Manual para el emprendedor rural - paisajesconectados.org

Manual para el

emprendedor rural

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Reconocimientos

Este libro se produjo en el marco del programa Paisajes Conectados implementado por el Fondo Acción en asocio con la Gobernación de Caquetá. Toda la información e ilustraciones aquí contenidas son responsabilidad de Fondo Acción.

Bogotá, mayo 2020 © Fondo Acción

Está prohibida la reproducción de esta publicación para la venta o para otros fines comerciales sin permiso escrito previo de quien detenta los derechos de autor.

Fondo Acción

Natalia Arango Directora Ejecutiva

Luis Germán Botero Director Financiero y Administrativo

Elizabeth Valenzuela Camacho Directora Técnica

Sofía Cuenca Directora Jurídica

Luisa Mendoza Coordinadora de comunicaciones

Adriana Pombo Coordinadora fortalecimiento de capacidades

Programa Paisajes Conectados

Heidy Angarita Suárez Directora

Enrique Díaz Subdirector

Esther Rodríguez Coordinadora Financiera

Andrea del Pilar Montero Especialista de Monitoreo

Jhon Jairo Vargas Especialista de Gobernanza

Juan José Toro Comunicaciones

Desarrollo de contenidos

William Germán Blanco

Diseño, ilustración, diagramación e íconos

Rizoma www.rzm.com.co

Maria Andrea Santos Directora de diseño

Andrea Callejas Rincón Diseñadora gráfica

Íconos de The Noun Project creados por:

Eucalyp Justicon Smalllike

El emprendimiento rural es el camino para generar mayores oportunidades de inclusión productiva y social para jóvenes, mujeres y familias en el campo. En especial para quienes viven en zonas apartadas del país, donde la infraestructura de soporte a la producción es precaria, la distancia a los mercados es una gran limitante, el acceso a los mecanismos de financiación es deficiente y el conflicto y la violencia fueron una constante recientemente.

A pesar de las adversidades, actualmente hay una variedad de opciones basadas en las posibilidades de estos territorios. Algunos ejemplos son la venta de servicios ambientales que antes eran desconocidos o descuidados, la diversificación productiva hacia nuevas tendencias del mercado, la transformación de las materias primas con diferenciación y agregación de valor, la reducción de la cadena de suministro mediante nuevos canales de

comercialización que aprovechan las ventajas del internet o el comercio justo, la certificación de buenas prácticas que promueven el desarrollo de una agricultura sostenible, entre otros.

Los anteriores ejemplos requieren del espíritu emprendedor para asumir el reto que esto implica. Son formas de sacar adelante iniciativas que, además de favorecer la economía de las familias campesinas, contribuyen a prevenir el desempleo, la exclusión de la mujer como generadora de ingresos en su hogar, la marginalidad, la violencia y la migración de la población joven hacia los centros urbanos.

Como resultado de la experiencia obtenida con el Programa de Pequeñas Donaciones, donde se fortalecieron cadenas productivas a través de estrategias de mejoramiento organizacional y fomento de liderazgo en regiones apartadas del país, el Programa Paisajes Conectados sistematizó

Presentación

los aprendizajes que aparecen en este manual. La intención es brindar una hoja de ruta con herramientas aplicables a cualquier emprendimiento rural, tanto para aquellos que apenas inician como para los que cuentan con un negocio en operación pero buscan ser mas competitivos.

Ponemos este material a disposición no solo de las

personas interesadas en emprender una iniciativa en el ámbito rural, sino también de quienes forman parte de equipos técnicos de entidades gubernamentales y no gubernamentales que trabajan por convertir una idea o una actividad productiva en un negocio con proyección de crecimiento y perspectiva de sostenibilidad económica, social y ambiental.

El emprendimiento rural es el camino para generar mayores oportunidades de inclusión productiva y social para jóvenes, mujeres y familias en el campo.

Recorrido rápido por el manual

1Identificando

oportunidades

Partiendo de las condiciones y las

ventajas que ofrece el entorno, se explora-

rán ideas de negocios que estén al alcance

del emprendedor.

El reto de cualquier emprendimiento es desarrollar un producto que dé respuesta adecuada a las necesidades de uno o más compradores, e implementar estrategias que le aseguren la sostenibilidad del negocio en un periodo de tiempo extenso, especialmente en términos de la rentabilidad o el beneficio económico. El propósito de este manual es orientar a cualquier persona interesada en emprender una actividad relacionada con el sector agropecuario. Avanzaremos paso a paso desde la concepción de la idea de negocio hasta su puesta en marcha.

Son cinco etapas organizadas de la siguiente forma:

›

2 3Se brindarán herra-

mientas para descartar o aplazar las ideas que

tengan un menor po-tencial de desarrollo, y así seleccionar la que

refleja mayores ventajas.

Luego de definir la idea, se analizarán varios

elementos para que el emprendedor avance de forma consistente en su materialización.

Seleccionando la idea de negocio

Construyendo el modelo de negocios

4 5Se definirán estrategias comerciales, operativas y financieras que sean viables en el mediano

y largo plazo.

Finalmente, se describirán las acciones que se

requieren para constituir el negocio y conseguir

los recursos para operar.

Planeando el futuro del negocio

Dando los primeros pasos

Acerca del contenido de cada capítulo:

Cada capítulo tiene cuatro secciones que ayudarán a entender los conceptos y a aplicarlos a una idea de negocios. De esta forma, el emprendedor avanzará hacia el objetivo de consolidar su iniciativa como una oportunidad viable y sostenible.

Para facilitar el uso del manual, estas sec-ciones estarán representadas por símbolos y presentarán la siguiente información:

›

Se describe el tema que se abordará en cada etapa del proceso. Incluye recomen-

daciones sobre aspectos relevantes que debe con-

siderar el emprendedor.

A través de preguntas orientadoras, se guiará al

emprendedor para que desarrolle su caso de

negocio, aplicando los conceptos presentados y tomando como referencia

el ejemplo propuesto.

Se relacionarán los con-ceptos descritos mediante

la aplicación de una he-rramienta a un ejemplo

práctico, próximo al contexto rural y al tipo de emprendimientos obser-

vados en las zonas de intervención del Programa.

Orientación pedagógica

Manos a la obra

Explicación de una técnica a través de la

aplicación a un ejemplo

Se incluyen algunos as-pectos muy relevantes

para cumplir con éxito el paso o etapa en la que se

encuentra el emprendedor.

Para tener en cuenta

›

Identificando oportunidades

Orientación EjercicioTécnica y ejemplo

Tenga en cuenta

Todo emprendimiento inicia con una idea de negocio. Incluso las empresas consolidadas en el mercado necesitan estas ideas para innovar y lanzar nuevos productos que les permitan ser competitivas.

Las ideas provienen de diferentes situaciones y contextos. Por ejemplo, cuando vamos de compras e identificamos que no se está atendiendo bien una necesidad compartida por varias personas, o cuando visitamos algún lugar y vemos que se vende un bien o servicio que desconocíamos hasta ese momento. También cuando alguien nos propone explotar una habilidad o un conocimiento que tenemos, o cuando notamos que no estamos poniendo a producir un recurso con el que contamos, e incluso cuando reconocemos que lo que producimos puede mejorarse.

En todos los casos anteriores existen tres condiciones que deben valorarse inicialmente:

1. ¿Existe una necesidad compartida por un grupo de personas?

2. ¿El producto que pensamos satisface esa necesidad?

3. ¿Algunas de esas personas estarían dispuestas a comprar el producto de forma recurrente a un precio que permita obtener beneficios que compensen la inversión y el trabajo a realizar?

Frente al primer punto, que exploraremos en esta etapa, hay que tener presente que una necesidad no se resuelve a través de la provisión de cualquier bien o servicio, ni se limita a las características físicas de los mismos, sino que puede relacionarse, por ejemplo, con el ahorro de tiempo, la comodidad, la seguridad, el bienestar personal, entre otros factores.

A continuación, se propone el uso de una técnica que requiere poner a prueba la imaginación, la creatividad, el conocimiento y la dedicación enfocadas al propósito de generar ideas de negocio para nuestro emprendimiento.

Orientación

Todo

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vas.

TÉCNICA: LLUVIA DE IDEAS (*)

Esta técnica se utiliza frecuentemente en situaciones que requieren diferentes ideas para desarrollar una actividad, un nuevo producto o una solución creativa a un problema. Aunque es preferible desarrollarla en grupo, pues es muy importante el intercambio de opiniones, conocimientos e información, para los fines de este manual se recomienda inicialmente adelantarla de manera individual, y luego ponerla a consideración de otras personas que conozcan bien los productos propuestos o tengan experiencia en negocios similares.

INSTRUCCIONES (**):

1

2

Haga una lista de los productos que cultiva o produce en su predio, especialmente aquellos que comercializa o vende a alguien, y luego transcríbala en el recuadro correspondiente.

En el siguiente recuadro, describa qué cosas puede hacer para mejorar y hacer más atractivo cada producto para sus clientes. No descarte ninguna idea que considere: entre más ideas, más posibilidades se tiene de encontrar una oportunidad real de negocio.

Técnica y ejemplo

3

4

5

En el último recuadro, piense y escriba una lista de bienes y/o servicios que se venden bien en el mercado y que usted podría cultivar, producir u ofrecer en mejores condiciones.

Frente a cada uno de los productos de esa lista, describa qué mejoras propondría para que prefieran comprarle a usted y no a otras empresas o negocios.

Finalmente, comparta sus ideas con otras personas que tengan experiencia vendiendo o comprando los bienes y/o servicios que aparecen en sus listas, y contraste lo que le dicen, buscando ajustar, complementar, reemplazar o eliminar lo que considere conveniente.

(*) Técnica documentada originalmente por Alex Osborn en 1953, en su libro Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking.

(**) Al final de esta cartilla encontrará varias plantillas para que siga poniendo en práctica lo aprendido.

Manual para el emprendedor rural 15

¿Qué produzco en mi predio?

¿Cómo puedo venderlo mejor?

Queso

Panela

Peces en estanques

1. Implementar buenas prácticas de ordeño y manufactura (especial-mente higiene en la fabricación).

2. Mejorar el empaque para que luzca y se conserve en mejores condiciones.

3. Diversificar la producción con otros tipos de quesos.

1. Mejorar técnicas de cultivo y cosecha de la caña.

2. Optimizar y estandarizar el proceso de producción de la panela.

3. Especializarse en producción orgánica y combinación de sabores amazónicos.

1. Cultivar, reproducir y vender especies de peces nativos, como pirarucú, arawana, mojarra y sábalo.

2. Aprovechar subproductos locales para la alimentación de los peces.

3. Adecuar o adquirir equipos para mantener la cadena de frío del producto, incluyendo el transporte.

Técnica y ejemplo

Transformados de frutas y hortalizas de la zona

Aceites de plantas nativas

1. Programar los cultivos para contar con producción constante.

2. Elaborar conservas (deshidratados y almibarados) sin aditivos artificiales.

3. Adaptar presentaciones, empaques y promociones hacia mercados como restaurantes y tiendas especializadas.

1. Elaborar insumos para productos medicinales y cosméticos.

2. Fabricar productos como jabones o cremas a partir de los aceites.

3. Acopiar la producción especialmente en temporadas de cosecha para comercializar a otras personas o empresas interesadas.

¿Qué otros productos podría vender con éxito?


Las ideas de negocios frecuentemente surgen de bienes o servicios que ya existen, pero que podrían ser mejorados para responder más eficientemente a las demandas o los intereses de los clientes.

Cuando se identifica un producto que sirve de base para el em-prendimiento, es muy importante no hacer suposiciones de lo que los clientes esperan. Es preferible hablar directamente con algunos de ellos y comprender sus gustos, intereses y expectativas.

Es importante conocer todo lo que se pueda de los productos que actualmente están disponibles en el mercado y que entren a competir con el nuestro directamente (productos iguales o simi-lares) o indirectamente (productos que pueden reemplazar lo que ofrecemos y ser comprados por los clientes en lugar del nuestro).

Teniendo en cuenta lo anterior, al momento de proponer mejoras de los productos que cultivamos o producimos en nuestro predio, así como de los otros que podríamos ofrecer con mayores ventajas para los clientes, hay que tener en cuenta las siguientes alternativas:

Cuando se identifica un producto que sirve de base para el emprendimiento, es muy importante no hacer suposiciones de lo que los clientes esperan.

Tenga en cuenta

* Cambiar la forma de producirlo. Por ejemplo, incorporar tecnología u otras actividades en el proceso productivo que llevan a una transformación o mayor procesamiento y, por tanto, le dan un mayor valor.

* Modificar las caracterís-ticas físicas del producto, como tamaño, color, sabor u otras condiciones que lo diferencien de la competen-cia. En este caso también se incluyen cambios en la presentación, como el empaque y embalaje.

* En la actualidad se abren oportunidades asociadas a tendencias de consumo que son muy valoradas por los clientes, como la salud, el bienestar, la co-modidad, la seguridad y el ahorro de tiempo. Estos aspectos deben ser tenidos en cuenta al momento de proponer mejoras de los productos analizados.

* Evaluar cambios en los niveles de atención y servi-cio que recibe el cliente, así como cambios en el precio y la calidad, siempre y cuando sean viables para el negocio.

* En parte, como respuesta a estas tendencias, también cobra importancia la cer-tificación de prácticas de producción ambientalmente sostenibles, el comercio justo y las acciones de responsabilidad social.

* Cambiar la forma de en-tregar el producto. Esto se relaciona especialmente con su canal de distribución y los medios para hacerlo. Aquí debe considerar si vende directamente al consumidor o lo hace a través de un distribuidor mayorista o un intermediario, y qué implica-ciones tiene cada decisión.




Tipo de producto

1.

2.

3.

Tipo de producto

1.

2.

3.

›



Tenga en cuenta

En la etapa anterior hicimos una exploración detallada de las oportunidades de negocio que tenemos al alcance. Miramos qué mejoras se pueden hacer en los bienes que producimos o en los servicios que ofrecemos, y qué podríamos generar al aprovechar recursos que tenemos para atender una necesidad. En esta etapa dedicaremos nuestra atención a evaluar cuál de las alternativas analizadas representa más ventajas para que se consolide como un emprendimiento exitoso.

Para lograr lo anterior es importante analizar una serie de factores internos propios de los recursos del emprendedor, como la explotación agropecuaria en la que se desarrollaría la iniciativa, y otros factores externos que se relacionan con elementos en el entorno del negocio, y frente a los cuales las posibilidades de acción son limitadas porque no están bajo el control total del emprendedor.

Dentro de los factores internos hay que considerar el conocimiento técnico que implica la producción del bien o la prestación del servicio, la disponibilidad de recursos físicos, tecnológicos, humanos y financieros requeridos, así como las ventajas y desventajas del predio donde se localizará, tales como la distancia a los puntos de venta, el desarrollo y estado de la infraestructura, la capacidad de producción y los rendimientos esperados.

Por otro lado, para el análisis de los factores externos se deben tener en cuenta todos los hechos que podrían afectar el negocio, tanto positiva como negativamente. Algunos se relacionan con el modelo de las cinco fuerzas de competitividad de Porter, mediante las cuales se mide la intensidad de la competencia presente en determinado sector o negocio.

Allí hay que considerar:

Orientación

1. Las barreras de ingreso (como permisos y licencias), los altos niveles de capital para operar y todas las cosas que representan limitaciones, como las condiciones de seguridad.

2. La facilidad de acceso a todos los insumos o materias primas necesarias para producir o comercializar el producto, como el agua y el suministro de servicios públicos.

3. El número de clientes, el volumen y la frecuencia de sus compras.

4. El número de competidores, unido a las posibilidades de ganar nuevos clientes y mantenerlos en el tiempo.

5. La presencia de bienes o servicios que pueden reemplazar nuestro producto porque ofrecen mayores ventajas en precio y calidad.

Dedicaremos nuestra atención a evaluar cuál de las alternativas analizadas representa más ventajas para que se consolide como un emprendimiento exitoso.


TÉCNICAS: ANÁLISIS FODA – MATRIZ MULTICRITERIO

En esta etapa se aplicarán dos herramientas que le ayuda-rán al emprendedor a seleccionar una de las alternativas que surgieron de la lluvia de ideas. El Análisis FODA sirve para identificar una serie de elementos positivos y negativos claves para tomar una mejor decisión. La Matriz Multicrite-rio permite calificar cada idea, de acuerdo con criterios que miden las ventajas o desventajas de llevarlo a cabo.

INSTRUCCIONES - ANÁLISIS FODA(*):

1

2

Elabore una lista con las fortalezas y debilidades que usted o su unidad productiva tienen para emprender alguna de las ideas de negocios identificadas previamente. Luego transcríbalas en la franja superior de la figura así: las fortalezas en el pétalo de la izquierda (ventajas) y las debi-lidades en el pétalo de la derecha (desventajas).

Describa cada una de las oportunidades (efectos positivos) y amenazas (efectos negativos) que usted identifica para el inicio y crecimiento de la idea de negocio. Luego transcríbalas en la franja inferior de la figura así: las oportunidades en el pétalo de la izquierda (ventajas) y las debilidades en el pétalo de la derecha (desventajas).

3 Repita este mismo proceso con el resto de ideas de negocio que considere conveniente. Si es necesario, copie nuevas figuras.

Técnica y ejemplo

1

2

3(*) Técnica diseñada por Albert Humphrey en el libro

“SWOT Analysis for Management Consulting“, publicado en el año 2005.

(**) Técnica desarrollada en la década de los sesenta que se deriva de la Teoría de Matrices, Teoría de Grafos, Teoría de las Organizaciones y de la Economía en general.

Seleccione dos ideas de negocio de acuerdo con el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) adelantado antes. Tenga en cuenta, espe-cialmente, los productos que se pueden elaborar y vender fácilmente a un precio favorable que permita obtener ganancias.

Califique de 1 a 10 cada uno de los enunciados relacionados en la tabla, evaluando para cada idea de negocio en qué escala cumple con el criterio propuesto. La calificación de 10 signi-fica que se cumple al 100% con el enunciado.

Sume el número de calificaciones que se repiten para cada criterio en la fila de la tabla denominada “SUMA”, y luego multiplique este resultado por el valor de la calificación. Finalmente sume los resultados de las multi-plicaciones de las dos alternativas de negocio en el campo denominado “SUMA TOTAL”. Compare cuál parece ser más ventajoso.

INSTRUCCIONES - MATRIZ MULTICRITERIO (**):


F

O

ventajas

Nombre del proyecto:

inte

rnas

exte

rnas

1. En los bosques cercanos se encuentra abundancia de palmas y arbustos promi-sorios para la extracción de aceites.

2. No se requiere inversión en el cultivo, pues se encuentran dispo-nibles de manera silvestre.

3. Se pueden identificar y monitorear fácilmente las plantaciones para programar la producción de aceites.

4. Se cuenta con conocimiento tradi-cional del manejo de las frutas.

1. La demanda de aceites para usos medici-nales y cosméticos está en crecimiento.

2. Existe interés de programas que promueven el aprovechamiento y comercialización de productos no maderables del bosque en la zona.

3. El precio en el mercado de algunos aceites es elevado y permite obtener una utilidad atractiva.

Técnica y ejemplo

D

A

Aceites de plantas nativas

desventajas

1. El costo del transporte es elevado por las distancias y las condi-ciones de acceso (modo fluvial).

2. La disponibilidad de equipos y algunos insumos es limitada, y no se encuen-tran en la ciudad más cercana.

3. Las condiciones de orden público y seguridad de la zona aun presentan dificultades.

4. Las alteraciones del clima afectan los cultivos (inviernos intensos y veranos prolongados).

1. Desconocimiento del proceso de transformación.

2. Altas exigencias sanitarias para la fabricación de los aceites.

3. La cosecha de frutos se da en temporadas específicas del año, y al ser perecederos no se cuenta con el insumo principal para producir los aceites.

4. La inversión en instalaciones, equipos y el montaje del proceso es costosa.

5. Bajo conocimiento del mercado, en especial de compradores que aseguren ventas permanentes.


F

O

ventajas


inte

rnas

exte

rnas

1. Cultivos de ciclo corto y producción orgánica disponible (hortalizas).

2. Abundancia de plantas frutales silvestres.

3. Disponibilidad de mano de obra familiar y semillas nativas.

4. Bajos costos de producción.

5. La transformación evita la depen-dencia de la cadena de frío y mantiene las propiedades nutricionales.

1. La demanda creciente de productos orgánicos elaborados por comu-nidades campesinas.

2. Apoyo de diferentes entidades en temas relacionados con seguridad alimentaria y emprendimiento.

3. Amplio potencial de productos exóticos de la Amazonia.

Técnica y ejemplo

D

A

Transformados de frutas y hortalizas de la zona

desventajas

1. El costo del transporte es elevado por las distancias y las condi-ciones de acceso (modo fluvial).

2. Estacionalidad de la producción de frutas.

3. Alta competencia en el segmento de conservas.

4. En el mercado local los productos no se valoran de la misma forma que en otras zonas.

5. Alteraciones del clima que afectan los cultivos (inviernos intensos y veranos prolongados)

1. Altas exigencias sanitarias para la fabricación de alimentos.

2. Limitaciones para suplir grandes volúmenes de demanda (producción en pequeña escala y bajos niveles de asociación).

3. Distancia a los mercados potenciales.

4. Actualmente no se cuenta con clientes permanentes.

5. Los productos se conservan en buen estado durante un tiempo relativamente corto.


Concepto Aceites de plantas nativas

Factores internos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conocimiento de todos los aspectos y detalles del negocio

Disponibilidad de maquinaria y/o elementos requeridos para la producción

Disponibilidad de capital para operar el negocio

Condiciones del predio para la producción (aptitud, infraestructura)

Producción y sistema de comercialización garantizado para el bien o servicio

Factores externos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bajas barreras de ingreso como trámites y requerimientos de capital

Facilidad de acceso a los insumos para producir o comercializar

Frecuencia y volumen de compra de clientes potenciales

Posibilidad de ganar nuevos clientes y mantenerlos

Bajo nivel de competencia y riesgo de sustitución por otros productos iguales o similares

Suma 3 1 3 2 1

Multiplicación de la calificación 6 3 12 10 8

SUMA TOTAL 39

Técnica y ejemplo

Concepto Transformados de frutas y hortalizas













Suma 1 3 2 3 1

Multiplicación de la calificación 3 12 10 18 8

SUMA TOTAL 51


* La unión de pequeños productores bajo figuras asociativas y cooperativas es una oportunidad, siem-pre y cuando se traduzca en economías de escala o ahorros para sus asocia-dos, en posibilidades de vender más y mejor, y de intercambiar conocimientos para hacer más rentable el negocio. Esto demanda mucha voluntad, esfuerzo y dedicación, por lo que puede llegar a a ser una amenaza si no se administra bien.

* Cuando se trata de negocios basados en bienes primarios que no cuentan con ningún proceso de transformación, como los que caracterizan la producción del sector agropecuario, estos son más sensibles a una serie de factores externos como el clima, los tratados de co-mercio, las importaciones, la tasa de cambio, el precio de los combustibles, el volumen de siembra o producción, y todas estas terminan siendo amenazas frecuentes.

* No siempre es fácil determi-nar la forma y el momento en que se pueden capita-lizar las oportunidades o concretar las amenazas. Por esta razón, también es conveniente revisar estos aspectos frecuentemente. Así, por ejemplo, aunque se identifique como una opor-tunidad que los hábitos de consumo se orientan hacia productos saludables y que no tengan impactos nega-tivos en el medio ambiente, no todos los compradores lo valoran igual, ni están dis-puestos a pagar más por ello.

* Algunas oportunidades se pueden convertir con el tiempo en amenazas, como las relacionadas con las barreras de entrada. En principio puede ser visto como favorable el hecho de cumplir menos requisitos para operar, o la necesidad de contar con menos recur-sos de capital, o que no se demanden conocimientos sofisticados para la pro-ducción; pero luego, estos mismos factores terminan generando una amenaza permanente de llegada de nuevos competidores.

Tenga en cuenta

* El encadenamiento o transformación de los productos, la diferenciación hacia bienes más valorados por los consumidores, las condiciones favorables de negociación por volumen, el aprovechamiento de la tecnología para producir y/o comercializar, y otras ten-dencias recientes como las certificaciones o sellos de aplicación de buenas practi-cas, normalmente se con-vierten en ventajas, y por tanto representan opor-tunidades del entorno. Sin embargo, para estos casos es importante valorar tanto los costos asociados con la implementación de las ac-ciones requeridas, como los beneficios en términos de ingresos y ventas adiciona-les que puedan generarse.

* Aunque se haya identificado solamente una idea de ne-gocio, es aconsejable eva-luarla para determinar si es pertinente continuar con los siguientes pasos o procesos.

* Cualquier idea de negocio puede ser revisada y ajus-tada luego de evaluar los factores internos y exter-nos del emprendimiento tratados en esta etapa.

* Una vez evaluados estos factores, se recomienda proponer estrategias para capitalizar las fortalezas y oportunidades, y para actuar frente a las debi-lidades y las amenazas.

Capitalizar las fortalezas y

oportunidades para actuar frente

a las debilidades y las amenazas.


F

O

ventajas


inte

rnas

exte

rnas

D

A

desventajas















Suma

Multiplicación de la calificación

SUMA TOTAL

Ejercicio 1














Suma


SUMA TOTAL


›


Tenga en cuenta


En este paso continuaremos madurando la idea de negocios seleccionada en la etapa anterior. Concentraremos toda nuestra atención en definir con claridad la forma en que esta podría encaminarse para producir, cumplir con los requerimientos de los clientes y proyectarse con mayor éxito.

El modelo de negocios aborda una serie de variables clave que determinarán el curso de las acciones que el emprendedor debe llevar a cabo para lograr sus objetivos. Estas variables permitirán imprimirle a todo lo que haga una identidad particular que se espera que lo haga más atractivo que otros negocios.

En este propósito es fundamental definir los atributos que debe tener el bien o servicio que se ofrecerá, para que sea más valorado por los clientes. A esto se le conoce como propuesta de valor. Para construir esta propuesta, primero se deben identificar los aspectos que un potencial comprador aprecia significativamente y por los cuales estaría dispuesto

a pagar incluso un poco más. Más allá de identificar estos aspectos, lo realmente importante es validarlos con ellos, ponerlos a consideración y someterlos a su juicio: se les debe preguntar directamente su opinión para comprobar lo que podría suceder si ponemos en funcionamiento el negocio.

Para construir la propuesta de valor es necesario considerar los elementos evaluados en el paso anterior: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La materialización de dicha propuesta dependerá de la experiencia del emprendedor y su equipo, de sus capacidades y sus recursos, al igual que del tamaño del mercado, de los competidores y el entorno en general.

Hasta aquí se ha hecho mucho énfasis en la propuesta de valor. Ahora vamos a enfocarnos en la coherencia de todas las áreas del modelo de negocios. Es recomendable que, al diseñar este modelo, se consideren e incluyan nuevas formas de producir, vender y satisfacer los intereses de los clientes. Hasta

Orientación

Concentraremos toda nuestra atención en definir con claridad la forma en que la idea de negocio podría encaminarse para producir, cumplir con los requerimientos de los clientes y proyectarse con mayor éxito.

aquí se ha hecho mucho énfasis en la propuesta de valor, pues esta condiciona la orientación y el desarrollo de las demás. Lo que se debe buscar en cualquier caso es la coherencia de todas las áreas,

y aunque la finalidad no reside en la innovación del modelo, siempre será un aspecto favorable incluir en él nuevas formas de producir, vender y cumplir con los intereses reales de los clientes.


TÉCNICA: LIENZO CANVAS (*)

El Lienzo Canvas es una herramienta sencilla que consta de nue-ve (9) bloques o áreas clave para definir un modelo de negocios. En él puedes pegar fichas o tarjetas, que se modifican cuando haga falta. Esta herramienta permite trabajar con otras perso-nas, con las que se pueden compartir ideas en cada bloque.

El lienzo se divide en dos paneles. El del lado derecho re-úne los bloques 1-5 relacionados con aspectos exter-nos al negocio, mientras que el del izquierdo agrupa los bloques 6-9 asociados con los aspectos internos.

INSTRUCCIONES:

1 Diligenciar los bloques 1-5 del lienzo respondiendo las siguientes preguntas:

Bloque 1. Segmento de clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Bloque 2. Propuesta de valor: ¿Qué pro-blema o necesidad estamos ayudándoles a resolver a los clientes potenciales?

Bloque 3. Canales de distribución y comercialización: ¿A través de cuáles canales llegamos a los clientes?

Bloque 4. Relaciones con los clientes: ¿Cómo esperamos atraer y retener a nuestros compra-dores potenciales o segmentos de clientes?

Técnica y ejemplo

2

3(*) Técnica desarrollada por Alexander Osterwalder en su tesis doctoral

sobre «Ontología de Modelos de Negocio (2004) y luego publica-da en el libro “Generación de modelos de negocio (2009)

Bloque 5. Fuente de ingresos: ¿Por qué conceptos y de qué forma podrían pagar los clientes? (Incluye las ventas de bienes y ser-vicios, al igual que las principales condiciones de negociación que se definan como precio, promociones y descuentos, plazos, etc.)

Diligenciar los bloques 6-9 del lienzo respondiendo las siguientes preguntas:

Bloque 6. Recursos clave: ¿Qué re-cursos físicos, humanos, tecnológicos y financieros requiere el negocio?

Bloque 7. Actividades clave: ¿Cuáles activi-dades requiere realizar para agregar valor?

Bloque 8. Socios clave: ¿Quienes podrían ser aliados que nos faciliten cumplir con la propuesta de valor?

Bloque 9. Estructura de costos: ¿Cuáles son los costos más representativos en los que incurrirá nuestro negocio?

Consulte, pregunte, revise y ajuste las veces que sea necesario para dejar claros todos los bloques del modelo de negocios.


4. Relaciones con los clientes

3. Canales de distribución y comercialización

1. Segmento de clientes 2. Propuesta de valor

Productos saludables listos para compartir, provenientes del Amazonas colombiano, cultivados y transformados con las mejores técnicas por comunidades en el territorio

Co-creación de recetas con chefs

Degustación para prueba de producto con consumidor

Tiendas especializadas: Autoservicio y degustación

Consumidores de productos saludables en las principales ciudades de Colombia, comen-zando por Bogotá, sensibles con el medio ambiente, atraídos por nuevos productos orgánicos. Estos consumidores pueden usar los productos para consumo propio o, en mayor volumen, para integrar con otros platos en variadas formas de compartir.

Chefs o cocineros:Experimentan

Enfoque social

Amazonas

No volumen

Consumidor final:Consciente ambiental social

Saludable

Retailer:Categorías similares

Productos orgánicos

Artesanal

Venta directa (ferias)

Tiendas Especializadas

Retailer

Técnica y ejemplo

8. Socios clave

6. Recursos clave

5. Fuente de ingresos 7. Actividades clave

9. Estructura de costos

Distribuidores

Productores (Fincas y huertas)

Inversionistas

Interesados (Hoteles, restaurantes, mercados campesinos)

Mano de obra disponible

Logística desde la produ-ción hasta el destino

Relacionamiento en las cuidades con segmentos

Conocimiento adquirido

Cocina

Venta de producto:

Pesto y/o escabeche

Producto según tamaño

Retail - Activación de producto

Cultivo materia prima

Planeación de la producción

Producción y envasado

Prueba de producto con chefs

Compra empaques (envases y cajas)

Etiquetado, promocionales, POP

Defición receta (MVP)

Venta: Participación en ferias, acuerdos comerciales

Materia prima

Mano de obra

Envase

Etiqueta

Logística

Promoción


* En el Lienzo Canvas se reúnen diferentes variables que conforman lo que sería un modelo de negocio. A través de estas se plantean preguntas fundamentales antes de iniciar cualquier emprendimiento: ¿Qué pro-duzco? (Propuesta de va-lor) ¿Quién estaría dispuesto a comprarlo? (Segmento de clientes) ¿Cómo lo produciré y venderé? (Actividades, recursos, aliados clave y canales de distribución) ¿Cuánto beneficio podré ob-tener? (Ingresos y costos).

en el producto en sí mismo, sino en atributos comple-mentarios de este, como la comodidad al momento de la compra, la confianza, el servicio y la garantía o soporte ofrecido. Para incorporar estos elementos en el modelo de negocios, se recomienda hacer uso de la técnica denominada Océano azul, que consiste en pro-poner atributos del bien o el servicio y determinar en qué casos conviene redu-cirlos o eliminarlos, o por el contrario, incrementarlos o crearlos. Un caso famoso de aplicación de esta técnica es el del Circo del Sol, que decidió, entre otras cosas, eliminar la presentación de animales en sus espectácu-los, y a cambio creó espec-táculos acrobáticos acom-pañados de música en vivo y vestuario deslumbrante para brindar una experiencia novedosa a los asistentes.

* Estas mismas variables y preguntas también son vá-lidas para negocios existen-tes, pues permiten analizar los espacios de mejora o las áreas que deben reo-rientarse para que la ope-ración sea consistente con el modelo más apropiado.

* Para definir la propuesta de valor es importante conside-rar que en muchas oportu-nidades lo que más aprecian los clientes no se encuentra

* Al momento de analizar el segmento de clientes se sugiere identificar el con-sumidor final del producto,

Tenga en cuenta

para luego diferenciarlo de otras personas o nego-cios que se encargan de venderle directa o indirec-tamente a este. Establecer esta diferencia ayudará a entender mejor el canal de distribución que utilizare-mos (mayorista, minorista, venta directa, por internet u otras opciones), así como los intereses y expectativas de nuestros clientes. Esta tarea se facilita cuando visitamos lugares donde se venden productos iguales o simila-res, cuando entrevistamos a potenciales compradores y les preguntamos por sus gustos, hábitos y formas de compra, y cuando contras-tamos toda esta información para determinar cómo captarlos y mantenerlos.

* Cuando se aborden los recursos, actividades y alianzas clave, será muy conveniente volver a revisar las fortalezas y debilidades listadas en el paso anterior. Estas nos permitirán capita-lizar las cosas que tenemos a disposición y buscar alternativas para resolver las que nos hacen falta.

El Lienzo Canvas facilita la comprensión rápida del modelo de negocio para cualquier emprendimiento

* Aunque el Lienzo Canvas facilita la comprensión rápida del modelo de negocio para cualquier emprendimiento o empresa existente, no resuel-ve varios aspectos relaciona-dos con su sostenibilidad. Por eso es necesario profundizar el análisis en áreas como mercadeo, producción y finanzas, especialmente.


5. Fuente de ingresos

6. Recursos clave

7. Actividades clave

8. Socios clave



›


Tenga en cuenta


En la construcción del modelo de negocios exploramos los tipos de compradores que pueden estar interesados en el producto que planeamos vender. En esta etapa estudiaremos más en detalle otros elementos:

A. Características específicas del cliente o consumidor identificado como objetivo para el negocio. Los productos del sector agropecuario no se venden normalmente al consumidor final sino a un agente intermediario que hace las veces de canal de distribución. Por eso es común tropezar con dificultades al momento de especificar las características de los clientes potenciales para un emprendimiento rural. Sin embargo, dado que previamente se ha elaborado una propuesta de valor diferencial que atiende las necesidades de ciertas personas interesadas en pagar por ella, en este punto podremos especificar con mayor exactitud el perfil de nuestros clientes, por ejemplo, en términos de su edad, género, estado civil, nivel de ingresos, gustos, motivaciones y patrones de compra.

B. Cálculo del volumen de ventas, a partir de la indagación de cuánto se produce y cuánto compran dichos clientes. Identificar claramente el perfil del cliente nos ofrece una gran ventaja a la hora de calcular las

4.1 Plan de mercado

Orientación

ventas. Por un lado, nos ayuda a visualizar potenciales compradores entre las personas que conocemos, nuestra red de contactos y el entorno de la localidad, ciudad o región en donde vivimos. Por otro lado, nos ayuda a aproximarnos a una mejor comprensión de los canales de comercialización que utilizan, las tendencias, hábitos y frecuencia de compra, y la oferta que encuentran a su alcance (que permite conocer mas de cerca a los competidores directos e indirectos).

Aunque calcular el volumen de ventas es una labor compleja e incierta, ya que depende de factores desconocidos y demanda un gran esfuerzo para conseguir información confiable, el análisis de lo mencionado previamente es útil, tanto para hacer una previsión de los pedidos como para estimar su evolución con el paso del tiempo.

C. Definición de estrategias comerciales que ayuden a posicionar inicialmente el negocio y posteriormente lo hagan crecer. Ahora conviene revisar nuevamente el Lienzo Canvas, especialmente los bloques que describen el canal de distribución, la relación con los clientes y la fuente de ingresos para especificar acciones que permitan alcanzar la participación de mercado o la cuota de pedidos que se espera alcanzar. Por ejemplo, se pueden proponer campañas publicitarias, eventos promocionales y condiciones de negociación del precio dependiendo de ciertas fechas del año o el segmento al que se vende el producto.


TÉCNICA: MAPA DE EMPATÍA Y PROYECCIÓN DE VENTAS

El mapa de empatía es una herramienta que contribuye a una mejor compresión del cliente, su entorno, sus necesidades, sus com-portamientos y sus motivaciones de compra. Cuando se habla de cliente se hace una generalización de todos los compradores, así que la intención es describir las características del individuo que más se aproxima al ideal del cliente que tenemos. Partiendo de esta información, enseguida se incluye un paso adicional, en el que se propone realizar la estimación de pedidos de los clientes potencia-les en diferentes periodos de tiempo, y la proyección de las ventas resultantes de acuerdo con el precio establecido para los productos.

INSTRUCCIONES DE LA PRIMERA PARTE - MAPA DE EMPATÍA(*):

1

2

Identificar una persona que consideremos como un cliente seguro de nuestro producto, y que además comparta características comunes con otras personas que también podrían llegar a serlo. Llenar la tarjeta de la izquierda con la siguiente información:

A. Características sociales.B. Hábitos de consumo. C. Expectativas y motivaciones de compra.

Cuando identifiquemos que nuestro producto se puede vender a través de clientes insti-tucionales, tiendas o distribuidores, se debe describir el perfil de estos de la forma más clara posible. Igual que como lo hicimos antes, pero diligenciando la tarjeta de la derecha.

Técnica y ejemplo

1

2

3(*) Esta técnica también es presentada en el libro de Alexander Ostelwalder e Yves Pigneur “Generación de modelos de negocio”, pero con una perspectiva diferente a la que se incluye

acá, puesto que se aborda desde lo que piensa, escucha, siente, ve, dice y hace el cliente.

Según el análisis realizado en el mapa de empatía, relacione los clientes, sus pedidos y el valor de las ventas que se podrían concretar en el primer semestre de operación del negocio.

Registre esta misma información para el segundo semestre de operación del negocio.

Relacione la información estimada para el segundo año de operación del negocio.

INSTRUCCIONES DE LA SEGUNDA PARTE (PROYECCIÓN DE VENTAS):


Tarjeta del cliente: Consumidor finalCaracterísticas del negocio:

Hábitos de consumo de productos iguales o similares:

Expectativas y motivaciones de compra:

¿Qué compra?

Mermeladas, arequipe, dulces, condimentos en polvo, salsas.

¿Qué es lo que les gusta?

Tiene buen sabor, precio asequible, lo producen familias campesinas de la región, es artesanal.

¿Qué es lo que quieren o esperan y no encuentran en lo que compran?

Productos diferentes a lo que encuentran en los super mercados locales, sabores diferentes, saludables.

¿Cuál ha sido la experiencia del cliente en la compra?

Normalmente le cuesta trabajo encontrar productos con sabores diferentes de la gastronomía regional

Composición familiar

Vive con el esposo y tres hijos.

Nombre

María González(*)

Estado civil

Casada

Edad

35 años

Nivel educativo

Técnico profesional

Dirección

Florencia

Ocupación

Empleada

1 unidad en presentaciones de 200 y 250 gramos.

¿Cuánto compra?

Trimestralmente.

¿Con qué frecuencia lo hace?

Entre $10.000 y $12.000.

¿Cuánto paga?

En supermercados, tiendas naturistas y ferias artesanales.

¿Dónde lo compra?

Buen sabor, económicos, libres de conservantes artificiales.

¿Qué otras características tienen estos productos?

(*) Nombre ficticio, utilizado para ilustrar el registro de este campo.

Técnica y ejemplo

(*) Nombre ficticio, utilizado para ilustrar el registro de este campo.

Tarjeta del cliente: Canal de distribuciónCaracterísticas del negocio:



Nombre Años de existencia

La Huerta 3

¿Qué compra?

Productos naturales, de producción sostenible, de organizaciones de base y con productos colombianos


Productos de la gastronomía regional


Rentabilidad, un producto atractivo, con sabores diferentes, realmente libres de químicos, con responsabilidad social.


Frustración por la calidad, el precio y la continuidad en el suministro.

Tipo de clientes que atiende

Compradores de la ciudad con edades entre 18 y 55 años de estratos 4 al 6.

Lugar o zona que atiende # Promedio de clientes que atienden diariamente:

Noroccidente de Bogotá 50

100 unidades de mermelada (500 gramos), 100 unidades de salsa agridulce (500 gramos)

¿Cuánto compra?

Mensualmente


Entre $18.000 y $24.000 la unidad

¿Cuánto paga?

A pequeños productores con prácticas sostenibles

¿Dónde lo compra?

Sabor y textura ideal, productos artesanales, libres de químicos.



Proyección de ventas Canal: Ferias y mercados campesinos o artesanales locales

Año 2 (sumados los dos semestres):

Semestre 2 (año 1):


Producto Cliente Cantidad comprada Precio Ventas

Mermelada de canangucha

Visitante de feria 100 $10.000 $1’000.000

Salsa de ají Visitante de feria 70 $8.000 $560.000




Salsa de ají Visitante de feria 80 $12.000 $960.000




Salsa de ají Visitante de feria 200 $12.500 $2’500.000

Técnica y ejemplo






Tienda especializada 1500 $10.000 $15’000.000

Salsa de ají Tienda especializada 600 $10.000 $6’000.000









Proyección de ventas Canal: Tienda especializada en venta de productos na-turales y restaurantes de productos regionales


Tarjeta del cliente: Consumidor finalCaracterísticas sociales:



Nombre

¿Qué compra?




Estado civil

Nivel educativo


Edad

Dirección

Ocupación

¿Cuánto compra?


¿Cuánto paga?

¿Dónde lo compra?






¿Qué compra?






¿Cuánto compra?


¿Cuánto paga?

¿Dónde lo compra?








Proyección de ventas Canal 1:


4.2 Plan de producciónEn el plan de producción se describe la forma como se orga-nizará y llevará a cabo el proceso de fabricación del producto o los productos. Incluye todas las actividades a desarrollar, desde las relacionadas con la adquisi-ción de los insumos o materias primas hasta las que involucran la entrega del producto y el servicio posventa. Este plan se relaciona con las actividades, los recursos y los aliados clave, al igual que con la estructura de costos que fueron analizados en la construc-ción del modelo de negocios.

Al descomponer en etapas el proceso, como un flujo continuo de actividades, el plan de pro-ducción refleja la importancia de profundizar en ciertos elementos en los cuales hasta este momento no nos hemos detenido :

1. Proceso de compras. ¿Qué insumos se necesitan para producir y vender? ¿Dónde y cómo se comprarán? ¿Cómo se almacenarán? ¿Qué costo tienen?

2. Proceso operativo. ¿Qué actividades se deben realizar para elaborar el o los productos a vender? ¿Qué costo tendrá? ¿Qué instala-ciones, maquinaria y equipos se necesitan? ¿Cuál es el costo de cada uno? ¿Cuál será el costo de mantenimiento y reposición? ¿Qué personal se requiere para desarrollar todas las actividades del negocio, cuáles funciones realizarán y cómo se orga-nizarán? ¿Qué cantidad se producirá? ¿Cómo se alma-cenará el producto final?

Orientación

3. Proceso de venta y posventa. ¿Cómo se transportarán el o los productos hasta el cliente? ¿Cuál es su costo? ¿Cuál es el costo de las estrategias de publicidad, promoción y ventas que se incluyeron en el plan de mercado?

También se deben especificar en el plan de producción, tanto los requisitos exigidos legalmente para que el negocio pueda operar, como los trámites que deben adelantarse y el costo de estos.

En los casos en que se requiera la construcción o adecuación de infraestructura, como plantas de

almacenamiento, procesamiento o locales para la venta de los productos, se debe evaluar qué tan conveniente es arrendar la infraestructura en lugar de invertir recursos en infraes-tructura. También debe tenerse presente la ubicación, pues esto tiene efectos, por ejemplo, en los costos de transporte de los insumos y los productos. En este sentido, debe evaluarse el uso de tecnología en cada uno de los procesos descritos anteriormente, ya que la automatización, aunque normalmente implica mayores recursos de inversión, también genera mayor eficiencia y ahorro de costos en el futuro.

Este plan se relaciona con las actividades, los recursos y los aliados clave, al igual que con la estructura de costos.


TÉCNICA: CADENA DE VALOR (*)

A través de esta técnica, se identifican las principales activi-dades que desarrollaría el negocio dentro del proceso de pro-ducción y ventas. Aquí se refleja la conexión conexión entre las actividades y la forma en que se agrega valor para entregar un bien o un servicio al cliente. Se incluyen algunas preguntas relacionadas con actividades de soporte que, aunque no nece-sariamente están vinculadas de forma directa con el proceso pro-ductivo, sí aportan de diferente manera al negocio, como puede ser el caso de los recursos tecnológicos o la infraestructura.

INSTRUCCIONES:

1

2

Responda cada una de las preguntas que se ubican en la parte superior del diagrama, de acuerdo con la información que haya recolectado previamente.

En la sección denominada “Proceso de compras”, diligencie la tabla respectiva así: frente al tipo de bienes sugerido, relacione el número de unidades requeridas para poner en operación el negocio, su precio unitario y el valor total. Primero se deben identificar claramente las necesidades de cada ítem, luego realizar varias cotizaciones y finalmente registrar los valores en la tabla.

Técnica y ejemplo

3

4

5

En la primera columna de la sección, de-nominada “Proceso operativo”, ponga las actividades requeridas para producir el bien. En la segunda columna, identifique el tipo de insumos, servicios o mano de obra que necesita para desarrollarlas. En la ultima columna, escriba el costo respectivo. Es importante tener en cuenta que los insu-mos que se listaron en el punto anterior no deben incluirse aquí, pues no se consumen o agotan periódicamente en la producción.

En la sección denominada “Proceso de ven-tas”, verifique si las actividades propuestas aplican o no al negocio, y adicione, de ser necesario, aquellas que no aparezcan. De acuerdo con las cotizaciones realizadas previamente, registre la información soli-citada en las otras columnas de la tabla.

Revise todo el formato con personas que conozcan de primera mano el negocio, valide con ellos, compare cotizaciones y ajuste lo que considere que sea necesario modificar.

(*) El concepto de cadena de valor fue desarrollado inicialmente por Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior (1985)


1

2

1 - uno

2 - dos

3 - tres

4 - cuatro

5 - cinco

A B C

TÉCNICA: CADENA DE VALOR (ADAPTADA)

¿Qué instalaciones, maquinaria y equipos se necesitan para producir, almacenar, transportar y comercializar?

¿Qué actividades se deben desarrollar para producir y vender?

Esta imagen es una referencia para entender cómo se representa la cadena de valor para un producto de forma genérica. El color rojo corresponde a la sección que es representada en esta página.

Cocina, mesas de trabajo de acero inoxidable, ollas para elaborar conservas, utensilios para cocinar, termómetro, báscula, phmetro, refractómetro, sar-tenes, licuadora o procesador de alimentos, acceso a servicios como agua, gas, energía, entre otros.

Limpiar hortalizas y frutas, preparar y cocinar los in-gredientes con la técnica adecuada, envasar, etiquetar, almacenar, transportar, llevar registros y cuentas, así como otras labores administrativas y técnicas.

Técnica y ejemplo

5

3

4¿Qué personal se requiere para desarrollar todas las actividades del negocio, cuáles funciones realizarán y cómo se organizarán?

¿Cómo se almacenarán, transportarán y comercializarán los productos?

Por ejemplo, materia prima (frutas y hortalizas), servicios de agua y energía, envases, etiquetas, cajas para empacar, cartón adicional para protección de tapas, cinta transparente ancha, vinipel, guacal para transportar, servicio de transporte, papelería (registros, facturas, publicidad) y servicio telefónico.

Inicialmente se cuenta con la mano de obra fa-miliar, que se organizará para desarrollar las actividades mencionadas de acuerdo a aptitu-des y dedicación de esfuerzos requeridos.

En el sitio de producción, el producto será almacenado en un mueble que no permita el paso de la luz y se mantenga fresco. El tiempo de almacenamiento no será superior a 20 días. Los envíos se realizan direc-tamente a la dirección del cliente cuando se vende a distribuidor. Si es en ferias, el almacenamiento es temporal por los días de la feria y dependerá de si el lugar de exposición tiene sitio de almacenamiento.

¿Qué insumos se necesitan en cada actividad?


1 - uno

2 - dos

3 - tres

4 - cuatro

5 - cinco

A B C

Ítem # Costo unitario

Costo total

Terrenos - - -

Instalaciones 1 $4’000.000 $4’000.000

Maquinaria y equipos 5 $500.000 $2’500.000

Elementos 5 $100.000 $500.000

Otros - - -

A Proceso de compras


Técnica y ejemplo

Actividad # Costo unitario

Costo total

Transporte 12 $100.000 $1’200.000

Publicidad 2 $300.000 $600.000

Promoción 24 $100.000 $2’400.000

Otros - - -


Costo total

Transporte 20 $110.000 $2’200.000

Publicidad 6 $400.000 $2’400.000

Promoción 40 $100.000 $4’000.000

Otros - - -

B Proceso de ventas

Año 1

Año 2


1 - uno

2 - dos

3 - tres

4 - cuatro

5 - cinco

A B C

Actividad Ítem Costo total

Recolectar y limpiar frutas y hortalizas

Mano de obra $3’000.000

Servicios $1’000.000

Preparar y cocinar

Insumos $18’000.000



Envasar, etiquetar y almacenar

Insumos $6’000.000



Labores administrativas



C Proceso operativo


Año 1

Técnica y ejemplo


Recolectar y limpiar frutas y hortalizas



Preparar y cocinar

Insumos $25’560.000



Envasar, etiquetar y almacenar

Insumos $8’520.000



Labores administrativas



Año 2


1 - uno

2 - dos

3 - tres

4 - cuatro

5 - cinco

A B C

1

2





5

3





1 - uno

2 - dos

3 - tres

4 - cuatro

5 - cinco

A B C


Costo total



B Proceso de ventas

Año 1

Año 2


Costo total

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


Costo total

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


1 - uno

2 - dos

3 - tres

4 - cuatro

5 - cinco

A B C


C Proceso operativo


Año 1


Año 2


4.3 Plan financieroLa viabilidad financiera de un negocio depende de la renta-bilidad que este demuestre. La rentabilidad se mide por los beneficios que se espera obtener en un periodo de tiempo y los costos en que se debe incurrir para que esto suceda. De esta forma, en el plan financiero se debe cuantificar o convertir en valores monetarios toda la infor-mación que se ha analizado hasta el momento. Esta se concreta en forma de ingresos por las ventas del producto o los productos que se ofrecerán, y de egresos por las inversiones, las compras de insumos, los salarios, los servicios y los pagos realizados.

En el plan financiero se realiza una simulación de lo que podría suceder con las cuentas del

negocio en un periodo de tiempo, iniciando desde el momento en el que se lleven a cabo las inversiones para ponerlo en funcionamiento y, por lo menos, durante los tres primeros años de operación. El objetivo es calcular el saldo o flujo de caja neto, es decir, la diferencia entre todos los ingresos y todos los egresos del emprendimiento(*). El flujo de caja neto nos ayuda a determinar:

1. La necesidad de recursos de capital para iniciar actividades y mantenerlas, especialmente durante los primeros meses de operación.

2. La necesidad de adelantar gestiones para solicitar recursos de financiación o crédito.

Orientación

3. El precio, la forma de pago y las demás condiciones de negociación con provee-dores y compradores.

4. La disponibilidad o liquidez de recursos, luego de realizar todos los pagos previstos en diferentes periodos de tiempo.

5. La utilidad o pérdida neta, dependiendo de que la suma de todos los ingresos sea mayor o menor a la suma de todos los egresos.

6. La rentabilidad del negocio medida como una relación entre la utilidad neta y las inversiones que deben realizarse.

Conociendo la rentabilidad del negocio, el emprededor podrá tomar una decisión bien informada sobre la convenien-cia, viabilidad y soste nibilidad

financiera del negocio y, por lo tanto, sobre el éxito de llevarlo cabo. Conocer la rentabilidad, le permite al emprendedor comparar con la rentabilidad que ofrecen otras actividades o con la tasa de interés ofrecida por otras inversiones como los Certificados de Depósito a Término (CDT).

Con la información utilizada para la elaboración del flujo de caja neto, también se puede calcular el capital de trabajo o el dinero necesario para cubrir los gastos de corto plazo, así como el punto de equilibrio del negocio, que permite saber el numero de unidades que deben ser vendidas a un precio determinado para para cubrir los costos en un periodo de tiempo. Todos estos elementos forman parte del plan financiero y son importantes no solo para el emprendedor sino para los bancos y cualquier interesado en apoyar su emprendimiento.


TÉCNICA: MATRIZ DE FLUJO NETO DE CAJA

La mejor forma de presentar el saldo o flujo de caja neto es me-diante una matriz o planilla de trabajo que consta de filas y co-lumnas. En las filas se discriminarán diferentes conceptos de ingresos y egresos de dinero, mientras que en las columnas se registrará cada uno de los años que componen el periodo de tiempo previsto para el negocio. Los ingresos siempre se su-marán, pues están conformados por el dinero que percibe el negocio gracias a la venta de productos, y los egresos siempre se restarán, dado que representan gastos o pagos de dinero.

INSTRUCCIONES:

En la columna denominada “periodo inicial”, registre con signo negativo los valores de las inversiones que fueron calculados mediante la técnica de cadena de valor en la sección “Proceso de compras”.

Registre los ingresos por ventas de los dos primeros años que fueron calculados mediante el formato utilizado en la segunda parte de la técnica del plan de mercado (Proyección de ventas). Estime los ingresos de los años siguientes hasta completar los otros periodos (mínimo 3 años, máximo 5).

Registre los costos que fueron calculados mediante la técnica de cadena de valor en la sección “Proceso operativo” y “Proceso de ventas”, según las uni-dades que estima producir y vender cada año.

Técnica y ejemplo

Registre otros costos en los que incurrirá el negocio cada año, como por ejemplo el mantenimiento y reposición de equipos. (No incluir costos de créditos ni impuestos).

Complete la información de ingresos y costos para el año 3 en la matriz. Señale, en la parte inferior de la tabla, en el espacio denominado Supuestos, los crite-rios tenidos en cuenta para proyectar estos valores, al igual que todos los aspectos que no han sido descritos y que tienen relación con la proyección de las cifras.

(*)Dado que en la producción agropecuaria de pequeña escala es frecuente y conveniente con-jugar diversas actividades, para no depender de las condiciones de negociación que puedan

llegar a afectar negativamente a alguna de ellas, se recomienda verificar que todos los ingresos y los egresos provengan o sean atribuibles exclusivamente al emprendimiento analizado.

Obtenga la utilidad antes de impuestos calculando la diferencia de los ingresos (valores positivos) y los costos (valores negativos).*

Estime los impuestos que deben pagarse y regístrelos como un pago.

A la utilidad antes de impuestos descuente el pago realizado en el paso anterior y obtenga el saldo o flujo de caja.

Calcule la rentabilidad, dividiendo el saldo anual por el monto de las inversiones realizadas en el año cero.


Con

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72.3

50

Técnica y ejemplo

(*) Este periodo hace referencia al tiempo que el emprendedor tarda en realizar todas las compras, adecuaciones y trámites necesarios para iniciar la operación del negocio.

(**) Para hacer más claro el cálculo del flujo de caja y tomar mejores decisiones, se recomien-da desagregar las cifras del año 1 a nivel mensual y presentarlas de manera independiente como soporte de las proyecciones.

(***) Dado que el flujo es una simulación de lo que sucederá con los ingresos y egresos del negocio en el futuro, es impor-tante relacionar los supuestos con los que se construye. En este caso, por ejemplo, se asumió que para el año 3 las ventas crecerían un 10% frente al año anterior, se distribuyó uniformemente el costo de reposición de la maqui-naria, los equipos y los elementos entre los 3 años de operación, se fijó una tasa del 30% para los impuestos y no se adquirió ningún crédito, por lo cual, no se incluye el pago de intereses ni la amortización a capital.

De forma complementaria al flujo de caja neto, se recomienda mencionar aquellos aspectos que no se incluyeron o no fueron descritos previamente en las tablas donde se presentaron los cálculos de ingresos y costos, y que pueden generar confusión o dudas en otras personas que revisen la información registrada en la matriz anterior.

En especial, es importante relacionar todas las posibles suposiciones del futuro que afectan la proyección de las cifras registradas. Se incluyen algunos ejemplos en el cuadro del lado y se dejan espacios para incluir las demás que considere necesarias.


Supuestos para el flujo de caja

Tasa de crecimiento de las ventas en el año 3 (%):

Años adicionales de proyección:

Valor anual para reponer la inversión hecha en maquinaria y equipo:

Otro: ¿Cuál?

Otro: ¿Cuál?

Tasa anual de impuestos (%):

%

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(-) Im

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¿Cómo determinar que mi negocio es viable?

No todas las ideas de nego-cios son viables o posibles de ejecutar. Puede ser porque no cumplen con las expectativas del mercado, o porque no se cuenta con las condiciones para producir los bienes esperados, o porque los costos son muy altos y por tanto no se obtiene una rentabilidad financiera apropiada.

La siguiente tabla contiene los criterios recomendados para determinar su viabilidad y tomar una decisión más acertada:

Área: Comercial

¿Se tienen asegurados algunos pedidos de clientes interesados o información que demues-tre un alto potencial de ventas del producto?

¿La entrega del producto puede hacerse en el momento y bajo las con-diciones solicitadas por el comprador?

¿El bien o servicio es competitivo, teniendo en cuenta su precio de venta y las ventajas que ofrece al cliente?

SÍ NO

SÍ NOSÍ NO

Luego de haber analizado dife-rentes factores que representan riesgos para el desarrollo y la sostenibilidad de nuestro negocio, a esta altura ya contamos con la información necesaria para evaluar la conveniencia de dar el siguiente paso y materializar nuestro em-prendimiento, o por el contrario de tomar la decisión de no hacerlo.

3

2

1

Tenga en cuenta

SÍ NO

2Área: Producción

Área: Financiera

¿Los insumos para la producción estarían disponibles de forma oportuna y competitiva en el momento requerido?

¿El emprendedor cuenta con los recursos para poner en operación el negocio o con la posibilidad de acceder a ellos oportunamente?

¿Se contaría con el conocimien-to, las instalaciones, equipos, personal y tecnología necesaria para producir y vender?

¿El saldo entre ingresos y gastos obtenido en el plan financiero es positivo y la rentabilidad anual (comparación entre el saldo de cada año y la inversión) es mayor al que podría obtener el emprendedor en la mejor alternativa de negocios disponible?

¿El negocio cumpliría todos los requisitos de funcionamiento exigidos?

SÍ

NO SÍ NO

SÍ NO

3

3

1

¿Las cifras de ingresos y costos son consistentes con la informa-ción reunida en todo el proceso?

SÍ NO

1

2

SÍ

NO


›


Tenga en cuenta


5.1 Presentando el proyecto

Plantilla para la presentación del proyecto ante actores que puedan apoyarlo

La siguiente plantilla puede ser diligenciada para comunicar de forma ordenada, clara y consistente las ideas que hemos desarrollado y demostrar, a diferentes personas u organizacio-nes interesadas, que nuestro negocio tiene toda la potencialidad para ser viable y sostenible.

Ejercicio 1

PARTE I. DATOS GENERALES DEL EMPRENDIMIENTO

Nombre del proyecto Nombre del emprendedor

Datos de contacto

¿Cómo surgió la idea del negocio?

¿Qué experiencia previa tiene en este u otro negocio?

¿Cuáles fueron o han sido los resultados, las lecciones aprendidas y cómo podría aplicarlas en este emprendimiento?

¿Considera otras ideas de negocio? ¿Cuáles?

¿Por qué razón las descartó?

¿Qué productos o servicios planea vender?

a.

b.

Para responder las preguntas, tenga en cuenta los ejercicios desarrollados en el paso 1 de este manual


PARTE II. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

Describa la competencia (empresas, negocios y productos) de los bienes o servicios que planea vender

¿Cuáles son las ventajas que tendría su negocio sobre la competencia?

¿Qué barreras se deben superar para iniciar el negocio?

¿Qué oportunidades existen o podrían existir en el corto plazo que favorezcan su emprendimiento?

¿Cómo propone aprovechar las ventajas y oportunidades identificadas?

¿Cuáles son las desventajas que tendría su negocio sobre la competencia?


PARTE III. ANÁLISIS DEL MERCADO

¿Qué necesidad resuelve el producto y qué lo diferencia de la competencia?

¿Por qué lo valorarían las personas que lo compren?

¿Qué los motiva a comprar?

¿Cuáles son sus expectativas al comprar? ¿Qué precio pagan?

¿Cuánto compran? ¿Con qué frecuencia lo hacen?

¿Qué canales de distribución utilizaría para vender el producto?

¿Que estrategias comerciales llevaría a cabo?

¿Cuál es el nivel de ventas estimado? (Tomar como referencia las tablas pagina 29)

¿A quién venderá su producto?Al consumidor final directamente

A otras empresas o negocios

A los dos tipos de cliente

¿Cuándo compran? ¿Dónde compran?

¿Qué características tienen las personas interesadas en comprar su producto?

Rango de edad: Género: Lugar de residencia:



PARTE IV. ORGANIZACIÓN Y PRODUCCIÓN

Incluya una imagen del producto a vender y describa sus principales características

Describa el proceso de producción, almacenamiento, transporte y comercialización (Preferiblemente incluya un mapa de la distribución del área de trabajo y el flujo de actividades requeridas).

¿Qué instalaciones, maquinaria y equipos serán necesarias para producir, almacenar, transportar y comercializar?


¿Qué insumos se necesitan en cada una de las actividades mencionadas en el punto 2? (Incluya dentro de los insumos el suministro de agua, energía, gas, teléfono u otros servicios necesarios para realizar dichas actividades)

¿Qué personal se requiere para desarrollar todas las actividades del negocio, cuáles funciones realizarán y cómo se organizarán?(Incluya un organigrama o gráfico con los cargos asociados a las actividades mencionadas)

Describa la forma como se almacenará, transportará y comercializará el producto.


PARTE V. PRESUPUESTO DE COSTOS

Ítem Unidad Precio Costo

Terrenos

Instalaciones

Maquinaria y equipos

Elementos

Otros

Año 1

Año 2

Actividad Unidad Precio Costo

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


Transporte

Publicidad

Promoción

Otros

Proceso de ventas

Proceso de compras

Año 1

Año 2

Proceso de producción

Actividad Ítem Costo

Actividad 1

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 2

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 3

Mano de obra

Insumos

Servicios


Actividad 1

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 2

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 3

Mano de obra

Insumos

Servicios


Supuestos

PARTE VI. PROYECCIONES FINANCIERAS ANUALES

Con

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1A

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eta


PARTE VII. SOPORTE FLUJO DE CAJA AÑO 1

(*) Registrar los valores en el mes en el cual se estime que los clientes paguen las ventas realizadas a crédito.

(**) Registrar los valores en el mes en el cual se estime que se pagará a los provee-dores por las compras realizadas a crédito.

(***) En caso de que se asuma el pago de una deuda con una entidad financiera, se debe registrar el pago de la cuota pactada con esta.

Con

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2M

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Mes

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(=) F

lujo

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caja


5.2 Buscando recursos de financiaciónCategoría:

Crédito

Nombre de la entidad o programa:

Banca de las oportunidades

Descripción:

Programa del Gobierno Nacional que promueve el acceso a ser-vicios financieros para familias en pobreza, microempresarios, pequeña y mediana empresa y emprendedores. Integra a diferentes bancos, compañías de financiamiento, cooperativas con actividad financiera, ONG microcrediticias y compañías de seguros.

Información:Procedimiento:

Se adelantan dife-rentes estrategias y programas, por lo que el procedimiento varía para cada caso.

Si tienes un celular con cámara y acceso a in-ternet, puedes escanear este código para obtener más información.

https://bancadelasoportunidades.gov.co/index.php/es/quienes-somos

Orientación

Categoría:

Crédito


FINAGRO

Descripción:

Esta entidad otorga recursos a otras entidades financieras, para que estas, a su vez, concedan créditos a proyectos productivos del sector agropecuario y rural. Dentro de su portafolio de servicios se destacan la Línea Especial de Crédito (LEC) con tasas de interés más favorables, crédito de fomento y microfinanzas rurales para pequeños productores, garantías para respaldar las obligaciones con la entidad financiera, financiación de proyectos ejecutados por poblaciones en situación especial e incentivos para el estable-cimiento y mantenimiento de nuevas plantaciones forestales.


1. El productor elabora el proyecto y lo presenta al banco o entidad avalada.

2. Esta evalúa, aprueba y desembolsa el crédito. Luego registra la solicitud ante FINAGRO.

3. FINAGRO gira los recursos al banco o entidad avalada.

Si tienes un celular con cámara y acceso a in-ternet, puedes escanear este código para obtener más información.

https://www.finagro.com.co/sites/default/files/_mayo_portafolio_finagro_2020_1.pdf


Categoría:

Fomento


Fondo Emprender

Descripción:

Fondo de capital semilla, adscrito al Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), que financia iniciativas empresariales desarrolladas por aprendices o asociaciones entre apren-dices, practicantes universitarios o profesionales.


1. Registro y asesoría para la formulación del plan de negocios.

2. Presentación a convocatoria.

3. Evaluación, asig-nación de recursos y ejecución

Si tiene un celular con cámara y acceso a in-ternet, puedes escanear este código para obtener más información.

http://www.fondoemprender.com/SitePages/Que%20es%20FondoEmprender.aspx

Orientación

Categoría:

Fomento


Proyecto Capacidades Empresariales Rurales

Descripción:

Proyecto liderado por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, que tiene por objetivo contribuir a mejorar las condiciones de vida, ingresos y empleo en los territorios rurales más pobres del país. Para el año 2020 se beneficiarán 69 municipios, en seis líneas produc-tivas: Producción agropecuaria, adecuación o transformación de la producción primaria, producción y comercialización de artesanías, servicios al turismo rural, negocios verdes y otros servicios rurales.


Si tiene un celular con cámara y acceso a in-ternet, puedes escanear este código para obtener más información.

https://www.youtube.com/ watch?v=mnplorROIbM

https://www.youtube.com/watch?v=CIp1ElH7Hf0

La rentabilidad se mide por los beneficios que se espera obtener en un periodo de tiempo y los costos en que se debe incurrir para que esto suceda.


Tipo de empresa: Persona natural o persona jurídica (S.A.S: Sociedades por Acciones Simplificadas)

1

2 RUT y facturación

3 Apertura de cuenta bancaria

4 Cámara de Comercio: Estatutos y libros

5 Registro de seguridad social

5.3 Formalizando la empresa

Orientación

(*) Trámites jurídicos y tributarios para crear una empresa

1. ¿Registrarse como persona natural o jurídica?

Las implicaciones tributarias y las responsabilidades jurídicas dependen de la naturaleza del negocio.

2. ¿Qué nombre ponerle a la empresa?

Consulte la disponibilidad del nombre (homonimia).

4. Consulta de la marca

Verifique que la marca que haya elegido no tenga un registro previo.

3. Clasifique su actividad económica

Con una palabra clave, consulte su clasificación de actividades económicas CIIU.

Persona natural

Régimen simplificado

Su contabilidad se lleva en libro fiscal.

Persona jurídica

Régimen común (facturan IVA)

Su contabilidad se lleva con contador.

Clasificadas en corporaciones y fundaciones de beneficencia pública.


5. Descargue, diligencie y organice la documentación exigida

Formulario RUES.

Estatutos, modelos y guías disponibles en la página web.

Fotocopias de las cédulas de los representantes legales.

6. Preséntese ante la Cámara de Comercio

Solicite el pre-RUT (persona jurídica).

Solicite la pre-matrícula mercantil.

7. Abra una cuenta a nombre de su empresa

¿Y después?

8. Radique todos sus documentos

9. Pre-aprobación

Tres días después de haber radi-cado sus documentos, verifique en línea su aprobación. En caso de ser aceptados, pida cita en la DIAN.

10. Cumpla su cita con la DIAN

Solicite su RUT y firma digital (solo para persona natural) y sincronícela con los datos de su empresa.

Para la resolución y habilitación de facturación puede elegir entre facturación de papel, electrónica o tiquete electrónico. Hágalo en línea en la página de la DIAN.

Orientación

Certificado de uso de suelo a través de la de la Secretaría de Planeación Municipal o quien haya sido delegado.

Para que su empresa pueda entrar en funcionamiento debe obtener una serie de certificados, mediante los cuales las autoriades competentes puedan verificar, al momento de realizar inspecciones, que su negocio cumple, entre otras, las condiciones sanitarias, de seguridad y de derechos de autor.

Concepto ambiental mediante la entidad competente designada por la CAR.

Certificado de Sayco & Acinpro por medio de la organización del mismo nombre.

Certificado de seguridad mediante el cuerpo de bomberos voluntario.

Certificado sanitario por medio de la Secretaría de Salud Municipal o quien haya sido delegado.

Requisitos de funcionamiento para crear empresa

https://actualicese.com/ inscripcion-en-el-rut-el-primer-paso-para-formalizar-una-empresa-en-colombia/


Cámara de Comercio de Medellín, Manual para el desarrollo de un plan de negocios, una guía practica y de fácil aplicación, [en línea].

Osterwalder Alexander y Pigneur Yves. Generación de modelos de negocio. Traductor: Vázquez Cao, Lara. Tercera Edición. España: Deusto S.A. Ediciones, 2011.

Steve Blank y Bob Dorf. El manual del emprendedor: La guía paso a paso para crear una gran empresa. Novena Edición, España: Gestión 2000, 2013.

Cultura emprendedora, Junta de extremadura, Guía didácti-ca modelo Canvas, [en línea].

https://www.camaramedellin.com.co/Portals/0/Crear-Empresa/Documentos/Manual%20de%20plan%20de%20negocios-Basica.PDF

http://culturaemprendedora.extremaduraempresarial.es/wp-content/uploads/2012/09/Guia-Did%C3%A1ctica_Modelo-Canvas-1.pdf

Bibliografía

Información disponible en:Referencia:

Referencia: Referencia:

Información disponible en:Referencia:

INNpulsa Colombia, Cartilla Megae, empresas gestando empresas. [en línea].

Rodríguez Francisco y Moreno Jonathan, Manual para la identificación de oportunida-des de negocio, CAF. [en línea].

Varela Ana Paula, Adopción de métodos, técnicas y herra-mientas para la innovación: framework en función de casos reales, Tesis presentada para obtener el título de Doctora, Barcelona 2015 [en línea].

Villalovos Oswaldo y Riveros Hernando, MEJOR: Modelación de Emprendimientos para Jóvenes Rurales, Manual para el diseño e implementación de un ejercicio participativo, IICA, 2018. [en línea].

https://www.coursehero.com/file/55055474/Cartilla-completa-MegaE-2016-2017pdf/

https://www.uv.es/motiva/MarDelPlata06/infoem/documents/3_dentificacionOportunidades _SAE.pdf

https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/385626/tapvk1de1.pdf?sequence=1

https://www.researchgate.net/publication/327023248_MEJOR_Modelacion_de_Emprendimientos_para_Jovenes_Rurales

115

Sigapracticando

2

3



1

4

5

Identificando oportunidades



En este apartado podrá aplicar lo aprendido a otros emprendimientos. El reto de cualquier emprendimiento es desarrollar un producto que dé respuesta adecuada a las necesidades de uno o más compradores, e imple-mentar estrategias que le aseguren la sostenibilidad del negocio en un periodo de tiempo extenso, especial-mente en términos de la rentabilidad o el beneficio económico. El propósito de este manual es orientar a cualquier persona interesada en emprender una actividad relacionada con el sector agropecuario. Avanzaremos paso a paso desde la concepción de la idea de negocio hasta su puesta en marcha.

Son cinco etapas organiza-das de la siguiente forma:

116

›

Ejercicio 1



Tipo de producto

1.

2.

3.

Tipo de producto

1.

2.

3.

F

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Suma


SUMA TOTAL


6. Recursos clave


8. Socios clave






Nombre

¿Qué compra?




Estado civil

Nivel educativo


Edad

Dirección

Ocupación

¿Cuánto compra?


¿Cuánto paga?

¿Dónde lo compra?






¿Qué compra?






¿Cuánto compra?


¿Cuánto paga?

¿Dónde lo compra?



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3 - tres

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1 - uno

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Costo total



B Proceso de ventas

Año 1

Año 2


Costo total

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


Costo total

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


1 - uno

2 - dos

3 - tres

4 - cuatro

5 - cinco

A B C


C Proceso operativo


Año 1


Año 2




Datos de contacto







a.

b.




Terrenos

Instalaciones


Elementos

Otros

Año 1

Año 2


Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


Transporte

Publicidad

Promoción

Otros

Proceso de ventas

Proceso de compras


Año 1

Año 2



Actividad 1

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 2

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 3

Mano de obra

Insumos

Servicios


Actividad 1

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 2

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 3

Mano de obra

Insumos

Servicios

Supuestos



Con

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›

Ejercicio 2



Tipo de producto

1.

2.

3.

Tipo de producto

1.

2.

3.

Ejercicio 3

Tipo de producto

1.

2.

3.

Tipo de producto

1.

2.

3.



F

O

ventajas


inte

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exte

rnas

Ejercicio 3

D

A

desventajas















Suma


SUMA TOTAL

Ejercicio 3














Suma


SUMA TOTAL





Ejercicio 3


6. Recursos clave


8. Socios clave






Nombre

¿Qué compra?




Estado civil

Nivel educativo


Edad

Dirección

Ocupación

¿Cuánto compra?


¿Cuánto paga?

¿Dónde lo compra?






¿Qué compra?






¿Cuánto compra?


¿Cuánto paga?

¿Dónde lo compra?



1 - uno

2 - dos

3 - tres

4 - cuatro

5 - cinco

A B C

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1 - uno

2 - dos

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A B C


Costo total



B Proceso de ventas

Año 1

Año 2


Costo total

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


Costo total

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


1 - uno

2 - dos

3 - tres

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A B C


C Proceso operativo


Año 1


Año 2






Otro: ¿Cuál?

Otro: ¿Cuál?


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Datos de contacto







a.

b.




Terrenos

Instalaciones


Elementos

Otros

Año 1

Año 2


Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


Transporte

Publicidad

Promoción

Otros

Proceso de ventas

Proceso de compras


Año 1

Año 2



Actividad 1

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 2

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 3

Mano de obra

Insumos

Servicios


Actividad 1

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 2

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 3

Mano de obra

Insumos

Servicios

Supuestos



Con

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Ejercicio 3



Tipo de producto

1.

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Tipo de producto

1.

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3.

Ejercicio 3

Tipo de producto

1.

2.

3.

Tipo de producto

1.

2.

3.



F

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Ejercicio 3

D

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Suma


SUMA TOTAL

Ejercicio 3














Suma


SUMA TOTAL





Ejercicio 3


6. Recursos clave


8. Socios clave






Nombre

¿Qué compra?




Estado civil

Nivel educativo


Edad

Dirección

Ocupación

¿Cuánto compra?


¿Cuánto paga?

¿Dónde lo compra?






¿Qué compra?






¿Cuánto compra?


¿Cuánto paga?

¿Dónde lo compra?



1 - uno

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A B C

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1 - uno

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A B C


Costo total



B Proceso de ventas

Año 1

Año 2


Costo total

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


Costo total

Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


1 - uno

2 - dos

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4 - cuatro

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A B C


C Proceso operativo


Año 1


Año 2






Otro: ¿Cuál?

Otro: ¿Cuál?


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Datos de contacto







a.

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Terrenos

Instalaciones


Elementos

Otros

Año 1

Año 2


Transporte

Publicidad

Promoción

Otros


Transporte

Publicidad

Promoción

Otros

Proceso de ventas

Proceso de compras


Año 1

Año 2



Actividad 1

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 2

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 3

Mano de obra

Insumos

Servicios


Actividad 1

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 2

Mano de obra

Insumos

Servicios

Actividad 3

Mano de obra

Insumos

Servicios

Supuestos



Con

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Manual para el

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