LIDERAZGOLos cuatro componentes fundamentales del comportamiento de un Lder

Definiciones :

PARA UN POLTICO

UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE.

HARRY TRUMAN

LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y DIRIGIR A LA GENTE PARA GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA, RESPETO Y COOPERACIN LEAL PARA EL LOGRO DE UN OBJETIVO COMN

FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOSDefiniciones :PARA UN MILITAR

Definiciones :

PARA UN EMPRESARIO

LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS. LOS LDERES TIENEN SEGUIDORES

MURRAY JOHANNSEN

Definiciones : PARA UN ESTRATEGA

EL PRIMER TRABAJO DE UN LDER ES DEFINIR LA VISIN. EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA VISIN EN REALIDAD

WARREN BENNIS

Definiciones : PARA UN INVESTIGADOR

LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DE UN LDER ES DEFINIR LA REALIDAD. LA LTIMA ES DECIR GRACIAS.

ENTRE LAS DOS, EL LDER DEBE CONVERTIRSE EN SIRVIENTE Y DEUDOR.

MAX DE PREE

Definiciones : PARA UN CAUDILLO HROE

UN LDER ES UN PROVEEDOR DE ESPERANZA

NAPOLEN

SE NACE LIDER?

CULES SON LAS CARACTERSTICAS INNATAS DEL LDER?InteligenteCreativo y con iniciativaHbil para las relaciones personalesPersuasivo y PersistenteDiplomtico y con tactoOrganizado y Cooperador

TEORAS DE LIDERAZGOTEORA DE LOS RASGOS:BUSCA CARACTERSTICAS QUE DIFERENCIAN A QUIENES SON LDERES DE LOS QUE NO LO SONRASGOSAMBICIOSO CONFIADOCOOPERADORDECIDIDOCONFIABLEDOMINANTEDINMICOPERSISTENTETOLERANTE

ADAPTABLE A LAS SITUACIONESATENTO AL ENTORNO SOCIALORIENTADO A LA REALIZACINSEGURO DE SI MISMO DESEOSO DE ASUMIR RESPONSABILIDADES

La eleccin de un lder mundial

Imaginemos que nuestro voto contar para decidir entre estos tres candidatos, A , B , y C EJERCICIO PRCTICO

Candidato A

Asociado a polticos corruptos, gente rara y astrlogos. Tiene dos amantes , fuma como una chimenea y toma algn martini de ms

Candidato B

Fue despedido dos veces, duerme hasta el medioda, us opio en el colegio y bebe whisky de ms.

Candidato C

Es un hroe de guerra condecorado. Jams fum, no bebe, no tiene aventuras extramaritales y es vegetariano.

TEORAS DE LIDERAZGOTEORAS CONTINGENCIALES:

PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECFICOS QUE DIFERENCIAN A UNOS LDERES DE OTROS, SEGN LAS CIRCUNSTANCIAS, SEGN LAS SITUACIONES O CONTINGENCIAS QUE LES TOCA VIVIR

COMO EN TODA CONTINGENCIA, IMPLICA ELEGIR CONDUCTAS QUE PUEDAN SER APLICADAS

LIDERAZGO EFECTIVOEL LIDERAZGO EFECTIVO SE DEFINE COMO EL PODER DE INFLUIR EN UN GRUPO PARA QUE ALCANCE SUS METAS Y OBJETIVOS.

EL PODER Y EL LIDERAZGODEFINICIN DE PODER:LA CAPACIDAD QUE TIENE A DE INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE B, DE MODO QUE B ACTE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE A

IMPLICA UN POTENCIAL , DADO QUE SE TIENE EL PODER AN QUE NO SE EJERZAIMPLICA UNA DEPENDENCIA , DADO QUE ES TAN GRANDE STA COMO GRANDE SEA EL PODER

BASES DEL PODERTIPOLOGA DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN SEGN LAS BASES O FUENTES DEL PODER.

PODER COERCITIVOPODER DE RECOMPENSAPODER LEGTIMOPODER DE EXPERTO PODER DE REFERENCIA

PODER COERCITIVOES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLCITA

A NIVEL ORGANIZACIONAL:A TIENE PODER COERCITIVO SOBRE B SI PUEDE DESPEDIRLO, SUSPENDERLO O DEGRADARLO, AS COMO SI PUEDE ASIGNARLE TAREAS QUE NO LE AGRADEN

PODER DE RECOMPENSAOBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.

EN LA ORGANIZACIN:ES EL PODER DE DAR AUMENTOS DE SUELDOS O BENEFICIOS, ASCENSOS, ASIGNACIN DE TAREAS INTERESANTES, EVALUACINES POSITIVAS O BUENOS TURNOS DE TRABAJO.

PODER LEGTIMOEL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA JERARQUA FORMAL DE UNA ORGANIZACIN

EN LA ORGANIZACIN, IMPLICA ADEMS DEL PODER COERCITIVO Y DE RECOMPENSA IMPLCITOS, UNA ACEPTACIN EXPRESA DE LA AUTORIDAD QUE IMPLICA EL PUESTO.

PODER DE EXPERTOSES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL CONOCIMIENTO.

EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS TRABAJOS SE HACEN CADA VEZ MS ESPECIALIZADOS, SOMOS MS DEPENDIENTES DE LOS EXPERTOS PARA LOGRAR LAS METAS

PODER DE REFERENCIASE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIN POR UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERSTICAS PERSONALES DESEABLES Y EL INTERS DE SER COMO L.

EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN COMO CARISMTICOS Y DOMINANTES, LOGRAN QUE LOS DEMS LES OBEDEZCAN

LIDERAZGO FORMAL E INFORMALEL LIDERAZGO FORMAL SE BASA EN EL PODER QUE EMERGE DE LA AUTORIDAD CONFERIDA.LA FUENTE DE SU PODER PUEDE SER LA JERARQUA, LA COERCIN Y LA CAPACIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS

EL LIDERAZGO INFORMAL SE BASA EN EL PODER QUE EMERGE DE LA ACEPTACIN DEL LIDER POR PARTE DE LA MAYORA DE LOS INTEGRANTES DE UN GRUPOLA FUENTE DE SU PODER PUEDE SER LA EXPERIENCIA, LA CAPACIDAD O LA REFERENCIA POR SU CARISMA

EL VISIONARIOEN UNA SITUACIN DE ANLISIS A LARGO PLAZO

UN LIDER VISIONARIO EFECTIVO PRESTA ATENCIN A LOS VALORES SOSTENIDOS POR LOS INDIVIDUOS DENTRO DEL GRUPO Y ESCUCHA A QUIENES PUEDAN MANIFESTAR SUS METAS SUPERIORES Y LES OTORGA SU RESPALDO

EL ENTRENADOREN UNA SITUACIN DE BSQUEDA DE XITOS

EL LIDER ENTRENADOR AYUDA A LA GENTE A ASUMIR RESPONSABILIDADES, A QUE CADA UNO RESUELVA COMO HACER LO QUE DEBE, DELEGA EN LA TOMA DE DECISIONES, Y ACELERA LA INNOVACIN Y EL APRENDIZAJE A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN

EL AFILIATIVOANTE UNA SITUACIN DE TENSIN

EL LIDER AFILIATIVO ESCUCHA A LOS DEMS, DESCUBRE LAS NECESIDADES EMOCIONALES DE LA GENTE Y SE ESFUERZA POR SATISFACERLAS EN UN AMBIENTE DE COLABORACIN, CREANDO UNA CLIDAD ATMSFERA EN EL ENTORNO.

EL DEMOCRTICOANTE SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE

EL LIDER DEMOCRTICO OBTIENE INFORMACIN Y COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO, ESCUCHA ATENTAMENTE TODAS LAS OPINIONES Y RENUEVA LA PARTICIPACIN DE TODOS.

EL ADMNISTRADOR POR OBJETIVOSANTE SITUACIONES DE PLANIFICACIN

EL LIDER ADMINISTRADOR POR OBJETIVOS PROPONE METAS AMBICIOSAS Y MONITOREA CONTNUAMENTE LOS PROGRESOS EN POS DE DICHAS METAS, MOTIVANDO A LOS MIEMBROS DEL GRUPO

EL DEMANDANTEANTE SITUACIONES DE CRISIS

EL LIDER DEMANDANTE EMITE INSTRUCCIONES SIN PREGUNTAR POR INFORMACIN DE QUE ES LO QUE HAY QUE HACER. ACTA CON O SIN EL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

TEORAS DE LIDERAZGOTEORAS CONDUCTISTAS:PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECFICOS QUE DIFERENCIAN A UNOS LDERES DE OTROS, SEGN SUS CONDUCTAS, SEGN SUS

ESTILOS DE LIDERAZGO

COMO TODO COMPORTAMIENTO IMPLICA CONDUCTAS QUE PUEDEN SER APRENDIDAS

COMPONENTES FUNDAMENTALES QUE CARACTERIZAN AL COMPORTAMIENTO DE UN LIDERMANEJAR Y RESOLVER CRISIS Y CONFLICTOSCOMUNICARSE ABIERTA Y HONESTAMENTEMOTIVAR Y MOTIVARSEFOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

CONDUCTAS QUE CARACTERIZAN A LOS ESTILOS DE LIDERAZGOTOMA DE DECISIONES EN GRUPOCONVICCIONES Y DEFENSA DE IDEASMANEJO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOSTEMPERAMENTOHUMORESFUERZO PERSONAL

EL LIDER EFICAZ Y EFICIENTEVALORA ALTAMENTE LAS DECISIONES CREATIVAS Y BIEN FUNDADAS, QUE TENGAN COMO RESULTADO LA COMPRENSIN Y EL ACUERDOESCUCHA, BUSCA IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES DIFERENTES DE LAS PROPIAS, TIENE FUERTES CONVICCIONES PERO SABE ACEPTAR IDEAS QUE SEAN MEJORES QUE LAS SUYASCUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATA DE ENCONTRAR LOS MOTIVOS DE STOS E INTENTA ELIMINAR LAS CAUSAS SUBYACENTESCUANDO LE PROVOCAN SE CONTIENE, AUNQUE SU IMPACIENCIA SEA VISIBLESU HUMOR RESPONDE A LA SITUACIN Y LE DA PERSPECTIVA, MANTIENE EL BUEN HUMOR AN BAJO PRESINREALIZA UN ESFUERZO VIGOROSO Y LOS DEMS SE UNEN A L

APRENDIENDO A SER LDERMANEJAR Y RESOLVER CRISIS Y CONFLICTOSTOMA DE DECISIONES Y APROVECHAMIENTO DE LAS OPORTUNIDADESCOMUNICARSE ABIERTA Y ACTIVAMENTELA CLARIDAD, LA HONESTIDAD Y EL MANEJO DE LAS EMOCIONESMOTIVAR Y MOTIVARSEEL ESFUERZO PERSONAL , EL TEMPERAMENTO Y EL HUMORFOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPOCOMPROMISO, COLABORACIN Y CONVICCIONES

Segunda Sesin2UN EJEMPLO DE LIDERAZGO

LA CORDILLERA DE LOS ANDES 1972UN LEGADO DE LIDERAZGOEL 12 DE OCTUBRE DE 1972, UN FAIRCHILD F-227 DE LAS FUERZAS AREAS URUGUAYAS, CON UN EQUIPO AMATEUR DE RUGBY, DESPEG DE MONTEVIDEO, URUGUAY HACIA SANTIAGO DE CHILE

NOTICIAS DE MAL TIEMPO OBLIGARON A ATERRIZAR EN MENDOZA, ARGENTINA...PERO AL DA SIGUIENTE, EL 13, EL TIEMPO MEJOR Y EL AVIN SE DIRIGI AL PASO PLANCHN, A LAS 15 Y 21 EL PILOTO COMUNIC EL PASO.

A LAS 15 Y 24 EL PILOTO COMUNIC QUE SOBREVOLABA CURIC EN CHILE Y PIDI AUTORIZACIN PARA INICIAR EL DESCENSO HACIA EL AEROPUERTO DE PUDAHUEL

LA CORDILLERA DE LOS ANDES 1972UN LEGADO DE LIDERAZGOA LAS 15 Y 30 CUANDO LA TORRE DE CONTROL QUISO COMUNICARSE CON EL AVIN, NO OBTUVO RESPUESTA

CHILENOS, ARGENTINOS Y URUGUAYOS BUSCARON EL AVIN DURANTE 10 DAS, SIN NINGN XITO.

ENTRE LOS PASAJEROS NO SLO SE ENCONTRABAN LOS QUINCE COMPONENTES DEL EQUIPO DE RUGBY, SINO ADEMS 25 AMIGOS Y PARIENTES DE LOS JUGADORES.

ERA EL COMIENZO DE LA PRIMAVERA EN EL HEMISFERIO SUR , HABA NEVADO ABUNDANTEMENTE, EL TECHO DEL AVIN ERA BLANCO Y POCAS ERAN LAS POSIBILIDADES DE ENCONTRARLO Y DE ESPERAR QUE HUBIERA SOBREVIVIENTES

LA CORDILLERA DE LOS ANDES 1972UN LEGADO DE LIDERAZGODIEZ SEMANAS DESPUS, UN CAMPESINO CHILENO QUE APACENTABA GANADO EN LAS PROFUNDIDADES DE LOS ANDES, VIO AL OTRO LADO DE UN TORRENTE A DOS HOMBRES QUE GESTICULABAN.

CREYENDO QUE ERAN PORDIOSEROS O TERRORISTAS, SE FUE, PERO AL DA SIGUIENTE VOLVI Y LES LANZ AL OTRO LADO DEL RO UN PAPEL Y UN BOLGRAFO ENVUELTOS EN UN PAUELO.

EL BARBUDO DE ASPECTO HARAPIENTO LO RECOGI Y ESCRIBI...VENGO DE UN AVIN QUE CAY EN LAS MONTAAS...SOY URUGUAYO

LA CORDILLERA DE LOS ANDES 1972UN LEGADO DE LIDERAZGO

HABA DIECISEIS SUPERVIVIENTES.

ESTA ES LA HISTORIA DE LO QUE SUFRIERON Y DE CMO LOGRARON SOBREVIVIR.

ESTA ES LA HISTORIA DE DIECISEIS HOMBRES QUE NOS DIERON AL MUNDO UNA LECCIN DE LIDERAZGO.

DIECISEIS HOMBRES QUE FUERON CAPACES DE LOGRAR LA EXCELENCIA EN LA TAREA MS IMPORTANTE DE LA VIDA QUE ES PRECISAMENTE : VIVIR

UN LDER...UN HROE...NACIDO EN MONTEVIDEO EN 1953TCNICO AGROPECUARIOEN 1992 INGRES A LA ACTIVIDAD PUBLICITARIAEX - DIRECTOR DE BATES URUGUAYCONSULTOR EN COMUNICACIN Y RELACIONES PBLICASCONFERENCISTA INTERNACIONAL

CARLITOS PEZ RODRIGUEZUNO DE LOS SOBREVIVIENTES

APRENDIENDO A MANEJAR UNA SITUACIN DE CRISISDESCUBRIMOS QUE DE TODA CRISIS NACE UNA OPORTUNIDAD

EN MEDIO DEL DESASTRE MS ABSOLUTO, RODEADOS DE LA MUERTE, UNO DE NOSOTROS FUE CAPAZ DE TOMAR DECISIONES QUE NOS PERMITIERON SOBREVIVIR A LA PRIMERA NOCHE:

EFECTIVAMENTE: NUESTRO CAPITN, MARCELO PEREZ DEL CASTILLO, CON APENAS 21 AOS Y APENAS 15 MINUTOS DESPUS DE ESTRELLARSE EL AVIN NOS ORGANIZ PARA LEVANTAR UNA PARED QUE TAPARA EL FUSELAJE, PARA MANTENER EL CALOR DEL AVIN Y REALIZ UN INVENTARIO DE DAOS, MUERTOS Y HERIDOS.

LOS PRIMEROS MOMENTOSEN LOS PRIMERO MINUTOS, NUESTRO CAPITN MARCELO PEREZ DEL CASTILLO, CON APENAS 21 AOS TOM EL LIDERAZGO DEL GRUPO Y RPIDAMENTE COMENZ A TOMAR DECISIONES.ENSEGUIDA COMPRENDI QUE POR LA HORA DEL ACCIDENTE Y MIENTRAS SE DABAN CUENTA DE QUE EL AVIN NO ATERRIZARA EN SANTIAGO, CAERA LA NOCHE EN LA CORDILLERA, DONDE NO HABRA NADA DE LUZ Y ADEMS EL FRO SERA DE MUERTE...MIRANDO EL HUECO DEL AVIN Y AN EN MEDIO DE LOS GRITOS DE LOS HERIDOS, ORDEN A SUS AMIGOS QUE COMO L NO ESTABAN HERIDOS QUE TAPARAN EL HUECO DEL FUSELAJE ROTO PARA RETENER EL CALOR DENTRO DEL APARATO...ESO ES TOMAR DECISIONES EN CRISIS.

LOS PRIMEROS DASEN LOS PRIMEROS DAS, LUEGO DE SUFRIR Y ASUMIR LA MUERTE COMO ALGO COTIDIANO, QUE NOS GOLPE EN LA CARA DIRECTAMENTE... LA MENTE SE NOS CONFUNDAESTBAMOS CONVENCIDOS QUE NOS IRAN A RESCATAR, Y NOS PREOCUPAMOS POR SOBREVIVIR MIENTRAS TANTOA LOS HERIDOS CON PIERNAS QUEBRADAS, MARCELO NOS SUGIRI COLGARLOS EN REDES Y DADO EL INTENSO FRO, LOS DEMS DORMAMOS UNOS SOBRE LOS OTROS, GOLPENDONOS PARA SOPORTARLO.LA COMIDA ERA RACIONADA POR MARCELO QUE NOS DABA UN TROCITO DE CHOCOLATE Y UN DEDAL DE VINO A CADA UNO, UNA VEZ POR DA...

EL DA DIEZMIENTRAS LA COMIDA SE NOS TERMINABA Y EL AGUA QUE PRODUCAMOS ERA MUY ESCASA PARA NUESTRAS NECESIDADES, EL DESNIMO POR LA DEMORA EN EL RESCATE IBA EN AUMENTO.... HASTA QUE, EL DCIMO DA FUE TRGICO...ESCUCHBAMOS EN UNA RADIO A TRANSISTORES CON UNA ANTENA CASERA TODOS LOS DAS LAS NOTICIAS, Y EL DA 10, LUEGO DE LAS NOTICIAS DEL FTBOL, EL LOCUTOR ANUNCI QUE HABAN SUSPENDIDO LA BSQUEDA DE SOBREVIVIENTES DEL AVIN CADO EN LOS ANDES....FUE IMPRESIONANTE...FUE DEMOLEDOR...ALGUNOS LLORABAN, OTROS SE QUEDARON PERPLEJOS Y MARCELO, NUESTRO CAPITN, LDER HASTA ESE MOMENTO SE QUEBR DEFINITIVAMENTE... DECA.. YO LOS MAT, YO LOS TRAJE AQU Y AHORA NO PUEDE LOGRAR QUE SOBREVIVAN

DESPUS DEL DA DIEZEN ESE MOMENTO, HUBO QUIENES ASUMIERON EL LIDERAZGO EN MEDIO DE LA CRISIS, EN PRIMER LUGAR LOS MDICOS, LOS QUE CURABAN Y ATENDAN A LOS HERIDOS Y ENFERMOS.PERO POR SOBRE TODOS, LOS VERDADEROS LDERES QUE SURGIERON EN ESE MOMENTO FUERON LOS QUE DECIDIERON QUE NO SE QUEDARAN ALL VIENDO MORIR A SUS AMIGOS Y MIRNDOSE A LOS OJOS HASTA EL INEVITABLE FINAL....HARAN POR SALVARSE.ALL TOMARON LA DECISIN DE SALIR, DE IRSE EN BUSCA DE LA CIVILIZACIN, DE ARMAR UNA EXPEDICIN PARA ENCONTRAR AYUDA.

LA DECISIN MS IMPORTANTEFUE POR ESTOS MOMENTOS CUANDO YA NO QUEDABA NADA MS PARA COMER...NI TOMAR...LA DEBILIDAD EN ALGUNOS ERA NOTORIA Y LA ENERGA QUE SE PRECISARA PARA SALIR EN EXPEDICIN NO SE LOGRARA TENER SIN ALIMENTARSE.... Y ALGUIEN DIJO: CREO QUE TODOS ESTAMOS PENSANDO LO MISMO....NO CREEN QUE ELLOS HUBIERAN DECIDIDO LO MISMO QUE AHORA NOSOTROS PENSAMOS QUE DEBEMOS HACER?...Y AS....EL GRUPO, MS UNIDO QUE NUNCA....DECIDE TOMAR EL CUERPO DE SUS AMIGOS PARA PODER SOBREVIVIR...

LA AVALANCHAPERO SI ALGUIEN PIENSA EN LA VIDA, QUE YA NO HAY NADA PEOR QUE LE PUEDA UNO SUCEDER....SE EQUIVOCANOSOTROS NUNCA SUPUSIMOS QUE LO MS TRISTE Y GRAVE AN NO NOS HABA PASADO....LA AVALANCHA.A LAS DOS DE LA TARDE DEL DA 29 DE OCTUBRE, UN RUIDO ESTREMECEDOR Y LUEGO EL SILENCIO ABSOLUTO, LA OSCURIDAD ABSOLUTA Y LA MUERTE...FRA Y TOTAL...EL FUSELAJE CON TODOS NOSOTROS QUED SEPULTADO VARIOS METROS BAJO LA NIEVE Y DENTRO DEL AVIN LA NIEVE HABA TAPADO A TODOS, QUE ESTABAN ACOSTADOS...SLO DOS, CARLOS Y ROY, QUEDARON APENAS A 15 CMS DE LA SUPERFICIE Y ELLOS COMENZARON A CAVAR A TODA VELOCIDAD PARA SALVAR A LOS MS QUE PUDIERAN....OCHO NO LLEGARON A SER RESCATADOS...OCHO MURIERON ALL...

LAS EXPEDICIONESYA ESTABA DECIDIDO, SE CREARA UN GRUPO DE EXPEDICIONARIOS QUE SE ALIMENTARAN MEJOR QUE EL RESTO PARA PREPARARSE A SALIR EN BUSCA DE AYUDACON UN CUIDADOSO PROCESO DE SELECCIN SE LLEG A ELEGIR A QUIENES TENDRAN MS RESTO DE FUERZA Y QUIEN LIDER FUE NANDO PARRADO, LOS ELEGIDOS FUERON CANESSA Y VIZINTN (LOS NICOS TRES QUE NO FUMABAN) Y EN OTRO DE LOS CASOS ROY HARLEY POR SU CAPACIDAD EN EL TEMA DE LAS COMUNICACIONES.UNA A UNA LAS EXPEDICIONES FRACASARON, SLO UNA FUE EXITOSA EN PARTE PUES ENCONTRARON LA COLA DEL AVIN, CON ROPAS Y ALGUNOS VVERES.

LA LTIMA EXPEDICINDESPUS DE TANTOS FRACASOS, PARRADO SE DECIDI A IRSE DEFINITIVAMENTE AL DA SIGUIENTE DE LA MUERTE DE NUMA TURCATTI, TODOS SABAN QUE DEMORAR MAS LA SALIDA SIGNIFICARA LA MUERTE DE VARIOS MAS QUE YA ESTABAN EN UNA EXTREMA DEBILIDAD.TRES FUERON LOS QUE PARTIERON ESE DA, PARRADO, CANESSA Y VIZINTN...TRES DAS DESPUS ENVIARON A VIZINTN DE RETORNO AL AVIN, PUES AL RITMO DEL MS LENTO...NUNCA LLEGARAN A LOGRAR LLEGAR.NUEVE DAS DE PENURIAS LOS LLEVARON A CRUZAR LA CORDILLERA HACIA CHILE, CUANDO FUERON AVISTADOS JUNTO A UN ARROYO POR EL ARRIERO...Y SALVADOS!!!

EL RESCATECON EL RESTO FSICO, PARRADO PUDO PONERSE EN CONTACTO CON EL ARRIERO, PUES YA CANESSA NO CAMINABA...Y AL DA SIGUIENTE UNA PATRULLA DE MONTAA LOS RECOGILUEGO NANDO ACOMPA A LOS HELICPTEROS PARA GUIARLOS HASTA EL LUGAR DONDE ESTABAN LOS RESTOS DEL AVIN....LA EMOCIN SIN LMITES DE RESCATAR A SUS AMIGOS SE SIMBOLIZA EN EL GESTO DE NANDO SALUDANDO DESDE EL HELICPTERO Y MOSTRANDO EL ZAPATITO ROJO QUE HACA PAR CON EL QUE HABA DEJADO EN EL AVIN CON LA PROMESA DE QUE VOLVERA A JUNTARLOS....

APRENDIENDO

APRENDIENDO A SER LDERESSI SOMOS LDERES HOY, ES PORQUE EN LA CORDILLERA APRENDIMOS A SERLO.

SOBREVIVIMOS PORQUE FORMAMOS UNA ECUACIN DE LO QUE ES SOBREVIVIR

LOS CDIGOS CAMBIAN Y UNO ACTA DE MANERA INSTINTIVA

APRENDIMOS A:TOMAR DECISIONES Y TRABAJAR EN EQUIPOCOMUNICARNOS Y CONFIAR LOS UNOS EN LOS OTROSMOTIVAR Y MOTIVARNOS

APRENDIENDO EL MANEJO DE LAS CRISISLIDERAR CON XITO ES :CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS DECISIONESESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACINALIENTA EL INTERS Y LA CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVS DEL CUAL PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y LIBERARSE LAS TENSIONES Y NUTRE UN AMBIENTE DE AUTOEVALUACIN Y CAMBIO

APRENDIENDO A COMUNICARNOS DESCUBRIMOS QUE ANTE TODO DEBEMOS SER ABIERTOS, NO DEBEMOS OCULTARNOS NADA

LA NOTICIA MS ESTREMECEDORA LLEGA EL DA DIEZ:

YA NO NOS BUSCARN MS

ES EN ESTE MOMENTO CUANDO GUSTAVO NICOLICH SE PARA FRENTE A TODOS Y DICE: TENGO UNA BUENA NOTICIA, HAN SUSPENDIDO LA BSQUEDA! - AHORA DEPENDEMOS SLO DE NOSOTROS MISMOS!

APRENDIENDO A MOTIVAR Y MOTIVARSEEL ESPRITU DE LA ARDILLA

EL ESTILO DEL CASTOR

EL DON DEL GANSO

GUNG HO! - Ken Blanchard

EL ESPRITU DE LA ARDILLA:TRABAJO QUE VALE LA PENA Y ES IMPORTANTEUNA DE LAS FORMAS MS RPIDAS Y SEGURAS DE SENTIRSE BIEN CON UNO MISMO ES COMPRENDER EL LUGAR QUE OCUPA EL TRABAJO REALIZADO DENTRO DEL CONTEXTO DE LAS COSAS QUE LO RODEAN.

SENTIRSE BIEN CON UNO MISMO, ES EL COMIENZOES UNA DE LA EMOCIONES HUMANAS MS PODEROSAS QUE SE UBICAN EN EL MISMO NIVEL DEL AMOR Y EL ODIO:

ES EL AMOR PROPIO

EL ESTILO DEL CASTORCADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO HACE SU TRABAJO DE LA MEJOR FORMA POSIBLE PARA ALCANZAR LA META

LOS DEMS MIEMBROS DEL EQUIPO RESPETAN EL TRABAJO DE CADA UNO Y EL RESTO DE LA ORGANIZACIN APOYA PARA QUE CADA QUIEN PUEDA MANTENER EL CONTROL SOBRE LA META

LA META ES ALCANZABLE DE ACUERDO A LAS CAPACIDADES DE TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO AL MISMO TIEMPO DE SER DESAFIANTE.

EL DON DEL GANSO

DARSE NIMO MUTUAMENTE PARA SEGUIR ADELANTE

RECONOCER A QUIENES HAYAN LOGRADO REALMENTE UN XITO MENSURABLE

Cuatro componentes bsicos de la conducta del liderMOTIVACIN

COMUNICACIN

MANEJO DE CRISIS

TRABAJO EN EQUIPO

APRENDIERON A SER LDERESAPRENDIERON A MANEJARSE EN LAS SITUACIONES MS EXTREMAS QUE SE PUEDAN IMAGINAR, A TRABAJAR EN EQUIPO... A MANEJAR LAS CRISIS...A COMUNICARSE..A MOTIVARSE PARA ALCANZAR SU META

APRENDIERON A SOBREVIVIR....

APRENDIERON A VIVIR

YO NO QUERA SER UN LDER, YO NO QUERA SER UN HROE, YO SLO QUERA VIVIR MUCHAS GRACIAS

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