y hasta hace unos

meses fue coordinador del Congreso Internacional de la Industria Automotriz— agrega

que México importa más de 17,000 mdd en autopartes para estas empresas.

En la gráfica 2 se muestra la participación de los países más representativos en la

producción de autopartes, México no figura, sin embargo, Estados Unidos es quien

toma más del 50% de este mercado y algunos de los proveedores de estas compañías

son mexicanos y los que predominan son los dedicados a componentes de motor.

43

Gráfica 2. Participación porcentual de autopartes importadas por país (2008)

Fuente: Elaboración propia con información de la INA

Aún cuando en México hay grandes oportunidades de sustituir importaciones, que en

promedio representan el 83% del consumo de proveeduría de las sub-ensambladoras

(SDES), las condiciones competitivas se hacen más exigentes para poder soportar

estos ritmos que vienen para el sector por la quiebra de las grandes armadoras

norteamericanas.

1.3.3 La industria automotriz en los estados de la República Mexicana

De acuerdo con datos de la consultora A.T. Kearney, la región metropolitana

conformada por el Distrito Federal, Estado de México, Tlaxcala, Hidalgo, Morelos y

Puebla, en 2007, aportó 37% del valor agregado bruto total de la industria automotriz en

el país; mientras que la región integrada por Chihuahua, Durango, Coahuila y Nuevo

León, participó con 34% en el mismo año. En particular, el Estado de México ha

formulado un plan para establecer su clúster automotriz, en la entidad existen unas 14

proveedoras Tier 1: Dana Corporation, Johnson Controls, Lear Corporation, Perkings,

Michelin Corporation, Magna Internacional, Hitchiner Manufacturing, Hella, Robert

Bosch, Federal Mogul, Hayes Lemmerz, Krupp, Valeo y Parker. Además, cabe señalar

que las armadoras instaladas en territorio mexiquense son siete: BMW, Chrysler, GM,

56.03%

9.24%

8.06%

5.70%

3.89%

13.49%

Estados Unidos

Japón

China

Alemania

Canadá

Resto del mundo

44

Ford, Nissan, Mercedes Benz y Volvo. Jalisco registra alrededor de 60 empresas de

manufactura de autopartes en niveles Tier 2 y Tier 1, colocándose como una entidad

con el 8% de las empresas manufactureras.

La zona del Bajío (San Luis Potosí, Aguascalientes, Querétaro, Guanajuato) conforma

un importante polo de desarrollo. En ella se ubican seis empresas armadoras. La región

concentra alrededor de 500 firmas de autopartes, ocupando el segundo lugar en este

reglón, que genera alrededor de 52,000 empleos y recibe 4.6% de la inversión

extranjera directa (IED) automotriz. La cercanía entre estados le da un potencial

especial a la región Bajío debido a que los recorridos entre estos es de dos horas en

promedio y de tres horas y media en el caso de Jalisco, permitiendo la entrega de

insumos en tiempo y forma. Dicha ventaja cobra mayor relevancia debido a los dos

puertos interiores que existen en la zona —uno ubicado en Silao y otro en San Luis

Potosí—.

En la gráfica 3 se identifican los estados que congregan el mayor número de empresas

dedicadas a la producción de autopartes. Por lo que respecta a su ubicación, la mayoría

de las empresas se localizan alrededor de las plantas armadoras de vehículos para

cumplir con las exigencias de proveeduría y entrega que la industria terminal les exige.

45

Gráfica 3. Ubicación de las empresas de autopartes. Participación porcentual por entidad

Fuente: Elaboración propia con información de la INA (Industria Nacional de Autopartes)

De esta manera, Nuevo León, Distrito Federal y Estado de México son las tres

entidades con mayor presencia de empresas de autopartes, concentran a casi el 53%

del total de los fabricantes del país, definitivamente los estados del centro del país:

Guanajuato, Querétaro y San Luis Potosí, están tomando fuerza en la cadena

automotriz con proveedores de segundo y tercer nivel de proveeduría (SDES).

1.3.4 Industria automotriz en Guanajuato

La industria automotriz y de autopartes comenzó a alojarse en Guanajuato desde 1990.

A partir de este momento en Guanajuato se han alojado inversiones complementarias al

sector y se perfila como una de las cadenas productivas más sólidas, integradas y con

mayor proyección en los próximos años (SDES). Es así que en México en el año 2003

esta industria estuvo integrada por 2,765 unidades económicas, en su mayoría

pequeñas y medianas empresas, que daban empleo a más de 535 mil personas y

generaron un valor agregado superior a los 161 mil millones de pesos (SDES) como se

examina en la tabla 6.

20%

21%

20%

8%

7%

7%

6%

5%3% 3%

Nuevo León

Distrito Federal

Estado de México

Jalisco

Querétaro

Puebla

Coahuila

Chihuahua

Tamaulipas

Aguascalientes

46

Tabla 6. Industria automotriz 2003

Categoría Unidades económicas

Valor agregado censual bruto (miles de pesos)

Personas ocupadas en México

Personas ocupadas en Guanajuato

Industria automotriz 2,765 161,348,530 535,193 20,077

Fabricación de automóviles y camiones

0 61,112,566 44,067 3,507

Fabricación de carrocerías y remolques

26 2,141,199 15,796 753

Fabricación de partes para vehículos automotore

1,267 93,010,761 439,112 10,146

Fabricación de productos de hule

942 5,084,004 36,218 5,671

Fuente: Elaboración propia con información de INEGI (2009)

En el estado de Guanajuato se contaron 295 unidades económicas que emplearon a

poco más de 20 mil personas y generaron un valor superior a los 20 mil 300 millones de

pesos, el 37.96% del total manufacturero (INEGI, 2009). El contenido de la tabla 7

evidencia la importancia del sector automotriz en Guanajuato.

Tabla 7. Comparativo de estadísticas: México vs Guanajuato

Entidad Unidades Personal ocupado Valor agregado censual bruto (miles de pesos)

Nacional 2,765 535,193 161,348,530

Guanajuato 295 2,077 20,345,393

Fabricación de productos de hule

Nacional 942 36,218 5,084,004

Guanajuato 266 5,671 763,863

Fabricación de automóviles y camiones

Nacional 30 44,067 61,112,566

Guanajuato 1 3,507 16,659,895

Fabricación de carrocerías y remolques

Nacional 526 15,796 2,141,199

Guanajuato 1 753 153,001

Fabricación de partes para vehículos automotores

Nacional 1,267 439,112 93,010,761

Guanajuato 27 10,146 2,768,634


47

El coeficiente de especialización sectorial indica que la fabricación de equipo de

transporte para el estado de Guanajuato fue de 2.1364, el 4º más elevado del país

(SDES), lo que indica que la entidad tiende a especializarse en esta actividad (tabla 8).

Tabla 8. Coeficiente de especialización sectorial (coeficiente de localización) de la fabricación de equipo de transporte por entidad federativa, 2003

Entidad federativa Coeficiente de especialización sectorial

Posición Especialización

Puebla 3.0652 1 Tiende a especializarse

Chihuahua 2.5411 2 Tiende a especializarse

Aguascalientes 2.2220 3 Tiende a especializarse

Guanajuato 2.1364 4 Tiende a especializarse

Coahuila de Zaragoza 2.1206 5 Tiende a especializarse

Querétaro de Arteaga 1.6578 6 Tiende a especializarse

San Luis Potosí 1.0697 7 Tiende a especializarse

Tamaulipas 1.0639 8 Tiende a especializarse

Nacional 1.0000

Sonora 0.8859 9 Baja especialización

Nuevo León 0.7537 10 Baja especialización

Morelos 0.7367 11 Baja especialización

Estado de México 0.7197 12 Baja especialización

Baja California 0.4562 13 Baja especialización

Zacatecas 0.3064 14 Baja especialización

Durango 0.2600 15 Baja especialización

Sinaloa 0.2559 16 Baja especialización

Jalisco 0.2164 17 Baja especialización

Tlaxcala 0.2075 18 Baja especialización

Hidalgo 0.0800 19 Baja especialización

Chiapas 0.0655 20 Baja especialización

Colima 0.0577 21 Baja especialización

Michoacán de Ocampo

0.0158 22 Baja especialización

Guerrero 0.0129 23 Baja especialización

Yucatán 0.0127 24 Baja especialización

Nayarit 0.0099 25 Baja especialización

Quintana Roo 0.0092 26 Baja especialización

Distrito Federal 0.0036 27 Baja especialización

Veracruz – Llave 0.0032 28 Baja especialización

Tabasco 0.0016 29 Baja especialización

Baja California Sur 0.0008 30 Baja especialización

Oaxaca 0.0005 31 Baja especialización

Campeche 0.0001 32 Baja especialización


48

La industria automotriz en el estado de Guanajuato, con información del IMSS, registra

una población ocupada superior las 40,380 personas al mes de diciembre 2007 (23,855

de automotriz y autopartes y 16,527 del plástico y hule). En el año 2008 y los primeros 5

meses de 2009 las personas ocupadas de la industria automotriz de Guanajuato se

elevaron en más de 4 mil (SDES).

1.4 Otras industrias del sector de la manufactura

Hablar de industrias que pueden resultar atractivas por el tamaño o el dinamismo de su

mercado pudiera ser lo más adecuado cuando un proveedor busca sustituir una

dependencia sobre una industria automotriz que en un momento fue tan atractiva y el

día de hoy lanza a sus proveedores a localizar mejores oportunidades en otros

sectores. Cualquier industria, aún las más atractivas, tienen sus ciclos de alta demanda

en un espacio desde 12 meses o dentro de un lustro, dependiendo de sus condiciones

de crecimiento, pero para hacer un mejor análisis tenemos que referir la situación actual

de desaceleración.

La industria manufacturera mexicana cumplió ocho meses consecutivos de caída. En

marzo de 2009 la producción bajó 9.9%. Si bien la caída fue menor que la registrada en

abril (-16.2%) y a la esperada por los analistas en mayo por el efecto del virus AH1N1,

se observan sectores que registran caídas de más de 30%, revelan las cifras del INEGI.

Sólo tres de los 21 subsectores de la industria manufacturera crecieron, los dedicados a

las actividades de primera necesidad como alimentos, bebidas y tabaco. Sin embargo,

los sectores más dedicados al comercio exterior registraron las mayores caídas, como

los de equipos de transporte, automotriz, cómputo y maquinaria y equipo. "La economía

nacional no ha tocado fondo; siguen cayendo la producción, la inversión y el empleo",

dijo la Confederación Nacional de Cámaras Industriales en su reporte del 3 de junio de

2009.

Sin embargo, ante las señales de que en Estados Unidos, principal mercado de México,

se estaría tocando fondo, los expertos comienzan a verse más optimistas de que lo

49

peor estaría pasando. "Estimamos que en el segundo trimestre la actividad industrial

seguirá presentando bajos resultados, pero consideramos que en la segunda mitad del

año algunas industrias manufactureras pueden ofrecer mejores resultados si la

actividad económica en Estados Unidos observa una mejoría, tal y como se anticipa

hasta ahora" (Camarena, 2009). Empero, los sectores industriales más dedicados al

mercado doméstico, como el de la construcción mantienen la tendencia de baja con

4.4% en marzo, mientras que electricidad, gas y agua prácticamente se ha estancado.

Las 10 industrias con mayor caída a mayo de 2009 son identificadas en la tabla 9:

Tabla 9. Crecimiento / decremento de la industria (mayo 2008 vs mayo 2009)

Industria Crecimiento / Decremento

Fabricación de equipo de transporte -42.20%

Equipo de Computación -30.90%

Industrias Metálicas Básicas -30.50%

Maquinaria y Equipo -20.60%

Productos Metálicos -10.40%

Equipos para generación de electricidad -10.30%

Plástico y Hule -6.30%

Alimentos 4.30%

Papel 4.10%

Bebidas y Tabaco 3.80%


La información obtenida a través de INEGI, clasifica a la producción de autopartes

dentro de la categoría fabricación de equipo de transporte, este segmento tuvo un

decremento de -42.20%, cifra similar en tendencia a las evidenciadas en gráficas y

tablas anteriores. Resulta preocupante esta situación para las compañías inmersas en

el sector automotriz y autopartes, es un desafío competitivo para aquellas que su

facturación depende de esta industria.

50

1.5 Descripción de la problemática

Con un Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) con más de 15 años

de operación y la liberalización económica de ciertas regiones del planeta, muchas

empresas mexicanas continúan enfrentándose a obstáculos para poder aprovechar los

beneficios de la globalización. La falta de capacitación, financiamiento, innovación y

certificaciones aún caracterizan a muchas de las empresas mexicanas, en particular a

las pequeñas y medianas.

El rápido crecimiento económico y tecnológico de algunos países denominados BRIC

(Brasil, Rusia, India y China), ha mermado las ventajas de la posición geográfica de

México y más aún del centro del país, provocando que el tema de la competitividad sea

una solución sin saber muy bien qué significa ser competitivo. Las políticas públicas

desempeñan un papel importante para aumentar la competitividad, es por ello que los

gobiernos deben emprender acciones con pasos firmes que garanticen elevar la

competitividad en el mediano y largo plazos. Aspectos como mejorar el ambiente de

negocios, promover la certificación en calidad de las PyMEs, y orientar esfuerzos para

fortalecer a las instituciones son unas de éstas, más no las únicas. Mejorar la

productividad y desempeño de las pequeñas y medianas empresas también contribuye

a incrementar la mejora de la competitividad global.

La mayoría de los mexicanos trabajan en las PyMEs, y éstas generan más de la mitad

del Producto Interno Bruto (PIB) nacional. Si se ejercen acciones eficientes desde la

administración pública, promovidas por instituciones de apoyo, se logrará impactar en el

camino hacia la competitividad. Dentro de la reflexión hecha después de un largo

camino de varios años de trabajo al lado de más de 115 PyMEs, así como la que ahora

se presenta para analizar la situación de las empresas en el estado de Guanajuato,

aquellas dedicadas al sector automotriz, son las que conocen algunas de las

consideraciones para lograr abrirse en el camino de la competitividad. El conocimiento

de las herramientas necesarias para lograr cierta competitividad surge por parte de sus

clientes, quienes en la cadena productiva exigen condiciones de registro de proceso y

por lo tanto las PyMEs implantan estos sistemas pero hasta ahora como un simple

51

requisito, sin conocer el beneficio que lograría en las organizaciones y en la sociedad el

mantenerlo como una cultura.

Las grandes empresas norteamericanas y europeas han disfrutado durante muchas

décadas de ayudas públicas (de hecho muchas de ellas nacieron como empresas

públicas) y mecanismos de protección para su desarrollo en las regiones y en los

últimos años, evitar la competencia de la industria asiática (primero la japonesa y más

recientemente la coreana). A pesar de todo, la industria del automóvil ha entrado en

crisis y es, al lado del sector inmobiliario, el símbolo de un modelo que se derrumba y

para el que no se han inventado alternativas.

México ha basado la mayor parte de la competitividad internacional de la industria de

autopartes en ventajas estáticas tales como salarios bajos, proximidad geográfica y

acceso especial al mercado estadounidense. El avance industrial y tecnológico de los

últimos diez años dentro de PyMEs y algunas compradoras se limitó sobre todo a la

capacitación de recursos humanos y algunos encadenamientos productivos, ya que la

transferencia y asimilación de tecnología o desarrollo empresarial fueron escasas.

El caso de Guanajuato es paradigmático. La planta de General Motors instalada en

Silao ha sido, y sigue siendo en estos momentos, uno de los principales motores de la

economía local y regional. A su alrededor se ha desarrollado un sector de industria

auxiliar que ha sido cuidada por el gobierno Estatal y Federal al apostarle que de ahí,

muchas empresas y familias mexicanas podrían vivir y cada vez crecería más. Nadie, ni

el gobierno, ni las instituciones o la misma empresa General Motors parecía, en los

últimos años, querer darse cuenta de que la historia estaría por cambiar. Y la evidencia

más grande se hizo en el 2005 con el anuncio de la apertura de una planta en San Luis

Potosí y el aumento de inversiones en las plantas ya establecidas en México y Estados

Unidos (EU).

Desde hace años se sabía que Asia lleva ya muchos años fabricando mejor y más

barato, y las empresas japonesas y coreanas han sido mucho más innovadoras que la

52

mayor parte de las europeas y norteamericanas. Ahora llega el momento en que la

realidad ofrece un nuevo panorama de negocios: General Motors anunció reducciones

en su producción en sus plantas de todo el mundo con consecuencias drásticas para el

empleo. La intervención, que vuelve a aparecer de nuevo, de los gobiernos (con ayudas

a las empresas y a los que quieran comprar automóviles) no hará más que retrasar, al

menos un poco, el desenlace. Pero sobre todo, tendrá el efecto perverso de seguir

evitando que nos planteemos el futuro de un modo realista y realmente innovador.

Guanajuato es solo un espacio de la gran capacidad de ocupación manufacturera que

ha generado la industria automotriz en México. Muchos estados del país dependen de

esta industria y el país mismo coloca la producción de autopartes y automóviles como

contribuyente importante del PIB, dentro del sector de manufactura.

Ford, General Motors y Chrysler están enfrentándose a procesos de gran cambio en

Estados Unidos. Al menos parece que allí las autoridades han entendido que quizás se

necesite una crisis profunda para provocar el cambio. Por el contrario en México, el

gobierno cifra sus esperanzas en que la industria de autopartes se recupere y

tengamos una vuelta hacia el 2011 del regreso de la manufactura que se fue a Asia por

precio y que las condiciones geográficas regresen muchas piezas a México para ser

producidas aquí y surtidas de nuevo a Estados Unidos.

Al fin y al cabo esta historia era bastante predecible: la combinación de un sector

industrial poderoso y con una competencia limitada, unos gobiernos deseosos de

proteger a una industria considerada de interés nacional, y de una visión de la

innovación centrada únicamente en los cambios incrementales en la tecnología del

producto proveniente de las empresas ensambladoras no podían traer nada bueno en

el mediano plazo.

El gobierno del estado de Guanajuato ha mantenido esfuerzos constantes por

desarrollar políticas públicas que logren la competitividad de las PyMEs en la región y

fortalecerlas para atender a la industria de autopartes. Ante este revés en la situación

53

económica y sobretodo en la caída dramática del sector, ahora los esfuerzos tienden a

dirigirse a eliminar barreras comerciales para aprovechar la capacidad instalada de la

industria automotriz y orientarla a otros sectores para mantener la operación y por

supuesto los empleos ya generados. De aquí se deriva la siguiente pregunta de

investigación:

¿Qué recursos y capacidades poseen las PyMEs proveedoras de la industria automotriz

que sirven como fundamento en el diseño de estrategias de negocios para participar en

industrias alternas del sector de la manufactura?

Para obtener esta información, la Secretaría de Desarrollo Económico y Sustentable, a

través de las Direcciones automotriz y autopartes y de cadenas productivas, han

solicitado la elaboración de un estudio que indique las capacidades de las PyMEs

dirigidas al sector automotriz y las oportunidades que presentan otras industrias para

promover acciones que provoquen la incursión de las mismas con nuevos clientes en

distintas cadenas productivas.

1.6 Objetivo general y particulares

1.6.1 Objetivo general

Diseñar estrategias de negocio para PyMEs proveedoras del sector automotriz en

Guanajuato fundamentadas en sus recursos y capacidades y dirigidas hacia

oportunidades potenciales en industrias alternas del sector de la manufactura.

1.6.2 Objetivos particulares

a. Describir los recursos y capacidades actuales de las PyMEs proveedoras de la

industria automotriz en Guanajuato.

b. Analizar sectores industriales alternos al automotriz con oportunidades

potenciales para las PyMEs guanajuatenses.

54

c. Determinar los factores de competitividad requeridos a nuevos proveedores

(PyMEs) por parte de empresas compradoras pertenecientes a los sectores

industriales alternos.

d. Diseñar estrategias de negocio competitivas que faciliten la integración de

PyMEs proveedoras de la industria automotriz a cadenas productivas de otros

sectores.

Estos objetivos responden a las siguientes preguntas particulares:

1.7 Preguntas de investigación

1. ¿Cuáles son los recursos y capacidades actuales de las PyMEs proveedoras de

la industria automotriz en Guanajuato?

2. ¿Qué oportunidades de negocio existen en otros sectores que pueden ser

aprovechadas por las PyMEs guanajuatenses?

3. ¿Cuáles son los factores de competitividad requeridos a nuevos proveedores

(PyMEs) por parte de empresas compradoras pertenecientes a industrias

alternas del sector de la manufactura?

4. ¿Cuáles son las estrategias competitivas que favorecen la integración de PyMEs

proveedoras de la industria automotriz a cadenas productivas de otros sectores?

1.8 Justificación

Durante la recesión económica global a principios del año 2009, las pequeñas y

medianas empresas manufactureras proveedoras de la industria automotriz en

Guanajuato han perdido competitividad derivado de la dependencia existente al sector;

tanto las compañías armadoras de vehículos como sus proveedores de primer nivel han

disminuido su producción y en consecuencia, las PyMEs que suministran a estas

compañías se han visto afectadas en su nivel de producción y económicamente.

Los resultados de esta investigación son de provecho para las empresas estudiadas

porque a través del diagnóstico empresarial les permite identificar la situación actual de

55

la organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.

Gracias a esta herramienta se pueden detectar las causas principales de los problemas

―raíces‖, de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más

efectivas y evitar el desperdicio de recursos. Adicionalmente, se proporciona una base

metodológica para diseñar estrategias de negocio fundamentadas los recursos y

capacidades que deben adquirir y aprovechar para responder oportunamente a la

dinámica de la industria.

El análisis de industrias junto con la voz de cliente están orientados a mostrar las

características dominantes del mercado, cómo es la competencia, cuáles son los

impulsores del cambio y qué impacto tendrán, las medidas estratégicas que

probablemente tomen los rivales, los factores claves para el éxito competitivo, el

atractivo de la industria y sus prospectos para un rendimiento superior al promedio. El

elemento importante es utilizar esta información para llegar a un diseño de estrategias

sobre el atractivo o la falta de este en las industrias analizadas, tanto a corto como a

largo plazo.

Dentro de estos procesos se entiende que las PyMEs de Guanajuato deben cumplir un

papel destacado. Debido a la nueva concepción de la competencia, cobra especial

relevancia el criterio de "especialización flexible" que contempla la capacidad de las

empresas para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado

internacional, adaptándose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de

mano de obra, insumos, etc., hasta el mismo proceso productivo debe replantearse. Las

PyMEs proveedoras de la industria automotriz en este contexto encuentran su razón de

ser, ya que constituyen las organizaciones más capaces de adaptarse a los cambios

tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor de

política de distribución de ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el

desarrollo económico del estado de Guanajuato.

Este estudio es necesario para conocer la situación actual de los factores competitivos

actuales de PyMEs, el nivel de dependencia al sector automotriz y el riesgo que

56

significa la caída en el mercado evidenciada en apartados anteriores. Además, existe

desconocimiento con respecto a las industrias en las cuales podrían incursionar las

compañías guanajuatenses con sus recursos y capacidades, tanto actuales como

futuras.

La investigación también colabora para que el Gobierno del Estado de Guanajuato a

través de su Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable del Estado con sus

Direcciones de automotriz, autopartes y promoción comercial; y las PyMEs participantes

en la cadena productiva puedan entender la tendencia de los mercados, sus

parámetros de recuperación y las estrategias que deberán ejecutar en conjunto con las

PyMEs para alcanzar nuevos negocios.

Esta es una herramienta que servirá para establecer estrategias de corto y mediano

plazo y prepararse ante una eventual recuperación de los mercados y que en realidad

puedan aprovecharse nichos con oportunidades nuevas por el cambio que se realiza en

los procesos de manufactura continuamente. El estudio se integra con archivos anexos

electrónicos como lo son los 30 diagnósticos de cada PyME, un catálogo que incluye

los datos generales de las PyMEs, su capacidad, especialización, clientes y mercados y

por otro lado, datos de empresas compradoras dispuestas a exhibir necesidades en

cuanto a proveeduría, sus contactos, volúmenes de sustitución de importaciones y

requerimientos para sus proveedores.

El conjunto de toda esta información colocaría en mejor punto de partida a los actores

involucrados y facilita cualquier plan de acción para concretar oportunidades de

negocios en industrias alternativas. La investigación no hace hincapié en cualquier

industria, solo pretende mostrar la actualidad, las tendencias y necesidades de aquellas

que lucen más atractivas para el conjunto de PyMEs y para nuevas empresas

proveedoras que pueden establecerse en el Estado de Guanajuato. Asimismo, muestra

una perspectiva global del grupo de PyMEs asignado a este estudio para conocer sus

áreas con fortalezas y debilidades y diseñar una serie de estrategias que apoyen

57

aquellas áreas que están afectando su desempeño comercial y de desarrollo de nuevos

negocios.

1.9 Breve descripción del método de investigación

La presente investigación se realizó dividida en dos etapas metodológicas, la primera

utilizó el método inductivo, inició con la identificación de un problema en un conjunto de

PyMEs proveedoras de la industria automotriz, se llegó al planteamiento del problema y

al establecimiento de objetivos los cuales sugieren conocer los recursos y capacidades

de las empresas proveedoras en el estado de Guanajuato al tiempo que se evalúan

oportunidades de negocio en industrias alternas del sector manufacturero; asimismo

averiguar información relevante de empresas compradoras en dichas industrias para

establecer orientación de mercado (―voz de cliente‖) en el diseño de estrategias

competitivas las cuales son resultado de la indagación en el objeto de estudio

determinado.

Consecuencia del reconocimiento de la competitividad como objeto de estudio, la

investigación procedió a la segunda etapa con el método hipotético deductivo donde a

partir de las contribuciones de diversos autores se llegó al planteamiento del supuesto

básico de la investigación donde se dedujo la viabilidad de conocer los recursos y

capacidades de las organizaciones, oportunidades potenciales en industrias alternas a

la automotriz y ―la voz de cliente‖ para poder probar el supuesto en func ión de los datos

obtenidos.

La investigación obliga a mantener especial cuidado en la forma de ejecutarla, de tal

manera que las PyMEs ofrezcan gran apertura para conocer sus capacidades y su

experiencia (principales errores del pasado), las compradoras ofrezcan información

orientada a conocer las oportunidades reales de negocio –principalmente de sustitución

de importaciones- y el real interés de desarrollar la integración local de su proveeduría;

y por último, que la información estadística de la industria genere un atractivo que

permita motivar a todos los actores para volcarse a resolver las necesidades de los

58

mercados y fortalecer la posición competitiva de los proveedores guanajuatenses del

sector de la manufactura.

Se consideraron tres diferentes procesos para el establecimiento de la investigación.

Comienza al conocer bien a las PyMEs a través del diagnóstico y evaluación

empresarial; el segundo paso es analizar las características de la industria dividida en

seis sectores y por último, la "voz del cliente" con empresas compradoras para conocer

de viva voz las oportunidades. Al igual que en investigaciones precedentes, realizadas

por otros autores en relación a la competitividad se aplicaron observaciones,

cuestionarios y entrevistas (Rodríguez, 2005).

De acuerdo con el objetivo planteado, esta investigación es de tipo no experimental,

transeccional y con alcance descriptivo porque pretende evaluar los factores de

competitividad de un segmento de la cadena productiva automotriz en un solo momento

y, teniendo como unidades de análisis a un grupo de PyMEs proveedoras instaladas en

Guanajuato y empresas compradoras de la misma industria automotriz y de otras

pertenecientes al sector. De acuerdo con (Hernández, (2006) se puede decir que esta

investigación tuvo un alcance descriptivo porque examinó las características tanto

cuantitativas como cualitativas de un grupo de empresas con la finalidad de identificar

aquellas características competitivas que facilitan la integración a nuevas cadenas

productivas.

59

CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

El propósito de este capítulo es presentar una revisión teórica de la competitividad y sus

determinantes, se abordan en este estudio dos enfoques de análisis de la

competitividad en las empresas pequeñas y medianas para lograr ventajas

competitivas. El primer enfoque, denominado de estructura está basado en la

organización industrial (Porter, 1980) estudia la relación de una empresa con su medio

ambiente dado que las fuerzas externas, por lo general, afectan a la empresa dentro del

sector industrial al que pertenece, así como a sus recursos y capacidades; con esta

perspectiva se identifica un modelo de la organización para lograr utilidades superiores

al promedio (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004) y así favorecer la formulación de

estrategias competitivas.

El estudio de la ventaja competitiva desde el segundo enfoque de recursos y

capacidades supone que el logro de la competitividad encuentra sus bases en los

recursos con que cuenta cada organización, entonces con los recursos como base se

requiere del talento de los administradores para combinarlos y darles sentido a través

de una estrategia que permita generar ventajas competitivas. En la figura 3 se observa

el esquema del análisis documental de la literatura que estudio para elaborar el

fundamento teórico.



60

A partir de la comprensión de los recursos y capacidades y del entorno que envuelve a

las organizaciones es posible comprender el análisis de la cadena de valor como una

herramienta que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su

desagregación en sus principales actividades generadoras de valor; y el análisis de la

industria como una metodología que permite conocer el sector industrial teniendo en

cuenta factores como el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del

mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los canales de

distribución para tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los

cambios tecnológicos. Estos factores conducen a determinar las bases para el

planteamiento de estrategias, cuya correcta planeación y ejecución generarán ventajas

competitivas para las pequeñas y medianas empresas del sector de la manufactura.

2.1 Conceptualización de la competitividad

La competitividad debe ser abordada con un enfoque multidimensional. Existen

modelos que se explican posteriormente los cuales están teóricamente fundamentados

y ampliamente aceptados que consideran una parte de la realidad o son aplicables a

determinados contextos bajo determinada perspectiva. La conceptualización del término

competitividad es muy elusiva a la abstracción. Los múltiples fenómenos y factores que

interactúan del mismo contribuyen a la dificultad de definir, explicar y entender el

concepto y sus determinantes. Se podría decir que la definición dependerá del lente con

que se mire. Esto explica la variedad de enfoques, perspectivas y formas de medir la

competitividad.

El término competitividad tiene sus orígenes en el concepto inglés Competitiveness,

que significa capacidad de competir, o rivalidad para la consecución de un fin, y se

deriva del concepto competencia, que significa disputa o contienda entre dos o más

personas sobre algo (Real Academia Española, 2009).

Para Bleeke (1990), la competitividad es la consecuencia natural que se derivó del

continuo e intenso cambio y aprendizaje de los países, regiones, localidades y

61

organizaciones en el contexto de globalización que prevalece en la actualidad. En el

caso del sector productivo, las empresas compiten entre sí por una porción del

mercado, mientras que las naciones lo hacen por segmentos de los mercados globales.

La competitividad de un país, región o localidad es el nivel en que éstos pueden (en

condiciones libres y justas de mercado) producir bienes y servicios que cumplan con las

exigencias del mercado internacional y que mantengan y amplíen los ingresos reales de

sus ciudadanos. Aguilar (1994) indica que los niveles específicos de competitividad son:

Competitividad a nivel país, región o localidad: considera hasta qué punto un

ambiente nacional es favorable para el crecimiento económico.

Competitividad a nivel sector: enfatiza si un sector en particular ofrece potencial

para crecer y si ofrece atractivos rendimientos sobre la inversión.

Competitividad a nivel empresa: es la habilidad para diseñar, producir y vender

bienes y servicios, cuyas cualidades de precios y no precios forman una serie de

beneficios más atractivos que los competidores.

Para el diseño de este marco teórico se parte de un concepto de competitividad que

tiene como sujeto a la empresa. La competitividad es la capacidad que muestra una

empresa para mantener o acrecentar su cuota en el mercado. El fenómeno que se

quiere medir es el resultado comparado de su acción en los mercados (Ministerio de

Economía y Finanzas, 2006).

Este concepto de competitividad pierde parte de su contenido cuando se traslada desde

el sujeto empresa a la competitividad de sectores o países. En la literatura hay un

debate sobre el concepto de competitividad y su forma de medición. Para algunos

autores la competitividad se refleja en la comparación de los precios entre una empresa

y otra. Se basa en que los precios y los costos relativos constituyan un buen exponente

de la eficiencia económica. En el caso de un país, la competitividad así entendida se

mide a través de la evolución comparada de los precios y/o costos de un país respecto

a un determinado entorno internacional. Esto lleva por ejemplo a medir la competitividad

de un país por la evolución del tipo de cambio real con los países socios relevantes. Sin

62

embargo, esta supuesta relación entre la evolución de los precios y/o los costos y la

participación en el mercado internacional, no se verifica siempre en la práctica. Este

fenómeno lleva a otros economistas a entender la competitividad como un fenómeno

más amplio, lo que da lugar a la denominada competitividad estructural.

La competitividad no puede ser captada por la diferencia de los precios. Las formas de

competencia en los mercados son complejas. Es difícil pensar que los costos de los

productos sean elementos básicos. Las estrategias empresariales recurren a otros

atributos del producto (calidad, nivel de adecuación a la demanda, los servicios

posventa y todo aquello de diferencia técnica y comercialmente al bien). Por otro lado,

la competencia por los procesos de creación, difusión y adaptación tecnológica aparece

como protagonista. Dichos procesos deben ser entendidos de forma amplia, incluyendo

no sólo las innovaciones que inciden en las condiciones de producción material de los

bienes, sino también aquellas condiciones que afectan sistemas de aprovisionamiento,

distribución, comercialización, etc. Todas estas características, sólo pueden ser

captadas a través de la competitividad estructural.

Finalmente, la competitividad estructural permite hacer explícitas las consecuencias que

tienen los fenómenos relacionados con el conjunto de la economía nacional. Deben ser

considerados todos los factores que inciden en los resultados de las empresas en los

mercados: factores de tipo organizativo e institucional, ambiente competitivo,

interconexiones entre sectores, calidad de las relaciones entre los agentes,

infraestructura física y tecnológica, etc. En esta concepción de competitividad, si bien el

sujeto de la competitividad es la empresa, los determinantes de la competitividad

exceden el contexto de la empresa.

2.1.1 Factores determinantes de la competitividad

En un estudio publicado por el Ministerio de Economía y Finanzas de Uruguay (2006)

se conciben tres tipos de determinantes: sistémicos, sectoriales y relacionados con las

empresas.

63

Determinantes sistémicos de la competitividad

Los determinantes sistémicos se relacionan con el contexto económico y social del país

en cuestión (Ministerio de Economía y Finanzas, 2006) y afectan a todos los sectores y

empresas. Se consideran en este grupo los determinantes macroeconómicos (tipo de

cambio, tasa de interés, crecimiento del PIB, política sectorial, etc.), regulatorios

(política industrial y tecnológica, política de comercio exterior, política tarifaria y

tributaria, etc.).

La evolución positiva de los distintos determinantes sistémicos incide favorablemente

en la competitividad de las empresas, de los sectores y del país. En particular, el

entorno económico mejora la competitividad de las empresas en los mercados

internacionales. A los efectos de detectar la incidencia de las políticas en la

competitividad es útil agrupar los determinantes en los siguientes niveles:

Estimulantes del ambiente competitivo. Los instrumentos son básicamente los

regulatorios: defensa de la competencia y del medio ambiente, comercio exterior,

flujos de capital, etc.

Relacionados con las externalidades a la competitividad empresarial:

condiciones de infraestructura, de transportes, energía y comunicaciones, de

educación básica y calificación de la mano de obra para los actuales perfiles

tecnológicos, etc. dependen de la acción pública por la amplitud de las políticas

implicadas, los grandes costos y bajos retornos de las inversiones necesarias.

Asociados a políticas de corte horizontal, con selectividad no sectorial y

complementaria a los mercados. Abarcan políticas macroeconómicas de tipo

horizontal (cambiaria, fiscal, monetaria y crediticia, comercial), así como de

fomento y de promoción (incentivos a la ciencia y tecnología, investigación y

desarrollo a la reestructuración y modernización, etc.).

Determinantes sectoriales

64

Los determinantes sectoriales se relacionan con las características de cada sector que

describen el funcionamiento o el patrón de competencia imperante en el mercado. Los

factores considerados son en primer lugar las características de la estructura de

mercado (concentración de la oferta, tamaño de las empresas y propiedad del capital,

relaciones con los abastecedores y compradores, grado de diferenciación del producto,

ubicación en el tejido productivo, etc. en segundo lugar, se considera la normativa

específica que regula al sector (impuestos, política comercial, etc.) y las políticas de

apoyo a la actividad del sector.

Los elementos que caracterizan al patrón de competencia que prevalece en cada sector

(resultado de la estructura de mercado del sector, de las regulaciones que lo afectan y

de las estrategias de las empresas), pueden potenciar o no la competitividad de las

empresas del sector. Obviamente, mientras que en el caso de los determinantes

sistémicos, las características del entorno económico que potencian o amenazan la

competitividad, son las mismas para todas las empresas, en el caso de los

determinantes sectoriales de la competitividad, las características que potencian la

competitividad son particulares de cada sector.

En cada sector de actividad, las características sectoriales son determinantes de la

competitividad de las empresas en aquellos países que logran ser competitivos en los

mercados internacionales. Los elementos que caracterizan el patrón de competencia

sectorial en los países más competitivos en los distintos mercados, se denominan

factores clave de competitividad sectorial. Por ejemplo, si los países competitivos en el

sector X, presentan estructuras de mercado concentradas de tipo oligopólico en ese

sector (por rendimientos crecientes a escala en la función de producción), es muy

probable que la concentración en el mercado interno y la existencia de empresas de

gran tamaño sea un factor clave de competitividad en el sector X. Asimismo, si las

políticas de promoción de determinadas actividades productivas vinculadas a un sector,

caracterizan el patrón de competencia sectorial de los países más competitivos, como

puede ser el caso de la promoción de una actividad primaria en la competitividad de los

65

productos del sector agroindustrial, la existencia de dichas políticas específicas al

sector, son un factor clave de competitividad a nivel internacional.

Por lo tanto, para determinar la incidencia de los determinantes sectoriales en la

competitividad, las características sectoriales deben ser evaluadas en los países más

competitivos del mercado internacional y en el país en cuestión. La comparación de

cada uno de los aspectos en los dos ámbitos permite detectar si las características

sectoriales contribuyen en forma positiva o no a los determinantes de la competitividad

de las empresas. También deben ser tenidas en cuenta las tendencias internacionales

prevalecientes en los mercados de los productos del sector, tanto desde el punto de

vista de la demanda como de la oferta. En particular, la comparación de las

características del sector en ambos mercados permite detectar fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas del patrón de competencia en que desarrollan

su actividad las empresas pertenecientes a cada sector. Permite ver la adecuación a los

factores clave de competitividad del patrón de competencia internacional.

El tipo de regulaciones o políticas públicas que se consideran dentro de los

determinantes sectoriales son de tipo vertical. Dentro de estas regulaciones, se

consideran especialmente las que tienen como objetivo el fomento de la competitividad

no sólo de determinados sectores o ramas de actividad, sino también aquellas políticas

relacionadas con los agrupamientos o asociaciones de empresas en torno a clusters.

Determinantes de las empresas

Los determinantes relacionados con las empresas son todos aquellos que diferencian

una empresa de otra. Comprenden todas las estrategias empresariales; estrategia

tecnológica (de producto y de proceso), estrategia de gestión, estrategia de recursos

humanos (capacitación y entretenimiento), estrategias con abastecedores, estrategias

de alianzas con otras empresas, estrategia financiera, estrategia comercial y de

marketing y estrategias frente a acuerdos de comercio. También en este caso, la

66

incidencia de las estrategias definidas en cada empresa serán favorables a la

competitividad si se adecuan al patrón de competencia sectorial.

De acuerdo con Michael Porter (1990), existen cuatro factores determinantes en la

competitividad de las naciones: La dotación del país, en términos de cantidad y calidad

de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e

infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías

especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones.

La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo

nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que

presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se

anticipen a sus necesidades. La existencia de una estructura productiva conformada

por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional,

relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una

oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un

proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas. Las

condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de

las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida

por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el

riesgo.

En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una nación

forman una suerte de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y

que funciona como un todo. En la actualidad, uno de los comunes denominadores más

notorios entre la inmensa mayoría de los países en las esferas económica y política es

que en mayor o menor grado éstos se hallan empeñados en las tareas conceptuales,

políticas y programáticas para redefinir el papel del Estado en la promoción y regulación

de la actividad económica.

67

Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su aparato

productivo generar las ventajas competitivas requeridas para una inserción exitosa a la

dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo, erradicar el malentendido que

identifica fomento con protección. En un entorno de profundos rezagos estructurales y

de numerosos problemas de competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha

sido una de las principales deficiencias de la estrategia modernizadora. La

competitividad de las naciones, se logra a través de la competitividad de sus empresas,

la cual es descrita en la figura 4

Figura 4. Competitividad de las naciones

Fuente: Elaboración propia con información de Michael Porter (1990)

Los factores determinantes de la competitividad de las empresas, se describe a través

del diamante ilustrado en la siguiente figura.

68

Figura 5. Diamante de competitividad de empresas

Fuente: Porter, M. E. (1990). La ventaja competitiva de las naciones. Argentina. Vergara. Pp. 110-113.

Factores de oferta

Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten producir bienes y

servicios, así como competir en el mercado. Consiste en conocer el estado de factores

como son:

Producción: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación de procesos

Administración: eficiente, adecuada, procesos certificados

Recursos Humanos: nivel educativo, capacitados, desarrollo de destrezas,

trabajo en equipo, etc.

Tecnología: actualizada, existe investigación y desarrollo, nuevos productos,

procesos y/o servicios

Factores de demanda

En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como:

69

Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia de consumo, status

social y cultural, así como posibles cambios.

Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como innovaciones

que realicen los primeros o la llegada de nuevos competidores.

Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es ocupado por la

empresa y cuál por la competencia

Distribución: la cobertura de los puntos de venta

Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas y/o ganar la

preferencia de los clientes.

Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre otras.

Factores de integración

El grupo de factores representados en la figura 6 permite conocer la vinculación

productiva de la empresa con otras empresas relacionadas.

Figura 6. Vinculación de empresas

Fuente: Porter, M. E. (1990). La ventaja competitiva de las naciones. Argentina. Vergara. Pp. 110-113.

Parten de la relación básica en los negocios cliente – proveedor (integración vertical),

revisa los vínculos que se pueden generar con industrias o empresas indirectamente

70

como consecuencia de la amplitud de cadenas productivas (integración diagonal); y,

analizan las posibilidades de cooperar con compañías que desarrollan productos y

servicios complementarios a una oferta original (integración horizontal).

Factores de estrategia empresarial

La competitividad abarca múltiples factores, algunos de ellos referentes a las

condiciones del ambiente externo y otros a factores propios de las empresas (Rubio y

Aragón, 2002), de una forma tal que parecieran condiciones permanentes, sin embargo,

el ambiente presenta una volatilidad en la que lo que se conoce y es aceptado hoy,

mañana es rechazado por ser opuesto a lo que la realidad refleja.

Este enfoque centra su atención en las estrategias que siguen las empresas para

obtener ventajas competitivas, considerando su papel determinante en la competitividad

de la empresa. Se centra en las acciones que la empresa lleva o puede llevar a cabo

para ser competitivas, considerando para ello las circunstancias en que se desarrolla:

Administrativo

Financiero

Producción/operación

Marketing

Recursos Humanos

Tecnología e innovación

Jurídico

Con estos planes se pretende mejorar la posición de la empresa en sus distintas áreas

y lograr de manera global una posición competitiva superior a sus rivales. Porter (1991)

indica que la competitividad se logra a través de ventajas desarrolladas en función de la

estrategia que la empresa adopta, para enfrentar la competencia en el sector en que se

incursiona y, en los que se proyecta introducir. La elección de la estrategia estará

influida por las fuerzas competitivas, que en el caso de las PyMEs incluyen a la presión

71

de productos o servicios sustitutos y la rivalidad existente entre los competidores del

sector.

Oportunidades (condiciones fortuitas)

Afectan de manera lateral al Diamante de Porter, son de carácter externo, la labor de la

empresa es detectarlas y aprovecharlas, si:

Tiene la posibilidad de tomarlas:

Cuenta con los recursos necesarios

Tiene personal suficientemente capacitado

De lo contrario, una oportunidad no será tomada e incluso podrá en algún momento

revertirse en una amenaza.

Apoyos institucionales y/o públicos

Afectan también de manera lateral al Diamante de Porter, son de carácter externo, la

labor de la empresa es conocerlas detectarlas y aprovecharlas adecuadamente, se

conforma por el conjunto de instituciones privadas y públicas que dotan de apoyos

diversos a las empresas. Los apoyos son:

Financieros

Técnicos

Capacitación

Certificación

Científicos y Tecnológicos

Certidumbre jurídica y económica

72

2.2 Enfoques de análisis de la competitividad

En el ámbito de los negocios, la competitividad de las organizaciones puede analizarse

desde dos enfoques distintos: el primero de ellos es el de recursos y capacidades,

propuesto por Wernefelt, 1984 y Barney, 1991 (Fong, 2005); el segundo es el de

estructura, y está basado en la organización industrial (Porter, 1980).

2.2.1 Enfoque de recursos y capacidades

A diferencia de Porter (1980), este enfoque hace referencia principalmente a los

recursos individuales de una organización. Wernefelt (1984), por ejemplo, basado en la

teoría económica de Penrose (1959), quien estableció que las compañías como una

colección de recursos, más que como poseedores de posiciones de mercado. Desde

finales de los ‘80, el enfoque basado en los recursos se ha extendido hasta el ámbito

del análisis estratégico a partir de la identificación de recursos en el desarrollo

estratégico (Rumelt, 1984 en Lowson, 2003).

Un recurso es un elemento básico que la organización controla para poder organizar

sus procesos de la mejor manera posible. Frecuentemente se clasifican en recursos

tangibles e intangibles (Godfrey y Hill, 1995), por lo que, una persona, máquinas,

materia prima, conocimiento, imagen de la marca y patentes, constituyen ejemplos de

recursos. Kay (1993) identifica tres de los más importantes recursos que son: la

habilidad de la organización para innovar; su reputación, y la estructura de sus

relaciones tanto internas como externas.

Por lo tanto, un recurso o conjunto de recursos puede ser empleado para crear ventaja

competitiva, sin embargo, para que llegue a ser una ventaja sostenida tiene que

representar una dificultad para que pueda ser imitado por los competidores (Peteraf,

1993). Por lo que, cuando los recursos son combinados se pueden crear competencia y

capacidades (Prahaland y Hamel, 1990).

73

Según este enfoque, las competencias se refieren al conocimiento fundamental que

posee la organización (conocimiento, „know how‟, experiencia, innovación e información

única) y, por otro lado, las capacidades reflejan la habilidad de la organización para

usar sus competencias, es decir, se refieren a las rutinas dinámicas adquiridas por la

empresa.

Según Coates (en Mills, Platts y Borne, 2003) la identificación de los recursos en una

organización puede realizarse a partir de dos perspectivas generales: de abajo hacia

arriba o bien de arriba hacia abajo (ver tabla 10).

Tabla 10. Tipos de análisis para identificar recursos

Tipo de análisis Ventajas Desventajas

De arriba hacia abajo

Se enfatiza una organización como multi-unidad (Prahaland y Hamel, 1990)

Se construye a partir de la percepción de los gerentes (Coates, 1996)

Se pueden identificar nuevas direcciones y oportunidades corporativas (Prahaland y Hamel, 1990)

Las debilidades podrían ser ignoradas en la búsqueda del consenso (Mills y Lewis, 1997)

Se puede alcanzar el consenso, por sobre todas las cosas.

Un buen ejercicio para obtener elementos puede ser a partir de las referencias obtenidas al cuestionar al personal más importante (Collis y Montgomery, 1995)

De abajo hacia arriba

Generalmente se obtienen datos más confiables (Coates, 1996)

Si el rango de la unidad de análisis es estrecho se puede llegar a consumir bastante tiempo.

Bases firmes para la exploración (Coates, 1996)

Necesita basarse en un contexto estratégico general.

Capacidad de identificar recursos inesperados y potencialmente valuables.

Fuente: Mills, Platts y Bourne (2003). Applying resource-based theory. Methods, outcomes and utilities for

managers. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 23 No. 2 p. 150

74

Con el propósito de facilitar la identificación de los recursos en las organizaciones, Mills,

Platts y Bourne (2003) proponen se clasifiquen con base en las siguientes categorías:

tangibles; del conocimiento, habilidades y experiencia; de sistemas y procedimientos;

culturales y de valores; de redes de trabajo; y aquellos con capacidad dinámica potente.

En la tabla 11 se describen los recursos que corresponden a cada una de las

categorías mencionadas.

Tabla 11. Clasificación de los recursos

Tipos Descripción

Recursos tangibles Edificios, planta, equipo, empleados, licencias exclusivas, posición geográfica, patentes, almacenes, propiedades que tengan una forma física.

Recursos de conocimiento, habilidades y experiencia

Recursos tácticos

Recursos de sistemas y procedimientos

Son todos los documentos que posee la empresa en los que se plasma el desarrollo y procedimiento de los sistemas.

Recursos culturales y valores

Actitud de los fundadores y eventos pasados. Esta categoría comprende memorias, valores, sentimientos, comportamientos, etc.

Recursos de redes de trabajo

Comprende relaciones de la compañía con los proveedores, clientes, autoridades legales o publicistas. También se incluye la reputación y la marca.

Recursos con capacidad dinámica potente

Son aquellos que le permiten a la empresa hacer las modificaciones necesarias, además de implementar cambios. Tal es el caso de creencias de trabajadores o administradores influyentes o la existencia de recursos monetarios que permitan implementar cambios.

Fuente: Mills, Platts y Bourne (2003). Applying resource-based theory. Methods, outcomes and utilities for

managers. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 23 No. 2 p. 155

75

Las características arriba descritas facilitan tanto la identificación de los recursos que

posee la empresa, como el estudio de cada uno de ellos, lo que permitirá que la

organización procure y fortalezca sus ventajas competitivas, según este enfoque, la

fuente de la ventaja competitiva de las empresas de un mismo sector se basa en el

interior de la empresa.

En la economía global, los factores tradicionales –el costo del trabajo, el acceso a

recursos financieros y materias primas y los mercados protegidos o reglamentados- aún

son fuente de ventaja competitiva, pero en mucho menor grado que antes (Hitt, Ireland

y Hoskisson, 2004).

Acorde con los últimos autores mencionados, la empresa es un conjunto de recursos,

capacidades y competencias heterogéneos, el cual puede ser usado para conseguir

una posición exclusiva en el mercado. Esta perspectiva sostiene que cada empresa

posee algunos recursos y capacidades que otros no tienen o, cuando menos, no

combinados de la misma manera. Los recursos son la fuente de las capacidades y

algunas de éstas permiten que la empresa desarrolle sus competencias centrales. La

figura 7 presenta las relaciones entre los recursos, las capacidades y las competencias

centrales y muestra cómo son utilizados por las empresas para crear una

competitividad estratégica.

2.2.2 Enfoque de estructura

Durante los años setenta y ochenta, la base del pensamiento estratégico radicaba en

las oportunidades del medio ambiente externo. El líder de este enfoque fue Porter,

quien introdujo el modelo de las cinco fuerzas, así como el concepto de estrategias

genéricas. Su argumento fundamental reside en el hecho de que no sólo es importante

la industria, sino también la naturaleza de la competencia, la cual se deriva de la

rivalidad entre las firmas existentes, la fortaleza de las barreras de entrada, la amenaza

de los productos sustitutos, y el poder de los proveedores y compradores (Lowson,

2003).

76

Este modelo de organización industrial posee cuatro supuestos básicos. En primer

lugar, supone que el entorno externo impone presiones y limitaciones determinantes

para las estrategias que generan utilidades superiores al promedio. En segundo lugar,

determina como un hecho que todas las empresas competidoras en un sector o

industria poseen y controlan recursos estratégicos de similar importancia, y persiguen

estrategias semejantes en razón de esos recursos. En tercer lugar, el modelo indica

que los recursos empleados por las empresas para implementar sus estrategias tienen

gran movilidad entre ellas. Por último, establece que las personas tomadoras de

decisiones en la organización rotan, y están interesadas en actuar en pro de los

mejores intereses de la empresa, como lo demuestra su comportamiento para aumentar

las utilidades al máximo (Seth y Thomas, 1994 en Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004).

Bajo este enfoque, la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a

una empresa con su medio ambiente dado que las fuerzas externas, por lo general,

afectan a la empresa dentro del sector industrial al que pertenece, así como a sus

distintos recursos y capacidades. La competencia en un sector industrial tiene sus

raíces en su estructura económica fundamental y se refleja en el comportamiento de los

competidores actuales (Porter, 1982).

Con base en el paradigma de la economía industrial (estructura-estrategia-resultados),

Porter (1982) señala que no todos los sectores industriales ofrecen iguales

oportunidades para obtener beneficios de manera sostenida y que tampoco todas las

empresas que pertenecen a un mismo sector tienen una posición competitiva que les

permitan conseguir una rentabilidad potencial en el sector, en términos de largo plazo

del capital invertido.

Por otra parte, y de acuerdo también con Porter (1999), se considera que la atractividad

de un sector depende de las reglas de competencia existentes. Esto es válido tanto a

nivel nacional como internacional, de productos o de servicios, por lo que tales reglas

están englobadas en cinco fuerzas competitivas como muestra la figura 7:

77

1. Barreras de entrada,

2. Concentración del mercado,

3. Poder de negociación de los clientes,

4. Poder de negociación de los proveedores, y

5. Amenaza de sustitución de productos / servicios.

Figura 7. Fuerzas que impulsan la competencia en la industria

Fuente: Porter, M. (2004). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

México: CECSA

Estas fuerzas, en su conjunto, determinan el beneficio del sector industrial al fluir sobre

los precios, los costos y la inversión requerida para entrar o desarrollarse en un sector

dado. Porter (1997) destacó que las empresas usualmente no son prisioneras de la

estructura del sector industrial en el que operan, ya que a través de su estrategia ellas

pueden influir positiva o negativamente en las cinco fuerzas.

Por otro lado, de las nueve barreras de entrada que Porter estableció (2004, 1999) se

describen las siguientes: economías de escala, diferenciación del producto, inversiones

en capital, desventaja en costos independientemente de la escala, acceso a los canales

de distribución y política gubernamental.

Economías de escala: supone al que las posea dificultar a un nuevo competidor

entrar con precios bajos, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir

78

sus costos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción

del ciclo de vida de los productos, obligan a evaluar si la búsqueda de

economías de escala en mercados locales resta flexibilidad y hace vulnerables a

las empresas frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

Diferenciación del producto: asume que si la corporación diferencia y posiciona

fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas

inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que

reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear

la percepción de una calidad más alta, erosiona esta barrera.

Inversiones de capital: considera que si la empresa tiene fuertes recursos

financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más

pequeños, que le permitirán sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de

desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un

alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de

los países o regiones donde operan.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños

competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí con Sun

Tzu (2001) advierte que no se debe aceptar: ―[…] que tus enemigos hagan alianzas,

analiza las condiciones de sus alianzas y provoca su disolución. Si un enemigo tiene

aliados, la situación es muy grave y su posición, fuerte; si carece de éstos, el problema

es menor y su posición débil‖. A fin de que la empresa prevalezca en su mercado debe

poner énfasis en estos criterios, para hacer frente a sus amenazas o bien, aprovechar

las oportunidades.

Desventaja en costos independientemente de la escala: sería el caso cuando

compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden

ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su

tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el

control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios

del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar esta barrera la compañía

79

dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales,

en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva

tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los canales de distribución. En la medida en que los canales de

distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas,

los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus

productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad

para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en

mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc. lo que reducirá las

utilidades de la compañía entrante.

Política gubernamental: éstas pueden limitar o hasta impedir la entrada de

nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan,

por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos

de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de

capital o sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías

existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

En este mismo sentido, Porter (2004) señala que las barreras tradicionales de entrada

al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. Asimismo, la

fortaleza de una estrategia no está determinada por el movimiento inicial, sino en la

anticipación de las empresas y cómo enfrentan las maniobras y reacciones de los

competidores, así como a los cambio en las demandas de los clientes a través del

tiempo.

También afirma que el enfoque de estructura se relaciona con la identificación de las

características clave de los sectores industriales, así como la dinámica de las fuerzas

en competencia y la rentabilidad de la empresa en la industria. En este contexto el

objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en el sector industrial, es

encontrar una posición en dicho sector para defenderse mejor de las fuerzas

competitivas o beneficiarse de ellas, a través de comprender la fuente de las fuerzas

estratégicas, la empresa está en condición de determinar sus puntos fuertes y débiles,

80

áreas de oportunidad para producir mejores resultados. El análisis estructural es el

soporte fundamental para formular estrategias competitivas.

En el enfoque de las cinco fuerzas, la rivalidad entre empresas que compiten suele ser

la más poderosa, enfoque que se analiza más profundamente por Hitt, Ireland y

Hoskisson (2004), y que se revisa más adelante. Aquí las estrategias que sigue una

empresa sólo tendrán éxito en la medida en que les ofrezcan una ventaja competitiva

en comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales. Cuando una

empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por

ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad, aumentar las características, ofrecer más

servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.

Como muestra la figura 8, en donde Hitt, Ireland y Hoskisson (2004) desarrollan un

modelo de la organización industrial, las empresas logran utilidades superiores al

promedio cuando implantan la estrategia que imponen las características del entorno

general, industrial y de los competidores. Las compañías que se desarrollan o

adquieren las habilidades necesarias para aplicar las estrategias que requiere el

entorno externo probablemente serán exitosas, mientras que las que no lo hagan

seguramente fracasarán. Por ello, el modelo sostiene que, básicamente, las

características externas determinan las ganancias de la empresa, y no sus recursos o

sus capacidades específicas.

81

Figura 8. Modelo de la organización industrial para lograr utilidades superiores al promedio

Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson (2004). Administración estratégica: Competitividad y conceptos de

globalización

El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los

competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los

productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y

corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de

una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado,

cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las

•El enorno externo

•El entorno general

•El entorno de la industria

•El entorno de la competencia

1. Estudiar el entorno externo, en especial el de la industria

•Una industria atractiva

•Una industria que tenga características estructurales que prometan utilidades superiores al promedio

2. Detectar una industria con mucho potencial para producir

utilidades superiores al promedio

•Formular la estrategia

•Elegir una estrategia vinculada con las utilidades superiores al promedio en una determinada industria

3. Identificar la estrategia que requiere a la industria atractiva

para generar utilidades superiores al promedio

•Activos y habilidades

•Los activos y las habilidades necesarios para aplicar la estrategia escogida

4. Desarrollar o adquirir los activos y las habilidades

necesarias para aplicar la estrategia

•Aplicar la estrategia

•Escoger actos estratégicos ligados a la aplicación eficaz de la estrategia escogida

5. Usar las fortalezas de la empresa (los activos y las

habilidades desarrolladas o adquiridas) para aplicar la

estrategia

•Rendimientos superiores

•Obtener utilidades superiores al promedio

82

empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las

fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria.

Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de

la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su

atractivo inherente. Por otra parte, siempre que exista la posibilidad de que empresas

nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de

la competencia entre las empresas. Así pues, las barreras contra la entrada pueden

incluir la necesidad de obtener economías de escala rápidamente, la necesidad de

obtener tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida

lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la

falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las

tarifas, la falta de acceso a materia prima, la posesión de patentes, las ubicaciones

indeseables, los contraataques de empresa atrincherada y la posible saturación del

mercado.

A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas

nuevas pueden entrar a las industrias mediante productos de calidad superior, precios

más bajos y recursos sustanciales para la comercialización. Por consiguiente, el

estratega tiene que identificar las empresas nuevas que podrían entrar en el mercado,

vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se

requiera y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.

En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de

producto sustituto de otras industrias. Algunos ejemplos serían los productos de

empaques de plásticos que compiten con los productos de vidrio, cartón y latas de

aluminio. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede

cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme

el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores

83

por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se

puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participación en

el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y

su penetración en el mercado.

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en

una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando

sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por

cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y

los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor

calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de

inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesada.

Respecto a los clientes, cuando están muy concentrados, son muchos o compran

grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que

afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden

ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en

aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable.

El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos

que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los

consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la

cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.

Porter (1999) advirtió, que la elección de la estrategia competitiva de la empresa debe

atender dos factores: a) la atractividad del sector industrial; y b) los determinantes de

una posición atractiva dentro de dicho sector. Por tanto, propuso que la estrategia de la

empresa debería ser formulada previo el análisis de la estructura de la industria y de la

competencia, ya que estos aspectos, de carácter dinámico, tienen gran influencia en el

beneficio empresarial.

84

El método que propone este enfoque, sugiere previamente a la formulación y elección

de la estrategia competitiva es necesario realizar un análisis de la estructura de la

industria, que debe efectuarse en dos niveles: a nivel del sector industria global, que

permite predecir el potencial de la rentabilidad de la industria, para lo cual se requiere:

a) estudiar la evolución de la industria relacionada con éste, concretamente se requiere

analizar los cambios derivados de la segmentación; y b) identificar los factores clave del

éxito del sector. Esto se hace en primer lugar, observando detenidamente a los

consumidores para detectar cuáles son sus necesidades y con base en que criterios

seleccionan entre las distintas ofertas. En segundo lugar, se precisa examinar los

fundamentos de la competencia que tiene lugar en el sector, es decir, distinguir entre lo

que se necesita para sobrevivir y prosperar en una situación de competencia.

A nivel de los subsectores / segmentos, hay que analizar cómo responder a las

necesidades de los clientes y cómo hacerlo mejor que los competidores, es decir,

identificar y analizar los segmentos estratégicos que existen en la industria. Para esto,

es útil dividir el sector en segmentos y analizar sus características estructurales; este

análisis ayuda a avalorar la atractividad de los diferentes segmentos, lo cual es benéfico

no sólo para que los nuevos entrantes determinen en que parte entrar, sino también

para que las empresas existentes en el sector decidan en qué segmento les conviene

mantener su presencia; y distinguir los grupos estratégicos que actúan en tales

segmentos. Lo que permitirá conocer quiénes son los principales competidores en la

industria, hacia dónde está dirigida su estrategia competitiva y de qué manera debe la

empresa actuar en cada segmento.

En síntesis, según este enfoque, la fuente de la ventaja competitiva se origina en el

exterior de la empresa. El estudio previo de las fuerzas competitivas del sector es un

paso clave que permiten clasificar y analizar la información sobre la estructura del

sector para posteriormente elegir la estrategia genérica (liderazgo en costos,

diferenciación o de enfoque) que más convenga, la que será finalmente implementada a

través de la cadena de valor de la empresa.

85

Las estrategias genéricas propuestas por Porter (1999), pueden obtenerse a través de

un liderazgo en costos (Tradicionalmente basado en economías de escala);

diferenciación de productos (consiste en ofrecer productos o servicios caracterizados

como únicos en la industria); y enfoque (empleando costos bajos o diferenciación en un

nicho o segmento angosto). Según la teoría, cada una de las empresas necesita

adoptar una de estas estrategias para poder competir.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.

Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,

producción, marketing, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas

actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una

base para la diferenciación.

2.3 Ventaja competitiva y cadena de valor

Porter (1991) argumenta que la ventaja competitiva como el valor que una empresa es

capaz de crear y que está por encima del costo que implica crearlo aprovechando

estrategias de liderazgo de costos, de diferenciación y de especialización; de esta

forma, la estrategia conduce a la ventaja comparativa la cual supone una relación

directa con el alto desempeño, aunque no siempre estos conceptos se relacionan en la

práctica.

El papel de la competencia en el sector, adquiere relevancia ante la existencia de

productores con características, capacidades y competencias similares, que operan en

igualdad de circunstancias a quienes los compradores pueden adquirirles sus productos

con diversos niveles de calidad, beneficios y precios (Porter, 1991).

La construcción de estrategias requiere que las empresas identifique la cadena de

actividades que agregan valor a sus productos, que aquellas que no lo hacen. La

cadena de valor se estructura a partir de las actividades primarias – relativas a la

elaboración, venta y distribución del producto, así como a los servicios postventa- y de

86

apoyo- aquellas de soporte a las actividades principales en esencia de carácter

administrativo u operativo. Las propuestas desde el enfoque estratégico, se han

enfocado en las ventajas competitivas basadas en variables organizacionales y

administrativas, tales como la estructura organizacional, los recursos físicos, la

planeación estratégica, la información, el conocimiento, el valor agregado por la firma

de los sistemas inteligentes y la cultura organizacional (Mintzberg, 2000; Porter, 1992).

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña

y cómo interactúan es necesaria para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La

cadena de valor representada en la figura 9 es la herramienta básica para esto, ya que

disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de

actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva

depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja

la empresa en el sistema de valor general.

87

Figura 9. Elementos del análisis interno que conducen hacia la ventaja competitiva estratégica

Fuente: Porter, M. (2005). Ventaja competitiva

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de

la ventaja competitiva. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de

hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del

margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente

que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo

colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y

actividades de apoyo. Las primarias (logística interna, operaciones, logística externa,

mercadotecnia y ventas, servicio) son las actividades implicadas en la creación física

del producto y su venta y transferencia al comprador, y la asistencia posterior a la

venta. Las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas:

logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicio.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,

proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones

88

de toda la empresa. Estos son: infraestructura de la empresa, administración de

recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento, etc. La infraestructura de la

empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la

cadena entera. La combinación entre las actividades de valor desempeñadas y su

economía determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus

competidores. También determinará su contribución a las necesidades del comprador y

por lo mismo a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores

expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

Identificación de las actividades de valor

a) Actividades primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria.

Logística Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a

los proveedores.

Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la

forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento

de equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

Logística Externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias

terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,

procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el

cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como

publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones

de canal y precio.

89

Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o

mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,

repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del

sector industrial.

b) Actividades de apoyo

Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:

Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena

de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Incluye materias

primas, provisiones y otros artículos de consumo, activos como maquinaria,

equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Están presentes en cada

actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El abastecimiento tiene a

esparcirse en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por

si mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante,

de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo

general de la empresa y en la diferenciación.

Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea

conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de

proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de

manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Tiende a

estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo.

Administración de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en

la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos

los tipos de personal. Estas actividades ocurren en diferentes partes de una

empresa y sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos. Afecta la

ventaja competitiva a través de su papel en determinar las habilidades y

motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

90

Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, como la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales

gubernamentales y administración de calidad. Apoya normalmente a la cadena

completa y no a actividades individuales. Puede ser auto-contenida o estar

dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz.

c) Tipos de Actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de

actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas: actividades directamente implicadas en la creación de valor para el

comprador. Ej. ensamble, maquinado de partes, fuerza de ventas, publicidad,

diseño del producto, búsqueda, etc.

Indirectas: hacen posible desempeñar las actividades directas en una base

continua. Ej. mantenimiento, programación, operación de instalaciones,

administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro

de vendedores, etc.

Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades. Ej. monitoreo,

inspección, pruebas, revisión, ajuste y re trabajo. No es sinónimo de

administración de calidad.

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva

y encontrar maneras de crearla y mantenerla. También puede jugar un valioso papel en

el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas

actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. Las

actividades tiene similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un

departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de

actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades se llama

―diferenciación‖. Con esta separación viene la necesidad de coordinarlas (integración).

Los mecanismos integradores deben establecerse en una empresa para asegurar que

91

la coordinación requerida se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los

beneficios de la separación e integración.

La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en

sus actividades discretas, y así puede ser usada para examinar como están y como

deben ser agrupadas las actividades de una empresa.

La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación

de eslabones. Hay muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura

organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u

optimizarlos. La información necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi

nunca es recopilada a través de la cadena. Los eslabones verticales no se proporcionan

bien con frecuencia en la estructura organizacional. Una estructura organizacional que

corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una empresa para crear y

mantener la ventaja competitiva.

Rodríguez (2005) propone diagnosticar, evaluar, analizar procesos, descubrir

potencialidades y destacar fortalezas y debilidades de las empresas como un elemento

detonador en procesos de transformación organizacional y en el diseño de estrategias

competitivas. El diagnóstico de una organización se trata de un proceso en que un

determinado observador explicará las experiencias que tiene de una organización y de

su operar tomando en cuenta los recursos y capacidades. Esta explicación debe ser

capaz de dar cuenta adecuadamente del operar de la empresa, es decir, permitir que

otro observador pueda ser testigo del funcionamiento organizacional descrito.

El enfoque de recursos y capacidades junto con la cadena de valor proveen las

variables relevantes para el diagnóstico de la organización y del modo en que estas

distintas variables deberán ser articuladas para permitir una visión de los procesos

organizacionales que resulte de utilidad en las proposiciones de cambio y desarrollo

(estrategias) que pudieran derivarse. Se hace necesario ahora obtener los datos acerca

de estas variables. Es indispensable recoger la información pertinente de la manera

92

más adecuada posible. Los métodos más usados es esta tarea son la entrevista y el

cuestionario (Rodríguez, 2005).

2.3.1 La orientación al mercado como fuente de ventajas competitivas

La orientación al mercado promueve la gestión empresarial basada en la satisfacción

de las necesidades de los clientes con mayor excelencia que la competencia (Business

Advisers International, 2009). En la literatura se han desarrollado diversas

investigaciones orientadas a determinar la contribución de esta variable a los resultados

empresariales, contribución que parece confirmase en sentido positivo a medida que

aumentan las evidencias empíricas. Así, se reafirma el carácter de recurso organizativo

de la orientación al mercado que permite a la organización alcanzar ventajas

competitivas. No obstante, la adopción y puesta en práctica de la orientación al

mercado no está exenta de dificultades. Existen múltiples variables que pueden

favorecer o frenar este proceso y que en la literatura han recibido el calificativo de

antecedentes de la orientación al mercado.

Las empresas manufactureras que se orientan al mercado favorecen las actividades de

innovación y la incorporación de una cultura de gestión del negoció. Dicha orientación

les permite innovar mejor y obtener mejores resultados en los productos que

comercializan. Las organizaciones del sector deben tener siempre presente el carácter

estratégico de la innovación en los productos. Para lo cual se debe asumir la

coexistencia entre la orientación tecnológica y la orientación al mercado.

La orientación al mercado en empresas manufactureras requiere establecer objetivos

claros que pueden ser el crear mayor valor para sus clientes y dar a través del producto

o servicio una satisfacción a largo plazo. Para lograr dichos objetivos la empresa debe

analizar el entorno en el cual se desenvuelven sus actividades, se deben estudiar

además las necesidades y preferencias de los clientes; analizar la competencia también

es un factor muy importante en la planeación. La evolución presente y futura de los

indicadores anteriores, así como de las fuentes de información utilizadas como pueden

93

ser la formal e informal. También se deben tener en cuenta las oportunidades y

amenazas del entorno, sin descuidar el desarrollo de relaciones a largo plazo. Los

parámetros que se emplean para medir el grado de orientación al mercado se integra

por tres dimensiones:

Generación de inteligencia de marketing

Diseminación de información

Respuesta organizativa

La orientación al mercado es necesaria para contribuir a la supervivencia de largo plazo

de este tipo de empresas y a su mayor rentabilidad; es un tipo de cultura organizativa

que conlleva una mayor eficacia y eficiencia en las actividades de la empresa. Lo que a

largo plazo supone crear mayor valor para los clientes y la obtención de mejores

resultados a nivel corporativo. Se considera a este concepto una fuente de ventaja

competitiva fundamental debido a la trascendencia de la innovación en los mercados de

alta tecnología – como sería el caso de la industria automotriz.

2.4 Estrategias de negocio

Una vez comprendido el concepto de competitividad y sus enfoques, la ventaja

competitiva y la cadena de valor en los negocios se plantea la interrogante simple de

cómo se logrará, es así que se plantea abordar al concepto de estrategia de negocio en

dos perspectivas: 1) diseño y ejecución de estrategias de negocios de Thompson

(2007); y 2) las estrategias genéricas de Porter (1991). Sin embargo, antes de revisar

estos dos temas es necesario analizar el concepto de estrategia.

La estrategia de una compañía es el plan de acción de la administración para operar el

negocio y dirigir sus operaciones. La elaboración de una estrategia representa el

compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la

organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y

mejorar su desempeño financiero y de mercado. Así, la estrategia de una compañía se

94

trata del cómo; por ejemplo, cómo pretende crecer, cómo intenta construir una clientela

leal y vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas (investigación y

desarrollo, actividades de la cadena de abastecimiento, producción, ventas y

mercadotecnia, distribución, finanzas y recursos humanos), cómo mejorará su

desempeño. Al elegir una estrategia, la administración expresa en realidad: ―entre las

diversas formas comerciales de conducirnos y competir que teníamos a nuestra

disposición, decidimos esta combinación particular de planteamientos competitivos y

operativos para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el

mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño‖. Casi nunca son fáciles las

elecciones estratégicas de una compañía, y algunas de ellas resultan equivocadas pero

esto no es una excusa para dejar de tomar decisiones de un curso concreto de acción

(Thompson, 2007).

En los próximos apartados se presenta el proceso estratégico y se examina la creación

de ventajas competitivas mediante las estrategias genéricas.

2.4.1 Diseño y ejecución de estrategias de negocios

En el proceso de elaboración de una estrategia es prioritario que los directivos de la

empresa enfrenten el problema del camino que debe seguirse y el de los cambios en el

producto, mercado, cliente, tecnología, etc. que mejorarían su posición en el mercado y

sus prospectos futuros. Debe tomarse la decisión de comprometer a la empresa en una

ruta y no en otra, lo cual obliga a los directivos a llegar a algunas conclusiones bien

razonadas sobre cómo modificar la constitución comercial de la compañía y la posición

de mercado que debe ocupar. Es necesario considerar algunos factores que afectan

esta dirección al decidir hacia dónde dirigirse y por qué ese camino es prudente,

Thompson sugiere cinco fases interrelacionadas e integradas en un proceso que se

muestra en la figura 10 y se describen brevemente las fases.

95

Figura 10. El proceso de elaboración y ejecución de una estrategia

Fuente: Thompson, 2007

1. Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa necesita tomar

y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de producto, mercado,

cliente, etc.

2. Establecer objetivos y emplearlos como señales para medir el desempeño y el

progreso de la empresa.

3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el

curso estratégico que trazó la administración.

4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

5. Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la dirección,

los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la

experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las

oportunidades.

El autor señala que una visión comunicada con eficacia es una herramienta

administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal con las acciones que

harán que la compañía avance en la dirección deseada. Por otro lado, resalta que la

tarea de elaborar una estrategia implica cuatro tipos o niveles de estrategia (figura 11),

en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la estrategia de negocio de la

compañía.

96

Figura 11. Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía

Fuente: Thompson, 2007

La estrategia corporativa consiste en las clases de iniciativas con las cuales la empresa

establece posiciones comerciales en diferentes industrias, los planteamientos con que

los ejecutivos pretenden impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios

en que se diversificó la compañía y los medios de captar sinergias entre giros

comerciales y convertirlas en ventajas competitivas. Por lo general, los ejecutivos

corporativos tienen la mayor responsabilidad de diseñar la estrategia corporativa y de

elegir entre las acciones recomendadas desde las áreas inferiores de la jerarquía

administrativa. Las unidades comerciales importantes también pueden ejercer su

influencia, en especial en decisiones estratégicas que afecten a los negocios a su

cargo. La junta de directores suele revisar y aprobar las decisiones estratégicas

principales.

La estrategia comercial se refiere a las acciones y planteamientos para prducir un

desempeño exitoso en un giro comercial específico. Lo importante en este caso es

crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para

fortalecer su posición en ese rubro, construir una ventaja competitiva y desarrollar

capacidades competitivas sólidas. La responsabilidad de orquestar el desarrollo de una

estrategia comercial es del gerente a cargo de esa línea. El encargado tiene al menos

otros dos papeles relacionados con la estrategia: a) ver que las estrategias de niveles

97

inferiores estén bien concebidas, sean congruentes y correspondan de manera

adecuada a la estrategia comercial general y b) conseguir la aprobación de los

movimientos estratégicos comerciales importantes por parte de los ejecutivos

corporativos y mantenerlos informados de los problemas estratégicos que surjan. En

compañías diversificadas, los responsables de las unidades comerciales pueden tener

la obligación adicional de asegurarse de que los objetivos y la estrategia comerciales se

adecuen a los objetivos y temas estratégicos corporativos.

Para llegar a la frontera de creación de valor y lograr por este medio una rentabilidad

superior a la promedio, las compañías deben formular e implantar un modelo de

negocios usando una o una combinación de tres estrategias genéricas de negocios:

liderazgo en costos, diferenciación y diferenciación enfocada. Una estrategia genérica

de negocios da a una compañía una forma específica de posición competitiva y una

ventaja frente a sus rivales que genera rentabilidad superior al promedio. Genérica

significa que todas las compañías pueden implantar estas estrategias,

independientemente de que sean empresas de manufactura, de servicios o no

lucrativas; también son genéricas porque se pueden encontrar en industrias de

diferentes tipos.

2.5 Estrategias competitivas genéricas

Si bien el núcleo central de este tema lo constituye las estrategias genéricas

competitivas que propuso Porter (1991), se ha considerado oportuno incluir alguna de

las críticas más importantes que se han efectuado de las mismas, así como algún

modelo que pueda sustituir o complementar la citada propuesta de Porter. De esta

forma, este tópico se configura de la siguiente manera: en el primer apartado se

estudiará su concepto, es decir, qué se entiende por estrategia genérica competitiva,

cuál es su naturaleza, en qué nivel se aplica, cuáles son sus fuentes, así como otras

cuestiones relacionadas con la misma. En el segundo apartado se analizarán las

estrategias genéricas competitivas basadas en los argumentos de Michael Porter. La

manera de analizarlas será la forma clásica que comienza por la estrategia de liderazgo

98

en costos, seguida por la estrategia de diferenciación y finalmente la de enfoque, nicho

o alta segmentación.

2.5.1 Estrategias genéricas en el nivel competitivo

Como es conocido, existen varios niveles estratégicos, concretamente tres, el

corporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratégico utiliza una serie de

estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciación en

niveles tiene que ver con la diferenciación que también existe en varios niveles en los

objetivos pretendidos. Y como la estrategia básicamente es la forma de conseguir los

objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genérica competitiva es la estrategia

utilizada para competir ya sea en empresas monoactividad o en aquellas que se han

diversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidades

estratégicas de negocio (UEN). Por tanto, a estas estrategias son a las que nos

referiremos en este capítulo.

Por otro lado, el carácter genérico debe conducir a algunas reflexiones. En primer lugar

se puede discutir si la estrategia a nivel competitivo puede generalizarse o no. Pues

bien si esto fuera posible, significaría que la estrategia que utiliza una empresa para

conseguir sus fines podría ser utilizada por otra empresa. Pero si estamos de acuerdo

en definir a la empresa como una colección única e irrepetible de recursos y

capacidades, la utilidad de ―copiar‖ una estrategia de otra empresa parece inadecuada.

Por ello, las estrategias que utilizan las empresas son una combinación de factores que

las hacen únicas. Ahora bien, se habla de estrategias genéricas se refiere a la

posibilidad de poder construir una tipología o incluso un modelo que sea capaz de

explicar las posibles opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otra

estrategia. Es decir, aunque se esté de acuerdo en que las estrategias pueden ser

únicas para cada empresa y contexto, también es posible construir una clasificación de

estrategias que señale aspectos muy generales que cada empresa u organización

pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el análisis realizado para tal fin. Es

de esta manera por la que se entiende el concepto genérico o general de la estrategia

99

en este nivel, aunque no todos los investigadores o profesionales se pongan de

acuerdo en el alcance de la generalidad.

Otra cuestión importante es la relacionada con las distintas aproximaciones que se han

divulgado sobre diferentes tipologías estratégicas en este nivel. Además de la

clasificación de Porter, que más adelante se analiza con cierta profundidad, y que

describe tres estrategias: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque; en la literatura

al respecto existen otras tipologías que se han centrado en otros aspectos, como la

conocida tipología de Ansoff (1965) que señala cuatro tipos de estrategias: penetración

en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, y diversificación; o la

propuesta de Mintzberg (1988) con cinco posibles elecciones estratégicas: ubicación

del negocio medular, diferenciación del negocio medular, elaboración del negocio

medular, ampliación del negocio medular y reconsideración del negocio medular.

También se podrían señalar otras propuestas generadas en otros ámbitos como el de la

consultoría, aunque estas serían algo más particulares. De todas formas tanto la

propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algún elemento distorsionador para

el propósito de esta investigación, como sería el que ambas propuestas rebasan

ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto de vista

corporativo. Por tal motivo la propuesta de Porter (1991) y sus reformulaciones por

diferentes autores que más adelante se señalan parece la más apropiada para ser

tenida en cuenta.

Se pueden encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones que se deben tomar en

cualquier sector o mercado en el que compitan empresas, que bien se puede decir que

son los fundamentos de la estrategia a nivel de negocios (Hill y Jones, 1995). Estas

decisiones están referidas sobre las necesidades de los clientes, el nivel de mercado en

deseado o la posición competitiva y la decisión sobre las habilidades o capacidades

claves necesarias para competir de la forma que se ha elegido.

En cuanto a la primera decisión, la referida a las necesidades de los clientes, trata de

las decisiones que una empresa toma para satisfacerlos y que tienen que ver con el

100

binomio producto-servicio. En este sentido, una empresa analizará hasta qué punto le

interesa diferenciar algún aspecto de su producto-servicio para servir de la manera más

adecuada a las necesidades de los clientes. En tanto, el grado en que se realizará esta

diferenciación variará sustancialmente como se analizará en los apartados siguientes,

optando por algún atributo como el precio, el tiempo, la innovación, la calidad, etc.

La segunda decisión tiene que ver con la forma de agrupar a los posibles clientes.

Como quiera que los clientes de una organización pueden estar basados en

características muy concretas y como quiera que en un mercado pueden subsistir

diferencias importantes entre los clientes, una organización debe buscar las diferencias

entre la totalidad de los clientes y una vez conocidas optar por servir a una clase de

ellos según las características internas de la organización. Obviamente también puede

competir por la totalidad del mercado, aunque esa opción es la más complicada por el

alto grado de competencia que se encontraría, además de por otras razones derivadas

de la dificultad de servir adecuadamente a los distintos tipos de clientes. Al realizar una

segmentación, los clientes encontrarán algunos aspectos positivos en la organización

como una eficiencia superior, o un trato más adecuado a las necesidades del segmento

objetivo elegido.

Por último, la tercera elección tiene que ver con las habilidades o capacidades claves

que una organización debe poseer para competir según las dos anteriores elecciones

realizadas. Sin entrar en la polémica sobre si una empresa tiene la posibilidad de crear

una capacidad en un momento determinado o si por el contrario, las capacidades no

son fruto de acciones deliberadas, lo que sí es cierto es que una empresa puede y debe

intentar la consecución de ciertas capacidades claves que serían las más idóneas para

competir en los segmentos elegidos tal y como señala Schoemaker (1995) con su

matriz de capacidades de la tabla 12.

101

Tabla 12. Matriz de capacidades

Segmento / Escenario Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario n

Segmento 1 A, J, K, L C, A, D, H ….. ….. B, C, G

Segmento 2 B, A, C H, F, K ….. ….. H, L, D, A

Segmento 3 ….. ….. ….. ….. …..

Segmento 4 ….. ….. ….. ….. …..

Segmento n D, I, B K, E, F ….. ….. G, H, J, A

Fuente: Schoemaker, 1995

Esta matriz está formada por dos dimensiones: los segmentos en los que se puede

dividir un sector (las filas) y los escenarios resultantes después de haber realizado el

método de los escenarios (las columnas); tiene en sus celdas a las capacidades

(ordenadas de mayor a menor importancia) que una empresa debería poseer si quisiera

competir con éxito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los

escenarios correspondientes. De esta manera Schoemaker (1995) enfatiza una

cuestión importante, a saber, que para competir con éxito una empresa debe en primer

lugar estudiar el entorno futuro, posteriormente analizar los diferentes segmentos

resultantes y por último, poseer una serie de capacidades, que serán distintas tanto en

su primacía como en su propia naturaleza. De esta forma, se unen los análisis internos

(capacidades) y externos (escenarios y segmentos) para lograr que las empresas

puedan fijar muy nítidamente su posición competitiva, lo que confiere a este análisis un

valor importante.

En cuanto a las fuentes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de

ventaja competitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa que las posea de

conseguir una posición competitiva ventajosa respecto a sus rivales. Sustancialmente

las empresas necesitan de una característica, una habilidad o una capacidad que les

permita conseguir esta posición privilegiada. Navas y Guerra (1996) señalan que para

que una característica empresarial pueda ser considerada útil para sustentar una

ventaja competitiva, deben de producirse las siguientes circunstancias: Que se

involucre un factor clave del éxito del mercado, que ese factor de éxito deba ser lo

102

suficientemente sustancial como para conseguir realmente una diferencia y que tal

factor pueda ser sostenido en el tiempo, es decir, que no pueda ser atacado fácilmente

por la competencia en el largo plazo.

Otro aspecto a destacar deriva de la consideración de la rentabilidad como único factor

por el que se puede medir el éxito de una estrategia competitiva. Esta consideración

debe ser puesta en duda ya que, no existe consenso en la literatura al respecto y la

realidad empresarial demuestra lo contrario. Por tanto se puede afirmar que al no tener

las empresas el único objetivo de la rentabilidad y sí poder tener otros objetivos

competitivos como, por ejemplo, ganar cuota de mercado, el éxito puede ser valorado

de distinta forma y no únicamente con la rentabilidad.

Los objetivos que proporciona la consecución de una estrategia genérica competitiva

están ligados según Grant (1995) al concepto de cambio, de tal modo que si se produce

un cambio inducido por el entorno o se produce un cambio motivado por la propia

empresa, los resultados serán distintos. En el primer caso, dependerá de si la empresa

posee la capacidad de analizar correctamente e identificar los cambios en el entorno.

En el segundo caso, la empresa provocará cambios en el entorno a través de las

diferentes formas de innovación existentes, ya sea como consecuencia de los

productos o servicios que presente en el mercado o a través de innovaciones

organizativas que mejoren la empresa y la hagan más competitiva. En general, Grant

afirma que el potencial para establecer una ventaja competitiva sostenible radica en el

alcance del cambio y en las diferencias entre los recursos básicos de las empresas.

2.5.2 Estrategias genéricas competitivas basadas en Porter

Quizás una de las propuestas más apasionantes y a la vez que más ha influido en el

campo de los estudios estratégicos es la formulada por Porter en la década de los 80

del siglo pasado. Este modelo consta de tres dimensiones diferenciadas pero

ciertamente complementarias. La primera trata de la determinación del atractivo del

sector industrial. Esto se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas

103

(proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y

competidores actuales). El análisis del poder que ejercen estas cinco fuerzas

competitivas sobre la empresa nos proporcionará, junto con las barreras de entrada y

salida, el instrumento adecuado para medir el referido atractivo del sector industrial,

según Porter. En cierta manera este podría ser el fundamento del análisis externo. La

segunda dimensión se refiere a la cadena de valor. Esta consiste básicamente en el

conjunto de actividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al

mercado, entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). Así, una empresa posee una

serie de actividades que realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre sí y

con el exterior, de una determinada manera que le confiere una posición competitiva

determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es más

que una forma de estudiar a la empresa por dentro para descubrir cómo funciona, es

decir, de realizar un análisis interno. Por último, Porter diseñó una taxonomía sobre la

estrategia que cierra este ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e

interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como él

mismo señala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Lo primero que debemos señalar es ¿qué es una estrategia competitiva para Porter?

Este concepto está perfectamente desarrollado en sus dos capitales obras, Competitive

Strategy, 1980; y Competitive Advantage, 1985. En estas dos obras complementarias,

Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva, definiéndola a partir de la

estrategia, como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una

posición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas

competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa

(Porter, 1985). Pero esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, pues la

misma otorgará a la empresa que la tenga, una posición relativa mejor que la de sus

competidores. Tres son las opciones estratégicas propuestas por Porter e ilustradas en

la figura 12: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque.

104

Figura 12. Forma de competir

Fuente: Porter, 1980

Liderazgo en costos

La primera de las estrategias que se analiza es liderazgo en costos o ventaja en costo

que, según Porter (1980), consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector

industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo. Básicamente, el

liderazgo en costos se fundamenta en la necesidad de vender más que los

competidores y de esta manera, aunque los márgenes puedan ser más pequeños,

conseguir una posición competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la

década de los 70 en la que las grandes empresas utilizaban con profusión los

conceptos derivados de la curva de experiencia y el efecto aprendizaje, como

consecuencia de la influencia que ejercían en ellas determinadas consultoras como la

Boston Consulting Group (BCG), a raíz de determinadas publicaciones en la que se

analizaron diferentes casos reales.

La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a medida que

aumenta el número de unidades producidas de un determinado bien, disminuyen sus

costos totales en una determinada proporción. Este efecto es susceptible de ser

representado gráficamente en la figura 13. Esta básica representación gráfica del efecto

experiencia no es más que una generalización del efecto aprendizaje, que únicamente

105

se refiere a los costos de fabricación. En cuanto a las fuentes de los citados efectos,

tienen que ver con (Abell y Hammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la

especialización del trabajo y la mejora de los métodos de producción, la mejora de la

eficiencia de la maquinaria de producción, la normalización del producto, la utilización

de nuevos procesos de producción, la mejora en el diseño del producto y la

coordinación en la combinación de los recursos. De esta forma se conseguirá reducir

costos no esenciales.

Figura 13. Liderazgo en costo


Para finalizar el somero análisis efectuado a la curva de experiencia es importante

señalar algunas de sus limitaciones. La primera tiene que ver con la dificultad de su

construcción, ya que en la mayoría de las veces no se disponen de los datos

apropiados para su construcción. La segunda se refiere a su uso en un entorno en el

que varios competidores la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, será difícil

lograr el éxito, por lo que sólo uno podrá conseguirlo. La tercera tiene que ver con el

hecho de considerar como inmediatas las reducciones de los costos por el aumento de

las cantidades producidas sin ninguna acción de la organización. Como señala Grant,

los costos deben de ser ―conducidos‖ a la baja.

Una implicación muy para destacar es la que alude al tipo de empresas que podrían

seguir una estrategia de liderazgo en costos, de tal manera que solamente aquellas

106

empresas que compitan por la totalidad del mercado podrían beneficiarse de esta

estrategia, ya que la misma enfatiza el aumento de la producción, producción que

únicamente podrá ser vendida si se dirige al mercado en general. Además, esta

estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos compradores sensibles a

los precios, cuando es difícil lograr la diferenciación, cuando los compradores no

enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder

de compra bajo (David, 1995). Otro de los aspectos a destacar en esta estrategia es la

posibilidad de actuación que tienen las empresas que la siguen con relación al mayor

margen que poseen, tal y como se observa en la figura 12. En este caso, las

posibilidades de que la empresa líder en costos pudiera retirar del mercado a la

empresa con costos más altos son evidentes, si decide bajar los precios por debajo del

costo de sus competidores. En este caso forzará a sus competidores a la bajada de sus

precios, lo que no deberá producirse por debajo de sus costos. Esta situación, precio

más bajo que sus costos, podrá mantenerse durante muy poco tiempo, pues las

implicaciones de esta situación son evidentes y muy negativas.

Figura 14. Relación de costo y margen


También se han de afirmar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estar

destinada a empresas grandes, más que a medianas o pequeñas, aunque éstas últimas

son la mayoría en cualquier sector. La segunda que parece también estar destinada

más a sectores industriales que a los sectores de servicios, que hoy en día están en

amplio avance respecto a los industriales. Otro punto capital en el modelo de Porter es

107

el relativo a las fuentes de la ventaja en costos. Es decir, ¿en donde se encuentra el

origen de la citada ventaja? Este autor señala que se encuentra en lo que él llamó

directrices de los costos, que no son sino una serie de factores estructurales

(concretamente diez) que influyen en el costo de las actividades de valor de una

empresa, de tal modo que las diferencias en las citadas directrices son las ―culpables‖

de que algunas empresas alcance con éxito, la estrategia de liderazgo en costos. Esto

se consigue si una empresa altera estos factores estructurales con el fin de reducir los

costos. Estas directrices son las siguientes:

Economías de escala: resultan del aumento en el uso de los insumos (―inputs”)

en un proceso, con el resultado de un aumento más que proporcional en el total

de productos (“outputs”), al disminuir los costos unitarios.

Aprendizaje y experiencia: efectos ya comentados separadamente en los

párrafos anteriores, debido a su importancia relativa.

Capacidad productiva: consiste en saber utilizar la capacidad productiva

adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes.

Eslabones: es la manera de relacionar las actividades en una cadena de valor

(empresa y su entorno), de tal forma que se consiga que las influencias y

relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran el costo final

de la misma.

Interrelaciones entre las unidades de negocio: trata de analizar cómo las citadas

interrelaciones deben contribuir a la reducción de los costos totales.

Integración: elegir el nivel de integración adecuado para que los costos finales

sean lo más bajos posibles, ya que la integración en sí misma, puede producir

costos más bajos o más altos dependiendo de las diferentes situaciones internas

y externas.

Tiempo: las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los

movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su

costo. Saber valorar los tiempos en los que se realizan los movimientos internos

y en el mercado es vital.

108

Políticas discrecionales independientes: el costo de una actividad está

influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará

en la elección de las más adecuadas para reducir los costos finales.

Ubicación: está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es

una de las claves para la reducción de costos (de mano de obra, acceso a

materias primas, mejor distribución, etc.).

Factores institucionales: Porter (1980) señala que quizás fuera esta la directriz

de costo más importante. Se trata de reducir costos poniendo a favor del negocio

los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas,

laborales, sindicatos, etc.).

Además, todas estas directrices habrán de ser interpretadas en el tiempo. Esto significa

que el comportamiento de los costos varía con el tiempo, de tal manera que habrá que

reinterpretar tales directrices a medida que pase el tiempo. La estrategia de liderazgo

debe de ser comprendida en su generalidad, o lo que es lo mismo, comprender en su

globalidad el comportamiento de los costos. De esta manera, su incomprensión puede

dar lugar a lo que se conoce como las trampas de esta estrategia (Porter, 1985). Estas

son: centrarse exclusivamente en reducir los costos de fabricación, ignorar los costos

de abastecimiento, pasar por alto las actividades indirectas o pequeñas, percibir

falsamente las directrices de los costos, no explotar los eslabones o no reconocer

alguno de ellos, intentar reducir costos contradictorios y subsidiar precios por

desconocimiento.

Por último, resulta valioso señalar los riesgos a los que se enfrenta una empresa que

desee seguir una estrategia de liderazgo en costos según señala Porter (1980). En

primer lugar podría producirse un cambio tecnológico que anulase los efectos

experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas, con otras tecnologías

pudieran producir más barato y tener costos totales más bajos que la empresa líder en

costos. En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy rápido de los

competidores recién llegados al sector o de los competidores existentes. Esto traería

como consecuencia que se anulase el efecto diferenciador en costos. Por último, podría

109

aumentar ostensiblemente la inflación en los costos de la empresa. Este hecho también

reduciría el potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían

adecuadamente el precio de los productos de la empresa en el mercado. Navas y

Guerra (1996) añaden los siguientes: la falta de atención a la reinversión en equipo

moderno y no detectar cambios en el producto o en su comercialización por tener fijada

la atención en el costo.

Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en aquella estrategia que pone todo su énfasis

en la consecución de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por

el comprador, a través de una serie de actuaciones en la empresa, lo que le confiere la

posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestión es

capaz de ofrecer algún producto o servicio que sea verdaderamente valorado por los

posibles clientes, la empresa se podrá diferenciar de sus competidores. La

diferenciación también tendrá el efecto de conseguir una mayor fidelidad de los clientes,

pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo

y no los de la competencia, más baratos seguramente. Esto se produce porque para el

cliente, el valor que le supone la posesión del producto diferenciado o el disfrute del

servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto

o servicio de la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional.

Cuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, mayor será el diferencial

de precios que podrá disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios

diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1993) señalan que la lógica de la

diferenciación descansa en la elección, por parte de la empresa diferenciada, de los

atributos necesarios para alcanzar tal diferenciación y que éstos sean diferentes a los

de sus competidores.

La forma que adopte la diferenciación puede ser muy diversa, pues podemos observar

en los mercados diferenciaciones de la forma más variada. Desde aquellas

diferenciaciones que se basan en atributos materiales tales como la forma, el tamaño o

110

el color. Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las

guías de exclusividad. De forma análoga a las directrices de los costos, las guías de

exclusividad son aquellas guías básicas que explican las razones fundamentales por las

que se consigue la diferenciación, a través de la diferenciación de las actividades de la

cadena de valor. En seguida son señaladas:

Elecciones de políticas: dada la gran variedad de políticas empresariales que

una empresa puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la

diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía más importante para

este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser las

siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una

actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc.

Eslabones: dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a

otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa

explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con

proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la

diferenciación.

Tiempo: si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta

diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este

argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que

ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente que

sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación.

Ubicación: el lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición

de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la

diferenciación.

Interrelaciones: compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre

unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que

surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son

capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación.

Efectos experiencia y aprendizaje: aprender una forma de producir mejor no

tiene como consecuencia únicamente reducciones en los costos, puede

111

conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la

competencia, logrando así la diferenciación.

Integración: la utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede

resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una

capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.

Escala: la producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr

también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una

actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.

Factores institucionales: la forma en que una empresa se relaciona con los

gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones

profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.

Adicional a esto, resulta conveniente destacar la consideración de la variable tiempo

con relación a estas guías, de tal manera que las mismas podrán variar con el paso del

tiempo, lo que se tendrá que tener muy en cuenta. Una guía que en un momento del

tiempo no era tan necesaria para la diferenciación, en otro momento puede ser de vital

importancia.

Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciación es la utilizada por Grant

(1995). Para este autor, existen dos fuentes para lograr la diferenciación, la que

proviene de la oferta, es decir de la empresa que desea la diferenciación, o la que

proviene de la demanda, es decir de las variables significativas del mercado, como por

ejemplo los clientes. Siguiendo este esquema, empezaremos por la oferta. En este

caso, la diferenciación se logra teniendo en cuenta principalmente qué es lo que la

empresa sabe hacer bien. Esto significa que las habilidades y las capacidades que una

empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la diferenciación. Lógicamente los

principios emanados de las teorías de recursos y capacidades cobran una especial

importancia.

Un razonamiento interesante proviene del trabajo de Mathur (1984). En este trabajo se

parte del hecho diferencial de que la distinción entre un producto y un servicio es, a

112

veces inexistente. Por tal motivo, construye una matriz en la que, a través de dos

dimensiones basadas en la diferenciación, se señalan las distintas posibilidades

existentes entre la diferenciación del producto y la diferenciación de los servicios

asociados al producto, tal y como se muestra en la siguiente figura 15.

Figura 15. Diferenciación

Fuente: Mathur, 1984

Posteriormente este autor también realiza otra distinción tomando en consideración los

ciclos de vida tanto del producto como del sector. De esta forma, una empresa que

quiera diferenciar o no un producto o servicio asociado al producto, tendrá que tener

también en cuenta las etapas vitales por las que pasa un producto y un sector.

Un concepto a destacar es el que propone Porter (1990) cuando analiza el criterio de

compra. Para ello, utiliza dos criterios, uso y señalamiento. El criterio de uso se refiera a

la manera en que el oferente incluye en el producto una serie de características que

hacen disminuir su costo o aumentar su desempeño. Tales características están ligadas

con aspectos como las especificaciones del producto, calidades técnicas, manuales de

uso, conformidad del producto (consistencia), fiabilidad (resistencia a su rotura); pero

también con algunos aspectos intangibles como cierta connotación de la marca,

prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los canales de distribución o de

113

proveedores, como la rapidez en el servicio o el correcto embalaje. En cuanto al criterio

de señalamiento no es más que las señas de valor que percibe un comprador de un

determinado producto independientemente de su valor real (criterio de uso). Así, este

criterio se fundamenta en algunas características como la imagen, su publicidad, la

apariencia externa, el precio, etc.

Por tanto la identificación del criterio de compra es de vital importancia para conocer la

causa por la cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo, desde el

punto de vista de la demanda, la empresa debe de utilizar las herramientas del

marketing para, por una parte, analizar el potencial diferenciador y la posición de los

competidores y compradores al respecto y, por otra parte, conocer las necesidades de

los compradores (―voz de cliente‖) y clientes con relación a los productos de la

empresa. Así, parece importante realizar los estudios de mercado necesarios para tal

fin, aunque en empresas pequeñas estos estudios de mercado puedan revestir formas

más simples que las utilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant

(1995) señala tres técnicas a utilizar. La primera es la representación multidimensional,

que permite conocer la opinión de los compradores sobre las diferencias o similitudes

de los atributos de los productos de la competencia y el nuestro. La segunda, el análisis

conjunto, trata de analizar hasta qué punto son fuertes las preferencias de los

compradores por los atributos de los productos. Por fin, el análisis hedonista del precio

señala la descomposición del precio dependiendo de los atributos que los productos

tengan, de tal manera que se pueda aislar el precio de los diferentes atributos y

compararlos con los de la competencia.

Pero además de la utilización de estas técnicas, la empresa que desee diferenciarse

deberá tener en cuenta otra serie de factores relacionados con la psicología de los

compradores y que no es fácil de sistematizar. Así, analizar decisiones como ¿por qué

un soltero adquiere un monoplaza? o, ¿por qué una persona se compra un todoterreno

para no usarlo nunca en el campo? son preguntas que encierran respuestas basadas

en elecciones no racionales o, a lo sumo, de racionalidad limitada. Por ello una

empresa que se diferencie tendrá que pensar la respuesta a estas preguntas desde la

114

óptica psicológica y la social. Esta perspectiva habrá que adoptarla: más respecto a

determinados productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que

se consumen con cierta habitualidad; más dependiendo de si el que adquiere el

producto no es el que lo paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos

industriales (paga el departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras

y lo solicita y usa el departamento de producción, por ejemplo); más si la influencia de

compra está repartida entre los miembros de una familia y no está individualizada (a

veces, en la elección del lugar de las vacaciones o la compra de determinados bienes

como los vehículos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar, aunque no de

igual forma y con igual poder).

La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que ver con varios

factores tal y como nos señala Porter, estos son:

1. Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habrá que diferenciar los

eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del producto con los

usos debidos y emplear bien los criterios de uso y señalamiento.

2. Buscando el logro de ventajas controlando el costo de la diferenciación a través

de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciación menos costosas,

controlando especialmente el costo de señalamiento y reduciendo el costo en las

actividades que no generen diferenciación.

3. Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad alterando, si es posible,

la persona que toma la decisión de compra (para que favorezca a la empresa),

investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando rápidamente antes

que la competencia ante las exigencias del entorno.

4. Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.

También Porter habla de determinadas trampas, que se refieren a continuación. La

primera se refiere a pensar que una empresa con productos o servicios exclusivos,

tiene necesariamente que estar diferenciada. La segunda tiene que ver con el exceso

de diferenciación, es decir, una empresa debe de buscar el grado de diferenciación que

115

le requiera el comprador y el entorno, no más. La tercera se refiere a la fijación del

precio por encima del valor añadido que el comprador infiere. La cuarta trata de que la

empresa no ignore la importancia de señalar el valor añadido que incorpora la

diferenciación. La quinta consiste en no conocer con exactitud el costo real de la

diferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor añadido. La sexta

señala el error referido a centrarnos únicamente en el producto y no tener en cuenta la

totalidad de la cadena de valor. Y la séptima que nos indica que, a veces, una empresa

se equivoca al no reconocer los diferentes segmentos del comprador.

Por último, se menciona brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciación,

que son tres. El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en

precio entre la empresa líder en costo y la empresa diferenciada, de tal forma que los

clientes pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no

diferenciada, como consecuencia del precio mucho más alto de la primera. En segundo

lugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo

que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está dispuesto a pagarla. Finalmente,

puede también ocurrir que aparezcan empresas imitadoras, generalmente en la

madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también conduciría

al fracaso de la estrategia de diferenciación.

Enfoque

La estrategia de enfoque, alta segmentación, nicho o como señalan Hill y Jones (1995),

concentración, descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores

estrategias (liderazgo en costos o diferenciación), en un ámbito competitivo más

reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos

adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus productos o

sus servicios. Pero para que el enfoque tenga éxito deberá de tener un buen potencial

de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresa que se

sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de la

competencia, por lo menos en el corto y medio plazo.

116

Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único

segmento. A la situación por la que una empresa se sitúa en un único segmento

Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia intenta llegar

únicamente a un segmento utilizando para ello el o los criterios de segmentación más

adecuados, como el geográfico, por tipo de cliente o tipo de productos. En este caso, la

empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos de los compradores pues si no

fuera así, perdería la única posibilidad de competir que posee. Un caso extremo es la

fabricación sobre pedido. En este caso, un único cliente puede constituir un segmento.

En la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre la fabricación personalizada y a

la medida pero estandarizada, consistiendo este último caso en la fabricación

individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto base que se

modificará en parte, con los requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma de

enfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda

competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la

hora de elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia a

diversas cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá

tener en cuenta hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor,

ya que cuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá en los

segmentos elegidos. Esta última consideración se nos antoja muy importante.

La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cuña u

oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los

competidores (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada)

para más adelante iniciar una serie de ―conquistas‖ de otros segmentos, de tal modo

que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, como se

ha comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la obtención de los costos

más bajos (liderazgo en costos) o la consecución de cierta característica que la hace

única (diferenciación). En el primer caso, una empresa consigue los costos más bajos,

pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que

compite en todo el sector podrá superarla en costos más bajos, pero aunque lo haga,

en el segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir

117

mejor, pues servirá a sus clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le

proporcionan las variables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el costo sea

algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla

en su segmento o segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso

sucede algo similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito

respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le

confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor

diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se

ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de conseguir la

diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas competitivas que no

pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados

segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes

innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción.

En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar

varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costos entre la

empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta última

pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por

un servicio más personal. El segundo se refiere a la posible existencia de sub-

segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el

servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. En

tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios

deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada

en un segmento, dando lugar a la insatisfacción y la posible aparición de nuevos

competidores.

2.6 Integración productiva, una alternativa para PyMEs

La integración productiva es una propuesta para la organización de la producción a

nivel local, centrada en el desarrollo de redes empresariales, que ha demostrado su

eficacia en términos de crecimiento económico, creación de empleo y distribución de la

riqueza. La importancia de la articulación productiva es una estrategia de unión o

118

vinculación de varias empresas, tomando como base la búsqueda de la especialización

en cada una de ellas, así como la generación propia de externalidades positivas que,

por su relación formada, permite generar economías de escala en los productos

terminados, economías externas y reforzamiento de ventajas competitivas tanto a lo

interno de cada empresa como a lo externo en todo el conglomerado de ellas (PNUD,

2006). Las formas más comunes de integración productiva se detallan a continuación:

1. El "Clustering" o formación de redes: conocidas como agrupaciones naturales de

empresas, de un determinado sector con una serie de empresas o sectores de

apoyo relacionados con su actividad. Este tipo de sistema productivo basa su

cooperación en el aprovechamiento de las externalidades proporcionadas por la

proximidad geográfica, que facilita a las empresas compartir parcialmente

tecnologías, conocimientos e información sobre mercados, laboratorios,

sociedades de diseño y de asesoramiento, utilización de marcas y

denominaciones de origen.

2. La subcontratación o forma de cooperación: en que una empresa principal

encarga a otra la fabricación de algunos componentes de sus productos, la

realización de una parte de su producción o en algunos casos, la totalidad de

esta. En este caso, la empresa principal transfiere al exterior algunas rigideces,

necesidades de recursos o costos a otra empresa, la cual se especializa en esta

actividad permitiendo generar economías de escala.

3. El "Spin-off" o externalización: en donde este sistema (normalmente una gran

empresa) fomente y apoye la creación de otra por parte de un equipo de

trabajadores cualificados. Aquí se plantea la posibilidad de que la nueva

empresa contratada se convierta en socio, realizando la actividad bajo la

responsabilidad de un departamento o división establecida por la gran empresa.

Esta alternativa de cooperación surge por un proceso desintegrador de las

grandes empresas, de forma que puedan externalizar ciertas actividades,

buscando reducir los costos totales de producción y a la vez promoviendo

centralizarse en aspectos claves de su proceso productivo, promoviendo

entonces, por ejemplo servicios de informática, mantenimiento, entre otros.

119

4. El "Joint –Venture" o Empresa Conjunta: surge de empresas que crean otra

empresa independiente para el desarrollo de una actividad, esta nueva empresa

tiene personería jurídica, realiza sus propios negocios, en beneficio propio,

aunque se coordina en forma estratégica con los objetivos de la empresa matriz.

Se puede clasificar esta forma de articulación productiva en función del aporte de

los socios (participación en el capital social), por su ámbito geográfico (nacional o

internacional). Licencias o contrato en donde una empresa otorga a otra el poder

utilizar sus derechos de propiedad industrial, mediante el pago de una

contraprestación. Estos derechos incluyen el pago de patente, marca(s)

comercial(es), diseño, derechos de autor, "know-how" e información técnica. Esta

forma podría ampliarse mediante el suministro de materiales, asistencia técnica

por parte de la otorgante de la licencia o contrato. Suele ser más frecuente en el

ámbito internacional y su punto relevante consiste en que se le entrega la

licencia a aquel que conoce mejor el mercado en donde se desenvuelve.

5. La Franquicia o acuerdo: mediante el cual una empresa (el franquiciador) cede a

otra el derecho a comercializar o fabricar un producto ya acreditado a cambio de

determinadas compensaciones económicas. Normalmente un contrato de

franquicia contempla características tales como: El franquiciador es el propietario

del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en marcha;

proporciona un nombre, presentación y diseño común en los establecimientos

franquiciados; aporta el "know–how", asistencia técnica y comercial, otorga la

exclusividad, por parte del franquiciado, a una zona geográfica determinada, así

como el pago de algunas compensaciones económicas al franquiciador y el

respeto a la exclusividad (geográfica, de producto, de imagen). Esta forma suele

ser muy utilizada para establecer redes de distribución y comercialización en los

mercados internacionales.

6. Los consorcios, también denominados agrupaciones temporales de empresas o

grupos de interés económico, tienen el objetivo de llevar a cabo un trabajo en

común, por lo general, las características del trabajo hacen que una empresa por

sí sola no tenga la capacidad técnica, comercial o financiera para realizarlo. A

través del consorcio se consigue compartir la inversión, el riesgo y los beneficios

120

que se obtengan de desarrollar un fin común sin necesidad de crear una

empresa con su respectiva personería jurídica. Los consorcios, aunque no

contemplan participación en capital alguno y se mantiene independencia jurídica

entre sus participantes, suponen dotarse de órganos comunes que permitan

coordinar las actividades de los socios.

2.6.1 Integración horizontal

La red horizontal es una modalidad de cooperación entre empresas independientes, de

tamaño comparable, que producen un mismo tipo de bien y deciden agruparse para

comercializarlos, adquirir insumos en conjunto, coinvertir o dotarse de servicios

comunes; o por empresas que se organizan para producir en conjunto un único

producto, especializándose cada una de ellas en las distintas partes y componentes del

mismo. En general estas redes están orientadas principalmente a la búsqueda de

economías de escala y de mayor poder de negociación y suelen estar compuestas por

grupos de micro, pequeñas y medianas empresas de la misma localidad y del mismo

sector.

Beneficios de las redes horizontales

El principal argumento a favor de la constitución de redes horizontales es que las

relaciones estables de confianza entre las empresas facilita la coordinación de sus

respectivos recursos productivos, permitiéndoles alcanzar beneficios que de forma

individual no podrían obtener. Las redes horizontales permiten alcanzar ventajas

adicionales de especial importancia para las empresas micro y pequeñas, que

generalmente representan la mayoría de los miembros de dichas redes. En particular,

pueden superar los límites competitivos que derivan de su escaso tamaño, pues el gran

volumen productivo que alcanza el conjunto de empresas que conforman la red permite:

121

Adquirir equipos con grandes capacidades productivas que las empresas

individuales utilizarían en forma no eficiente, por la generación de altas tasas de

capacidad ociosa.

Comercializar sus productos en aquellos mercados que demandan volúmenes de

producción muy altos.

Contratar a consultores altamente especializados cuyo costo no podría ser

financiado eficientemente por las empresas aisladas.

Profesionalizar la gestión empresarial, a través de la incorporación de

profesionales para desempeñar aquellas funciones gerenciales que por falta de

recursos, en las pequeñas empresas son desempeñadas por el mismo

empresario.

Aumentar la capacidad de negociación con los clientes, los proveedores de

insumos y los bancos.

Disminuir el costo de insumos al acceder a descuentos por la compra de grandes

volúmenes.

Obstáculos a la constitución de redes horizontales

En el caso de las redes horizontales, a los factores que tradicionalmente generan

costos de transacción (incertidumbre, riesgo de conductas oportunistas, asimetría de

información, etc.), se suman algunos específicos que merecen un análisis más

detallado.

1. Desconfianza: En las redes horizontales, la constitución de relaciones de

confianza es un elemento crítico para garantizar la viabilidad de los negocios

colectivos. Resulta especialmente difícil de lograr a causa de los altos costos de

información y coordinación.

2. Costos de información: La presencia de un alto número de pequeñas y medianas

empresas genera costos de información más altos de los que pueden

encontrarse en las asociaciones de empresas de mayor tamaño. En este caso, la

mayoría de las empresas involucradas tienen escasa visibilidad en el mercado y

122

no disponen de documentación fidedigna acerca de su situación económica que

pueda ser consultada fácilmente por terceros

3. Costo de coordinación: De la misma forma, las redes de pequeñas empresas

enfrentan costos de transacción más altos por no disponer, en general, de

competencias específicas en lo que respecta el diseño y la gestión con terceros.

4. Ausencia de un líder: Generalmente, entre los potenciales miembros de una red

horizontal no existe un líder reconocido. La ausencia de una persona que con su

actitud, palabras y acción pueda generar el entusiasmo de los demás

empresarios con respecto al proyecto colectivo y que pueda influir en el estado

de ánimo y la voluntad de los miembros del grupo durante los momentos de

crisis alarga considerablemente el período de constitución de las redes.

5. Relación competitiva: Si bien empresas competidoras pueden establecer

alianzas estratégicas de mutuo beneficio, la relación de competencia incrementa

los costos de transacción. Por este motivo, resulta favorable la gestión de redes

horizontales formadas por empresas orientadas hacia diferentes nichos de

mercado, en subsectores complementarios.

6. Heterogeneidad del grupo: La experiencia demuestra que empresas de distintas

dimensiones pueden conformar con éxito redes horizontales de negocios. Sin

embargo, para la coordinación y promoción de proyectos conjuntos resulta

favorable que las empresas tengan capacidades equiparables en términos de

planificación y gestión empresarial.

7. Dimensión del grupo: No existen reglas estrictas sobre la dimensión óptima que

deben alcanzar los grupos. En cada caso es preciso encontrar un punto de

equilibrio considerando que un número muy elevado de miembros puede hacer

crecer las economías de escala que el grupo puede alcanzar, pero también

serán mayores los costos de transacción.

Estructura de la relación entre las empresas

Una primera manera de clasificar a las redes horizontales se basa en la estructura que

adquieren las relaciones entre las empresas: de qué forma coordinan sus actividades,

123

toman y se transmiten las decisiones, elaboran propuestas y proyectos. Se puede

clasificar las redes en las siguientes categorías:

1. Redes planas y simétricas: no existe ningún líder y entre las empresas se

establecen relaciones de colaboraciones estables y simétricas, o se produce una

especie de rotación del liderazgo en los distintos proyectos. En esta red, los roles

son absolutamente intercambiables y la jerarquía es nula. Las decisiones se

toman por consenso. Su capacidad de producir resultados rápidamente suele ser

baja, por la dificultad del proceso. Este tipo de redes permite gran flexibilidad en

la organización de sus acciones y no resulta dependiente de la permanencia de

la totalidad de los vínculos entre las empresas, es decir, ninguna de las

empresas es imprescindible para el funcionamiento de la red. Dado el tipo de

coordinación que hay en esta configuración, dicha estructura puede existir tan

sólo en un ámbito territorialmente concentrado con bajos costos de transacción.

Dada su baja capacidad de adaptación a eventuales shocks externos, no resulta

apropiada en entornos de rápido cambio.

Figura 16. Red plana y simétrica


124

2. Redes con liderazgo: La red tiene un cierto nivel de asimetría: existe un agente

capaz de influenciar las decisiones de otros actores, pero este líder no puede

prescindir de ellos ni de decidir acerca de su permanencia en el mercado. La

autonomía relativa de los demás integrantes está garantizada por el alto número

de clientes y la especialidad de sus recursos o capacidades productivas. El

liderazgo del agente – guía se basa por lo general en una mayor eficiencia,

creatividad o capacidad de visión estratégica. Sobre la base de estos elementos,

el líder tiende a asumir una posición privilegiada en la red (centralidad). Por estar

en contacto con todos los miembros, se transforma en el principal coordinador de

los flujos internos y en el más eficiente nexo con el exterior. La existencia de un

líder facilita la toma de decisiones y favorece altos grados de flexibilidad.

Figura 17. Red con liderazgo


3. Redes jerarquizadas: En esta configuración, el liderazgo asume características

de jerarquía. El líder es independiente de las demás empresas y puede modificar

arbitrariamente la estructura de la red, decidiendo conectar o desconectar a

cualquiera de los demás sujetos. El líder probablemente posee un acceso

125

privilegiado a mercados y a fuentes de información o cuenta con capacidades

productivas inalcanzables para el resto de los integrantes. Esta aguda asimetría

limita la flexibilidad de la red, que resulta fuertemente dependiente del destino del

líder. Si bien la concentración de la capacidad de decisión en un actor puede

facilitar la toma de posturas y su instrumentación en circunstancias de rápido

cambio, la existencia de asimetrías muy agudas puede poner en peligro la

continuidad de la red.

Figura 18. Red jerarquizada


2.6.2 Integración vertical

Las redes verticales son aquellas modalidades de cooperación entre empresas que se

sitúan en posiciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para

alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual. El ejemplo

más típico es el del establecimiento de una relación de proveeduría estratégica y

estable entre una o varias grandes empresas clientes y sus redes de micro, pequeñas y

medianas subcontratistas. En este contexto, se denomina cliente o demandante a la

126

empresa interesada en adquirir bienes o servicios de otra u otras empresas, que

llamamos subcontratistas o proveedoras.

Beneficios de las redes verticales

Desde el punto de vista de las empresas demandantes, la constitución de redes

verticales tiene una serie de ventajas específicas que pueden motivar su disposición a

invertir.

Posible reducción de los costos de proveeduría a través de la sustitución de

proveedores internacionales por otros nacionales con componentes de menor

flete y seguro en sus costos finales.

Reducción del riesgo de encarecimiento de insumos por variaciones del tipo de

cambio. Para diversificar dicho riesgo, un buen número de empresas

multinacionales tiende a disponer de parejas de proveedores nacionales y

extranjeros para cada uno de sus insumos más importantes.

Reducción de los costos financieros derivados de la necesidad de

almacenamiento de materias primas y productos intermedios.

Reducción de las necesidades de financiamiento para la inversión en activos

fijos, en partes de sus procesos productivos que se pueden externalizar.

Aumento de la flexibilidad en términos de volumen y tiempos de respuesta a las

demandas del mercado, pues a través del establecimiento de relaciones estables

con los proveedores la empresa cliente puede variar su volumen de producción

sin tener que mantener capacidad ociosa.

Aprovechamiento, por parte de la gran empresa cliente de competencias y

capacidades altamente especializadas de sus proveedores, que la empresa

demandante no podría desarrollar internamente de manera eficiente.

Mayor posibilidad de arraigo geográfico mediante el uso de mayor número de

insumos y mayor valor agregado nacional en su producto final. Este factor es

particularmente crítico para empresas multinacionales con equipos gerenciales

127

locales que tienen especial interés en evitar una eventual relocalización de sus

empresas.

Desde el punto de vista de los proveedores, la participación en una red tienen los

siguientes beneficios directos de alto valor estratégico:

Una oportunidad de incremento de su facturación caracterizada por una cierta

garantía de demanda constante, lo que les permite ofrecer mejores precios,

hacer inversiones a largo plazo para cambios estructurales de su proceso

productivo, mejorar estándares, o realizar innovaciones tecnológicas.

Una puerta de entrada a las especificaciones técnicas, información de mercado,

a los conocimientos y a la tecnología de la empresa cliente.

Obstáculos para la constitución de redes verticales

Como en todo proceso de toma de decisiones colectivas, la constitución de redes

verticales afronta importantes costos de transacción, determinados por una serie de

factores restrictivos, en términos de coordinación e información, que requieren la

presencia de un articulador.

1. Nivel de incertidumbre: para la empresa cliente, la externalización mediante la

subcontratación de una parte de su proceso productivo puede acarrear una

pérdida de control directo sobre el mismo, generar resistencia entre sus

profesionales y favorecer eventualmente el surgimiento de nuevos competidores.

2. Relación de dependencia cliente – proveedor: desde el punto de vista de los

proveedores, el establecimiento de relaciones de proveeduría con empresas

demandantes puede generar una excesiva dependencia de estas últimas,

especialmente en el caso que el proveedor haya realizado fuertes inversiones en

maquinaria para el abastecimiento de insumos muy específicos.

3. Desconfianza y desconocimiento mutuo: las empresas cliente tienen, por lo

general, una cierta desconfianza en relación con las capacidades productivas en

128

términos de volumen, calidad y servicio de las empresas proveedoras. En el caso

de las multinacionales, estos problemas resultan aún más graves, ya que a

menudo las políticas de compra están centralizadas en la casa matriz. Las

empresas proveedoras suelen tener ciertas reticencias en relación con los

términos y condiciones de sus relaciones con sus clientes, particularmente

cuando se plantean relaciones contractuales estables. Con frecuencia, las

empresas proveedoras no disponen de información suficiente sobre la demanda

de sus clientes, particularmente en lo que se refiere a especificaciones técnicas,

planes de abastecimiento y precios objetivos.

4. Falta de homogeneidad entre empresas clientes y empresas proveedoras: la

existencia de una brecha excesivamente amplia entre las capacidades de las

empresas proveedoras en relación con las empresas demandantes y una

excesiva heterogeneidad entre las respectivas culturas empresariales dificultan

los procesos de constitución de las redes.

Estructura de la relación entre las empresas

Una primera manera de clasificar las redes verticales se basa en la estructura que

adquieren las relaciones entre las empresas cliente y las empresas proveedoras. En

particular, se distinguen dos casos paradigmáticos que se describen a continuación:

1. Relación de proveeduría de un solo nivel: en este caso la empresa cliente se

relaciona en forma directa con todos sus proveedores. Cuando el conjunto de

subcontratistas es numeroso, la empresa demandante se enfrenta a altos costos

de administración de la proveeduría. Normalmente, en estos casos, la empresa

cliente no tiene una verdadera estrategia de alianza con sus proveedores, sino

exclusivamente una relación de compra – venta de insumos.

129

Figura 19. Proveeduría de un solo nivel


2. Relación de proveeduría de múltiples niveles: la empresa cliente se relaciona con

un reducido número de proveedores (proveedores de primer nivel), que a su vez

se encargan de coordinar a un número más amplio de subcontratistas

(proveedores de segundo nivel). La empresa cliente escoge a los proveedores

de primer nivel sobre la base de análisis de sus capacidades y potencialidades,

tanto productivas como empresariales, y considerando su importancia relativa en

su estrategia de abastecimiento. Con dichos proveedores, la empresa cliente

establece una relación de largo plazo, basada en la confianza recíproca, en la

complementación de los recursos y en el intercambio sistemático de información

y experiencias.

130

Figura 20. Proveeduría de múltiples niveles


En este modelo puede también lograrse a través de la acción de un proveedor

dinámico que organiza su propia red junto con otros proveedores.

131

Figura 21. Proveeduría de múltiples niveles y proveedor dinámico


La integración productiva es concebida como una herramienta que permitirá generar

ventajas competitivas a través de la complementación productiva y la especialización de

cada uno de los sectores en cada uno de los países en el contexto de la integración

regional (CEFIR, 2009). Este proceso es esencialmente positivo para el desarrollo de

las pequeñas y medianas empresas. Resulta fundamental para consolidar el mercado

regional y, paralelamente, actúa disminuyendo las asimetrías que existen en el seno de

la integración regional. En la actualidad se reconocen múltiples obstáculos para la

consolidación de la integración productiva: diferencias de escala productiva, asimetrías

en el desarrollo tecnológico, dificultades en el financiamiento, diferencias impositivas,

trabas fronterizas.

Así, esta investigación aspira a proponer estrategias de negocios para las empresas

proveedoras de la industria automotriz soportadas con un diagnóstico organizacional,

un análisis de industrias alternas del sector manufacturero y complementadas con

proposiciones de integración productiva que estimulen las relaciones entre empresas y

su entorno. Las estrategias permitirán lograr ventajas competitivas que difícilmente se

alcanzarían de forma individual.

132

CAPÍTULO 3. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN

La estrategia de investigación del presente trabajo se diseñó considerando los objetivos

planteados y el fundamento teórico relacionado a los insumos necesarios para la

creación de estrategias de negocio que favorezcan la posición competitiva y por tanto,

la inclusión en nuevas cadenas productivas. El método aplicado se representa con la

figura 22; presenta tres etapas, la primera de investigación documental que incluyó la

situación actual de la industria en México (marco contextual), el marco teórico y el

diseño de instrumentos utilizados. La segunda etapa fue el trabajo de campo, en ésta

se aplicaron los instrumentos de investigación para la obtención de datos y, en la

tercera etapa, se realizó el trabajo de gabinete que incluyó el análisis e interpretación

de los datos obtenidos en los diagnósticos, y en el proceso de ―voz de cliente‖.


Fuente: elaboración propia con base en Padua (2004)

3.1 Supuesto básico de la investigación

El estudio de estrategias de negocio que pueden adoptar las pequeñas y medianas

empresas proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato cimentado en los

trabajos de Hitt, Ireland y Hoskisson (2004) y Porter (1990) atribuye dos diferentes

perspectivas de la competitividad que es posible tomar en cuenta para favorecer a las

organizaciones en la búsqueda de generación de ventajas competitivas. La relación

133

entre ambos panoramas concentra información relevante y a partir de estas

aportaciones se estructuró el siguiente supuesto de investigación.

Conocer los recursos y capacidades de las pequeñas y medianas empresas

proveedoras de la industria automotriz de una región, estudiar las oportunidades de

mercado en otras industrias alternas al sector de la manufactura y profundizar en las

tendencias y requerimientos actuales de los compradores permiten el diseño de

estrategias de negocio, individuales o colectivas, enfocadas en incrementar su nivel

competitivo y en participar en otras cadenas productivas más rentables.

3.2 Técnicas de investigación e instrumentos de medición aplicados

La base fundamental de los instrumentos de investigación son los enfoques de análisis

de la competitividad y sus herramientas para determinarlos a nivel organizacional que

son revisados en el marco teórico. El acercamiento a la competitividad en los sujetos de

estudio, requirió de la aplicación de tres técnicas de investigación: diagnóstico

empresarial, análisis de la industria y ―voz de cliente‖; estas se representan

gráficamente en la siguiente figura y se explican en los próximos apartados.

134

Figura 23. Instrumentos de medición

Elaboración propia

3.2.1 Diagnóstico empresarial

Según el diccionario de la Real Academia Española (2009), la palabra diagnóstico

proviene del griego "diagnosis", que significa "conocimiento". En el mundo de las

empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades

tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden

obtener los resultados deseados. El diagnóstico empresarial constituye una herramienta

sencilla de investigación de campo y de gran utilidad a los fines de conocer la situación

actual de las PyMEs y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o

desarrollo (Business Advisers International, 2009).

En la aplicación del diagnóstico se empleó un cuestionario para recolectar información,

que se basó en el enfoque de recursos y capacidades (Hitt, Ireland y Hoskisson) y en el

análisis de cadena de valor (Porter, 1980), dentro de este proceso se emplearon guías

de observación en las empresas para obtener evidencias de maquinaria y equipo, orden

Diagnóstico empresarial

•Observación

•Cuestionario

•Entrevista

Análisis de la industria

•Análisis documental

Voz de cliente

•Entrevista semiestructurada

135

y disciplina, gestión de la producción, organización del personal, condiciones de

infraestructura, etc.

Cuestionario

El cuestionario es un instrumento de recopilación masiva de información. Acaso sea

ésta su diferencia central con la entrevista: la entrevista se encuentra restringida a una

(o escasas) personas y su lógica es una racionalidad interaccional, en que los

presentes se perciben mutuamente e intercambian preguntas y respuestas. El

cuestionario en cambio, consiste en un conjunto de preguntas impresas que es

administrado masivamente a numerosas personas. Incluso en los casos en que el

cuestionario es llenado por un encuestador, se pierde parte de la racionalidad

interaccional, dado que la secuencia de las preguntas se encuentra predeterminada y

no se deja influenciar ni puede sufrir alteraciones como producto de la dinámica de la

interacción entre el encuestador y su interlocutor. Por tanto, se determinó aplicar cada

cuestionamiento y además se complementó con las opiniones de los participantes con

el propósito de incrementar esa racionalidad interaccional mencionada por Rodríguez

(2005).

El cuestionario (anexo 1) se construyó teniendo en vistas los objetivos del diagnóstico.

El diagnóstico empresarial tiene como finalidad analizar a un grupo de PyMEs a través

de los elementos de la cadena de valor de Porter y adiciones del enfoque de recursos y

capacidades de Hitt, Ireland y Hoskisson; pretende lograr una visión general y áreas de

oportunidad de cada empresa, sobre todo en aquellos aspectos que inciden

directamente en su desempeño en los mercados. La metodología incluye criterios

cuantitativos al igual que cualitativos (Hernández, Collado y Baptista L. P., 1991) y está

compuesto por un cuestionario dividido en secciones, las cuales se muestran en la

figura 24.

136

Figura 24. Áreas evaluadas en el diagnóstico empresarial

Elaboración propia con base en Porter, M. (2005). Ventaja competitiva

El cuestionario muestra resultados cuantitativos para cada sección que provienen de la

evaluación cualitativa y opinión de quien aplica el cuestionario. Las escalas utilizadas

califican cada pregunta de acuerdo con la siguiente tabla de evaluación utilizando el

indicador visual.

Tabla 13. Criterios de evaluación

0 a 1 - Muy deficiente, urge intervención inmediata

1.1 a 2 - Deficiente, necesita intervención

2.1 a 3 - Deficiente, necesita soluciones

3.1 a 4 - Normal, no es prioridad su intervención

4.1 a 5 - En condiciones aptas, requiere prospección y desarrollo


LIDERAZGO

Y FACULTAMI

ENTO

(Habilidades de gestión)

SOPORTE A

LA MANUFACT

URA

+ Guía de

observación

ORIENTACIÓN AL MERCADO

(Atractivo de la

industria)

137

La calificación de la sección resulta de promediar el resultado de las preguntas

agrupadas y además se obtiene una calificación global por empresa. En el caso de las

secciones operaciones y soporte a la manufactura se utiliza el mismo criterio y se

adiciona una guía de observación („checklist‟) en donde el evaluador registra elementos

útiles para ampliar el criterio en la interpretación de datos.

Observación

La observación entendida en términos genéricos, tiene una importancia central en la

configuración de cualquier problema observado (Rodríguez, 2005). Siempre se está

observando. Los seres humanos y los sistemas sociales son observadores y –además-

se autoobservan. La observación implica una perspectiva y puede hacerse desde el

interior de un grupo o desde su exterior. La observación hace uso de esquemas de

distinción que le permiten configurar lo observado („checklist‟). Los modelos de análisis

organizacional constituyen esquemas de distinción y, en cuanto tales, permiten

configurar la organización observada, pero también ocultan a la observación sus

propios supuestos y el basamento sobre el que se fundamenta la perspectiva ofrecida

por ellos.

La investigación contempló esta técnica de investigación con el fundamento de

Rodríguez para aplicar un diagnóstico organizacional, derivado del diseño de

cuestionario, surgió la necesidad de obtener evidencia de los recursos y capacidades

de las empresas. Las dos secciones que agregan una guía de evaluación se pueden

observar en el anexo 1. El patrón de medición sugiere la siguiente configuración:

138

Tabla 14. Guía de evaluación en el ‘checklist’

Por realizar

Un cuarto completado

Un medio completado

Tres cuartos completados

Hecho


Como resultado de la aplicación de diagnóstico se elabora un informe con la calificación

global, cabe señalar que para utilidad de las empresas participantes en esta

investigación, cada sección del diagnóstico explica la descripción de la situación actual,

una serie de recomendaciones y justificación teórica. Lo anterior supone un análisis

escrito, gráficas comparativas y observaciones que ponen énfasis en las irregularidades

y aseveraciones que pueden proveer información estratégica para el diseño de

estrategias competitivas Gracias a este tipo de evaluación se pueden detectar las

causas principales de los problemas "raíces" para poder enfocar los esfuerzos futuros

en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías (Business

Advisers International, 2009).

3.2.2 Análisis de la industria

Para efectos de esta investigación, es de suma importancia prestar atención no sólo a

los aspectos internos de las PyMEs (marketing, finanzas, producción, personal, etc.),

sino también, a los aspectos o factores externos. El análisis de la industria consiste en

detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de las

empresas guanajuatenses que están más allá de su control y que podrían beneficiar o

perjudicarlas significativamente; se estudian los hechos más relevantes de enero a

mayo de 2009 e información estadística de cada industria con dos niveles: histórico y

prospectivo.

139

En el análisis de la industria, se realizó un análisis documental de los reportes emitidos

por la Industria Nacional de Autopartes (INA), Secretaría de Economía (SE), Asociación

Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), Sistema de Información del Sector

Automotor Mexicano (SISAM), la Cámara Nacional de la Industria de Transformación

(CANACINTRA), ProMéxico, además de información estadística de las industrias

alternas. El análisis documental es la técnica de investigación para determinar

oportunidades de negocio en industrias alternas del sector manufacturero. Se

caracteriza por el empleo predominante de registros escritos y sonoros como fuentes de

información. La razón de este análisis es la de detectar oportunidades y amenazas, de

manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y

estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.

El instrumento utilizado es el cuadro de fuerzas que impulsan la competencia en la

industria. Es claro que las industrias a observar se diferencian extensamente en sus

características económicas, situaciones competitivas, y panoramas futuros. Sin

embargo, el análisis se ejecuta en congruencia con el marco teórico y pretende conocer

los mismos factores que Michael Porter propone:

1. Las fuerzas que conducen la competición en la industria

2. Las diferencias en los acercamientos competitivos de las firmas rivales.

3. Las estrategias, las posiciones y la fuerza competitiva de los líderes de mercado.

4. Ventaja competitiva, el por qué algunos rivales están haciendo mejor que otros.

5. Oportunidades de mercado para las PyMEs evaluadas.

Los resultados obtenidos en el diagnóstico empresarial en cuanto a productos y

servicios, procesos, calidad, capacidad instalada y tecnología actual conducen a

evaluar aquellas industrias donde las PyMEs guanajuatenses pudieran corresponder las

demandas generales y específicas; las industrias potenciales se identifican por los

procesos demandados, por el volumen de importaciones, proximidad geográfica,

crecimiento anual, localización dentro del país y patrones de compra.

140

La conclusión de este trabajo presenta un resumen por industria de la recolección y

organización de de datos instituciones que proporcionaron datos sobre consumos

actuales y tendencias de proveeduría localizada en otras partes del mundo y con

amplias posibilidades de integrar localmente en México.

3.2.3 Voz de cliente

La ―voz de Cliente‖ es una herramienta de orientación al mercado que sirve para alinear

todas las actividades de las empresas proveedoras participantes hacia la satisfacción

de las necesidades y expectativas de los clientes. Con ella se busca mejorar las

relaciones comerciales, coordinación interna, reducir los procesos ineficientes y, en

definitiva, aumentar la rentabilidad y la fidelidad de los clientes. El propósito de esta

herramienta es determinar:

La perspectiva de desarrollo de proveedores.

Los requerimientos generales de proveeduría.

Los requerimientos específicos.

Los distintos atributos del servicio y el grado de importancia que el cliente les

asigna.

Patrones de consumo.

La voz del cliente aborda temas no solo de los requerimientos actuales de las empresas

compradoras (tractoras), sino además, las tendencias en cuanto a proveeduría

conforme a los diseños futuros de los productos de la industria terminal. Es utilizada la

técnica de la entrevista para conocer los puntos señalados anteriormente en propia voz

de los actores de la industria automotriz y alternas.

La entrevista

Rodríguez (2005) afirma que esta técnica consiste en una conversación que el

investigador sostiene con un miembro de la organización que se pretende abordar. El

141

objetivo de esta conversación es obtener información sobre una gran variedad de temas

de la organización, como pudieran ser los requerimientos de proveeduría, los patrones

de consumo; y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. Una primera

aproximación a la orientación al mercado se produce habitualmente mediante

entrevistas a personas representantes de la cadena de suministro de una compañía de

cierto sector. Con la información recogida en estas entrevistas se obtiene una visión

global de la situación por la que atraviesa el cliente en materia de compras, demandas y

requerimientos especiales.

Se contemplan distintos niveles para ―escuchar‖ la voz del cliente y utilizarlo como

instrumento de información para las empresas destinado a conseguir la máxima

satisfacción y fidelidad de los mismos, tal y como indica la figura 25. El instrumento

utilizado es una guía de entrevista (anexo 2) para descubrir la orientación al mercado

por parte de los compradores.

Figura 25. Enfoques de la voz de cliente


El primer y segundo nivel se constituye una evaluación cuantitativa y cualitativa que

toma como instrumento la guía de entrevista. La parte cuantitativa incluye los temas

1. Evaluación cuantitativa: encuesta2. Información de retorno (reactiva): comentarios, quejas y sugerencias3. Investigación cualitativa: entrevista

142

relacionados a relaciones con proveedores, demandas generales y específicas y

requerimientos para elegir proveedores; el enfoque cualitativo recoge información del

cliente en forma de comentarios, sugerencias, quejas, etc. principalmente relacionado

con el tema de patrones de consumo.

En el tercer nivel se emplea la entrevista en profundidad como técnica de investigación

cualitativa, se aplica a los líderes de departamentos de compras de las empresas

tractoras para conocer de viva voz las experiencias positivas y negativas a las cuales se

han enfrentado con proveedores locales y extranjeros, además de profundizar en los

requerimientos y demandas. Se ha solicitado en todos los casos una referencia de los

procesos y piezas susceptibles de ser integrados localmente en México y con impacto

directo a sustitución de importaciones para establecer el espacio que hay entre la oferta

(proveedores) y la demanda (compradores).

3.3 Diseño de muestras para cuestionarios y entrevistas

Para efectos de este estudio, las unidades de observación fueron 30 PyMEs

establecidas en el estado de Guanajuato para determinar sus recursos y capacidades y

15 empresas compradoras (tractoras) de industrias alternas a la automotriz para

determinar los factores de competitividad y su orientación al mercado. La selección de

muestras se efectuó de la siguiente manera:

Selección de muestra para diagnóstico empresarial (cuestionario y observación)

Para determinar la muestra de empresas diagnosticadas, se utilizaron los servicios de

la Dirección Automotriz y Autopartes de la Secretaría de Desarrollo Económico y

Sustentable de Guanajuato, la cual lanzó una convocatoria fundamentada en la

localización de nuevas oportunidades de mercado a PyMEs registradas en la base de

datos de la cadena productiva automotriz. Las características solicitadas para participar

en el proceso fueron:

143

Compañías legalmente constituidas.

Proveedores de la industria automotriz y autopartes.

Productos y servicios compatibles en industrias alternas.

Empresas registradas en la base de datos de la Dirección Automotriz y

Autopartes de la Secretaría de Desarrollo Económico y Sustentable (SDES) de

Guanajuato

El grupo inicial lo conformaron 45 empresas a las que se les hizo la invitación a

participar en este proceso y por el cual recibirían el beneficio de un diagnóstico con

recomendaciones por parte del equipo de investigación. De éstas 45, originalmente 32

aceptaron el proceso en una presentación realizada por el grupo consultor y para su

ejecución se dividió en dos semanas de evaluación, cubriendo 16 empresas cada

semana. Al final, debido a la cancelación por parte de los dueños o directores en la

visita de diagnóstico se lograron 30 PyMEs diagnosticadas. El instrumento de

investigación se ha diseñado para ser respondida por los directores generales, dueños

o gerentes que estén involucrados con la operación y desarrollo del negocio.

Selección de industrias para análisis documental

Para elegir las industrias mayormente atractivas, se tomaron en cuenta 2 factores: el

crecimiento del mercado y los márgenes de utilidad. Al realizar esta investigación se

determinaron sectores que, a diferencia del automotriz, especulan un crecimiento de

dos dígitos los siguientes dos años y que lucen mayormente atractivos por los

volúmenes tratados, cantidad de piezas importadas y localización geográfica. Con

información proporcionada por las 30 PyMEs proveedoras en cuanto a contratos

cerrados con clientes de diversas industrias se calculó un promedio de los márgenes de

utilidad obtenidos y se precisaron en una gráfica.

144

Gráfica 4. Porcentaje de utilidad en proyectos de las diversas industrias


Por otro lado, se agregaron otras industrias que por la compatibilidad de procesos e

insumos es posible proveer por parte del grupo de PyMEs, estas industrias se

acordaron conjuntamente con la SDES y con el 100% de empresarios sujetos del

cuestionario de diagnóstico.

Selección de muestra para voz de cliente (entrevista semi-estructurada)

El proceso se realizó con un total de 85 empresas compradoras con las que se inició un

contacto ya sea por vía telefónica o e-mail; de estas, el 55% recibieron la llamada o

respondieron el comunicado de e-mail. Un total de 30 compradoras mostró interés en

participar en la entrevista y únicamente 14 de manera voluntaria aceptaron la visita. La

―voz de cliente‖ se realizó a tractoras de primer („tier‟ 1) y segundo nivel („tier‟ 2) de sub-

ensamble de componentes, es decir, aquellas empresas que solicitan a sus

proveedores piezas terminadas para sub-ensamblar componentes que son entregados

a la industria terminal para finalmente ser ensamblados en el producto terminado y

aquellas que requieren procesos complementarios para terminar una pieza. Se

8%

16%

20%

22%

% de utilidad promedio de cada industria

Automotriz Electrodomésticos Bienes de Capital Aeroespacial

145

identifican las para tener una referencia comparativa entre un sector y otro, donde

patrones de compra y márgenes de utilidad sean diferentes para sacar conclusiones

sobre las oportunidades más atractivas.

La voz de cliente, se precisó con el uso de la guía de entrevista semi-estructurada

dirigida a los directivos de las empresas compradoras de la industria automotriz, así

como de los seis sectores que se analizaron con el fin de identificar productos,

procesos críticos y los requerimientos de proveeduría conforme a los diseños futuros de

los productos de la industria terminal.

3.4 Procedimiento para aplicación de cuestionarios, observaciones y entrevistas

La aplicación de los cuestionarios requirió una llamada telefónica previa con el

propósito de invitarlos a participar en la visita de diagnóstico empresarial con fecha

posterior (abril de 2009) en sus organizaciones. La selección de empresas fue

proporcionada por la SDES de Guanajuato, respetando los criterios indicados. La visita

consistió en una agenda de cuatro horas durante la semana laboral en horarios

propuestos por los directores o gerentes abordados, durante la reunión, primero se

habló de los recursos y capacidades al aplicar el cuestionario en aproximadamente 90

minutos, en el tiempo restante se efectuó una caminata por las empresas para resolver

las guías de observación. La observación de los sujetos, se efectuó mientras se

explicaba cada punto interactuando con el encuestado, para ello se solicitó permiso

para tomar fotografías como evidencia adicional a la guía de observación.

Las entrevistas a empresas compradoras fueron pactadas en los primeros días del mes

de mayo de 2009 y tuvieron lugar hasta el mes de junio del mismo año. En algunos

casos fue necesaria una visita a las instalaciones de las compañías contactadas y en

otros, de manera telefónica fue suficiente. El tiempo de ejecución de la entrevista osciló

entre los 30 y 45 minutos y la fecha fue elegida por el entrevistado.

146

CAPÍTULO 4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

En el presente capítulo se exponen los resultados obtenidos en la investigación. Para

ello se sigue el orden en que fue ejecutada la investigación: 1) diagnóstico empresarial,

2) análisis de industrias y 3) ―voz de cliente‖. En la siguiente figura se esquematizan los

productos resultantes de la aplicación de los instrumentos de investigación. Los datos

han sido procesados y ordenados gráficamente de manera tal que resalta las fortalezas

y las debilidades de las empresas proveedoras en Guanajuato.



Es preciso aclarar que la comprensión de la información recopilada en esta sección

relativa a los recursos y capacidades (análisis interno), oportunidades de negocio

(análisis externo) y la orientación al mercado simplificará el proceso de creación de

estrategias para las PyMEs proveedoras de la industria automotriz al proveer el reporte

147

4.1 Resultados del diagnóstico empresarial para PyMEs

Como se mencionó anteriormente, las empresas fueron seleccionadas por la SDES del

Estado de Guanajuato en virtud de tener un mayor conocimiento sobre la

especialización, procesos y necesidades de ese grupo de empresas para incluirlas en la

investigación (ver tabla 15). La participación de las empresas se realizó con un gran

compromiso en el cuestionario y en las guías de observación comunicando información

puntual relativa a los temas tratados en los instrumentos de investigación.

Tabla 15. Empresas participantes

Logotipo Empresa Giro Ubicación

Cotromma

Venta, fabricación y entrega de productos y servicios relacionados con la construcción de moldes, troqueles y maquinados de piezas metálicas.

Celaya

Inmace Fabricación y reconstrucción de maquinaria y moldes para termoformados.

Celaya

Rodicen Fabricación de maquinaria, rodillos y piezas de hule.

León

4g Ing Diseño, fabricación y mantenimiento de racks dollies, contenedores industriales y armado de tracks.

León

Rectel Fabricación de pinturas en general. León

Maquitec Fabricación de moldes metálicos para calzado y moldes y envases de plástico

León

Tooling Machining

Fabricación de partes y refacciones para la industria en general, principalmente del envase de cartón, automotriz, calzado, textil, laboratorios de investigación y alimenticio.

León

Tablapack

Soluciones integrales de embalaje industrial que diseña, fabrica y recicla, pensando en la integridad de los productos y sus costos.

Silao

Formacero Fabricación de lámina de acero, galvanizada, negra, aluminio, acero inoxidable T304, y T430.

Irapuato

148

Limpro Servicios y productos de limpieza industrial, comercial y doméstica.

León

Bend

Fabricación de pailería industrial, Racks para manejo de materiales, Racks para almacenaje, puertas y escaleras.

León

Api Plásticos Fabricación de moldes e inyección de precisión

León

Megapack Manufactura de cajas y contenedores de cartón para la industria automotriz

León

Ingeniería Capricornio

Desarrollo de ingeniería mecánica y eléctrica. Fabricación de transportadores carriers, dispositivos electroneumáticos, estructura de servicios. Instalación mecánica y eléctrica de transportadores y dispositivos electroneumáticos.

Silao

Materias Plásticas Y Elastómeros De México

Inyección y soplado de plástico para fabricar componentes

León

Guanajuato Tooling

Fabricación de moldes de Termo-formado, moldes de inyección y moldeo por sistemas de Corte y herramentales

Guanajuato

Diecasting Celaya

Proveeduría de productos principalmente compuestos de aluminio para la industria automotriz

Celaya

Infinish Acabados Industriales

Aplicación industrial de pintura en Polvo

Celaya

RFA Fabricación de resortes y formas de alambres.

Celaya

Servicios Vistamex

Manufactura de pequeños electrodomésticos en inyección de partes plásticas para la industria.

Apaseo el Grande

Macoza

Maquila, recuperación y fabricación de aleaciones de aluminio, principalmente para la industria automotriz

Comonfort

Limpieza A La Orden

Servicios de limpieza comercial e industrial con productos biodegradables.

Irapuato

Carth Construcción y Mantenimiento mecánico y electromecánico. Servicios de ingeniería.

Salamanca

149

Automet Fundición Apaseo El Grande

Halcón Manufactura de carrocería Celaya

Metalmecánica RAM

Fabricación de piezas metálicas y herramentales

Celaya

Distribuidora De Suministros

Reciclaje de llantas y manufactura de loderas, topes y tapetes.

Irapuato

De Alba Producción de tornillos. Irapuato

Necar Reciclaje de llantas y manufactura de topes, tapetes y canchas de fútbol.

Celaya

Medina Torres Curtido de peletería para el sector automotriz.

León


A partir de la aplicación del cuestionario y las guías de observación se genera una

concreta conclusión: las PyMEs muestran áreas de oportunidad comunes en cuanto a

necesidades de mercadeo y comercialización. Aún cuando algunas ya se han dirigido a

otros mercados pero en forma no planeada, simplemente guiadas por la necesidad de

cubrir una capacidad instalada y utilización de equipos con negocios que no resultan en

un proyecto real de crecimiento, la oportunidad de desarrollo de negocios es grande

porque estas PyMEs guanajuatenses tienen la disposición para alcanzar nuevos niveles

de negocio con ayuda externa de sistemas que todavía no pueden alojar internamente

por falta de presupuesto, tiempo o que no conocen la estructura de áreas comerciales y

de promoción industrial porque el director o dueño lo ha hecho desde sus inicios.

La información que han arrojado los diagnósticos de cada PyME ha sido en un

porcentaje del 82% similar en cuanto a áreas de oportunidad comunes en la sección de

marketing y ventas. Donde se presentan grandes diferencias entre ellas mismas son en

las áreas de operaciones, desarrollo de tecnología y liderazgo y facultamiento. El

N E C A R

150

informe de cada diagnóstico se establece sobre una calificación otorgada a cada bloque

de áreas evaluadas. Ha servido para marcar no solo las áreas de oportunidad de las

PyMEs; además para generar recomendaciones que sirven de fundamento en el

establecimiento de estrategias que se detallan en el capítulo cinco.

Como resultado del diagnóstico realizado al grupo de PyMEs, se obtuvieron

deducciones que permiten identificar las características de los bloqueos o principales

barreras que imposibilitan un cambio en los modelos de negocio de cada una. Aún

cuando algunas PyMEs han logrado incursionar en otros mercados, hay una evidente

contradicción al momento de enfrentar su modelo de negocios con las oportunidades de

diversificar sus mercados debido a que no existe un enfoque real para penetrar en un

determinado nicho, además de que no se conocen las oportunidades reales de cuota de

mercado; solo lo hicieron porque se les presentó la oportunidad o por necesidad de

cubrir una capacidad disponible pero sin aprovechar los beneficios de atacar un

mercado con un plan de desarrollo adecuado.

El diagnóstico evidencia desafíos para lograr una recuperación en los niveles de

ingresos que en algún momento les otorgó el mercado automotriz pero son mayores

aquellos para alcanzar mejores niveles de rentabilidad (si es que con el segmento

automotriz lo tuvieron). Los desafíos más grandes que tienen estas empresas son, por

un lado, modificar su modelo de negocios donde será necesario cambiar el enfoque que

tienen de promocionarse y gestionar su desarrollo por la capacidad instalada y cambiar

a una gestión como organizaciones orientadas a las necesidades del mercado y, por el

otro, el enfrentarse a la incertidumbre de los mercados y a las tendencias en los

patrones de compra donde las PyMEs evolucionan a ser un asesor del cliente final para

diseñar productos y servicios que reduzcan costos y tengan una mejor funcionalidad.

Esto, aunque se conocía previamente, en los últimos nueve meses ha retomado fuerza

con los cambios en las plataformas económicas de industrias importantes y la vigilancia

hacia el cumplimiento de estos temas es una constante hoy en día.

151

La mayoría de las empresas diagnosticadas, presentan modelos de negocio que no

están sólidos en los aspectos competitivos, comerciales y de gestión. Las empresas no

presentan cómo respaldar un lanzamiento a los mercados con un soporte real de

organización esbelta y de alta gestión administrativa. Se rigen sobre la capacidad

instalada, su modelo de negocios comienza con el equipo y maquinaria disponible y no

por una orientación firme hacia cómo agregar mayor valor en los mercados. Esto se

debe a varias razones, falta de cultura empresarial para atacar oportunidades, a que no

existe planeación en toda la organización y a que no tienen acceso al financiamiento y

por lo tanto, si existe alguna oportunidad nueva en el mercado, es difícil que se lancen

si no tienen la capacidad de equipamiento para atenderla o no diseñan un plan

comercial y de mercadeo para convertirla en negocio y los empleados y colaboradores

no enfocan esfuerzos para plantear soluciones agregando mayor valor a necesidades

de nuevos clientes.

La mayoría de las PyMEs tienen una gran fortaleza en la capacidad para controlar la

producción y la calidad. Esas han sido sus ―armas de batalla‖ y su argumento para

sostener una promoción con nuevos clientes, sin embargo, no es posible administrar

una cartera de nuevas oportunidades solo con lo que sucede al interior de la empresa y

solo en áreas de producción. En contraste, un gran porcentaje de PyMEs

guanajuatenses concentra su negocio en manos de un solo cliente con más del 50% del

total de la facturación. Balancear su cartera de clientes, balancear sus nichos de

mercado, balancear su calidad en la exteriorización al igual que su calidad en la

interiorización de la producción son aspectos necesarios para que puedan evolucionar

en sus modelos y presenten bases más sólidas para desarrollar nuevos mercados.

En los próximos apartados se presentan los resultados obtenidos a nivel global y se

profundiza haciendo la división de las secciones evaluadas con el instrumento con el

propósito de hacer más claro el análisis y la interpretación de resultados.

152

4.1.1 Evaluación global

Los resultados que arrojó el diagnóstico aplicado a las 30 empresas se muestran en la

gráfica 5. Adelante en esta misma sección, se hacen más específicas las áreas

evaluadas trasladando las áreas de oportunidad de mayor recurrencia. Para conseguir

los resultados se promedió la calificación de cada una de las secciones y se determinó

una media de los proveedores guanajuatenses.

Gráfica 5. Calificación global de las empresas diagnosticadas (promedio)


Con esta ilustración se manifiesta la necesidad de las empresas de un conocimiento

real y profundo del mercado que atienden. Esta transformación del comportamiento

empresarial se encuentra en el hecho de que las empresas manufactureras pasen de

―prácticas industriales‖ a ―prácticas de servicios‖, es decir, en vez de producir primero y

luego tratar de colocar el producto en el mercado, comenzar por localizar la demanda

del cliente. Así, ya en 1957 McKitterrick afirmaba: ―la principal tarea de la función de

2.65

3.453.25 3.20

2.72

1.79

2.31

3.27

2.76

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

153

marketing en el ámbito de la gestión es... ser habilidoso en la concepción y conseguir

que el negocio materialice lo que se ajusta a los intereses de los clientes‖.

4.1.2 Evaluación por sección

Los recursos y capacidades de las PyMEs proveedoras de la industria automotriz se

clasificaron en el cuestionario siguiendo los criterios competitivos de Porter (1980) en su

cadena de valor. Para efectos de esta investigación se precisa por separado cada

bloque con el propósito de concluir con estadísticas que revelen información de

desventaja competitiva como bloque empresarial y no como unidades de negocio

aisladas. Las guías de observación que evalúan las particularidades de cada empresa

no se cuantificaron, únicamente funcionaron como soporte en la interpretación de los

resultados obtenidos.

Infraestructura de la empresa

La infraestructura de la empresa es el aspecto más importante dentro de toda

organización, ya que a partir de éste, se pueden desarrollar y potencializar todas las

áreas de la organización, sin embargo, el resultado dentro de la calificación general fue

bajo (2.68), lo que representa una alerta importante tanto para las PyMEs como para la

Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable, que tendrán que trabajar en conjunto

para revertir las carencias que esto significa y que las vuelve poco competitivas dentro

del mercado.

Este indicador básico incluye su soporte real en la planeación y sistemas de

razonamiento lógico para operar. Son evaluados elementos básicos para la

subsistencia de las PyMEs en el mercado, como son: control de la producción, gestión

de costos, productividad y actividades de soporte. Además se registra si la empresa

percibe dificultades en la administración que le impiden alcanzar un nivel mínimo

satisfactorio de productividad y rentabilidad; si la gestión la realiza por el talento de toda

la gente (facultamiento o empowerment) o sobre las condiciones detalladas por el

154

gerente o director; factores motivacionales internos del cambio (liderazgo y capital

humano), cultura empresarial adecuada y si existe algún programa de inversiones de la

empresa. La próxima gráfica evidencia 3 grandes áreas de oportunidad para aumentar

la competitividad de las empresas guanajuatenses:

Gráfica 6. Infraestructura de la empresa


El 93% de las empresas carece de una planeación estratégica, lo que representa

una oportunidad de implementar estrategias de desarrollo que vayan dirigidas

hacia todos los sectores de la organización y con esto lograr encaminar y alinear

a todos los miembros de las empresas hacia objetivos comunes que signifiquen

un crecimiento efectivo y un correcto ejercicio de recursos.

Sólo el 36% de las empresas cuentan con la certificación ISO 9000, lo que

representa dentro de su mercado objetivo una gran limitante para poder

acrecentar su cuota de mercado en el sector automotriz así como el obstáculo

para poder acceder a otros.

El 71% de las empresas se enfoca en la producción y sólo el 29% restante se

enfoca en la gestión. El 100% de las empresas que se enfocan en la gestión

presentan un comportamiento sólido en cuanto a resultados financieros, están

7%

33%

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Realiza Planeación Estratégica Esta certificada en ISO % de aceptación al cambio o reconversión

155

diversificadas en el mercado y la participación de sus productos/servicios se

encuentra en promedio en cuatro industrias (incluyendo la automotriz), en

comparación con las dos industrias que en promedio abarca cada empresa

enfocada en la producción.

Operaciones

El departamento de producción no representa un ‗foco rojo‘ para las empresas

diagnosticadas; esta sección es una de las evaluadas con calificación más alta. Las

empresas guanajuatenses presentan las siguientes particularidades:

La capacidad disponible de producción, promedio del total de la muestra de

empresas resultó de 42%. Por lo que se tiene un ideal restante de 58% de

ocupación de la producción, si eliminamos del cálculo a las 2 empresas que

prestan servicios de limpieza y que aumentan considerablemente el índice, se

obtiene un 38% de ocupación de la capacidad total.

El 21% de las empresas de la muestra (seis empresas) operan por debajo del

20% de su capacidad de producción. Este grupo de empresas genera fuentes de

empleo para 145 familias guanajuatenses.

El proceso productivo de las empresas depende en su totalidad solo de las

órdenes de compra que son recogidas por personal representante de ventas.

Únicamente el 10% utiliza planeación de la producción.

En ningún caso se detectaron estrategias formales para optimizar recursos como

son: manufactura esbelta („lean manufacturing‟), desarrollo de proveedores,

sistema justo a tiempo, etc.

Soporte a la manufactura

El analizar empresas con actividades diversas arroja un sinnúmero de particularidades,

sin embargo se encontraron áreas de oportunidad comunes que a continuación se

describen:

156

La mayoría de las empresas cuantifican mediante registros una gran cantidad de

conceptos que se almacenan en archivos físicos digitales, los cuales se han

desarrollado, en algunos casos por la exigencia de la certificación ISO y otros por

facilitar el trabajo; en ocasiones sirven a la para tomar decisiones una vez que

han sido analizados.

La importancia de cumplir con estándares, indicadores, plazos y metas de

calidad es un aspecto exclusivo de la gerencia, los empleados de planta no

dominan el significado de lo que registran sobre pizarras y documentos en

blanco.

El 80% de las empresas analizadas no cuentan con un sistema que evidencie los

problemas o defectos en el proceso a partir de luces y sonidos que sean

activados por el propio trabajador parando la línea y dedicando un tiempo

―mínimo‖ a corregir la condición anormal.

El 21% de las PyMEs utilizan la herramienta de orden y disciplina denominada

5´s, no obstante, ninguna empresa evidenció la correcta utilización de la misma.

Gestión de recursos humanos

La organización y el capital humano en las empresas es el recurso más importante y en

el que se deben poner todos los esfuerzos porque de éste depende la satisfacción final

de los clientes, es por ello que los empleados deben ser considerados como clientes

internos a los cuales en diferentes medidas también se debe de satisfacer. La

calificación obtenida en este rubro del diagnóstico fue de 3.21. Aunque las empresas

diagnosticadas presentan una diversidad de características y más cuando se habla de

su capital humano existieron algunas similitudes que describimos:

El 75% de las empresas no cuenta con un procedimiento formal para reclutar,

seleccionar y contratar personal.

Las empresas que tienen un sistema específico para evaluar al personal

constantemente, constituyen el 34% del total y su escala salarial no está

vinculada a esta función.

157

Las empresas evidenciaron que su estructura ha sido el resultado de la

experiencia dentro del sector y el desarrollo de la empresa lo que les ha facilitado

la definición de ¿qué se debe hacer? y ¿quién debe hacerlo?, mediante el

establecimiento de un sistema de roles, apegados a las necesidades actuales de

la empresa, sin que esto signifique que tengan un organigrama establecido y en

el cual se rijan para desarrollar sus actividades diarias y con una visión a futuro

de la organización.

En el 37% de las empresas se ha puesto hincapié en establecer un sistema de

capacitación formal mediante el cual los empleados puedan conocer la cultura

empresarial.

Desarrollo de tecnología

El desarrollo de tecnología en los procesos no es un aspecto en el que las empresas

evaluadas hayan puesto especial cuidado, la calificación que se obtuvo fue de (2.73),

esto es debido a las características que presentan tanto en su estructura como sus

objetivos, priorizando así el área operativa de las mismas. Sin embargo es necesario

señalar la importancia de desarrollar estrategias que provean de competitividad a las

empresas guanajuatenses. Los aspectos más característicos que se evidenciaron en

este estudio con respecto a este rubro fueron:

En general, las empresas tiene noción de algunas estrategias para poder

desarrollar una calidad total y ser una empresa de clase mundial.

Aquellas empresas que han desarrollado algún tipo de estrategia de clase

mundial, lo ha hecho de manera deficiente y no son vistas como un plan de

calidad total, sirven para desarrollar aisladamente controles de calidad dentro de

sus productos o procesos.

Ninguna de las PyMEs guanajuatenses ha implementado sistemas de

administración total de la calidad, mantenimiento productivo total o mejoramiento

continuo.

158

Liderazgo y facultamiento

Para que una empresa pueda destacar y sobreponerse a situaciones como las que

actualmente se viven en materia económica, es sumamente necesario lograr un alto

nivel de liderazgo y desarrollar un facultamiento efectivo hacia todos los miembros de la

organización en sus diferentes niveles. Esto se refleja en el nivel de compromiso de

cada uno de los gerentes en cuestiones tan básicas como es el envío de información, el

conocimiento de programas que los ayuden a la competitividad de sus empresas hasta

el poder delegar y re-direccionar los pasos de sus empresas para obtener mejores

resultados. Dentro de las oportunidades comunes que se encontraron, podemos

describir las siguientes:

Se encontró cierta apatía dentro del compromiso empresarial para poder obtener

información necesaria para realizar los diagnósticos individuales, lo que

representa de entrada, un obstáculo para desarrollar cualquier tipo de acción a

futuro en su organización.

El 80% de las empresas no ha desarrollado una cultura organizacional, tienen

diseñada la misión, visión y valores de la empresa, sin embargo no se hace un

hincapié en transmitirla y en crear un competitivo clima laboral.

La identificación de líderes dentro de la organización no es algo prioritario, y en

ninguna de las empresas se pudo identificar algún sistema que les permita

identificar a los líderes dentro de la organización.

Anteriormente se comentó que no existe un proceso de capacitación concreto,

por lo que es muy difícil lograr un facultamiento efectivo, que le permita a los

empleados tomar las decisiones correctas en situaciones específicas.

Las empresas que arrojaron la necesidad de tener una herramienta formal

mediante la cual puedan conocer las necesidades y propuestas de sus

empleados representan el 34% del total.

Departamento de marketing y ventas

159

Este apartado evaluó las capacidades y limitantes para el cambio por parte de las

empresas proveedoras de Guanajuato. Se consideran dos grandes agregados de

variables: limitaciones de mercados y problemas internos en función de la capacidad

ociosa. Como se pudo apreciar en la gráfica de evaluación global, esta es la sección

con menor puntaje en el diagnóstico empresarial, la calificación promedio que arroja el

diagnóstico es de 1.84 puntos, 47% menos que el puntaje más alto de la muestra

(operaciones), por lo que se puede observar una marcada tendencia de las empresas

hacia la producción.

El 71% de las empresas no cuenta con una estructura comercial. El puntaje

promedio en la definición de funciones y responsabilidades relacionadas con las

ventas fue de 1.67 sobre una escala de 5, lo que indica claramente la falta de

sistematización en este proceso fundamental del desarrollo de las empresas.

Sólo el 37% de ellas tiene colaborando a las personas ―idóneas‖ para aplicar los

procedimientos de servicio al cliente. A su vez, sólo el 21% de las empresas

cuenta con la figura de un ejecutivo comercial. Es característica predominante

que el director de la empresa se haga cargo de las ventas.

El uso de tecnología aplicada al proceso de ventas se situó en 2.59 puntos,

mientras que la competitividad en materia tecnológica relacionada con la

producción tuvo un puntaje de 3.71, esta comparación representa una diferencia

del 31% en desventaja del área de ventas.

160

Gráfica 7. Competitividad tecnológica


Sólo el 14% de las empresas mencionó contar con una fuerza de ventas

motivada y capacitada. Mientras que el 71% de las mismas empresas considera

que su personal operativo cuenta con las capacidades necesarias para realizar

sus labores.

Gráfica 8. Porcentaje de empresas que cuentan con personal capacitado en el área de ventas y producción


2.59

3.71

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Ventas Producción

14%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Ventas Producción

161

En relación a la inversión en marketing y publicidad las empresas sólo destinaron

el 1% del total de su facturación.

El 14% de las empresas diagnosticadas presentan un especial cuidado en la

atención al cliente. Éstas han desarrollado las herramientas necesarias y

efectivas para conocer la opinión del cliente hacia su servicio, producto y

procesos.

Del total de empresas evaluadas, el promedio de su dependencia al sector

automotriz es de un 46%, sin que esto signifique que no atiendan en paralelo

otro tipo de mercados. Como se ha mencionada en el presente estudio, la

diversificación que hasta ahora evidencian las empresas encuestadas, se ha

dado de forma espontanea sin ningún tipo de planeación. La siguiente gráfica,

señala las diferentes industrias a las que las empresas diagnosticadas están

surtiendo con algún tipo de producto o proceso.

Gráfica 9. Participación promedio de industrias en la facturación de las PyMEs


4%7%

1%

1%

4% 1%

4%

7%

3%

1%1%4%

3%4%

1%1%

1%1%

46%

Agroindustria Alimentos Artes gráficas Calzado

Construcción Cosmética Eléctrica Electrodomésticos

Electromecánicos Equipo para gas Hogar Industrial

Limpieza Metalmecánica Plásticos Químico

Transporte Zapatera Automotriz

162

La estructura comercial en una empresa es pieza fundamental para el desarrollo

de oportunidades de negocio en un sector específico. Sólo el 26% de las

empresas a las cuales se les aplicó el diagnóstico refirieron contar con algún tipo

de estructura comercial, sin embargo, esto no evidencia un plan específico o un

sistema de indicadores a ejecutar, por lo que resulta imprescindible desarrollar

junto con las compañías un plan urgente de acción en el ámbito comercial.

Las empresas guanajuatenses presentan una capacidad ociosa de producción

del 58%, situación que resulta preocupante y por la cual se tienen que tomar

decisiones inminentes para revertir este hecho.

Gráfica 10. Departamento de marketing y ventas


Orientación al mercado

Otro de los aspectos calificados con menor puntuación dentro del análisis fue el de

factores estratégicos, por lo que podemos referir que en general se identificaron los

siguientes aspectos:

46

26

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

% dependencia del sector automotriz

% de empresas que cuenta con estructura comercial

% actualmente utilizado de la Capacidad de producción

163

Sólo el 10% de las empresas cuentan con herramientas para poder conocer el

entorno (mercado, competencia, productos sustitutos, clientes, proveedores) sin

embargo, estas herramientas son superficiales por lo que son deficientes para la

toma de decisiones.

El 13% de las empresas diagnosticadas tienen una dependencia total al sector

automotriz, lo que representa que el otro 87% tienen algún tipo de incursión en

otros mercados, sin embargo evidenciaron que ésta no fue de manera planeada,

mostrando en varias ocasiones un desconocimiento absoluto en relación con

esos segmentos de mercado y si los mismos son los óptimos para trabajar con

ellos y sobre todo para que en un futuro puedan traer beneficios.

Las empresas diagnosticadas se valen de la asistencia a ferias y exposiciones

para dar a conocer sus procesos y captar nuevos clientes, sin embargo, la

asistencia a dichos eventos es poco planeada sin desarrollar objetivos e

indicadores que les permitan tener un seguimiento y por lo tanto un resultado

favorable.

Información financiera

Adicional a los temas evaluados en la cadena de valor de Porter, algunas PyMEs

proporcionaron dos estados financieros por disposición propia: estado de utilidades y

pérdidas y balance general. Sin embargo, el 38% entregó esta información y el resto,

por diversas causas se reservó. A pesar de esta postura, se logró conocer datos

estratégicos.

164

Gráfica 11. Promedio de ventas en millones de pesos de las PyMEs diagnosticadas


En 2008, las empresas proveedoras tuvieron unas ventas promedio de 50

millones de pesos (mdp). Para el primer semestre reportaron el 40% del total de

las ventas, lo que significan 20 mdp, sin embargo para el primer semestre de

2009, las ventas registraron una caída del 25% con valor de 5 mdp consecuencia

de la situación actual de la industria, de esta forma, los ingresos en este período

representaron 15 mdp.

El segundo semestre de 2008 supuso 30 mdp de promedio en ventas para las

empresas encuestadas, comparado con el panorama ―óptimo‖ esperado por los

empresarios con valor de 25 mdp.

Para concretar, las PyMEs proveedoras del sector automotriz en Guanajuato

pronostican un decremento de 20% en los ingresos totales al cierre de 2009 en

contraste con el año anterior.

$20,000,000

$30,000,000

50,000,000

$15,000,000

$25,000,000

$40,000,000

$-

$10,000,000

$20,000,000

$30,000,000

$40,000,000

$50,000,000

$60,000,000

1er Semestre 2o Semestre Ventas Totales

2008 2009

165

4.2 Resultado del análisis de industrias

Los fabricantes y proveedores que integran a la industria manufacturera o que están

relacionados con esta industria, en el período 2008-2009 se han visto fuertemente

afectados en sus niveles de producción e ingresos según su grado de dependencia de

la industria automotriz tal como se ha descrito en la problemática.

Existen oportunidades de negocios alternas para los proveedores que integran la

cadena productiva automotriz. Las PyMEs deben identificar los cambiantes nichos de

mercado con el propósito de perseguir el éxito aprovechando su experiencia en

procesos determinados que pueden resultar atractivos en otros mercados, en industrias

inexploradas, enfrentando los nuevos desafíos competitivos y amenazas para generar

nuevos negocios. A continuación se enlistan las industrias alternativas analizadas, las

cuales contemplan oportunidades de negocio que las PyMEs guanajuatenses pueden

desarrollar:

Automotriz

Aeroespacial

Electrodomésticos


Bienes de capital (equipamiento industrial)

Energía

Otra posibilidad interesante para las PyMEs, son los contratos que realizan PEMEX y

CFE con empresas grandes instaladas en México que han sido aprobadas y que

cumplen con características concretas, estas organizaciones a su vez sub-contratan

PyMEs proveedoras. Es de hace notar que estas organizaciones de gobierno no

cuentan con algún programa de apoyo a los proveedores (PyMEs) que comprenda una

estrategia dirigida a este estrato empresarial.

166

En congruencia con el marco teórico, esta sección incluyó también una perspectiva

general de los factores estratégicos que influyen en las empresas diagnosticadas, es

importante señalar que en algunos de estos aspectos, el control no depende

directamente de las compañías.

Entorno: La industria automotriz mexicana está resintiendo los efectos de la

recesión económica global. Tanto las ventas internas como las del exterior están

en picada. Es en este sector donde más se observa la concentración del sector

en grandes empresas (GM), que tienen el control, directo o indirecto de la

cadena productiva y de distribución. La mayoría de empresas diagnosticadas, en

mayor o menor medida han sufrido directamente de esta crisis.

Prospecto: Los patrones de compra se dictan por la certificación en calidad de

los proveedores, sin embargo, la capacidad técnica de la proveeduría nacional

ha permitido que los procesos de negociación se den aún sin el registro de la

certificación como tal, siempre y cuando el proveedor esté en proceso de la

certificación y se encuentre implementando sistemas y procesos de manufactura

esbelta (lean manufacturing) para incrementar su competitividad.

Competencia: La competencia asiática es de tal magnitud que el kilo de pieza

terminada y puesta en el mercado mexicano sale más barato de lo que les

cuesta a los fabricantes nacionales la misma cantidad de materia prima. La

inundación de productos asiáticos ha provocado el debilitamiento de las

pequeñas y medianas empresas de nuestro país.

Producto: La calidad de los productos es la carta de presentación de las

empresas. Los productos y procesos diagnosticados, en promedio están en el

límite de representar una oportunidad exitosa en lo que se refiere a calidad y

ventajas competitivas que pueden representar dentro del mercado.

Entrada en el mercado: Los proveedores deben ofrecer localización estratégica y

ventaja logística para el comprador, esto supondría abrir una reacción en tiempo

y una supervisión mucho más eficiente por la cercanía de su fuente de

abastecimiento. El día de hoy, muchos compradores tier 1 tienen un tiempo de

respuesta tardío porque muchos componentes los importan de Asia, Europa y

167

Estados Unidos, lo que hace que los tiempos para una eventualidad sean largos

y con mayores costos.

Beneficio potencial: Los beneficios potenciales para los clientes son la

localización estratégica con empresas tier 1, tier 2 e incluso armadoras,

proximidad al mercado norteamericano y la calidad de los productos y del

servicio. Sin embargo, los precios, márgenes y certificaciones no favorecen la

competitividad de las empresas guanajuatenses.

El modelo de las fuerzas competitivas de Porter aplicado se orienta a los factores más

importantes que influyen en la rentabilidad del proyecto hacia el tipo de industria a la

que está dirigido. El objetivo de estos resultados debe ser entender cada uno de estos

factores para que las PyMEs guanajuatenses puedan diseñar estrategias o

manipularlos a su favor.

Amenaza de nuevos competidores: Lo que presentan las empresas

guanajuatenses en general, es que no sólo se enfrentan a la entrada de nuevos

competidores a su mercado (que es en su mayoría regional), sino la manera

estratégica de competir con otros fabricantes en un ámbito de acción más

amplio. En relación con la entrada de nuevos competidores las empresas

tendrían que superar barreras de estructura y calidad para posicionarse con los

clientes que ya atienden y la presencia de otros fabricantes que como

competencia actual ya se encuentran surtiendo a los mercados de esta región.

Poder de negociación con proveedores: Los proveedores de la industria son

pocos y como los productos que se van a fabricar con la materia prima son

únicos su costo de cambio resulta alto. Aunque es importante mencionar que los

proveedores en esta industria, pueden llegar a ser un beneficio para aprovechar

los recursos que éstos le pueden ofrecer en campos de financiamiento,

transporte etc.

Poder de negociación con clientes: Las PyMEs que participan en la cadena

productiva automotriz, responden a un comportamiento de producción sobre

pedido; es el requerimiento del cliente quien genera el proceso de valor

168

agregado en la obtención de partes y productos que pretenden servir al mercado

con características fijas y variadas especificaciones técnicas. De manera

general, resulta complicado negociar con empresas compradoras ya que estas

convierten sus demandas en exigencias las cuales son transmitidas a los

proveedores y de ellos depende responder con los lineamientos solicitados. Se

recomienda contemplar la gama de certificaciones, ISO TS 16949, ya que esto

es una herramienta más de negociación con los clientes.

Rivalidad entre firmas existentes: En el mercado regional al cual surte la

empresa existe cierta rivalidad entre las empresas proveedoras, en donde han

competido en calidad y precio. Sin embargo, las firmas no tienen un afán dañino

hacia su competencia, se ha llegado a una relativa estabilidad.

Amenaza de productos sustitutos: Las empresas en general poseen procesos

personalizados, según los requerimientos del cliente, por lo que resulta difícil

pensar en el desarrollo de productos sustitutos. Aunque es muy importante para

la mayoría de las empresas focalizar sus esfuerzos en la parte tecnológica por lo

que se debe considerar invertir en la automatización de procesos.

4.2.1 Industria automotriz y autopartes

Según los analistas de Portal Automotriz, en el período 2012-2013, México podría estar

en el quinto lugar en producción de vehículos ligeros de pasajeros, compitiendo con

economías más fuertes como India, Estados Unidos, China y Eslovaquia y con una

producción por encima de los 3 millones de vehículos al año. Esto habla de una

escalada de 6 peldaños (hoy es onceavo) y que su cadena productiva estaría orientada

a integrar localmente y a disminuir las importaciones.

La realidad del mercado llevará a nuevas tendencias en la manufactura de automóviles

con rumbo 2011-2015, incluyendo autos más pequeños e incrementar la eficiencia de

los combustibles (híbridos). Hay varias señales que respaldan esta previsión. Ante todo

está el esquema de incentivos para fomentar las ventas de automóviles nuevos: ―dinero

por tu auto viejo‖, que podría ser presentado en EU el mes de julio de 2009. La

169

introducción de este programa, que aún se encuentra pendiente de aprobación por el

Congreso, podría provocar un aumento de las exportaciones de vehículos mexicanos,

sobre todo en los primeros meses (agosto-noviembre de 2009), conforme los clientes

compitan por aprovechar las ofertas. Esta es una estimación pero requiere de una serie

de candados que deberá eliminar el gobierno de los Estados Unidos pero la

probabilidad es muy alta y esto ayudaría a la recuperación de la economía

norteamericana.

Además, Estados Unidos no es el único importador de vehículos mexicanos. Desde

hace algún tiempo los fabricantes locales han tratado de diversificar sus exportaciones:

Volkswagen envía más autos a Europa, y Nissan a Asia. Hay sin duda tiempos difíciles

por delante, conforme los mercados automotrices del mundo se reponen poco a poco

de la crisis.

En un reporte, Price Waterhouse Coopers sostiene que la competitividad debe tener un

crecimiento sustancial en las empresas estadounidenses de este sector, y que deben

usar con mayor eficiencia los suministros, acuerdos, geografía y beneficios al cliente

proporcionados por el Gobierno mexicano.

En México, la industria de autopartes en el año 2015 podría alcanzar un valor de 78,000

millones de dólares (mdd) y en 2030, de 118,000 mdd —casi tres veces el Producto

Interno Bruto (PIB) actual del sector— (A.T. Kearney, 2009).

170

Gráfica 12. Valor total de la producción de autopartes (mdd) en México histórico 1994-2008 y proyectado 2009-2015

Fuente: elaboración propia con información de A.T. Kearney

Esta gráfica muestra una clara recuperación durante un lustro y en ciclos cada 3 años,

teniendo el siguiente período de recuperación (2010-2012) una pendiente más

prolongada y por lo mismo los analistas de A.T. Kearney esperan una recuperación

sólida y consolidación para el período 2012-2015.

Para lograr este crecimiento se debe trabajar en tres áreas principales: desarrollo

tecnológico, costos y enfoque e impulso a los negocios, según indica el estudio de A.T.

Kearney por encargo de la Secretaría de Economía (SE) y la Industria Nacional de

Autopartes (INA). Y es que, según el estudio, en lo que respecta a competitividad en

desarrollo tecnológico, ―México muestra un rezago importante‖, por lo que se encuentra

por debajo de países como China, India, República Checa, Alemania, Canadá, Corea,

Estados Unidos y Japón, y apenas un punto arriba de Brasil.

13,8

90

11,1

00

13,3

20

15,4

04

16,6

37

18,2

79

21,6

17

20,5

21

20,4

23

19,5

47

22,4

19

23,4

51

26,4

58

28,6

30

27,7

71

22,6

77

26,0

79

30,5

12

38,1

40

78,0

00

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

171

El estudio cita cuatro aspectos que son importantes para la competitividad en cuanto a

desarrollo tecnológico, en los que México presenta rezagos:

1. Debido a la falta de enfoque en innovación tecnológica (capital intelectual) hay

un rezago en productividad del personal profesional y técnico dedicado al

desarrollo de este factor competitivo.

2. Deficiente cooperación academia–industria para el desarrollo de tecnología.

3. Falta de apoyo gubernamental a proyectos productivos y de tecnología.

4. Insuficiencia de recursos humanos (ingenieros) capacitados para las labores

tecnológicas, debido a la fuga de cerebros tanto hacia otros países como a otras

industrias.

Ante esto, el documento advierte que China, India y la República Checa podrían

significar una amenaza si México no mejora en este aspecto. Por lo que respecta a

competitividad en costos, se señala que ―el país cuenta con una posición geográfica

favorable versus países desarrollados y se encuentra detrás de economías emergentes,

por lo que debe mejorar sus costos de manufactura para competir con estas últimas‖.

De la misma manera se considera que tiene los segundos costos de energía más altos

entre los países considerados y elevados costos generales en renta y sueldos

administrativos. Sobre este último punto destaca: ―México se encuentra a media tabla

respecto a sus competidores debido a sus elevados salarios gerenciales‖. En una tabla

donde 100 indica los costos más bajos, México tiene el número 80, colocándose por

debajo de Brasil, que llega a 100; EU, 93; Canadá, 86; y China, 85.

4.2.1.1 Oportunidades de mercado

El mercado de autopartes generará oportunidades en los siguientes cinco años para la

industria mexicana. La visión es compartida por una diversidad de ejecutivos de

diferentes empresas y con variados puntos de vista pero siempre con la firme idea de

que el panorama beneficiará a México. Las autopartes estadounidenses, canadienses,

172

brasileñas y chinas, manufactureras de componentes y equipos sub-ensamblados,

verán incrementadas sus exportaciones a medida que las plantas de ensamble en

Norteamérica sean reubicadas en México y eso es otra gran ventaja para la formación

de ‗joint ventures‘ con PyMEs mexicanas.

Para soportar los embates de la crisis, Nacional Financiera prepara un plan que

otorgaría financiamientos a todos los fabricantes que tienen plantas automotrices en

México, como General Motors, Nissan, Volkswagen, Ford y Chrysler, con el objetivo de

mantener sus fábricas en operación en esta época de ventas globales sumamente

lentas. El gobierno mexicano cree que es más benéfico para la economía en general

proporcionar ayuda a la industria que fomentar las ventas, debido a la enorme cantidad

de autos importados que se venden en México. Aun así, hace poco el gobierno redujo

las tasas de interés por quinto mes consecutivo, lo que debería estimular la demanda

doméstica (Business Advisers International, 2009).

La ventaja es que México está bien posicionado para permanecer como un

emplazamiento manufacturero competitivo a largo plazo por muchas razones, en

especial debido a una mezcla de producción favorable que incluye el Ford Fusion, el

Jetta de Volkswagen y el Versa de Nissan. Así que el hecho de que la mayoría de las

plantas de producción de vehículos de México (con excepción de Chrysler y General

Motors) fabriquen carros compactos y de turismo, en vez de vehículos todoterreno

(SUV por sus siglas en inglés), coloca al país en situación favorable para atender las

cambiantes necesidades del mercado estadunidense de vehículos durante los años

venideros. Incluso General Motors y Ford han considerado a México como uno de sus

centros producción de vehículos para Norteamérica, lo que ha significado un importante

impulso para la industria del país.

Pese a la crisis financiera internacional y su impacto en el sector automotriz, Ford de

México mantiene sus planes de inversión de tres mil millones de dólares en el país,

afirmó su presidente y director general Eduardo Serrano Berry. Adelantó también que a

finales de este año iniciará las pruebas para reabrir su planta en Cuautitlán, estado de

173

México, donde empleará a más de 600 trabajadores. El presidente en México de la

firma estadunidense aseguró que el plan de reestructura que la empresa inició hace

tres años sigue adelante, sin buscar recursos de ningún gobierno en los países donde

tiene presencia. Explicó que el nuevo modelo Fusion 2010 se fabricará en la planta de

Hermosillo, que cada año produce 285 mil vehículos, como parte de la estrategia de la

compañía para competir en el mercado nacional e internacional. Aclaró que Ford de

México proyecta concretar su inversión anunciada en mayo de 2008, por tres mil

millones de dólares, toda vez que el país es sumamente estratégico para la

corporación.

"Con orgullo digo que México es parte fundamental del plan, y la inversión anunciada

continúa sin detenerse", y recordó que está por terminarse la planta de motores en

Chihuahua, mientras en Cuautitlán, Estado de México, siguen los trabajos de

reconversión para iniciar en marzo de 2010 la fabricación del Fiesta para el mundo.

Serrano Berry informó que a fin de año se espera realizar las primeras pruebas en la

planta de Cuautitlán, y "sin duda" serán contratados mucho más de los 600 trabajadores

que se tenían el año anterior, cuando las instalaciones fueron cerradas para realizar el

cambio tecnológico.

Por lo tanto, la estrategia de México, desde el punto de vista de la mercadotecnia sigue

adelante, y la planta en Hermosillo, donde se fabrican los modelos Fusion, Lincoln MKZ

y Milan, en esta época difícil trabaja casi a su máxima capacidad.

De enero a mayo de este año, el Grupo Volkswagen se ubicó en el primer lugar de

ventas en el mercado nacional de automóviles de pasajeros, al concentrar el 27.5 por

ciento del mercado. De acuerdo con Volkswagen de México, en los primeros cinco

meses de 2009 colocó un total de 47 mil 791 unidades en territorio nacional, incluidas

las cuatro marcas que integran al grupo como son Volkswagen, Seat, Bentley y Audi.

"Por sexto mes consecutivo Volkswagen va a la cabeza de los grupos automotrices en

el país", informó la armadora de automóviles de origen alemán. Esto provoca un

sentimiento de tranquilidad de que por lo menos en esta marca, el consumo interno

174

mantiene una constante durante este año y solo en espera de la reactivación del

consumo en mercados de exportación.

Por otro lado, la construcción de una nueva planta de ensamble con capital mexicano

de Grupo Salinas ha comenzado en el Estado de Michoacán. Este nuevo proyecto en el

occidente del país requerirá de diversos suministros de la industria automotriz. Este

proyecto de inversión tendrá un multiplicador efecto en la economía. De la marca china

FAW, se realizará la construcción la planta con inversión de 150 millones de dólares

para el año 2010. La nueva fábrica tendrá una producción anual de 100 mil vehículos.

La planta se construirá en el municipio de Zinapécuaro, Michoacán, localidad ubicada a

405 kilómetros del puerto de Lázaro Cárdenas.

Elektra indicó que el precio de estos vehículos será entre un 5 y 10 por ciento inferior al

de la media de sus principales competidores, lo que "permitirá al mercado

automovilístico incorporar un gran segmento de la población que, en este momento, no

es cliente de la industria". De acuerdo con Elektra, la comercialización de vehículos

será de los segmentos compactos y subcompactos, categorías que concentran más del

50 por ciento de la venta de vehículos nuevos en México.

Empresas compradoras de primer nivel (tier 1) en México

Las empresas compradoras buscan en su mayoría una mejor posición competitiva al

localizar proveedores en México. Sin embargo, la demanda de competitividad la

trasladan a sus proveedores y es necesario trabajar en mejorar muchos aspectos y no

solo los tecnológicos sino de cultura empresarial orientada a la reducción de costos y al

marketing al cliente.

Para las empresas proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato, las

oportunidades se dan no solo en la región centro-sur (figura 27), sino en el norte (figura

28) del país, siempre que puedan resolver los problemas logísticos para cubrir ese

mercado. Actualmente en la región centro y sur de México se encuentra instalada gran

175

cantidad de empresas que proveen de componentes a las ensambladoras de vehículos

en estados como Guanajuato, Querétaro y San Luis Potosí; además de exportar

autopartes a EU utilizando las conexiones directas terrestres (autotransporte y

ferrocarril).

Figura 27. Compradoras de primer nivel en el centro y sur de México


La región norte de México tiende a especializarse en la producción de vehículos y de

autopartes, la gran cercanía que existe con EU ofrece una ventaja competitiva para los

productores de esta región y se aprovecha la calificada mano de obra. En estos estados

existen parques industriales de diversas industrias y que en los últimos años han venido

creciendo producto de la inversión extranjera directa (Business Advisers International).

Las compradoras de esta región constantemente buscan proveeduría en el sur de EU y

el centro de México debido a la exigencia de las armadoras estadounidenses para

reducción de costos.

JaliscoAralmex

Asientop Superior

Atr

Bw

CarburatCausamex

Grupo Ferrau

Halla/Hemex

Modine

Pioneer StandardRolamex

S&Z Rolmex

Rockwell Automotive

Saargummi

Sachs BogeSiemens Vdo

Sumida Takata

Vogt Electronics

Webb De México

Yamaver

GuanajuatoAmerican Axle

Arbomex

Aventec

Celay

CondumexAgana

Ferranti Packard

Flex-N-Gate

Gkn Plc

Group UnikoHutchinson

Meridian

Lagermex

Lear Corp.

Oxford Automotive

TennecoThyssen Krupp Ag

Us Manufacturing

QuerétaroAAbc Group-Canada

American Car Aquipment

Arvin Meritor

Aspermex

AumaBrose

Collins & Aikman Group

Dana Corporation

Delbar Products

DelphiDura Automotive Systems

Forjas Spicer

Grammer

Harada Industries

Hba Cast Products

Hi-Lex Mexicana Tremec

Irizar

Johnson Controls

Johnson MattheyKsb T.R.W.

Meritor

New Holland

Noranda

Ppg Industries RockwellSiemens

Tenneco

Valeo Sylvania

Woco

Visteon Climate Systems

Distrito Federal y

Estado de MéxicoBarmes Group

Clemex

Dana Corporation

Firestone

GoodyearGroupHenkel Kgaa

Johnson Controls

Lear Corporation

Lord Corporation

MetaldynePerkings Industries

TomkinsPlc

Sarnamotive Blue Water

Ti Group Automotive

Systems

Michelin Corpora

Tion Magna International

HitchinerManufacturing

International Hella Kg

Hueck & Co

Bosch

Eaton

Federal Mogul

FpaHayes Lemmerz

Mannesmann

Krupp

Valeo

Zf HoldingParker

Tang

MorelosBridgestone

Freudenberg

Firestone

Temic

Vidrio Securit Saint

AguascalientesBusscar

Calsonic

Cooper Standard

Cooplast

Forjas Y MáquinasGestamp

Siemens

Industria De Asiento

Superior

K&SKantus

Morestana

Moto Diesel

Nabco

Polo MexYorozu

Superior

San Luis PotosíAlfred Englemann

Arvin

Edscha

Bosch

Continental AgEaton

Eagle-Picture

Industries San Luis

Rassini

ScaniaValeo Sylvana

ZacatecasDelphi

Yazaki

VeracruzAvon Rubber

Siemens

YucatánAir Temp

Axa Yazaki

HidalgoCitsa-Ppg Industries

TlaxcalaArcomex

Forjas Spicer

Johnson Controls

Keiper

PueblaBenteler

Brembo Rassini

Magna International

Hp Pelezer Automitive

SystemsJohnson Controls

Sommer Alibert

Federal Mogul

Kiekert

LukTextron

Parker Hannifin

Siemens

Skf

TennecoTrw

ChiapasAxa Yazaki

176

Figura 28. Compradoras de primer nivel en el norte de México


Actualmente los fabricantes de vehículos se definen como administradores de marcas

dirigidas a diferentes segmentos de mercado y han trasladado gran parte de la

responsabilidad del diseño y producción a su red de proveedores, la producción de

refacciones, como parte de los servicios post-venta también ha sido transferida a los

proveedores principales. A través de este esquema, el proveedor asume la

responsabilidad futura de los componentes que provee, generando una oportunidad

para los proveedores de tercer nivel para incrementar el volumen de sus ventas.

Los proveedores de segundo nivel son empresas capaces de producir componentes

estandarizados por millones de unidades, estas empresas han configurado sus activos

para alcanzar el liderazgo en costos en piezas estandarizadas que son entregadas a los

integradores de sistemas y pueden atender las necesidades de más de una industria

(no sólo la industria automotriz). Las PyMEs guanajuatenses deben trabajar para lograr

cualquier encadenamiento horizontal con un universo de más de 600 proveedores de

segundo nivel en el país. Sólo revisando estas cifras en cuanto a empresas de primero

Baja CaliforniaAmerican Racing

Autoliv

Gohner

Kenworth

Nks Sfety TechonolyParker Hannifin

Pilkington

Pioneer

Toyota

Wabash Technologies

ChihuahuaAlcoa Fujikura

Auma

Avon Automotive

Bergen Cable

EtchonologiesCapsonic Automotive

Carlisle

Cooper Industries

Croni

Cummins DieselDelphi

Eagle Ottawa

Electrisola

Federal Mogol

GoodyearTie & Rubber

Honeywell

Itesa

Itt Automotive

Johnson Controls

KenwoodLear Cable

Letts Industries

Manesa

Moraine

Nichirin CouplerRapid Design Service

Robert Bosch

Saturn Electronics

Seton

SheldahlSiemens

Ssi Technologies

Strattec Security

Stoneridge Corp

Yazaki North America

Superior IndustriesTdk Usa Corp

Tyco International

Valeo

Visteon

T.R.W.Sumitomo

CoahuilaAllied Signal-Honeywell

Benteler

Castech

Citation Tools

CifunsaDelphi

Douglas & Lomason

Federal Mogul

Findlay Industries

Genral CableIrvin Automotive

John Deere

Johnson Controls

Lear Corp

Magna International

Magna Seating Systems

Mahle

Mannesmann-Sachs

MascotechOxford Automotive

Pilot Industries

Plastic Omnium

Rassini

StabilusSteyr-Daimler-Puch

Takata

Teksid Fiat

Tenn-Mex

Textron AutomotiveTwb

SinaloaDelphi

Mexicorvos

DurangoCampania Industrial

Armas

Linamar

Yazaki North America

SonoraAm Mex Products

Atronics

Benteler

Charles E Gillman

Chata EnterpriseExemplar

Manufacturing

Itt Industries

Leoni Wiring Systems

Molex

Oxford Automotive

Prestolite Wire Corp

St. Clair

TechonologiesTrw

T.S.E. Breaks

Tyco

Yasaki‘s Ewd (Acosa)

Nuevo LeónAccurride

Aisin

Allied Signal

Alcoa Fujikura

AutoclimasCarusi

Caterpillar

Delphi

Denso

DonnellyEntrelec

Freightliner

Gonher

Hayes Lemmers Int.

John Deere LthLear

Metalsa

Mitsubishi

Mitsuba

Navistar Remsa

Nemak

Parker HannifinPiolax

Pioneer

Rassini

Siemens

TakataTeknik

Thomas & Betts

Thomas Built Buses

Tokio Electrica

United TechnologiesVisteon

Vitroflex

Yazaki

TamaulipasAlpine Electronics

Ammex Products

Bbb Industries

Breed Techonolies

Bronco ElectronicsDelphi Valeo

Delphi Automotive Systems

Federal Mogul

Frmag

Fujitsu TenGlobe Motors

Godam

Gsw Manufacturing

Hertz Lemez

InvensysItt Automotive

Kimko

Kongs Berg Automotive

Matsuchita

Mikuni Texas

Minnesota Ruber

NaftekPrecision Cable Manufacturing

Pullmex

Siemens Standard Motor

Products

TeleflexTi Group

Trostel

Trw

United Techonologies

VelvacWells Manufacturing

177

y segundo nivel, es innegable el segmento de mercado que se encuentra descubierto.

La proveeduría mexicana de la industria automotriz se compone de la siguiente manera:

8 fabricantes de vehículos (figura 29)

60 proveedores de primer piso (integradores de sistemas)

600 proveedores de segundo piso

100 proveedores de tercer piso

Figura 29. Empresas armadoras de vehículos


Las viñetas anteriores muestran la insuficiencia de abastecedores del tercer nivel hacia

el segundo, seis veces mayor este último. Las oportunidades de negocios para

proveedores de segundo y tercer nivel se encuentran detalladas en el siguiente cuadro.

Como resultado de la investigación de campo realizada con las empresas compradoras,

es posible desvelar algunos ejemplos de empresas del sector que demandan

puntualmente procesos y piezas, son las siguientes:

Hermosillo

MexicaliTecate

Chihuahua

Ramos Arizpe

Saltillo

San Luis Potosí

El Salto

Aguascalientes

Silao

Nuevo León

Toluca

PueblaCivac

178

Tabla 16. Oportunidades de mercado en la industria automotriz

Empresa Productos Demanda de proveeduría

Parker Hannifin de México

Manufactura de mangueras automotrices e industriales. Conexiones automotrices industriales, ensambles automotrices EOM. Cilindros hidráulicos, válvulas de alivio, partes neumáticas (automatización y control)

Motion & control: piezas inyectadas en zamak 3, piezas inyectadas en plástico, piezas inyectadas en aluminio SAE 308, maquinados, inyección en aluminio, extrusión de aluminio, forja de acero, forja de latón, sistemas de sujeción, tuercas, tornillería, remaches, conectores de fluidos, alambres de acero para manguera, poliéster

Remy Remanufacturing

Sistemas eléctricos automotrices, Sistemas eléctricos de carga pesada, Componentes y Maquinas de diesel, componentes marinos y locomotores

Piezas inyectadas en zamak, piezas estampadas, piezas maquinadas, inyección de plástico, inyección de aluminio. tornillería

TRW

Bolsas de aire, volantes, frenos, cinturones de seguridad.

Piezas plásticas pintadas y procesos secundarios

Tapex Mexicana Forrado en piel de volante automotriz

Adhesivos (base agua), hilos (poliéster), etiquetas (adhesivas), piel curtida de res

Robert Bosch

Filtros, bombas, alternadores, marchas, etc.

Maquinados de precisión


Además de lo anterior, se enumera una serie de aspectos para aumentar la

competitividad en la proveeduría a niveles segundo y tercero; el análisis demuestra que

México necesita desarrollarse en sistemas electrónicos, fundición, forja, telas,

maquinado de control numérico, estampado, inyección de plástico, inyección de

aluminio y hule.

Las oportunidades en este sector todavía son atractivas pero es necesario localizar

aquellas que sean mayormente demandadas y con una integración competitiva total

para sustituir importaciones. La internacional Bosch considera que sólo 10% de los

proveedores mexicanos cumplen con los requerimientos mínimos de competitividad, los

cuales deben mostrar su capacidad tecnológica, prácticas de manufactura esbelta, una

estructura administrativa clara y gerencial acorde con los requerimientos de flexibilidad

del mercado internacional.

179

4.2.2 Industria aeroespacial

El mercado aeroespacial norteamericano tiene un valor de 170,000 mdd y que en 2005

dejó utilidades por 11,000 mdd. Las tendencias hablan de una tasa de crecimiento

anual superior a 8% durante los últimos ocho años. Según las proyecciones de Boeing

Corporation, en los próximos 20 años la economía mundial crecerá en promedio 2.9%,

el mercado de aviones para pasajeros 4.8% y el de carga 6.2% por año. La industria

aeroespacial será tan importante en los próximos 20 años que se estima que deberán

fabricarse alrededor de 26,000 aviones comerciales para cubrir la demanda, lo que

significa pedidos por más de 2.1 trillones de dólares americanos (2.1 billones de dólares

en nuestro modelo mexicano de contabilidad). Los márgenes de utilidad de este

mercado son más atractivos que en el mercado de las autopartes, alcanzando niveles

de dos dígitos por su especialización.

El sector aeroespacial en México es uno de los que poseen mayor dinamismo, cuenta

con más de 190 empresas (tabla 17) que emplean a 27,000 trabajadores y realizan

exportaciones por más de 3,000 millones de dólares al año, señala ProMéxico (2009).

En un comunicado, el organismo detalló que de acuerdo con la Federación Mexicana

de la Industria Aeroespacial, 80% de esas industrias son manufactureras de ensamble.

En tanto que 20% restante ofrece servicios de ingeniería, mantenimiento revisión y

reparación de aeronaves. ProMéxico destacó que en 2008 las exportaciones del sector

aeroespacial a Estados Unidos crecieron 62% en comparación con 2007. El año

pasado México alcanzó el quinto lugar como abastecedor de mayor importancia para la

Unión Europea, donde tuvo un crecimiento anual de 161%, mencionó.

180

Tabla 17. Empresas proveedoras de primer nivel del sector aeroespacial con presencia en México

Proveedores Tier 1

Eaton

General Electric

Honeywell

Hamilton

British Aerospace

Mitsubishi

Fuji

Gran cantidad de pequeñas corporaciones europeas


En el mismo documento, ProMéxico informó que el sector aeroespacial mexicano

participará en la Feria Internacional Aeroespacial Paris Air Show 2009 a celebrándose

en este mes de junio en la capital francesa. Las firmas Textron International de México

y Cessna pusieron en marcha plantas de producción por más de 100 mdd y la

generación de 900 empleos en México.

Textron abrió una instalación en la ciudad de Chihuahua para fabricar cabinas,

ensambles y arneses eléctricos para helicópteros comerciales Bell, con una inversión

de 85 mdd y 375 nuevos empleos. Con Textron, el número llega ya en 2009 a 200 las

empresas del sector aeroespacial que se establecen en el país, en aproximadamente

una docena de estados de la República las cuales emplean a 27,000 personas, están

certificadas para suministrar partes o servicios aeronáuticos y proyectan exportar 3,400

mdd, 15% más que en el 2008 (SE).

Una docena de estados de la República ya opera un centenar de empresas de calidad

mundial que están certificadas para suministrar partes o servicios aeronáuticos. Lo

mismo trabajan con fabricantes de turbinas, como General Electric (GE), Rolls-Royce y

Volvo, proveen fuselajes e interiores de aviones a Boeing, British Aerospace y Airbus,

que actúan como prestadores de servicios de mantenimiento para aerolíneas

nacionales y extranjeras. Datos de la Secretaría de Economía (SE) reflejan que estas

operaciones, la mayoría de exportación, significan ingresos por unos 400 mdd anuales.

Según estadísticas oficiales, México ya es el noveno proveedor más importante de la

181

industria aeroespacial de Estados Unidos. Empresas como GE, Honeywell, Bombardier,

ITR, AYCO, Delphi, Eaton Aeroespace, Messier y Eurocopter, ya están requiriendo

proveedores de segundo nivel para procesos como arneses, piezas estampadas,

piezas maquinadas de precisión, inyección de plástico, inyección de aluminio, piezas de

aleaciones metálicas y otros procesos de recubrimiento de piezas metálicas.

De esta manera, la Secretaría de Economía calcula que México será sede de la línea

de producción de aviones pequeños durante los próximos ocho años. De esta manera

la industria aeroespacial nacional podrá retomar la actividad de ensamblado de

avionetas, que dejó de realizar desde 1935. Para impulsar el desarrollo de esta

industria, México cuenta con la asesoría de empresas estadounidenses, de los

gobiernos federal y estatales, mismos que han aportado capital, así como también de

algunas universidades para desarrollar la capacidad técnica de los ingenieros

mexicanos; ya que en la tendencia actual no sólo se trata de manufacturar, sino de

diseñar e innovar.

Figura 30. Ubicación y distribución geográfica de la industria aeroespacial

Fuente: elaboración propia con información de ProMéxico

Región NoresteCoahuila (6)

Nuevo León (21)

Tamaulipas (10)

Región CentroDistrito Federal (6)

Estado de México (5)

Querétaro (9)

San Luis Potosí (5)

Puebla (2)

Región SuresteYucatán (2)

Guerrero (1)

Región OccidenteAguascalientes (2)

Jalisco (5)

Región NoroesteBaja California (60)

Sonora (34)

Chihuahua (14)

182


El sector aeroespacial demanda paquetes de negocios con alto valor monetario,

requiere inversiones en la mayoría de los casos para adoptar un proceso de

proveeduría con los estándares de calidad establecidos por los compradores, pero

sobre todo, un cambio en la cultura empresarial en las PyMEs nacionales. Los

requerimientos son similares al sector automotriz donde el certificado de calidad ISO

9000 es un requisito indispensable más el estándar para la industria aeroespacial.

AS9100; es deseable cualquier sistema de mejoramiento continuo implantado en la

empresa.

Las oportunidades de negocio (tabla 18) se enfocan en procesos especializados que

requieren maquinaria y equipo de gran capacidad por los volúmenes y tamaños que se

manejan.

Tabla 18. Oportunidades de mercado en la industria aeroespacial

Empresa Localización Productos Demanda de proveeduría

Bombardier

Querétaro, Qro. Cd Sahagún Hgo.

Partes para avión y trenes

Sistemas de Ingeniería, maquinados de precisión de 4 y 5 ejes, recubrimientos especiales, forjados, troquelados, estampados e inyección de plástico.

Eaton

Tijuana, B.C. Partes para jets y avión

Partes para motor, componentes de aterrizaje, válvulas, arneses y circuitos eléctricos.

Aavid Thermalloy

Monterrey, N.L.

Piezas electrónicas y sistemas de control térmico

Extrusiones de aluminio, recubrimientos de cromado en amarillo, cromo trivalente, níquel electroless y estampado de metal.


4.2.3 Industria de electrodomésticos

Aunque esta industria se encuentra también en un proceso desacelerado y de un

impacto parecido al sector automotriz, según la Asociación Nacional de Fabricantes de

Aparatos Domésticos (ANFAD) la recuperación se dará durante el primer semestre del

2010. Para el cierre del 2009 el mercado de lavadoras y refrigeradores caerá más del

183

20% por ciento en México, como consecuencia de la inestabilidad económica y el

incremento de los precios en los productos básicos, ya que las familias extenderán la

vida útil de sus equipos actuales, indicaron fabricantes.

En lo que va del año, la demanda se ha desacelerado y se proyecta una contracción de

su crecimiento anual, en el caso de las lavadoras pasará de 7% en 2008 y a tres puntos

porcentuales en este año y los refrigeradores pasarán de 9 a 3 % respectivamente,

detalló la gerente de producto de Samsung, Jessica Pineda. Sin embargo, por valor

seguirán siendo mercados atractivos, con ventas por casi 400 mdd en el caso de las

lavadoras y 700 millones en refrigerados, indicó el director de mercadotecnia de LG,

Antonio Hidalgo.

Este es un segmento con pocos competidores, Mabe, Whirlpool, LG y Samsung, tienen

en promedio casi el 80% del negocio. Los patrones de compra cambiarán para el

consumidor final, donde se espera que en la segunda mitad del año, la inestabilidad

económica internacional tenga un mayor impacto en el mercado nacional por los

incrementos que están presentando los alimentos, gasolina y otros derivados del

petróleo, lo que empujará a las personas a enfocarse más en la adquisición de los

productos de la canasta básica, y no en el cambio de enceres domésticos. Además por

la naturaleza del negocio, la línea blanca no son equipos que las personas compren por

impulso como el caso de los dispositivos electrónicos (celulares, PDA's, MP3) y se

espera que los consumidores alarguen su decisión de compra hasta que su equipo se

descomponga.

Una vez realizado este análisis por parte de las compañías manufactureras, la

tendencia para contrarrestar el bajo impulso de compra final se dará a través de la

entrada de nuevos modelos con mayor ahorro de energía, consumo de agua, mejor

eficiencia en los procesos y diseños y colores más atractivos. En la parte de

refrigeradores, que llegan a representar hasta el 70% del consumo de energía de un

hogar, las mejoras se han enfocado en una mejor distribución del aire para mantener

fríos los productos, para evitar que el motor se encienda con menor frecuencia y un

184

sistema de iluminación por leds, mientras que la venta de lavadoras se inclinará por

aquellas de carga vertical que generan un ahorro de 30% en el consumo de agua.

La tendencia indica que la recuperación de este sector se dará con fuerza en el 2011

donde se establecen giros de 360° en cuanto a los componentes de todos los aparatos.

Tienen que ofrecer soluciones de diseño acompañados de grandes oportunidades de

ahorro y de durabilidad. México, junto con Estados Unidos y Canadá, tiene grandes

manufactureros de electrodomésticos que a continuación se detallan y los cuales están

ajustando sus proyecciones para tomar de nuevo los mercados a partir del 2011. Esta

industria representa una gran oportunidad en el corto plazo pero es necesario pegarse

hombro con hombro como proveedor para hacer un acompañamiento en el diseño de

las piezas que se consumirán a partir del 2010. Junto con esta oportunidad surge el

factor China, donde el desplazamiento de la proveeduría regresa a América para

disminuir tiempos de respuesta y costos por el precio de los combustibles. La

oportunidad es para México, pero si no hay enfoque para atender a este mercado,

muchas piezas podrían ir a Centro y Sudamérica por el costo de la mano de obra. La

siguiente tabla proporciona una lista de clientes potenciales para las PyMEs

proveedoras de Guanajuato.

185

Tabla 19. Empresas ensambladoras de electrodomésticos con presencia en México

Compañía Lugar

Absofrío Querétaro, Querétaro

Black And Decker De Mexico Distrito Federal

Braun de México Naucalpan, Estado de México

Crolls Mexicana Puebla, Puebla

Equipos Momat Distrito Federal

Furas de México Querétaro, Querétaro

Fabricantes Electrodomésticos (Fadsa Celaya) Celaya, Guanajuato

Fabricantes Electrodomésticos (Fadsa Monterrey) Apodaca, Nuevo León

Fábricas del Noroeste Hermosillo, Sonora

Fábricas Monterrey (Planta Ensenada) Ensenada, Baja California

Fábricas Monterrey (Planta Monterrey) Monterrey, Nuevo León

Household Product Limited de México Querétaro, Querétaro.

Leiser (Estufas San Luis Potosí) San Luis Potosí, San Luis Potosí.

Koblenz Eléctrica, S.A. De C.V. Cuautitlán, Estado De México

Mabe Componentes (Productos troquelados y de alambre) Querétaro, Querétaro

Mabe Estufas San Luis / Leiser San Luis Potosí, San Luis Potosí.

Mabe México Distrito Federal

Mabe México (Planta lavadoras Saltillo) Saltillo, Coahuila

Mabe México (Planta lavadoras Monterrey) Guadalupe, Nuevo León.

Mabe México (Refrigeradores Querétaro) Querétaro, Querétaro

Mabe México (Tecnología y desarrollo) Querétaro, Querétaro

Mabe Sanyo Compressors San Luis Potosí, San Luis Potosí.

Pigore de Occidente Guadalajara, Jalisco

Sourdillon de México Apaseo el Grande, Guanajuato

Sanmina Sci Rsp de México Guadalajara, Jalisco

Teka Mexicana San Luis Potosí, San Luis Potosí.

Zoppas Industries de México San Luis Potosí, San Luis Potosí.

Ventiladores Copacabana Guadalajara, Jalisco

Vitromatic Comercial (Cetec) Apodaca, Nuevo León

Whirpool De Reynosa Reynosa, Tamaulipas



Esta industria demanda piezas plásticas en un alto porcentaje, piezas electrónicas,

arneses eléctricos, piezas metálicas estampadas principalmente y maquinadas en un

menor porcentaje (tabla 20). Otra demanda importante la constituye el empaque y la

distribución.

186

Tabla 20. Oportunidades de mercado en la industria de electrodomésticos

Empresa Localización Productos Demanda de Proveeduría

Zoppas Industries

San Luis Potosí, S.L.P.

Sistemas de calentamiento para electrodomésticos, contenedores de vidrio y plástico

Piezas troqueladas, tornillería, inyección de plástico, piezas maquinadas de alta precisión

Taurus

México, D.F. Electrodomésticos Piezas de inyección de plástico, empaques, distribución.

Sunbeam

México, D.F. Electrodomésticos Piezas de inyección de plástico, embalaje,

Home Appliances de México, S.A.

Monterrey, N.L. Fabricación y ensamble de aparatos de uso doméstico

Estampados, resortes, piezas de hule.

Whirpool

Monterrey, N.L.

Electrodomésticos (lavadoras, refrigeradores, lavadoras de platos)

Partes troqueladas, inyección de plástico, ensamble, pintura de plástico


Los requerimientos para los proveedores no son tan estrechos como en los sectores

automotriz y aeroespacial donde el certificado ISO 9000 es indispensable, en este caso

se considera sólo ―deseable‖. Cualquier sistema de mejora continua es considerado por

el cliente comprador para sus proveedores y en la mayoría de las veces se les obliga a

tenerlo. La localización del proveedor podría ser un factor pero si el sistema logístico es

eficiente, la distancia no es tan importante siempre y cuando no esté a más de 48 horas

de distancia de entrega al cliente final.

El mercado internacional para exportación directa luce extremadamente atractivo

porque el flete no es un factor que pueda afectar al costo total de producir en México.

Existen casos de empresas mexicanas que exportan directo a las grandes marcas, las

cuales se localizan en Estados Unidos, Canadá, Alemania, Italia y Japón (tabla 21).

http://www.oster.com.mx/home/index.aspx

http://panasonic.com.mx/Micrositios/IdeasForLife/index.html

187

Tabla 21. Empresas importadoras de electrodomésticos producidos en México

Empresas

Aerus LLC

Applica Incorporated

BISSELL Inc.

Electrolux;

GE Appliance

Global-Tech Appliances

Maytag Corporation

Brasmotor S.A,

BRITA Gmb,

BSH Bosch

Siemens

Sunbeam Corporation

Singer

Whirlpool Corporation.


―Acceder a la exportación directa para estas empresas no es difícil, sus procesos de

auditoría de proveedores no son tan exigentes y si un proveedor es aprobado tiene

autorización para proveer en un período no mayor a 14 meses‖ (según experiencia de

la empresa Mecánica Gómez en SLP).

4.2.4 Industria de aire acondicionado y refrigeración

Esta industria representa oportunidades porque la tendencia de su uso lo coloca en

crecimientos de dos dígitos a partir del 2010 por las condiciones climáticas extremas

(Peña, 2009). En México, los sistemas de refrigeradores, enfriadores, climas, aires

acondicionados y calefactores no han encontrado proveeduría adecuada y casi el 90%

de las piezas para ensamblar los sistemas son importadas. Proveedores de piezas

estampadas de metal, arneses, piezas plásticas de inyección, mangueras, membranas

electrónicas y piezas de hule son demandados por esta industria ensambladora tanto

en México, como en Estados Unidos.

Al igual que los electrodomésticos, las tendencias en esta industria son el de

transformar los diseños en sistemas ahorradores de energía y más eficientes. Un

ejemplo es el que en países desarrollados los refrigerantes naturales ya son de uso

188

común en las empresas, hecho que les reporta ahorros cuantiosos por menor consumo

de energía en equipos de refrigeración y aire acondicionado y por prolongar su vida útil.

En el caso de México se espera que su uso crezca de 6 a 17% anual, según estima

Ecofreeze International, fabricante de enfriadores naturales.

Este tipo de refrigerantes no son corrosivos y usan moléculas de hidrocarburo que, al

ser grandes y ligeras, hacen trabajar menos a los compresores, estos se calientan

menos y prolongan la vida útil de los equipos, generando un ahorro en consumo de

electricidad cercano a 30%. Todas las empresas manufactureras, oficinas, hoteles y

casas habitación que utilicen aire acondicionado o equipos de refrigeración deberían

pensar en cambiar los refrigerantes químicos por naturales no sólo por el beneficio

económico —que además de ahorros implica un retorno de inversión muy rápido— sino

por el beneficio ecológico. Un caso de éxito es el de Coca-Cola, que ha usado

refrigerantes naturales en 50,000 equipos durante siete años, obteniendo un ahorro de

100 GWh, es decir, 180 mdd.

Esta tendencia provoca que la producción de los nuevos equipos sea más amigable con

el ambiente y el cambio de modelos se avecina para sustituir más de 50 millones de

refrigeradores y aire acondicionado en Norteamérica en los siguientes cinco años. No

existe mucha información disponible en este mercado, pero los compradores de Carrier

y Jonhsons Controls mencionan gran oportunidad para que proveedores se incluyan en

esta cadena de abastecimiento y logren mercados atractivos. Los requisitos para el

proveedor son similares a los de la industria de electrodomésticos.

4.2.4.1 Oportunidades de mercado en la industria de aire acondicionado y

refrigeración

Con información de los compradores de las empresas Carrier, Johnson Controls,

Visteon y Hanyung Alcomex (tabla 22) se concluyó que los procesos claramente

demandados por esta industria son los troquelados y estampados de acero junto con

189

inyección de plástico; actualmente cubren esta necesidad con importaciones

provenientes principalmente de China.

Tabla 22. Oportunidades de mercado en la industria de aire acondicionado y refrigeración

Empresa Localización Productos que fabrica Demanda de proveeduría

Carrier

México, D.F., Monterrey, N.L.

Aire acondicionado, refrigeradores, transporte refrigerado

Troquelado y estampado de acero, Inyección de plástico, formado de tubería de cobre, válvulas, compresores

Johnson Controls

Monterrey, N.L. Durango, Dur.

Aire acondicionado, refrigeradores residenciales y comerciales.

Troquelado y estampado de acero, Inyección de plástico, formado de tubería de cobre, válvulas, compresores

Visteon

Monterrey, N.L. Chihuahua, Chih Cd. Juárez, Chih. México, D.F.

Aire acondicionado y enfriadores para automóviles, camiones y equipos especiales

Sistemas de intercambio de calor, ventiladores y partes para ventiladores

Hanyung Alcomex

Querétaro, Qro.

Aire acondicionado, refrigeradores residenciales

Estampados de acero, inyección de plástico.


4.2.5 Industria de producción de bienes de capital (maquinaria y equipo)

Este segmento localiza oportunidades en Norteamérica para los proveedores de piezas

metálicas, recubrimiento de piezas, inyección de plásticos, arneses, estampado de

piezas metálicas, piezas maquinadas de control numérico, tornillería, etc. En México se

localizan varias empresas en este segmento pero casi todas han manifestado una

desaceleración desde hace 10 meses y continuará así, según ejecutivos de John Deere

en el segundo semestre de 2009.

La demanda para proveedores en México puede ser alta en el 2010 y la búsqueda se

detona con el incremento de la actividad en todos los demás sectores. El equipamiento

industrial y sistemas de transporte especializado entran en esta categoría. Tractores,

montacargas, autobuses especializados, sistemas de desplazamiento de productos,

racks industriales, generadores de energía, equipo de construcción, etc.; son productos

que requieren los procesos antes mencionados.

http://mexico.york.com/

http://www.visteon.com/index.html

190

La información es pobre en cuanto a las tendencias y es una industria con la mayor de

las incertidumbres porque depende de la aceleración de otros sectores pero de igual

forma, la importación de proveeduría se localiza en más del 87% de los requerimientos.

4.2.5.1 Oportunidades de mercado en la industria de bienes de capital

(maquinaria y equipo)

En este segmento se obtuvo información por parte de los gerentes y directores de

compras al cuestionarles telefónicamente sobre los productos y procesos importados

(tabla23).

Tabla 23. Oportunidades de mercado en la industria de bienes de capital


John Deere

Monterrey, N.L. Torreón, Coah

Tractores y equipo agroindustrial

Maquinados CNC, estampados, arneses, piezas de inyección de plástico, hule, vinil y tornillería.

New Holland

Querétaro, Qro.

Tractores y equipo especializado de transporte

Metalmecánica, palería, maquinado, formado, estampado, fundición, forja, termoformado, inyección de plástico

De Acero

Garza García, N.L.

Mallas y alambre

Material eléctrico, maquinados, mantenimiento a montacargas, aceros estructurales, empaque, ferretería hidráulica y neumática, dados para la trefilación, palería

Emerson

Chihuahua, Chih

Equipos para generación de energía eléctrica.

Estampados / Sheet metal, maquinados, fundiciones, partes moldeadas de plástico, palería y arneses, empaque


4.2.6 Industria de generación de energía

De acuerdo con Felipe Ocampo Torrea, perito en Petróleo y Petroquímica, y miembro

del Grupo de Ingenieros Pemex Constitución 1917 —que reúne a altos funcionarios de

Pemex actualmente jubilados que dan consultoría en petróleo y petroquímica—, la era

191

del petróleo está llegando a su fin. Terminará antes que las propias reservas del mismo:

en 30 o 40 años.

En otros países la generación de energías alternativas ya es una realidad y la industria

crece a ritmos impresionantes de la mano de empresas como Siemens y Schneider

Electric. Mientras en México las discusiones sobre la viabilidad de la iniciativa de

reforma energética siguen su curso, las empresas internacionales de energía toman

posiciones para entrar en el mercado. Areva México no está interesada en producir

energía, pero piensa aprovechar su experiencia en la fabricación de partes eléctricas

para exportarlas a Sudamérica y ampliará sus plantas en Toluca y Tizayuca, que en

conjunto facturan 100 mdd al año, dijo Jean-Luc Vieux-Pernon, Director General de la

empresa. En el mediano y largo plazo su objetivo será retomar la energía nuclear,

adelantó.

Alstom tiene mucho interés en proyectos de todas las tecnologías. ―Por lo pronto

fabricamos partes para la industria eléctrica y las exportamos a todo el mundo. En

Santa Clara del Cobre fabricamos algunas partes por la mano de obra altamente

especializada en detalles minúsculos‖, dijo Cintia Angulo, presidenta de la subsidiaria

mexicana.

Schneider Electric busca incrementar su presencia en el sector de manufactura y

distribución eléctrica. En la actualidad tienen buena presencia en proyectos de

productores independientes, en subestaciones y plantas de CFE, pero ampliarán su

cobertura una vez que las oportunidades en generación de energía se den.

La producción de energía eléctrica está en manos exclusivas de la CFE; sin embargo,

se calculan unas 200 empresas proveedores de los grandes inversionistas con

beneficios indirectos. Destaca ICA como constructor de algunas termoeléctricas y

Grupo Constructor ER que trabajó con la desaparecida Soluziona (filial de Unión

Fenosa) y que actualmente construye obra civil para subestaciones, siendo Elecnor su

principal cliente.

192

Proyecto 1, S. de R.L. de C.V. construirá cinco hidroeléctricas: tres en el municipio de

Jalacingo, una en Altotonga y otra más en Zongolica, todas en el Estado de Veracruz,

con una inversión de 90 mdd; mientras que la empresa Energía Escalona S. de R.L. de

C.V. construirá una hidroeléctrica en el poblado Escalona, en el municipio de Tatatila,

con una inversión de 35 mdd.

Las dos empresas van a utilizar la caída de agua de los ríos y ofrecen la garantía de

que serán fuentes de energía renovable, no van a generar residuos ni contaminantes,

no van a utilizar combustibles a base de fósiles, tendrán una larga vida útil y alta

eficiencia con un mantenimiento constante.

4.2.6.1 Oportunidades de mercado en la industria de generación de energía

Las oportunidades para proveer a la industria de generación de energía (tabla 24) son

muy grandes y con grandes márgenes de utilidad debido a la alta especialización, pero

no será una posibilidad de corto plazo. La demanda se irá principalmente a estructuras

metálicas y componentes metálicos de diversas aleaciones para infraestructura y

equipamiento de este sector, por lo que las empresas de estampados, maquinados y

láminas de acero podrán ingresar como proveedores pero posterior a un plano de tres

años donde las oportunidades comiencen a aterrizar.

193

Tabla 24. Oportunidades de mercado en la industria de generación de energía


GE Toshiba Turbine Components de México

Monterrey, N.L.

Manufactura de componentes para turbinas de generación de energía

Maquinado de precisión

Motores Eléctricos Sumergibles de México

Linares, N.L. Motores eléctricos sumergibles

Talleres de maquinados, inyección de plástico, piezas de hule

Evco Plastics de México

Monterrey, N.L.

Cuerpo de plástico para lámpara industrial, vasos y copas de plástico, cubierta de plástico para batería, partes de plástico para aspiradora, cubierta de plástico para copiadora, charola de plástico para refrigerador,

Componentes metálicos, componentes electrónicos, tornillos, insertos, etiquetas transfer, componentes en inyección y ensamble

Schneider Electric

México, D.F. Probadores de voltaje, contractores, bobinas

Pailería, construcción, equipos de neumáticos, artículos de limpieza, lubricantes, equipos de seguridad, uniformes, proveedores de confinamiento y tratamiento de materiales (scrap) y proveedores de herramientas manuales (pinzas, desarmadores)

Canrig

Dallas, TX Excavadoras, grúas robots. Maquinados de piezas grandes

Halliburton

Monterrey, N.L.

Ductos Petroleros Piezas de plástico, pintura líquida, maquinados grandes.


4.2.7 Oportunidades de negocio que actualmente se importan y que pueden

surtir las PyMEs proveedoras de Guanajuato

Al analizar el atractivo de cada industria se tuvo presente el factor de sustitución de

importaciones. Este es el elemento que debe importar a las PyMEs guanajuatenses, por

encima de las tendencias del consumo final, donde se han mostrado decrementos

considerables en la producción y sin embargo, el volumen de importaciones sigue

siendo de miles de millones de dólares.

http://cesar/webs

194

Este apartado detalla las piezas o procesos demandados por las empresas de distintos

subsectores de la industria manufacturera y que se importan de otros países. La tabla

proporcionada por el INEGI (2009) permite dimensionar las oportunidades de negocio al

comparar el valor del mercado contra el porcentaje de importaciones e incluye los

procesos susceptibles de ser alcanzados por las PyMEs guanajuatenses. Esta

coyuntura debe ser aprovechada por los proveedores aquí evaluados puesto que tienen

ventajas en cuanto a procesos similares, ventajas logísticas y cortos tiempos de

respuesta.

Tabla 25. Valor y porcentaje de las importaciones en procesos que pueden surtir las PyMEs guanajuatenses

Subsector Piezas o materias primas requeridas

Valor del mercado (miles de pesos)

Importaciones (miles de pesos)

% de importaciones

Impresión de formas continuas y otros impresos

Placas metálicas 216,630 54,826 25.31%

Placas y mantillas para grabados en hule y plástico

181,821 119,679 65.82%

Complejos siderúrgicos

Aluminio en diversas formas

139,371 73,056 52.42%

Chatarra ferrosa 2,481,574 577,960 23.29%

Moldeo por fundición de aluminio

Lingotes 78,516 18,328 23.34%

Barras 170,913 64,175 37.55%

Fabricación de envases metálicos de calibre ligero

Aluminio en diversas formas

2,333,808 2,163,448 92.70%

Tapas metálicas abresolo

141,067 57,069 40.46%

Fabricación de válvulas metálicas

Manerales 102,811 102,741 99.93%

Tuercas y tornillos 127,952 91,397 71.43%

Otros productos metálicos Ruedas metálicas 43,229 34,133 78.96%

Fabricación de maquinaria y equipo agrícola

Partes del sistema de transmisión

347,103 251,626 72.49%

Tanques de gasolina 151,253 75,997 50.24%

Fabricación de maquinaria y equipo pecuario

Partes y piezas forjadas de acero común

759,887 432,865 56.96%

Fabricación de sistemas de aire acondicionado y calefacción

Lámina de aluminio 161,269 133,186 82.59%

Partes y piezas de compresores de aire

524,797 389,517 74.22%

Resistencias 174,915 101,977 58.30%

Capacitores 36,499 36,355 99.61%

Láminas procesadas de aluminio

161,269 133,186 82.59%

195

Fabricación de motores de combustión interna, turbinas y transmisiones

Engranes 158,020 140,319 88.80%

Fabricación de equipo para la industria en general

Partes y componentes de bombas de desagüe

65,527 55,052 84.01%

Fabricación de computadoras y equipo periférico

Piezas y componentes de acero

1,199,246 1,145,740 95.54%

Piezas y componentes de aluminio

29,741 28,486 95.78%

Piezas y componentes de cobre

1,605,828 1,603,277 99.84%

Chasis 617,871 616,769 99.82%

Partes y piezas de plástico

1,197,299 1,194,613 99.78%

Fabricación de focos Casquillos y bases de aluminio

36,501 25,401 69.59%

Fabricación de enseres electrodomésticos menores

Partes de plástico 138,466 96,389 69.61%

Fabricación de aparatos de línea blanca

Piezas forjadas de acero común

282,467 210,857 74.65%

Molduras de aluminio 153,301 116,254 75.83%

Arneses 131,714 129,260 98.14%

Partes de hule 98,672 40,239 40.78%

Partes de plástico 1,127,562 265,755 23.57%

Parrillas 184,903 66,139 35.77%

Quemadores para estufas

195,930 133,284 68.03%

Quemadores para hornos

58,235 27,790 47.72%

Tuercas y tornillos 89,549 71,274 79.59%

Empaques 242,072 108,830 44.96%

Fabricación de accesorios de transporte

Rines para automoviles

1,873,575 341,800 18.24%

Rines para camionetas

648,715 497,586 76.70%

Rines para autobuses 116,628 41,201 35.33%

Fabricación de motocicletas

Cuadros 38,967 34,291 88.00%

Horquilla 34,547 30,401 88.00%

Tubo de escape 11,370 10,005 87.99%

Rines 15,514 13,652 88.00%

Fabricación de bicicletas y triciclos

Cuadros 121,216 45,570 37.59%

Rines 36,905 15,225 41.25%

Estrella de velocidades

27,878 17,216 61.75%

196

Fabricación de muebles, excepto cocinas y muebles de oficina y estantería

Herrajes 139,242 37,637 27.03%

Fuente: INEGI (2009). Banco de Información Económica. Recuperado el 05 de abril de 2009 en http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/siec/siec.asp?c=318

Cuantificando, el total del valor de las importaciones es de $12,071 mdp; mientras el

porcentaje equivalente a 63.5% del mercado total, representa las importaciones.

Suponiendo que existiera un enfoque de convertir solo el 1% del volumen de

importaciones de la tabla anterior, el potencial de negocio aproximado para las PyMEs

aquí evaluadas en Guanajuato sería de 120 mdp.

4.3 Resultados del estudio de voz de cliente: empresas tractoras

Esta investigación a detalle con empresas compradoras que refleja las oportunidades

existentes, productos y procesos críticos, sustitución de importaciones y los

requerimientos especiales de cada una para sus proveedores que establecen una línea

para conocer lo cercano o lejano que se encuentran las 30 PyMEs guanajuatenses.

Finalmente, algunas de ellas se interesaron en continuar en algún proceso de

evaluación de proveedores con algunas PyMEs con la al término de la investigación. La

convocatoria (gráfica 13) tuvo una efectividad de 16% que resulta de comparar las 85

empresas contactadas contra 14 que proporcionaron información útil para esta

investigación.

197

Gráfica 13. Convocatoria de empresas tractoras


Cada día se entiende con mayor claridad la importancia de seleccionar y evaluar a los

proveedores que integran las cadenas de abastecimiento. Si en el pasado, las

relaciones se centraban en el precio, ahora las cadenas exigen que los compradores y

vendedores se comporten no como contrincantes, sino como socios. Para empezar,

una relación de comprador y proveedor puede sintetizarse con dos extremos: aumentar

el margen económico y reducir los riesgos. Esto le da forma a las alianzas de

compradores y vendedores. "Cuando evalúo a un proveedor pienso en el margen de

ganancias operativas y el riesgo que asumo al contratar a ese o a otro diferente",

explica Herman Estrada-León, director general de Grupo Calafia BTM, una consultora

especializada en Supply Chain Management (SCM) y manufactura esbelta.

La lógica indica que cuanto más bajo es el precio, mayor es el riesgo de que el

proveedor incumpla sus compromisos. Ese riesgo incluye temas de calidad y

ambientales, incluso, de viabilidad financiera, considerando que en la mayoría de los

casos el proveedor financia al comprador. En México y América Latina, los

85

55

35

15 14

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Empresas contactadas

Empresas con respuesta

Empresas con respuesta positiva

Empresas que enviaron

información

Empresas con infrmación útil

198

negociadores están muy enfocados al precio, y al descuidar el extremo del riesgo

comprometen la sustentabilidad de la relación y el negocio mismo.

Estrada−León señala que este balance está ligado a la planeación estratégica y las

miras de compradores y vendedores, sobre todo si quieren crecer y elegir en ciertos

mercados. Si buscan integrarse a cadenas de abastecimiento globales deben alcanzar

el tamaño y los recursos necesarios, que son muy diferentes para quienes sirven a

industriales locales o al menudeo. Aunque suele creerse que los compradores son el

lado fuerte o dominante de la relación, su éxito también depende de proveedores

confiables que puedan sustentar su competitividad.

Uno de los propósitos de Grupo Calafia, justamente, es ayudar a sus clientes a

establecer sus competencias y a definir su posición y valor agregado en la cadena de

suministro. Con una visión de este tipo, ya no es tan sencillo arrinconar a un proveedor

para imponerle condiciones extremas. Más todavía, también ocurre que una industria

sufra por la falta de una proveeduría adecuada; sucede en México con la industria

aeroespacial, que está haciendo grandes inversiones para desarrollar proveedores.

Octavio Fernández, gerente de compras de Robert Bosch destaca la importancia de la

información oportuna y confiable como una forma de medir y dar seguimiento a los

mercados y a la rentabilidad de clientes y distribuidores. Es esencial definir los modelos

de negocio y las variables que servirán para medir, identificar, calificar y optimizar las

operaciones. Asegura que es un tema sensible porque, en general, los empresarios

mexicanos no están acostumbrados a ser evaluados y examinados, y las métricas más

frecuentes se centran en aspectos transaccionales.

Pocas empresas utilizan sistemas de medición avanzados, porque no se sabe muy bien

con qué información deben ser alimentados y para qué sirven sus resultados. Por eso,

ahora resulta esencial que los solicitudes de propuesta o cotización (RFP, por sus

siglas en inglés a Request for Proposal) contengan la información precisa y las métricas

a las que se sujetarán las partes de un contrato. Son indicadores que sirven al

199

proveedor para conocer su desempeño, pero también al comprador para saber en qué

estado está su negocio y cómo funciona la cadena de suministro de la que depende su

éxito. La relación de las empresas con sus proveedores ha propiciado el

establecimiento de complejos sistemas, plataformas y modelos de negociación y

seguimiento.

4.3.1 Factores de competitividad requeridos (orientación al mercado)

Se han identificado algunos modelos de evaluación de empresas compradoras con el

propósito de servir como ejemplo de la industria latinoamericana para elección de

proveedores, algunas de estas empresas son ejemplo de la más alta exigencia en

cuanto a las auditorías se refiere y los requerimientos de información necesarios.

Es importante mencionar la información proviene directamente de las entrevistas

realizadas a compradores y que hay elementos similares en todos ellos. En este

sentido, hay dos variables que para ellos son importantes de un proveedor: la seriedad

de la entrega y la calidad del producto (gráficas 14 y 15). Así, se tiene que, cerca de

70% de los encuestados catalogan a estos dos aspectos como algo fundamental. Por el

lado de la seriedad en la entrega, el 69% calificó como muy importante el factor.

Gráfica 14. Seriedad en la entrega


69%1%

15%

15%

Muy Importante No Importante

Importante Deseable

200

En la calidad del producto con nivel de certificación ISO la respuesta fue importante en

un 94%, situación que alerta a los proveedores guanajuatenses para obtener la

certificación o por lo menos, incrementar notablemente sus niveles de calidad tanto en

la producción como en los procesos.

Gráfica 15. Calidad del producto (nivel certificación)


Donde se encuentra la opinión dividida es en la cercanía del proveedor con el cliente

como factor para realizar un contrato (gráfica 16). Algunos asocian este elemento con

cumplimiento en tiempo y forma, pero, para otros, la capacidad de entregas tiene que

ver más con una serie de procesos logísticos eficientes.

Gráfica 16. Proximidad al cliente

82%

0%

6%

12%

Muy Importante No Importante

Deseable Importante

45%

2%8%8%

37%

Muy importante Importante Relevante

Deseable No importante

201


Contrario a lo que pudiera pensarse, el precio no se ubica en un rango de alta prioridad

(gráfica 17), sólo 39% así lo ve. "El precio tiene un significado complejo y juega un

importante papel en la identificación de la calidad", señala Manuel Martínez Director de

Mabe Leiser.

Gráfica 17. Precio


Lo que parece despertar cada vez más interés, es el nivel tecnológico de sus

proveedores (gráfica 18). Más de 80% observa a este factor como ‗decisivo' para

seleccionar a su distribuidor de insumos. Este dato se puede corroborar con

información de las armadoras de vehículos, donde 75% toma en consideración el nivel

de automatización de sus proveedores, debido al grado de sofisticación con el que se

fabrica un auto.

40%

15%

20%

20%

5%

Muy importante Importante Relevante

Deseable No importante

202

Gráfica 18. Nivel tecnológico


El factor de certificaciones resulta también uno de los principales puntos críticos para

ser elegido como proveedor (gráfica 19); el 88% calificó como importante esta

característica para el aseguramiento de la calidad y confiabilidad del abastecedor.

Gráfica 19. Certificaciones


El servicio post-venta 48% de las empresas encuestadas lo consideran estratégico.

Quienes creen que los productos cada vez se parecen más, prevén que, en el futuro,

será en esta área donde se definan la lealtad por parte de los clientes. Por último, las

empresas compradoras consideran el financiamiento de nuevos proyectos es crucial y

45%

1%

18%

36%

Muy importante No importante

Deseable Importante

44%

3%13%

40%


Deseable Importante

203

demuestra una posición financiera sana de las PyMEs; el financiamiento se requiere

para capital de trabajo y diseño de producto. En este sentido, las empresas

guanajuatenses han dejado de lado oportunidades con nuevos clientes por los largos

períodos de recuperación, ya que las empresas se financian con créditos bancarios y el

retorno se presenta superado el período de aprobación, producción y un espacio

adicional de crédito exigido.

Gráfica 20. Financiamiento de proyectos


En resumen, cada uno de estos elementos cuenta como métrica para elegir a los

proveedores, aunque su prioridad sea diferente para los industriales. Las relaciones

comerciales actualmente se cierran cuando los proveedores y compradores convienen

algunas de estas singularidades. Para poder ampliar el tema y comparar entre posturas

de compradores, se muestran los resultados de las entrevistas aplicadas en los

próximos apartados.

Caso Mabe Leiser

Fabricante de electrodomésticos. En lo que se refiere a esta empresa, 80% de las

compras totales se realiza mediante un equipo centralizado de compradores con líderes

de cada línea (base Querétaro), con intervención de las plantas industriales en

diferentes Estados.

32%

1%22%

45%


Deseable Importante

204

Para la selección de proveedores se parte de una plataforma multifuncional de

abastecimiento estratégico que pronostica la demanda de diferentes categorías de

productos. Con esa matriz de compras se determinan riesgos del aprovisionamiento y

se define el tipo de proveedores para cubrir la demanda de cada insumo.

Para nuevos proveedores se hacen visitas de campo y RFI (Request for Information),

que contempla el historial de la empresa y del personal, contactos, portafolio de

clientes, equipo y maquinaria, laboratorios, certificaciones, así como capacidad de

producción, estados financieros, etc. ―Estamos muy enfocados en la estructura de

costos —explica Carlos de León, gerente de compras Leiser San Luis Potosí— porque

nos permite asegurar relaciones de largo plazo, sobre todo en las categorías críticas. La

integración de costo total con desglose transparenta la participación de los insumos,

materias primas, transportes, y se puede ajustar en la medida en que estos gastos

suben o bajan".

Para Mabe Leiser el precio es importante cuando sus productos terminados deben

cumplir con un precio justo al consumidor final. ―Negociamos las mejores condiciones

económicas —agrega De León—, pero buscamos una solidez financiera que nos

asegure que esos proveedores seguirán como nuestros socios. No queremos sustituir

constantemente a los proveedores". Explica que es muy importante garantizar el

abasto, planearlo y ajustarlo junto con el proveedor, ya que una empresa puede tener

problemas si un proveedor estratégico deja de surtirle.

La empresa utiliza un sistema de evaluación del desempeño integrado a SAP, un

sistema de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) que

está siendo desplegado a todo lo ancho de la empresa. Cada planta o unidad de

negocio puede conocer el puntaje en temas como calidad, oportunidad de la entrega,

volúmenes, precio, etc. Existen estrategias de mejora continua en áreas de proceso,

logística, materiales y especificaciones, entre otras. Desde hace 3 años implantan el

sistema Lean Management en todas las plantas.

205

Caso Remy Remanufacturing

Fabricante de partes y accesorios para auto. Esta empresa busca proveedores que

hagan uso adecuado del capital, compartan sus valores éticos y tengan integridad

operativa para garantizar el servicio. ―Para conocer a un nuevo proveedor, la visita de

campo es muy importante. En todos los casos se revisan los estados financieros y

referencias de sus otros clientes.‖ — justifica Francisco Ramírez, gerente de planta en

San Luis Potosí.

La ejecución de los contratos debe ser sobresaliente en temas de calidad, seguridad e

impacto ambiental. Se utilizan diferentes métricas para tiempos de entrega, puntualidad,

volúmenes y especificaciones, y se verifica si un incumplimiento afectó la producción,

determinó el paro de una línea o tuvo consecuencias de posproducción. La gestión

diaria de las compras está sistematizada e integrada a módulos de SAP. El manejo de

proveedores incluye acciones correctivas y la identificación de áreas de mejora.

El sistema de calificaciones mensuales está basado en el modelo Balanced Scorecard,

y a los factores considerados se les atribuye un determinado peso en la mezcla:

calidad, seguridad, confianza, eficiencia, precio, etc.

Ramírez explica: ―La función del proveedor es difícil y en ocasiones está mal

reconocida. Aunque es un esfuerzo continuo entre cliente y proveedor, en muchos

casos sólo compete la labor del proveedor para garantizar la operación, también

tenemos participación y si esta no es la adecuada, nos interesa mucho la

retroalimentación. Nos encanta el desempeño consistente, pero también premiamos la

mejora continua en costos y calidad".

Caso John Deere

206

Fabricante de tractores y maquinaria agrícola. La etapa inicial de evaluación de los

proveedores es muy valiosa para esta compañía, porque sirve de base para relaciones

sustentables y de largo plazo. Es esencial que el prospecto tenga procesos de

manufactura atractivos y ofrezca una ventaja competitiva en costos, tecnología,

inventarios, innovación y puntualidad.

John Deere considera con mucha seriedad los valores éticos y la integridad comercial.

―Evaluamos el sistema de calidad y la política laboral —dice Luis García de León,

gerente de abastecimiento estratégico—, es decir, el personal contratado, los salarios

que reciben y si existe discriminación. Buscamos que haya buenas condiciones de

trabajo, salud y seguridad. La calidad tiene que ser planeada y no resultado de la

casualidad". En términos ideales se puede esperar una condición de cero defectos,

pero en el caso de que haya productos no conformes deben existir procedimientos para

darles solución a través de la mejora continua.

Se analizan áreas como manufactura, calidad, normas y procedimientos, administración

de costos, etc. Hay quienes presumen normas ISO y similares, pero no las respaldan

con un verdadero compromiso. Esto se puede observar estudiando las métricas que el

proveedor lleva con sus otros clientes.

Se verifica la documentación y rastreabilidad de los sistemas de calidad, para que en

todo momento se pueda saber cuándo y dónde se fabricó cada lote o producto. Se

estudia el programa de costoo para conocer su composición y confirmar la viabilidad

económica de la operación. Todos deben cumplir normas de seguridad y ambientales.

"No podemos darnos el lujo de dedicarle meses de esfuerzos para que después llegue

una autoridad y clausure su planta por problemas ecológicos", dice García de León.

Se espera que la relación sea de largo plazo y que los proveedores puedan crecer y

obtener más negocios. ―Debe ser mutuamente beneficiosa. El proveedor tiene que

ganar dinero y obtener utilidades, y eso se verá reflejado en su crecimiento físico,

integración de equipos y tecnologías. Siempre estamos pendientes de cualquier

207

reducción de costos que se pueda hacer vía mejora continua -dice García de León-,

pero es importante reconocer que en muchas empresas se busca esto de una manera

irracional y no ven a los distribuidores como socios estratégicos".

El programa Achieving Excellence (www.jdsupply.deere.com y www.deere.com) integra

proveedores de diferentes categorías, en particular, los considerados críticos por su

complejidad técnica o dificultades para ser sustituidos. Las métricas son muy

transparentes para que todos los participantes puedan asimilarlas y no se presten para

favorecer u opacar las decisiones.

Caso General Motors

Fabricante de automóviles y camiones. La automotriz utiliza un modelo global de

compras y abastecimientos enfocado en calidad, servicio, tecnología y precio. Para el

desarrollo de nuevos proveedores, sean locales o extranjeros, el procedimiento es

básicamente igual, porque está centrado en un esquema de calificaciones. Desde un

punto de vista estadístico, la comunidad de proveedores puede ser calificada como de

empresas pequeñas o grandes, pero a nivel individual cada uno es calificado siguiendo

métricas en esas cuatro áreas. Los proveedores son atendidos a través de ejecutivos

(champions) que se ocupan de su integración y desarrollo.

El sistema utiliza herramientas de medición del rendimiento, métricas diversas y

equipos de creatividad para la mejora continua. Esas actividades son precursoras para

hacer correcciones y, cuando alcanzan sus metas, sostener e incrementar el volumen

de negocios con un determinado proveedor.

Los proveedores y prospectos pueden hacer y dar seguimiento a sus propuestas y

operaciones a través de GM SupplyPower, el portal de compras corporativas más

grande del mundo. La bienvenida la da el legendario Bo Andersson, director global de

Compras y SCM. General Motors adquiere más de 100,000 mdd anuales de productos

y servicios en todo el mundo, a través de 25,000 proveedores.

http://www.jdsupply.deere.com/

http://www.deere.com/

208

En el programa Global Purchasing Supply Chain (GPSC) aparecen las reglas y

métricas, así como el comportamiento y productividad esperada a partir de los sistemas

de calidad. Incorpora auditorías a los proveedores potenciales, nuevos proyectos,

benchmarks y buenas prácticas globales.

Para General Motors es importante la contribución de los proveedores mexicanos

debido a la cercanía con el mercado de Estados Unidos. ―No sólo están cerca y

comparten valores respecto de la calidad —menciona Fadi Kassem, gerente de calidad

y proveedores—, sino que han cumplido y superado los estándares internacionales de

costo, tecnología y servicio".

General Motors tiene políticas estrictas respecto de los valores y prácticas de sus

proveedores, lo que incluye la prohibición del trabajo infantil y la discriminación, la

protección de la libertad sindical y otros conceptos documentados en los Principios

Sullivan.

4.4 Nichos de mercado con demandas concordantes con los procesos de las

empresas proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato

Cualquiera pensaría que los objetivos de sustitución de importaciones para integrar

proveedores locales por parte de empresas tractoras disminuirían con la actual

situación económica. De acuerdo con las 30 empresas evaluadas, al menos 16% de

ellas asegura que, en 2009, la sustitución de importaciones de su empresa en este

rubro será 10% mayor en comparación con el año anterior.

Sin embargo, 2% dice que los recursos para la compra de bienes y servicios crecerán

más de 100%. Como quiera que sea, un dato sobresaliente es que, casi la mitad,

concuerda en que el gasto programado se mantendrá igual o aumentará en lo que resta

del año.

209

Esto habla de datos alentadores considerando que las autoridades prevén una caída de

la economía cercana a 4% y que la industria automotriz, que es bastión ya ha caído

42% en su producción. Eso sí, las empresas, incluso las sub-ensambladoras de

autopartes, dejan entrever que los recursos programados para proveeduría dependen

de aspectos como: concretar algunos proyectos de la empresa (45%), que las finanzas

mejoren (34%) y que se mantenga la paridad peso dólar (12%).

Mientras pasa el vendaval financiero, los empresarios toman medidas. "Lo que la

empresa está haciendo es generar ahorros en otras áreas, por ejemplo, estamos

buscando disminuir la demanda de materiales, energéticos y mano de obra, apoyados

en técnicas Lean", comparte un ejecutivo de Carrier.

Otro gerente asegura: "Nos estamos enfocando en nuevos productos y clientes. De

esta forma mantenemos un margen de inversión y, al mismo tiempo, seguimos con

nuestro plan de proveeduría". Entonces, ¿en qué rubros piensan invertir las

manufactureras? La respuesta es: 60% lo hará en maquinaria y equipo. El resto lo

comparten 18% en procesos, servicios en 15% y software, 7%.

Los datos concretos sobre nichos de mercado (tabla 22) se obtuvieron del total de 13

empresas que contestaron el cuestionario enviado. De éstas, 11 desean participar en

un proceso posterior para aterrizar oportunidades dentro de sus necesidades con las

PyMEs de Guanajuato. El detalle de la información se integra en el catálogo que es

anexo a esta investigación.

210

Tabla 26. Proyectos con intención de proveeduría a través de las PyMEs de Guanajuato

Empresa Productos requeridos Desarrollo de proveedores

Monto de importaciones 2008 (% objetivo de sustitución)

Intención de participación en proyectos con PyMEs de Guanajuato

Andritz Hydro, S.A. DE C.V.

Cables libres de halógeno (varios cables), puentes tiristores, transporte, barras de cobre, laminas/ soleras de acero, gabinetes (varios).

SI $4,000,000 (32.50%) SI

Bombardier Transportation México S.A. de C.V.

Pasamanos(herraje, tornillería, acero, forja), ventanas(aluminio, fierro, cristal, acero), gabinetes eléctricos (plástico, láminas de acero, calibres de piezas, piezas brutas de metal, forjas) , cajas de baterías, sistemas de láminas de acero, iluminación, partes de fibra de vidrio

SI $100,000,000 (33%) SI

Carrier Transicold de México S.A de C.V

Soportes, poleas, conexiones, soldado y doblado de tubería de cobre, rejillas, ductos de aire, arneses de potencia y del sistema eléctrico en general.

NO $18,000,000 (15%) SI

Cecohesa, S.A. DE C.V

Acero forjado, grapas de tensión y suspensión de aluminio, varillas preformadas, chavetas, grasa de contacto.

NO $1,041,918 (ND) SI

Celay, S.A. de C.V.

Acero laminado en frío recocido, en altos espesores (a partir de 3 mm de espesor), aprox. 2,500 toneladas anuales distribuidas en diversos grados y dimensiones; plásticos de ingeniería: principalmente nylon con adiciones de fibra de vidrio aunque también poliamidas 6 y 66; procesos de

SI ND SI

211

tratamiento térmico (temple en aceite, carbonitrurado, cementado, etc.), procesos anticorrosivos (zincados trivalentes, pintura electroforética, fosfatizados) y recubrimientos antifricción. Acero rolado en caliente decapado, en altos espesores (a partir de 2 mm de espesor), aprox. 2,500 toneladas anuales distribuidas en diversos grados y dimensiones. Diversas partes como remaches especiales, tuercas especiales, tornillos especiales fabricadas bajo diseño proporcionado por Celay.

CGS Automotive de México S de RL de CV

Caucho SBR para producción de diafragmas

NO ND SI

Conexiones Hidráulicas S.A de C.V

Barras de acero, tecnologías desarrollo de mandril de hule, tecnologías de hules, material de empaque.

SI $11,000,000 (26.60%) SI

Diehl Controls México SA DE CV

Arneses eléctricos, troquelados, extrusión de aluminio.

SI ND SI

Mailhot de México S.A. DE C.V.

Metal mecánica, maquinados, sellos hidráulicos, fundición.

SI $50,000 (120%) SI

Parker Industrial S de R.L. de C.V.

Piezas de aluminio maquinado, inyección de zamak, inyección de plástico, estampados.

SI $27,500,000 (ND) NO

Radar Stamping Technologies S. de R.L. de C.V

Refacciones para troqueles, mantenimiento de maquinaria, filtros neumáticos e hidráulicos, servicios de recolección de

SI ND (25%) SI

http://www.diehl.de/index.php?id=1&L=1

212

residuos.

Simex, Integración de Sistemas, S.A. de C.V.

Barreras de control vehicular, sistemas de cctv, parquímetros, componentes electrónicos, fabricación de gabinetes metálicos.

NO $1,800,000 (ND) NO

RDCM S.DE R.L. DE C.V

Scrap de aluminio a380.1, desmoldantes auxiliares para la fundición de aluminio.

SI ND SI

Maflow México S.A DE C.V

Extrusión de aluminio, maquinado de precisión aluminio y acero, forjado en frio (acero), estampado (brackets), estampado de precisión de embutido profundo, hule natural, negro de humo (materia prima para inyección de hule), tubo de aluminio, tubo de acero

SI $8,000,000 (100%) SI


Como conclusión de la aplicación de los instrumentos de investigación, se obtiene

información provechosa de las PyMEs, de las diversas industrias y de los compradores;

la revisión de la literatura califica como conveniente descubrir el panorama interno y

externo de las organizaciones y sumado a esto, se profundizó en la orientación al

mercado para generar las estrategias adecuadas para los proveedores de Guanajuato.

213

CAPÍTULO 5. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA ELEVAR EL

NIVEL COMPETITIVO

En las primeras secciones de esta tesis se mencionó la importancia de la industria

automotriz, su repercusión en la economía de una región y se hizo énfasis en la

participación de las pequeñas y medianas empresas en esa cadena productiva. La

industria automotriz atraviesa por un período de crisis: ha disminuido la producción de

vehículos a nivel mundial y por ende la producción de autopartes. Las PyMEs

proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato se han visto afectadas en su

producción y facturación al grado de realizar paros técnicos, recortar personal y en

algunos casos, cerrar por efecto de la no diversificación de mercados. Las empresas

guanajuatenses participantes en la cadena productiva automotriz requieren entender la

tendencia de los mercados y sus parámetros de recuperación para diseñar las

estrategias que deberán ejecutar para alcanzar nuevos negocios, aprovechar nichos de

mercado en industrias alternativas y conocer los factores competitivos requeridos de

cara al futuro. Este capítulo está compuesto por dos bloques de información:

Guía para el diseño de estrategias de negocio.

Estrategias de negocio para el grupo de 30 PyMEs proveedoras de la industria

automotriz en Guanajuato.

5.1 Guía para el diseño de estrategias de negocio

Como resultado de la revisión de la literatura (fundamento teórico) y del análisis de los

datos que se recolectaron con los instrumentos de investigación, a continuación se

presenta una propuesta que tiene como prioridad aportar una orientación concisa sobre

cómo diseñar sus propias estrategias bajo el entendido que el empresario conoce su

negocio y le ha sido entregado una copia de los resultados de su diagnóstico

empresarial con recomendaciones.

214

La guía que se propone se muestra en la figura 31 y consta de cinco etapas. La etapa

inicial que consiste en conocer los recursos y capacidades de las PyMEs, supone un

análisis para fijar con exactitud los factores internos de crecimiento e identificar las

fortalezas y debilidades de la organización, con la finalidad de generar y mantener una

ventaja competitiva (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004).

La segunda etapa se define para analizar el ambiente externo que incluye una

evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, la posición

competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de

desarrollo industrial (Porter, 1980). De este análisis se establecen los factores externos

de crecimiento que se han de considerarse en el diseño de la estrategia del negocio.

La tercera etapa se centra en el diseño de la estrategia de negocio, que consiste en

generar el plan de acción con criterios de decisión que tiene como finalidad asegurar el

crecimiento (mayor participación de mercado con rendimientos superiores al promedio

de la industria) sostenido para la empresa que asegure el mejor desempeño financiero

y de mercado. De la misma necesidad de coordinar todos los esfuerzos y participantes

del desarrollo de la estrategia surge el plan de implementación, cuarta etapa. Y

finalmente la quinta etapa de evaluación y métricos, vital para visualizar los resultados

obtenidos a través del uso de indicadores que faciliten la temprana detección de

desviaciones y provea información que permite retroalimentar el procesos estratégico

de las empresas.

215

Figura 31. Estrategia de negocios para elevar el nivel competitivo de las PyMEs proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato


216

Las etapas del modelo no constituyen sistemas cerrados, sino que se enriquecen con

las ideas, según las necesidades propias de cada organización donde se emplee la

metodología, pero siempre en consideración a que los instrumentos que se apliquen y

las acciones que se planifiquen respondan a los objetivos que se buscan en cada una

de ellas. La aplicación de la metodología tiene un carácter sistémico y cíclico, porque la

evaluación constituye una retroalimentación para el diagnóstico, y modifica las acciones

que se realizarán. Por último, la guía ha sido creada para que las empresas

proveedoras de Guanajuato alcancen nuevos mercados con una mayor probabilidad de

éxito.

5.1.1 Análisis de recursos y capacidades

El objetivo de esta etapa pretende lograr una visión global de los recursos y

capacidades de cada empresa, sobre todo en aquellos aspectos que inciden

directamente en su desempeño en los mercados. La comprensión de los factores de

crecimiento interno se realiza con una perspectiva de arriba hacia abajo (Mills, Platts y

Bourne, 2003) e incluye la evaluación objetiva de los siguientes puntos:

Recursos tangibles

Recursos de conocimiento, habilidades y experiencia

Recursos de sistemas y procedimientos

Recursos culturales y valores

Recursos de redes de trabajo

Recursos con capacidad dinámica potente

Estos recursos por sí mismos pueden ser empleados para crear ventaja competitiva, sin

embargo, para que lleguen a ser una ventaja sostenida tienen que representar una

dificultad para que pueda ser imitado por los competidores (Peteraf, 1993). Por lo que

es necesario identificar en las empresas las actividades de valor que impactan en la

productividad de la empresa, así como en su desempeño para garantizar la satisfacción

de sus clientes. Se utiliza como herramienta un diagnóstico empresarial basado en la

217

cadena de valor de Porter (1980) para obtener información de manera ordenada y

sistemática según las áreas funcionales de las PyMEs manufactureras. La conclusión

del análisis debe responder a los siguientes cuestionamientos:

¿La empresa posee suficiente capacidad y equipo disponible para atender

nuevos clientes?

¿Se cuenta con el conocimiento, habilidad y experiencia para atender nuevos

mercados?

¿Los sistemas de producción y de calidad son compatibles en industrias distintas

a la automotriz? ¿Se necesita algún certificado?

¿La cultura organizacional actual es la adecuada para el cambio?

¿Es posible asociarse con otras organizaciones para aprovechar recursos y

capacidades conjuntas?

¿Qué factores clave tiene la compañía que facilitan el acceso a otras cadenas

productivas?

5.1.2 Análisis del entorno

El conocimiento del ambiente externo tiene como propósito revelar oportunidades de

mercado en otras industrias del sector manufacturero. La etapa inicia con la selección

de industrias que pueden ser atendidas por la empresa según sus recursos y

capacidades. La elección debe centrarse en los nichos que suponen mayor interés por

compatibilidad de productos y procesos, crecimiento de la industria, proximidad

geográfica y rentabilidad. Una vez decididas las industrias alternativas se investigan

aspectos específicos de los mercados en cuestión:

Condiciones del atractivo de industria

Condiciones competitivas globales

Etapa en la que se encuentra el mercado

Aspectos de materia prima e insumos

Capacidades de cobertura de servicio y logística

218

Patrones de consumo

La premisa central del análisis consiste en penetrar en otros mercados distintos al

automotriz y autopartes siguiendo las oportunidades halladas en el orden de mayor

crecimiento y márgenes de utilidad. Es importante mencionar que se tendrá que

verificar que la tecnología actual se adapte a la producción de los bienes destinados a

otros nichos de mercado. Si las expectativas futuras superan los recursos y

capacidades actuales, se deberá plantear la posibilidad de actualizarlos con los

requerimientos necesarios. La selección de los productos a manufacturar deberá ser

una resultante de un estudio realizado por cada PyME para identificar si un bien

comercializado, puede serlo en otros mercados o la planta productiva deberá adaptarse

a las necesidades no cubiertas.

Es por ello, que las PyMEs requerirán un estudio detallado sobre las siguientes

interrogantes para determinar su permanencia en el mercado actual o reconversión a

nuevos mercados, pero siempre con la iniciativa de generar ventajas competitivas y con

mayor participación:

¿Su producto es versátil, de fácil adaptación o no?

¿De tener que adaptarlo, cuál será su costo?

¿Los insumos necesarios, son de normal abastecimiento?

¿La adaptación, deberá hacerse sobre el producto, o sobre algunos de los

componentes?

¿Se requerirá personal de la empresa, o se contratará personal externo?

Estas preguntas representan el desafío de cada organización para que pueda decidir, si

va a la conquista de los mercados diversificados con crecimiento o se enfoca en

aquellos en los que ya incursionó. Las PyMEs guanajuatenses deben comprender cómo

manejarse con un nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán

recursos en el futuro teniendo como posibilidades generar negocios en el mismo

219

mercado de autopartes, en otras industrias analizadas en este documento, en otras

regiones de México y en el exterior.

5.1.3 Diseño de la estrategia de negocio

Las PyMEs proveedoras de la industria automotriz deben estar conscientes que para

ser competitivas en el ámbito de los negocios no pueden dejar nada al azar. No basta

con que sean muy buenos en la calidad del producto o la prestación del servicio que

pretenden vender, es necesario tener un mapa que indique a los miembros de las

empresas el camino a seguir. La mejor manera de lograrlo es mediante el

establecimiento de una estrategia de negocio.

Se denominará estrategia de negocio al plan de acción a seguir dentro de una empresa

para el logro de sus metas y objetivos. Este apartado está planteado con dos

intenciones: 1) presentar una serie de pasos para el diseño de una estrategia de

negocio que las PyMEs lo puedan utilizar en cualquier momento y 2) revelar el proceso

seguido para el diseño de las estrategias de negocio que se sugieren de acuerdo con

los resultados obtenidos a través del diagnóstico empresarial, análisis de industria y

estudio de voz de cliente que las proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato

puedan elevar su nivel competitivo. El presente trabajo resulta aplicable en cualquier

industria, independientemente de su tamaño o sector productivo al que se dedique.

5.1.3.1 Desarrollo de una visión estratégica

La declaración de misión y visión, aún cuando representan aspectos bastante

conocidos para las organizaciones en el grupo de PyMEs se presentaron frecuentes

errores en el valor significativo de estas formulaciones y su lugar central dentro de la

gestión estratégica.

Misión

220

Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se

asimila todo el pensamiento estratégico, la capacidad de análisis y diagnóstico y la

intuición clara de cuál puede ser el futuro tomando en cuenta industrias alternas a la

automotriz. Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa,

la naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y

valores bajo los cuales pretendemos funcionar. El establecimiento de la misión ayudará

a mantener claridad y consistencia de propósito, porque proporciona un marco de

referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán que tomar. Posibilitará

obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto de

negocio de la empresa. También puede servir como documento de relaciones públicas

si ha sido preparada adecuadamente ganando la comprensión y el apoyo de personas

externas que sean importantes para el éxito de la organización.

Una buena misión huye de las frases trilladas que la privan de crédito. La misión no se

define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visión) Es amplia

en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de

objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa

que sea tan genérica que distinga poco o nada a la empresa.

Por lo general se utiliza una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los

aspectos a incluir en la declaración de misión. Todas estas preguntas podrían

resumirse sin dificultad en tres cuestiones básicas que luego se enriquecen: ¿Qué

hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos?

1. ¿En qué negocio(s) estamos?

2. ¿En qué negocios podríamos estar?

3. ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?

4. ¿Qué es lo distintivo u original de la empresa?

5. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?

6. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestros productos y servicios principales,

presentes y futuros?

221

7. ¿Cuánto han cambiado los negocios de la empresa en los últimos tres a cinco

años?

8. ¿Qué es probable que cambie en los negocios en los próximos tres a cinco

años?

9. ¿Cuáles son, o deberían ser, nuestras principales preocupaciones económicas?

10. ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa?

11. ¿Qué consideraciones especiales debemos tener respecto a grupos e

instituciones externas con un interés definido por el futuro de la empresa?

Visión

Sin pensamiento futuro, sin prospectiva, es casi impensable hablar de estrategia, esta

persigue expresamente ―ampliar el horizonte de oportunidades de la empresa‖

(Morrisey, 1995). En este sentido la declaración de visión es una representación de lo

que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros

clientes, trabajadores, proveedores, etc. P. M. Senge, en su libro ―La Quinta Disciplina‖

(1994) se refiere a la visión compartida como una de las ―asignaturas obligatorias‖ de

las organizaciones inteligentes. Algunas de las características de este enunciado para

ser tomadas en cuenta son:

Breve

Fácil de captar y recordar

Inspiradora, planteando retos para su logro

Creíble y consistente con los valores de la compañía y la misión

Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa

También existen algunas preguntas diseñadas para estimular el proceso creativo

acerca de cómo debería ser el futuro de la empresa (Morrisey, 1995)

1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?

2. ¿Qué contribución única debemos hacer en el futuro?

222

3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?

4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?

5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los

mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, los empleados y

demás?

6. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?

7. ¿En qué otras cadenas productivas estarán localizados los productos de la

empresa?

La visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente. ―Una declaración

de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el

futuro de la empresa‖ (Morrisey, 1995) Con ella se debe inspirar a toda la organización

y a los clientes.

Es muy importante tener bien definidos estos conceptos en el grupo de PyMEs

proveedoras de la industria automotriz, este es el elemento que las puede caracterizar

con clientes regionales y servir de ventaja competitiva al Estado de Guanajuato. Se

localizaron áreas de oportunidad en este punto en específico y, aunque los líderes de

las PyMEs aprecian que tienen una ―cultura de la calidad‖ por la existencia de una

misión, visión, valores y política de calidad, es necesario profundizar en estos

elementos y ampliarlos de tal modo que todos los miembros que conforman la

organización, adopten la cultura organizacional como un modo de vida, un sistema de

creencias y valores, y una forma aceptada de interacción que incentiva la mejora

continua.

5.1.3.2 Establecimiento de objetivos

La especificación de la misión y visión son de todos modos insuficientes para la toma

de decisiones de asignación de recursos de la empresa. Se hace necesario especificar

aún más cómo se verá la empresa cuando lleve a la realidad la visión de la gerencia.

Esto implica, principalmente, la especificación de la magnitud de la empresa y las áreas

223

en que deberá ser dominante. Los objetivos hacen frente a las condiciones económicas

internas y externas con que una organización debe enfrentarse en los años próximos:

cuál debe ser el enfoque de la organización de modo tal que pueda seguir con éxito, su

visión. Tales metas son identificadas después de conocer los factores determinantes de

competitividad a nivel interno y externo de la organización.

Partiendo del concepto de competitividad señalado en el fundamento teórico, donde se

señala que es la capacidad que muestra una empresa para mantener o acrecentar su

cuota en el mercado (Ministerio de Economía y Finanzas, 2006) y la naturaleza de la

investigación que pretende lograr el diseño de estrategias el grupo de PyMEs

proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato que les permiten por un lado,

incrementar sus niveles de competitividad estratégica y por otro, incursionar en otras

industrias del sector de la manufactura; se establece el crecimiento como meta

estratégica.

El crecimiento es, junto con la eficiencia y el control, uno de los objetivos básicos que

facilita la supervivencia de la empresa (Figura 32). Explica el nivel de desarrollo del

sistema y la expansión de las magnitudes que lo componen de forma que se logre

seguridad, poder e independencia respecto al entorno. El mantenimiento del

crecimiento a largo plazo está indudablemente unido a la rentabilidad y viceversa, dado

que el uno no puede perdurar sin el otro (Guisado, 1992).

224

Figura 32. Metas básicas de las organizaciones

Fuente: elaboración propia con información de AECA (1996, p.32)

Por su parte, la eficiencia expresa el grado de competitividad, rendimiento o utilidad y,

en última instancia, el resultado alcanzado por la empresa en su actividad económica

(AECA, 1988). Mientras que, el control supone según esta misma asociación, la

regulación y dominio del sistema de expresión de poder interno y externo respecto al

mercado. Ansoff (1976) añade a este vector de metas la flexibilidad, que puede lograrse

a través de la diversificación que proporcionará liquidez y capacidad de financiación

ajena.

La consecución de estos tres primeros objetivos básicos reflejará el nivel de equilibrio

de la organización y dependerán de la habilidad de los directivos en el diseño de las

acciones a desarrollar para el logro de los mismos, de la misión de la empresa, de su

cultura y de su estilo de dirección.

Sugerencia: El crecimiento como objetivo de la organización

Supervivencia

Eficiencia

CrecimientoControl

225

Siguiendo los planteamientos de Bueno (1991) podríamos señalar que “…el fin que

desea alcanzar la empresa como ente vivo, es el de supervivencia. Por tanto los

objetivos que caracterizan a la empresa actual, en especial a las de cierto tamaño

pueden ser los siguientes:

Objetivos de rentabilidad

Objetivos de crecimiento

Objetivos de naturaleza social”.

La consecución de la supervivencia de la empresa exige una adecuada política de

inversiones, que proporcionen una rentabilidad que permita el crecimiento de la

organización. Precisamente, la dificultad existente para medir la rentabilidad a largo

plazo debido a su alto componente estocástico y a la dificultad de hacer previsiones en

un horizonte temporal amplio, hace que según Ansoff (1976) se aproxime a través de

los siete puntos señalados en las siguientes viñetas, que básicamente constituyen

diversas formas alternativas de medir el crecimiento.

1. Crecimiento de las ventas, al menos en la misma cuantía que el sector, para

mantener la posición competitiva

2. Aumento de la cuota de mercado a los efectos de mejorar la eficiencia global de

la empresa

3. Crecimiento de los beneficios, para a través de su retención financiar la nueva

política

4. Crecimiento de los beneficios por acción, para atraer a capitalistas interesados

en financiar la expansión de la empresa

5. Desarrollo permanente de nuevos productos

6. Expansión continúa en mercados o segmentos de clientes

7. Reducción del riesgo a través de la eliminación de fluctuaciones estacionales o

cíclicas de las ventas o de los beneficios

226

Una empresa con pérdidas continuas, o con baja rentabilidad, no puede perdurar en el

tiempo en cuanto que la misma no es capaz de generar internamente los fondos

necesarios para garantizar su supervivencia, ni tampoco se encuentra en condiciones

de obtenerlos externamente, ya que se muestra inhábil para remunerar a los agentes

económicos que la financian en las condiciones usuales en el mercado.

5.1.3.3 Planes estratégicos

Los planes estratégicos definen los pasos a través de los cuales se busca alcanzar los

objetivos estratégicos. Son un esquema que define las actividades y la asignación de

recursos (efectivo, personal, espacio e instalaciones) necesarias para cumplirlos.

Tiende a ser de largo plazo y a veces define los pasos con una proyección de dos a

cinco años. Su finalidad es hacer realidad los objetivos en ese lapso.

5.1.3.4 Metas tácticas

Los resultados que las grandes divisiones y departamentos se proponen obtener. Se

aplican a los gerentes de nivel medio y describen lo que las principales subunidades

han de hacer para que la empresa pueda cumplir las metas globales. Los planes

tácticos ayudan a realizar los planes estratégicos más importantes y una parte

específica de la estrategia general. Suelen tener un horizonte temporal más corto que

los planes estratégicos. En una empresa los planes tácticos definen lo que los

departamentos principales y las subunidades harán para implementar los planes

estratégicos.

5.1.3.5 Planes de contingencia

Cuando una empresa opera en un ambiente muy inseguro o los horizontes temporales

son largos, algunas veces planear parece una pérdida de tiempo. De hecho, los planes

estrictos hasta pueden dificultar el desempeño, en vez de favorecerlo. En tales casos

los directivos pueden crear escenarios múltiples del futuro para preparar planes más

flexibles. Los planes de contingencia, llamados también escenarios, definen las

227

medidas que se tomarán en caso de emergencias, fracasos o condiciones imprevistas.

Para diseñarlos se identifican los factores incontrolables como recesión, inflación,

avances tecnológicos o violaciones de la seguridad. Para atenuar en lo posible el

impacto de esos factores, los ejecutivos predicen los escenarios pesimistas. Por

ejemplo, si las ventas caen 20% y los precios caen 8%, ¿qué deberán hacer? Pueden

elaborar planes de contingencia que podrían incluir despidos, presupuestos de

emergencia u otras actividades de ventas (Daft, Richard, 2005).

5.1.4 Implementación y control de la estrategia

La implementación se refiere a la manera de poner en práctica la estrategia. Para

algunos es la parte más difícil e importante. Por creativa que sea la estrategia, no

beneficiará a la organización si se implementa de modo incorrecto. En el ambiente

competitivo actual, se admite cada vez más la necesidad de formular y de

implementarla en formas más dinámicas. La estrategia no es un proceso estático ni

analítico; requiere visión, intuición y la participación de los empleados. Como se

muestra en la figura para implementar una estrategia se requieren varias herramientas,

es decir, partes de la firma susceptibles de ajustarse para ponerla en práctica. Una vez

seleccionada una estrategia se implementa a través de cambios de liderazgo, de

estructura, de los sistemas de información y control, y de los recursos humanos. Si los

aspectos de la organización no son congruentes con la estrategia, ésta no podrá

introducirse con éxito. En la implementación se toman periódicamente decisiones

difíciles para hacer las cosas en una forma determinada que apoye la estrategia y no

que la socave. En los siguientes apartados se examina brevemente las herramientas

para poner en práctica la estrategia.

228

Figura 33. Herramientas para poner en marcha la estrategia

Fuente: elaboración propia con información de Jay R. Galbraith y Robert K. (1986)

5.1.4.1 Liderazgo

Es el primer factor clave de una buena implementación de estrategias el liderazgo es la

capacidad de influir en las personas para que adopten las nuevas conductas necesarias

para la implementación. Una parte importante de la implementación es lograr el

consenso. Es necesario que los empleados crean en la nueva estrategia y que se

comprometan firmemente a realizar la visión y las metas. En el liderazgo se persuade,

se motiva a los empleados, se plasma la cultura y los valores para respaldar la nueva

estrategia.

La participación general es otro medio de lograr el consenso y el compromiso. Cuando

el personal interviene en la formulación de estrategias, la implementación se facilitará

porque él y los gerentes ya conocen las razones de la nueva estrategia y se sienten

comprometidos con ella.

229

5.1.4.2 Diseño estructural

El diseño estructural (autor) comienza casi siempre con el organigrama. Indica las

responsabilidades de los gerentes, su nivel de autoridad y la consolidación de

instalaciones, departamentos y divisiones. Indica asimismo cosas como centralización

frente a descentralización, el diseño de puestos y la tecnología de producción.

Muchas veces, para implementar una estrategia nueva hay que hacer cambios en la

estructura: aumentar o modificar puestos, reorganizar los equipos, rediseñar los

puestos y redefinir la responsabilidad de los ejecutivos.

5.1.4.3 Sistemas de información y control

Entre los sistemas de información y control se encuentran los de premios, el pago de

incentivos, los presupuestos para asignar recursos, los sistemas de tecnología de la

información y las reglas de la organización, sus políticas y procedimientos. Los cambios

de esos sistemas son la mejor herramienta para poner en práctica la estrategia.

5.1.4.4 Recursos humanos

Los recursos humanos de una empresa son sus empleados. La función del

departamento del mismo nombre es reclutarlos, seleccionarlos, capacitarlos,

transferirlos, promoverlos y despedirlos en aras de las metas estratégicas. Por ejemplo,

la capacitación les permite conocer el propósito y la importancia de una nueva

estrategia o aprender las habilidades y conductas requeridas.

5.1.5 Evaluación y métricos

La quinta fase del proceso es supervisar los avances, valorar el progreso de la empresa

y hacer ajustes correctivos, es el punto de partida para decidir si se deben mantener o

cambiar la visión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la

estrategia. En tanto la dirección y estrategia de la empresa correspondan a las

condiciones competitivas de la industria y se cumplan las metas de desempeño, los

230

ejecutivos de la compañía bien pueden decidir mantener el ritmo. Sólo bastará ajustar el

plan estratégico y mantener los esfuerzos por mejorar la ejecución de la estrategia.

Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su

ambiente, deberá cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia. Si una compañía

experimenta un deterioro en su posición en el mercado o fallas persistentes de

desempeño, los gerentes están obligados a descubrir las causas -¿se relacionan con

una estrategia defectuosa, con su ejecución deficiente? ¿o con ambas?- y a emprender

acciones correctivas oportunas. Siempre que las condiciones externas o internas lo

pidan, deben revisarse la dirección, los objetivos y la estrategia de una empresa. Es de

esperarse que una compañía modifique su visión estratégica, dirección, objetivos y

estrategia con el tiempo.

5.2 Estrategias de negocio para el grupo de 30 PyMEs proveedoras de la

industria automotriz en Guanajuato.

En esta sección se describen las estrategias competitivas sugeridas que favorecen la

integración de las PyMEs proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato a

cadenas productivas de otros sectores de la manufactura; además retoma los

resultados detallados en el capítulo 4 para poder proponer estrategias basadas en

características comunes del grupo de empresas evaluadas y en oportunidades

congruentes con los recursos y capacidades necesarios para competir en otras

industrias.

5.2.1 Acerca del análisis de recursos y capacidades

Las empresas evaluadas en esta investigación (sujeto de estudio) muestran

características similares cuando se habla de tomar una posición de ventaja, y no son

completamente favorables para su introducción en otros mercados. Lo que mejor saben

hacer es la operación día a día, haciendo énfasis en el control del proceso y la calidad

para satisfacer a los clientes actuales. Sin embargo, un porcentaje de casi el 33%

cuenta con un certificado de calidad y de esas, sólo la mitad hace evidente su

231

aplicación al registro de la operación diaria, es decir, el contar con el certificado no hace

evidente el sistema de calidad aplicado.

El 93% de las PyMEs no cuentan con un plan diseñado para toda la actuación de la

empresa, tomando en consideración tres conceptos, el operativo (cómo lo van a hacer),

el comercial (para quién lo van a hacer), y el financiero (el resultado esperado). Al decir

del 76% de las PyMEs, éstas cuentan con un plan de producción pero es dictado por

los clientes en sus órdenes de compra y el plan nunca se verifica porque están

conscientes y predispuestos a que el cliente modifique sus órdenes cada día y no

logran establecer un esquema que les permita aumentar la utilización del equipo.

Para crearse sus nichos de mercado, las PyMEs evaluadas no lo lograrán en un 74%

debido a que no cuentan con una estructura profesional y/o habilidades comerciales y

de marketing que puedan crear una práctica digna para impactar en el resultado de más

y mejores ventas. Una práctica mostrada por la mayoría de las PyMEs y de sus líderes

es atender cualquier petición u oferta de compra por parte de clientes sin conocer bien

las características que orientan al cliente a solicitar esa pieza o ese servicio en

específico y sustituyen a un proveedor local en la mayoría de las veces. Esto conduce a

identificar también una gran falta de investigación y análisis de los mercados

potenciales. Las limitantes para realizar cualquier estudio son tres: a) la falta de las

capacidades en los miembros de la organización; b) falta de recursos financieros para

llevarse a cabo; c) pobre valoración sobre esfuerzos y estudios de mercado.

Al mostrar evidencias de falta de enfoque para reducir el costo y aumentar el valor, las

PyMEs quedan débiles para competir por mercado globales. Por otro lado, si se toma

en cuenta la posibilidad que muestra cada una para cambiar desde sus raíces

organizacionales (líder, empleados, reingeniería de procesos, etc.), la mayoría se

encuentra consciente de la situación de cambio, aunque esa idea de transformación

tuvo que ser adoptada como medida para sobrevivir y una salida a la situación

económica actual y no como iniciativa planeada para hacer crecer el negocio. El cambio

hacia la búsqueda de otros mercados, la forma de operar con mejora continua y el tipo

232

de gestión administrativa no fue diseñado de tal forma que sea monitoreado y evaluado

en desempeño por el registro de indicadores. El aprovechamiento de esta

sensibilización del cambio puede actuar en favor de colocar a estas PyMEs en un

proceso de preparación para tomar ventajas en el período posterior a la presentación

de resultados de esta investigación a las empresas participantes.

5.2.2 Acerca del análisis del entorno

Al parecer de aquellas empresas que tienen el interés por incursionar en nuevos nichos,

todos los mercados pueden ser potenciales compradores, sin embargo, surge la

interrogante sobre cómo encarar el análisis de todos los mercados. Acerca de la

herramienta operativa que facilita la tarea, la investigación de mercado basada en el

diamante de Porter (1980) es un proceso para obtener, ordenar y analizar información

sobre productos, mercados, consumidores, promoción, con el fin de evaluar la

incidencia y el comportamiento de cada uno de los factores mencionados y obtener

conclusiones. Sin embargo, un alto porcentaje de las compañías diagnosticadas

presentan grandes debilidades en materia de mercadeo y difícilmente podrían realizar

el análisis sin la ayuda de algún asesor externo que tenga la sensibilización del

atractivo del mercado debido a que las estructuras organizacionales de las PyMEs

tienen una masa enorme de empleados en la operación y administración y poco

desarrollo en algún departamento comercial.

Como desenlace del análisis de industrias se obtuvo la siguiente tabla que muestra la

tendencia de mercado, certificación requerida y margen de utilidad promedio. Sirve de

referencia a las pequeñas y medianas empresas evaluadas en este estudio para el

diseño de su propia estrategia en el momento de elegir el mercado objetivo en

congruencia con sus recursos y capacidades.

233

Tabla 27. Resumen del análisis de industrias: factores clave

Industria Tendencia de mercado

Certificación requerida

Margen de utilidad promedio

Localización geográfica

Automotriz

ISO 9000 para proveedores de tercer nivel; ISO/TS 16949 para proveedores de primer y segundo nivel.

8%

Querétaro, San Luis Potosí, Aguascalientes, Jalisco, Estado de México, Distrito Federal, Tamaulipas, Nuevo León, entre otros.

Aeroespacial

ISO 9000 para proveedores de mantenimiento; AS9000 para proveedores de ingeniería y manufactura

22% Baja California, Sonora, Chihuahua, Nuevo León, Coahuila, entre otros.

Electrodomésticos

ISO 9000 16% Guanajuato, San Luis Potosí, Querétaro, Nuevo León, entre otros.


ISO 9000 No disponible

Querétaro, Nuevo León, Durango, Chihuahua, entre otros.

Bienes de capital

ISO 9000 20% Querétaro, Nuevo León, Chihuahua, entre otros.

Energía

ISO 9000 No disponible

Nuevo León, Chihuahua, entre otros


5.2.3 La diversificación de mercados como estrategia de negocio

Debido a los resultados obtenidos en el diagnóstico empresarial los cuales evidencian

que las pequeñas y medianas empresas proveedoras del sector automotriz tienen

recursos y capacidades suficientes para incursionar en otras cadenas productivas; y en

el análisis del entorno que a grandes rasgos revela 46% de dependencia al sector

automotriz de las PyMEs evaluadas y oportunidades de negocio en otras cadenas

productivas se sugiere la diversificación de mercados como estrategia de negocio.

234

Es evidente que las empresas guanajuatenses que surten actualmente a la industria

automotriz trabajan con procesos similares solicitados en otras industrias como es el

caso de la aeroespacial, electrodomésticos, sistemas de aire acondicionado y

enfriamiento, bienes de capital y energía; o bien, manufacturan los mismos productos

con especificaciones diferentes. Las PyMEs deben comprender cómo manejarse con

un nuevo tamaño del mercado analizando las industrias con tendencia positiva en el

futuro y en las cuales se pueden generar negocios ya sea en el mismo Estado de

Guanajuato, en otras regiones de México o en el exterior.

La diversificación es una alternativa de estrategia de la comercialización del crecimiento

para las empresas proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato. Intenta

aumentar los beneficios a través de un mayor volumen de ventas obtenido de productos

nuevos y de nuevos mercados. La diversificación puede ocurrir en la unidad de negocio

o en el nivel corporativo. En el nivel de la unidad de negocio, es más probable

ampliarse en un nuevo segmento de una industria con la misma demanda de procesos

y/o productos. En el nivel corporativo, se incorpora un negocio prometedor fuera del

alcance de la unidad de negocio existente, es decir, se requiere adquirir nuevos

recursos y capacidades especialmente para un determinado cliente o industria a

atender.

La diversificación es parte de las cuatro estrategias principales de la comercialización

definidas por en la matriz de Ansoff, también denominada matriz de producto/mercado.

Este modelo es útil para graficar las opciones de las empresas en términos de

productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas (crecimiento). Como se

puede observar en la figura 34, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes

(productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo).

235

Figura 34. Matriz de producto / mercado

Fuente: elaboración propia con base en Ansoff (2004)

Ansoff precisó que una estrategia de diversificación se distingue de las otras tres

estrategias. Las primeras tres estrategias se persiguen generalmente con los mismos

recursos técnicos, financieros y de comercialización con los productos actuales;

mientras que la diversificación requiere generalmente a las empresas adquirir nuevas

habilidades, técnicas y recursos.

La selección de los productos a manufacturar deberá ser el resultado de un estudio

producto / mercado realizado por cada PyME para identificar si un bien comercializado

en el mercado, puede serlo en otros mercados (con ciertas adaptaciones dependiendo

de la industria) o la planta productiva deberá adaptarse a las condiciones de

necesidades no cubiertas en otros mercados.

Las estrategias de diversificación pueden incluir el desarrollo interno de productos

nuevos o de mercados, la adquisición de una firma, la alianza con una compañía

complementaria, licenciar de nuevas tecnologías, y distribuir o la importación de una

línea de productos fabricada por otra firma. Generalmente, la estrategia final implica

una combinación de estas opciones. Esta combinación se determina en función de

236

oportunidades y de consistencia disponibles con los objetivos y los recursos de la

compañía. Hay tres tipos de diversificación: concéntrico, horizontal y en conglomerado.

Diversificación concéntrica

Esto significa que hay una semejanza tecnológica entre las industrias, tal es el caso de

los procesos y productos que demandan los sectores estudiados en capítulos

anteriores. Por ejemplo, una compañía que fabrica tornillos puede decidir diversificar en

el sector aeroespacial o electrodomésticos pues, el requerimiento es el mismo pero con

distintas especificaciones; o incluso venderlos vía minoristas. La tecnología sería igual

pero el esfuerzo de comercialización necesitaría cambiar. La adición de productos o

servicios nuevos, pero relacionados pueden mejorar las ventas de los productos

actuales en forma significativa. Sin embargo, si las expectativas futuras superan la

capacidad disponible actual, se deberá plantear la posibilidad de incorporar nuevos

equipos con el avance tecnológico requerido por el futuro plan de expansión.

Al parecer de aquellas PyMEs que tienen interés por incursionar en nuevos nichos,

todos los mercados pueden ser potenciales compradores, pero cómo encarar el análisis

de todos los mercados es un imposible, el estudio debe centrarse en los nichos que

revisten mayor interés por factibilidad en cuanto a certificaciones y precios, proximidad

geográfica y rentabilidad.

Los informes de mercado/producto bajo análisis, constituye en la mayoría de los casos,

una de las formas más apropiada de proporcionar a la empresa de una información

práctica, relativamente rápida y de fácil lectura. El 82% de las PyMEs evaluadas no

cuenta con ningún estudio de ningún tipo de mercado, lo atienden sin evaluarlo y sin

conocerlo bien. Por tanto, para que la introducción a nuevos nichos sea factible y luego

sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de estudios y análisis

previos, ya que existen ciertas variables controlables desde la empresa (precio,

producto, promoción, fuerza de ventas, canales) y otros no controlables (competencia,

mercado, tecnología, patrones de compra, entre otras).

237

Diversificación horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes

actuales se conoce como diversificación horizontal. Ocurre también cuando se adquiere

una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen

aproximadamente el mismo mercado objetivo. Por ejemplo, una compañía que

actualmente fabrica piezas metálicas para un sistema de frenos puede proveer al

mismo cliente de otros componentes para un sistema de suspensión.

Esta estrategia debe tener como premisa conocer bien a los compradores actuales y es

útil cuando la organización se encuentra en una industria muy competitiva y/o sin

crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la

automotriz. En este sentido, entre las PyMEs del estado de Guanajuato pueden

plantear esquemas de colaboración con procesos complementarios para entregar sub-

ensambles o ensambles a los clientes; de esta manera se pretende acortar la cadena

de suministro y generar ventajas competitivas en la región.

5.2.4 Sustitución de importaciones como estrategia de negocio

Como complemento a la estrategia anterior, el enfoque debe ser la sustitución de

importaciones y desarrollar e innovar en procesos y productos que tengan beneficios de

utilización o costo para el cliente comprador. La porción para sustituir importaciones en

el sector autopartes todavía resulta una oportunidad para las PyMEs de Guanajuato

(ver tabla 24). Los productores deberán evaluar las diferentes piezas que pueden

fabricar, de hecho, algunos de ellos ya están cotizando parte de la producción. Entre las

piezas se encuentran componentes de motor, del sistema de escape, estampados,

rines, manijas de puertas y cables de comando, aislantes, espejos, frenos y luces, entre

otras.

Para alcanzar los objetivos en esta estrategia, será necesario trabajar en un programa

conjunto con la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable de Guanajuato para

238

acceder a la base de potenciales compradores y trabajar en formar paquetes de piezas

o procesos a sustituir. Mientras más amplia la base de compradoras y se les de un trato

de clientes aunque aún no lo sean, más puertas se abrirán para las PyMEs.

La industria automotriz no es la única que actualmente importa procesos o

componentes, la aeroespacial y electrodomésticos también representan una coyuntura

de negocios para las empresas guanajuatenses pues la complejidad logística de

producir en otro país puede ser resuelta a través de proveedores locales que cumplan

con factores de calidad, precio, certificaciones y seriedad en las entregas.

5.2.5 Herramientas para la implementación y control de la estrategia

5.2.5.1 Planeación estratégica

Las empresas evaluadas en este estudio coinciden en una característica

preponderante: no planean su rumbo. La importancia de un plan estratégico de

negocios radica en los conceptos básicos de la gestión administrativa hoy en día, lo que

no se mide no tiene forma de mejorarse. Si la intención es mejorar el desempeño total

de la empresa, ¿de dónde pueden partir para conocer su punto de arranque?, ¿cuáles

son las premisas para definir los tipos de clientes que generarán ingresos? ¿qué tipo de

servicios ofrecerán sobre un conocimiento real de mercado? Estas preguntas no tienen

respuesta en los líderes y si las tienen, pueden cambiar de un momento a otro porque

sortean el rumbo día con día sin saber si donde están apuntando tendrá sus resultados

como lo esperaban.

El poder hilar operación, ventas y mercadeo, así como los resultados financieros no es

medido con un buen sistema de revisión al no tener un plan o un mapa de estrategia

dividido por áreas. El 93% de las empresas no presentó ningún plan de negocios, el 7%

restante mencionó contar con un plan, de éstos, la mitad solo consideraba la parte

operativa sobre una base de clientes actuales y sobre órdenes de compra establecidas

de antemano por el cliente pero cambiante en forma constante (cada día). De tal forma

que no tiene valor real como plan de producción al mantener la constante de cambio

239

con variables muy altas. El 5% que mencionó contar con un plan, no logró demostrar

que lo ejecutaban y ni siquiera pudieron presentar evidencia alguna de un plan escrito y

conocido por los mandos medios siquiera.

La gran oportunidad surge para todas las PyMEs evaluadas en la realización de un plan

estratégico de negocios con una gran orientación de mercado y sistemas comerciales;

el proyecto puede estar vinculado a una herramienta de monitoreo como el ‗Balance

Scorecard‘ o Cuadro de Mando Integral, donde puedan generar datos, información en

todas las áreas de la organización y que éstas sean revisadas en avance y alcance de

metas para modificar el plan y que cada vez tenga mayor certeza.

El cuadro de mando integral debe contener objetivos muy claros para todos y que sean

analizados con la mayor parte de la plantilla de empleados para comprometerlos a

lograr las metas establecidas. El plan deberá ir acompañado de un sistema de

despliegue en toda la organización para que puedan comunicar la estrategia y generar

los vectores que logren que la dirección de cada departamento y de cada colaborador

de la organización, se integre a la estrategia general.

Un estudio realizado por Business Advisres International (2008) entre compañías

líderes de diversos sectores en el mundo identificó ocho factores para una planeación

estratégica exitosa (los cinco primeros tienen que ver con la definición del plan y el

resto con la ejecución):

1. Reconocer que la planeación estratégica es uno de los procesos más valiosos de

la empresa. "Es parte integral de la alta dirección, y ésta debe involucrarse en el

proceso, desde la aprobación del plan hasta el seguimiento", dice Carlos Ortega,

Senior Partner de la firma en México.

2. Adoptar y estandarizar el proceso. Establecer objetivos claros, alcance,

actividades y tiempos. "El plan estratégico debe ser algo continuo y las empresas

deben ser capaces de replantearlo con rapidez, aproximadamente en un mes,

cuando el entorno cambia. Esa flexibilidad les aporta valor, porque les permite

240

ver diferentes alternativas del futuro y elegir sobre cuál actuar. La

estandarización les da esa capacidad de reacción", dice Roberto García de P&G.

3. Distribuir responsabilidades. De acuerdo con las posibilidades, una misma

persona puede definir y ejecutar el plan, mientras que quien lo aprueba y le da

seguimiento debe ser otra. Esta separación de responsabilidades establece

planes ambiciosos y factibles: si alguien planea y aprueba su propio plan, puede

imponerse metas sencillas, poco retadoras y largos periodos de tiempo para

cumplirlas.

4. Conformar el equipo de planeación estratégica. Igualmente, de acuerdo con las

posibilidades, en los organigramas de las empresas exitosas siempre existe un

área o equipo de planeación estratégica que reporta directamente al director

general o presidente. Estas áreas tienen tal jerarquía y poder de convocatoria,

que el resto de la organización colabora con ellos para alcanzar los objetivos.

5. Discutir estratégicamente, pero con discusiones de calidad. No sólo hay que

recopilar información, sino analizarla y deliberar sobre ella. Las mejores

empresas dedican el 88% de su esfuerzo de planeación en entender los

aspectos críticos del negocio y debatir sobre las alternativas estratégicas.

6. Comunicar la estrategia tanto interna como externamente. Poco más del 72% de

las empresas que han sido evaluadas por BAI, no tienen prácticas de

comunicación institucionalizadas (comunicados de prensa, reuniones con

inversionistas y entidades regulatorias, distribución de material impreso).

7. Establecer compromisos y responsables. Los esquemas individuales de

rendición de cuentas, con premios y castigos, son útiles porque motivan a la

gente a alcanzar sus resultados.

8. Dar seguimiento. Monitorear los avances a través de foros institucionales de

seguimiento "que deben realizarse de manera periódica, por ejemplo, cada

trimestre". Las mejores empresas invierten en herramientas tecnológicas, como

‗Business Intelligence‘ y ‗Balanced Scorecard‘, que les permiten estandarizar las

fuentes de información y agilizar sus procesos de seguimiento. La alta dirección

es la principal responsable de este seguimiento.

241

Es necesario planear adecuadamente y elegir en qué posición quiere el líder que su

empresa se encuentre en los siguientes años, cumpliendo todos los objetivos para

alcanzar ese sueño, o mantener una situación de navegar como barco a la deriva,

viendo cómo cambian los mercados y reaccionando en forma tardía mientras que las

empresas que planean se preparan para atender el mercado y cambiar el rumbo si los

resultados no son como se había planeado.

5.2.5.2 Manufactura esbelta

Las empresas de clase mundial hablan de sistemas de producción con denominación

propia que provocan la mejora continua y la eliminación del desperdicio. Desarrollar los

procesos con mayor calidad implica menos reprocesamiento, menos consumo de

recursos energéticos, menos desperdicio (‗scrap‘) y menores costos. El punto

fundamental de la ―manufactura esbelta‖ (Lean manufacturing) es la calidad. La calidad

es el principio crítico al cual siguen el costo y la entrega.

¿Qué diferencia el sistema ‗lean‘ del tradicional? La manufactura esbelta constituye y se

apoya en una filosofía y mentalidad totalmente contrapuesta a la tradicional. Para el

Sistema Lean se trata de producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada,

en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado. La filosofía de

manufactura esbelta no da nada por definitivo, buscando continuamente nuevas formas

de hacer las cosas, de manera más ágil, flexible y económica. El pensamiento ‗lean‘

pone en tela de juicio cada producto, servicio y proceso, considerando que todo es

factible de mejora. Nada es definitivo, todo puede mejorarse, los problemas deben

verse como una bendición, pues posibilitan la aplicación de nuevos y mejores

conceptos.

Hacer del factor tiempo uno de los ejes fundamentales es una cuestión crítica en las

empresas que han adoptado la filosofía de manufactura esbelta. Cada cambio del

entorno es un motivo para afianzar la metodología ‗lean‘. Así pues ante el avance de la

globalización y la competencia del sureste asiático, la propuesta lean nos lleva a

242

mejorar la optimización en la utilización de los diversos recursos, entre ellos es factor

tiempo y la mejora continua, de manera tal de ofrecer productos de alto valor capaces

de competir con los productos más baratos en función a un mayor valor entregado por

cada unidad monetaria recibida por la empresa. En tanto que las empresas

tradicionales se dan por vencidas ante situaciones como las antes descriptas, las

empresas ‗lean‘ buscan nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

Los que operan en las empresas tradicionales dan por definida la mayor parte de los

procesos, no poniendo casi nada en tela de juicio, y si lo hacen no buscan, o

desconocen la manera de generar el cambio. Incluso muchas veces critican los

procesos pero consideran que éstos no son pasibles de modificación. Una empresa

tradicional desconoce la diferencia entre cambios aleatorios y cambios especiales, en

tanto que la empresa Lean hace de su diferenciación y detección una de las pautas

fundamentales de su accionar diario.

A diferencia de otras metodologías, el ‗lean‘ afecta a cada aspecto del trabajo y a todos

los trabajadores. Cuando un empleado, del rango que sea, se incorpora a una empresa

lean proveniente de una empresa tradicional se da cuenta de que allí sucede algo

diferente. Se trata de producir más con menos, no sólo trabajadores, sino de todos los

recursos. Además el trabajo lean es disciplina y cumplimiento de estándares. El ‗lean‘

es además facultar (‗Empowerment‘) a los trabajadores para que puedan resolver con la

mayor rapidez posible y el máximo grado de efectividad dada su experiencia en la ―línea

de fuego‖. Algunas herramientas fundamentales de la manufactura esbelta son:

Una planeación es continua en sus aspectos estratégicos, tácticos y operativos,

con intervención de todos y cada uno de los integrantes de la organización. La

gestión de calidad total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas,

productos y servicios de la empresa.

El mantenimiento productivo total, destinado a generar el mayor

aprovechamiento de las máquinas y equipos al menor costo.

243

El cambio rápido de herramientas y los tiempos rápidos de preparación de las

máquinas, equipos e incluso instalaciones.

La organización productiva en células.

Gestión del conocimiento y del trabajo en equipo.

Polivalencia de la fuerza laboral.

Sistemas a prueba de errores o fallos.

Detección y eliminación de cuellos de botella.

Una mejora continua de los aspectos ergonómicos y del consecuentemente del

diseño del puesto de trabajo.

Control rápido del lugar de trabajo (5‘s: seleccionar, ordenar, limpiar,

estandarizar y disciplina).

5.2.5.3 Promoción y mercadeo

La necesidad de un sistema de promoción y mercadeo surge como resultado del

atractivo de la industria, de la demanda de las empresas compradoras y las

oportunidades de reconversión de las PyMEs hacia otros mercados. Para que esta

herramienta tenga los efectos de impacto necesarios, se recomienda sea supervisada

por la SDES a través de un responsable (tercero) para garantizar el cumplimiento de

objetivos y sea más eficiente, es necesario que se realice a través de un externo con el

profesionalismo y conocimientos en materia de promoción y comercialización sobre

bases de mercadeo. El otro factor fundamental es que se realice para PyMEs que

muestren liderazgo para aterrizar proyectos, no todas las PyMEs incluidas en este

estudio conforman un liderazgo para ser promocionadas, ya sea porque no tienen

estándares competitivos, porque su marketing al cliente es deficiente o porque su

operación no soportaría un crecimiento mayor al 25% en capacidad instalada.

Al subcontratar a través de un sistema de ‗outsourcing‟ a un externo con el enfoque

necesario para el cumplimiento de los objetivos, el impacto se acelera y beneficiará al

establecimiento de un sistema para promoción de las PyMEs. Para que este sistema

sea controlado, debe existir una forma de registrar los avances en línea y que sea

244

posible administrar con un tipo CRM (Customer Relationship Management) y visible en

una página web.

Este sistema de promoción puede comenzar con las empresas compradoras que se

han comprometido a participar en un proceso posterior y que se refleja en este estudio

en el capítulo cuatro denominado ―Voz de cliente‖. Se puede comenzar con la simple

promoción, tanto con estas compradoras como las que han aparecido en el atractivo de

la industria e inclusive con empresas extranjeras. Al conocer los procesos y

capacidades de las PyMEs y los requerimientos de proveeduría, es posible localizar

oportunidades. Si los requerimientos van más allá del proceso y como resultado de las

exigencias de la industria por certificaciones o calificaciones e indicadores, es muy

probable reducir el tiempo para que la PyME logre alcanzar los objetivos si ya conoce

de antemano la posibilidad en margen de negocio que tiene a su alcance con esa

compradora en específico.

La exigencia para establecer esta estrategia es la habilidad para localizar

oportunidades, la gestión para estrechar lo que antes era un tramo abismal para las

PyMEs y hacer que las cosas sucedan. Todo lo anterior debe de ir acompañado con un

sistema disciplinado de registro y administración de proyectos, así como de motivación

para que la compradora flexibilice su posición y el proveedor vaya por los negocios.

Hablando de la promoción dirigida a los mercados, la recomendación para esta

herramienta es que no elimine la promoción con compradoras Tier 1 y Tier 2 del sector

automotriz o que cada PyME sustituya en un gran porcentaje las operaciones que se

tenga con el sector automotriz. En virtud de que la tendencia es que México fortalezca

su participación a partir del 2011 en producción de vehículos y autopartes, es

importante ir preparando el camino para que en ese año se aprovechen las

oportunidades. Es recomendable que la promoción se realice en las industrias

marcadas en este documento y que el balance dentro de cada PyME manufacturera

incluya 30% de cada segmento (Automotriz, Bienes de consumo / capital,

245

Aeroespacial). Esto permitirá que la PyME logre administrarse con diferentes márgenes

de utilidad.

Un aspecto fundamental en la promoción no sólo es de la capacidad instalada y

tecnología del proveedor para las compradoras, sino de su posición geográfica y

competitiva si ya surte a un segmento de mercado. Es decir, las PyMEs guanajuatenses

pueden ser promovidas en el extranjero para formar ‗Joint ventures‘ y que otras

empresas similares saquen ventaja de su posición geográfica y competitiva. El ‗Joint

venture‘ beneficia a ambas partes porque la empresa extranjera podría estar más cerca

de su cliente (Estados Unidos, Canadá o México) y la PyME en México lograría

incrementar sus ingresos aunque con poco margen porque el negocio es del proveedor

extranjero, además que se trasladaría tecnología.

En otros países esta estrategia ha dado enormes frutos porque las PyMEs comparten el

costo del marketing y promoción cuando son representadas por una entidad y el

impacto es mayor. La SDES puede apoyar el costo de la representación comercial a

través de un fondeo por Fondo PyME o Proméxico y bajar aún más el costo para la

PyME. En caso de encuentros de negocios o ―road shows‖ o visitas a compradoras de

otras regiones, las PyMEs dividen el costo de los viáticos y resulta en un beneficio de

contribución.

246

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Durante la recesión económica sufrida durante el primer semestre de 2009 a nivel

global se han presentado situaciones económicas y comerciales que han repercutido en

los diferentes sectores económicos de nuestro país. La industria automotriz mexicana

fue afectada por estas situaciones y se comprobó, a partir de los resultados derivados

de la investigación del contexto, que las pequeñas y medianas empresas proveedoras

de esta industria han disminuido su competitividad, a razón de los siguientes

indicadores: dependencia de su facturación al sector automotriz, decremento del valor

de las ventas en comparación con períodos anteriores, bajo nivel de crecimiento de las

ventas y producción de autopartes, reducción de la participación de mercado y en

algunos casos, pérdida de empleo como consecuencia del cierre de empresas.

El interés de esta investigación tuvo como objetivo diseñar estrategias de negocio para

un grupo de 30 PyMEs proveedoras del sector automotriz en Guanajuato

fundamentadas en sus recursos y capacidades y dirigidas hacia oportunidades

potenciales en industrias alternas del sector de la manufactura. Para lograr lo anterior,

se resolvió el diseño de investigación no experimental, transeccional y con alcance

descriptivo; durante el trabajo de campo se aplicaron 30 cuestionarios de diagnóstico

empresarial que permitieron evaluar los recursos y capacidades de las empresas

proveedoras; y se determinaron los factores de competitividad requeridos a nuevos

proveedores por parte de empresas compradoras pertenecientes a sectores industriales

alternos por medio de la ―voz de cliente‖.

Los principales resultados obtenidos en la evaluación de recursos y capacidades de las

PyMEs proveedoras de la industria automotriz en Guanajuato son:

1. Del total de empresas evaluadas, el promedio de su dependencia al sector

automotriz es de un 46%, sin que esto signifique que no atiendan en paralelo

otro tipo de mercados.

247

2. El 100% de las empresas manufactura productos o se especializa en procesos

que pueden servir a otras industrias alternas a la automotriz.

3. La capacidad disponible de producción, promedio del total de la muestra de

empresas resultó de 42%.

4. Sólo el 36% de las empresas cuentan con la certificación ISO 9000, lo que

representa dentro de su mercado objetivo una gran limitante para poder

acrecentar su cuota de mercado en el sector automotriz así como el obstáculo

para poder acceder a otros.

5. El 93% de las empresas carece de una planeación estratégica.

6. El proceso productivo de las empresas depende en su totalidad de las órdenes

de compra que son recogidas por personal representante de ventas, director

general o dueño.

7. Ninguna de las PyMEs guanajuatenses ha implementado sistemas de

administración total de la calidad, mantenimiento productivo total o mejoramiento

continuo.

8. El 71% de las empresas no cuenta con una estructura comercial. Es

característica predominante que el director de la empresa se haga cargo de las

ventas sin tener una base de mercado.

9. En relación a la inversión en marketing y publicidad las empresas sólo destinaron

el 1% del total de su facturación.

10. Sólo el 10% de las empresas cuentan con herramientas para poder conocer el

entorno: mercado, competencia, productos sustitutos, clientes y proveedores.

Una vez identificados los recursos y capacidades de las PyMEs guanajuatenses se

prosiguió al análisis de sectores industriales donde los requerimientos de proveeduría

son compatibles con los productos y procesos que desarrollan las empresas de esta

región; se llegó a las siguientes conclusiones:

1. A pesar de la recesión actual que sufre la industria automotriz, empresas y

organismos del sector coinciden en una tendencia positiva en el período 2011-

2015. ―En México, la industria de autopartes en el año 2015 podría alcanzar un

248

valor de 78,000 millones de dólares (mdd) y en 2030, de 118,000 mdd —casi tres

veces el Producto Interno Bruto (PIB) actual del sector—― (A.T. Kearney, 2009).

2. Para lograr este crecimiento se debe trabajar en tres áreas principales: desarrollo

tecnológico, costos y enfoque e impulso a los negocios, según indica el estudio

de A.T. Kearney por encargo de la Secretaría de Economía (SE) y la Industria

Nacional de Autopartes (INA).

3. Las tendencias hablan de una tasa de crecimiento anual superior a 8% durante

los últimos ocho años. Según las proyecciones de Boeing Corporation, en los

próximos 20 años la economía mundial crecerá en promedio 2.9%, el mercado

de aviones para pasajeros 4.8% y el de carga 6.2% por año.

4. Los márgenes de utilidad de este mercado son más atractivos que en el mercado

de las autopartes, alcanzando niveles de dos dígitos por su especialización.

5. El sector aeroespacial demanda paquetes de negocios con alto valor monetario,

requiere inversiones en la mayoría de los casos para adoptar un proceso de

proveeduría con los estándares de calidad establecidos por los compradores,

pero sobre todo, un cambio en la cultura empresarial en las PyMEs nacionales.

6. Según la Asociación Nacional de Fabricantes de Aparatos Domésticos (ANFAD)

la recuperación del sector se dará durante el primer semestre del 2010.

7. En la industria de electrodomésticos, la tendencia para contrarrestar el bajo

impulso de compra final se dará a través de la entrada de nuevos modelos con

mayor ahorro de energía, consumo de agua, mejor eficiencia en los procesos y

diseños y colores más atractivos; esto se traduce en innovaciones y mejoras en

los procesos actuales tanto de los proveedores como de los fabricantes.

8. Los requerimientos para los proveedores no son tan estrechos como en los

sectores automotriz y aeroespacial donde el certificado ISO 9000 es

indispensable, en este caso se considera sólo ―deseable‖.

9. Al igual que los electrodomésticos, las tendencias en esta industria son el de

transformar los diseños en sistemas ahorradores de energía y más eficientes.

Esta tendencia provoca que la producción de los nuevos equipos sea más

amigable con el ambiente y el cambio de modelos se avecina para sustituir más

249

de 50 millones de refrigeradores y aire acondicionado en Norteamérica en los

siguientes cinco años.

10. Este segmento (refrigeración y aire acondicionado) localiza oportunidades en

Norteamérica para los proveedores de piezas metálicas, recubrimiento de

piezas, inyección de plásticos, arneses, estampado de piezas metálicas, piezas

maquinadas de control numérico, tornillería, etc.

Los principales hallazgos del estudio de voz de cliente, que se traducen como las áreas

de oportunidad que los proveedores deberán de cubrir para orientar sus productos y

servicio hacia el mercado son:

1. La calidad en el producto respaldado por una certificación ISO es una prioridad

para el 94% de las empresas entrevistadas.

2. Las empresas compradoras consideran la seriedad en la entrega como factor

crítico, es decir, cumplimiento de plazos y cantidades solicitadas.

3. Lo que parece despertar cada vez más interés, es el nivel tecnológico de sus

proveedores. Más de 80% observa a este factor como ‗decisivo' para seleccionar

a su distribuidor de insumos

a. Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP por sus siglas

en inglés): envío/recepción de órdenes de compra, envío/recepción de

aviso de embarque, envío/recepción de aviso de inventario y

envío/recepción de aviso de recepción de mercancía.

b. Catálogo electrónico de productos y servicios.

c. Automatización de procesos industriales.

4. El servicio post-venta 48% de las empresas encuestadas lo consideran

estratégico. Si en el pasado, las relaciones se centraban en el precio, ahora las

cadenas productivas exigen que los compradores y vendedores se comporten no

como contrincantes, sino como socios.

5. Por último, las empresas compradoras consideran el financiamiento de nuevos

proyectos es crucial y demuestra una posición financiera sana de las PyMEs

250

La diversificación es la más estrategia más riesgosa de las cuatro estrategias

presentadas en Matriz de Ansoff y requiere la investigación más cuidadosa. El entrar a

un mercado desconocido con especificaciones de un producto distinto, carencia de la

experiencia en las nuevas habilidades y tecnología requeridas son razones para evaluar

minuciosamente las oportunidades de negocio. Por lo tanto, las compañías se ponen en

una gran incertidumbre. Por otra parte, la diversificación puede hacer necesario

ampliarse significativamente en cuanto a recursos humanos y financieros, que pueden

desviar el foco, la operación e inversiones sostenidas en el negocio inicial. Por lo tanto

una firma debe elegir esta opción solamente cuando el producto actual o la orientación

actual del mercado ofrecen otras oportunidades para el crecimiento. Para medir las

ocasiones del éxito diversas pruebas pueden ser hechas:

La prueba de la atracción: la industria que se ha elegido tiene que ser atractiva o

capaz de generar mayores márgenes de utilidad que la automotriz.

La prueba del costo de entrada: el costo de la entrada no debe capitalizar todos

los beneficios futuros.

La prueba de la ventaja: los nuevos negocios deben ganar ventaja competitiva

con los clientes de las nuevas industrias a atender.

Recomendaciones

Una empresa es competitiva, según el enfoque estratégico, en la medida en que centre

su atención obtener una ventaja competitiva en determinados sectores industriales. En

este contexto, Porter (1999, 2004) señala que la obtención de la ventaja competitiva se

logra cuando las empresas relacionan sus estrategias con el entorno que les rodea.

Bajo esta óptica, los resultados presentados en el capítulo 4 demuestran que las

PyMEs guanajuatenses están en un momento óptimo para el planteamiento de

estrategias que las lleven a un mejor nivel competitivo aprovechando la recesión en el

mercado y las eventuales oportunidades en el mediano y largo plazo que existen tanto

en la industria automotriz como en el resto de sectores analizados en esta

investigación. Es necesario que las empresas guanajuatenses se enfoquen en el propio

251

diseño de una estrategia de negocios que las coloque en una posición favorable de

cara a los desafíos actuales y futuros del mercado, para lograr esto se han desarrollado

recomendaciones puntuales para el óptimo desempeño de los procesos estratégicos.

Cultura empresarial

Para las PyMEs es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello

que las va a caracterizar y con lo que van a marcar la diferencia. Durante la aplicación

de entrevistas y cuestionarios se hallaron áreas de oportunidad en este punto en

específico y, aunque las PyMEs creen que tienen una cultura desde el punto de vista

del director o líder, es necesario que no sólo la alta gerencia tenga conocimiento sobre

la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde

los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan

sobre tales. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa, los

objetivos, la ideología, etc. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de

la organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino

y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones la cultura de la

empresa.

La recomendación para expresar y transmitir la cultura empresarial hacia los

empleados, comienza desde el compromiso de la gerencia para llevar a cabo todas las

medidas necesarias para que los empleados comprendan la importancia de tener una

identidad como organización. En Guanajuato no todas las PyMEs manufactureras

pueden presumir que sus empleados conocen bien la misión y visión y en casi todas, la

misión fue establecida sin el arraigo requerido y solo como un protocolo empresarial. En

la mayoría se distingue anuncios, mantas o manuales donde se indica la misión y visión

pero los empleados tienen que leerla y no la comprenden. Preferimos que las PyMEs

muestren una identidad sin referir completamente a la misión porque el tenerla escrita

no garantiza que el recurso humano se identifique con ella.

252

Es necesario transmitir, empapar a los empleados con la ideología - "la forma de ver las

cosas" - que posee la gerencia al tener una buena comunicación, así como de los

objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe

haber buen flujo de la información, confianza de los supervisores y empleados hacia la

comunicación, participación en la toma de decisiones, canales abiertos de

comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización, correcta

retroalimentación, etc. La comunicación se aprecia amigable en las PyMEs

guanajuatenses pero no logra ser provocadora de acciones o impulsora de ideas de

gran impacto.

Una buena comunicación favorece la participación de los empleados de niveles bajos

en la toma de decisiones, el intercambio de comunicación abierta, la confianza entre los

miembros de la organización, el libre flujo de la información por varios canales, un

mayor interés por el desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el

empleado, amplios procesos de interacción, etc. Se genera en la organización

conciencia de que es un sistema, donde todas sus partes se interrelacionan.

Otro aspecto a tener en cuenta es la importancia de capacitar de forma permanente a

todos los integrantes de la organización, para que estén en condiciones de tomar

decisiones sobre bases sólidas y así mantener una estrategia de crecimiento en la

empresa sin descuidar los aspectos de calidad, servicio y precio. Considerar

capacitación en áreas comerciales, financieras y de uso del razonamiento lógico en sus

versiones más básicas logrará aumentar el conocimiento de la masa crítica de los

empleados sobre la necesidad de conocer mejor al cliente, utilizar el razonamiento para

proponer mejoras y considerar ahorros para el proceso y agregar mayor valor en el

mismo.

En resumen, para que las PyMEs guanajuatenses puedan crear una cultura empresarial

tienen que cambiar lo que hoy entienden por ese concepto a lo que identifica la forma

de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y

oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior

253

e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se

trasmiten y se enseñan a los miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

Fortalecimiento empresarial

Entender el fortalecimiento empresarial es cuestión de cada país, cada segmento de la

industria y muchas veces corresponde a la necesidad de cada una de ellas en materia

de lo que hay que hacer con sus empresas. Lo que queremos se pretende expresar en

esta sección son las acciones necesarias y sin las cuales no se logrará consolidar una

estrategia de diversificación. Para fortalecer la promoción de las empresas y provocar

sustituir importaciones, debe respaldarse por la solidez de la organización y aquí caben

aspectos como cultura empresarial, sistemas esbeltos y por supuesto, apoyo financiero.

Atrás de todo esto se encuentra la necesidad de maximizar los encadenamientos del

proceso productivo con la promoción realizada. Esto implica, como política pública,

establecer incentivos para actividades de mejoramiento continuo, sobre todo en

aquellas áreas destinadas a crear capital intelectual en las PyMEs, reducción de costos,

mejorar sus estructuras comerciales y proporcionar herramientas de clase mundial.

En este sentido, más que las políticas públicas, la política de Estado desde un punto de

vista industrial, tiene el reto de impulsar la integración de una plataforma de PyMEs bajo

esquemas de competitividad, asociación e innovación tecnológica y empresarial. Si no

se integran todas las capacidades antes mencionadas y se actúa de forma aislada,

nunca serán suficientes ni generarán los resultados esperados. Algunas de ellas son:

Atraer inversión extranjera de compañías vinculadas a las ya establecidas aquí

por corporativos transnacionales vía maquiladoras, por ejemplo.

Realizar análisis FODA de mercados, regiones y actividades viables de articular

productivamente.

Procurar financiamiento para la integración productiva y el impulso de la oferta

consolidada.

254

Una articulación eficiente se reflejaría en la liberación de paquetes de negocio de las

grandes empresas hacia los proveedores, con el propósito de concentrarse en lo

estratégico de la empresa, en lo que se llama el ‗core business‟ de la unidad productiva

(crear excelentes PyMEs de estampado, inyectores de plástico, de maquinados de

precisión, de pintado y recubrimiento, etc).

Es importante en todo esfuerzo, no dejar de lado el hecho de que las PyMEs mexicanas

tienen dificultades para alcanzar los volúmenes y estándares de calidad requeridos

para la fabricación de insumos que utilizan las compradoras. Por lo mismo es

importante crear asociación empresarial para soportar las exigencias de estas

empresas y a través de la cual adquieren conocimientos técnicos y administrativos,

mismos que, a su vez, utilizan para mejorar sus propias empresas. Por el otro lado, si

las PyMEs se asocian, pueden localizar fondos y financiamientos del extranjero que

están disponibles para grupos de empresas y que se dirigen a la infraestructura y

equipamiento, tomando como aval a la propia asociación o al Gobierno del Estado

mismo.

A través de la asociación empresarial, se pueden formar fondos y fideicomisos para el

desarrollo industrial, donde inversionistas colocan recursos que les genera un

rendimiento al año y estos son invertidos en las PyMEs para alcanzar oportunidades

siempre y cuando las reglas de operación establezcan que se distribuyen en PyMEs

que garanticen proyectos productivos en determinados plazos (no menor a 3 años).

Aquí el gobierno del Estado puede fungir como promotor exclusivamente entre

inversionistas del Estado y se logre la creación de un fondo y designe algún organismo

intermedio para supervisión y control.

El desarrollo de proveedores también requiere inversiones complementarias en capital

humano, la constitución de una base de conocimientos e instituciones e infraestructura,

en particular aquellas relacionadas con las tecnologías de la información, pues éstas

son esenciales para posibilitar el desarrollo de redes, la conectividad a internet y la

digitalización de la gestión y la producción; todos ellos, servicios para la industria.

255

Alianzas estratégicas

Este consejo sugiere el intercambio con otras instituciones, empresas y asociaciones,

ya sea en México o en otros países para el traslado de tecnología o desarrollo de

proveedores. Facilitan la asistencia a encuentros de negocios, intercambio de

información y promocionan las inversiones en el Estado. Algunos casos de éxito lo

tienen Coahuila, Puebla y Tamaulipas con entidades en Alemania, Italia, Estados

Unidos, Japón y España.

El Estado de Guanajuato podría establecer dentro de su departamento de marketing la

labor de crear alianzas estratégicas que colaboren con el desarrollo y promoción de las

PyMEs Guanajuatenses. Provocar que dentro del grupo económico región centro

occidente (GERCO) se puedan crear alianzas para compartir oportunidades con las

compradoras y promocionar el establecimiento de asociaciones empresariales más

grandes para que se genere un interés mayor por parte de organismos internacionales

para apoyar su desarrollo como consorcio industrial.

Como desenlace de este trabajo de investigación, se espera que tanto las empresas

proveedoras de la industria automotriz como el Gobierno de Guanajuato a través de la

Secretaría de Desarrollo Económico y Sustentable consideren las recomendaciones

sugeridas mediante la creación de programas colaborativos que fortalezcan la posición

competitiva de las PyMEs y permitan el acceso a nuevos mercados tanto nacionales

como internacionales.

256

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261

Anexo 1. Diagnóstico empresarial (cuestionario)

La herramienta de Diagnóstico empresarial dirigida a proveedores proporciona una

evaluación del liderazgo y flexibilidad de la compañía orientado hacia el desarrollo de

negocios y de la capacidad de sus sistemas de operación, comerciales y financieros,

asegurando así la alineación con las estrategias de gestión de la cadena de suministros

del comprador.

La evaluación de los proveedores da lugar a una cadena de suministros más

competitiva, con ventajas tanto para el comprador como para su cliente final. La

metodología incluye criterios cuantitativos al igual que cualitativos:

262

I. Información general

Razón social de la empresa:

Giro:

Año de fundación:

Referente en la empresa:

Dirección:

Datos de contacto:

Número de empleados:

Principales productos y/o servicios:

Clientes actuales:

Certificaciones:

Tipo de mercado:

Ventas netas totales 2008:

II. Operación

Número de empleados directos de producción:

Turnos:

Tamaño de la planta:

Distribución de la fábrica (anexar layout):

Procesos actuales:

Especialización:

Capacidad de producción:

Capacidad instalada:

Capacidad disponible:

Maquinaria y equipo (anexar lista con detalle):

Procesos automatizados:

Programas de diseño:

Sistemas de control de calidad:

Detalles del proceso de producción:

Capacidad de inversión:

Referencia visual (fotografías)

263

III. Operación del negocio

1. ¿El lugar donde se presta el servicio fue definido con base en ventajas

estratégicas?

1) No

2) Fue definido en función de los clientes a atenderse

3) Fue definido en función de los proveedores

4) Se definió con base en clientes y proveedores

5) Se definió con base en ventajas estratégicas, además de los clientes y proveedores

2. ¿La producción del servicio está certificada y cumple las normas ISO 9000,

HACCP, ISO 14000, TS 16949?

1) No se considera importante para el servicio

2) No, pero se está estudiando la posibilidad

3) Se ha iniciado la certificación

4) Se está implementando y se espera ser certificado dentro de los próximo 12 meses

5) Si

3. ¿Existe o se realiza una planificación de las operaciones (plan estratégico)?

1) No

2) Se produce en forma improvisada

3) Se tiene alguna planificación, pero no se respeta mucho

4) Sí se planifica, pero no se controla

5) Se planifica y se controla la operación

IV. Departamento de producción

4. ¿Existe una planificación y programación de la producción del servicio?

1) No

2) Se da en forma improvisada

3) Se tiene alguna planificación, pero no se respeta mucho

4) Si se planifica, pero no se controla

5) Se planifica y se controla la producción

5. ¿El plan de producción está directamente ligado al plan de ventas?

1) No existen planes de producción ni de ventas

2) Si hay planes de producción pero no en función de la comercialización

3) En ocasiones el plan de producción responde al plan de ventas

4) El plan de producción se adecúa al plan de ventas

5) Funcionan eficientemente

6. ¿Se ha diseñado adecuadamente el flujo de producción?

1) Se ha ido diseñando de acuerdo a las necesidades del momento

2) No se han utilizado técnicas para su diseño

3) El flujo se adecúa a las necesidades del cliente

264

4) Se cuenta con un flujo de producción del servicio con una eficiencia aceptable

5) Se ha diseñado un flujo con las herramientas especiales para tener una alta eficiencia

7. ¿La materia prima está certificada y existe control de calidad?

1) No se controla la materia prima que se compra

2) Ocasionalmente se revisa lo que se compra

3) La materia prima que se compra debe cumplir algunos requerimientos que establece el

empresario

4) Se tiene cierto control de la calidad

5) Se tiene un sistema que certifique la compra de materia prima

8. ¿Existe un tratamiento de desperdicios tóxicos consecuencia de la producción?

1) No se tiene

2) Está deficiente en este aspecto

3) Se necesita darle la importancia necesaria a este tema

4) Se hace un tratamiento, pero tiene deficiencias

5) Se cuenta con un sistema que da tratamiento de manera eficiente

9. ¿Está el recurso humano adecuadamente calificado para la producción?

1) No es el adecuado

2) Se tiene deficiencias al respecto

3) El recurso humano no se capacita para mejorar sus competencias

4) Se tiene recurso humano con las competencias necesarias

5) Se tiene el recurso humano altamente competente y eficiente

10. ¿El proceso productivo es eficiente y competitivo con el uso de nuevas

tecnologías?

1) No

2) En poca medida

3) En alguna medida

4) Si, en alto grado

5) Si, en muy alto grado

11. ¿Qué porcentaje de la capacidad instalada utiliza en la producción?

1) No se conoce

2) Del 0 al 40%

3) Del 40 al 60%

4) Del 60 al 70%

5) Mas del 71%

12. ¿Cómo se manejan las compras de materia prima, materiales e insumos?

1) No se planifican las compras

2) Frecuentemente no se tiene el material que se va a utilizar

3) Se trata de comprar por anticipado la materia prima a producir, pero sin planificación

4) Hay un responsable que está pendiente de las compras

265

5) Se planifican las compras de acuerdo a las necesidades con un sistema eficiente

13. ¿Cómo se manejan los inventarios de materia prima, materiales e insumos y

productos terminados?

1) No se cuenta con un lugar apropiado para guardarlos

2) Si se tiene un espacio para la materia prima, pero no hay una persona para su debido

control

3) Se lleva algún control de las materias primas

4) Se lleva un control manual y se cuenta con un lugar apropiado

5) Se lleva un control en computadora y la bodega está debidamente acondicionada

V. Soporte a la manufactura

14. ¿Existe un proceso establecido (políticas) de gestión de la innovación y

desarrollo?

1) No

2) Existe un proceso deficiente

3) Se necesita mejorar

4) Se tiene un proceso que se adecua a las necesidades de la empresa

5) Se cuenta con un proceso bien establecido de gestión

15. ¿Cuenta la empresa con un sistema profesional para el seguimiento y el control

de los planes y metas?

1) No existen planes de producción ni de comercialización

2) Existe un sistema pero no se utiliza

3) Existe un sistema , pero no es adecuado a las necesidades de la empresa, lo que

dificulta su uso

4) Existe un sistema y la empresa lo utiliza para controlar inventario, compras y ventas

5) Existe un sistema que es utilizado por la gerencia para toma de decisiones de diversas

actividades diarias

16. ¿Se cuantifican los resultados periódicamente? Ej. Resultados en producción,

ventas etc.?

1) No

2) Algunas veces

3) Se cuantifican pero no se lleva un archivo de esto

4) Sí se han diseñado reportes específicos para cada área

5) Se lleva un control y seguimiento periódico de los resultados

17. ¿Tienen indicadores de desempeño por áreas? Ej. Nivel de ausentismo,

producción, metas de ventas, mediciones de mercado, etc.

1) No

2) Se han establecido, pero no se han dado a conocer

266

3) Sólo en unas áreas

4) Se han dado a conocer pero no se tienen por escrito

5) Se cuenta con indicadores en todas las áreas y están por escrito

VI. Organización y capital humano

18. ¿Se cuenta con una estructura organizativa establecida?

1) No se tiene

2) Se tiene, pero no está actualizada

3) Se tiene una estructura que no cubre las necesidades futuras a un corto plazo

4) Se cuenta con un estructura que cubre las necesidades actuales

5) Se tiene una estructura diseñada de acuerdo a una planeación de desarrollo de la

empresa

19. ¿Están definidos todos los procedimientos para las actividades de la empresa?

1) No se tienen

2) Sólo una persona conoce el/los procedimientos

3) Los procedimientos son del personal que brinda el servicio

4) Se tiene algo por escrito

5) Ya existen los procedimientos definidos y aprobados

20. ¿Cuenta con procedimientos para reclutar, seleccionar y contratar personal?

1) No se tienen

2) Sí, pero son deficientes

3) Se cuenta con los procedimientos mínimos necesarios

4) Se tiene un sistema para contratar personal

5) Se cuenta con procedimientos que permiten contratar a los candidatos más idóneos

21. ¿Evalúa a su personal en forma periódica?

1) No

2) Algunas veces

3) Sí, pero no es constante

4) Sí lo hago cuando siento necesidad

5) Sí, cada año

22. ¿Se cuenta con un plan de capacitaciones?

1) No

2) Se capacita al personal, sólo cuando una entidad nos envía su planificación y nos

interesa

3) Se capacita sólo a parte del personal

4) Se tiene un plan, pero no actualizado

5) Se tiene un plan que cubre las necesidades de la empresa

23. ¿La escala salarial incentiva a la eficiencia y contribuye a las metas de la

empresa?

267

1) Algunos de los empleados no ganan ni siquiera el mínimo

2) No existe un escalafón

3) Se cuenta con un escalafón, pero no es justo

4) Se cuenta con un escalafón, pero es necesario actualizarlo

5) Se cuenta con un escalafón de incentivos de acuerdo a metas logradas

VII. Clase mundial

24. ¿La empresa despliega una estrategia de Administración de la Calidad Total

TQM (cero defectos)?

1) No se tiene

2) Sí, pero es deficiente


4) Se tiene un sistema para evaluar la calidad total sin llegar a ‗cero defectos‘

5) Se cuenta con procedimientos y personal responsable enfocados en la calidad total.

25. ¿Existe una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y

productividad Justo a Tiempo JIT (cero inventarios)?

1) No se tiene



4) Se tiene un sistema para evaluar mejorar la productividad sin llegar a ‗cero inventarios‘

5) Se cuenta con procedimientos y personal responsable enfocados en la entrega de los

elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario.

26. ¿Cuenta con un sistema formal de Mantenimiento Productivo Total TPM (cero

fallas)?

1) No se tiene



4) Se tiene un sistema de mantenimiento preventivo y correctivo sin llegar a ‗cero fallas‘

5) Se cuenta con procedimientos y personal responsable para maximizar la efectividad del

equipo.

27. ¿Se tienen Procesos de mejoramiento continuo implementados en la compañía

PMC (cero obsolescencias)?

1) No se tiene



4) Se tiene un sistema de mejoramiento continuo sin mayores logros.

5) Se cuenta con procedimientos y personal orientados a generar mayores beneficios y a

hacer más competitiva a la organización.

268

VIII. Mercado: departamento de marketing y ventas

28. ¿Dispone la empresa de un Plan de ventas con metas a cumplir en un período

de tiempo?

1) No se dispone

2) El empresario planifica la comercialización mentalmente

3) Se tiene un plan, pero no se ejecuta plenamente

4) Se tiene y se toma en cuenta superficialmente

5) Se tiene y sirve para ejecutar las acciones de comercialización de la empresa

29. ¿La empresa, periódicamente, hace estudios de mercado y planifica sus

actividades?

1) No

2) Se hacen estudios, pero no están actualizados y no se analizan

3) Se hacen y se toman en cuenta superficialmente

4) Se cuenta con un plan por escrito pero sin definir posicionamiento

5) Se tiene un plan con metas, tanto monetarias como en porcentaje del mercado

30. ¿Se tienen definidas las funciones y responsabilidades del departamento?

1) No se tienen

2) Están definidas, pero no por escrito

3) Están escritas, pero incompletas y no actualizadas

4) Si se tiene un manual, pero no es conocido por todos los empleados

5) Están actualizadas y se ejecutan satisfactoriamente

31. ¿Están definidos los procedimientos y las personas que las ejecutan dentro del

área de comercialización que le asegure un buen servicio al cliente?

1) No

2) A medias y no están escritos

3) Se tienen definidos, perolas personas que los ejecutan no están bien familiarizados

4) Se tienen bien definidos y las personas que los ejecutan los conocen

5) Se tienen, están por escrito y las personas los conocen perfectamente

32. ¿Tiene usted la figura del Ejecutivo de Cuentas en su departamento comercial?

1) No, solo hay una persona y ve a todos los clientes

2) No, hay pocas personas y entre todos ven a los clientes

3) Se tienen definidos, pero las personas que los ejecutan no están bien familiarizados

4) Se tienen bien definidos y las personas que los ejecutan los conocen y les dan

seguimiento.

5) Se tienen, están por escrito, cada comercial atiende a sus clientes como ejecutivos y las

personas los conocen perfectamente, el director sólo supervisa y/o ve a clientes

importantes.

269

33. ¿Cuentan con alguna herramienta para la retroalimentación de los clientes

(web/mail/teléfono)?

1) No, no lo creemos necesario

2) No, pero lo creemos necesario

3) Sí, pero lo revisamos poco

4) Sí, se le da cierta importancia pero no se lo da seguimiento

5) Sí, se le da importancia y seguimiento

34. ¿Se llevan controles de ventas?

1) No se llevan

2) Se llevan deficientemente

3) Se llevan los controles básicos que cubren las necesidades, pero no se lleva un registro

estadístico

4) Los que se llevan actualmente cubren las necesidades y se tiene un registro estadístico

5) Se llevan y están sistematizados

35. ¿Cuenta la empresa con una fuerza de ventas capacitada, motivada y

competitiva en los productos que ofrece?

1) No

2) Muy poco

3) A medias

4) Conocimientos necesarios

5) Excelente

36. ¿Se utiliza publicidad para vender los productos / servicios?

1) No

2) Eventualmente se utilizan algunos medios económicos para hacer publicidad

3) Permanentemente se utilizan algunos medios económicos para hacer publicidad

4) Se invierte moderadamente en publicidad

5) Se utiliza muchísimo la publicidad para vender los productos / servicios

37. ¿En qué porcentaje utiliza internet y página web para vender los productos /

servicios?

1) Ninguno

2) Entre el 1 y 20%

3) Entre el 20 y 50%

4) Más del 50%

5) El 100% de las ventas es a través de internet o página web

38. ¿Cuánto invierte la empresa anualmente en marketing con relación a las ventas?

1) Nada

2) Entre el 1 y 5%

3) Entre el 6 y 10%

4) Entre el 11 y 20%

270

5) Más del 20%

IX. Factores estratégicos de mercado / atractivo de la industria

39. ¿Dispone de información actualizada sobre su segmento de mercado,

consumidores, factores de decisión de compra, etc. que le permitan a la

compañía definir estrategias de ventas?

1) No se dispone

2) Se dispone de información, pero no es actualizada

3) Sí, se tiene información pero se toma en cuenta superficialmente

4) Sí, se tiene y se analiza pero no de manera sistemática

5) Se tiene, se analiza y sirve de insumo para la toma de decisiones

40. ¿Cuenta su empresa con alguna herramienta o departamento para analizar al

mercado?

1) No se dispone

2) Se dispone de información, pero no es actualizada

3) Sí, se tiene pero se toma en cuenta superficialmente

4) Sí, se tiene y se analiza pero no de manera sistemática

5) Se tiene, se analiza y sirve para la toma de decisiones

41. ¿Están actualizados los productos / procesos que ofrece la empresa a las

necesidades actuales del mercado?

1) No están actualizados

2) Están actualizados algunos servicios

3) Medianamente actualizados todos los servicios

4) Bastante actualizados

5) Se actualizan constantemente a partir de las necesidades del mercado

42. ¿Su empresa cuenta con un departamento de Investigación y Desarrollo?

1) No, y lo creemos innecesario

2) No, pero lo creemos necesario

3) No, Nos basamos en las peticiones de los clientes

4) Sí, pero no está desarrollado como departamento

5) Sí, tenemos en cuenta las necesidades del mercado, tenemos objetivos e innovamos

dentro del mercado.

43. ¿Tiene su empresa algún tipo de herramienta para conocer a su competencia?

1) No, y no nos interesa

2) No, pero lo conocemos de manera empírica

3) Conocemos a la competencia pero no es de manera formal

4) La tenemos pero no la revisamos periódicamente

5) Si, y la analizamos constantemente para la toma de decisiones

271

44. ¿Su empresa ha incursionado en otros sectores que no sean el de autopartes?

1) No, y no nos interesa

2) No, pero lo queremos hacerlo en un futuro

3) Sí, pero no hemos tenido éxito

4) Sí, pero estamos en etapa de desarrollo

5) Si, y representa más del 50% de utilidades de la empresa

45. ¿La forma de comercialización es diferente a la de sus competidores?

1) No conoce la forma de comercialización de los competidores

2) No, pero se vigila a los competidores

3) Se usa la misma forma que usa la competencia pero con menos recursos

4) Sí, se analizan los resultados y efectos de las acciones frente a los competidores

5) Sí, se analizan y se desarrollan constantemente nuevas formas para diferenciarse de los

competidores

46. ¿Conoce usted los productos que pueden ser sustitutos de los suyos en la

industria?

1) No, no los conocemos y no tenemos forma de saberlo

2) No, pero tenemos forma de saberlo

3) Si, lo sabemos de forma informal

4) Sí, los analizamos pero no hacemos nada al respecto

5) Sí, se analizan y se desarrollan estrategias para no tener pérdidas de mercado.

47. ¿Cree usted que hay rivalidad entre las firmas más importantes del sector?

1) No, y no nos interesa saberlo

2) No, pero hay mucha competencia

3) Sí, pero es de manera sana

4) Sí, y nos afecta indirectamente

5) Sí, y nos afecta directamente

48. ¿Qué tan desarrollado está su servicio al cliente?

1) No hay servicio al cliente

2) Se tiene con muchos problemas (definir qué problema)

3) Sí se tiene un servicio pero sólo en el momento de la venta

4) Sí se tiene empleando varias funciones

5) Se trabaja continuamente con los clientes y se ofrecen soluciones a su medida

49. ¿Su empresa participa en ferias, exposiciones, locales, regionales,

internacionales?

1) No, lo creemos innecesario

2) No, pero tenemos acceso a algún tipo de información de estos eventos.

3) Si, asistimos para ver que podemos obtener.

4) Si, asistimos para obtener contactos, pero no le damos seguimiento.

272

5) Si, asistimos y obtenemos resultados a los cuales les damos seguimiento.

50. ¿Su empresa cuenta con un departamento de desarrollo de proveedores?

1) No, lo creemos innecesario

2) No, pero tenemos porque el departamento administrativo se encarga de ello.

3) Si, es parte del departamento de administración.

4) Si, es parte de la dirección.

5) Si, de manera formal y tiene objetivos específicos al año.

X. Liderazgo y facultamiento

51. ¿Saben todos sus empleados cuáles son la misión, la visión, valores y objetivos

generales de su empresa?

1) No

2) No se tienen muy claros

3) Sólo una parte del equipo

4) Todos los saben

5) Sí los saben y los practican

52. ¿De qué forma identifica a los líderes de su empresa?

1) No he identificado líderes

2) Si los identifico

3) Los identifico y los faculto para la consecución de los objetivos de la empresa

4) Los identifico, los faculto y los motivo

5) La anterior y obtengo resultados satisfactorios

53. ¿En qué medida se realiza de forma práctica la toma de decisiones?

1) El personal tienen que esperar la lista de actividades para poder trabajar.

2) Si el personal tiene propuestas no se tiene establecido algún mecanismo para hacerlas

parte de la organización.

3) Existe alguna herramienta con la cual el personal pueda realizar propuestas que

necesitan ser aceptadas y aprobadas por sus superiores.

4) El personal puede tomar libremente decisiones que afecten de manera positiva su trabajo

directo.

5) Existe alguna herramienta con la cual el personal pueda hacer propuestas de mejora

hacia toda la organización.

54. ¿De qué manera se llevan a cabo los incentivos en la organización?

1) No existe un incentivo más allá del pago normal del trabajador.

2) Existe un programa de incentivos en relación a resultados, pero no se implementa.

3) El incentivo se realiza de forma arbitraria y únicamente se distribuye de manera

económica.

4) Existe un programa de incentivos que se implementa en cada nivel de la organización

5) Lo anterior y además el programa de incentivos es flexible, se actualiza con frecuencia y

se adapta a las necesidades de la organización.

273

55. ¿Están bien delimitados las funciones de todos los miembros de su equipo de

trabajo?

1) No

2) Se encuentran pobremente delimitadas

3) Cada quien sabe lo que tiene que hacer, pero no cómo ni con qué

4) Los límites de las tareas son claros

5) La anterior, y además los empleados tratan de esforzarse un poco mas

56. ¿Considera que ha logrado equilibrar las necesidades individuales de su equipo

de trabajo con las organizativas?

1) En ninguna medida

2) En poca medida

3) En alguna medida

4) En buena medida

5) Están casi perfectamente equilibradas

57. ¿Permite a su equipo de trabajo la participación activa en la toma de decisiones?

1) Si, de acuerdo a su cargo, funciones y responsabilidades

2) Si, siempre que se ajusten a los lineamientos reflejados en la lista de actividades que

debe realizar

3) No, porque no existe una herramienta para evaluar propuestas

4) No, sólo se evalúan las propuestas y la dirección toma la decisión final

5) No, porque no tienen experiencia y podrían decidir de manera inadecuada.

58. ¿Cuenta con alguna herramienta para tomar en cuenta las propuestas realizadas

por los integrantes de su equipo?

1) No, prefiero la seguridad de la experiencia

2) Algunas veces, cuando están apegadas a las políticas de la empresa

3) Sí, pero trato de modificarlas para que los proyectos tengan la fuerza de mi experiencia

4) Sí, se toman en cuenta las propuestas de los empleados con más experiencia

5) Sí, los motivo para que realicen propuestas y se toman en cuenta todas las voces y todos

participan

59. ¿Quiénes participan en la toma de decisiones?

1) Sólo los socios o directivos toman decisiones y son impuestas para disminuir el riesgo

2) La anterior y también los supervisores

3) Las personas con la preparación profesional necesaria o según la jerarquía de su puesto

4) Se hace un breve análisis de los afectados y la importancia de la decisión, luego se

asigna dicha responsabilidad

5) Las anteriores, y también se motiva a que los empleados participen en este proceso o

sean ellos quien las toma

60. ¿En qué porcentaje considera usted que los obstáculos que impiden que su

empresa se desarrolle son internos?

274

1) No sé

2) Más del 50%

3) 41-50%

4) 21-40%

5) 0-20%

61. ¿Estaría dispuesto a aplicar medidas para impulsar el desarrollo de su empresa?

1) No estoy dispuesto.

2) Sí, dependiendo de las áreas que hay que modificar.

3) Sí, dependiendo de los costos.

4) Sí, siempre y cuando no afecte mi actividad principal.

5) Sí, reconvertiría el negocio.

275

XI. Guía de observación: Clase mundial

276

XII. Guía de observación: Planta

277

Anexo 2. Guía de entrevista para determinar la voz de cliente (empresas

compradoras): orientación al mercado

La ―Voz de cliente‖ es una herramienta que sirve para alinear las estrategias

competitivas de las empresas proveedoras participantes en el Diagnóstico empresarial

hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes: orientación al

mercado. Con ella se busca mejorar las relaciones comerciales, coordinación interna,

reducir los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la rentabilidad y la fidelidad

de los clientes. El propósito de la presente guía de entrevista es determinar:

La perspectiva de desarrollo de proveedores.

Los requerimientos generales de proveeduría.

Los requerimientos específicos.

Los distintos atributos del servicio y el grado de importancia que el cliente les

asigna.

Patrones de consumo

XIII. Información general

Razón social de la empresa:

Giro: Dirección: Responsable del negocio: Datos de contacto: Principales productos y/o servicios: Certificaciones:

XIV. Proveeduría

1. ¿La compañía cuenta con un departamento de desarrollo de proveedores? a) Si b) No

2. ¿La empresa tiene alguna estrategia para desarrollar proveedores o para sustituir importaciones para el período 2009-2010? a) Si b) No

278

3. Si la respuesta anterior es positiva, detallar brevemente en qué consiste y desde cuándo se lleva a cabo

4. ¿La empresa cuenta con algún presupuesto establecido para las actividades encaminadas al desarrollo de proveedores? a) Si b) No

5. ¿La toma de decisiones con respecto a nuevos proveedores depende al 100% del departamento de compras, o es necesaria la intervención de alguna otra planta u oficina? Por favor explique brevemente el proceso para autorizar nuevos proveedores.

6. Por favor, explique los objetivos con que cuenta la empresa enfocados en sus actuales o nuevos proveedores.

7. Por favor indique las necesidades generales de proveeduría directa de su empresa y hacia qué productos finales va dirigido.

8. Por favor indique las necesidades generales de proveeduría indirecta de su empresa.

XV. Datos de interés

9. Volumen aproximado de compras provenientes de importaciones (directos) en 2008 (USD).

10. Principales requerimientos de proveeduría: proceso, piezas, servicio, diseño. Detallar en la siguiente tabla los que pudieran ser más importantes o críticos para la cadena de suministro en los siguientes 18 meses.

Tipo Descripción & Cantidades

279

11. Evalúe los requerimientos para tomar en cuenta para elegir un nuevo proveedor

1. Nada

importante 2. Poco

importante

3. Medianamente

importante

4. Muy importante

5. Indispensable

Requerimientos de calidad

Eficiencia en entregas

Situación financiera del proveedor

Ubicación geográfica

Requerimiento de PipPap

Cartera de clientes del proveedor

Precio

Diversificación del mercado del proveedor

Rápida respuesta a cotizaciones

Cultura empresarial del proveedor

Liderazgo de los directores

12. Requerimientos especiales (especifique)

13. Objetivo en USD para la sustitución de importaciones en 2009

14. Tendencia de la empresa a sustituir importaciones: Porcentaje (%) y ¿en qué tiempo?

15. Independiente de los requerimientos de calidad ¿qué otras características son deseables localizar en un proveedor desde la perspectiva de su empresa y de usted como tomador de decisión?

Características (enliste)

16. Marque los procesos que ha seguido para conseguir proveedores

Encuentros de negocios

Road shows

Ferias y exposiciones

280

Recomendaciones

Otro (Por favor especifique)

17. ¿Cuál de los anteriores ha sido más eficiente?

Si encuentra conveniente realizar algunos otros comentarios adicionales que considere

importantes, favor de mencionarlos.

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