UNA VISION HOLÍSTICA DE LA REALIDAD COMO PROYECTO

DEL DESARROLLO SUSTENTABLE

¿QUE ES LA VISION HOLISTICA? (*)

La palabra holístico (integral) es originaria de la palabra griega "holos" y significa la

observación de algo desde el punto de vista funcional a partir de todas sus partes e

interrelacionarlas unas con otras como un todo. Se trata de un modelo funcional y no

estático,  integral y no dividido, incluyente y no excluyente, ampliado y no limitado, total

y no aislado. 

Ya desde las épocas más remotas hasta nuestros días los místicos siempre han

manifestado que las relaciones de todos los fenómenos naturales pertenecen a una

unidad: todas las cosas eran vistas como las manifestaciones de algo superior y

unitario.

 Según el físico Fritjof Capra en su libro" el Tao de la física" los siglos XX y XXI están

revelando que lo holístico parece ser una realidad universal: la revisión de las partículas

subatómicas, los componentes de la materia y sus fenómenos básicos están

interrelacionados y dependen unos de los otros.

De la misma forma en las ciencias de la salud  se tiene el organismo humano que está

compuesto por células, órganos, aparatos, sistemas,  dientes, maxilares, amígdalas

etc.  Todas estas estructuras y componentes no pueden  ser vistas aisladamente sino

relacionados  entre sí  a nivel  físico, mental y hasta espiritual.

Somos una pareja que tuvo la oportunidad de mirar el cambio de sistemas

impuesto a la fuerza el último decenio del siglo pasado. En estos años, a pesar de

la desventaja impuesta por esta realidad -pues los trabajadores, ahora llamados

recursos humanos y antes fuerzas productivas- son lo que más sobra y a pesar de

esto, logramos reinsertarnos en el mercado laboral.

Esta experiencia de tránsito, de un sistema de gestión estatal a otro enteramente

privado, nos permitió ver la emergencia de nuevas ideas ligadas al consumismo y

la hegemonía de la ciencia marketera: motivo de este trabajo. Además, la

implementación de la tecnología en la producción fabril; la tecnología como

método y uso para ahorrar costes y prescindir de los “recursos humanos” (1) es

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un tema común que las herramientas de gestión comercial no ayudan a solucionar

–se entiende el empleo digno y de calidad-, sino por el contrario: lo profundizan.

En este contexto, la sociedad en su conjunto ha sido testigo de cómo la ciencia del

marketing ha sido utilizada en forma –muchas veces inmoral- y abrumadora para

posicionar, por ejemplo –hablando de política como producto- a candidatos que de

antemano sabíamos de sus cualidades morales deshonestas y nos lo presentan

como “renovadores” y en muchos casos como salvadores de una democracia que

se cae a pedazos: el marketing nos convenció que el diablo que teníamos al frente

era un ángel o que el ladrón de siete suelas era el más honrado de los habitantes.

Esta reflexión nos lleva a una pregunta: la ciencia del marketing es inmoral?.. y

creemos que la respuesta es y debe ser fría: depende de en qué manos esté. Esta

sola respuesta nos impone una reflexión: la vida es sustentable con la ayuda del

marketing pero bajo otras normas e ideas: Más integrales que miren la realidad

como un todo, sin dejar de reflexionar sobre las normas que nos imponen que son

las que debemos de cambiar y darle un nuevo sentido ajeno a las categorías que

nos tenían acostumbrados las ideas dominantes, de un lado y de otro.

Hemos querido que este trabajo aborde el tema de las conexiones del desarrollo

sustentable con las múltiples dimensiones de la realidad. De esta forma los que

creemos en esta nueva escuela de pensamiento, creemos en la capacidad integral

de lectura y propuesta holística que nos distingue en esencia a una propuesta de

desarrollo sustentable de cualquier otra escuela anterior de pensamiento

"desarrollista".

Hay que entender la realidad y actuar sobre -y como parte- de ella.

Este siglo XXI, el de los grandes desafíos. Sólo por mencionar dos claves del reto

que enfrentamos, nos imponen verdades que la realidad se encarga de reafirmar,

como que:

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1. El planeta que habitamos parece alcanzar el límite de su capacidad para

ofrecer recursos naturales y asimilar nuestros desechos y contaminación

ambiental.

2. El acelerado conocimiento tecnológico a nuestro alcance no ha sido

acompañado de una nueva sabiduría sobre el modo de organizar la

convivencia pacífica, justa, equilibrada y libre.

Carl Marx dijo en una ocasión que no sólo las respuestas, sino las preguntas

mismas estaban erradas. Hay una corriente de pensamiento que viene

planteándose la siguiente interrogante: ¿puede el capitalismo ser social y

ecológicamente responsable? Es posible que la pregunta esté mal formulada.

Quizás sería más apropiado interrogarnos acerca de si resulta o no posible al

mercado y al sector privado actuar como mecanismos centrales –aunque no los

únicos- de un proyecto de desarrollo humano sustentable.

Sociedades capitalistas han existido y existen muchas, con variados esquemas

normativos y de organización. Algunas han sido más democráticas que otras y

todas han presentado diversos niveles de sensibilidad (o insensibilidad) hacia los

temas sociales y ecológicos. La existencia de mercados, por otro lado, precede al

surgimiento de las primeras sociedades capitalistas y se remonta al mundo

antiguo.

El siglo XX deja un balance favorable al mercado como vehículo dinámico de

innovación tecnológica. El tipo de socialismo estatista y autoritario que intentó

competir con él resultó en algunos casos un mejor distribuidor de riquezas, pero

un deficiente gestor de su creación y expansión. Durante los siglos XIX y XX –a

excepción de la social democracia escandinava- los políticos socialistas se

caracterizaron por promover varias teorías sobre la toma del poder y la distribución

social de la riqueza, pero ninguna sobre la administración democrática del primero

ni sobre la creación eficiente de la segunda. Sin embargo, a pesar de los intereses

ideológicos de uno y de otro han surgido experiencias memorables en los

resultados, ocultos por la prensa libre con dueño y poco comentados por los

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académicos de moda: La Economía Solidaria y las herramientas que han hecho

posible el crecimiento de este segmento, incluido el marketing.

Mondragón Corporación Cooperativa, MCC, es el fruto de esta nueva forma de

economía solidaria, y de ella queremos comunicar. Ejemplo para este trabajo que

implica el uso de varias herramientas incluidas en el temario para la elaboración

de la monografía.

Consideramos que las expectativas están centradas en la presentación de

sesudos análisis, por temas, por segmentos, estrategias, etc. como carecemos de

la agilidad de tiempo como cualquier joven para poder investigar, nos remitimos a

este trabajo que reivindica –desde otro enfoque- los mismos temas, pero que nos

permite transmitir otra experiencia…

(*) Del LIBRO: “La Quinta Disciplina” de Peter Sengue

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EL ÉXITO DE MONDRAGÓN (2)

INTRODUCCIÓN

Mondragón Corporación Cooperativa, MCC, es el fruto del movimiento

cooperativo iniciado en Mondragón (Guipúzcoa). Su filosofía de Empresa se halla

recogida en sus valores corporativos: La Cooperación, la Participación, la

Responsabilidad Social y la Innovación.

Hoy en día, casi medio siglo después de su fundación por el joven sacerdote José

María Arizmendiarreta , Mondragón Corporación Cooperativa se ha

transformado de un pequeño taller donde, en 1956, se fabricaban estufas y

cocinas de petróleo en la primera corporación empresarial del País Vasco y la

séptima de España, , tanto por sus ventas como por el número de trabajadores,

con presencia en los sectores Financiero, Industrial y de Distribución,

conjuntamente con las áreas de Investigación y Formación.

La Misión de MCC aglutina los objetivos básicos de una organización empresarial

que compite en los mercados internacionales, con la utilización de métodos

democráticos en su organización societaria, la creación de empleo, la promoción

humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su

entorno social.

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“Nada diferencia a los hombres y a los

pueblos como su respectiva actitud en orden a

las circunstancias en que viven.

Los que optan por hacer historia y cambiar por

sí mismos el curso de los acontecimientos

llevan ventaja sobre quienes deciden esperar

pasivamente los resultados del cambio". 

José María Arizmendiarrieta

Fundador y dinamizador de la Experiencia

Cooperativa de Mondragón

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1. Las claves del éxito de la Experiencia Mondragón

No resulta sencillo resumir en pocas palabras la razón del éxito de la realidad

cooperativa y empresarial. En un esfuerzo de síntesis cabría apuntar las

siguientes claves:

El papel determinante del liderazgo de Arizmendiarrieta, promotor de la

Experiencia, con su gran visión de futuro y su total ascendiente sobre

alumnos y discípulos a la hora de poner en práctica sus ideas.

El carácter personalista de la cooperativa, en la que prevalece la persona

sobre el capital, lo que se traduce en una gran implicación del socio en su

cooperativa, a través de la participación directa en el capital y la gestión,

contribuyendo a crear un ambiente positivo de consenso y colaboración.

Un enfoque decididamente empresarial del hecho cooperativo, asumiendo

como cuestión de principio la rentabilidad de la empresa y la eficacia en la

gestión, planificada, rigurosa y exigente.

Reinversión prácticamente total de los recursos generados.

Adaptación permanente a los cambios del entorno.

Creación de eficaces instrumentos de intercooperación: en el ámbito

financiero, de provisión social, de innovación e I+D, en la gestión

coordinada del empleo y de las situaciones de crisis.

Por último, un elemento clave en el éxito de la Experiencia de Mondragón,

tanto en sus orígenes como hoy en día, radica en la importancia dada a la

formación: tanto la de carácter reglado, impartida en sus propias Facultades

Universitarias y Escuelas Profesionales, como la Formación Continua

vinculada con el reciclaje y el perfeccionamiento profesional.

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2. Cuál es la estructura básica de MCC

Empresarialmente, la actividad de MCC se encuadra en tres sectores -Financiero,

Industrial y Distribución- que funcionan autónomamente dentro de una estrategia

de conjunto, coordinada desde el Centro Corporativo.

El Grupo Financiero incluye la actividad de banca, previsión social y seguros. El

Industrial agrupa a siete Divisiones dedicadas a la producción de bienes y

servicios. El de Distribución aglutina los negocios de distribución comercial y la

actividad agroalimentaria. Existen además diversos Centros de Investigación y

varios Centros de Formación Profesional y de enseñanza, incluida una

Universidad que cuenta con 4.000 alumnos.

La Cooperativa individual constituye el nivel básico de la estructura organizativa de

MCC, con su Asamblea General como órgano supremo de expresión y soberanía

y su Consejo Rector como órgano máximo de gestión y representación,

responsable de la elección del Director Gerente. Las Cooperativas que operan en

un mismo sector empresarial configuran una Agrupación Sectorial que, a su vez,

se integra en la División correspondiente.

Al frente de cada División se halla un Vicepresidente corporativo. Los nueve

Vicepresidentes junto con los Directores de Departamento del Centro Corporativo,

integran el Consejo General, que es dirigido por su Presidente. El Consejo

General es el órgano responsable de la elaboración, coordinación y aplicación de

las estrategias y objetivos corporativos.

Por otro lado, la Comisión Permanente del Congreso Cooperativo, es el órgano de

gobierno encargado de impulsar y controlar la ejecución de las políticas y

acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la

evolución empresarial de MCC y de la gestión de la Presidencia del Consejo

General. La Comisión la integran 18 miembros elegidos en representación de las

nueve Divisiones de la Corporación.

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El Congreso Cooperativo es el órgano supremo de soberanía y representación de

Mondragón Corporación Cooperativa, equivalente a su gran Asamblea General.

Está integrado por 650 congresistas que representan a todas las cooperativas

adheridas y sus decisiones afectan a todas ellas.

3. El Cooperativismo de Mondragón desvinculado desde

siempre del Estado y de la Administración Pública

Ni en el momento de su nacimiento ni en su evolución posterior ha estado

vinculado el sistema cooperativo al Estado o a algún tipo de Administración

Pública. Las Cooperativas han nacido y crecido impulsadas por grupos de

personas autónomas dispuestas a crear empresas con un esquema de trabajo

cooperativo, con participación de sus miembros en el capital y la gestión de las

empresas y con un enfoque solidario.

Con lo que sí han contado estas Cooperativas, sobre todo en sus primeros años

de andadura, ha sido con el apoyo de las propias entidades de cobertura creadas,

no por la Administración, sino por el propio Grupo Cooperativo: con Caja Laboral

en el terreno financiero; con la División Empresarial, creada por la propia Caja

Laboral, para asesorar en temas de gestión y promover nuevas Cooperativas; con

sus propios Centros de formación profesional y universitaria para la formación de

personal cualificado; con Ikerlan (propio centro de investigación tecnológico) en el

campo investigador etc.

La filosofía que ha animado permanentemente esta Experiencia ha sido la de

crear sus propias organizaciones de apoyo (en el área financiera, formativa, de

investigación, internacional etc.) conforme lo iban exigiendo las necesidades.

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4. Mondragón manteniendo sus señas de identidad

cooperativa, a pesar del desgaste que supone el tiempo

transcurrido, de la globalización y de un predomino de los

valores individualistas

En una entrevista a un medio de comunicación vasco, el cofundador de la

Experiencia de Mondragón, ex Director de Caja Laboral y ex Presidente de MCC,

José María Ormaechea, no dudaba en responder a una pregunta similar

insistiendo en que "la Experiencia de Mondragón continúa manteniendo sus señas

de identidad".

Recordaba en este sentido que en las Cooperativas siguen teniendo plena

vigencia los ejes fundamentales que han caracterizado la Experiencia –educación,

trabajo y solidaridad-, junto con la pervivencia de la Sociedad de Personas y sus

mecanismos de participación y solidaridad, si bien entendía que podrían requerir

"una rehabilitación posibilista" dialéctica tras casi 50 años de vida.

En cuanto a la globalización, señalaba Ormaechea, que la compra y constitución

de empresas de capitales es una necesidad impulsada por el propio proceso de

internacionalización y por estar centrados en productos como automoción,

electrodomésticos y máquinas-herramienta, cuya lógica de pervivencia en el

mercado exige asentarse en el exterior. En este proceso de expansión, subrayaba,

el capital puede desplazarse sin problemas, pero no así los cooperativistas, que

necesitan un terreno abonado para desarrollarse.

Ante este incremento de trabajadores por cuenta ajena, la vía que se plantea en la

Corporación es la de crear fórmulas que permitan la participación en la propiedad

y la gestión de nuestros empleados, dentro de las Sociedades Anónimas en las

que trabajan.

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4.1 ¿Cuántos de sus empleados son socios-

cooperativistas y cuántos no y en qué actividades

trabajan principalmente los no socios?

A finales de 2003, la plantilla de MCC ascendía a 68.260 personas, de las que el

49% realizaba su actividad en Euskadi, el 39% en el resto de España y el 12% en

el ámbito internacional.

Debido al rápido crecimiento de los últimos diez años, en que la plantilla ha

pasado de 25.322 en 1992 a 68.260 el 2003, algo más de la mitad de sus

empleados no son hoy socios cooperativistas, realizando principalmente su

actividad en el sector de la distribución fuera del País Vasco y en sus plantas

industriales situadas asimismo fuera de Euskadi y en el extranjero.

En el ámbito tradicional, que es el País Vasco, la creación de empleo ha sido

igualmente muy fuerte, dándose también un cierto descenso en el porcentaje de

socios, que hoy suponen el 80% de las plantillas. Pero muchos de los no socios lo

son de forma transitoria, ya que mayoritariamente se convierten en socios en un

plazo de dos o tres años.

Sin embargo, fuera del País Vasco, en el resto de España o en el extranjero, la

creación de miles de empleos se ha realizado en gran parte bajo forma no

cooperativa. Ello ha sido debido: a la falta de una adecuada legislación

cooperativa en las zonas de nueva implantación, a que muchas de las nuevas

empresas se han constituido en joint-venture con otros socios y, sobre todo, a

que la creación de cooperativas implica la existencia de cooperativistas que

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entiendan y vivan la cultura cooperativa, lo que no es posible lograr en poco

tiempo y en lugares tan diversos.

Conscientes de esta problemática, el último Congreso Cooperativo (Asamblea

General de todas las Cooperativas de MCC), celebrado en mayo de 2003, aprobó

una resolución sobre "Expansión Societaria" por la que se insta a los órganos

competentes a estudiar y desarrollar fórmulas de participación de empleados no

socios en la propiedad y en la gestión de la empresa, de forma homóloga a lo que

ocurre en las Cooperativas.

En este sentido cuentan ya con un precedente exitoso. Se trata de un proyecto

puesto en marcha en 1998 por el Grupo de Distribución Eroski en el que, a través

de la Sociedad Gespa, se ofrece a sus empleados no socios la posibilidad de

participar en el capital y en la gestión de su centro de trabajo. Una fórmula de

participación a la que han respondido mayoritariamente los empleados no socios

del Grupo Eroski.

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5. Condiciones laborales y económicas de sus socios,

comparadas con su entorno

Las condiciones laborales y el trato dentro de estas empresas son mejores que en

el entorno: por el elevado nivel de participación existente, por la transparencia

informativa acerca de las marcha de la empresa y por el hecho básico de que los

socios-trabajadores son propietarios de su empresa, con su poder de decisión en

la Asamblea General bajo el principio de "un hombre un voto". También es

fundamental su mayor seguridad en el trabajo y sus mejores condiciones de

jubilación, al unir a la pensión estatal de autónomos la proveniente de nuestro

propio Fondo Lagun Aro .

En el aspecto económico, los socios de mano de obra directa y los técnicos de

grado medio perciben generalmente más que sus colegas del entorno, ya que

además del salario mensual, que les denominan anticipo y que es similar al del

entorno, los socios se benefician en una situación normal del reparto anual de

beneficios, según el nivel profesional que ejercen en la Cooperativa. En lo que

respecta a los altos directivos, su remuneración global es en general menor que la

de los ejecutivos del exterior, respondiendo a su compromiso de solidaridad

retributiva.

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6. Una alternativa al sistema capitalista de producción

No se observa alguna pretensión en este sentido. Simplemente, están

desarrollando una forma de hacer empresa más humanizada y participativa. Un

enfoque que, además, encaja bien con los modelos de gestión más evolucionados

y actuales, en los que cada vez se valora más a la persona trabajadora como el

primer activo y principal diferencial de la empresa moderna.

7. Transparencia en el manejo económico: acceso a su

financiación para proyectos cooperativos o de carácter

social en otros países, por ejemplo en Latinoamérica

Cuentan con una entidad, Prodeso, para el asesoramiento de proyectos

cooperativos y de carácter social, pero el acceso a nuestros mecanismos de

financiación está restringido lógicamente a los socios. Lo que sí están haciendo es

apoyar la labor de”Mundukide”, promovida por varios de los antiguos directivos

jubilados, dirigida a promocionar y subvencionar proyectos sociales en países en

desarrollo.

En cuanto a la labor que ejerce nuestra entidad bancaria, Caja Laboral, es la

habitual de cualquier entidad financiera, si bien ha venido prestando

históricamente una especial atención a los proyectos de contenido cooperativo y

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social. Su principal ámbito de actuación se halla en el País Vasco, extendiendo en

los últimos años su actuación a otras partes de España, pero no al extranjero. No

es pues, al menos de momento, la entidad financiera con la que se podría contar

en Latinoamérica para financiar proyectos cooperativos o sociales.

8. Contribución de las Cooperativas de Mondragón a una

mejor distribución de la riqueza

Ciñéndonos a Mondragón y a su comarca del Alto Deba, que es el espacio donde

se da lógicamente una mayor concentración de la actividad cooperativa, informes

recientes europeos sitúan a esta comarca con el nivel más alto de renta per cápita

en España junto con San Sebastián y su entorno. El Alto Deba disfruta asimismo

de una situación de pleno empleo.

También es aquí "donde el desarrollo económico es mayor y donde el reparto de

la riqueza es más igualitario", tal como lo han resaltado en los últimos años los

medios de comunicación vascos, basándose en los informes de Hacienda

elaborados en base a las declaraciones de renta anual efectuadas por los

habitantes de Guipúzcoa. Informes que han venido subrayando la "singularidad"

de los municipios que integran esta comarca del Alto Deba "que configuran un

sobresaliente modelo de desarrollo económico más igualitario".

Cabe recordar que es en Guipúzcoa donde mayor peso tienen estas Cooperativas,

contribuyendo al 8% del PIB total de este territorio vasco y al 14,5% del PIB

industrial, aportando el 7,2% del empleo total y el 16% del industrial y

representando el 32% de las exportaciones industriales.

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9. La Cultura Empresarial de Mondragón

"Un presente por espléndido que fuere lleva impresa

la huella de su caducidad en la medida que se desliga

del futuro".

José María ArizmendiarrietaFundador y dinamizador de la

Experiencia Cooperativa de Mondragón

9.1 Mondragón en cifras

Del pequeño taller donde se fabricaban estufas y cocinas de petróleo, Mondragón

se ha transformado en el primer grupo empresarial vasco y el séptimo de España,

con 9.232 millones de Euros de ventas para su actividad industrial y de

distribución, 8.474 millones de Euros de recursos intermediados para su actividad

Financiera y una plantilla total de 66.558 trabajadores a finales de 2002.

Variables significativas 1970 1990 2002

Exportaciones 7.860 47.918 408.478

Venta Grupo Industrial y

Distribución 7.059 303.363 1,536.076

Exportaciones 7.860 47.918 408.478

Número de Cooperativas 40 109 150

Puestos de Trabajo 8,743 23,130 66,558

Nota de Futuros: Las cifras están dadas en millones de pesetas. Para hacer la comparación del año 2002 se convirtieron los Euros en pesetas a razón de 166.386

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Crecimiento de Ventas de MCC

 

Crecimiento de Puestos de trabajo de MCC

17 | P a g e

10. La cultura empresarial

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se

manifiesta en las formas de actuación ante las oportunidades y problemas de

gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior,

que son interiorizadas en formas de creencias y talantes colectivos que se

transmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar,

vivir y actuar.

Estas creencias básicas, con sus compromisos y talantes, conforman la cultura

empresarial que, impulsadas y conducidas desde el liderazgo, definen la identidad

perseguida y desarrollan mecanismos internos para enfocar la gestión de forma

propia y diferencial a otras empresas.

La cultura empresarial se expresa en los contenidos de la misión, en los valores,

en la visión, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar

las metas comunes, y en la gestión integral de la empresa con sus objetivos

estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados.

El lenguaje compartido y los contenidos conceptuales propios de cada cultura

empresarial u organización son esenciales para consensuar los límites de la

identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las

personas que pertenecen al mismo.

La historia de éxito de Mondragón habría resultado imposible de no contar con la

manera de ser, de comportarse, de hacer las cosas específica y diferenciada, es

decir, una cultura propia.

Lo que conforma la cultura de Mondragón, y su engarce con la actuación concreta

que se recoge en los Planes Estratégicos, responde al siguiente esquema:

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10.1 Principios Básicos

Constituyen el punto de arranque de toda construcción ideológica y se nutren de la

experiencia propia decantada por el transcurso de los años y de otras ajenas de

cuya familia se forma parte, como es la del cooperativismo universal. Todo ello da

como resultado el que se puedan encontrar elementos comunes con otras

realidades cooperativas, pero también especificidades que dotan a MCC de una

personalidad diferenciada.

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Son los siguientes:

1. Libre adhesión

2. Organización democrática

3. Soberanía del trabajo

4. Carácter instrumental y subordinado del capital

5. Participación en la gestión

6. Solidaridad retributiva

7. Intercooperación

8. Transformación Social

9. Carácter universal

10.Educación

10.2 Libre adhesión

A través de este principio se declara la igualdad entre las personas,

independientemente de la religión, raza, sexo, política o procedencia. Los únicos

criterios para la adscripción serán por tanto la idoneidad profesional y la

aceptación de las regulaciones existentes.

10.3 Organización democrática

Todos los socios son iguales en derechos lo que conduce a una organización

democrática en la que la regla de oro es: una persona un voto.

El voto tiene el mismo valor sea cual fuere la antigüedad, el puesto ocupado, la

categoría profesional, el capital acumulado, etc., de quien lo emita.

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10.4 Soberanía del trabajo

El trabajo goza de plena soberanía en la organización de la empresa cooperativa,

ya que se considera como el principal agente transformador de la naturaleza, de la

sociedad y del mismo ser humano.

Por su naturaleza, el trabajo es el principal acreedor de la riqueza generada, lo

que da lugar a un modelo de distribución coherente con el principio.

Dada la importancia que se concede al trabajo, se manifiesta la voluntad de

ampliar las opciones de trabajo a todos los miembros de la sociedad.

10.5 Carácter instrumental y subordinado del capital

Se reconoce el valor del capital, considerándolo necesario para el desarrollo

empresarial, pero siempre como un instrumento subordinado al trabajo.

El capital tendrá una remuneración justa, adecuada para captar los recursos

necesarios, limitada en su cuantía y sin que se halle directamente vinculada a los

resultados obtenidos.

La aportación de capital, en cualquiera de sus fórmulas, no otorga derecho alguno

a participar en la gestión.

10.6 Participación en la gestión

El carácter democrático de la cooperativa no se agota en el terreno societario,

antes al contrario, la condición societaria exige la participación de los socios en la

gestión empresarial.

El desarrollo de cauces adecuados para la participación demanda el

replanteamiento de los esquemas tradicionales de organización, la formación

social y profesional de los socios, la transparencia informativa y la promoción

interna.

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10.7 Solidaridad retributiva

La retribución debe ser suficiente, homologable con la de los trabajadores

asalariados del entorno sectorial y acorde con las posibilidades reales de la

cooperativa.

Debe responder a un marco solidario en el ámbito interno, lo que se refleja en un

abanico más reducido que el existente en el mercado.

También en el conjunto de la Corporación existirá un criterio solidario en la

retribución al trabajo y en el horario anual.

10.8 Intercooperación

Es otra expresión concreta de solidaridad que además se manifiesta como un

requisito básico de eficacia empresarial.

Un primer nivel es el de la cooperación entre cooperativas, constituyendo

agrupaciones con ordenaciones socio-laborales homogéneas, incluidas la

reconversión de resultados, la transferencia de socios trabajadores y el desarrollo

de las sinergias potenciales derivadas de la actuación conjunta.

Los siguientes niveles de intercooperación se manifiestan en la constitución entre

Agrupaciones, en beneficio común, de entidades y órganos de supra estructura, y

la colaboración de MCC con otras organizaciones cooperativas vascas, españolas,

europeas y del resto del mundo, realizando acuerdos que contribuyan al desarrollo

común.

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10.9 Transformación social

Se desea contribuir a la transformación social solidaria con la de otros pueblos,

desde nuestro marco concreto, en la búsqueda de una sociedad más libre, justa y

solidaria.

La reinversión de una parte mayoritaria de los resultados obtenidos, el apoyo a

otras iniciativas de desarrollo comunitario, la cooperación con otras instituciones

vascas de carácter económico y social, el apoyo a la cultura y una política de

seguridad social basada en la solidaridad y la responsabilidad, son fórmulas de

contribuir al progreso de la sociedad.

10.9.1 Carácter universal

El arraigo en lo local es cohonestable con la vocación universal, en solidaridad con

todos los que trabajan por la democracia económica en el ámbito de la

"ECONOMÍA SOLIDARIA" asumiendo los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo

propios del cooperativismo internacional.

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11. Educación

El desarrollo de los principios anteriores sólo será posible si se otorga una

atención preferente a la educación, dedicándole los recursos humanos y

económicos necesarios, tanto en el área cooperativa como profesional.

Especial dedicación deberá prestarse a la juventud, semillero de cooperadores

necesarios para consolidar y desarrollar la Experiencia en el futuro.

12. Misión

Como segundo eslabón constituyente de la Estructuración Estratégica, la Misión

sintetiza los objetivos de orden superior, traduciendo la abstracción de los

Principios a un proyecto más tangible que hace avanzar la organización y centra

los esfuerzos.

Mondragón Corporación Cooperativa es una realidad socioeconómica de carácter

empresarial, con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las

personas, inspirada en los Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa,

comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente,

para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la

creación de empleo que:

Se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos democráticos

para su organización y dirección.

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Impulsa la participación y la integración de las personas en la gestión,

resultados y propiedad de sus empresas, que desarrollan un proyecto

común armonizador del progreso social, empresarial y personal.

Promueve la formación e innovación desde el desarrollo de las capacidades

humanas y tecnológicas.

Aplica un Modelo de Gestión propio para alcanzar posiciones de liderazgo y

fomentar la Cooperación.

13. Valores Corporativos

Son el núcleo de la cultura empresarial, aportando un sentido de dirección común

a todas las personas y unas líneas directrices en la tarea diaria. Aquellos valores

de los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean

un determinado sentido de identidad.

En su formulación actual, aprobada en el último Congreso, celebrado en mayo del

2009, se ha reducido su número a sólo cuatro, intentando facilitar de este modo su

comunicabilidad, asunción y vivencia.

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13.1 Cooperación

Como propietarios y protagonistas trabajan en algo propio y consideran la

empresa como suya, viven sus avatares, sus problemas y sus triunfos como algo

que depende de ellos y afecta directa y personalmente.

Sus organizaciones están diseñadas para dar cabida a su propia realidad

cooperativa y desarrollar un Modelo de Gestión, posibilitando con ello la cohesión

corporativa, la eficiencia y el dinamismo empresarial y la vertebración de un

propósito compartido de ideas, objetivos, medios e intereses, que conforman el

"Proyecto Común".

Las necesidades de desarrollo y las aspiraciones de superación precisan

revalorizar la iniciativa autónoma de las personas canalizándose hacia la

cooperación en la gestión, conscientes de que el bien colectivo debe prevalecer

sobre el individual.

La formación de las personas que pertenecen a la empresa cooperativa debe ser

potenciada, combinando la preparación profesional con la docencia de los

Principios Básicos y Valores Cooperativos acuñados en la Experiencia.

Los socios de trabajo desarrollarán sus potencialidades para ser expertos

profesionales que reúnan conocimientos, experiencia, prudencia, seriedad y

dedicación en la asunción de las responsabilidades de su puesto de trabajo.

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Con la incorporación de las personas a las actividades se inicia un proceso de

integración que debe ser programado y gestionado. Los retos individuales son el

mejor instrumento de desarrollo personal y su superación la mejor medida de la

capacidad profesional, que debe ser combinada con la transferencia interna de

conocimientos y la coparticipación en la resolución de los problemas.

La Corporación debe ser considerada como un conjunto de tal manera que el

progreso de las partes autónomas que la integran redunde en el desarrollo global

de la Corporación, siendo esta progresión a su vez generadora de valor para las

empresas que la conforman.

Para mejorar los logros de cada realidad empresarial es necesario practicar la

cooperación, buscando constantes sinergias tanto en el seno de la Corporación

como a través de colaboraciones con clientes, proveedores, competidores e

instituciones sociales.

13.2 Participación

Las personas de MCC son la única garantía del éxito del proyecto corporativo y de

sus empresas, por lo que se basan en un compromiso de participación e

integración, ya que lo esencial del modelo socio-empresarial de las empresas de

MCC, y a la vez su elemento diferenciador, es la participación de sus miembros en

el capital, los resultados y la gestión.

La participación en la construcción empresarial no es sólo un derecho sino una

obligación y exigencia de compromiso mutuo. Permite encauzar los potenciales

personales poniéndolos al servicio de los intereses comunes y acrecienta la

satisfacción y el sentido de pertenencia de las personas.

27 | P a g e

La consideración de la persona como agente partícipe sujeto a derechos y

obligaciones no se agota en el ámbito societario, sino que debe extenderse a la

organización del trabajo y a los procesos operativos, de modo que todos puedan

aportar sus conocimientos y mejoras con carácter permanente.

La participación que se asienta en la concepción del trabajador como persona

responsable que interviene en la fijación y cumplimentación de los objetivos de la

empresa, exige que las personas sean informadas y escuchadas.

Las personas se caracterizan por su potencial de desarrollo y creatividad, la

capacidad de asumir responsabilidades y la disposición a comprometerse en la

resolución de los problemas de la empresa.

Los procesos democrático-institucionales derivados del carácter jurídico de

cooperativa y de su cultura deben mantenerse vivos y sirven como instrumentos

de participación integradores de lo personal, social y empresarial.

La participación de los socios y de las personas que trabajan en Mondragón, junto

con la convergencia en los objetivos finalistas, permite una mayor permeabilidad

de las iniciativas empresariales en toda la organización, lo que debe constituir una

ventaja competitiva de carácter permanente.

El desarrollo de la participación requiere estructuras organizativas flexibles que

favorezcan un buen clima laboral, la gestión de los procesos interfuncionales, el

trabajo en equipo y la formación y capacitación permanentes.

28 | P a g e

14. Responsabilidad Social

El trabajo no es sólo un medio de obtención de rentas sino que constituye una

fuente de satisfacción de las necesidades de desarrollo personal y colectivo, por lo

que los fines personales son compatibles con los de la empresa, y los de ésta con

su compromiso social.

La distribución interna de la riqueza creada debe primar los intereses colectivos

como garantía de pervivencia de la empresa y expresión de solidaridad al

renunciar a la posibilidad de mejora de los patrimonios individualizados.

El alcance de las actividades trasciende al núcleo de las personas que la

protagonizan, incidiendo de modo notable en el entorno más próximo, con cuya

mejora se sienten solidarios así como con el desarrollo de su pueblo.

La mejora y respeto medioambientales constituyen otra faceta del compromiso

social que exige hacer compatible el desarrollo empresarial con la protección del

entorno.

Las actividades del conocimiento y la divulgación de la Experiencia Cooperativa

pueden constituir un foco del que emane un contexto propicio para el desarrollo

empresarial y social. La transmisión del saber hacer y los conocimientos

acumulados, dentro y fuera de la Corporación, es una manera más de distribución

solidaria de la riqueza.

29 | P a g e

15. Innovación

Actitud permanente de búsqueda de nuevas opciones en todos los ámbitos de

actuación como condición necesaria para el progreso empresarial así como para

responder más adecuadamente a las expectativas que generamos en la sociedad.

Los clientes y la sociedad en general valoran y perciben estas empresas a través

de la calidad de las prestaciones de los productos y servicios que ofrecen, lo que

es la resultante del esfuerzo y conocimiento de las personas, comprometidas con

la innovación y la formación permanente.

Todos deben aceptar el cambio como algo necesario e imprescindible de la vida

empresarial y, en consecuencia, empujar a sus organizaciones en la búsqueda y

experimentación de nuevas soluciones.

La innovación es consustancial con las empresas y constituye un verdadero reto

potenciar un entorno que la favorezca y estimule, sabiendo que una de sus

fuentes principales procede de los clientes si se sabe escucharles con atención.

Los centros universitarios y soportes educativos constituyen una expresión de la

voluntad de invertir en capital humano y movilizar la inteligencia para generar

equipos capaces de liderar las actividades desde la innovación.

Las actividades de formación estarán orientadas a adquirir técnicas de asimilación

y generar hábitos de búsqueda de nuevos conocimientos, aceptando que

"aprender a aprender" constituye un buen principio de adaptación y renovación

permanente.

30 | P a g e

16. Objetivos Básicos

Más cercanos al campo operativo, expresan las grandes claves de gestión o

ámbitos donde la Corporación MCC en su conjunto y a través de las actividades

pretende avanzar de manera significativa en el período planificado.

Se hallan fuertemente arraigados y han servido de elemento vertebrador de las

planificaciones tanto estratégicas como operativas.

16.1 Satisfacción del Cliente

Este Objetivo Básico se sustenta en las siguientes directrices:

Máxima sensibilización hacia los clientes: Potenciando una cultura de

atención de los clientes tanto externos como internos en todas las

organizaciones y personas que conforman MCC, con unas relaciones que

se caracterizan por su transparencia y rectitud y se basan en la confianza y

en principios éticos.

Modelo de Gestión : constituye la forma propia de conducir las personas y

las empresas de MCC y contempla la satisfacción de los clientes como uno

de los resultados a conseguir.

Fidelidad al Cliente : como objetivo permanente y origen determinante de la

máxima eficiencia empresarial.

La mejora continua : compromiso de innovación, eficiencia y cambio

permanente.

Los productos y servicios : nuestras empresas son percibidas y valoradas a

través del contenido de nuestra oferta.

Comunicación Externa e Interna : proyección de una imagen que muestre

las potencialidades corporativas e instrumentos para implicar a las

personas y alinear las organizaciones con las necesidades de los clientes.

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16.2 Rentabilidad

El acceso a mayores y progresivas cotas de rentabilidad se realizará apoyándose

en las siguientes directrices generales:

Personas: comprometidas en la consecución de los objetivos

empresariales.

Calidad: concebida en su acepción más amplia y que afecta a todas las

áreas y personas de la empresa.

Organización: adecuada para gestionar las distintas unidades de negocio,

simplificar las estructuras, gestionar por procesos y buscar la eficiencia y

productividad global del sistema.

Aprovisionamientos: fuente de obtención de economías de alta incidencia

en la estructura de costes, con oportunidades crecientes propiciadas por la

apertura de los mercados y la internacionalización.

Optimización de los recursos: dimensionando adecuadamente los activos,

haciendo más con menos y, en definitiva, logrando incrementar las

rotaciones.

Selección de inversiones: priorizar las mejoras de gestión y seleccionar en

cualquier caso, las mejores alternativas en términos de rendimiento y

control del equilibrio patrimonial.

Reconducción de actividades insuficientemente rentables: mediante su

reestructuración, relanzamiento o abandono.

Sistemas retributivos: de acuerdo con la realidad del sector donde se opera

y la situación interna de las empresas.

Previsión Social: la eficiencia de nuestro sistema de Previsión como

generador de diferencial competitivo.

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16.3 Internacionalización

Las directrices de avance en este Objetivo Básico serán las siguientes:

Despliegue exterior: búsqueda de una mejor posición competitiva a través

de la presencia comercial, operativa, productiva y de aprovisionamientos en

los mercados internacionales.

Fidelización de clientes-objetivo: como forma de dar respuesta a sus

requerimientos y alcanzar mayores cotas de participación en los clientes de

sectores globalizados.

Desarrollo compartido: explotación conjunta de ventajas competitivas, bajo

fórmulas de colaboración interempresarial, joint-ventures, alianzas,

agrupaciones de compra, etc.

Toma de participaciones: adquisiciones por razones estratégicas o de

oportunidad para abordar nuevos campos o reforzar los existentes.

Captación y formación de personas: mayor compromiso de las personas y

organizaciones en la internacionalización de las empresas, con las

adaptaciones pertinentes.

Soportes corporativos: para apoyar la introducción en los nuevos mercados

o reforzar su influencia en los ya presentes fomentando el comercio y las

sinergias para proyectos compartidos.

Orientación exterior de las actividades del conocimiento: aprovechamiento

de la experiencia acumulada en las actividades del conocimiento

(cooperación, gestión, educación, didáctica, ingeniería, consultoría, etc.)

como palanca para la realización de operaciones en entornos

internacionales.

Imagen Corporativa: refuerzo de la imagen internacional de MCC y de las

relaciones con Gobiernos e Instituciones como vehículo de atracción de

oportunidades.

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16.4.1 Desarrollo

La progresión, el crecimiento y la expansión seguirán estas directrices:

Posicionamiento competitivo: alcanzar la dimensión necesaria de acuerdo

con la naturaleza de los negocios.

Generación de empleo: acorde con los Principios Básicos y la Misión.

Autonomía convergente: combinando la gestión autónoma con las

actuaciones estratégicas coordinadas en las Agrupaciones y con el

conjunto de la Corporación.

Desarrollo local y despliegue exterior: mediante la combinación de

proyectos empresariales locales y exteriores, propios o compartidos.

Sectores globalizados: lograr la posición de proveedores de desarrollo.

Plataformas financieras: mediante nuevos instrumentos y figuras para la

financiación del desarrollo.

Mondragón Unibertsitatea: generadora de una zona de influencia y de

desarrollo económico basada en la aplicación innovadora del conocimiento.

Compromiso de respeto medioambiental : en las implantaciones

empresariales, procesos de trabajo y productos finales.

Cooperación empresarial: adecuación de la configuración corporativa a la

estrategia de colaboración con otras empresas y grupos en desarrollos

compartidos.

Nuevos productos y servicios: desarrollo e innovación de nuestra oferta

para responder a las necesidades de los clientes-mercados y fundamento

del crecimiento de los negocios actuales.

Incorporación de transformaciones tecnológicas: con especial atención a las

tecnologías emergentes.

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Asunción del riesgo promocional: como parte integrante de una actitud

personal y colectiva de compromiso con el desarrollo y la promoción de

nuevos proyectos y actividades.

16.4.2 Implicación Social

Las directrices en las que se apoya este Objetivo Básico son:

Proyecto común: el desafío asumido por MCC sólo es viable con la

participación solidaria y sostenida de personas capaces e ilusionadas.

Comunicación: medio para el conocimiento de las expectativas de las

personas y del proyecto empresarial. Relación de transparencia con la

sociedad y vínculo de comunicación abierto con otros grupos e

instituciones.

Comportamiento ético: constituirá la guía de todas las actuaciones en el

ámbito general de las relaciones corporativas.

Personas responsables: en su compromiso con el proyecto empresarial y

corporativo.

Personas satisfechas: con su protagonismo y las oportunidades de

formación y promoción.

Orgullo de pertenencia: como protagonistas del avance hacia la Misión.

Coherencia retributiva: en función del aporte real de cada persona, en

términos de equidad, solidaridad interna y competitividad externa.

Reconocimiento: manifestación expresa por el esfuerzo realizado y el

trabajo bien hecho.

Formación: fuente de renovación permanente cuya responsabilidad

comparten personas y empresa.

Relación societaria y estabilidad laboral: favorece el logro de mejores

resultados en el desarrollo de las tareas de las personas.

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Salud laboral: condiciones de trabajo seguras y saludables.

Previsión Social: nuestro sistema de provisión como fuente de satisfacción

de las personas por sus coberturas y prestaciones sociales.

Responsabilidad: cumpliendo con las obligaciones sociales como empresa

y prestando apoyo a iniciativas comunitarias y ciudadanas dirigidas al

desarrollo del entorno.

Medio ambiente: respeto al medio ambiente en la actividad empresarial y

colaboración en el desarrollo de iniciativas defensoras de un entorno de

calidad sostenida.

Comunicación externa: explicando los compromisos y realizaciones

significativas.

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17. Políticas Generales

Las Políticas Generales concretan las líneas de actuación de la Corporación en

ámbitos de especial relevancia y sirven de base para la elaboración de los Planes

Estratégicos.

Persiguen alcanzar los Objetivos Básicos a través de la aplicación de directrices

específicas que pretenden dar respuesta al reto competitivo del futuro. Dada la

coincidencia de las materias que abordan con las de los Objetivos Básicos,

bastará simplemente con su enumeración:

Competitividad

Internacionalización

Comunicación

Innovación

Promoción Empresarial

Empleo

Personas

Financiación

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18. Perspectivas

Mondragón Corporación Cooperativa se encuentra en un buen momento de su

historia, con un bagaje acumulado que le permite contemplar el futuro con una

dosis aceptable de optimismo.

Sabe, no obstante, que la

etapa por venir tendrá

lugar en un marco

caracterizado por la

amplitud de los

mercados, fruto del

fenómeno creciente e

imparable de la

internacionalización, lo

que obligará a una

posición aún más activa

en ese terreno, ya que en él se jugará el futuro de casi todos los negocios.

Las empresas tendrán que crecer de tamaño hasta alcanzar el dimensionamiento

adecuado, nunca fruto de la voluntad de los dirigentes y sí de las características

de los mercados en los que se actúa.

Será necesario aprender a utilizar mejor la fuerza del conjunto que, entre otras

muchas cosas, dota a las empresas, las mayorías pequeñas y medianas, de una

notoriedad que las hace visibles y las confiere de un envidiable poder de

interlocución.

El desarrollo exterior da lugar a una Corporación dual, en la que convive un núcleo

todavía mayoritario de sociedades cooperativas con un número creciente de

sociedades de capital. Hay que reflexionar, en ello se está, para encontrar

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fórmulas que permitan aplicar en las sociedades por acciones la mayor parte de

los valores cooperativos.

En este sentido existe ya una experiencia enormemente interesante realizada en

el Grupo Distribución, que muestra la posibilidad de dar un tratamiento al trabajo

asalariado muy semejante al cooperativo.

Los convenios de colaboración serán un instrumento de puesta en común de

capacidades complementarias que sumen en la búsqueda de las finalidades de los

que colaboran. Esta especificidad, de la que dicen sentirse orgullosos, no es óbice

para trabajar con otros, antes al contrario debe ser un estímulo para desarrollar

espacios de encuentro.

Aportar cosas a los demás, pero al mismo tiempo están seguros de que es mucho

lo que pueden aprender. Como ya se ha dicho, compartir los conocimientos es

una forma más de distribución de la riqueza.

El empleo, su creación, seguirá siendo un polo de atención preferente, planteado

como objetivo de comunicación a la sociedad para que de este modo se refuerce

el grado de exigencia en su cumplimentación. La intensificación de la promoción

empresarial en todos los estamentos de la organización, bien como desarrollo de

las actividades existentes o creación ex - novo, servirá de instrumento para la

generación de empleo.

Todo el futuro, crecimiento, internacionalización, rentabilidad, empleo, etc., se

sustenta en el comportamiento del binomio personas-productos. Esto es algo

profundamente asumido, lo que lógicamente debe marcar la tónica de esta

actuación en la etapa que se avecina.

El enunciado personas-productos encierra una evidente paradoja en los tiempos

del cambio, porque esa lección sí que la podemos extraer de la historia.

Podríamos incluso decir que cuando todo cambia todo permanece.

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Una propuesta que siguen y seguirán creyendo en las personas como fuente de

todo progreso, aunque lógicamente se modifiquen los conocimientos necesarios y

las competencias requeridas en el desempeño de la tarea. Pero permanecen los

valores, generosidad, compromiso, ilusión, honradez, etc.

Gestionar adecuadamente los conocimientos, competencias y valores, permitirá

disponer de las personas capaces de desarrollar con éxito cualquier clase de

proyecto.

Los instrumentos no faltan: universidad, formación profesional, centros de

formación directiva, constituyen elementos de ventaja que darán los frutos

esperados trabajando en estrecha relación con las empresas.

Además, las entidades que se mueven más específicamente en el área del

conocimiento, especialmente los centros tecnológicos, las entidades de

consultoría e ingeniería, la universidad y el centro de formación cooperativa y

directiva, no van a trabajar aisladamente, sino que constituirán el llamado Grupo

del Conocimiento (Ezagurea Taldea), con objeto de servir de motor de la

innovación permanente.

La mejora constante de los productos y servicios que constituyen la oferta,

reclama un fuerte impulso a todos los procesos de innovación, incrementando

notablemente los recursos dedicados.

El primer paso en este camino es la realización de un Plan Estratégico de Ciencia

y Tecnología de MCC que, tras el análisis de la situación actual defina los campos

de actuación futura, señalando las tecnologías que afectarán en mayor medida a

los negocios y estableciendo planes de actuación al respecto.

Un segundo paso lo constituye la idea de crear un polo de innovación, proyecto

Garaia, perfectamente sintonizado con el desarrollo de Mondragón

Unibertsitatea. Se trata de un conjunto investigador y de servicios que estrecha la

relación entre empresas y entidades del conocimiento, impulsando la investigación

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y creando una red donde fluya el saber avanzado que ayude a diseñar y configurar

proyectos de futuro.

La concentración en un área geográfica limitada, donde ya se ubican la

universidad, ingeniería, consultoría e Ikerlan, de otros veinte centros tecnológicos

de empresa, crearán una densidad de pensamiento que además de ayudar al

progreso de los negocios influirán poderosamente en la configuración del entorno

social.

Las estructuras para construir el futuro existen y la seguridad de que no faltarán

constructores para edificarlos, extraen a partes iguales de su propia historia y de la

fe en las generaciones futuras.

CONCLUSIONES

La mejora constante de los productos y servicios que constituyen el espíritu

empresarial de Mondragon han sido el motor de esta historia, de heroísmo y lucha

por construir solidaridad de la mano de un fuerte impulso a todos los procesos de

innovación, incrementando notablemente los recursos dedicados.

El primer paso en este camino es la realización de un Plan Estratégico hecho por

el padre José María, quien contagió a toda una comunidad para construir lo que es

hoy MCC.

Un segundo paso lo constituye la idea de crear un polo de innovación, proyecto

Garaia, perfectamente sintonizado con el desarrollo de Mondragon Unibertsitatea.

Se trata de un conjunto investigador y de servicios que estrecha la relación entre

empresas y entidades del conocimiento, impulsando la investigación y creando

una red donde fluya el saber avanzado que ayude a diseñar y configurar proyectos

de futuro.

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La concentración en un área geográfica limitada, donde ya se ubican la

universidad, ingeniería, consultoría e Ikerlan, de otros veinte centros tecnológicos

de empresa, crearán una densidad de pensamiento que además de ayudar al

progreso de los negocios influirán poderosamente en la configuración del entorno

social.

Los tejidos para construir el futuro existen y la seguridad de que no faltarán

artesanos para tejerlos las extraen de su propia historia, de su presente y su

futuro, historia de la fe en las generaciones futuras.

Sintetizando al máximo, podríamos decir que lo que caracteriza a estas

cooperativas como empresas son dos cosas. Hacia dentro, su carácter

institucional de democracia. Hacia fuera, su compromiso social, su modo

específico de estar en la sociedad. Es lo que son en su esencia las cooperativas

mondragonesas: empresas democráticas socialmente comprometidas.

NOTAS

(1) El Horror Económico: Vivianne Forrester.

(2) CEAS Comisión Episcopal de Acción Social (CEAS) y del Grupo de Economía

Solidaria (GES).

FUENTE ELECTRÓNICAS:

"Historia de una experiencia" MCC http://www.mondragon-corporation.com/

http://base.socioeco.org/docs/mondragonnuevosiglo.pdf

http://www.euskomedia.org/PDFAnlt/riev/44/44323357.pdf

http://ineditviable.blogspot.com/2011/04/jose-maria-arizmendarrieta-y-el.html

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