Emprendizaje Social: Experiencia Mondragon

Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010

Máster en Gestión de Empresas CooperativasUniversidad IberoamericanaPuebla – México 1 Julio 2010

Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de [email protected]

[email protected]

EMPRENDER EN LA EXPERIENCIA COOPERATIVA DE MONDRAGON

Importancia histórica y lecciones aprendidas y retos actuales ante la globalización


Guión

1. La Experiencia Cooperativa de Mondragon1.1 Claves históricas1.2 Particularidades y Principios cooperativos1.3 Principales datos del grupo a cierre 2009

2. El emprendimiento en la ECM en el pasado2.1 Punto de partida2.2 Principales estrategias y estructuras implantadas2.3 Resultados

3. El papel del emprendimiento en los retos actuales3.1 Punto de partida3.2 Principales estrategias y herramientas a implantar

4. ¿Qué es el emprendimiento social?5. TBL: cambiando el mundo6. Social Business Plan


1. La Experiencia Cooperativa de Mondragon


Claves históricas Experiencia cooperativa que nace en 1956 liderada por el padre

Arizmendiarrieta en Mondragón, pueblo de 30.000 hab. en el País Vasco.

Estudiada y calificada como uno de los mejores ejemplos de democracia en el trabajo y desarrollo regional (Macleod, Vanek, Williamson, Malone,…)

Misión: “una realidad socioeconómica de carácter empresarial con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo”

Valores:– Cooperación: propietarios y protagonistas– Participación: distribución justa de la riqueza– Responsabilidad social: compromiso en la gestión– Innovación: renovación constante


Particularidades y principios cooperativos Cooperativas de trabajo: los trabajadores como protagonistas del

proyecto cooperativo

Compromiso con el entorno local: experimentación/adaptación formal a las necesidades de la sociedad (Alecop, MU, Eroski,…)

Asumir el liderazgo y máxima competitividad empresarial desde la formula cooperativa

Principios cooperativos de Mondragon:1. Libre adhesión 6. Solidaridad retributiva2. Organización democrática 7. Intercooperacion3. Soberanía del trabajo 8. Transformación social4. Carácter instrumental del capital 9. Carácter universalidad

5. Participación en la gestión 10. Educación


Mondragon en la actualidad Numero de cooperativas: 107 Plantilla: 85.066

– Socios en industrial: 88.1%– Socios mujeres: 43.7%– Puestos extranjero: 13.400

Ventas totales: 13.819 M. euros (59.4% ventas internacionales ind.)

Posición en Ranking empresarial (si fuese listado):– España: 7

División Conocimiento: Universidad Mondragon, 12 Centros Tecnológicos & Polo de innovación Garaia

Carrocería

Componentes

Construcción

Elevación

Hogar

Ingeniería y servicios

Maquina Herramienta

División Industrial División Financiera

Mondragon Presidencia / Consejo General

Source: MCC - 2006

Sistemas Industriales

Herramientas y sistemas

Automatización industrial

Automoción

Equipamiento

Grupo MondragonMondragon Congreso/ Comisión Permanente

División Distribución


Presencia productiva internacional


Evolución histórica de puestos de trabajo

Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2005

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

Años

1) 2) 3) 5)

1) Primera fabrica exterior2) Se crea la estructura MCC3) Comienza la expansión en España Eroski / 5 fabricas exterior4) 26 fabricas en exterior5) 57 fabricas en exterior

4)


2. El Emprendimiento en la ECM en el pasado (1956-1992)


Punto de partida (1940-1956) Desempleo masivo y crisis social: España tras guerra civil y bajo

dictadura

Formación inexistente: ni técnica ni empresarial

Cierta tradición industrial metal-mecánica, pequeños talleres

Mercado cerrado y protegido

Escasa-nula tecnología

Única salida…

FORMARSE y EMPRENDER PARA SUBSISTIR

y TRANSFORMAR LA SOCIEDAD!!!


Gestiona el ahorro comunitario para el desarrollo de proyectos empresariales en la comunidad: “La Libreta o la maleta”

Funciones:

– Desarrollo de nuevas cooperativas

– Servicios técnicos y consultoría

– Auditoria y monitorización cooperativas

Estructura: departamentos

– Análisis económico

– Promoción agroindustrial y alimentos

– Planificación urbana

– Auditoria

– Intervención

– Promoción industrial

Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral


Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral Lógica del proceso de promoción empresarial

– Necesidad de presentar un proyecto empresarial:

Primera criba: de 30 a 10 proyectos

Personas clave por proyecto: Futuro gerente y Padrino

No compite con otra cooperativa: diversificación

– Emprendedor se integra en unidad para desarrollar plan de negocio, se financia sueldo emprendedor, soporte y asesoria

– Criterios de selección de proyecto “plan de negocio”:

Gerente adecuado y disponible para el proyecto

La inversión por puesto de trabajo creado: < $100.000

Viabilidad: Alcance break-even antes del cuarto año


Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral Lógica de financiación de promoción de la unidad:

– Como se financia la actividad de la unidad: 64% pagos por servicios y 36% del fondo de caja laboral para la promoción

– Creación de fondo de promoción de Caja Laboral: 1$ por cada 1.000 $ de capital (1987)

– Apoyo gubernamental:

Co-financiación de inversión inicial nuevos proyectos


Estructuras que posibilitaron emprendimiento• Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)

• Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1960)

• Articulación de una Estructura/entramado de grupo cooperativo (1956-1966)

• Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica

• Adaptación/apoyo legislativo y de promoción del gobierno


1. Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)

Invertir en jóvenes (ULGOR)

Escuela formación profesional, técnica y valores

Integración/devoción universidad-empresa

Posibilitar formación & trabajo (Alecop S.Coop)

Constante evolucion: Aprendices-Escuela-Universidad

Liderazgo social: tensa e ilusiona la sociedad civil

“Nada diferencia a los hombres y a los pueblos como su respectiva actitud en orden a las circunstancias en que viven. Los que optan por hacer historia y cambiar por sí

mismos el curso de los acontecimientos llevan ventaja sobre quienes deciden esperar pasivamente los resultados del cambio.”

José María Arizmendiarrieta

(Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON)

Estructuras que posibilitaron emprendimiento


2. Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1966)

Prima el trabajo sobre el capital:

Democracia de la gestión: 1 persona = 1 voto

Solidaridad retributiva (1-3)

Capitalización de excedentes/beneficios

Competitividad y liderazgo empresarial

Apertura y socios internacionales



3. Existencia de una Estructura/entramado de grupo cooperativo

Escuela formación profesional, técnica y valores (Universidad)

Creación de cooperativas industriales en sectores diversificados

Creación del banco: Caja Laboral

Centros de investigación: Ikerlan

Grupos comarcales/sectoriales

UNIVERSIDAD – INDUSTRIA – BANCO - INVESTIGACION



4. Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica

Divisiones: comarcales/sectoriales

Recolocación de puestos de trabajo

Fondos comunes corporativos: promoción, educación, internacionalización, investigación e innovación, financiación servicios corporativos

Integración de resultados por división:

Source: MCC Investments

COOP RESULT(ex ante)

COMMON FUND DEPOSIT

(1)TOAL WAGES

COSTRE-DISTRIBUTION

(2)SUBSTRACTION

(2)-(1)COOP RESULT

(ex post)

500

- 500

3,500

3,500

100

- 200

700

600

10,000

5.000

15,000

30,000

200

100

300

2%

+100

+300

- 400

-

600

-200

3.100

3.500

A

B

C

TOTAL

(20%)

COOP

Example: Re-distribution for COOP A : 600 x (10.000 / 30.000) = 200



5. Rol del gobierno: local, regional y estatal Adaptación legislativa:

Ley de cooperativas vasca y española Ej: Eroski S.Coop: de consumo y de trabajo

No politizar el movimiento cooperativo Apoyo:

Apoyo promotores, incubadoras locales,… Co-financiación de start-ups: fondos promoción (20-40%) Formación e investigación

Promoción: Reconversión industrial, sectores estratégicos, clusters,

salud, energía,... Secretaria de economía social de Gobierno vasco Confederaciones cooperativas: locales y estatales



Resultados alcanzados Creación de empresas en industrias y sectores diversificados:

Evitar cierre de empresas: todas las cooperativas de Mondragon han sufrido en su historia algún periodo de dificultades

Numero de Empresas cooperativas en Mondragon: 1956-2003

Fuente: Clamp 2003


Resultados alcanzados Creación de empleo sostenido y defensa comunidad local

1) 2) 3) 5)4)

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

196

0

1962

1964

196

6

196

8

197

0

197

2

1974

1976

197

8

198

0

198

2

198

4

1986

1988

199

0

199

2

199

4

199

6

199

8

2000

200

2

200

4

200

6

Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2007

Years

1) Primera fabrica extranjero2) Creación estructura MCC 3) 26 Fabricas extranjero4) 65 Fabricas extranjero

1) 2) 3) 4)

Trabajadores locales

Trabajadores extranjero


Resultados alcanzados Proyección internacional:

59% ventas internacion. 25 Cooperativas

multinacionales 75 fabricas extranjero Sinergia empleo

fuera y en casa

Competitividad tecnológica:

12 centros tecnológicos

Polo Innovacion Garaia 4.000 alumnos MU

P T PEXC O P R E C I 2,030 1,167FAGOR ELECTRONICA 648 242ULMA CONSTRUCCION 1993 2,095 857IRIZAR 2,214 1,117FAGOR ELECTRODOMESTICOS 10,173 6,776FAGOR AUTOMATION 662 172MAIER 1,792 221EIKA 1,360 774MONDRAGON ASSEMBLY 162 74FAGOR INDUSTRIAL 1,403 367DIKAR WINGROUP 424 330LKS 293 22FAGOR EDERLAN 3,727 614MATZ ERREKA 295 43CIKAUTXO 1,274 459DANOBAT 352 83SORALUCE 231 41ORKLI 697 135TAJO 313 94COINALDE 67 18ELECTRA 610 312BATZ - MATRICI 531 0EGURKO 59 0EMBEGA 145 0TOTAL 32,041 13,918

1999

1989

1994

GLOBALCOOPS PRIMERA IDETRABAJADORES

2000

2005

2006

2004

2001

2002


3. El emprendimiento frente a los retos actuales de Mondragon


Punto de partida Grupo sólido con proyección internacional Estructuras validas para el pasado Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Economía globalizada e interconectada Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso

migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:

– De producción/manufacturero a Conocimiento-investigación-Innovación

– De lo local a lo… Glocal?

Actual reto…

INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE PARA DEFENDER COMUNIDAD LOCAL y PERMITIR TRANSFORMACION GLOCAL!!!


Punto de partida Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo

Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.

Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD

0.8 1.271.12 1.681.52.382.45

3.282.7

3.832.75

3.93.64

5.47

14.29

17.77

21.0120.68

23.91

21.86

25.34

30.6

34.46

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2003 2009

16.68

12.32

20.31 20.99

23.73

CHINA

INDIA

RUSIA

MEXICO

POLONIA

BRASIL

R. CHECA

ESPAÑA

FRANCIA

JAPON

USA

ALEMANIA

EUSKADI

MCC

Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.


Punto de partida Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo

2,7 m

1 m

1 m

0,7

0,2

0,2

0,5

1,6 m

0,4

1,7 m

Zona A

Zona B Zona C Zona D

5,3 m

3,7 m

0,2

1,6 m

0,2

0,8

0,2

Zona A:• Cooperativa cubre muy bien

( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien

(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal

(1000 – 1500 Km)

Zona D:• Cooperativa no cubre

(+1500 Km)

Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este

AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION

Source: Roland Berger

PRODUCTION 2008 (Million Units)


Punto de partida (2007) Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Source: UN Development Report 2006

Porcentaje de población MundialCHINA

INDIA

RUSSIA

MEXICO

POLAND

BRAZIL

CZ REP.

COLOMBIA

JAPAN

USA

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1975 2003 2015


Punto de partida Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007

Contribución al PIB mundial de los países BRIC

BRICs

China

India

Russia

Brazil

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40

USAJapanGermanyUK

G8

Italy JapanGermanyFrance

Italy GermanyFrance

Italy GermanyFrance

Cuando alcanzaran los BRIC a los G8


Punto de partida Economía globalizada e interconectada


Punto de partida Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso

migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países


Punto de partida Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso

migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países

Source: Human Development Report - UN 2005

Porcentaje de población con menos de 1$ de ingreso diario por regiones

1981

1987

1993

1999

20010%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

WORLD Europe andCentral Asia

LatinaAmerican &

theCaribbean

Middle East& northAfrica

South Asia Sub-SaharanAfrica


Iniciativas para asumir el reto Estrategia de promoción empresarial: Centro de promoción corporativo Fondos corporativos para internacionalización, innovación y desarrollo

nuevos negocios Intra-emprendimiento: crear desde dentro “reinventarse” Estrategia de fomento del emprendimiento en la Universidad de

Mondragon Incubadora de negocios: negocios locales y globales, necesidad de redes

internacionales (Saiolan) Apuesta por las personas y la auto-gestión: Modelo gestión corporativo Agrupaciones comarcales en el exterior: China, India, Polonia,.. Vigilancia e inteligencia tecnológica Innovación abierta y en red Devoción por el cliente: mass customization y co-creación Economía de la experiencia: servicios industriales y experiencias Multilocalidad internacional (comercial, productiva, investigación, formación

y promoción) y gestión de Multiculturalidad Herramientas digitales: web 2.0 (blog, wiki, redes sociales …)


Estrategia emprendimiento en la Universidad

A p r end . Perm. T r ab aj ador es

emprendimiento

PERSONAS

NEBT

PERSONAS

LADE emprendimiento

INNOVACIÓN

Grado en emprendimiento

EKITEN

MPPE

Laboratorio emprendimiento Tecnológico

Innovación estudiantes

Profesor E.I.

I.E. Cent ros E d uc at i -vos

EMPRESAS

F E BP

Centro de Innovación en Diseño I nd us t r i al


Aprendizajes y claves de éxito para emprender Estructura de grupo cooperativo Cooperar el trabajo: personas trabajadoras en cooperación Unidad operativa tractora promoción: unidad Caja Laboral – Centro

promoción corporativo Integración Universidad-empresa: servicio a la empresa, unidad de

apoyo, campo de experimentación y valores Intra-emprendimiento: dentro de la empresa seno de grandes

oportunidades Intercooperacion: sólida, formalizada y estratégica Importancia de autosuficiencia financiera de unidades de

promoción Imperativo tecnológico: permite dimensión, impacto

socioeconómico y futuro Devoción a la satisfacción del cliente: mass customization y co-

creación Soporte del gobierno Redes de emprendimiento e innovación: Open Innovation


4. ¿Qué es el emprendimiento social?


Componentes del emprendimiento social (Martin & Osberg, 2007)

Habilidad para identificar un equilibro estable pero inherentemente injusto que causa exclusión, marginación, o sufrimiento a un segmento de la

humanidad que le faltan medios financieros e influencias políticas para conseguir un beneficio transformativo en ellos

Habilidad para identificar una oportunidad dentro del desequilibrio, desarrollando una propuesta de valor social, e incorporando inspiración, creatividad, acción directa, coraje, fortaleza, de ese modo retando a la

hegemonia del estado actual

Habilidad para forjar un nuevo equilibrio estable que libera a los atrapados potenciales o alivia el sufrimiento del grupo objetivo, y a través de la imitación y

creación de ecosistemas estables en torno al nuevo equilibrio aseguran un mejor futuro del grupo objetivo y de la sociedad en general

http://www.ssireview.org/images/articles/2007SP_feature_martinosberg.pdf


5. Triple Bottom Line: cambiando el mundo


Propuesta de valor combinada (Emerson, 2003)

Modelo mental imperante:

“Las organizaciones for-profit quieren crear valor ecónomico mientras las organizaciones non-profit son las que crean valor social”

Anacronismo

Una sociedad moderna necesita:

Que todas las organizaciones, for profit y non-profit, creen una variedad amplia de valores, más allá de su estructura jurídica

http://www.blendedvalue.org/media/pdf-bvm-executive-summary.pdf


Beneficios de la TBL

• Reducción de costes de explotación: empleando procesos innovadores reducción de uso de energía, eficiencia de la producción, reciclaje,...

• Mejora de la identificación y gestión del riesgo: evaluando los impactos sociales y medioambientales anticipamos los riesgos, escuchando a trabajadores, proveedores, reguladores, clientes...

• Creando valor mejorando la reputación y respuesta ante clientes: si la actuación de la organización es buena en aspectos sociales y medioambientales el valor de la marca crecerá, y viceversa.

• Atractivo para retener a los empleados: las organizaciones socialmente responsables crean entornos de trabajao más saludables, siendo más fácil contratar y retener a los empleados.

• Incremento del aprendizaje e innovación: las organizaciones que tratan aspectos sociales y medioambientales descubren nuevas formas de innovar, resultando nuevos mercados y creación de valor.


• Do it yourself! Hazlo por ti mismo!

• Adopta la diversidad

• Libertad de educación

• Glocal: de lo global hacia lo local

• Se verde y hazlo verde

Tendencias mundiales del futuro


Guy Kawasaki, emprendedor experimentado en Silicon Valley dice que todo emprendedor necesita hacerse esta pregunta antes de crear un negocio. La creación de significado es un elemento motivador muy fuerte, mejorando vidas haciendo del mundo un lugar mejor para vivir, en vez de buscar solamente dinero, poder o prestigio. (Kawasaki, 2009)

Rules for revolutionaries

http://www.guykawasaki.com/

http://www.guykawasaki.com/files/art/Art.pdf

http://www.guykawasaki.com/files/rules/Rules.pdf


6. Social Business Plan


La idea

Proceso de pensamiento sistemático para resolver problemas de forma innovadora. Escribe todas tus ideas:

• ¿Qué es lo que quieres mejorar/cambiar?• ¿Por qué debe ser mejorado? ¿Quienes se

benefician?• ¿Por qué vas a tener éxito cuando otros fracasaron?• ¿Cómo propones cambiar/mejorar?• ¿Tienes el know-how para hacerlo? Si no, ¿sabes

quién puede ayudarte?• ¿Se puede desarrollarlo colaborativamente?


• Una vez tengas la idea, trata de seguir un patrón sistemático que te llevará a un plan efectivo. La idea es la columna vertebral del esfuerzo y tiene que incluir a los beneficiarios y donantes (patrocinadores):

– Describe la idea de forma clara: comparte la idea con gente experta en el tema, queda con ellos y mejora la propuesta.

– Explica el porqué es una gran idea: datos y hechos que apoyen la idea para que colaboradores/socios vean el exhaustivo estudio realizado. Destaca porque vas a tener éxtino, a pesar de que otros fallaron.

• La idea debe ser lo suficientemente potente e interesante como para despertar la imaginación para una nueva

La idea


• Guía para los primeros pasos• Pasar de la teoría a la acción: impacto social• Ayuda en la toma de decisiones dentro del equipo• Componer el proyecto de una manera ordenada y

estructurada• Documento de presentación ante donantes,

inversores u otros stakeholders

¿Por qué hacer un Social Business Plan?

Escribe deliberadamente, actua emergentemente


• El plan de negocio social cuenta con dos partes:

1. Resumen ejecutivo: concepto de empresa social. El objetivo es es dibujar el concepto para un outsider que no sabe nada de nuestro trabajo.

2. Plan de Empresa Social: incluye la parte anterior y contiene además un plan detallado de las actividades, acciones y sistemas de gestión que la empresa llevará a cabo. Este plan nos ayudará a evaluar, medir el desempeño y crear nuestra propia empresa.

Social Business Plan


Tipos de empresa social


Resumen ejecutivo: concepto de empresa social

Visión y Misión

Los problemas (oportunidad)

Teoría del cambio

La solución

Impacto Social

El equipo

Resumen Financiero


• ¿Cual es el problema?

Haz una presentación del problema, incluyendo el contexto, situación inicial y situación deseada (objetivo)

• ¿Cuales son los causantes del problema?

Desarrolla un argumento lógico de los causantes de la situación del problema

• ¿Por qué es importante? ¿Qué escala tiene?

Explica de forma clara porque el problema es realmente importante y cuan grande es la oportunidad

Innovative Problem Solving Tool

Los problemas (oportunidad)


http://ysei.org/node/88


Visión: tener una visión nos ayudará a visualizar el futuro que queremos crear. Describirlo de forma clara no solo nos ayudará a la dirección del cambio del futuro sino también nos ayudará a tener una visión compartida dentro del equipo

Misión: ¿por que existe la empresa social?

El próposito (misión) es algo abstracto, una dirección, un encabezamiento general, mientras que la visión es un destino específico, un futuro deseado, concreto.

Valores ¿Cómo?


Visión y Misión

http://www.youtube.com/watch?v=3FYFAFLF1-E&feature=fvst

http://www.youtube.com/watch?v=PvWaD-NErlY


Equipo no alineado(no inspirador, ni objetivo

concreto)

Equipo alineado(inspirirador, objetivo concreto)

Senge, 1990: La quinta disciplina

Las personas comprometidas tienen pasión, energía y fuerza. Los grupos de personas comprometidas logran lo imposible.


• ¿Cual es tu teoría del cambio? Es una manera de pensar sobre como los resultados de nuestra actividad conducen al impacto social deseado

• Ejemplos:

– si en las comunidades rurales pueden vender sus propias artesanías a través de una plataforma online, habrá desarrollo económico en esa comunidad rural.

• Para que se de el CAMBIO, se tienen que dar la condición1, condición2, condición3,...


Teoría del cambio


• ¿Cuál es nuestra solución? Productos y serviciosExplica precisamente cual es la propuesta de solución para el

problema, especialmente en términos de productos y servicios que se ofertan para ello a la comunidad objetivo o a los stakeholders

• ¿Quiénes son los clientes?Identifica los usuarios de los productos/servicios ¿Quiénes son?

¿Donde están? ¿Qué tamaño tiene el mercado? ¿Cómo accedemos a ellos?

• ¿Quiénes son los competidores? ¿y qué hacemos nosotros diferente de ellos?

Resumen ejecutivo: concepto de empresa socialResumen ejecutivo: concepto de empresa social

La solución


• ¿Cuáles son los resultados sociales de nuestra actividad? Los resultados descritos deben tener en cuenta aspectos cuantitativos y cualitativos

• ¿Cómo contribuyen estos resultados al objetivo final? Tener en cuenta las contribuciones a corto plazo y largo plazo

• ¿Cómo vamos a medir el impacto social? Indicadores


Impacto Social

actividad output resultados objetivos


• ¿Qué personas se requieren? Habilidades/conocimientos

• ¿Dónde necesitas ayuda? Colaboradores y mentores• Equipo emprendedor


El equipo

“Si quieres ir rápido, ve solo; pero si quieres llegar lejos, ve acompañado”Proverbio africano

http://ourchoicethebook.com/


• Detrás de cualquier emprendimiento exitoso, hay un equipo emprendedor que mediante pasión y esfuerzo en el día a día. Para trabajar en equipo, hay que evaluarse a uno mismo, tanto uno mismo como el equipo debe conocer las fortalezas y debilidades de cada uno. El equipo te ayudará a superar las debilidades y mejorará tius habilidades y actitudes para el desarrollo de un negocio.

Diversión+trabajo duro= satisfacción

• Diversidad, la complementariedad dentro de un equipo es fundamental ¿Quién debe estar en el equipo?

¿Comparten la visión de la empresa?

¿Compartimos aspiraciones personales y profesionales parecidos?

¿Dedicación full-time? ¿o part time?

¿Cuáles son los roles de cada miembro? ¿Cómo se van a tomar las decisiones?

¿Cuáles son los valores centrales y como los aplicamos en el día a día de la empresa?


El equipo

29/06/10


Desarrollo de equipos (Katzenbach & Smith, 1993)

Work group

Fake team

Potential team

Real team

High-performance team

Time

Eff

icie

ncy

29/06/10


1) Es sensible a la emociones de las personas y actua consecuentemente a ellas

2) Siempre atento y disponible, oyente genuino

3) Sólo las acciones cuentas en el liderazgo

4) Tarea principal es liderar una organización que aprende, la habilidad básica es inspirar a los demás hacia una visión compartida

5) No pudes liderar a los demás, si no te lideras a ti mismo

6) Establece nuevas oportunidades para las personas centradas en las fortalezas de ellas. Habilidades en la construcción de equipos

7) Todo se viene abajo por el liderazgo, y el liderazgo falla por falta de comunicación

8) No es un premio, hay que ganárselo día a día

9) La tarea es crear sentido de comunidad y pensamiento positivo

10) Lidera con el ejemplo. En lo que pongas la atención, otros también lo harán

Friend Leadership (Partanen, 2008)


• ¿Qué necesidades financieras tenemos? Personas, elementos físicos, tecnología,...

• Presupuesto de las actividades• ¿Como vamos a sostener la empresa social?

Donaciones, inversiones, ingresos por ventas, … ¿Qué combinación vamos a usar?

• ¿Cuál es tu valor diferencial que convence a los donantes, inversores y consumidores que apoyaran continuamente nuestra empresa social?


Resumen Financiero


Bibliografía• Elkinton & Hurtigan, 2008: The Power Of Unreasonable People.

Harvard Business Press

• Katzenbach and Smith, 1993: La Disciplina de los Equipos. Harvard Business Review.

• Luzarraga, 2008: Mondragon Multi-localisation Strategy: Innovating a Human Centred Globalisation. Mondragon Unibertsitatea

• Nonaka & Takeuchi, 1995: Knowledge Creating Company.

• Prahalad, 2004: Fortune at the Bottom Of The Piramid. Wharton School Publishing

• Prahalad, 2003: El Futuro de la Competencia. Harvard Business Press

• Senge, 1990: La Quinta Disciplina. Ediciones Granica

• Wenger et al., 2002: Cultivating Communities of Practice. Harvard Business School Press

• YSEI, 2009: Start-up and Change the World. YSEI

http://www.johnelkington.com/activities/powerofunreasonablepeople.asp

http://www.bsc-global.org/docs/trabajo%20en%20equipo.pdf

http://community-wealth.org/_pdfs/articles-publications/outside-us/paper-luzarraga-et-al.pdf

http://www.amazon.com/Fortune-Bottom-Pyramid-Eradicating-Poverty/dp/0131467506

http://www.amazon.com/Future-Competition-Co-Creating-Unique-Customers/dp/1578519535

http://www.ewenger.com/theory/

http://www.ysei.org/


Eskerrik askoMuchas graciasThank you谢谢你

“Nuestra fortaleza no se traduce en lucha sino en cooperación”

P. JM Arizmendiarrieta - 1956

Emprendizaje Social: Experiencia Mondragon

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