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PAPER N° 2: EL EMPRENDEDOR Y SU DESARROLLO PERSON AL

Documento realizado por Daniel Miguez, con la colaboración de Agustín Badano. Prohibida su reproducción total o parcial sin previa autorización de su autor.

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INTRODUCCIÓN ............................2 PARTE A ..........................................3 MISIÓN Y VISIÓN

PERSONAL ........................................3 LA IMPORTANCIA DEL AUTODESCUBRIMIENTO ................12 PARTE B ........................................14 MISIÓN Y VISIÓN

EMPRESARIAL ................................14 VISIÓN COMPARTIDA......................14 ANEXO COMPENDIO GENERAL DE MISIÓN - VISIÓN

PAPER N° 2

EL EMPRENDEDOR Y SU DESARROLLO PERSONAL

Realizado por Daniel Miguez (i)

El siguiente material de lectura tiene el propósito de facilitar a la persona el

diseño de su visión y el desarrollo de competencias personales e

interpersonales que le permitan enfrentar el proceso emprendedor

más eficientemente.

Documento realizado con el apoyo de:



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INTRODUCCIÓN El siguiente material de lectura es un

compendio e integración de conceptos que se

nutre de las enseñanzas de autores

contemporáneos —Peter Senge, Humberto

Maturana, Rafael Echeverría—, entre otros

filósofos, planificadores estratégicos,

futurólogos y pensadores contemporáneos y

no contemporáneos que, junto con las

investigaciones del mundo emprendedor

realizadas por el autor de este material, en

cooperación con colaboradores de EMPREAR 1

y del Centro de Emprendedores del ITBA,

logran interpretar cuáles son los modelos que

permiten a la persona con motivaciones

emprendedoras comprender cómo iniciar este

proceso de manera eficaz integrando la vida

empresarial con valores, sueños y visiones

personales.

1 EMPREAR es una ONG argentina cuya misión es ser un activador del proceso emprendedor en Argentina y en la región latinoamericana. Su misión se materializa principalmente a partir de gestar centros de emprendedores en universidades y centros de conocimiento. El primer centro de emprendedores fundado por EMPREAR es el centro de emprendedores del ITBA, ver www.emprendedores-itba.org.ar

Estos conceptos son raíces fundamentales que

facilitan la eliminación de creencias auto

limitantes, que permiten incentivar la

formación de emprendedores dinámicos y

facilitar la creación de empresas dinámicas y

perdurables que, en síntesis, son las empresas

que mayor valor económico y capacidad de

generación de puestos de trabajo brindan a

una sociedad que quiere crecer con

sustentabilidad.

La lectura de este documento servirá de

inspiración a todo aquel lector que quiera

expandir su horizonte de posibilidades a partir

de visionar cuál será el camino por recorrer o

su propia misión en la vida. Se dirige también a

aquellos que quieran recorrer un terreno fértil

en la vida empresarial a partir de alinear su

propio desarrollo personal con sus

aspiraciones empresariales.



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PARTE A: MISIÓN Y VISIÓN PERSONAL La vida como obra de arte Desde el camino del poder, el ser humano se define, no como un ente contemplativo que se deleita en la observación de la verdad, ni como un alma en pena que transita por un camino de pruebas y sufrimientos, sino como creador de su propia vida. Como creador, nos dice Nietzsche, el ser humano se trasciende a sí mismo y deja de ser su propio contemporáneo. En la creación surge otro aspecto importante: se transforma en un ser libre. El atributo fundamental de los seres humanos es su capacidad de actuar y, a través de ella, su capacidad de participar en la generación de sí mismo y de su mundo. “Nuestros actos crean la realidad… y pueden

cambiarla” Según Crisipo de Soli, aquello que efectivamente acontezca es lo que llamamos el destino. Uno de los factores que separa lo posible del destino, es lo que Crisipo llamó lo que está “en nuestro poder” . A través de lo que está en “su poder”, los individuos participan en la generación del destino. El destino no es independiente del actuar de los individuos. Ello nos recuerda a Heráclito que nos decía:

“Nuestro carácter es nuestro destino”. Es importante aprender a ejercitar lo que está en nuestro “poder”, porque de esta forma participamos en moldear el destino. Introducirnos en el futuro significa participar en el arte de lo posible. Por otro lado, el juicio que concibe “el pasado ” como “necesario ” contiene una fuerte carga ética. En primer lugar, representa un

poderoso antídoto contra el resentimiento, aquella emocionalidad que se gesta desde la impotencia, desde la falta de poder. Es importante comprender esto, puesto que permite eliminar creencias autolimitantes que inhiben el potencial creador en las personas.

“Al observar el pasado desde el prisma de la necesidad, este recupera la inocencia.”

El arte nos permite vernos heroicamente2 y ello es necesario para vivir. Sólo el arte nos permite olvidarnos de nuestras limitaciones. Necesitamos del sentido trágico del héroe para responder a los desafíos de la auto-trascendencia. El héroe trágico puede soportar la vida, por cuanto se ha comprometido a hacer de ella una obra de arte. Y en cuanto a obras de arte, los seres humanos alcanzan su más alta dignidad. No hay trascendencia sin sacrificio, sin estar dispuestos a soltar aquello que pareciera sujetarnos, sin antes haber encontrado un nuevo punto de apoyo. Toda trascendencia se nos presenta como un salto al vacío, como un sumergirse en la nada, en el principio de disolución del ser que somos para, desde allí, volver a emerger en las aguas de la vida. (Nietzsche) El emprendedor dinámico Un líder natural Siguiendo con los conceptos de Nietzsche, uno se acerca a la figura del superhombre. El superhombre es una definición que creó Nietzsche en su libro Zaratustra. El superhombre es quien hace de la vida el camino de su permanente autosuperación, de su autotrascendencia. Pero a través de la figura del líder, enmarcada por Nietzsche, un nuevo elemento interpretativo emerge. Ahora nos damos cuenta de que no puede existir la autotrascendencia como persona, como la forma de ser que somos como individuos, sin que ello implique trascendernos también más allá de los límites de nuestra individualidad y subsumirnos en el espacio social dentro del cual precisamente nos constituimos como individuos. En el líder, según Nietzsche, ambos procesos de

2 Nos vemos como héroes por haber soltado lo seguro en busca de lo deseado. Transitamos un proceso de profunda inseguridad, que sólo un héroe puede soportar.



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trascendencia se complementan, y según las características relevadas de emprendedores dinámicos, diríamos que hay semejanzas con las definiciones de este filosofo, situación que ha servido de marco para desde allí facilitar el desarrollo de nuevos emprendedores dinámicos. El emprendedor dinámico es un líder que no sólo participa activamente en la invención de sí mismo, sino que al hacerlo transforma el espacio social de su comunidad y genera a la vez que otros acceden a nuevas formas de ser. Los individuos que se levanten como emprendedores dinámicos serán líderes de líderes e influirán en su entorno social. Como tales son responsables de sí mismos, por tanto la perspectiva arranca desde una ética individual comprometida con asegurar el sentido de la vida y expandir las posibilidades de la existencia humana. “Toda forma de liderazgo implica el abandono

de una visión individualista estrecha de sí mismo.”

Ejercitando el liderazgo A continuación, tres conceptos útiles que, como emprendedores, se deben cultivar para ir moldeando la creación a lo largo del proceso emprendedor. Quizá no sean entendidos al principio, pero se empezará a vislumbrar la importancia de comprender estos conceptos a medida que se va avanzando en el emprendimiento. Estos conceptos son: 1. Poder Una estrategia de poder del emprendedor dinámico es el aprendizaje3. A través de él incrementamos nuestra capacidad de acción y, por lo tanto, nuestro espacio de posibilidades por la vía de ganar nuevas competencias que nos permiten hacer lo que antes no podíamos.

“El centro de gravedad del aprendizaje como estrategia de poder es la capacidad de acción

de la persona en cuestión.” 2. Seducción Lo que nos es posible, sin embargo, no depende sólo de lo que seamos capaces de hacer, sino

3 Ver capítulo “Proceso de Aprendizaje”.

también del juicio que otros tengan de nosotros. Lo anterior define estrategias adicionales de poder personal que se sustenten en la seducción.

“La estrategia de la seducción descansa en nuestra capacidad de generar en otros el juicio

de que somos una posibilidad para ellos.” 3. Emocionalidad Es importante mencionar que las personas más competentes no son necesariamente las más poderosas, sino aquellas que mejor relacionan lo que saben con la capacidad de expandir el horizonte de posibilidades de quienes lo rodean.

“Con menor nivel de competencia, alguien puede exhibir una capacidad de acción mayor (poder) y, por lo tanto, más poder por hallarse en un sustrato emocional que especifica un rango de posibilidades que puede no estar disponible para alguien más competente.”

La disciplina del dominio personal 4 El desarrollo del dominio personal comienza por abordarse como una disciplina, una serie de prácticas y principios que se deben aplicar para ser útiles. Así como alguien llega a dominar un arte mediante la práctica continua, los siguientes principios y prácticas sientan las bases para expandir continuamente el dominio personal. “Dominio personal” es un concepto que se utiliza para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca en la vida. Visión personal La visión personal nace por dentro. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en metas secundarias, es una piedra angular del dominio personal. Cuando la gente siente interés genuino, se compromete con naturalidad. Lo hace porque lo desea de veras. Está rebosante de energía y entusiasmo. Persevera, aun ante

4 Extraído del Libro Quinta Disciplina de Peter Senge.



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frustraciones y contratiempos, porque está haciendo lo que desea hacer en la vida. Todos hemos tenido experiencias donde el trabajo se desarrolla con fluidez cuando estamos a tono con una tarea y trabajamos con auténtica economía de medios. A menudo reconocemos nuestra visión personal porque crea momentos semejantes: la meta que nos impulsa hace que el trabajo valga la pena. Pero visión no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto. La visión es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. Pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es sólo una buena idea: “ruido y furia que nada significan”. En última instancia, la visión es intrínseca y no relativa. Es algo que deseamos por su valor intrínseco, no por su posición en relación con otras cosas. Las visiones relativas (relacionado con el competir) pueden ser apropiadas en el ínterin, pero rara vez conducen a la grandeza. No hay nada malo en la competición, de hecho es una de las mejores estructuras inventadas por la humanidad para permitirnos sacar lo mejor de los demás. Pero cuando termina la competición, cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de propósito nos guía más allá, nos impone una visión nueva. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina. Es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones. La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad, la fidelidad a nosotros mismos. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros o contribuir a mejorar el conocimiento en una especialidad. Todas forman parte de lo que deseamos. También es claro que se necesita coraje para defender visiones que no congenian con el tono dominante en la sociedad. Ese coraje para defender nuestra visión distingue a las personas con alto nivel de dominio personal o, como dicen los japoneses acerca del maestro: “Cuando hay

constancia, ni siquiera el espesor de un cabello se interpone entre la visión de un hombre y su acción”. En algunos sentidos, clarificar la visión es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso. Dominio y destreza El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina –una actividad que integramos a nuestra vida–, encarna dos movimientos subyacentes. El primero consiste en clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguíamos esa senda. El resultado es una visión borrosa e imprecisa de lo que realmente nos importa. El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Todos hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen empantanadas porque insisten en fingir que todo anda bien. Al moverse hacia un destino deseado, es vital saber dónde estamos ahora. La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (dónde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que denominamos “tensión creativa”: una fuerza para unir ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. En este contexto, “aprendizaje” no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo. El dominio personal sugiere un nivel especial de destreza en cada aspecto de la vida, personal y también profesional.



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Las personas con alto nivel de dominio personal comparten varias características:

• Tienen un sentido especial del propósito que subyace a sus visiones y metas. Para esas personas, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.

• Ven la “realidad actual” como un aliado, no como un enemigo.

• Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas.

• Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.

• Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Sin embargo, no sacrifican su singularidad.

• Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

•••• Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca llegan. A veces el lenguaje –como en la expresión dominio personal– crea una equívoca sensación de cosa definida, de blanco y negro. Pero el dominio personal no es algo que se posee. Es un proceso. Es una disciplina que dura toda la vida. La gente con alto nivel de dominio personal es muy consciente de su ignorancia, de su incompetencia, de sus zonas de crecimiento. Y siente una profunda confianza en sí misma. ¿Una paradoja? Sólo para quienes no ven que la recompensa es el viaje .

Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez. Por todas estas razones, muchas organizaciones abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización. Según palabras de Bill O'Brien, de Hanover: “Otra razón igualmente importante por la cual alentamos a nuestra gente en esta búsqueda es el impacto que el desarrollo personal pleno puede tener en la felicidad individual”. Cuando los líderes de una organización adoptan esta actitud, se trata de un momento crucial en la evolución de la empresa. Significa que la organización se ha comprometido plenamente con el bienestar de sus integrantes.

Hay un compromiso incondicional, un coraje inequívoco, en la postura que adopta una organización realmente comprometida con el dominio personal. Resistencia ¿Quién podría resistirse a los beneficios del dominio personal? Empero, muchas personas y organizaciones se resisten. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la institución. En algunos sentidos, constituye la ruptura más radical de la organización inteligente, aquella organización que aprende a través de individuos que aprenden continuamente y adquieren nuevas distinciones. Hay razones obvias para que las compañías se resistan a alentar el dominio personal. Dicen, es blando, pues se basa en conceptos no cuantificables, como la intuición y la visión personal. Nadie podrá mensurar hasta tres lugares decimales cuánto aporta el dominio personal a la productividad y el funcionamiento. En nuestra cultura materialista, resulta difícil comentar siquiera las premisas del dominio personal. “¿Para qué tenemos que hablar de estas cosas? —preguntará alguien—. ¿No es obvio? ¿Acaso no lo sabemos?” Una forma más intimidatoria de resistencia es

el cinismo. Si raspamos la superficie de la mayoría de los cínicos, hallaremos a un

idealista frustrado, alguien que cometió el error de convertir sus ideales en expectativas.

Según palabras de Bill O'Brien, de Hanover: “El agotamiento no se produce sólo por exceso de trabajo. Hay profesores, asistentes sociales y clérigos que trabajan con increíble empeño hasta los 80 años de edad y nunca sufren de agotamiento, porque tienen una visión atinada de la naturaleza humana. No idealizan a la gente, así que no sufren un gran estrés psicológico cuando la gente los decepciona”. Por último, algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una compañía bien administrada. Es un temor válido. Otorgar poder a la gente dentro de una organización no alineada puede ser contraproducente. Si la gente



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no comparte una visión común ni modelos mentales comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba sólo aumentará el estrés organizacional y las dificultades para mantener la coherencia y el rumbo. Por eso la disciplina del dominio personal se debe ver siempre como una más dentro del conjunto de disciplinas de una organización inteligente. El compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización carecen de capacidad para construir una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales. Sostener la tensión creativa A menudo la gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas. ¿Por qué? Porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad. “Me gustaría fundar mi propia compañía, pero no tengo el capital. Me gustaría seguir la profesión que de veras me gusta pero tengo que ganarme la vida.” Estas brechas pueden crear la impresión de que una visión es fantasiosa o antojadiza y pueden desalentarnos o angustiamos. Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. La brecha es fuente de energía creativa. Llamamos a esta brecha tensión creativa. Imaginemos una banda elástica, estirada entre la visión y la realidad actual. Cuando se estira, la banda crea tensión; representa esta tensión entre visión y realidad. ¿A qué tiende esta tensión? A la resolución o la liberación. Hay dos modos posibles de resolverla: impulsar la realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la realidad. Lo que ocurra dependerá de nuestra adherencia a la visión. La tensión creativa constituye el principio central del dominio personal e integra todos los elementos de la disciplina. Aun así, es mal comprendida y a menudo induce sentimientos o emociones asociados con la angustia, tales como tristeza, desaliento, desesperanza o preocupación. Esto ocurre con tanta frecuencia que resulta fácil confundir estas emociones con la tensión creativa. La gente llega a creer que el proceso creativo

consiste en sufrir un estado de ansiedad. Pero es importante advertir que las emociones negativas que pueden surgir cuando hay tensión creativa no constituyen la tensión creativa en sí misma, sino que se denomina tensión emocional. Si no logramos distinguir la tensión emocional de la tensión creativa, nos predisponemos a rebajar nuestra visión. Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento. Hay un remedio inmediato: rebajar la visión. “Bien, no era tan importante alcanzar el puntaje máximo. Me divierto igual con un puntaje relativamente alto”. La dinámica del alivio de la tensión emocional es insidiosa, porque puede operar sin que nos demos cuenta. La tensión emocional siempre se puede aliviar ajustando el polo de la tensión creativa que está siempre bajo nuestro control: la visión. Los sentimientos que nos desagradan se disipan porque la tensión creativa que los originaba se reduce. Nuestras metas ahora se aproximan más a nuestra realidad actual. Es fácil escapar de la tensión emocional: el único precio que pagamos es el abandono de lo que realmente deseamos, nuestra visión. La erosión de las metas personales también pasa inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueños sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir. En las organizaciones, las metas se erosionan como consecuencia de la baja tolerancia hacia la tensión emocional. Nadie desea ser el mensajero que lleva la mala noticia. El camino más fácil consiste en fingir que no hay mala noticia, o mejor aún, en decretar la victoria: redefinir la mala noticia como no tan mala, rebajando la pauta de comparación. La dinámica de la tensión emocional existe en todos los niveles de la actividad humana. Es la dinámica de la componenda, el camino de la mediocridad. Como dijo Somerset Maugham: “Sólo los mediocres están siempre en su forma óptima”. Permitimos que nuestras metas se erosionen cuando no podemos convivir con la tensión emocional. Por otra parte, cuando



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comprendemos la tensión creativa y la dejamos operar sin rebajar nuestra visión, la visión se transforma en una fuerza activa. Robert Fritz afirma: “No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”. Las personas realmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio. El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el “fracaso”. El fracaso es simplemente un traspié, una prueba de la brecha entre la visión y la realidad actual. Es una oportunidad para aprender acerca de imágenes inexactas de la realidad actual, acerca de estrategias que no funcionan como esperábamos, acerca de la nitidez de la visión. Los fracasos no testimonian nuestra falta de valía o nuestra impotencia. Ed Land, fundador y presidente de Polaroid durante décadas, inventor de la fotografía instantánea, tenía una placa en la pared que rezaba: “Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aún no se han volcado a tu favor.” El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia:

• “Para el americano, el tiempo es un enemigo pero, para el japonés, el tiempo es un aliado”.

• “Las cosas deben empeorar bastante, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental”.

Esto lleva a la errónea creencia de que el cambio fundamental requiere una amenaza para la supervivencia. Esta teoría del cambio por crisis está muy difundida, pero constituye un peligroso simplismo. Tememos el cambio, pero lo buscamos. Como un experimentado consultor dijo una vez: “La gente no se resiste al cambio. Se resiste a ser cambiada”. El dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse en un aliado. Una visión precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante como una visión nítida. Lamentablemente, la mayoría tenemos el hábito de imponer prejuicios a nuestra percepción de la realidad actual, aprendemos a confiar más en nuestros conceptos que en nuestras

observaciones de la realidad. Es más cómodo suponer que la realidad es similar a nuestras ideas preconcebidas que observar nuevamente lo que tenemos ante los ojos. Si la primera opción en la búsqueda del dominio personal es la fidelidad a nuestra visión, la segunda opción fundamental es el compromiso con la verdad. Ambas son igualmente vitales para generar tensión creativa. Como lo expresa Fritz: “La persona genuinamente creativa sabe que toda creación se logra trabajando con restricciones. Sin restricciones no hay creación”. Creencias autolimitantes Conflicto estructural: el poder de la impotencia Muchas personas, aun las de mucho éxito, abrigan creencias profundas contrarias al dominio personal. Con frecuencia estas creencias están por debajo del nivel consciente. Todas estas reacciones manifiestan creencias profundamente arraigadas. Robert Fritz, que ha trabajado con decenas de miles de personas para desarrollar sus aptitudes creativas, llega a la conclusión de que prácticamente todos tenemos la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos. ¿De dónde viene esta creencia? Fritz arguye que es un subproducto casi inevitable del crecimiento. La más común es la creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan. La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecernos lo que realmente deseamos. Imagine también una segunda banda, anclada a la creencia de la impotencia o la indignidad. Cuando la primera banda trata de arrastrarlo hacia su meta, la segunda lo atrae hacia la creencia subyacente de que usted no puede (o no merece) alcanzar esa meta. Fritz denomina conflicto estructural al sistema que involucra la tensión de ir hacia la meta y la tensión que nos ancla a nuestra creencia subyacente, porque es una estructura de fuerzas conflictivas: nos lleva hacia lo que deseamos al tiempo que nos aleja de ello.



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Fritz ha identificado tres estrategias genéricas para afrontar las fuerzas del conflicto estructural, y cada una de ellas tiene sus limitaciones. Una de esas estrategias es consentir el desgaste de nuestra visión. La segunda es la manipulación del conflicto. Por esta estrategia, tratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que deseamos creando un conflicto artificial, como el de concentrar la atención en eludir lo que no deseamos. La manipulación de conflictos es la estrategia favorita de las personas que se preocupan sin cesar por el fracaso, de los gerentes que sobresalen en “charlas motivacionales” que señalan las desagradables consecuencias que sobrevendrán si no se alcanzan las metas de la compañía y de los movimientos sociales que procuran movilizar a la gente a través del miedo. La tragedia es que muchas personas que se enzarzan en la manipulación de conflictos llegan a creer que sólo pueden tener éxito sometiéndose a un estado continuo de angustia y miedo. En vez de eludir la tensión emocional, llegan a glorificarla. La vida les reserva pocas alegrías. Aun cuando alcanzan sus metas, de inmediato empiezan a temer que perderán lo que han ganado. La tercera estrategia genérica de Fritz es la fuerza de voluntad, donde simplemente nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Por debajo de las estrategias de fuerza de voluntad, sugiere Fritz, se encuentra el simple supuesto de que nos motivamos mediante una volición agudizada. La fuerza de voluntad es tan común entre las personas de éxito que muchas ven sus características como sinónimos del éxito: una concentración maniática en los objetivos, la voluntad de “pagar el precio”, la aptitud para superar toda oposición y franquear cualquier obstáculo. La fuerza de voluntad tiene muchos problemas, pero quizá pasen inadvertidos para la persona concentrada estrechamente en el éxito. Primero, hay poca economía de medios; en términos del pensamiento sistémico, actuamos sin puntos de apalancamiento. Alcanzamos nuestras metas, pero el esfuerzo es descomunal y terminamos agotados, preguntándonos si el éxito ha valido la pena. Irónicamente, las personas obsesionadas con la fuerza de voluntad buscan obstáculos para superar, dragones para vencer y enemigos para derrotar, en un alarde de destreza. Segundo, a

menudo hay considerables consecuencias no buscadas. A pesar del gran éxito laboral, el poseedor de fuerza de voluntad a menudo descubre que ha pasado por un par de matrimonios y ha tenido espantosas relaciones con los hijos. Por alguna razón, el empecinamiento que funciona en el trabajo no da el mismo resultado en el hogar. Peor aún, al igual que todas estas estrategias, la fuerza de voluntad deja intacto el sistema subyacente de conflicto estructural. La creencia en la impotencia no ha cambiado. A pesar de logros significativos, muchas “personas de gran éxito” sienten una profunda y callada sensación de impotencia en aspectos críticos de la vida, como las relaciones personales y familiares, o la capacidad para alcanzar una sensación de paz y realización espiritual. Estas estrategias son en cierta medida ineludibles. Están arraigadas en hábitos profundos y no se modifican de la noche a la mañana. Todos solemos tener una estrategia favorita. Por ejemplo, la de Peter Senge ha sido durante mucho tiempo la fuerza de voluntad, como pueden atestiguar sus allegados. ¿Dónde está el punto de apalancamiento para afrontar el conflicto estructural? Si el conflicto estructural surge de creencias profundas, sólo se puede cambiar alterando las creencias. Pero los psicólogos declaran casi unánimemente que las creencias fundamentales, como la sensación de impotencia o de indignidad, no se cambian fácilmente. Se desarrollan tempranamente en la vida (¿recuerda esos “no puedes” y “no debes” que comenzaron cuando usted tenía dos años?). Para la mayoría de nosotros, las creencias cambian gradualmente a medida que acumulamos nuevas experiencias y desarrollamos nuestro dominio personal. Pero, si el dominio no se desarrolla mientras abriguemos creencias contrarias y si las creencias sólo cambian cuando experimentamos el dominio, ¿cómo comenzamos a alterar las estructuras profundas de nuestra vida? Compromiso con la verdad Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.



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Mucha gente considera que el compromiso con la verdad es una estrategia inadecuada. ¿Qué necesito hacer para cambiar mi conducta?

¿Cómo cambio mi creencia subyacente? La gente a menudo busca una fórmula, una técnica, algo tangible que se pueda aplicar para resolver el problema del conflicto estructural. Pero el compromiso con la verdad es mucho más potente que cualquier técnica. El compromiso con la verdad no significa la búsqueda de la Verdad, la palabra final absoluta ni la causa última. Significa empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe y para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción, tal como el gran atleta con magnífica visión periférica procura abarcar más zonas del campo de juego. También significa ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos. Específicamente, las personas con alto nivel de dominio personal ven mejor los conflictos estructurales que subyacen a su propia conducta. Así, la primera tarea crítica al afrontar conflictos estructurales consiste en reconocerlos. Y reconocer la conducta resultante, cuando están operando. Somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no tienen el mismo poder. El descubrimiento de las estructuras actuantes es la especialidad de las personas con alto nivel de dominio personal. A veces estas estructuras se pueden cambiar de inmediato. De cualquier modo, una vez que se reconoce una estructura operante, la estructura misma forma parte de la realidad actual. Cuanto más nos comprometemos con la verdad, más tensión creativa se produce. En el contexto de la tensión creativa, el compromiso con la verdad se transforma en una fuerza generadora, al igual que la visión.

Uso del subconsciente

Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de dominio personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. En la práctica del dominio personal está implícita otra dimensión de la mente, el subconsciente. A través del subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad. Lo que distingue a los individuos con mayor nivel de dominio personal es que han desarrollado un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente. El subconsciente es crítico para el aprendizaje. A medida que aprendemos las habilidades que la tarea requiere, la actividad se desplaza gradualmente de la atención consciente al control subconsciente. Aun los pianistas de concierto, cuando abordan una pieza desconocida, la tocan a media velocidad para concentrarse en la mecánica de las posiciones de la mano y los pedales, el ritmo y el tiempo. Pero cuando llega el concierto, el mismo pianista no presta atención consciente a la mecánica de la ejecución de la pieza. Su atención consciente se concentra exclusivamente en la estética de la ejecución. Por ello las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio personal practican alguna forma de meditación. Trátese de la plegaria contemplativa o de otros métodos para silenciar la mente consciente, la práctica meditativa regular puede ser muy útil para trabajar más productivamente con la mente subconsciente. El subconsciente no parece tener volición. No genera sus propios objetivos ni determina su propio foco. Está muy sujeto a la dirección y el condicionamiento. El compromiso con la verdad también es importante para desarrollar comunicación con el subconsciente, por las mismas razones que hacen funcionar un detector de mentiras. Engañarnos a nosotros mismos sobre la realidad impide al subconsciente tener información precisa acerca de dónde estamos respecto de nuestra visión, pero también crea datos que distraen al subconsciente, así como nos distrae nuestra cháchara acerca de por qué no podemos alcanzar nuestra visión. El principio de la tensión creativa reconoce que el subconsciente opera con mayor eficacia cuando se concentra claramente en nuestra visión y nuestra realidad actual.



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El arte de trabajar eficazmente con el subconsciente incorpora muchas técnicas. Un modo eficaz de concentrar el subconsciente es a través de las imágenes y la visualización. Por ejemplo, los campeones de natación han descubierto que nadan a mayor velocidad si imaginan que tienen manos del doble de tamaño y pies con membranas como los patos. El ensayo mental de hazañas complejas se ha transformado en adiestramiento psicológico rutinario para diversos profesionales. Casi todas las tradiciones espirituales advierten que no conviene adoptar las técnicas para aumentar el poder mental sin continuar refinando una aspiración genuina. En última instancia, lo que más importa al desarrollar la comunicación subconsciente característica de los maestros es el interés genuino en un resultado deseado, la sensación profunda de que es la meta correcta a la cual aspiramos. El subconsciente es muy receptivo a metas que concuerden con nuestras aspiraciones y valores más profundos. Según algunas disciplinas espirituales, ello es porque estas aspiraciones más profundas se conectan directamente con la mente subconsciente o forman parte de ella. Por eso el concepto de visión siempre ha tenido un papel prominente en las artes creativas. Picasso dijo una vez: “Sería muy interesante registrar fotográficamente no las etapas de una pintura, sino sus metamorfosis. Uno vería quizá de qué manera una mente se abre camino hacia la cristalización de su sueño. Pero lo realmente serio es ver que la pintura no cambia básicamente, que la visión inicial permanece casi intacta a pesar de la apariencia”.

Integración de razón e intuición La intuición ha recibido creciente aceptación y atención en el mundo de los negocios, al cabo de varias décadas de indiferencia oficial. Muchos estudios demuestran que los gerentes y líderes experimentados se valen muchísimo de la intuición, que no resuelven problemas complejos de modo totalmente racional. Siguen corazonadas, reconocen patrones y establecen analogías y

paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares. Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razón con la intuición. Lo consiguen naturalmente, como subproducto de su pasión por utilizar todos los recursos de que disponen. No pueden darse el lujo de optar entre razón e intuición, o entre la cabeza y el corazón, así como no podrían optar por caminar con una pierna o ver con un ojo. El bilateralismo es un principio de diseño que subyace a la evolución de los organismos avanzados. La naturaleza parece haber aprendido a diseñar en pares. El pensamiento sistémico quizá tenga una clave para integrar la razón y la intuición. El conflicto entre la intuición y el pensamiento lineal y asistémico ha inducido a creer que la racionalidad se opone a la intuición. Se demuestra que esta perspectiva es falsa si analizamos la sinergia de razón e intuición que caracteriza a casi todos los grandes pensadores. Einstein dijo: “Nunca descubrí nada con mi mente racional”. Una vez contó que había descubierto el principio de la relatividad imaginando que viajaba en un haz de luz. No obstante, podía tomar intuiciones brillantes y convertirlas en proposiciones sucintas y pasibles de verificación racional. A medida que los directivos dominan el pensamiento sistémico como lenguaje alternativo, descubren que muchas de sus intuiciones son explicables. Eventualmente, la reintegración de razón e intuición puede ser uno de los principales aportes del pensamiento sistémico. Compasión En la experiencia de Peter Senge (autor del Libro Quinta Disciplina ) él comprendió que a medida que la gente entiende mejor los sistemas donde opera, y a medida que comprende con mayor claridad las presiones operantes, desarrolla naturalmente más compasión y empatía.



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Ver nuestra conexión con el mundo El proceso de aprendizaje del niño brinda una bella metáfora del desafío que todos enfrentamos: continuar expandiendo nuestra conciencia y comprensión, ver cada vez más la interdependencia entre los actos y nuestra realidad, ver cada vez más nuestra conexión con el mundo circundante. Quizá nunca captemos plenamente los modos múltiples en que influimos sobre la realidad. Pero basta con que estemos abiertos a esa posibilidad para liberar nuestro pensamiento. Compromiso con la totalidad La sensación de conectividad y compasión característica de los individuos con altos niveles de dominio personal conduce naturalmente a una visión más amplia. Sin ella, toda la visualización subconsciente del mundo es profundamente egocéntrica, sólo un modo de conseguir lo que quiere. EL PROCESO DE APRENDIZAJE Si bien un proceso de aprendizaje no es lineal y secuencial, a modo de síntesis podríamos resumir un proceso de aprendizaje de la siguiente manera: 1) Definir una brecha de aprendizaje: lo que

quiero conseguir vs. mi realidad actual. 2) Reconocer un error. 3) Investigar el proceso. 4) Apropiarnos de los procesos erróneos. 5) Desarrollar una explicación generativa. 6) APRENDER: Cerrar la brecha entre lo

que quiero conseguir y mi realidad actual. De esta manera expandir mis modelos mentales y aumentar mis capacidades para la acción efectiva.

Las personas con altos niveles de dominio personal tienen maneras de dirigir su concentración y son conscientes del natural proceso de aprendizaje. Como comentamos antes, se concentran en el resultado deseado, no en el proceso ni en el medio que consideran necesario para obtener ese resultado. Concentrarse en el resultado deseado intrínseco es una habilidad. Para la mayoría de nosotros no resulta fácil al

principio, y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarla. La mayoría, en cuanto pensamos en una meta personal importante, imaginamos casi inmediatamente todas las razones por las cuales será difícil alcanzarla, los desafíos que afrontaremos y los obstáculos que deberemos superar. Aunque esto es útil para elaborar estrategias diversas para alcanzar nuestros fines, también es indicio de falta de disciplina si los pensamientos sobre el proceso para alcanzar nuestra visión se agolpan obnubilando nuestra concentración en los resultados buscados. Debemos tratar de aprender a separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar para alcanzarlo. Un útil ejercicio inicial para aprender a concentrarse con claridad en los resultados deseados consiste en tomar una meta o aspecto de nuestra visión. Primero imaginemos que esa meta se ha alcanzado. Entonces nos preguntamos: “Si de veras tuviera esto, ¿qué me daría?” A menudo la gente descubre que la respuesta a esa pregunta revela deseos más profundos detrás de la meta. Esta habilidad es importante porque el subconsciente es muy sensible a la nitidez de objetivos. Cuando no sabemos discernir entre metas intermedias y metas intrínsecas, el subconsciente no tiene modo de establecer prioridades. También es importante realizar opciones claras. Sólo después de la opción las aptitudes del subconsciente actúan plenamente. Realizar opciones y concentrarse en resultados que sean importantes de veras puede ser uno de los usos más provechosos de nuestra conciencia normal LA IMPORTANCIA DEL AUTODESCUBRIMIENTO 5 Todos los seres humanos vienen al mundo con talentos y dones naturales que en su gran mayoría nos son valorizados o potenciados por la misma

5 Extractos del libro Human Dynamics, de Sandra Seagal



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persona o por otros para lograr complementaciones o sinergias adecuadas y una mejor calidad de vida personal y grupal. Últimas investigaciones en el campo del desarrollo humano determinaron que los seres humanos poseen una dinámica de la personalidad innata que puede ser descubierta por la misma persona y que le permite iniciar un proceso de desarrollo personal consciente y planificado. La dinámica de la personalidad es aquella determinada por una interacción de las capacidades mentales, emocionales y físicas que uno trae desde el mismo momento que nace. La persona, a través de la cultura imperante y el contexto, va nutriendo esta dinámica de la personalidad con cuestiones adquiridas que pueden potenciar o inhibir dichas capacidades naturales. En función de estas cuestiones una persona puede estar más o menos estresada, más o menos motivada al aprendizaje, más o menos motivada a emprender nuevas acciones. Poder conocer nuestra dinámica de la personalidad significa conocer el porqué actuamos como actuamos y por qué otros actúan como actúan, fundamental a la hora de trabajar con uno mismo y con otros en un grupo o, mejor aún, en un equipo. Al conocer nuestra propia dinámica de la personalidad, también reconoceremos otras dinámicas y veremos que estas pueden funcionan en forma igual o diferente de la nuestra. En este descubrir, se toma conciencia de los ritmos y tiempos propios y de otros, así como de los procesos de aprendizaje naturales que conllevan a una potenciación de las propias capacidades personales a través de un proceso de desarrollo continuo y consciente. Comprendernos a nosotros mismos como a los demás es un requisito fundamental para relacionarnos con las personas en general y para ejercer el liderazgo en particular. Comprender a los demás permite reconocer y hacer uso apropiado de las facultades y cualidades. Abre el camino para una buena comunicación y cooperación efectiva, tanto en forma individual como dentro de un contexto grupal. El autoconocimiento ayuda a comprender a los demás. Es difícil ser conscientes de las necesidades, motivaciones y procesos ajenos, si primeramente no somos conscientes de los propios. También significa estabilidad, base confiable para la toma de decisiones correctas, y un sentido de autoconfianza interior que ayuda a

manejar los cambios y a reaccionar en condiciones de stress. La falta de confianza siembra la semilla de los conflictos y la desunión. Cuanto mejor nos conozcamos y nos comprendamos, mayor posibilidad tendremos de crear un entorno en el cual existan no sólo valores cuantitativos sino también valores cualitativos. El resultado es un clima no sólo placentero, sino también estimulante, eficiente y productivo para vivir o trabajar en conjunto. La búsqueda del autoconocimiento es la marca de una personalidad desarrollada y la característica de un emprendedor dinámico en búsqueda de dominio personal y autoconfianza. Significa mayores oportunidades para hacer un buen uso de nosotros, ser conscientes de nuestras facultades y habilidades para poder desarrollarlas y conocer las áreas sobre las cuales debemos trabajar para lograr una mayor madurez.



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PARTE B: MISIÓN Y VISIÓN EMPRESARIAL Antes de leer acerca de definiciones tradicionales de los conceptos de misión y visión empresarial, se pretende que los emprendedores que estén realizando el programa lean los conceptos de visión compartida6, que coincide con la integración de conceptos que se adquiere tras haber comprendido o explorado el desafiante camino del desarrollo personal que se recomienda encarar a los emprendedores que buscan gestar empresas dinámicas, sustentables y perdurables. Siempre se debe recordar que embarcarse en cualquier camino de desarrollo personal es una cuestión de elección. No se puede obligar a nadie a desarrollar su dominio personal. Esto resultará contraproducente. Las organizaciones pueden crearse grandes dificultades si se vuelven demasiado agresivas en la promoción del dominio personal para sus miembros. Sin embargo, muchos han intentado hacerlo creando programas obligatorios de crecimiento personal. Pese a las buenas intenciones, estos programas son el modo más seguro de impedir la genuina difusión del compromiso con el dominio personal en una organización. ¿Qué pueden hacer los emprendedores interesados en fomentar el dominio personal? Pueden trabajar sin pausa para alentar un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana. Esto significa construir una organización donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma, y donde se esperen desafíos al status quo, especialmente cuando el status quo incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la gente procura eludir.

6 Este concepto fue ampliamente difundido por el Prof. Peter Senge. Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT (Massachussets Institute of Technology).

Ese clima empresarial fortalece el dominio personal de dos maneras. Primero, refuerza constantemente la idea de que el crecimiento personal es valorado realmente en la nueva organización. Segundo, en la medida en que los individuos responden a lo que se ofrece, brinda un adiestramiento laboral que resulta vital para desarrollar el dominio personal. Como en cualquier disciplina, el desarrollo del dominio personal debe transformarse en un proceso continuo. Nada es más importante para el individuo abocado a su crecimiento personal que un ámbito que lo respalde. Una organización comprometida con el dominio personal puede brindar ese ámbito al alentar continuamente la visión personal, el compromiso con la verdad y la voluntad de enfrentar honestamente las brechas entre ambas cosas. Muchas de las prácticas más productivas para desarrollar dominio personal –el desarrollo de una perspectiva sistémica, aprender a reflexionar sobre supuestos tácitos, expresar nuestra visión y escuchar la visión de otros, indagación conjunta de la visión de diversas personas sobre la realidad actual– forman parte de las disciplinas para construir organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden. La estrategia central es sencilla: sea usted un emprendedor líder. Comprométase con su propio dominio personal. Hablar de dominio personal puede abrir la mente de la gente, pero los actos son más elocuentes que las palabras. No hay nada más alentador para los demás, en su búsqueda del dominio personal, que nuestra propia seriedad en dicha búsqueda. VISIÓN COMPARTIDA Un interés común Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea pero, si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera.

“Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.”



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Una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares. Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración. Las visiones compartidas derivan su fuerza común. La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. La idea de aprendizaje generativo –“expandir la capacidad para crear”– resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiera alcanzar realmente. En la actualidad, “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. La mayoría de las “visiones” son de una persona o grupo y se imponen sobre una organización. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa gente. La importancia de las visiones compartidas Es imposible imaginar la hazaña de construir AT&T, Ford o Apple sin una visión compartida. Lo importante es que la visión sea genuinamente compartida por personas de todo nivel dentro de la compañía, encauzando la energía de millares y creando una identidad común entre personas muy diversas, en lo relativo a raza, género, edad, religión y personalidad. Muchas visiones compartidas son extrínsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. La visión de Pepsi está explícitamente dirigida a derrotar a Coca Cola. Sin embargo, una meta que se limita a la derrota de un oponente es transitoria. Una vez que se alcanza la visión, puede transformarse en postura defensiva. Esas metas defensivas rara vez despiertan la creatividad y el estímulo para construir algo nuevo. Ambos tipos

de visión pueden coexistir. Pero el peso de una visión que se basa únicamente en la derrota de un adversario puede debilitar la organización a largo plazo. Una visión compartida, especialmente una visión intrínseca, eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo se transforma en parte de un propósito mayor encarnado en los productos o servicios de las organizaciones. En una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía “de ellos” sino la “nuestra”. Una visión compartida es el primer paso para permitir que gente que se profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto. Crea una identidad común. Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje, que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión. Apple rechazó un negocio seguro con los clones porque no concordaba con su visión de brindar un ordenador fácil de usar. No hay organización inteligente sin visión compartida. La visión fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visión compartida tenemos más propensión a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer los defectos de una persona o una organización. La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. Apela a un gran enigma que ha frustrado muchos esfuerzos para desarrollar el pensamiento sistémico: “¿Cómo se puede alentar un compromiso con el largo plazo?” Quizá no sea posible convencer racionalmente a los seres humanos de adoptar una perspectiva de largo plazo.

“La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere

hacerlo.”



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La planificación estratégica, que debería ser un bastión del pensamiento de largo plazo, a menudo es reactiva de corto plazo. No existen fórmulas para “hallar tu visión”, hay principios y pautas para construir una visión compartida. Está emergiendo una disciplina de la visión compartida, y se crean herramientas prácticas para trabajar con visiones compartidas. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Algunos directivos reconocen que un compromiso con el aprendizaje individual exige un replanteo radical de la filosofía empresarial. Kazuo Inamori, fundador y presidente de Kyocera: “Si los empleados no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico... no habrá crecimiento, mayor productividad ni desarrollo tecnológico”. Inamori cree que explotar el potencial de la gente requerirá una nueva comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón”, el sincero deseo de servir al mundo. Él enseña a los empleados de Kyocera a mirar hacia adentro mientras se empeñan en su lucha por la “perfección”, guiados por el lema: “Respeta el cielo y ama a la gente”. A la vez, cree que su papel como directivo comienza con procurar el confort material y el bienestar espiritual de sus empleados. Bill O'Brien, presidente de Hanover Insurance: “Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente, como autoestima y autorrealización. Las turbulencias empresariales continuarán hasta que las organizaciones comiencen a abordar estas necesidades de sus empleados”. La tarea fundamental de los directivos, según O'Brien, consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE SEGÚN PETER SENGE Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes: “Dadme una palanca y moveré el mundo”. La idea de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas es una ilusión que deberá ser abandonada para poder construir “organizaciones inteligentes”. Organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende en conjunto. Al crecer la interconexión en el mundo, la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Disciplinas de la organización inteligente Cinco componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes: Pensamiento sistémico Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es un marco conceptual para que los patrones totales resulten más claros y para ayudarnos a modificarlos. Dominio personal El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es la piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que los de sus miembros. Modelos mentales Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con



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modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Construcción de una visión compartida Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Aprendizaje en equipo La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar a un auténtico “pensamiento conjunto”. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo, como por ejemplo, los patrones de defensa. El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Para una innovación en la conducta humana es preciso ver los componentes como disciplinas, corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. La quinta disciplina El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, la que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Sin una orientación sistémica no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. El pensamiento sistémico nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes.

(i) Prof. Ing. Daniel Miguez: Ingeniero Industrial, 1997 (ITBA). Especialización en Management, 1998, (University of California, Irvine). Ha asistido a cursos de especialización en Entrepreneurship, IESE (España), MIT (EEUU), ENDEAVOR (Argentina). Ha co-fundado y dirigido las operaciones de una Empresa Familiar, que se vendió a un grupo español , y también ha dirigido las operaciones de una filial argentina del Grupo Español EdP. Es Co-fundador de varios emprendimientos relacionados con Tecnología de Información y Salud, habiéndose desempeñado como Director General (CEO). Es co-autor de los nuevos software de intercambio inteligente. Como miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Graduados del ITBA (AGITBA), ha impulsado desde su concepción la creación del Centro de Emprendedores del ITBA. Actualmente ocupa el cargo de presidente de EMPREAR, ONG cuya misión es la creación de centros de emprendedores. Es director del programa de canalización y vehiculización cuya misión es apoyar la puesta en marcha de empresas. Ha co-fundando junto al Ing. Domingo Giorsetti y un grupo destacado de profesionales el Grupo S.O.L. de Argentina que brinda entre otros los talleres de Dinámica Humana dentro del centro de emprendedores del ITBA, además de aplicaciones prácticas referidas de las 5 Disciplinas que ha difundido el Prof. Peter Senge. Es facilitador/instructor en los talleres de Dinámica Humana. Docente en el ITBA en las cátedras de Dirección de Empresas y Planeamiento estratégico. Creador y Profesor Titular de la cátedra de Formación de Emprendedores del ITBA. Dicta clases y seminarios focalizados en temas de Entrepreneurship , Empresas Familiares, Organizaciones Emergentes, Misión-Visión Empresarial e Individual. En el ámbito corporativo se desempeñó en el equipo de Planificación Estratégica de COCA COLA FEMSA Bs. As.



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ANEXO: COMPENDIO GENERAL DE MISIÓN - VISIÓN En esta sección se establecen algunas pautas clásicas e interrogantes que se pretende analizar y reflexionar en grupo, pero que requieren de vuestro análisis previo. ¿Somos grandes porque tenemos una visión del futuro o tenemos una visión del futuro porque somos grandes?7 Lo importante es estar convencido de que sin visión no podemos construir un futuro que nos convenga. El éxito de mi visión depende del tiempo que le dedique a buscarla. 8 Es importante dedicar tiempo y energía a la búsqueda de mi visión; teniendo en cuenta entre otras cosas:

• Para trabajar sobre nuestra visión debemos tener la capacidad de “ver el futuro”.

• Un futuro lo suficientemente alejado del hoy, de forma tal que cuente con la posibilidad de actuar.

• La participación de aquellas personas que tendrán influencia en mi vida futura.

• Aspectos externos tales como la globalización, regionalismo, nuevas tecnologías, desarrollo económico general, ideología política, modas, cambios en la cultura, migraciones, etc.

Existen diferentes maneras de aproximarse al pronóstico del futuro.9 • La inercia del presente, sus tendencias y la

maduración de sus variables que hoy están en

7 Visión de Joe Barker. 8 Prahalat 9 Federico Querio, borrador sobre un libro de estrategias.

desarrollo. En función de lo que pasó ayer y lo que pasa hoy, extrapolamos al futuro para pronosticar lo que pasará. Llamamos tendencial a esta metodología de pronóstico del futuro.

• La propagación de lo que acontece a los más avanzados por fenómenos tales como la globalización, la moda, las comunicaciones, la política, etc. Miramos a aquellos que se encuentran “delante nuestro” (más avanzados) y suponemos que nos ocurrirá lo mismo que les ocurrió a ellos. Llamamos fenomenológica a esta metodología de pronóstico del futuro.

• El mañana como la historia necesaria del pasado mañana. Nos paramos en el pasado mañana y, conociendo el hoy, podemos ver la forma en la que llegamos al mañana. Llamamos prospectiva a esta metodología de pronóstico del futuro.

No importa si nos valemos de los tres enfoques, lo importante es saber sobre qué premisa estamos trabajando para poder evaluar la fragilidad de nuestra previsión. Debemos estar muy alertas sobre los paradigmas que nos limitarán si miramos con los ojos del hoy. Es necesario saber cuáles son los paradigmas y si se mantendrán en el futuro. La misión sin visión es estéril. La misión es el principio de la visión en acción. La manera de pensar en soluciones rápidas no es la solución y hace de nosotros ciegos sistémicos. Muchos de los problemas de hoy provienen de soluciones de ayer, y muchas de las soluciones de hoy serán los problemas de mañana si es que no hay una planificación que contemple la mayor cantidad de variables intervinientes. Por ello, si queremos trabajar en una visión sistémica, tendremos que introducirnos en el futuro para participar en el arte de lo posible. Sabiendo que el presente de los más avanzados será el futuro de espera de los rezagados, hay ciertos comentarios de muchos futurólogos y planificadores que son interesantes de analizar: • Lo primero es anticipar el futuro, verlo,

percibirlo y mirarlo detenidamente. • Si vemos el objetivo que deseamos y

comprometemos nuestra inteligencia, voluntad y acción, no hay duda de que el futuro será



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sensible a nuestros esfuerzos. • Tenemos que ser prospectivos, o sea

descubrir las bifurcaciones, su influencia para no quedarnos atrapados en un viejo paradigma.

• No debemos diferenciarnos por el camino que todos están haciendo. El éxito está en la diferenciación, pero a la vez debemos seguir, no podemos quedarnos parados.

• Los planificadores no sólo deben ocuparse de reestructuración y reingeniería, deben espiar el futuro para que éste no los agarre de sorpresa.

En adelante presentamos material de lectura que se encuentra en idioma inglés para poder compartir definiciones que se encuentran en otro idioma, enmarcados en otra cultura y en otro contexto. Ustedes, como lectores, podrán discernir por qué se pretende que se lea en otro idioma y particularmente en el idioma inglés. Por otro lado, una cultura como la americana tiene una amplia experiencia de años en materia de empresarialidad, situación que ha llevado a descubrir cómo la acción de líderes y emprendedores, a partir de sus definiciones de MISIÓN-VISIÓN, ha logrado grandes cosas para un país, una comunidad o mejor aún para toda la humanidad.

WHAT IS A VISION A vision is a realistic, credible and attractive future for your organization! "There is no more powerful engine driving an organization toward excellence and long range success than an attractive, worthwhile and achievable vision of the future, widely shared".

B. Nanus Visionary Leadership, 1992

SOME DEFINITIONS FOR THOSE WHO LIKE PRECISENESS10 Dream A wild aspiration or hope, not realistic or achievable. Vision

• The act or power of imaginations. • Mode of seeing or conceiving. • Unusual discernment or foresight. • A mental image produced by the

imagination.

Mission A specific task, in which a person or group is charged to accomplish. Goal

• The end towards which effort is directed.

• The purpose towards which an endeavor is directed.

Objective

• Something towards which effort is directed.

• An aim, goal or end of an action. Task

• Job, duty, assignment, chore, stint. • A piece of work to be accomplished

within a certain time, usually imposed by a superior, but could be self imposed.

THE NEED TO ESTABLISH A VISION AT ANY LEVEL

1. Guide the organization's destiny. 2. A bridge from the present to the future. 3. A need to get out of trouble. 4. A common rallying point for a team. 5. The need to exploit a major new opportunity or threat. 6. The need to pass or carry the torch.

10 Texto extraído del programa de management y liderazgo de la Universidad de California, Irvine.



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DEVELOPING THE MISSION STATEMENT

“Vision without action is merely a dream.”

“We must turn the vision into a concrete belief that can be looked at and talked about in the light of

day.”

LEADERS HAVE THE ABILITY TO TURN VISIONS INTO REALITY

1. Make things happen. 2. Influence people. 3. Influence events. 4. Create change. 5. Produce results. 6. Are not ever victims. 7. Never are victims.

THE RIGHT VISION THE TRUE TEST OF LEADERSHIP

• Attracts commitment and energizes

people. • Creates meaning in the work forces

lives. • Establishes a standard of excellence. • Bridges the present and the future.

THE BASIC PRINCIPLES OF COMMUNICATING THE VISION

• Common language • Simplicity - specificity • Test for understanding • Repetition • Relevance • Walk the talk

WARNING SIGNS THAT YOU NEED A NEW VISION

• Confusion about purpose • Complaints and cynicism • Losing • Out-or-touch • Decline in pride • Excessive risk avoidance • Absence of shared sense of purpose • Hyperactive rumor mill

TO SHAPE YOUR PERSONAL INPUT TO THE VISION ASK

1. What is possible for your group or

organization? Why is this effort so

important?

2. What are you willing to take a stand for in

this effort?

3. What will be like when this change is

accomplished successfully?

4. What will people be doing, saying, feeling?

5. Is this something you truly want to live with?

6. When fully realized, who is involved?

7. What values are being expressed in this

effort and how?

8. What is needed from top management for

this vision to live? Be specific.

9. What is needed from the workforce?

10. What will you personally do to support this

vision?

11. What process will you use to build the

vision?

12. Whom will you involve in each step of the

process?

13. Who can help oversee and facilitate the

process?



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WELL KNOWN VISION STATEMENTS "This nation will put a man on the moon within this decade."

J.F. Kennedy, 1960

“This nation will never surrender, we will fight on the beaches, in the woods, in the cities:”

W. Churchill, 1939 "...I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its creed: we hold these truths to be self evident; that all men are created equal..."

Martin Luther King, 1963

"Hewlett Packard will improve its quality tenfold in the next 5 years."

J. Young, CEO, HP

"...It is for us the living, rather, to be dedicated here to the unfinished work which they who fought here have thus far so nobly advanced. It is rather for us to be here dedicated to the great task remaining before us - that from these honored dead we take increased devotion to that cause for which they gave the last full measure of devotion - that we here highly resolve that these dead shall not have died in vain - that this nation, under God, shall have a new birth of freedom - and that government of the people, by the people, for the people, shall not perish from the earth.

Abraham Lincoln, "The Gettysburg Address," November 19, 1863

OTHER VISION STATEMENTS McDonnell Douglas Aerospace – West Out shared vision is to become the preeminent team of customer-focused people; creating the highest quality aerospace products and services; contributing to world peace, understanding, and advancement; and providing a superior return to our shareholder. Change as a way of life - Change is our strength and it is part of our continuous improvement process. The only way to get better is to do things differently. An empowered workforce - Empowerment means telling the teammate, we've identified what needs to be done. Now you decide how we're going to do it. Leadership - We place value on people who accept responsibility first and authority second. Managers do things right, leaders do the right thing. Personal and professional growth - Training is an energizing experience. We need to be trained not just to do our jobs but to do our jobs better, and equip ourselves for growth. Fun and excitement on the job - Teammates love this company, but they hate the process. Change the process and we'll have more fun. We can work hard and have a great time at the same time. Baxter Healthcare Corporation - Mission statement We will be the leading healthcare company by providing the best products and services for our customers around the world, consistently emphasizing innovation, operational excellence and the highest quality in everything we do. Bentley Division - Mission Statement Bentley will be the premier customer driven cardiopulmonary provider worldwide. The Millies Restaurant - Mission Statement Our family of employees is dedicated to:

• Making our customers feel like honored guests.

• Serving our guests in a loving, caring and quality atmosphere.

• Providing good food and value. The engineering department - Vision Statement Achieve world class engineering excellence through the use of leading edge technology,



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processes and people. Utilize this capability to develop products which can be competitively produced for the military and commercial market place. The Product Development Department - Vision Statement We will become our competitors worst nightmare. OCTA - Working Together to Move Orange County Our Vision "To provide leadership in creating transportation choices which enhance the quality of life in Orange County." Our Mission "Create, coordinate, finance, and deliver an easy to use transportation network which keeps Orange County moving and meets the public's needs." Our Core Values

• Quality • Public interest • Teamwork • Service • Integrity

Chrysler Corporation Is committed to providing our customers with the world's highest level of satisfaction with our products and service. Lockheed Our mission is to meet the needs of our United States and foreign customers with high-quality products and services and, in so doing, produce superior returns for our shareholders and foster growth and achievement for our employees. Diebold Diebold's objective is to grow shareholder value by improving profits from operations in the automation of self-service transactions, security products, software and service for the company's global financial and commercial markets. Ethyl strives to be a profitable and growing global manufacturer and marketer of value-added chemicals, an innovative supplier of niche life insurance and annuity products, and an increasingly significant force in the pharmaceutical industry.

NCR is a successful, growing company dedicated to achieving superior results by assuring that its actions are aligned with stakeholder expectations. NCR's primary mission is to create value for our stakeholders. McCormick & Company Inc. The primary mission of McCormick L Company Inc. is to expand its worldwide leadership position in the spice, seasoning and flavoring markets. Joseph E. Seagram & Sons, Inc. The mission of the Seagram Company Ltd. is to be the best-managed beverage company in the world.

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