Organización y Administración de Empresas II

CASOS PRACTICOS TEMAS 10 Y 11: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

CURSO 2003/2004

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Asignatura Obligatoria Anual. 12 créditos

DEPARTAMENTO: Economía y EmpresaÁREA ACADÉMICA: Organización de EmpresasPROFESORES: Elena Sousa Ginel

Ana Beatriz Hernández Lara Juan Carlos Moreno Muruve

CASO1. MOTIVACIONCuando Elena Mestre terminó su Master en Administración de Empresas logró un

puesto en una gran firma de auditoría. Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable nivel académico y las excelentes referencias de sus profesores. Trabajó muy duro durante los cuatro años que permaneció en la empresa. Trabajaba por las noches y los fines de semana durante los meses en los que eran más solicitados los servicios de auditoría, aceptaba de buen grado los trabajos difíciles y la apreciaban mucho tanto sus colegas como los clientes.

Había sido una estudiante brillante desde la niñez. Siempre había mostrado un fuerte deseo de destacar en la universidad y en su empleo, y una firme disposición para poner todo su empeño en el trabajo. El trabajo que realizaba en la firma era muy interesante, no sólo le permitía aplicar los conocimientos adquiridos en su época de estudiante, sino que le obligaba a seguir estudiando y mantenerse permanentemente actualizada en la normativa contable y fiscal. La finalización de cada trabajo representaba uno de los momentos más gratificantes, la presentación del informe ante el cliente y su argumentación de todos los puntos que constaban en éste le proporcionaban una información de primera mano de los resultados de su trabajo.

Sin embargo, últimamente había empezado a tener dudas sobre si sus esfuerzos y logros valdrían la pena tanto como ella pensaba. Estaba impaciente ante un reconocimiento de su esfuerzo de forma tangible: con incrementos salariales y promociones (ya había tenido muchas felicitaciones verbales). Pero hacía poco se había enterado de que tres de sus colegas, cuyo rendimiento era inferior al suyo, habían recibido mayores aumentos salariales que los que le habían concedido a ella, quedando su sueldo por debajo del de sus compañeros. Otro colega también había sido ascendido a un puesto más elevado pese a que su actuación era inferior a la de ella.

No podía dejar de recordar estos casos. Se volvió recelosa porque estaba segura de que había algo que, ensombreciendo su elevado rendimiento, impedía su progreso profesional. Tardó mucho en decidirse y hablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones. Finalmente aprovechó la oportunidad que se le presentó cuando asistió a uno de los seminarios de especialización que se organizaban con cierta periodicidad. Allí coincidió con el socio responsable del área donde ella trabajaba en ese momento. Tras muchos titubeos, y aprovechando un ambiente algo más relajado que el de la oficina, logró contarle lo que le preocupaba. Él la escuchó con atención, conocía la trayectoria profesional de Elena durante el tiempo que llevaba en la firma. Finalmente, no sin cierto rubor, reconoció: "No debo decirte esto, y en cualquier momento y situación negaré que lo he dicho, pero debes afrontar el hecho de que tus posibilidades de promoción en la compañía son escasas porque algunos de los socios más antiguos y más conservadores no están preparados todavía para aceptar la presencia de una mujer en un nivel alto de esta organización".

Elena se sintió indignada, sólo dijo: "Gracias por decírmelo", y se marchó. Al día siguiente presentó su renuncia. A la semana siguiente aceptó un trabajo con un salario superior en un 20% en el departamento de auditoría interna de una empresa industrial. Al cabo de tres años fue nombrada directora de ese departamento.

(Adaptado de HAMPTON, D.: "Administración", Mcgraw Hill, 1990)Preguntas:¿Con qué teorías de la motivación relacionas la historia de Elena Mestre?.¿De qué forma?.

CASO 2. MOTIVACION - LIDERAZGO

El ascenso de Sara CortésFernando Colón, el vicepresidente de ventas de una empresa inmobiliaria, ascendió

a Sara Cortés, la mejor vendedora de la firma, al puesto de supervisora de ventas. Sorprendentemente, Sara no está desempeñando muy bien su nuevo trabajo. Sus subordinados dicen que es muy impaciente con ellos y que no es muy accesible cuando necesitan pedirle consejo o ayuda. Sara tampoco está muy satisfecha.

Cuando era vendedora, tan pronto cerraba una venta, ya tenía devengada sus comisiones. Como supervisora de ventas, sin embargo, su éxito depende del trabajo de sus subordinados. Es más, el importe de la gratificación (bonus) se lo establecen ahora sólo al final de año. A Sara siempre se le ha tenido como una persona “altamente motivada”. Posee un lujoso apartamento en el centro de la ciudad, conduce un deportivo y vive a tope hasta lo que le permiten sus ingresos. Fernando está desconcertado ante la inconsistencia que al parecer hay entre la forma de trabajar de Sara antes y ahora.

Como responsable de los recursos humanos de esta empresa, has sido consultado por Fernando sobre el problema descrito. Puesto que conoces diversas teorías de motivación del contenido, ¿qué interpretación harías de la situación?, ¿qué solución propondrías?.

Nuevos cometidos para el recepcionistaRafa es el recepcionista nocturno de un importante complejo hotelero de carretera.

El director del hotel le hizo a Rafa la siguiente proposición: “Me gustaría que, además de tus tareas normales de atender las entradas y salidas de huéspedes, verificaras y registraras en las cuentas adecuadas todos los cargos por servicio de habitación que ocurran después de las nueve de la noche. Creo que tendrás tiempo suficiente para hacerlo, porque, como tú sabes, después de esa hora no hay mucho movimiento en el mostrador de recepción. Ni que decir tiene que tu sueldo será aumentado en treinta mil pesetas mensuales por asumir esta responsabilidad extra”. El aumento resultaba muy atractivo para Rafa, y no tenía ninguna duda de que el director cumpliría con su palabra. Sin embargo, no estaba muy seguro de estar capacitado para desempeñar trabajos contables y así se lo hizo saber al director.

Si finalmente Rafa asumiera esta nueva responsabilidad, ¿cómo interpretarías su falta o no de motivación?. En el caso de que no estuviera motivado, ¿qué podría hacer el director para lograrlo?.

La supervisora del centro de proceso de datosPaula, supervisora de un centro de proceso de datos, tiene varios programadores y

operadores bajo su dirección. Paula es, por naturaleza, una persona considerada con los demás. Estima que el trabajo de los programadores es muy variado y complejo. Por otro lado, la labor de los operadores de ordenador, si bien requiere una gran exactitud, es rutinaria y está muy definida. Paula se lleva bien con ambos grupos. Sin embargo, en ocasiones aparece cuestionada su autoridad, pues a veces sus empleados reciben directamente instrucciones contradictorias del director de los servicios de información. De acuerdo con Fiedler, ¿qué estilo de liderazgo piensas que puede ser más apropiado con los programadores?, ¿y con los operadores?. Razona detalladamente la respuesta.

CASO 3. MOTIVACIÓN

La Saturn Computer Company, al igual que muchas otras firmas de tecnología avanzada de Silicon Valley, tuvo unos principios verdaderamente meteóricos. Como muchas otras, también empezó a flaquear cuando se agudizó la competencia de las grandes corporaciones de la costa este. Al principio de comenzar Saturn su andadura, parecía que todo era un divertido juego. La alta dirección iba a trabajar en mangas de camisa y pantalones vaqueros. Era difícil distinguir, por ello, a los ejecutivos de los empleados corrientes. Pero cuando se presentó la crisis económica, las cosas cambiaron radicalmente. El número uno de la empresa, de estilo desenfadado permaneció en el cargo; pero se contrató a un nuevo consejero delegado (CD), William S. Jones. Este procedía de una corporación en la que imperaba el viejo estilo y el cuello almidonado y sus maneras eran mucho más convencionales y tradicionales de las que se usaban en la compañía. la creencia general entre los miembros de los niveles ejecutivos era la de: "Veremos cuánto dura este tipo; el presidente no tardará en volver a tomar las riendas del negocio".

La primera crisis interna se desencadenó después que el nuevo CD convocara una reunión del comité de dirección para las ocho y media de la mañana. Eran las nueve del día de la reunión y la mayoría de los miembros del comité estaban enzarzados en una discusión. Jones, vistiendo chaqueta y corbata, se dirigió a los que llegaban tarde: "Lo diré una vez y no pienso repetirlo más. Todos los asuntos oficiales de esta compañía comenzarán a la hora acordada. Los que no estén conforme con esto, pueden presentarme su baja voluntaria a las cinco de esta misma tarde. De momento, y hasta que no les vaya conociendo mejor, todos ustedes estarán bajo sospecha. Olvídense de toda la situación anterior; de ahora en adelante, lo que cuenta es lo que ustedes y yo hagamos juntos en el futuro". A las cinco de la tarde, sólo dos de los diez miembros del comité presentaron su dimisión.

Durante el mes siguiente se hicieron varios cambios significativos. Jones emitió una serie de preceptos que afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. Desde el principio, avisó repetidas veces a sus vicepresidentes que cualquier asunto que tuviese alguna entidad, fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o asignado a niveles tácticos. Más adelante Jones se quejó de falta de coordinación entre los departamentos de investigación, diseño, fabricación y marketing. Saturn se enfrentaba a tremendos problemas de competencia en todas estas áreas vitales y no fueron capaces de desarrollar una estrategia única. Algunos ejecutivos todavía murmuraban preguntándose: "¿Por cuánto tiempo seguirá todavía el presidente tolerando estas cosas?".

Jones ordenó asímismo una revisión completa del sistema de retribución de la compañía, decretando una reducción del 15% de los salarios de los ejecutivos en todos los niveles de la tabla. Esto originó que se marcharan otros tres de sus colaboradores más cercanos. A pesar de todo, el jefe del departamento de investigación comentó: "Detesto lo que está ocurriendo aquí, pero el reto de desarrollar un ordenador que dé al traste con IBM es tan grande para mí que no pienso marcharme por ahora". El director de fabricación de quien se esperaba que estuviese con los disidentes, sorprendió a algunos al observar: "No es que Jones sea santo de mi devoción, pero hay que reconocer que, por lo menos, está fijando unos objetivos que mi departamento puede alcanzar. Y cuando le vemos es el primero en reconocer que lo estamos haciendo bien".

Por otro lado, el director de compras expresó su descontento en estos términos: "Jones me ha pedido que reduzca nuestros costes de materiales en un 15%. Me ha puesto por delante la zanahoria diciéndome que tendré una jugosa gratificación de fin de año si lo logro. Pero la cosa está en que es sencillamente imposible de lograr. Desde ahora mismo empiezo a hacer circular mi currículo por todo el valle".

El cuadro de ejecutivos que quedaba estaba sorprendido por el trato de Jones daba a Bob Hopkins, el vicepresidente de marketing. Hopkins tenía fama de ser un llorón que iba todos los días al despacho del anterior CD a quejarse de éste o de aquel departamento. La técnica que Jones utilizaba era tenerlo un buen rato en la sala de espera, para hacerle entrar luego y no escuchar sus quejas, sino reprocharle el bajo nivel que alcanzaba las ventas. Ni que decir tiene, que no pasó mucho tiempo para que Hopkins comenzara a pasar más tiempo atendiendo a sus propios asuntos y menos tiempo merodeando por el despacho de Jones.

El tiempo pasó y Saturn comenzó a salir a flote bajo la dirección de Jones. Los ejecutivos tuvieron que reconocer a regañadientes que Jones conocía a fondo el negocio de los ordenadores y que sus decisiones sobre cualquier tema eran intachables. Poco a poco también Jones fue suavizando su actitud de dureza y comenzó a darle más autonomía a los departamentos de investigación y diseño; no obstante, mantuvo todavía las riendas de los departamentos de fabricación y compras. Ya no se habló más del tiempo que durará Jones. La impresión general de sus colaboradores podría resumirse así: "No pensé que él fuese la clase de persona que encajara aquí; pero de todos modos nos ha dado la clase de liderazgo que necesitábamos para encauzar nuestro negocio".

CUESTIONES A TRATAR- Motivación de Jones y del jefe del departamento de investigación, en

relación con las necesidades adquiridas de McClelland.- Proceso de motivación del director de fabricación y del director de

compras, en relación con la teoría de las expectativas de Vroom.- Tipos de refuerzos aplicados por Jones con el vicepresidente de

marketing.

CASO 4. LIDERAZGO Marga Ferrer es, desde hace cinco años, jefe de grupo en Castaño & Asociados, una

mediana empresa de consultoría, que realiza una amplia gama de estudios de mercado, para todo tipo de empresas. La naturaleza de la actividad hace necesario programar los trabajos, con suficiente anticipación, para asignar las tareas a los miembros del equipo, asegurar la finalización del trabajo en la fecha comprometida y garantizar la calidad de los trabajos. La rotación del personal es muy alta, pues se recurre en exceso a contratos en prácticas de estudiantes en los últimos años de carrera y contratos eventuales sin garantías de continuidad (normalmente un 80% de los miembros de los grupos se encuentra en esta situación), lo cual viene siendo la práctica habitual en las empresas del sector.

En diversas ocasiones, Marga ha comentado en los consejos directivos los efectos negativos que dicha política de personal tiene sobre el ambiente de trabajo. Además, ella argumenta que ha de dedicar mucho tiempo y esfuerzo para formar a unos jóvenes que con toda seguridad van a permanecer muy poco tiempo en la empresa. Marga piensa que todo ello incide negativamente sobre la productividad de su equipo. Ante sus quejas el director de personal siempre argumenta que él garantiza que cada equipo cuente con el número de personas y cualificación necesarios en cada período, y que sería excesivamente arriesgado cargarse con más personal fijo en una empresa de este tipo que lucha por abaratar costes. A pesar de todo, Marga sigue mostrando un serio interés por solucionar los conflictos que a menudo surgen en el equipo. Comprende la tensión y la falta de motivación de los miembros de su equipo a los que asusta la incertidumbre de su futuro profesional. Pero ella no tiene atribuidas las competencias para recomendar ante la dirección a las personas cuyos contratos serán renovados, establecer algún tipo de incentivo monetario, etc..., así que ni siquiera cuenta con sólidos argumentos para animarles a que se esfuercen en ser productivos, celosos con la calidad del trabajo que realizan, y que se sientan vinculados con la

empresa. Finalmente, todo ello se traduce en unas frías relaciones entre Marga y su equipo.

Por otro lado existe cierto distanciamiento entre los fijos, los contratados en prácticas y los eventuales. Los primeros no muestran demasiado interés por entablar amistad con personas que no van a permanecer mucho tiempo en la empresa y los demás están demasiado preocupados por su futuro como para alimentar cierto espíritu de equipo.

Las características del proceso de ejecución de los trabajos, las oscilaciones de la demanda de este tipo de servicios, y la amplia gama de estudios que se les solicita, confieren cierta complejidad a la programación de las actividades. Además, en ocasiones se reciben encargos urgentes y debe variarse sobre la marcha la programación realizada, por lo que algunas personas deben abandonar el estudio en el que estaban trabajando y dedicarse a otro más urgente. Esta situación provoca confusión sobre todo en los eventuales y "en prácticas", que sin contar con una sólida experiencia en la actividad, deben saltar rápidamente de un trabajo a otro.

Realmente, los ratios de productividad de Castaño & Asociados no son muy satisfactorios. Marga reúne periódicamente a su equipo para comunicarles cuál es la situación y solicitarles propuestas de mejora. Las reuniones nunca resultan demasiado fructíferas, y aun así tampoco está muy convencida de que realmente se esfuercen por poner en práctica las medidas propuestas en las reuniones.

Explicar el liderazgo ejercido por Marga Ferrer a la luz del modelo de Fiedler, haciendo referencia a los siguientes aspectos:

- Estilo del Líder. Características de la situación. Congruencia entre los dos elementos anteriores.

CASO 5. LIDERAZGO - VROOM

5.1. Problema de decisión sobre plazas de aparcamiento.

En fecha reciente ha sido usted nombrado gerente de una nueva fábrica que se está construyendo actualmente. Ya ha sido seleccionado su equipo, constituido por cinco jefes de departamento, que están trabajando en la selección de personal, la compra de equipos y, en general, anticipándose a los problemas que probablemente surgirán cuando se instalen en la nueva fábrica dentro de tres meses.

El arquitecto le envió ayer los planos del edificio y, por primera vez, pudo examinar el aparcamiento del que dispondrá. Hay un amplio espacio a lo largo de la carretera que lleva a la fábrica, dedicado fundamentalmente a los trabajadores por horas y a los supervisores de menor nivel. Además, hay siete plazas de estacionamiento próximas a las oficinas, destinadas a visitantes y plazas reservadas. La política de la empresa requiere que se destinen a visitantes un mínimo de tres de dichas plazas, con lo que sólo quedan cuatro plazas para distribuir entre usted mismo y sus cinco jefes de departamento. No hay forma de aumentar el número de plazas si no se cambia la estructura del edificio. Hasta ahora no ha habido claras diferencias de posición dentro de su equipo, que ha venido trabajando unido y muy bien en la fase de planificación de la operación. Claro está que existen diferencias salariales, puesto que el jefe administrativo, el jefe de fabricación y el ingeniero jefe reciben algún dinero más que el jefe de control de calidad y el jefe de relaciones industriales. Todos ellos han sido ascendidos recientemente a sus nuevos puestos y esperan que se les asigne una plaza reservada de aparcamiento como consecuencia de su nueva posición en la empresa. Sus experiencias anteriores le indican que la gente es extraordinariamente sensible en lo tocante a ciertas cosas que marquen su posición en la empresa. Hasta ahora, usted y sus subordinados han venido trabajando en equipo y usted no quiere hacer nada que pueda afectar negativamente sus actuales relaciones.

Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable de la situación descrita. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

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5.2. Problema de decisión sobre nuevas máquinas. Es usted el gerente de fabricación de una gran fábrica de productos electrónicos. La

dirección de la empresa se ha preocupado siempre por hallar métodos para incrementar la eficiencia en el trabajo. Hace poco, se instalaron nuevas máquinas y se puso en práctica un nuevo sistema simplificado de trabajo, pero, ante la sorpresa general y la suya propia, el esperado ascenso de la productividad no se ha producido. Por el contrario, la producción ha empezado a disminuir, la calidad ha empeorado y el número de empleados que abandonaron la empresa ha aumentado.

Usted no cree que la culpa sea de las máquinas. Ha recibido informas de otras compañías que lo utilizan y dichos informes confirman su opinión. También ha hecho usted que las repasen un grupo de representantes de la empresa que las fabrica y ellos le han comunicado que las máquinas están operando a su máximo de eficiencia.

Usted sospecha que la responsabilidad del cambio corresponde a algunas partes del nuevo sistema, pero sus puntos de vista no lo comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatro supervisores del primer nivel, cada uno de ellos a cargo de una sección, ni el gerente de suministros. El descenso de la producción se ha venido achacando a varias razones, como la escasa formación de los operarios, la ausencia de un adecuado sistema de incentivos económicos y la escasa moral de los trabajadores. Se trata, claro está, de un asunto sobre el que existe una gran sensibilidad entre las distintas personas y acerca del cual sus subordinados no están de acuerdo.

Esta mañana recibió una llamada de su gerente de división, quien acaba de recibir sus cifras de producción de los últimos seis meses y le llamaba para expresarle su preocupación. Le indicó que usted debía resolver el problema en la forma que considerara más conveniente, pero que le gustaría conocer, en el plazo de una semana, los pasos que usted pensaba dar para solucionarlo.

Usted comparte con su gerente de división la preocupación por el descenso de productividad y sabe que también preocupa a su gente. El problema está en decidir qué hacer para poner fin a esa situación.

Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

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5.3. Problema de decisión de compras.Acaba usted de ser nombrado vicepresidente de compras de una gran empresa de

fabricación. la empresa tiene veinte fábricas, todas ellas en el Medio Oeste. Históricamente, la empresa ha operado con un alto grado de descentralización, animando a cada uno de los gerentes de fábrica a operar bajo un mínimo grado de control y dirección desde las oficinas centrales.

En el área de compras, cada uno de sus ejecutivos, responsables ante el gerente de fábrica, realiza las compras para su fábrica. Parece existir poca o ninguna coordinación entre ellos, y las relaciones existentes están basadas en la competencia.

Su puesto se creó cuando el presidente de la empresa empezó a considerar la posibilidad de que surgieran dificultades para conseguir ciertas materias primas básicas. Para proteger a la empresa contra dicha posibilidad, debe prescindirse o, al menos, modificarse la situación de descentralización existente, con el objeto de enfrentarse a los actuales problemas.

Ha sido usted seleccionado para ocuparse del puesto por su considerable experiencia en compras para empresas, obtenida en otra firma que trabajaba de forma mucho más centralizada. Su nombramiento se hizo público en el último número de la revista de la empresa. Está usted ansioso por empezar su trabajo, especialmente porque sólo faltan tres semanas para llegar a la temporada de mayor trabajo. Debe usted establecer un procedimiento para minimizar la posibilidad de que se produzcan graves de carestías de materias primas y, en segundo lugar, lograr economías asociadas con la fuerza que le dará centralizar las empresas.

Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

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5.4. Problema de decisión sobre quejas de un cliente.

Es usted gerente regional de una compañía internacional de consultores de dirección de empresas. Cuenta con un staff de seis consultores responsables ante usted, cada uno de los cuales goza de un considerable grado de autonomía en las relaciones con sus clientes.

Ayer recibió una queja de uno de sus principales clientes sobre la eficiencia en el trabajo realizado por uno de sus hombres. El tipo de problema no resultó muy claro, pero lo que sí estaba claro es que el cliente no estaba satisfecho y que habría que hacer algo para que recuperara su fe en la empresa.

El consultor asignado a ese trabajo lleva seis años con la compañía, conoce bien el análisis de sistemas y es uno de los mejores de su profesión, su rendimiento es extraordinario y durante los cuatro o cinco últimos años ha sido el modelo a seguir por los consultores más jóvenes. Sin embargo, en los últimos tiempos, su actitud ha venido cambiando radicalmente. Su pasada identificación con la empresa se ha convertido en una arrogante indiferencia. Ese cambio lo han observado también los demás consultores.

No es la primera queja que ha recibido de un cliente. Hace unos meses, otro cliente le dijo que, en ocasiones, le había parecido que el consultor estaba drogado.

Es importante llegar rápidamente a la raíz del problema si quiere conservar un cliente tan importante como ese. Su consultor tiene cualidades y experiencia muy valiosas y le sería casi imposible reemplazarlo. Su instinto le dice que esa persona es "recuperable", pero, ¿cómo?.

Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

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5.5. Problema de decisión de contratación de personal.

Hace seis meses, empezó usted a trabajar como gerente de investigación y desarrollo de una gran empresa papelera. Su nombramiento fue consecuencia de una decisión de política de empresa conducente a eliminar fases del programa de investigación básica a largo plazo, iniciado por la compañía diez años atrás, y a elaborar un programa de investigación de aplicación más inmediata a las necesidades de la compañía. Es usted consciente de que se halla ante un trabajo difícil (su presupuesto total se va a reducir en un 25% respecto al de su antecesor en el cargo), pero entraña un reto a su capacidad y supone un aumento significativo de responsabilidad con relación a su anterior trabajo.

Su reputación anterior de dirigente exigente, muy preocupado por los costos, se vio confirmada cuando hace unos meses no dudó en comunicar a varios de sus

subordinados que tenían seis meses para buscarse otro trabajo. Una de las personas que usted quería conservar, un especialista en análisis de datos, encontró un trabajo mejor y presentó su renuncia, con sólo dos semanas de preaviso. Usted trató de convencerlo para que se lo pensara, pero entendió perfectamente que esta persona estaba muy disgustada con la nueva misión asignada a investigación y desarrollo y con el "arbitrario despido" de varios de sus más íntimos amigos. Su renuncia supone una gran pérdida. La excelente preparación técnica de esta persona compensaba con creces sus limitaciones en otros campos.

Comienza usted, inmediatamente, a buscarle un sucesor, con la esperanza de hallar a alguien que pueda empezar a trabajar antes de que termine el mes. los requisitos de puesto de trabajo están muy definidos. Necesita usted a una persona competente en análisis multivariante y en diseño experimental, con experiencia en el trabajo con ordenadores, preocupado e interesado por resolver problemas prácticos en una actividad industrial como la de su empresa.

Una llamada telefónica a su anterior trabajo le depara un par de candidatos al puesto. Usted ya se ha entrevistado con ambos, ha revisado sus cartas de recomendación y ha hecho una evaluación de sus cualidades. También ha sabido que existe, dentro de su empresa otro candidato potencial. Este último parece poseer la titulación académica que usted precisa, pero desconoce si está familiarizado con la programación de ordenadores. Quien más sabe sobre este tema es su actual especialista en análisis de datos. Usted espera decidirse por uno de los tres candidatos la semana próxima.

Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera responsable en la situación descrita. para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida.

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CASO 6. LIDERAZGO “FIEDLER” Héctor Dávila es en la actualidad jefe de fabricación de ruedas dentadas y del

laboratorio de desarrollo de engranajes en la fábrica de maquinaria de los hermanos Herrero. Damos a continuación un resumen de su progresiva evolución educativa. Dávila se matriculó, una vez terminado el bachillerato, en la escuela de ingenieros para estudiar construcción de maquinaria. Durante sus estudios se había especializado ya en el desarrollo de engranajes. Una vez terminada la carrera, se ofreció a distintas firmas, entre otras a la fábrica de maquinaria Hermanos Herrero, una empresa destacada a nivel nacional en el área del desarrollo de engranajes. Esta empresa le hizo una buena oferta. Dávila aceptó y fue nombrado inmediatamente adjunto de Germán Herrero, uno de los propietarios de la firma. Durante el tiempo en que fue adjunto de Herrero, Dávila aprendió muchísimo. No obstante, estaba más interesado en los aspectos técnicos de la fabricación que en las cuestiones de organización, de financiación y de personal. Quería llevar a la práctica sus conocimientos teóricos; después de todo para eso había estudiado duramente en la escuela. Así que realizaba con preferencia informes técnicos que se presentaban luego a la dirección de la empresa. Los conocimientos técnicos de Dávila sorprendieron a Germán Herrero. Originalmente, Dávila debía trabajar como adjunto dos años; sin embargo, presionaba para que se le diera cuanto antes un puesto en el que pudiera demostrar lo que sabía de su especialidad.

Herrero había previsto que Dávila ocupara una posición de ejecutivo. Para poder desempeñar una función como ésta, en la opinión de Herrero, eran necesarios, no sólo los conocimientos técnicos, sino también conocimientos de economía de empresa y del área de la conducta humana. No obstante, estos dos últimos aspectos le interesaban poco a Dávila. El siguiente incidente ilustra esta orientación unilateral de Dávila:

El Departamento de Desarrollo de nuevos productos había propuesto un nuevo engranaje helicoidal de regulación que presentaba ventajas especiales. Pero el jefe de administración financiera se oponía a su construcción con las siguientes objeciones:

* la producción de un engranaje de este tipo haría necesarias inversiones que sobrepasaban el volumen de inversión planificado para los siguientes tres años;

* las posibilidades de vender este engranaje no eran excesivamente favorables.Por estas razones la administración financiera rechazó la propuesta del

departamento de desarrollo. A esto se opuso este departamento. Finalmente se presentó la propuesta a la dirección de la empresa para que tomara la decisión definitiva. De esta manera llegó también a las manos de Dávila, que se puso a defenderlo apasionadamente ante Herrero. En una larga conversación, Herrero intentó aclarar a su asistente que no se podía, en la situación financiera actual de la empresa, sobrepasar el plan de inversiones. Una empresa mediana de construcción de maquinaria debía conocer con toda precisión sus límites financieros. En esta rama habían quebrado ya muchas empresas por la incapacidad de estimar correctamente sus posibilidades financieras. Dávila no quiso comprender esto. Describió la construcción como genial; según su información, el engranaje tenía una posibilidad extraordinariamente grande de convertirse en un éxito en el mercado de engranajes. Cuando no pudo convencer a Herrero reaccionó enfadado:

“Si no producimos este engranaje, no sé ya por qué he entrado en esta empresa. Creía que era una empresa moderna, orientada al futuro. Pero ahora veo que se están tirando al cubo de la basura los mejores proyectos a causa de estos burócratas de las finanzas. Esos ignorantes se están cruzando en el camino del progreso. Además, no tienen ni idea de la cantidad de trabajo que ha costado este adelanto. Si hubiera sabido, señor Herrero, que usted escuchaba a esta gente, no hubiera aceptado su oferta”.

Preocupado por la orientación unilateral de Dávila, Herrero dispuso que fuera destinado por un período de cuatro semanas al departamento financiero. Poco tiempo después se le informó a Herrero de que Dávila no mostraba el más mínimo interés en el trabajo de este departamento. A las cuatro semanas Herrero mantuvo con Dávila una conversación franca. En ella el propietario de la empresa llegó a la conclusión de que Dávila no había aprendido prácticamente nada en este tiempo. La cosa estaba clara: Dávila no tenía el más mínimo interés por las cuestiones financieras. De nuevo intentó Herrero aclarar a su joven adjunto que no se podía considerar la empresa desde puntos de vista exclusivamente técnicos. Dávila estuvo de acuerdo; sin embargo, indicó que no poseía la más mínima afición por los aspectos comerciales. Él era, en definitiva, un técnico, y nadie podía hacer de él un financiero.

Algunas semanas antes del final del tiempo de adjuntía de Dávila, Germán Herrero habló con su hermano Víctor:

“¿Sabes, Víctor?, el joven Dávila me ha vuelto a hablar la última semana. Quería saber dónde le vamos a enviar después. Dávila es un técnico extraordinario que, desgraciadamente, no tiene la más mínima idea de las cuestiones de economía de empresa y que, además, debe aprender todavía a tratar con personas. Yo creo que es conveniente que le encomendemos una tarea difícil, que sea un desafío para él. Ya que queríamos unir fabricación y laboratorio de desarrollo de engranajes, ¿qué pasaría si nombráramos a Dávila jefe de esta nueva unidad?, ¿qué piensas tú de ello?”.

Víctor Herrero era el director comercial de la empresa. Habitualmente no se oponía a su hermano cuando se trataba de cuestiones de organización de producción. Esta vez, sin embargo, puso algunas pegas:

“¿No crees que vamos a tener dificultades si hacemos a Dávila directivo ahora? Por una parte, tenemos el problema de tener que explicar a los dos jefes de grupo que van a recibir un nuevo superior; por otra, Dávila no parece estar en situación de cumplir con las tareas administrativas que están ligadas con un puesto de este tipo”.

Germán Herrero consiguió superar las objeciones de su hermano. El se cuidaría personalmente de la fusión de ambos grupos. Por otra parte, quería proporcionarle a Héctor Dávila un asesor económico por el período de un año. Como asesor, Herrero había elegido a Juan Ríos, un jefe de grupo experimentado, de 63 años, procedente de contabilidad, y que estaba, precisamente en ese momento, formando a su sucesor. Ríos debía poner al corriente a Dávila a lo largo del año siguiente sobre cuestiones de cálculo y liquidación. Víctor Herrero estuvo de acuerdo con este plan.

Después de interminables charlas con los jefes de laboratorio y de fabricación y de una conversación con Juan Ríos, Germán Herrero no vio ninguna gran dificultad más para la ejecución de su plan. Con este fin, Herrero mantuvo una conversación muy franca con Héctor Dávila. Le dijo que la dirección de la empresa quería ponerle en una posición de responsabilidad plena. La calificación técnica de Dávila había sido de una importancia primordial para la decisión. Ya que no solía ocuparse demasiado de las cosas administrativas, se iba a poner a su lado un asesor económico durante un año. Dávila aceptó esta oferta sin vacilación alguna.

En el plazo de un mes se habían tomado todas las medidas organizativas para unir los dos grupos en una unidad de organización bajo la dirección de Dávila. Dávila se puso a trabajar con toda su alma. Inmediatamente después del comienzo de su actividad directiva consiguió modificar un procedimiento para endurecer ruedas dentadas, y que se había considerado hasta entonces como irrealizable. No sólo consiguió modificarlo, sino que además consiguió que se utilizara con éxito. En poco tiempo había alcanzado una alta estimación y una gran simpatía, tanto entre los ingenieros de desarrollo como entre el personal de fabricación. Se reconoció enseguida, que Dávila era, no sólo un buen especialista, sino que se preocupaba también por los intereses de sus trabajadores. Por ejemplo, había instalado una toma de tiempos en los puestos de trabajo de máquinas, que durante años había sido objeto de diferencias serias entre la dirección y el comité de empresa. Se ganó a los jefes de grupo en un tiempo récord.

El sucesor de Juan Ríos se había formado, mientras tanto, de forma que éste tenía ahora suficiente tiempo para dedicarse a los problemas administrativos en el grupo de “fabricación y laboratorio de ruedas dentadas”, y lo hacía con gran interés e iniciativa. No obstante, cuando quería demostrar a Dávila algún proceso o procedimiento, éste se excusaba diciendo: “no tengo tiempo, Ríos, me debo ocupar de la fabricación”.

Dado que Dávila seguía sin mostrar ninguna disposición por ocuparse de cosas administrativas, Ríos se dirigió a los hermanos Herrero, quienes le aconsejaron apoyar a Dávila de la mejor forma que pudiera. Tarde o temprano encontrarían un sistema para que Dávila se interesara también por las cuestiones económicas.

De ahí en adelante Ríos se puso a colaborar estrechamente con los jefes de grupo. Todas las cuestiones administrativas las desarrollaba por medio de estos dos señores, y dirigía propuestas, planes y decisiones a Dávila, el cual siempre las suscribía sin ninguna objeción. Los jefes de los subgrupos se acostumbraron a que en el grupo existieran ostensiblemente dos jefes: Dávila, que ejercía la dirección técnica, y Ríos, que realizaba las funciones administrativas.

Siete meses después del nombramiento de Dávila, un análisis que se realizó dio como resultado que una parte de la fabricación de ruedas dentadas era antieconómica. Ríos elaboró un plan para la racionalización de esta parte de la empresa, que fue aceptada por los jefes de su grupo. Dávila, sin embargo, presentó objeciones contra este plan:

“No puedo llegar a creerme que esta unidad trabaje de forma poco racional. Nunca se había trabajado antes en esa unidad con unos objetivos tan claros; tampoco antes habían estado los procedimientos de fabricación tan organizados hasta el último detalle, y ustedes pretenden decirme que estamos trabajando irracionalmente. Señor Ríos, ya no hay nada que racionalizar”.

A esto replicó uno de los jefes del subgrupo dirigiéndose a Dávila: “Héctor, pienso que debemos tomarnos el problema en serio. Hace años que esta parte de la empresa está en números rojos. Hasta ahora no se había concedido atención al problema; el señor Ríos es el primero que se preocupa en buscar la solución. El plan de Ríos me parece la única solución sensata”.

Ríos apuntó: “Además, hemos hablado de este plan ya con nuestro departamento de métodos y con el jefe de control financiero. Los hermanos Herrero han sido informados, y no tienen nada que cambiar del plan”.

Dávila estaba asombrado. Alguien había puesto ya casi en marcha el plan sin contar en absoluto son su consentimiento. Pensaba que se había pasado por encima de él y que se había jugado sucio.

Por la tarde de ese mismo día habló Dávila con el jefe del subgrupo que había apoyado el plan de Ríos:

“Lo que no puedo entender es por qué has apoyado el plan de Ríos. ¿No hubieras podido hablar conmigo de ello? El jefe de subgrupo respondió:

“Mira, no he pensado en ello en absoluto. El señor Ríos resuelve los problemas económicos, ¿no es verdad?. ¿Acaso se había puesto de acuerdo contigo? Mi intención no era en absoluto, como bien sabes, obrar a tus espaldas. Pero date cuenta, el plan de Ríos es efectivamente la mejor solución ...”

Dávila estaba enfadado. Habló primero con Germán y luego lo hizo también con Víctor Herrero. Ambos encontraron el plan de Ríos extraordinariamente bueno y aconsejaron a Dávila no opusiera ninguna resistencia al mismo. Una vez que el departamento de métodos hubo apoyado el plan, llamó por fin a Ríos y le comunicó que estaba de acuerdo con la realización del mismo.

Poco después Víctor Herrero y Ríos mantuvieron una conversación confidencial. En el curso de la misma Ríos declaró:

“Dávila no entiende todavía hoy nada en absoluto de hojas de liquidación, de cuestiones de presupuesto o de propuestas de proyectos. ¡Es una lástima! Por una parte, tiene miedo de que le discuta su posición directiva; por otra, debe confiar en mí porque domino estos asuntos administrativos. No se toma la menor molestia por aprender; por el contrario, cada vez se encierra más en sus problemas técnicos. Sin duda alguna, es un técnico excelente y en este área no le sobrepasa nadie. Todos le respetan como superior técnico; sin embargo, acuden a mí cuando se trata de cuestiones financieras o de otro tipo. Me parece que este estado es insostenible. Tengo la sensación de que mi presencia en el grupo ha estropeado más cosas que arreglarlas”.

Cuestiones sobre el caso “Maquinaria Hermanos Herrero”

l.)Qué variables propone Fred E. Fiedler como determinantes de la dirección?

A: acentuación de los intereses del personal, poder de posición, precisión del reglamento, acentuación de los intereses de la producción;

B: estructura de tareas, precisión del reglamento, relación jefe-miembro valor LPC;

C:valor LPC, relación jefe-miembro, estructura de tareas, poder de posición;D: valor LPC, relación jefe-miembro, acentuación de los intereses de la

producción, estructura de trabajo.2. )Qué afirmación describe mejor la situación de Dávila desde el punto de

vista de su poder de posición?A: Héctor Dávila es el jefe indiscutible e inatacable del grupo, su poder de

posición es extraordinariamente fuerte;B: el poder de posición de Héctor Dávila está muy afectado por la autoridad

técnica de Ríos, su poder de posición es relativamente débil;

C: Héctor Dávila no posee, en absoluto, un poder de posición, nadie le escucha, nadie ejecuta sus instrucciones;

D: Héctor Dávila posee una posición relativamente fuerte en el grupo, debido a su competencia en relación con cuestiones administrativas.3. )Qué afirmación refleja mejor la relación entre Dávila y el personal a sus

órdenes (relación jefe-miembro)?A: la relación entre Dávila y su personal son muy malas desde su nombramiento

como jefe de grupo;B: Dávila no ha conseguido claramente todavía un contacto directo con los

miembros del grupo;C: las relaciones entre Dávila y su personal no son, por supuesto, tensas, sino un

poco frías;D: las relaciones de Dávila con su personal son a simple vista muy buenas; las

relaciones son muy amistosas, al menos al principio.4. )Qué afirmación caracteriza mejor la estructura de las tareas en cuya

solución trabajan los colaboradores de Dávila?A: las tareas son en extremo no estructuradas; las decisiones de Dávila son

incomprensibles, además de que los pertenecientes al grupo no tienen unos objetivos claros;

B: las tareas parecen, al menos por lo que dice Dávila, estructuradas; Dávila toma claramente decisiones efectivas y claras. Por parte del personal, reina la claridad sobre objetivos y procedimientos para la realización de los mismos;

C: las tareas están relativamente no estructuradas, porque en el grupo en conjunto reina una cierta falta de claridad sobre objetivos y procedimientos de producción;

D: dado que Dávila no puede cumplir su función administrativa, reina una falta de claridad total sobre objetivos y procedimientos de producción. Las tareas no están estructuradas.5. )Qué octante representa la situación de tareas de grupo en el grupo de

Dávila?A:octante I.B: octante II.C:octante III.D:octante IV.E: octante V. F:octante VI.G:octante VII.H:octante VIII.

6. )Qué correspondencia entre el valor LPC y el rendimiento definió Fiedler para los octantes?. Intente establecer una relación entre los resultados de Fiedler y el caso presentado.

CASO 7: MARIANO RODRIGUEZ

Mariano Rodríguez, ingeniero en Informática, trabaja desde hace dos años como programador en una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones de software. En su equipo se encuentran cuatro programadores mas, además del jefe de equipo, Juan Chacón.

En un primer momento, Mariano estaba encantado con su puesto, ya que era el primer trabajo que conseguía. Sin embargo, últimamente no opina igual. Por un lado,

el sueldo que recibe le parece insuficiente, ya que es el mismo que cuando empezó, mientras que su situación ha cambiado: quiere casarse, comprarse una casa, cambiar de coche, etc. y su sueldo actual no se lo permite. Además, considera que con la formación que tiene y la experiencia que ha adquirido durante estos dos años, está más que preparado para dirigir su propio equipo de programadores. Siente que sus capacidades se están desaprovechando, ya que la mayoría de sus compañeros tienen menos conocimientos que él.

A Mariano siempre le ha gustado destacar por el trabajo bien hecho. Le gusta enfrentarse a tareas difíciles que le supongan un reto y obtener información de primera mano sobre sus resultados. Por ello, su trabajo ya no le motiva, le resulta aburrido y monótono y además, los resultados no dependen de él en muchos casos, sino de las decisiones que toma el jefe de equipo. Siente que se ha quedado estancado y que hace tiempo que no aprende nada nuevo.

Por otra parte, las condiciones de trabajo no son las más adecuadas. Los cinco programadores comparten un pequeño despacho en el que solo hay tres ordenadores, por lo que tienen que turnarse para usarlos. En cambio, Juan Chacón posee su propio despacho con unas vistas preciosas, una mesa enorme y un equipo informático con la última tecnología. Todos se preguntan para qué lo querrá, ya que Juan no está casi nunca allí, pero esa es la política de la empresa.

Afortunadamente, las relaciones entre los cinco programadores son excelentes, aunque no se puede decir lo mismo de la relación con el jefe de equipo. A nadie le cae bien Juan. Se quejan de que lo único que le interesa es que se cumplan los objetivos y establecer procedimientos claramente definidos para hacer el trabajo, lo cual no es necesario ya que las tareas que deben realizar son sencillas y rutinarias. Sin embargo, no quiere saber nada de los problemas personales de sus subordinados. Nadie en el equipo respeta a Juan, todos se han acostumbrado a no hacer caso de sus instrucciones y no acuden a él cuando surgen problemas en el trabajo, ya que la mayoría de las veces lo que hace es liarlos más. Los programadores se han acostumbrado a tener dos “jefes”, Juan que es el jefe oficial y Mariano que es el que realmente los dirige.

Esta situación indigna especialmente a Mariano. Él, al igual que los demás, ve que está mucho más preparado que Juan para dirigir el equipo. Trabaja mucho mas duro que él, e incluso el propio Juan acude a Mariano cuando se encuentra con algún problema. Sin embargo, las felicitaciones, las primas y el despacho se los lleva Juan. Todo esto hace que últimamente Mariano rinda poco y no se esfuerce todo lo que puede.

Mariano ya no aguanta mas en la empresa. Estaba pensando en abandonar el trabajo, cuando lo ha llamado Lidia, una antigua compañera de carrera con la que hacía tiempo que no hablaba y le ha contado lo siguiente: “Tengo una oferta para ti. Mi empresa necesita un experto informático para hacerse cargo de un ambicioso proyecto para una importante multinacional. Si logras que queden satisfechos, te harán un contrato fijo, podrás crear tu propio equipo de programadores, tendrás un despacho magnifico y, ni te cuento del sueldo, 30.000 euros al año mas comisiones. Estoy segura de que lo harás bien. Anímate, necesito que me contestes en dos días. Ahora tengo que dejarte. Un beso”.

La conversación le ha generado a Mariano un gran desasosiego. Es la oportunidad que esperaba y con ese sueldo podría ver cumplidos sus sueños. Está seguro que tiene capacidad de sobra para hacer el trabajo, pero Lidia siempre ha sido un poco fantástica, tiende a pintarlo todo de color de rosas y al final nada sale como ella piensa. Está hecho un lío, no sabe que hacer.

MOTIVACIÓN:Explica la motivación de Mariano según la Jerarquía de necesidades de Maslow y las

Necesidades adquiridas de McLelland.

Según Herzberg ¿en qué situación se encuentra Mariano?Explica el comportamiento de Mariano según la Teoría de la Equidad de Adams.¿Cómo de motivado estará Mariano para aceptar el trabajo que le ofrece Lidia

según las Expectativas de Vroom?LIDERAZGO¿Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Juan Chacón y la situación, según

Fiedler? ¿Qué consecuencias podría tener esto en el rendimiento del equipo?

CASO 8: LA OPORTUNIDAD DE ANGELA

Ángela Ribas trabaja desde hace cuatro meses como becaria en ARTURO&DERSEN, famosa consultora en administración de empresas. Hasta ahora las cosas no le han ido muy bien. Cuando le concedieron la beca le hizo mucha ilusión, ya que el sueño de su vida siempre había sido convertirse en consultora, para lo cual estudió Ciencias Empresariales e hizo un master en el extranjero. Sin embargo, lo que parecía una gran oportunidad no resultó serlo. Desde que llegó a la empresa se ha dedicado solamente a hacer fotocopias y a mecanografiar las cartas e informes que los consultores realizan para los clientes. Ángela piensa que ha invertido mucho tiempo en formación como para terminar trabajando de auxiliar administrativo. El trabajo lógicamente le parece poco interesante y aburrido y no ha aprendido nada nuevo. Además nadie reconoce su esfuerzo, ni siquiera le dan las gracias, y a ella siempre le ha gustado sentirse importante y que reconozcan lo que hace bien. También es una persona muy sociable, le encarta conocer gente y piensa que el trabajo es un buen lugar para hacer amigos. Pero, se siente aislada. Ocupa una pequeña mesa en el archivo que se encuentra en el sótano, donde nadie baja nunca y además tiene poca luz. Por eso nadie se acuerda de ella cuando van a tomar café o una cerveza después de la jornada.

Sin embargo, esta mañana ha ocurrido algo increíble, el director general Joaquín Cruz, la ha llamado para hablar con ella. Está totalmente anonadada, pensaba que ni siquiera sabía que existía. Probablemente quiera decirle que su beca ha terminado y que van a prescindir de ella. Sin embargo, la conversación ha sido muy distinta. Le ha dicho lo siguiente:

“Ángela, ha llegado tu oportunidad en esta empresa. Últimamente tengo problemas para entenderme con mi equipo de consultores. No sé cómo dirigirlos, mi relación con ellos es muy cordial y, en general, existe buen ambiente de trabajo entre nosotros. Me respetan profundamente y siempre aceptan mis decisiones. Sé que les gustaría que yo les indicara como tienen que hacer sus tareas, pero el trabajo de consultoría requiere mucha intuición y cada cliente es distinto, por lo que no se pueden establecer procedimientos. Intento ser muy considerado con ellos, es mi estilo natural, y me preocupo por su bienestar. Sin embargo, el equipo no funciona últimamente. No sé cuál es el problema y he pensado que tu puedes ayudarme. Si quedo satisfecho te recompensaré con un puesto de consultor y habrán acabado tus días como becaria. Ya tengo un caso guardado para ti”.

Todavía no se lo puede creer, es la oportunidad que esperaba. Ser consultora es el sueño de su vida. Está segura de que puede solucionar el problema, solo le hace falta consultar los apuntes que tiene de cuando era estudiante. Sin embargo, no puede evitar que la duda la asalte: ¿será verdad lo que le está prometiendo Joaquín Cruz?.MOTIVACIÓNExplica la motivación de Angela antes de recibir la oferta de Joaquín en función de las teorías de Maslow y McLelland.¿En qué situación se encuentra Angela según Herzberg antes de la oferta de Joaquín?Según la Teoría de las Expectativas de Vroom ¿Cuál es la motivación de Ángela para resolver el problema de Joaquín?LIDERAZGO

Según el Liderazgo Contingencial de Fiedler ¿Por qué Joaquín está teniendo problemas con el equipo de consultores? ¿Existe alguna solución?

CASO 9: ABC’s

En 1.980, Alvaro Gómez, fundó ABC´s, empresa dedicada a la fabricación y venta de perfumes elaborados según el método tradicional. Por aquel entonces, la empresa contaba con un pequeño taller en la calle Sierpes en el que trabajaban los tres hijos de Alvaro: Florentino, que se dedicaba a la obtención de las flores; Amancio, encargado de elaborar los perfumes; y Margarita que atendía a los clientes que acudían al taller.

Con el paso de los años, ABC´s fue creciendo hasta convertirse en la gran empresa que es hoy día, y que poco tiene que ver con lo que era en sus orígenes.

En la actualidad, Alvaro Gómez sigue dirigiendo la empresa y supervisa directamente todas las tareas que se llevan a cabo. A su cargo se encuentran sus tres hijos, que hoy dirigen cada uno su propio departamento.

Así, Florentino es el director del departamento de Aprovisionamiento y supervisa directamente a tres empleados que se dedican, cada uno de ellos, a abastecer a la empresa de uno de los tres tipos de flores necesarias para la elaboración de las esencias: jazmín, rosa y amapola. Aunque Florentino es muy considerado con los subordinados, y sus relaciones con ellos son excelentes, las cosas últimamente no marchan bien del todo. Los empleados se quejan de que no saben cómo deben hacer sus tareas y que necesitan estar continuamente acudiendo a Florentino para que él les diga lo que tienen que hacer. Por supuesto lo respetan, porque tiene una gran experiencia y además cuenta totalmente con el apoyo del Sr. Gómez.

Al frente del departamento de Fabricación se encuentra Amancio que es quien mejor conoce el proceso de elaboración de los perfumes. Su departamento se divide en tres secciones con un responsable al frente de cada una de ellas: obtención de las esencias, dilución y envasado. La sección de obtención de las esencias se vuelve a dividir en otras tres jefaturas dedicadas cada una de ellas a una fase del proceso: trituración de las flores, maceración con agua y alcohol, y exprimición. En cada sección existe un grupo de operarios. La coordinación en el departamento de fabricación no presenta graves problemas ya que Amancio se ha ocupado de formar personalmente a todos los empleados de dicho departamento en el arte de la

D. G.

APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN VENTAS

ADMINISTRACIÓN

OBTENCIÓN ESENCIAS

DILUCIÓN ENVASADO

JAZMIN ROSA AMAPOLA

TRITURACIÓN MACERACIÓN EXPRIMICIÓN

PERFUMERIAS G. SUPERFICIES

OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS VENDEDORESVENDEDORES

elaboración de perfumes, lo cual les permite saber en cada momento qué tienen que hacer.

Finalmente, Margarita es la directora del departamento de ventas y tiene a su cargo a dos jefes de equipos que dirigen cada uno de ellos a un grupo de vendedores dedicados a atender los pedidos de las perfumerías y las grandes superficies respectivamente, que son los dos tipos de establecimientos en los que se venden los perfumes de ABC´s. El sistema que utilizan para coordinar a los vendedores es el establecimiento de objetivos de ventas semanales.

Además de estos tres departamentos, ABC´s cuenta con el departamento de Administración formado por Petunia Rosales, recién diplomada en Ciencias Empresariales que se dedica a la elaboración de facturas, albaranes, nóminas, etc.

Para llevar la contabilidad, Alvaro Gómez tiene contratados los servicios de una asesoría desde la fundación de la empresa.

Este año, el Sr. Gómez se ha propuesto el objetivo de implantar un sistema de aseguramiento de la Calidad y obtener el certificado de AENOR. Para ello ha decidido crear un nuevo departamento (departamento de Calidad) que se dedicará a realizar todas las tareas necesarias para la implantación de las normas ISO: definir los procedimientos de trabajo, establecer las especificaciones de los productos, formar al personal, etc. Después de pensar mucho sobre el tema, ha decidido que la persona mas adecuada para dirigir el departamento de Calidad es la responsable de Administración. Para hacérselo saber se ha reunido con ella y le ha hecho la siguiente oferta: “Petunia, pienso que eres la persona adecuada para hacerse cargo de la calidad. Posees estudios universitarios y me gusta como trabajas. Para las tareas administrativas contrataré a otra persona y tu tendrás un periodo de prueba de tres meses y, si lo haces bien, serás nombrada Directora de Calidad y recibirás un suculento sueldo. No tienes que contestar ahora, puedes pensarlo si quieres”. Después de esta oferta Petunia se ha quedado pensativa. Sin duda alguna, dirigir su propio departamento y tener un buen sueldo le resulta bastante atractivo, y sabe que el Sr. Gómez cumplirá con su palabra. Sin embargo, durante la carrera no estudió nada de Calidad, y no tiene ni idea de cómo se implantan las ISO. No sabe qué hacer.

Por otra parte, a pesar de que a Alvaro Gómez le apasiona su trabajo, es consciente de que va siendo hora de dejar paso a las nuevas generaciones. Hace tiempo que ronda esta idea, pero aun no ha decidido cual de sus tres hijos le va a suceder en la dirección de ABC´s. Sin duda se trata de una decisión importante que no se puede tomar a la ligera, ya que de ella dependerá el futuro de la empresa. Por otra parte, él nunca se ha enfrentado a una situación como esta y no sabe qué variables debe tener en cuenta. Él confía en sus hijos y le gusta como trabajan, pero no sabe si serán capaces de tomar las riendas de la empresa. Para colmo, sabe que a los tres les haría ilusión dirigir ABC´s y es un tema sobre el que existe una gran sensibilidad, por eso no está seguro de que su decisión fuera aceptada de buen grado por sus hijos. Lo que si tiene claro es que los tres quieren lo mejor para la empresa, ya que, al igual que él, la han visto nacer y crecer.

ORGANIZACIÓNSeñala las partes de la estructura según Minzberg, los criterios de

departamentalización utilizados en cada nivel y los mecanismos de coordinación. ¿Qué tipo de configuración estructural es? ¿A qué parte de la estructura pertenece el departamento de Calidad?MOTIVACIÓN

Comenta la motivación de Petunia para aceptar el puesto de Directora de Calidad según la Teoría de las Expectativas de Vroom. En caso de que no esté motivada ¿qué medidas podríamos tomar?

LIDERAZGOComenta la situación del Departamento de Aprovisionamiento según el liderazgo

contingencial de Fiedler. ¿Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Florentino y la situación?

Qué estilo (AI, AII, CI, CII, GII) debería utilizar el Sr. Gómez para decidir su sucesor según el modelo de Vroom y Yetton