planeamiento estrategico wal mart

7/23/2019 planeamiento estrategico wal mart

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Wal -Mart

I. ANLISIS DE LA SITUACIN:A. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

a) Segmento Tecnolgicas

Las empresas dedicadas al retail se vieron beneficiadas enormemente del desarrollode la tecnologa, desde la venta en caja hasta el llegar a conocer las preferencias delos consumidores en distintas regiones fue posible gracias al desarrollo de nuevastecnologas.

La tecnologa permita un mayor control de los inventarios, as como facilitaba losprocesos logsticos, que reduca los costos de transporte mediante redes privadassatelitales que permitan captar datos de ventas y stock de productos en tiempo real.

Eti!etas inteligentes "R#ID)

La tecnologa !"#, guardada celosamente desde hace cinco a$os mientras seestudiaban sus alcances, aplicaciones y costos, sali% a la lu& p'blica cuando hacealgunos meses Wall Mart -la cadena de supermercados m(s grande del mundo-anunci% que a partir del )**+ s%lo implementar( etiquetas inteligentes en susproductos, para reducir dr(stica-mente sus costos a travs de una mayor eficiencia ensus sistemas de inventario.

Lect!$a %e c%igos &R con sma$t'('one

La familiari&aci%n con las nuevas tecnologas hace que no sea inc%modo usar undispositivo m%vil para reali&ar la compra en cualquier lugar, dejando de ser necesario

estar en casa. e trata de poder comprar en las estaciones de metro, paradas deautob's, aeropuertos, etc. provechando al m(/imo los tiempos de espera y con unasimple lectura de c%digos 0 con el smarthphone.

aneles*lineales +i$t!ales en los l!ga$es %e es(e$a

1l factor clave de ahorro de tiempo est( reducido a la mnima e/presi%n, ya que secompatibili&a con un despla&amiento necesario para otra actividad. 2or ejemplo en laespera en un aeropuerto para reali&ar un viaje de negocios, podemos reali&ar lacompra a travs de un panel3lineal virtual escaneando los c%digos con el dispositivom%vil, programando fecha y hora de entrega a la vuelta del mismo.

,) Segmento Demog$-ica

#emogr(ficamente la poblaci%n mundial se encuentra en constante e/pansi%n,sobretodos en los pases en vas de desarrollo que presentan las tasas de natalidadm(s altas con respecto al promedio mundial. 1sto hace que las empresasmultinacionales inviertan m(s en estos pases donde hay necesidades que no sontotalmente cubiertas.

La tasa %e inmig$acin

Planeamiento Estratgico Pgina 1


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1s importante en este caso, ya que hasta antes del )**4 los ndices de migrantes delatinos hacia 1155 o 1uropa era bastante alta, lo que aumentaba la poblaci%n enestos pases y aumentaba la fuer&a laboral y mano de obra barata.

Ni+el %e %esem(leo an!al

La tasa de desempleo entre los hispanos se mantuvo en el 6,+7, seg'n elgobierno.1ntre los negros la tasa de desempleo subi% del 8*,)7 en mar&o al8*,97 en abril.La economa de 1stados 5nidos en el )**4 perdi% en abril :;.***puestos de trabajo y la tasa de desempleo subi% al 1? http?33slideplayer.es3slide38


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afecta positivamente ya que permite una mayor capacidad de compra de losconsumidores.

!51=>1? http?33AAA.inde/mundi.com3

Tasa %e inlacin:

#urante las dos 'ltimas dcadas, la inflaci%n del "2B de 11.55. ha promediado un),:7, frente al 4,;7 de la dcada anterior, mientras que durante los 'ltimos cincoa$os Chasta )*84D, esta variable ha promediado apenas un 8,


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Eaba tambin normas que permitan las adquisiciones o fusiones entre empresasmultinacionales que facilitaban el ingreso de empresas grandes a otros mercados.

%) Segmento Socioc!lt!$ales

1ra muy com'n el que las personas busquen encontrarlo todo en un solo lugar. 1stomotivado por la gran e/pansi%n que haba tenido la creaci%n de centros comerciales ytiendas minoristas.

Las empresas buscaban mucho el poder conocer las preferencias de sus clientes queno eran las mismas si se tomaban en cuenta distintas regiones.

i bien el mundo est( cada ve& m(s conectado y la globali&aci%n permita conocerbien cada pas como mercado 'nico, algunos pases mantienen arraigadas fuertestradiciones que hacen que las medidas que tienen /ito en una regi%n, nonecesariamente pueda tener /ito en otra.

e) Segmentos glo,ales

Los TLC %e EEUU con el 2!n%o

Lista de pases3regiones con los cuales 11.55. tiene >LB

-=!> Cmrica del =orteD

-Bentroamrica CB!>D

-5ni%n duanera de Ffrica del sur CB5D

-"srael

-Gordania

-Bhile

-ingapur

-ustralia

-Marruecos

-ep'blica #ominicana

/. ANLISIS DE LA INDUSTRIAANLISIS DE LA INDUSTRIAL

1n relaci%n al sector en el cual se desenvuelve la compa$a "@M, la apreciaci%n decada una de las cinco fuer&as es la siguiente?

a) Amena3a %e n!e+as ent$a%as

Las barreras de entrada eran altas. dem(s de la gran inversi%n quedemandara entrar al sector, el conseguir proveedores y la economa de escala

que manejaban en ese tiempo Wal-Mart y sus competidores hacan muy difcilque un nuevo competidor grande se una y obtenga buenos resultados.



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e puede entrar a competir con peque$as tiendas a un nivel local y regional,pero llegar al nivel de las gigantes Wal-Mart, Barrefour y otras era muycomplicado en poco tiempo.

,) o%e$ %e ($o+ee%o$es

1l poder de negociaci%n de los proveedores es bajo. Los proveedores enmuchos casos se someten a los requerimientos de las grandes compa$as conel fin de que puedan ofrecer sus productos y marcas en sus anaqueles.iempre mantienen el temor de ser reempla&ados por otro proveedor si no seajustan a los requisitos que e/igan.

c) o%e$ %e Com($a%o$es

1l poder de los compradores es moderadamente alto. l haber tantas opcionesen el mercado el comprador siempre puede elegir el que presente los precios

m(s bajos.2or otro lado, las empresas minoristas pueden atraer clientes reduciendoalgunos precios de productos y aumentar algunos otros con el fin de recuperarlos descuentos.

%) $o%!ctos S!stit!tos

1n este tipo de industria la cantidad de productos sustitutos esinimaginablemente grande debido a la gran cantidad tambin de proveedores.

e) Intensi%a% %e la $i+ali%a%

1/iste una fuerte rivalidad y competencia entre empresas, no solo del rubrosino tambin en los distintos sectores en los que operan. dem(s de lacompetencia de peque$as empresas y mercados dedicados a este rubro sobretodo en pases emergentes.

An-lisis Com(etiti+o %e mic$o ento$no e4te$no " 5 !e$3as %eo$te$)#!e$3as Ni+el

mena&as de nuevas entradas ltas

2oder de 2roveedores @ajo

2oder de Bompradores lto

2roductos sustitutos medio

"ntensidad de competencia lta

La industria es me%ianamente at$acti+a, el grado de competencia y la graninversi%n que demandara entrar a competir con empresas multinacionales hacen quesea muy complicado entrar como empresa grandeH sin embargo, se puede competircomo empresa regional, debido a la demanda y necesidad que presenta ese sector.

C. ANLISIS DE LA CO2ETENCIAAn-lisis %e la Com(etencia



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a) Ca$$eo!$Ca$$eo!$

Barrefour es una cadena multinacional de distribuci%n de origen francs,siendo el primer grupo europeo y segundo mundial del sector.

1l hipermercado m(s grande de Barrefour fue construido en 896), est(ubicado en 2ortet-sur-Iaronne >oulouse de ): :** mJ, es el m(s grande de!rancia. Barrefour y 2romodKs se fusionaron en 8999 para dar lugar al primergrupo europeo y al segundo grupo mundial de distribuci%n, despus de Wal-Mart. 1l milsimo C8***D hipermercado fue inaugurado en Bhina en el a$o)**esco y Barrefour.

c) A!c'an A!c'an

uchan es un grupo de distribuci%n y finan&as cuyo primer almacn fue abiertoenoubai/C!ranciaD en 89


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%) Tesco>esco

>esco es una cadena multinacional de locales de venta al por menor con sedeen el eino 5nido.

1n )**;, >esco se convirti% en el cuarto minorista m(s grande del mundo,despla&ando al quinto lugar a la distribuidora Metro I, el primer movimientode posiciones entre las cinco primeras compa$as del sector desde )**4.unque originalmente se especiali&aba en alimentos y bebidas, se hadiversificado en (reas tales como vestido, electr%nica, servicios financieros,venta y alquiler de #P#, discos compactos, descargas digitales, servicio de"nternet, telecomunicaciones, seguros mdicos y dentales y softAare.

D. ANLISIS INTERNOAn-lisis Inte$no

a. I%entiicacin %e $ec!$sos

1n la siguiente tabla se muestran los principales recursos con los que cuenta la

empresa WL M>.

R. Tangi,les R. Intangi,les

un sistema de distribuci%n 'nico flota privada de camiones para el

transporte de productos. instalaciones muy amplias para

ofrecer el mejor servicio. 1l espacio de estacionamiento es

tambin muy amplio y seguro

ecursos humanos de alta

productividad.

istema de incentivos econ%micos

para motivaci%n de losempleados.

ervicio personali&ado por parte

del personal

.

,. I%entiicacin 1 e+al!acin %e 'a,ili%a%es



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e identifican varias habilidades desarrolladas por la empresa que se convierten en

sus competencias centrales, en las cuales se tiene?

eputaci%n de la empresa consolidada a lo largo del tiempo.

recursos humanos calificados. 2oltica de enfoque al cliente. mplia diversidad de productos y servicios. Bampa$as de marketing fle/ibles y efectivas. lto nivel de tecnologa en el desarrollo de servicios.

cobro de m(rgenes brutos del 8*7 y 8+7 menos que las tiendas

convencionales, en su mercanca. Wal Mart en &onas rurales lo cual representaba una gran ventaja, pues no

tenan distribuidores cercanos que sirvieran de competencia como ocurra enlas grandes ciudades.

La eficiencia de la red logstica 2osee la red privada de satlites m(s grande del mundo para conectar,

controlar y gestionar todos sus centros a fin de evitar al&as de costos.

c. I%entiicacin %e com(etencias cent$ales

1n la siguiente tabla se muestra la evaluaci%n de las capacidades de WL M> y si

cumplen con los cuatro criterios de competencia central?

Palioso. aro. Bostoso de imitar. "nsustituible.



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Wal -Mart

Ta,la: E+al!acin %e 'a,ili%a%es %e 6al 2a$t

7A/ILIDAD8ALIOS

ORAR

OCOSTOSODE I2ITAR

INSUSTITUI/LE CONSECUENCIA

I2LICACIONES DEE9ECUCIN

eputaci%n de la empresaconsolidada a lo largo del tiempo " " " "

Pentaja competitivasostenible

endimiento superior alpromedio

m-$genes ,$!tos %el ;< 1 5arget cci%n

umentar losingresos3total

activos.

2or ciento deingresos3total

activos. .

umentar losingresos3total activos

por ;7 durante elpr%/imo a$o.

umentar losingresosH hacer un

uso m(s e/haustivode los activos.

umento de larentabilidad dela inversi%n.

etorno de lainversi%n...

umento de larentabilidad de lainversi%n en un )7cada a$o durante tresa$os. .

educir los costosoperativos y lograreconomas de escalamediante compras agranel.

!inalmente, aumento de la rentabilidad de la inversi%n ser( posible s%lo si Wal-Mart

controla sus costos. Bada uno de los objetivos financieros se relaciona con la

estrategia de Wal-Mart.



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Wal -Mart

La (e$s(ecti+a %e se$+icio al cliente %e 6al2a$t

La misi%n de Wal-Mart es? Oyudamos a ahorrar dinero a las personas para que

puedan vivir mejorO2erspectiva del cliente?

Qbjetivo Medida Meta cci%n

umentar eltama$o delcliente promediode Wal-Mart.

2romedio detama$o delcliente.

umentar tama$o declientes en un +7 cadaa$o durante lospr%/imos cinco a$os.

Qfrecer una ampliavariedad deproductos a clientes.

umentarclientes de Wal-Mart

Paloraci%nde losclientes.

umentar la valoraci%nde los clientes en 8*7en el lapso un a$o.

Los precios de Wal-Mart deben ser lam(s baja en elmercado.

educir eln'mero dequejas delcliente.

0uejas delcliente.

educir el n'mero dequejas del clienterecibidas por :7 cadaa$o durante tres a$os.

Mejorar el control decalidad de losproductos y mejorarservicio al cliente.

Los tres objetivos son aumento del tama$o del cliente promedio de Wal-Mart,

aumentando la valoraci%n del cliente sobre Wal-Mart y reducir el n'mero de quejas del

cliente. La misi%n es ayudar a ahorrar dinero para que ellos puedan vivir mejor. i Wal-

Mart ayuda a los clientes a ahorrar dinero, los clientes comprar(n m(s de Wal-Mart. i

Wal-Mart ayuda a los clientes a vivir mejor, dan una mejor calificaci%n a Wal-Mart. i el

cliente ahorra dinero y vive mejor, entonces habr( menos quejas contra Wal-Mart

La (e$s(ecti+a %el ($oceso inte$no %el negocio 6al2a$t



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Wal -Mart

2erspectiva del proceso interno del negocio?

Qbjetivo Medida >arget cci%n

educir los gastosadministrativos deltotal de ingresos.

gastosadministrativos3total ingresos

educen los ingresosgastos administrativos)7 anualmente enpr%/imos cinco a$os.

Bapacitar a losempleados paraque sean m(seficientes.

educir tiempo deentrega depedidos en lnea ala entrega.

>iempopromedio.

educir el tiemponecesario en un +7en cada a$o durantelos pr%/imos tresa$os.

5tili&ar embalajeautom(tico ymanejo detecnologa paraacelerar.

educir el tiempode espera de losclientes

>iempo mediode espera.

educir el promediode tiempo de esperaen un 8+7 en un a$o.

Bambiar eldise$o de latienda para quese abran m(scajeros.

Los tres objetivos son reducir los gastos administrativos en Wal-MartH reducci%n de

pla&o de ejecuci%n de %rdenes en lnea entrega en Wal-Mart y reduciendo el tiempo de

espera para los clientes en las cajas. La estrategia de Wal-Mart es el lidera&go en

costosH reducci%n de los gastos administrativos de los ingresos totales, ayudar(n a

Wal-Mart a reducir los costos. i Wal-Mart ayuda a los clientes a vivir mejor, debe

hacer entregas m(s r(pidas y reducir el tiempo de espera para los clientes.

educiendo el tiempo de espera para los clientes libera su tiempo y les permite vivir

mejor.

El a($en%i3ae 1 c$ecimiento (e$s(ecti+a 6al2a$t



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Wal -Mart

2erspectiva aprendi&aje y crecimiento?

Qbjetivo Medida >arget cci%n

umento dehoras deformaci%n porempleado.

2romedio dehoras deformaci%n porempleado

umentar horas deformaci%n porempleado en +7cada a$o durante lospr%/imos tres a$os.

Bontratarcapacitadorese/ternos. Losadministradoresdeberan aumentar sutiempo de formaci%n.

educir latasa derotaci%n de

empleados.

Tndice derotaci%n deempleados.

educir la tasa derotaci%n deempleados en un 47

cada a$o para elpr%/imo te a$os.

umentar laparticipaci%n de lostrabajadores en la

toma de decisiones.>ambin, aumentar larotaci%n de puestos.

umentar eluso desupervisoresde empleado

Tndice deempoderamiento.

umento ndice deempoderamiento enun +7 cada a$odurante al menostres a$os.

#ar m(s autoridad dela toma de decisionesa los empleados.

Los tres objetivos es el aumento de horas de formaci%n por empleado en Wal-MartH

educir la tasa de rotaci%n de empleados en Wal-Mart y aumentar el uso de

supervisores. La estrategia de Wal-Mart es el lidera&go en costosH la reducci%n de la

tasa de rotaci%n de empleados dar( lugar a la reducci%n de costes. dem(s, aumento

de horas de formaci%n por empleado har( que los empleados sean m(s eficientes y

as dar( lugar a reducci%n de costos y mejores precios a los clientes. !inalmente,

aumento de uso de vista de empleado proporcionar( mayor iniciativa de empleados

para reducir costos. 1mpleados empoderados ser(n empleados motivados y ayudar(n

a Wal-Mart a controlar sus costos.


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