PORTAFOLIO noveno 2

8/3/2019 PORTAFOLIO noveno 2

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GERENCIA DE PLANIFICACIN

CATEDRTICOING. JHOVANY GOMEZCOELLO

INTEGRANTES:

ROCIO CHACHAMERCEDES IDROVO

VERONICA LEN


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PLAN DE NEGOCIOS

La estrategia delnegocio se presenta

mediante un documentoescrito, se asegura un

anlisis riguroso y llevaa una mayor claridad depensamiento,

No existe 2 negociosidnticos, ni tampoco 2

planes de negociosparecidos; pero los

buenos planes denegocios poseen temasen comn como:

Las

necesidadesdel cliente-Lasperspectivas de

crecimiento-Los principalescompetidores


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UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS.

-Define claramente el mercado, susperspectivas

-Describe de que manera el negocio lograra

ventaja-Identifica el financiamiento requerido para

el negocio


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PARA QUE SE USA?

El detalle del plan de negocio depender de la decisin quese busca sostener.

OBTENCION DE FINANCIAMIENTO

El plan de negocio se realizara con el fin de obtener algntipo de financiamiento, en el caso de nueva idea de negocio,bancos, inversores de capital y otros, generalmente el plande negocios se centrara en las perspectivas de crecimiento.


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GESTION OPERATIVA Y PRESUPUESTO

Tambin sirve para la creacin de procesoscomerciales, descripcin de puestos de trabajo, ypresupuestos operativos.

Cuando los prestamistas analizan un plan de

negocios, hay 3 cuestiones principales que son:

-objeto deatencin

-si el prstamoes un elementodefinanciamiento.

- generara elnegociosuficienteliquidez


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FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE CAPITAL.

Existen organizaciones e individuos quepodrn financiar el capital para llevar adelanteel plan de negocio, los amigos y familiares son

los primeros a quienes acudimos en busca deapoyo.


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UN MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS.

Un plan de negocios deber ser lo mascorto posible, mientras lo satisfaga todaslas necesidades de aquellos

Tambin podemos decir que un plan denegocio para una empresa pequea

puede contener entre 20 y 40 paginas,mientras que en una empresa grande

puede pasar de las 500 paginas


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..

RESUMEN EJECUTVO

INFORMACION BASICA DEL NEGOCIO

ANALISIS ESTRATEGICO

PLAN ESTRATEGICO

PLAN DE COMERCIALIZACION


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..

OPERACIONES

INVESTIGACION YDESARROLLO

GESTION YORGANIZACIN

PROYECCION Y DATOSFINANCIEROS

FINANCIAMIENTO


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DIAGRAMACION Y ESTILO

En las grandes organizaciones, la diagramacin deldocumento podr ser la exigida por el proceso de aprobacin

de la empresa; en otras organizaciones aunque el contenido

final del plan es vital, el documento deber ser atractivo,

llamativo y de fcil lectura


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EL PROCESO DE REDACCION DEL PLAN DE NEGOCIO.

*Cuando y como redactarlo.- cada uno tiene su rutina preferida,

algunos prefieren esperar hasta que se haya completado el anlisis previo, otros prefieren redactar cada seccin.

* Quienes debern redactarlo.- en las empresas grandes deberahaber una persona con la responsabilidad general del plan denegocio quien garantizara que el documento sea internamenteconcordante tanto en contenido como en estilo.


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Gestin del proyecto.- losproyectos pequeos no

requieren de una extensacoordinacin, mientras que losmas complejos requieren deuna cuidadosa gestin ynecesitan un gerente deproyecto.

Control de la versin delproyecto.- podemos decir quela gestin y el control de laversin van de la mano


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La informacin del negocioDeber incluir lo siguiente:

- Titulo- contenido- informacin del contacto- control de documento- asesores profesionales- definiciones- estructura legal y datos de la empresa


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*El resumen ejecutivoDeber contener la siguiente informacin:

- Estado actual de la empresa-Productos, servicios y clientes-Fuentes de ventaja-Objetivos de los accionistas

-Resumen del presupuesto financiero


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Al planificar e identificar futuros riesgos yoportunidades de negocio se podr actuar de

inmediato a fin de crear el resultado futuro

mas favorable


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URGENTE NO URGENTEImportante Cuadrante I Cuadrante II

crisis Construccin de larelacin

Problemas apremiantes Identificar oportunidadesFecha limite del proyecto Planificacin de negocios

No Importante Cuadrante III Cuadrante IVAlgunos informes Ordenar el escritorio

Algunas reuniones Parte del correoActividades populares Actividades agradables


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NATURALEZA DEL PROCESO DEPLANIFICACION DENEGOCIOS

El proceso de planificacin de negocios deber sercontinuo y repetitivo ; de acuerdo al ritmo decambios que enfrente el negocio ser la regularidadcon que el plan de negocios se analice y actualice.

DESCRPCION GENERAL DEL PROCESO DEPLANIFICACIN DENEGOCIOS

El proceso de planificacin de negocios debe serflexible y adems continuo con retroalimentacinen cada etapa.


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ELELPROCESOPROCESO DE PLANIFICACION DENEGOCIOSDE PLANIFICACION DENEGOCIOSAnlisis deaccionistas

Visin misin yobjetivos

Anlisis deentorno Anlisis de laempresaAnlisis de laindustria y lacompetencia

Anlisis de productoy cartera

Anlisis de lamatriz FODA

Generacin dealternativas estratgicas

Anlisisestratgico

y plan

Plan de comercializacinAnlisis de mercado y

estrategiaPronostico de

mercado

Plan operativo

Modele el negocioDetermine y seleccione la estrategia

Implemente el plan de negocios

Presente y obtenga la aprobacin del negocio

Realice un anlisis de riesgos

Examine las cuestiones relacionadas a financiamiento


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ANALISIS ESTRATGICO Y PLAN

El proceso se inicia con el anlisis estratgicodiseado a fin de examinar el estado actual delnegocio, y adems identifica los ejes alrededor delos cuales podr evolucionar el futuro; la idea, tareay objetivos del negocio pueden ser la fuente oresultado del proceso de planificacin de negocios.

PLAN DE COMERCIALIZACINHabiendo examinado el estado actual de la empresay su entorno, el proceso de planificacin examinarael futuro. Las tcnicas de creacin de situaciones

podrn ser utilizadas para pronosticar una variedadde escenarios de mercados futuros en los cuales elnegocio tendr que operar y para los cuales se podrdesarrollar distintitas alternativas estratgicas ytcticas de comercializacin


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PLAN OPERATIVO

En esta etapa del proceso, la empresa debe tener en claro cual es suidea y su tarea como as tambin alguno de sus objetivos ; habiendo

llegado a reunir un cierto numero de alternativas estratgicas ,

diseadas para lograr estas metas y las estrategias estarn soportadas

por un conjunto de tcticas.


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ELIJAEL MODELO DENEGOCIOUn modelo de negocio aporta un marco riguroso para elanlisis de las estrategias, las tcticas y los planesoperativos , con el fin de observar si estos permitirn a laempresa lograr sus metas financieras .

EXAMINAELFINANCIAMIENTO

El modelo de negocios puede ser utilizado con el fin deidentificar las necesidades de financiamiento y el lapso

durante el cual dicho financiamiento ser necesario


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REALICE UNANALISIS DERIESGOS

El anlisis de riesgos podr realizarse tanto a nivelcualitativo como cuantitativo el anlisis de riesgos

cualitativo implica hacerse la pregunta Qu pasarasi? y posteriormente identificar las acciones quepueden llevarse a cabo a fin de disminuir cualquierriesgo.Con respecto al riesgo cuantitativo , el modelo denegocio, puede ser utilizado para identificar las

variables (ejemplo el precio) a las que son massensibles los resultados significativos del modelo(ejemplo las ventas ).

PRESENTE Y OBTENGALAAPROVACION DEL PLANDENEGOCIOS

A la hora de redactar el plan de negocios se debeasegurar que este sea serio, creble, y convincenteuna ves redactado debe ser presentado a aquellos

que acepten financiar el proyecto.


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PARTICIPACION DEL PROCESO DEL PLAN DE NEGOCIOS

En las empresas pequeas el propietario o gerente puede asumir todas las

responsabilidades por la realizacin del proceso de planificacin de negocios, pero en

organizaciones de mayor envergadura hay muchas persona involucradas en el proyecto;

las personas a quienes es til involucraren el proceso son aquellos que decidirn si

aprueban el proyecto o no

Es importante contar en el equipo con un asesor experimentado en el negocio que searesponsable en el desarrollo del modelo de negocio.


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El objetivo de la planificacin estratgica es lograr una

ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de

utilidades, analiza la optima combinacin entre los

recursos y las oportunidades de negocio, adems toma en

cuenta de que manera se adaptara la empresa al desafoque propone el entorno competitivo.


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En las pequeas empresas, el propietarios es quien realiza laplanificacin estratgica. En las grandesorganizaciones, la planificacinestratgica podr realizarse a nivel corporativo y a nivel de la unidad denegocio estratgico


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ANALISIS DELAS PARTESINVOLUCRADAS

(STAKEHOLDERS)

El stakeholders esaquel que puede influirel negocio, incluyendoa los accionistas ,clientes, proveedores

y la sociedad en suconjunto.

Este anlisis no debe

ser un proceso largo,pero deben lasexpectativas primariasy conflictivas de losdiversos stakeholders,

as como tambin supoder e influencia.


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Idea: define el negocio al que la empresa se dedica ytraza el rumbo que la organizacin esta tomando

Tarea: emboza de que manera la idea se har realidad,es decir que es lo que se debe hacer para lograrlo.

Objetivos: establece metas especificas cuantificadassobre las que se medir el xito de la estrategia y el plande negocios.


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JUZGANDO UN PLAN ESTRATGICO

La planificacin estratgica es a

veces criticada debido a queparece estar fuera de la realidady se considera poco importantepara su funcionamiento. losplanes estratgicos deben estararticulados en palabras ynmeros ; las mediciones son laclave; para ello la estrategia

deber:

Ser viable considerando lasrestricciones internas y externas

Conducir a una ventajacompetitiva a largo plazo

Agregar valor para losaccionistas

Ser sostenible a largo plazo

Adaptarse a un entornocambiante


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Los negocios son objeto de muchas presionessobre las cuales estos tienen un control limitado:poltica econmica gubernamental, cambios deactitud entre los consumidores, y el desarrollo denueva tecnologa en la cual el negocio tendr queoperar; los factores del entorno podrn sermacro , tales como el nivel de inflacin, tasa deinters y el tipo de cambio, o micro, como losimpuestos locales que recaen sobre la empresa,para este plan la habilidad consiste en determinarque factores tienen impacto en el negocio.


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VELOCIDAD DE CAMBIOENEL

ENTORNO

Estable

Cualquier cambio que ocurra es lento, fcilmente identificable ypredecible; las relaciones entre proveedores, clientes, distribuidores yfabricantes estn fuertemente consolidadas y difcilmente cambien.

Dinmico

Existen cambios en el entorno, pero el ritmo del cambio esmoderado. El grado de actividad en cuanto a fusiones yadquisiciones ser bajo, pero las empresas debern adaptarse afin de continuar siendo competitivas.

TurbulentoSe caracterizan por tener una gran cantidad de cambiosimpredecibles y rpidos. Las relaciones entre proveedores,fabricantes, distribuidores y clientes estn en continuo cambio,poseen un alto grado de desarrollo tecnolgico.


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ANALISIS PESTANALISIS PEST

La informacin necesaria para el anlisis PEST puede haber sido reunida enoportunidad de realizarse el anlisis de competidores y las actividades deplanificacin estratgica y tctica. Podr obtenerse informacin actualizada en

diarios y peridicos de buen nivel.

Fuentes de informacin

Un anlisis de los factores Polticos,Econmicos, Sociales y Tecnolgicos(PEST) revelar muchas de lasinfluencias externas que pesan sobre elrendimiento del negocio.


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FACTORES POLTICOS

oImpuestos directos e indirectos tales como el impuesto a lasganancias y el IVA, influyen en los gastos de los consumidores y en lademanda del mercado.oLos impuestos que pagan las empresas tienen impacto sobas la

rentabilidadoLos fondos que los gobiernos centrales y locales invierten en obraspblicas tienen un impacto directo en el nivel de demanda de laeconomaoLa poltica monetaria y el nivel de tasas de inters afectar lademanda y la capacidad de la empresa para cumplir con sus deudas.

oLa poltica del tipo de cambio podr tener un efecto muy grave sobreimportadores y exportadores.oLos cambios que se produzcan en el comercio internacional podrngenerar nuevos mercados de exportacin.oLa formacin y el entrenamiento tendrn un impacto a largo plazoen la capacidad de la empresa para reclutar personal calificado a nivel

internacional.


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Factores econmicos

Factores econmicos

Ciclo econmicoNiveles de empleo

InflacinLas tasas de inters y el tipo de

cambio

Precios de las propiedades y preciosdel mercado accionario

Desarrollo econmico


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Crecimientopoblacional

Estructura por edad

Migracin de las zonasrurales a las ciudades

Cambios sociales yculturales


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Factores tecnolgicos

Acceso a datos por banda ancha

El acceso por banda ancha se refiere a la conexin dedatos de alta velocidad que se hace desde la oficina , yque llega hasta los proveedores de servicio digitales porejemplo e-mail, juegos interactivos, acceso a internetdescargas de msica y video, esta conexin esta creciendo

Nivel de inversin en inventarios y

desarrollo por parte de los competidores

Nuevos mercados

Mtodos de produccin

ndice de adopcin de nuevastecnologas


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Aplicando el anlisis PEST

Quienes funden una nueva empresa debern ser realistas con respectoa sus cono cimientos y conscientes del entorno en el cual operar lacompaa, sobre los cambios que puedan producirse; En las grandesorganizaciones, a menudo es til reunir en un taller para el anlisis PESTa un nmero de personas con distintos conocimientos y experiencia, eltaller deber comenzar con una definicin clara de los objetivos, estospueden ser maximizar utilidades, incrementar ingresos, aumentar elvalor econmico, o la participacin en el mercado.


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CREACION DE SITUACIONES HIPOTETICAS

Las situaciones hipotticas describen diferentes entornos en loscuales la empresa podra operar y destaca tendencias einteracciones que podran caracterizar su desarrollo.Un buen plan de negocio es aquel que cuenta una historia .Imaginar situaciones hipotticas ayuda a desarrollar la historiadetrs del plan, y tambin aporta el marco y la seccin descriptivapara una proyeccin de mercado.

Etapas de la creacin de situaciones hipotticas

1. Identificar factores de gran incertidumbre y alto impacto.2 .Describir modelos de comportamiento alternativo ante estosfactores.3 .Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan msinformacin.4 .Escriba la descripcin de las Situaciones hipotticas.


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Incertidumbre

ALTO

BAJO

BAJO ALTOImpacto Comercial

Matriz de impacto / incertidumbre para elconsumidor tpico

1 Identificar factores de gran incertidumbre y alto impacto


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*Describir modelos de comportamiento alternativo

Debern describirse dos y no mas de tres cursos de desarrollo diferente para cadafactor; los cursos debern ser lo mas contrastantes posible, mientras seanrealistas.

*Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan masinformacin

La meta es identificar no mas de tres o cuatro situaciones interesantes , que sern labase del pronostico de demanda del mercado y de la formacin de la estrategia,durante la fase inicial de desarrollo, estas se derivan de la combinacin de dos casosa la vez y sus respectivos cursos de desarrollo.

*Escriba la descripcin de las situaciones hipotticas

Utilice nombres evocadores, el nombre deber ser una vivida descripcin quecapture la esencia de la situacin.

ANALIZAN O LA E RESAANALIZAN O LA E RESA


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ANALIZANDOLAEMPRESAANALIZANDOLAEMPRESA

El objetivo de analizar un negocio, esidentificar sus recursos y determinar deque manera estos pueden aportar algo asus ventajas competitivas , la empresaque reubica sus recursos de una maneraeficaz probablemente alcance unarentabilidad mayor sobre el capital.


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aspectos:aspectos:

- Los recursos en simismo: Puede constituiruna ventaja competitiva,

puede ocurrir que los rivalesno tengan acceso a los

mismos recursos.

- La configuracin de losrecursos: Puede ser una

fuente de ventajacompetitiva, si una empresaconfigura sus recursos de

manera optima.

- La configuracin de losrecursos: Puede ser una

fuente de ventajacompetitiva, si una empresaconfigura sus recursos de

manera optima.


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VISINVISIN DEDE LALA EMPRESAEMPRESA ENEN BASEBASE AA RECURSOSRECURSOS

El objetivo de la planificacin estratgica esalcanzar, sostener, y aumentar la ventaja

competitiva; por tanto las empresasdebern tratar de adquirir o desarrollar

dichos recursos nicos a fin de alcanzar laventaja competitivo


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Anlisis VRIOAnlisis VRIO(valioso,imitable,organizacin)(valioso,imitable,organizacin)

Para llevar a cabo un anlisis dela empresa basado en sus

recursos , Jay Barney propuso unmtodo estructurado que analiza

si un recurso es valioso, raro oimitable, y si la organizacinaprovecha la ventaja que ofrece

ese recurso.


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Valioso.- es valioso si puede serutilizado, por ejemplo, para aumentar

la participacin del mercado.

Raro.- es importante ya que si lacompetencia posee los mismos

recursos.

Imitable.- imitar o adquirir unrecurso de ser caro para la

competencia.

Organizacin.- una empresa deberser capaz de obtener ventaja delrecurso.


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Competencias centrales.Competencias centrales.Una empresa es mas competitiva en reasUna empresa es mas competitiva en reasclaves, y a fin de cumplir con su objetivoclaves, y a fin de cumplir con su objetivofundamental, las empresas generalmentefundamental, las empresas generalmentellevan a cabo una serie de actividadesllevan a cabo una serie de actividadescentrales.centrales.Las competencias centrales se identifican deLas competencias centrales se identifican de

diversas maneras:diversas maneras:

-- Se las identifica como una fortaleza en elSe las identifica como una fortaleza en elanlisis del modelo FODA.anlisis del modelo FODA.-- La auditoria de recursos humanosLa auditoria de recursos humanosidentifica conocimientos tcnicos.identifica conocimientos tcnicos.-- El anlisis de valor agregado identifica lasEl anlisis de valor agregado identifica lasactividades en las que se encuentra el mayoractividades en las que se encuentra el mayorvalor agregado.valor agregado.

ImplicacionesImplicaciones est atgicasest atgicas dede laslas


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ImplicacionesImplicaciones estratgicasestratgicas dede laslascompetenciascompetencias centralescentrales..

La superposicin de competencias yactividades centrales ocurre debido a que

una empresa debe centrarse en lasactividades en las cuales es mascompetente, si la actividad central de unnegocio esta alineado fuertemente con

sus competencias centrales, esto ser unfactor que le permitir alcanzar una

ventaja competitiva, por el contrario, lasactividades secundarias no pueden

aumentar las competencias centrales.


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Anlisis del valor agregadoAnlisis del valor agregado..Es la suma por la cual los precios de venta excedenEs la suma por la cual los precios de venta excedenel costo de los insumos.el costo de los insumos.

La cadena de valor. La gestin de la cadena de valorLa cadena de valor. La gestin de la cadena de valorpuede producir ventajas competitivas sostenibles.puede producir ventajas competitivas sostenibles.La cadena de valor identifica 5 actividadesLa cadena de valor identifica 5 actividadesprimarias y cuatro actividades de soporte.primarias y cuatro actividades de soporte.


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Las cinco actividades de soporte:Las cinco actividades de soporte:-- La logstica de entradaLa logstica de entrada

-- Las operacionesLas operaciones-- La logstica de salidaLa logstica de salida--Comercializacin y ventasComercializacin y ventas--El servicioEl servicio

Las actividades de soporte.Las actividades de soporte.-- La infraestructura de la empresaLa infraestructura de la empresa-- El manejo de los recursosEl manejo de los recursos-- El desarrollo de la tecnologaEl desarrollo de la tecnologa


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AUDITORIA DERECURSOS.AUDITORIA DERECURSOS.

Deber ser valorada en el contexto de laDeber ser valorada en el contexto de lacadena de valor, una empresa que hace uncadena de valor, una empresa que hace unoptimo uso de sus recursos operativos,optimo uso de sus recursos operativos,humanos, organizacionales y financieroshumanos, organizacionales y financieros

ganara una ventaja competitiva.ganara una ventaja competitiva.El anlisis de recursos abarca lo siguiente:El anlisis de recursos abarca lo siguiente:

** Nivel de inversinNivel de inversin* Utilizacin* Utilizacin* Eficiencia* Eficiencia* nivel de stock* nivel de stock*calidad*calidad


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USOUSO DEDE LOSLOS RESULTADOSRESULTADOS ENEN ELEL PLANPLAN DEDENEGOCIOSNEGOCIOS..

ElEl anlisisanlisis dede lala empresaempresa identificaidentifica loslos recursosrecursos quequesonson masmas importantesimportantes parapara elel negocionegocio yy lele permitepermitecentrarsecentrarse enen loslos recursosrecursos queque sonson f uentesfuentes dedeventajaventaja competitiva,competitiva, lala cadenacadena dede valorvalor identificaidentificacomocomo estnestn configuradosconfigurados aa finfin dede garantizargarantizar queque loslos

recursosrecursos sese aplicaaplica parapara maximizarmaximizar elel valorvaloragregadoagregado..


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DESCRIPCIN GENERAL DELAINDUSTRIA

Los datos basicos que debemos obtener:-Valor de las ventas durante los tres ultimos a~os.-Ventas unitarias o volumen de ventas durante losultimos tres aos

-Tendencia de los precios.-Grado de uso de su capacidad instalada.


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EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

1.Introduccion.-existen pocos competidores yno existe amenaza de sustituciones, elpoder de los compradores es bajo.Los proveedores ejercen cierto poder ya

que los volumenes que se compran son aunbajos y la industria tiene poca importanciapara los proveedores.


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2.Crecimiento.-el numero de competidores

aumenta rapidamente, el crecimiento de laempresa esta asociada a una alta rentabilidad.

3.Madurez.-el poder de los compradores va en

aumento, el poder de los proveedores hadisminuido. Perder un gran cliente es muyperjudicial para los proveedores.

4.Decadencia.-en esta etapa se presenta nuevos

desafios, los competidores mas dbiles se retiran.


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FUERZAS QUEIMPULSANLA COMPETENCIADENTRO DELAINDUSTRIA.

1.Barreras de entrada.- diferentes productospatentados, identidad de marca, ventaja de costo

absoluta, politica gubernamental.

2.Determinantes de poder de los proveedores.-costos por reemplazo de proveedores y empresasen la industria, importancia del volumen para los

proveedores.


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3.Determinantes de amenaza de sustitucionRendimiento del precio relativo de las

sustituciones, costos por reemplazo.

4.Determinantes de rivalidadCrecimiento de la industria, diferencias de

producto, identidad de marca, diversidad decompetidores.


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Determinantes del poder de los

compradores:Poder de negociacion.- volumen decompradores, informacion del comprador,productos sustitutos.

Sensibilidad del precio.- precio/ compra total,impacto en la calidad /el rendimiento, gananciadel comprador.


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RIVALIDAD ENTREFIRMASEXISTENTES.

Depende de algunos factores:-Una empresa dominante es mas estable que lafragmentada, donde un competidor intentaalcanzar una posicion dominante.-Evitar guerra de precios.-Si una empresa deja de crecer un competidortiene la oportunidad de adquirir mas participacionen el mercado.


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COMPETIDORES POTENCIALES.La amenaza de los nuevos participantes es baja enlos casos en que:.Las industrias tienen uso intensivo de capital

.Las economias de escala son un factor clave.Los costos por reemplazo de compradores sonaltos.


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SUSTITUTOS.

Los bienes sustitutos realizan la misma funcion, laamenaza que representan es grave si el productosustituto es mas barato o tiene una buena relacion

costo / beneficio.


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PODERDENEGOCIACIN DELOSPROVEEDORES.

En una empresa con muchospeque~os proveedores y pocos

grandes compradores el poder de

negociacion de los proveedores seradebil.

En cambio cuando existen pocos

grandes proveedores su poder denegociacion sera fuerte.


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PODER DE

NEGOCIACION DELOS

COMPRADORES.

Los precios que seobtenga tendra elmayor impacto en

la rentabilidad de sunegocio.

Los compradoresbuscan los mejores

precios.


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ANALIZANDO A LOS COMPETIDORES

Debemos analizar:-Estrategia actual-Fortalezas-Debilidades

-Oportunidades-Amenazas-Posibles cambios en la estrategia


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FUENTES DEINFORMACIONSOBRELACOMPETENCIA.

Internet es un buen lugar ya que le prematurereunir listados de precios, informes de lacompaia, anuncios publicitarios.

Comparacion con un patron de referencia.Los patrones de referencia de la competenciapueden ofrecer aportes a su plan de negocios siusted no esta seguro que valores usar.


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USO DE LOS RESULTADOS EN EL PLAN DENEGOCIOS.

USO DE LOS RESULTADOS EN EL PLAN DENEGOCIOS.

La comprension de las fortalezas y debilidadesde sus competidores le ayudara a definir lasalternativas estrategicas de su negocio.

Su plan de negocio debera contener lasmediciones relevantes, como el valor total delas ventas de su industria y los volumenes detamao de la industria y de tendencia asi

como tambien un listado de competidores y laparticipacion de cada uno de ellos en elmercado.


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El objetivo de este anlisis es investigar la posicincompetitiva de los productos de su empresa o de lasunidades de negocio estratgico, en el contexto deldesarrollo de mercado.

Los mtodos analticos son los siguientes:Curva de experiencias y economa de escalaAnlisis de las etapa del ciclo de vida del productoMatriz de crecimiento-participacinMatriz de direccin polticaMatriz de Hofer


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Curva de experiencias y economa de escala

La razn principal del efecto de la curva de experiencia es;que la organizacin y las personas aprenden cmo hacermejor las cosas. Inicialmente, se obtendr un beneficiosustancial del proceso de aprendizaje, pero ste irdisminuyendo con el tiempo. Los efectos de las economas de

escala se observarn cuando los volmenes de produccinaumentan.

Existen varias razones para los efectos de escala:

*Los costos fijos y de estructura se podrn distribuir en un

gran numero de unidades*la planta y la maquina podrn operar con mayor eficiencia*Mayor poder de negociacin con respecto a los proveedores*Mayor especializacin*Mayor utilizacin de la capacidad instalada


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ANALISIS DEL CICLO DEVIDA DEL PRODUCTO

El modelo de crecimiento de los productos sigue una curva conforma de S, a partir de una etapa inicial, a travs delcrecimiento, luego alcanza la madurez y finalmente declina,desde la aparicin del producto hasta que es retirado delmercado, los clientes, la demanda la comercializacin, losfactores competitivos y de recursos siguen un patrn que sederivan del ciclo de vida del producto.Introduccin: la etapa de introduccin es el periodo antes de

que las ventas comiencen a aumentar expirantemente; es laetapa mas riesgosa y requiere el esfuerzo del equipo de gestin.

Crecimiento: la rpida aceleracin de las ventas indica elcomienzo de la etapa de crecimiento, esta etapa se divide encrecimiento acelerado cuando las ventas interanuales crecientesaumentan y crecimiento desacelerado, cuando las ventastodava crecen, pero las ventas interanuales crecientes declinan.

Madurez: en esta etapa el enfoque cambia a la lucha por laparticipacin en el mercado y la reduccin de costos


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Ciclo de vida del producto y posicin

competitiva

En este anlisis, las etapas del ciclo de vida del productosern reemplazados por las etapas de madurez de laindustria-embrionaria, crecimiento y envejecimiento. La

posicin competitiva se mide como dominante, fuerte,favorable, defendible y dbil. Una posicin dominanteimplica casi el monopolio, mientras que una posicin dbilsignifica que la supervivencia a largo plazo esta amenazadacomo resultado de una baja participacin en el mercado.

Decadencia: los competidores menos eficientes saldrndel mercado; los gerentes pondrn nfasis en la reduccin

de costos a fin de mantener la rentabilidad a pesar deldescenso de las ventas.

MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACIN


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MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACINla matriz relaciona el crecimiento del mercadocon la participacin del mercado relativo. El

objeto del anlisis es ganar perspectivaestratgica sobre que productos requeriraninversin, en cuales se debern desinvertir ycuales son las fuentes de fondo.


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Utilizacin de la matriz de crecimiento-participacin en la planificacin estratgica

La matriz de crecimiento-participacin le permitenvisualizar que productosgeneran fondos y cualesabsorben fondos, es degran ayuda paracomprender donde sedebern asignarlosrecursos a fin de cambiarla posicin estratgica delos productos o en que

productos se deberndesinvertir.Dependiendo de la posicin de losproductos, estos se clasifican en:estrellas, nios problemticos,perros, y productos baca lecheras.

Caractersticas de fondos y clasificacin de la cartera


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de productos

Estrella: los productos estrella tienen una participacin relativa alta en unmercado en rpido crecimiento estn en la etapa de introduccin o de

crecimiento de la vida del producto.Nio problemtico: un rpido crecimiento del mercado supone que senecesitara de inversinPerro: son productos con baja participacin en un mercado que haalcanzado la madurez, las utilidades sern bajas.Vaca lechera: son productos con una gran participacin en un mercadorelativamente maduro, no requiere mas inversin en el crecimiento delproducto.


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MATRIZ DE DIRECCINPOLTICA

La matriz dedireccin polticaimplica un anlisisdel entorno y de losrecursos, losfactores utilizadospara generar datosen esta matrizestn limitados alos factores dexito crtico.

Utilizacin de la matriz de direccin poltica para desarrollar


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la Direccin estratgica

Lder: si mantiene la posicin como lder, el producto se convertir en generador de fondosHaga un esfuerzo adicional: un producto no es lder pero tiene posibilidades de alcanzarlo.Duplique o retrese: se requiere de una inversin para mejorarlo .Lder/crecimiento: si mantiene la posicin es probable que se convierta en generador de fondosCrecimiento/custodia: un producto tiene buenas perspectivas de negocio y no existen ventajascomerciales especialesRetiro de la fase: la mejor estrategia seria retirar el producto y reasignar recursos.Generador de fondos: las perspectivas de negocio no son buenas, no se recomienda mayorinversin.Desinvertir: la mejor estrategia es desinvertir en el producto.


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LA MATRIZ DEHOFER

Esta matriz agrega dimensin adicional a la visualizacin dela evaluacin del mercado, y a la posicin competitiva,adems utiliza una tabla detallada. Los productos sevisualizan como crculos, el rea dentro del circulo representala facturacin total del producto.


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SOFTWAREESPECIALIZADO EN ELCICLO DE VIDADEL

PRO-DUCTO Y ANLISISDE MATRICES

Existen programas paraPC que proporcionan lalabor del anlisis y

creacin de grficos deresultado.

Varios de estosprogramas desempeancomo interface de Excel,de modo que las

proyecciones pueden serejecutadas en Excel yluego ledas por elsoftware especializadode una mejor manera.

Por ejemplo:

software tiene undesarrollado defcil uso parapoder realizar el

anlisis estratgicode comercializacin


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Los anlisis de-la etapa del ciclo de vida delproducto, de cartera, y de matriz.

Son los que obtienen una tcnica estructural paraelaborar el anlisis de productos, principalmente

para las empresas grandes con diversos productos. Yaque deben estar incluidos en un proce-so estratgicoy de planificacin de negocios. Deben serinvestigados estos procesos de planificacinestratgica, y las implicancias estratgicas antes depresentar el plan de negocios.

LIMITACIONESALANLISISDE CARTERAMEDIANTE

MATRICES

Ejemplo: para realizar un estudio muy preciso de una actividad de se debe lo mas preciso es elestudio del mercado , No se debe utilizarse las matrices a ciegas para la formulacin de laestrategia ,la mejor manera de tomar decisiones seria tomar las ideas bsicas y adaptarlas alas circunstancias del negocio que se est planificando realizar .


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El anlisis de la cartera deber ser validado por el plande financiamiento.


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ANLISIS DEL ATRACTIVOANLISIS DEL ATRACTIVO


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ANLISIS DELATRACTIVOANLISIS DELATRACTIVODELNEGOCIO/INDUSTRIADELNEGOCIO/INDUSTRIA

Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como lamatriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la UnidadEstratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicasde Portafolio para el anlisis de la competencia.El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UEN s seclasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la

empresa debe identificar los factores que las conforman, como se vera continuacin:


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LA MATRIZ DEHOFERLA MATRIZ DEHOFER

Agrega dimensin

adi-cional a lavisualizacin de laevolucin del mercadoy a la posicin

competitiva ademsutiliza una tabla msdetallada

. La posicin competitiva se trazaen el eje hori-zontal y la etapadel producto o evolucin delmercado en el eje vertical


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y El eje de evolucin del mercado es similaral ciclo de vida del producto La posicin

competitiva, que es similar a la posicincompetitiva en una matriz de direccinpol-tica

donde el desarrollo equivale a laetapa de introduccin, elcrecimiento a la etapa de

crecimiento acelerado, y laturbu-lencia competitiva a laetapa de desaceleracin delcrecimiento.


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y La matriz de Hofer incluye msinformacin, pero tambin es ms difcilde construir y excede las posibilidades deExcel.


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El paso inicial del anlisis FODAconsiste en un listado defortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas. Sedebern incluir solamente

factores importantes, peroalgunos factores serninvariablemente ms relevantesque otros. Se debern ordenarlos factores por orden de

importancia o rango, y seasignar un puntaje deimpor-tancia a cada factor.


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En empresas mayores, idealmenteel anlisis FODA es realizado por unequipo multidisciplinario en untaller dedicado a producir dichoanlisis. Las tcnicas de talleradecuadas para este proceso son lasmismas que las usadas para elanlisis PEST, de factores polticos,econmicos, sociales y tecnolgicos


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FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El anlisis de las fortalezas y debilidades deber estarestrechamente relacionado con el anlisis de la empresa, lo

cual es un aporte para el anlisis de fortalezas y debilida-des.Sin embargo, es importante observar las fortalezas y

debilidades en el contexto de oportunidades y amenazas. Larelevancia es la cuestin vital.


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Las fortalezas slo sonimportantes si usted

puede utilizarlas paraexplotar una

oportunidad o contestaruna amenaza.

Similarmente, una

debilidad esproblemtica si serelaciona con unaamenaza. De estamanera, un factor

externo puede ser unaoportunidad o una

amenaza.

Deber realizarse elanlisis teniendo en

cuenta el objetivo de laplanificacin

estratgica: ganarventaja competitiva

sostenible. Unafortaleza es fuente

potencial de ventajacompetitiva, como las

competencias centraleso la solidez financiera.


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Para que una ventaja real derive de una fortaleza, la fortalezadeber ser til para satisfacer las necesidades de los clientes.

Igualmente, una debilidad que se relaciona con las necesidadesespecficas de un cliente deber ser abordada como una prioridad.

El anlisis de la empresa se enfoca en los recursos y no abordalas debilidades. A los emprendedores y gerentes generalmente lesresulta ms fcil pensar en las forta-lezas que en las debilidades.

Luego de un aprobado inicial y a continuacin del lista-do deamenazas, se deber volver a revisar la lista de debilidades. Laincapacidad de neutralizar o esquivar una amenaza es una

debilidad fundamental.

Se recomienda realizar un anlisis FODA para la competencia. Lasfor-talezas de un competidor podrn ser debilidades potenciales

para su negocio.

PORTAFOLIO noveno 2

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