Liderazgo transformacional docente y motivación ...

Liderazgo transformacional docente y motivación estudiantil

del 6º grado nivel primaria de las Instituciones Educativas -

UGEL 01 - Villa El Salvador, 2015

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Doctor en Administración de la Educación

AUTOR:

Mg. Jorge Antonio Crisóstomo Olivares

ASESORA:

Dr. Bertha Silva Narvaste

SECCIÓN:

Educación e Idiomas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión y Calidad Educativa

PERÚ – 2018

ii

Página del Jurado

Dra. Flor de María Sánchez Aguirre

Presidenta

Dra. Tamara Pando Ezcurra

Secretaria

Dra. Bertha Silva NarvasteVocal

Vocal

iii

Dedicatoria

La Presente tesis de Investigación

está dedicada a mis padres, por la

herencia de valores que me

legaron y el incentivo para trazarme

grandes metas en la vida.

Con especial cariño para mi esposa

y mis hijas, quienes son la razón y

motivo para iniciar cada día con

fuerza y energía y dar lo mejor de

mí.

iv

Agradecimiento

A la Universidad César Vallejo que, en su

objetivo de mejorar el servicio educativo

de nuestra patria, permite que muchos de

los docentes del Cono Sur de Lima

puedan continuar su formación

profesional, en favor de los niños, jóvenes

y adolescentes de los diferentes ámbitos

de la jurisdicción de la UGEL Nº 01 SJM.

A las autoridades educativas y políticas

en sus diferentes niveles del sistema

educativo, por permitirnos que la

formación continua de docentes sea una

esperanza para mejorar la calidad de

servicio en las instituciones educativas.

A nuestros familiares por brindarnos

comprensión y fe para continuar por el

sendero del éxito, que a la luz de los

acontecimientos mundiales servirá para

fortalecer las instituciones educativas

públicas y privadas.

v

Declaratoria de Autenticidad

Yo, Crisostomo Olivares, Jorge Antonio, estudiante del Programa de Doctorado

en Educación de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo,

identificado con DNI N° 09288593, con la tesis titulada. “: Liderazgo

transformacional docente y motivación estudiantil del 6º grado nivel primaria de

las instituciones educativas- UGEL 01 - Villa El Salvador, 2015.

Declaro bajo juramento que:

La tesis es de mi autoría.

Hago mención que se ha respetado las normas internacionales de citas y

referencias para las fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni

total ni parcialmente.

La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni

presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o título

profesional.

Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,

ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presentan en la tesis

se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio

que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o

falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias

y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente

de la Universidad César Vallejo.

Los Olivos, 10 de Setiembre del 2016

Crisostomo Olivares, Jorge Antonio

DNI N° 09288593

vi

Presentación

Señores miembros del jurado:

Presento la tesis que se titulada “Liderazgo transformacional docente y

Motivación estudiantil del 6º grado del nivel primario de las instituciones

educativas -UGEL 01 - Villa El Salvador 2015” se desarrolló con la finalidad de

“establecer la relación existente entre el liderazgo transformacional docente y la

motivación estudiantil en cumplimiento del Reglamento de grados y títulos de la

Universidad César Vallejo para obtener el grado de Doctor en Educación en

Administración de la Educación .

El documento consta de cuatro capítulos.

El Capítulo I comprende los problemas de investigación, planteamiento del

problema, formulación del problema, objetivos, antecedentes del problema.

El Capítulo II comprende Marco teórico, naturaleza de la educación, el

sistema educativo peruano, la institución educativa, los instrumentos de gestión

las bases teóricas, conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda

variable.

El Capítulo III comprende el marco metodológico, las hipótesis, las

variables, la definición conceptual, definición operacional, la metodología,

subdividido en el tipo de estudio, el diseño de la investigación, el trabajo de

campo, la población muestra, los métodos de investigación, las técnicas e

instrumentos de recolección de datos, el método de análisis de datos.

El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la

descripción de los resultados la discusión de resultados, las conclusiones y

sugerencias y las referencias bibliográficas.

Finalmente esperando que la tesis de investigación en el que he puesto

todo mi empeño y dedicación sea aprobada por ustedes miembros del jurado.

vii

Índice

Pág.

Página del Jurado ii

Dedicatoria iii

Agradecimiento iv

Declaratoria de Autenticidad v

Presentación vi

Índice vii

Índice de tablas ix

Índice de figuras xii

Resumen xiv

Abstract xv

I. Introducción 17

1.1. Antecedentes 18

II. Marco Teórico 31

1.2. Fundamentación científica y técnica 73

1.3. Justificación 74

1.4. Problema general 75

1.5. Hipótesis 75

1.6. Objetivos 76

II. Marco Metodológico 77

2.1 Definición de variables 78

2.2. Operacionalización de las variables 78

2.3. Metodología 79

2.4. Tipo de estudio 80

viii

2.6. Población y Muestra 81

III. Resultados 88

3.1. Resultados 89

3.1.1. Resultados de la variable Liderazgo 89

3.1.2 Resultados de la variable Motivación estudiantil docente. 94

3.2. Relación entre las variables 97

3.3. Validación de hipótesis 98

IV. Discusión 109

V. Conclusiones 114

VI. Recomendaciones 117

VII. Referencias 119

Apéndices 123

Apéndice 1. Matriz de consistencia 124

Apéndice 2. Instrumentos 126

Apéndice 3. Certificado de validez 130

Apéndice 4. Evidencias de la aplicación de la encuesta a los estudiantes

del 6to. grado de educación primaria 132

ix

Índice de tablas

Pág.

Tabla 1. Liderazgo Transformacional 35

Tabla 2. Estrategias y características del Liderazgo Transformacional 36

Tabla 3. Algunas teorías de liderazgo transformacional 42

Tabla 4. Operacionalización de la Variable: Liderazgo transformacional

docente 78

Tabla 5. Operacionalización de la variable Motivación estudiantil 79

Tabla 6. Población del estudio de estudiantes de las Instituciones

Educativas del distrito de Villa El Salvador.UGELNo.01 81

Tabla 7. Muestra del estudio de estudiantes de la I.E. Nº 6066, “Villa El

Salvador” del Distrito de Villa El Salvador 82

Tabla 8. Validez de contenido por juicio de expertos 85

Tabla 9. Resumen de procesamiento de casos 85

Tabla 10. Estadística de fiabilidad 86

Tabla 11. Fórmulas Estadísticas a usar en la investigación 87

Tabla 12. Distribución Influencia idealizada, estudiantes del 6to. Grado del

Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador -

2015 89

Tabla 13. Distribución Motivación inspiradora, estudiantes del 6to. Grado

del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El

Salvador - 2015 90

Tabla 14. Distribución Estimulación intelectual, estudiantes del 6to. Grado


Salvador - 2015 91

Tabla 15. Distribución Consideración individualizada, estudiantes del 6to.

Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El

Salvador - 2015 92

x

Tabla 16. Distribución Liderazgo transformador docente, estudiantes del

6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa

El Salvador - 2015 93

Tabla 17. Distribución Intrínseca, estudiantes del 6to. Grado del Nivel

Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015 94

Tabla 18. Distribución Extrínseca, estudiantes del 6to. Grado del Nivel


Tabla 19. Distribución Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. Grado


Salvador - 2015 96

Tabla 20. Prueba de normalidad de los datos de las variables y

dimensiones 97

Tabla 21. Prueba de Spearman Liderazgo transformador docente y

Motivación estudiantil, estudiantes del 6to.Grado del Nivel


Tabla 22. Liderazgo transformador docente y Motivación estudiantil en

estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones

educativas Villa El Salvador - 2015 99

Tabla 23. Prueba de Spearman Influencia idealizada y Motivación

estudiantil, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las

instituciones educativas Villa El Salvador - 2015 100

Tabla 24. Influencia idealizada y Motivación estudiantil en estudiantes del

6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa

El Salvador - 2015 101

Tabla 25. Prueba de Spearman Motivación inspiradora y Motivación



Tabla 26. Motivación inspiradora y Motivación estudiantil en estudiantes

del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas

Villa El Salvador - 2015 103

xi

Tabla 27. Prueba de Spearman Estimulación intelectual y Motivación



Tabla 28. Estimulación intelectual y Motivación estudiantil en estudiantes


Villa El Salvador - 2015. 105

Tabla 29. Prueba de Spearman Consideración individualizada y Motivación



Tabla 30. Consideración individualizada y Motivación estudiantil en

estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones

educativas Villa El Salvador - 2015 107

xii

Índice de figuras

Pág.

Figura 1. Características de un líder transformacional según Barrow 33

Figura 2. Factores de liderazgo 34

Figura 3. Pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow y los estilos

de liderazgo 44

Figura 4. Pirámide de las necesidades de Maslow 50

Figura 5. Teoría de McClelland 56

Figura 6. Teoría de las expectativas 57

Figura 7. Los tres factores de la motivación 61

Figura 8. Modelo de Expectativa aplicada 62

Figura 9. Bases de modelo de Expectativa 63

Figura 10. Frecuencia Influencia idealizada, estudiantes del 6to. Grado del

Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador

- 2015 89

Figura 11. Frecuencia Motivación inspiradora, estudiantes del 6to. Grado


Salvador - 2015 90

Figura 12. Frecuencia Estimulación intelectual, estudiantes del 6to.Grado


Salvador - 2015 91

Figura 13. Frecuencia Consideración individualizada, estudiantes del 6to.

Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El

Salvador - 2015 92

Figura 14. Frecuencia Liderazgo transformador docente, estudiantes del

6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas


xiii

Figura 15. Frecuencia Intrínseca, estudiantes del 6to. Grado del Nivel

Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador -

2015 94

Figura 16. Frecuencia Extrínseca, estudiantes del 6to. Grado del Nivel

Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador -

2015 95

Figura 17. Frecuencia Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. Grado


Salvador - 2015 96

Figura 18. Liderazgo transformador docente y Motivación estudiantil en

estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las


Figura 19. Influencia idealizada y Motivación estudiantil en estudiantes del

6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas


Figura 20. Motivación inspiradora y Motivación estudiantil en estudiantes



Figura 21. Estimulación intelectual y Motivación estudiantil en estudiantes



Figura 22. Consideración individualizada y Motivación estudiantil en

estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las


xiv

Resumen

En la presente investigación el problema fue ¿Qué relación existe entre el

liderazgo transformacional docente y la motivación estudiantil del 6º grado nivel

primaria de las instituciones educativas - UGEL 01 - Villa El Salvador 2015? La

investigación establece la relación de dos variables de estudio: El liderazgo

transformacional docente y la motivación estudiantil, cuyo objetivo analizado fue

determinar la relación del liderazgo transformacional docente y la motivación

estudiantil del 6to del Nivel Primaria de las instituciones educativas distrito de Villa

El Salvador 2015.

La población estuvo constituida por 600 estudiantes de las instituciones

educativas “Villa El salvador” UGEL 01, de las cuales la muestra la constituyen

160 alumnos, entre los métodos de muestreo se eligió el aleatorio simple, cuyo

diseño es correlacional causal cuyo instrumento que se utilizó para la primera

variable 16 ítems y la segunda 24, el instrumento que se constató fue confiable y

validados por el juicio de expertos y la fórmula de alfa de cronbach.

La investigación ha estado en concordancia con los objetivos e hipótesis de

investigación, la hipótesis se sometió a prueba correspondiente y cuyos

resultados de la correlación de Pearson para la prueba de hipótesis, cuyo

resultados de la correlación es significativa al nivel 0,01 de margen de error

(bilateral) y al 87.6% de confiabilidad de los datos de la muestra de análisis en la

investigación el mismo que tiene relevancia en función a los objetivos e hipótesis

de investigación, del mismo modo al correlacionar variables de estudio los

resultados demuestran que la r =0,87,6 y ajustado la r =0,85 cuya correlación es

positiva alta, se valida la hipótesis de trabajo y se rechaza hipótesis nula.

Palabras claves: Liderazgo transformacional docente, motivación estudiantil

xv

Abstract

In this research the problem was How transformational leadership teacher and

student motivation 6th grade elementary level educational institutions is related -

UGELs 01 - Villa El Salvador 2015 ". The investigation establishes the relationship

between two variables of study: Transformational leadership teacher and student

motivation, which aims analysis, was to determine the relationship of

transformational leadership teacher and student motivation 6th of primary level

educational institutions Villa El Salvador 2015.

The population consisted of 600 students of educational institutions "Villa El

Salvador" UGELs 01 from which the sample are 160 students, including sampling

methods simple random was chosen, whose design is correlational causal whose

instrument used 16 for the first variable items and the second 24, the instrument

that was found was reliable and validated by expert opinion and Cronbach's alpha

formula.

Research has been in accordance with the objectives and research

hypothesis, the hypothesis underwent corresponding test and the results of the

Pearson correlation for hypothesis testing, the results of the correlation is

significant at the 0.01 level margin error (bilateral) and 87.6% reliability data of the

test sample in the investigation it has relevance according to the objectives and

research hypotheses, the same way to correlate variables study results show that

the r = 0,87,6 and adjusted r = 0.85, which is high positive correlation, the working

hypothesis is validated and null hypothesis is rejected.

Keywords: Transformational leadership teacher, student motivation

xvi

Resumo

Nesta pesquisa, o problema era como professor liderança transformacional e

motivação dos alunos instituições de ensino de nível elementar 6ª classe está

relacionado - UGELs 01 - Villa El Salvador 2015 ". A investigação estabelece a

relação entre duas variáveis de estudo: professor liderança transformacional e

motivação dos alunos, que visa a análise foi determinar a relação do professor de

liderança transformacional e 6 de motivação dos alunos das instituições de ensino

de nível primário Villa El Salvador 2015 .

A população foi composta por 600 estudantes de instituições de ensino

"Villa El Salvador" UGELs 01 a partir do qual a amostra são 160 alunos, incluindo

os métodos de amostragem aleatória simples foi escolhido, cujo design é causal

correlational cujo instrumento usado 16 para os primeiros itens variáveis e o

segundo 24, o instrumento que foi encontrado era confiável e validada pela

opinião de especialistas e fórmula alfa de Cronbach.

A investigação tem sido, de acordo com os objectivos e hipótese de

pesquisa, foram submetidos a hipótese de ensaio correspondente e os resultados

da correlação de Pearson para testar hipóteses, os resultados da correlação é

significativa ao nível 0,01 margem de erro (bilateral) e 87,6% de dados de

confiabilidade da amostra de teste na investigação que tem relevância de acordo

com os objectivos e hipóteses de investigação, da mesma forma para

correlacionar variáveis resultados do estudo mostram que a r = 0,87,6 e ajustado r

= 0,85, que é alta correlação positiva, a hipótese de trabalho é validado e hipótese

nula é rejeitada.

Palavras-chave: Professor liderança transformacional, a motivação dos alunos

I. Introducción

18

1.1. Antecedentes

Antecedentes Internacionales

Gonzales (2008), comentó en su estudio Titulado: El liderazgo transformacional

en el docente universitario” en la Universidad del Zulia, cuyos resultados fueron:

Determinar el liderazgo predominante en los docentes de la Facultad de

Arquitectura y Diseño. Se utilizó un diseño de tipo descriptivo ubicado en un

enfoque epistemológico-empirista-inductivo, con una muestra de 160 individuos

aplicando el instrumento diseñado por la autora tomando como base los trabajos

de Bass (1985) acerca del liderazgo transformacional tomando en cuenta los

factores propuestos en su modelo.

Los datos fueron procesados usando la estadística descriptiva.

El análisis de los resultados se hizo por contraste con los resultados

teóricos que sustentan la investigación.

Los docentes presentan congruencia con su actuación y son carismáticos,

estimulan al personal a su cargo, son personas honestas y manejan una buena

comunicación con sus alumnos y compañeros de trabajo; además proyectan un

liderazgo eficaz.

Goodboy (2009) comentó en su estudio titulado: “Percepciones de los

estudiantes universitarios, frente al liderazgo del docente”, en la Universidad del

Zulia y tiene como objetivo:

Revelar las percepciones que poseen los estudiantes de la Facultad de

Arquitectura y Diseño, respecto al ejercicio del liderazgo desempeñado por el

docente en su rol, dentro de la institución educativa.

La investigación se fundamentó en el modelo propuesto por Bass (1985)

sobre el liderazgo transformacional. Se aplicó un diseño de tipo descriptivo, bajo

un enfoque empirista inductivo. La muestra estuvo conformada por 200

estudiantes.

19

El cuestionario utilizado fue diseñado por la autora que consta de 45

reactivos tipo Likert, basado en los factores que conforman el modelo propuesto

por Bass (1995).

Los resultados que tuvieron son:

Los docentes manejan un liderazgo efectivo, eficiente, basado en valores

que le permitirá una actuación creativa, positiva ante la vida, siendo el objetivo

fundamental del docente buscar el éxito personal de sus alumnos.

Los docentes de esta institución desarrollan un estilo de liderazgo

adecuado, apegado a la teoría presentada por Bass (1985)

Bolkan y Goodboy (2009) comentó en su estudio titulado :Transformational

Leadership in the Classroom: Fostering Student Learning, Student Participation,

and Teacher Credibility tiene como objetivo principal :

Examinar las relaciones entre liderazgo transformacional en las aulas

de la universidad (carisma, consideración individual, estimulación intelectual), los

resultados de aprendizaje de los alumnos (aprendizaje cognitivo, aprendizaje

afectivo, la motivación del estado, la satisfacción de la comunicación),

participación de los estudiantes y percepciones de los estudiantes de la

credibilidad del instructor (competencia, honradez, buena voluntad).

Los participantes (165 estudiantes) completaron una serie de instrumentos

al final del semestre: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Bass, 1985), Escala

Clase de Participación (Fassinger, 1995b), Indicadores de la versión revisada del

aprendizaje cognitivo Escala (Frymier y Houser, 1999), el afectivo Aprendizaje

Escala (McCroskey, Richmond, Plax, Y Kearney, 1985), Escala de motivación de

los estudiantes (Richmond, 1990), Escala de credibilidad de la fuente (McCroskey

y Teven, 1999) y Escala de satisfacción de los estudiantes de Comunicación en

referencia a su clase.

Los resultados sugieren que los tres componentes de instrucción del

liderazgo transformacional son moderada a fuertemente asociados con todas las

variables de resultado.

20

Las investigaciones futuras deberían determinar qué comportamientos de

instrucción se comunican sobre el liderazgo transformacional en el aula, a través

de diferentes culturas.

Cerdá (2010) comentó en su estudio titulado: La evaluación de estilos de

liderazgo en la docencia: tiene como finalidad:

Describir técnicas didácticas, como el debate y el seminario, para identificar

en qué circunstancias puede ser más adecuado implementar una u otra. Además,

ofrecer una herramienta para evaluar la aplicación por el profesor de distintos

estilos de liderazgo (transaccional y transformacional).

Se aplicó una investigación de carácter experimental sobre dos grupos de

alumnos: uno en el postgrado de Administración y el otro, en el de Tecnologías de

la Información.

En ambos casos, todo fue igual menos la exposición a dos estilos de

profesores, contrapuestos entre sí en cada grupo y definidos sobre tres

parámetros: a) filosofía docente (los objetivos se fijan en consenso con los

alumnos) b) autonomía (libertad de los estudiantes al decidir el contenido concreto

de su asignatura); c) relación con el alumno (disposición del profesor con el

estudiante).

Finalmente presenta como resultados:

La aportación de unas técnicas didácticas basadas en estilos participativos

de gestión en el aula, aplicadas en una universidad mexicana a nivel de postgrado

Así como un instrumento de valoración de estas actividades. Su

justificación se encuentra en el creciente interés por la evaluación de la calidad de

la enseñanza universitaria, como elemento central del nuevo marco educativo.

Soto (2011) comentó en su estudio titulado “El liderazgo académico del

profesor universitario ante las actuales transformaciones en la educación superior

cubana”, cuya tesis tiene por finalidad:

21

Valorar el rol actual del profesor universitario frente a las actuales

transformaciones educativas operadas en la educación superior cubana. Para

abordar científicamente el tema de este trabajo se utilizaron como métodos y

técnicas de investigación los métodos teóricos: el método histórico-lógico, el

método dialéctico, el análisis crítico de las fuentes, y los métodos empíricos como:

la revisión de documentos y las encuestas a estudiantes y profesores a fin de

corroborar la hipótesis diseñada.

Y como conclusiones: El liderazgo como cualidad inherente a las

organizaciones educativas universitarias es determinante en su identidad. El

liderazgo académico del profesor universitario es condición básica en ello. La

concepción del liderazgo como función compartida dentro de la organización

condiciona un nivel de influencias entre sus seguidores. En el proceso docente

educativo el profesor ejerce influencias como líder de carrera, disciplina,

asignatura, año, o como tutor en el trabajo personalizado con sus discentes. Se

impone su formación como líder transformador logrando en este proceso la

formación de hombres, y a la vez preparándoles para que ejerzan y cumplan su

encargo social, como líderes profesionales en su desempeño futuro.

Cortéz (2012), comentó en su estudio titulado Caracterización del liderazgo

transformacional de los docentes vinculados a las IES de Antioquia-Colombia y

tiene como objetivo:

Determinar las características del liderazgo transformacional de los

docentes vinculados a las Instituciones de Educación Superior de Antioquia. Caso

de Estudio: Escuela de Ingeniería de Antioquia.

La investigación tiene un enfoque cualitativo –cuantitativo de carácter

exploratorio – descriptivo, ubicada dentro de una perspectiva epistemológica

racionalista-deductiva y focalizada en el estudio de casos.

Presenta como conclusiones.

El docente se constituye uno de los actores claves en el dinamismo y

desarrollo del proceso de enseñanza – aprendizaje dentro de una IES y es el

responsable directo e inmediato de la formación integral de los estudiantes.

22

El perfil del docente universitario como líder transformacional está

integrado por un conjunto de rasgos de personalidad distintivos y las

competencias propias como profesor, las cuales hacen parte de la primera

dimensión, Potencia, que a su vez comprende dos de las dimensiones propuestas

en la investigación: Personalidad e Idoneidad.

Antecedentes nacionales

Pérez (2010) comentó en su estudio titulado El Liderazgo Transformacional en los

docentes de un colegio de gestión cooperativa de la ciudad de Lima, tesis para

optar el grado de magister en educación con mención en gestión de la educación

y tiene como objetivo:

Determinar las características del Liderazgo Transformacional que son

percibidas en los docentes de un colegio de gestión cooperativa de la ciudad de

Lima. Y el marco metodológico evidencia un nivel descriptivo que se orienta a

medir o recoger información independiente o conjunta, sin necesidad de

establecer relaciones entre las variables medidas. Esto, cuando nuestro objetivo

se enfoca a poder determinar las características de Liderazgo Transformacional

existentes en docentes de un colegio de gestión cooperativa de la ciudad de Lima.

Así mismo, se trata de un estudio de tipo exploratorio, ya que el problema

de investigación aborda el Liderazgo Transformacional desde una perspectiva

docente, poco estudiada y diferente a la comúnmente tratada que estaría

representada por la autoridad formal, de la cual se habrían encontrado numerosos

estudios dentro del marco de la gestión educativa.

Define además el tipo exploratorio, el propio desconocimiento de la

magnitud y el nivel de presencia de cada uno de los elementos de Liderazgo

Transformacional en los docentes del mencionado colegio.

Y presenta como conclusiones.

La investigación efectuada nos permite determinar qué características del

Liderazgo Transformacional son percibidas en los docentes de un colegio de

gestión cooperativa de la ciudad de Lima; sin embargo, no todos los aspectos

23

encontrados han sido percibidos de manera potencial, existiendo un nivel de

jerarquía con diferencias importantes, como describimos a continuación:

El acompañamiento del líder docente en el desarrollo de capacidades

individuales, es la característica del Liderazgo Transformacional, con más alta

percepción en el colegio de gestión cooperativa. Se percibe mayoritariamente la

confianza como un aspecto predominante y un sello institucional; establecido a

partir de las relaciones de cercanía en el ámbito social. Se aprecia una “coalición

interna” y una “cooperación mutua” que convergen en las relaciones

interpersonales y traslucen una marcada tendencia al modelo adhocrático en la

estructura organizativa de la institución.

Son los docentes con mayor permanencia, quienes acompañan los

procesos de inserción y adaptación de las nuevas generaciones de docentes;

enseñándoles las prácticas propias de la cultura organizacional y del modelo

pedagógico del centro. Entonces, se favorece la rotación y promoción interna de

los miembros del equipo docente en la ocupación de cargos directivos. Los

docentes con mayor permanencia en el centro, y por ende, con mayor

conocimiento y experiencia sobre el contexto, proyectan hacia los nuevos

docentes una mayor apertura, confianza y cercanía; favoreciendo así su

disposición en dejarse guiar y orientar. Es así, como en un colegio de gestión

cooperativa, tan sujeto a cambios en el ápice estratégico, que son determinados

130 desde la autoridad ejercida por los padres de familia; se propicia la

continuidad a través de los años, de algunos elementos propios de la dinámica

organizacional y que son tan característicos en la línea axiológica que marcara

sus inicios.

La influencia ética del líder docente es una de las características del

Liderazgo Transformacional con moderada percepción en los docentes del colegio

de gestión cooperativa; principalmente cuando se devela que el liderazgo docente

se ejerce en la estructura organizativa interna desde “el reconocimiento y la

autoridad social”. Se perciben docentes que son respetados y considerados por

su conocimiento y experiencia en la realidad del contexto, y que a su vez, denotan

gran facilidad y libertad para expresar sus opiniones y creencias como producto

24

de una práctica continua de reflexión crítica. Sin embargo, son los docentes con

mayor permanencia, quienes mayoritariamente, aprecian una falta de coherencia

entre el “decir” y el “actuar”; refrendada por la limitación existente de su

intervención en las decisiones al interior de la gestión. El nivel ético del liderazgo

docente presenta un riesgo potencial, que afecta la percepción en la transmisión

de elevados valores e ideales institucionales por encima de los llamados

“intereses individuales o de pequeños grupos”

Con respecto a la segunda característica del Liderazgo Transformacional

con percepción moderada, tenemos a la motivación que inspira el líder docente.

La oportunidad de reflexión crítica conjunta en el centro y la confluencia de

relaciones sobre un clima distendido y cercano, constituyen elementos de

importante motivación en docentes de menor permanencia; a diferencia del bajo

entusiasmo percibido en docentes de mayor permanencia. Las nuevas metas y

desafíos configuran una condición de avance en toda institución educativa; pero

en un centro educativo de gestión cooperativa, representan para los docentes con

mayor tiempo, cambios de dirección y reiniciación que desestabilizan la línea de

gestión. Es entendible la disposición de los docentes de mayor permanencia a

tener sentimientos de decepción o de frustración; ocasionados esencialmente por

la falta de consistencia en las resoluciones administrativas de los socios con

autoridad formal y con poco conocimiento del tema educativo y de la gestión

cooperativa. Los docentes llegan a denotar insatisfacción laboral y se ocasiona

una tendencia a la disminución de su autoexigencia en la calidad del desempeño.

Esta situación también afectaría la solidez y sostenibilidad de una visión

compartida útil y necesaria en toda realidad educativa. Niveles como el Inicial, se

perciben poco integrados a los intereses y a la Visión institucional. Por ende, todo

esto, actualmente reduce el reconocimiento y prestigio de las instituciones de

gestión cooperativa como opciones educativas de calidad.

La tolerancia psicológica del líder, es una tercera característica del

Liderazgo Transformacional con moderada percepción en los docentes, que

releva su disposición a la heterogeneidad de las respuestas y a tolerar el error de

sus colegas, animándolos a seguir intentando mejores resultados, todo ello como

potencial del factor humano presente en el Liderazgo Transformacional orientado

25

al interés por el desarrollo profesional del otro. Los docentes con mayor

conocimiento y experiencia acompañan a los nuevos docentes como una especie

de “mentores”. Contradictoriamente, los docentes de mayor permanencia perciben

mayoritariamente diferencias en la dinámica social que denota bajo control

emocional de algunos de los docentes; mientras otros, serían percibidos por

presentar una notable predisposición a enfrentar con sentido del humor

situaciones de tensión o de conflicto social.

A pesar de haberse percibido a la estimulación intelectual como una

característica del Liderazgo Transformacional presente en los docentes del

colegio de gestión cooperativa, podemos afirmar que la misma, denotaría una

menor percepción en relación a las otras características; de manera específica,

cuando se describe la poca flexibilidad y la actitud inconformista de los docentes

en la búsqueda de nuevas formas. Si bien todavía se estarían propiciando

oportunidades de razonamiento y de reflexión crítica conjunta, impulsadas por los

docentes con mayor permanencia, las mismas no estarían generando el

replanteamiento de los modelos ya existentes. No solo se necesita identificar y

cuestionar los problemas propios del contexto. Es posible, que dada la

insatisfacción laboral, se prioricen temas relacionados principalmente a la misma

y no temas propiamente de revisión y replanteamiento del modelo de gestión

cooperativa o de innovación, mejora y desarrollo del centro; lo que produciría su

estancamiento en el tiempo y un perceptible nivel de resistencia al cambio por

parte de los docentes con más años de permanencia. Contrapuestamente, los

docentes con menor tiempo de permanencia, estarían siendo percibidos con una

mayor predisposición a la innovación y a la práctica creativa, generado desde el

impulso del acompañamiento y la oportunidad de reflexión crítica. Podemos

explicar la importancia que tiene el Liderazgo Transformacional en la gestión

educativa, considerando la percepción de los docentes de un colegio de gestión

cooperativa de la ciudad de Lima y los aportes teóricos presentados, de la

siguiente forma:

El Liderazgo Transformacional como herramienta de gestión promueve

procesos de acompañamiento personal entre docentes con diferentes niveles de

experiencia y formación; lo cual repercute positivamente en los niveles internos de

26

la organización 133 ayudando a dar continuidad al modelo y cultura

organizacional a pesar de los cambios administrativos al interior de una institución

de gestión cooperativa. Al mismo tiempo, constituye una oportunidad para adquirir

nuevas prácticas que puedan fomentar la calidad de la línea institucional sabiendo

que los cambios deben ser progresivos y orientados a la mejora continua.

Considerando que la estructura interna de una organización le da soporte,

estabilidad e influye en su propio desarrollo; y evidenciando la tendencia de una

adhocracia colaborativa como sistema característico del modelo de gestión

cooperativa estudiado; podemos afirmar que el Liderazgo Transformacional se

convierte en una oportunidad viable para formar permanentemente nuevos líderes

de gestión conducidos por más de un líder a la vez. El Liderazgo

Transformacional en una realidad educativa de gestión cooperativa no se suscribe

tan solo a la figura directiva sino que se extiende a los propios docentes con

mayor conocimiento y experiencia, quienes ejercen un liderazgo de autoridad

informal para formar a las nuevas generaciones de futuros directivos del centro.

La confianza como elemento preponderante en el Liderazgo

Transformacional permite la confluencia en las relaciones interpersonales como

base del clima institucional y propicia una mayor disposición al aprendizaje

cuando los docentes se dejan guiar y orientar por otros docentes con mayor

conocimiento y experiencia, que los acogen y los acompañan en su proceso de

inserción y adaptación a la cultura organizacional del centro.

El Liderazgo Transformacional, en relación a los aspectos de una mayor

“confianza” y “disposición a ser escuchados” en sus ideas u aportes; repercute

favorablemente en la motivación de los docentes, quienes se sienten más

animados a desarrollar sus tareas, como se ha podido apreciar en los docentes

con menor 134 permanencia; cuando son asesorados, orientados y acogidos por

los docentes de mayor conocimiento y experiencia en el centro. Esto es relevante

para la gestión, en tanto, se tenga en cuenta que una mayor motivación del

docente posibilita el incremento de la productividad en su desempeño como

requisito de calidad en el servicio educativo.

27

Cervera (2012) comentó en su estudio el Liderazgo Transformacional y el

Clima Organizacional en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. El

objetivo central de este estudio fue:

Analizar las relaciones que pudieran existir entre el Liderazgo

Transformacional y el Clima Organizacional en las instituciones educativas del

distrito de Los Olivos.

Los instrumentos que se utilizaron fueron: Escala de Liderazgo

Transformacional y el Inventario de Clima Organizacional de Halpin y Croft. Estos

instrumentos fueron sometidos a los análisis respectivos que determinaron que

las pruebas son válidas y confiables.

La muestra estuvo constituida por 171 docentes de cinco instituciones

educativas del distrito de Los Olivos, a quienes se les aplicó los instrumentos

indicados y luego se correlacionaron utilizando la prueba estadística Rho de

Spearman.

Los resultados indican que existen correlaciones significativas y positivas

entre el Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional. Palabras clave:

Liderazgo transformacional, Clima organizacional, calidad educativa, desempeño

laboral.

Minaya (2014), comentó en su estudio en su tesis de Maestría titulada “El

liderazgo transformacional de los directivos y las actitudes de los docentes hacia

el compromiso organizacional en la Institución Educativa N° 5084 "Carlos Philips

Previ" Callao 2010- 2011” Se ha diseñado un estudio descriptivo correlacional con

el objetivo:

Determinar la relación que existe entre el liderazgo transformacional de los

directivos y las actitudes de compromiso organizacional de los docentes en la

Institución Educativa Nº 5084 “Carlos Philips Previ” Callao.

La muestra estuvo constituida por 39 empleados de la Institución

Educativa, entre docentes y personal directivo. Para la medición de la variable

Liderazgo transformacional se diseñó un instrumento compuesto de 36 items los

28

cuales miden el Liderazgo transformacional en cuatro dimensiones: consideración

Individual, Estimulación Intelectual: 9 Items, Motivación/ Inspiración y Tolerancia

Psicológica. Para la medición de la variable Compromiso organizacional docente

se aplicó un cuestionario constituido por 27 items a cual mide esta variable en tres

dimensiones: Compromiso ético moral, Compromiso con los alumnos y

Compromiso social.

El análisis inferencial mediante el estadístico de la correlación de Pearson

permitió hallar una alta correlación positiva y significativa entre la variable

Liderazgo transformacional y la Variable Actitudes para el compromiso

organizacional docente (r= 0.948 y p_valor =0.00). Asimismo se correlacionó la

variable actitudes de compromiso organizacional docente con cada una de las

dimensiones de la variable Liderazgo, encontrándose una alta correlación positiva

y significativa con la dimensión Consideración individual (r= 0.942 y p_valor =

0.000 < 0.05); con la dimensión Estimulación intelectual, (r= 0.942 y p_valor =

0.00 < 0.05); con la dimensión motivación/ inspiración (r= 0.942 y p_valor = 0.00<

0.05) y con la dimensión Tolerancia psicológica (r= 0.945 y p_valor < 0.05).

Los resultados aportan suficiente evidencia empírica para concluir que

liderazgo transformacional se relaciona significativamente con las actitudes de

compromiso organizacional en la institución educativa Nº 5084 “Carlos Philips

Previ” Callao 2013.

Pisconte (2015), comentó en su estudio tesis de Maestría titulada

“Liderazgo y planeamiento estratégico y su influencia en la mejora continua en

una empresa de servicios. Caso: Ariana publicidad SAC” cuya investigación se

realizó en la Universidad Mayor de San Marcos. La investigación realizada se

orienta al sector de servicios, y su estudio es específicamente en la empresa

Ariana Publicidad SAC, la cual ofrece servicios de publicidad exterior. El objetivo

propuesto es:

Determinar el impacto del liderazgo y el planeamiento estratégico en la

mejora continua de la empresa de servicios Ariana Publicidad SAC, teniendo dos

dimensiones. Para el estudio se emplearon herramientas estadísticas y de

recolección de datos por fuentes primarias y secundarias, además se utilizó una

29

lista de verificación de Liderazgo y de Planeamiento Estratégico, basada en el

Modelo de Excelencia en la Gestión del Perú; así como también se realizó un

cuestionario de 24 preguntas para medir la relación de la variable independiente

con la mejora continua.

Este cuestionario fue realizado a los principales grupos de interés de la

organización: clientes, colaboradores y proveedores.

En líneas generales, se comprueba la hipótesis general que el liderazgo y

el planeamiento estratégico contribuyen a la mejora continua de la empresa de

servicios Ariana Publicidad SAC. Asimismo, se encontraron brechas en cuanto al

liderazgo y al planeamiento estratégico de la organización, por lo cual, se propone

un Programa de Talento Humano y Liderazgo y el desarrollo de un Plan

Estratégico para la empresa, basado en las perspectivas del Balance Scorecard.

Quesada (2014), comentó en su estudio, tesis de Maestría titulada El

Liderazgo transaccional y el comportamiento organizacional en las instituciones

educativas públicas "Ramón Castilla" y "Túpac Amaru" del distrito de Comas, de

la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 04, provincia y departamento de Lima,

año 2012”la investigación se realizó en la Universidad Mayor de San Marcos. La

investigación tiene por finalidad:

Demostrar la relación entre el liderazgo transaccional y el comportamiento

organizacional en las instituciones educativas públicas “Ramón Castilla” y “Túpac

Amaru” del distrito de Comas, de la Unidad de Gestión Educativa Local N° 04,

provincia y departamento de Lima, año 2012.

Es una investigación básica, en razón que sus resultados enriquecen el

conocimiento científico en materia educativa.

Es de nivel descriptivo y asume el diseño correlacional, debido a que

establece una relación entre el liderazgo transaccional y el comportamiento

organizacional en las dos instituciones educativas estatales de un distrito limeño

de menor desarrollo socio económico.

30

La población estuvo conformada por 99 docentes y 07 directivos, la

muestra asume la totalidad de la población, tamaño muestral elegida de manera

intencional no probabilística. Se aplicó la técnica de la encuesta con dos

instrumentos: uno, para medir el liderazgo transaccional y, otro, para determinar el

comportamiento organizacional.

La investigación se realizó durante el año 2012. Ambos instrumentos han

sido validados mediante juicio de expertos, consignando el valor de “muy bueno” y

son confiables, determinándose coeficientes con el alfa de Cronbach de 0,694

para el instrumento que mide el liderazgo transaccional y 0,986 para aquel que

mide el comportamiento organizacional.

Los resultados de la investigación demuestran que existe relación

significativa entre la variable: liderazgo transaccional y la variable comportamiento

organizacional; lo mismo sucede con las dimensiones: dirección por excepción

pasiva, dirección por excepción activa y dirección por contingencia, todas ellas

con la variable: comportamiento organizacional.

II. Marco Teórico

32

Bases Teóricas de la variable independiente: Liderazgo Transformacional

Para la realización de esta investigación tomaremos en cuenta a diversos autores

quienes entienden liderazgo transformacional como: “Este “nuevo liderazgo” es un

liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo,

comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión de influencia

en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo

mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido

con los miembros de una organización. Liderazgo que según las investigaciones

realizadas por Leith Wood y colaboradores (1999) es el más idóneo para

organizaciones educativas que aprenden, ya que favorece las metas comunes y

compartidas” (Salazar, 2006, pág. 1).

A su vez, es necesario entender que: “El liderazgo transformacional es

"transfigurar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar la forma de actuar,

precedido de una innovación de cómo se piensa y siente” (Martins, Carmmaroto,

Neris, & Canelón, 2009, pág. 2).

El liderazgo transformacional busca motivar, llevar más allá a las personas

a cargo orientándolas para lograr un propósito común (Wilman & Velasco, 2011).

Según Barrow (1997), sostiene que:

El liderazgo transformacional y el papel que este tipo de liderazgo

juega en el proceso docente. Este último, se entiende en sentido

amplio que supera el estrecho límite de la transmisión de ciertos

contenidos curriculares. El punto de partida es que el liderazgo se

considera una capacidad que poseen ciertos sujetos de influir en el

comportamiento de individuos o grupos hacia la consecución de

metas establecidas, por lo que a partir de este es posible influir en el

comportamiento de las personas para un propósito determinado. Las

características que presentan los líderes pueden exhibir

comportamientos que facilitan la interacción interpersonal y una

relación positiva de trabajo denominadas habilidades de relaciones

humanas, estructuración de tareas y realización de trabajos

33

conocidos también como conocimientos técnicos, y la planificación,

organización y evaluación de las actividades de trabajo en grupo

denotados como habilidades administrativas.

Figura 1. Características de un líder transformacional según Barrow

De acuerdo a lo expresado por el autor, se puede concluir que el líder

puede desplegar esa gama de capacidades centradas en las relaciones humanas

para conseguir sus objetivos propuestos.

Por otro lado, cito a Avolio & Bass (1995), quien señala que” El

comportamiento del líder y su visión, posibilitan la transformación que no sólo

satisface necesidades y se llevan a cabo diferentes tareas, sino que reconoce las

diferencias individuales en necesidades, las cuales eleva, y desarrolla el potencial

para alcanzar altos niveles de desempeño” (p. 199).

Perez , Herrera, & Morales(1997) como se citó en Bass , (2015) afirma que

“Este liderazgo es efectivo si permite a los seguidores alcanzar sus metas o

conocer sus necesidades” (p.204).

Campbell (2000,p. 52 -66), quien centra su estudio:

En las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus

características personales y en sus relaciones con los seguidores.

34

Se conoce a los líderes transformadores, por mover o cambiar cosas

“a lo grande” a comunicar a sus seguidores aprovechando los más

altos ideales y motivos de estos, una visión especial del futuro.

Como sucede con los líderes carismáticos, los seguidores confían,

admiran y respetan al líder transformacional. Hay una confianza

colectiva de los seguidores en la visión del líder respecto a la

organización y, en consecuencia, están dispuestos a realizar un

esfuerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales.

Concepciones del Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo incorporado recientemente

en las organizaciones educativas debido a la promoción de relaciones

interpersonales entre los directores y los docentes. Algunos autores como James

Burns (1978) y Bernard Bass (1985) presentan estilos muy marcados enfatizando

perspectivas diferenciadas, ambos consideraron, en sentido amplio, que el

liderazgo transformacional se complementaba con el liderazgo transaccional en

sus interrelaciones entre líderes y seguidores.

Bass(1985), nos describe cinco factores: consideración individual,

estimulación intelectual, inspiración, dirección por contingencia y dirección por

excepción.

Fígura 2. Factores de liderazgo

35

Según (Yukl, 1989) describió el liderazgo sobre como:“…. a stream of

evolving interrelationships in which leaders are continuously evoking motivational

responses from followers and modifying their behavior as they meet

responsiveness or resistance, in a ceaseless process of flow and counterflow"

En la tabla 2, observamos las diferencias entre el liderazgo

transformacional entre Burns y Bass.

Tabla 1.

Liderazgo Transformacional

Según Burns(1978) Trasformational

Leadership

Bass (1985) Trasformational

Leadership

Burns limits transformational

leadership to enlightened leaders

who appeal to positive moral

values and higher-order needs of

followers

For Bass a transformational leader is

one who activates follower motivation

and increases follower commitment,

regardless of whether the effects

ultimately benefit followers. Bass would

not exclude leaders who appeal to

lower-order needs such as safety,

subsistence, and economic needs.

Leaders such as Adolph Hitler and

Reverend Jim Jones (of the Jonestown

massacre) are considered

transformational, despite their negative

effects.

Nota. Tomado de YUKL, Gary (1989a: 211)

“El liderazgo transformacional se vincula con los valores morales en forma

positiva y con las necesidades de los seguidores”.(/Bass, 1989)

Para Bass (1989), citado por Yukl (1985 p, 260),”el líder motiva al seguidor

e incrementa su sentido de obligación, pero no se preocupa por los beneficios a

favor de los seguidores”.

36

A continuación, se presenta el siguiente cuadro referido a estrategias y

características del liderazgo transformacional según diferentes autores.

Tabla 2.

Estrategias y características del Liderazgo Transformacional

Nota: HERSEY, Blanchard y Johnson citado por Vega Carolina y Gloria Zavala

(2004: 105)

Apreciamos, en el cuadro anterior, seis características del liderazgo

transformacional y cada uno con sus respectivos aportes teóricos para

sustentarlo sobre sólidas perspectivas académicas.

Según Cardona ( 2000 , p 8) sostiene que:

El líder transformacional es al mismo tiempo carismático y visionario

porque es capaz de convencer a sus seguidores en necesidades de

reconocimiento planteadas por él. Por tanto, los líderes (transformacionales)

utilizan al máximo sus fortalezas para minimizar sus puntos débiles y desarrollan

comunicación eficaz obteniendo apoyo y cooperación de sus seguidores .

Otros autores como (Humphreys & Einsten, 2003 p.83) “nos apoyan al

declarar que el liderazgo transformacional es un complemento del transaccional”

Bennis y

Nannus

(1985)

Bass (1985)

Nadler y

Tushman

(1989)

Tichy y

Devanna

(1986)

Kouzes y

Posner

(1987)

Conger

(1989)

Atención

mediante la

visión.

Sentido

mediante la

comunicación.

Confianza

mediante el

posicionamiento.

Despliegue del

Yo.

Atractivo.

Inspiracional.

Estimulación

Intelectual.

Consideración

Personalizada.

Visualizar.

Energizar.

Capacitar.

Estructurar.

Controlar.

Recompensar.

Reconocer la

necesidad de

revitalización.

Crear una

nueva visión.

Modelar el

modo.

Estimular el

proceso.

Inspirar una

visión

compartida.

Capacitar a

otros para

que actúen.

Mostrar el

modo.

Estimular los

sentimientos.

Detectar las

oportunidades

inexplotadas

y las

deficiencias

de la

situación

actual.

Comunicar

visión.

Fomentar la

confianza.

Mostrar los

medios para

lograr la

visión.

37

Sin embargo, Echaniz, (2001,p.6), tiene la perspectiva que el liderazgo

transformacional permite a los trabajadores trascender a sus propios intereses y

favorece al auto liderazgo de cada seguidor .

Característica del Liderazgo Transformacional

De acuerdo a lo citado por Bass y otros (2003:208) se afirma que:

La influencia idealizada refuerza en los líderes admiración, respeto y confiabilidad.

El seguidor asume compartir el riesgo, la ética, principios y valores del líder.

En la inspiración motivacional el seguidor atribuye una motivación en el

logro de retos al líder. Además, se atribuye al líder el entusiasmo y optimismo

desarrollado por todos los seguidores

La influencia idealizada y la inspiración motivacional se incrementan

cuando el líder les presenta un futuro deseable en el cual articula cómo dicho

futuro puede ser obtenido, establece un modelo a seguir, un modelo de alto

desempeño y demuestra determinación y confiabilidad en sus actos con sus

seguidores.

La tercera característica del liderazgo transformacional, es la estimulación

intelectual considerada como la motivación del líder en innovación y creatividad

asumida por cada seguidor al enfrentar un problema. Las nuevas ideas de

solución son solicitadas a los seguidores quienes se comprometen con el proceso

de encontrar una solución (Bass y otros 2003: 208).

La cuarta característica del liderazgo transformacional es la

consideración individualizada en la cual los líderes prestan atención a las

necesidades individuales de crecimiento del seguidor mediante la asesoría. Las

nuevas oportunidades de aprendizajes son creadas en un clima de crecimiento

atendiendo las necesidades y deseos reconocidos en cada seguidor).

La consideración individualizada se desarrolla cuando los líderes

transformacionales atienden al desarrollo de los seguidores, le dan soporte y

asesoría a cada uno de ellos.

38

Según Avolio, Brucce, Bass y Bernard (1995), los líderes

transformacionales delegan responsabilidades a sus subordinados como

oportunidad de crecimiento personal considerando sus habilidades y necesidades

personales de reconocimiento.

Además, el líder transformacional incrementa sus responsabilidades a fin

de desarrollar todo el potencial de los seguidores La idea anterior permite

dilucidar cómo se relacionan entre sí las variables en un mejor funcionamiento

cuando se aplican en contextos organizacionales

Avolio, Brucce, Bass y Bernard (1995), Afirmaron que:

A la influencia idealizada como representaciones sobre líderes con

respeto, modelos de confianza y ostentan altos valores éticos y

morales.

La motivación inspiracional, se refiere a cómo se desenvuelven,

motivan e inspiran a los seguidores, se rescata el trabajo en equipo;

tanto los líderes como los seguidores manifiestan optimismo y

entusiasmo reflejando una visión alentadora del futuro.

En lo concerniente a la estimulación intelectual, los líderes fomentan

la innovación, la creatividad y cuestionan antiguos supuestos.

Acogen nuevas ideas y evitan mostrar miedo frente a los errores o ir

contra el mayoritario sentido común.

Finalmente, la consideración individualizada en la cual el líder está

atento a las necesidades y diferencias de cada individuo. Dispone su

ser integral en actitud de escucha ante sus seguidores, busca

desarrollar sus potencialidades e interactúa de manera diferenciada

con cada uno de sus seguidores.

Aspectos Éticos del Liderazgo Transformacional

Se piensa que la ética es la forma de construir una relación transformadora a

favor de ambos, tanto, líder como seguidor. Considera que el liderazgo se

39

transforma en moral elevando la aspiración ética de seguidor y líder teniendo en

ambos un efecto trasformador.

Sin embargo, Bass(1985), no considera que el líder deba ser ético

transformativo tomando como ejemplos al emperador romano Calígula o al

dictador Mussolini, es decir sólo dirigen los procesos de cambio sin importarles la

condición moral de sus seguidores o las libertades individuales que deben

respetar.

Asumiendo una posición estoica, el líder transformacional tiene valores

morales basados en la ética personal desarrollando integridad en sus acciones y

otorgando confianza personal a sus seguidores. Nosotros tenemos la expectativa

que el líder transformacional posea una conducta moral sólida para legitimar su

liderazgo.

El defecto del liderazgo transformacional es evitar una posición clara del

líder por considerar relaciones de beneficio que no siempre tienen integridad para

dicho fin o cometido. Es más, el líder transformador puede desarrollar la

manipulación en sus seguidores a fin de persuadir a sus colaboradores que hagan

lo que él o ella desean a favor de los intereses individuales (del líder

transformacional).

El comentario, incrementa en forma artificial las necesidades y cuáles son

dichas necesidades “bajas” aprovechadas por el líder, consideramos que es

esencial determinar cuándo ocurre la intervención del líder transformacional de

manera transformativa o manipulativa en sus colaboradores.

Finalmente, afirmamos que el liderazgo transformacional desarrolla las

potencialidades de los seguidores en beneficio del líder transformador quien logra

las metas de la institución.

El Liderazgo Transformacional en la Institución Educativa Pública

Las características anteriormente atribuidas a los directores eficaces son unívocas

conforme Bass (1985) denomina “liderazgo transformacional” porque fomenta el

trabajo constante a fin de obtener los resultados diseñados en los objetivos de

40

largo plazo; refuerzan determinados valores integrados al grupo dirigido;

transforma en vez de resignarse a las condiciones de su medio, las estructuras

socioeconómicas de su entorno cotidiano; y utilizan la motivación intrínseca sobre

los colaboradores quienes trabajan comprometidos al desarrollo y

perfeccionamiento profesional beneficiando de la institución perteneciente.

Dimensiones del Liderazgo Transformador Docente Influencia Idealizada

Según Bass (1985, p. 89), enriquecen la conceptualización de este tipo de

liderazgo considerando las siguientes características como: Influencia idealizada:

modelo para los seguidores. Son admirados, respetados y confiables. Los

segundos se sienten identificados con los primeros y quieren imitarlos.

Motivación Inspiradora

Según Bass(1985), enriquecen la conceptualización de este tipo de liderazgo

considerando las siguientes características como:

Motivación inspiradora: Los líderes tienen comportamientos y actitudes que

motivan e inspiran a los que están a su alrededor dándole significado al

desempeño de sus seguidores. Despierta el espíritu de equipo, el entusiasmo y el

optimismo. Comunican acertadamente los objetivos convirtiéndolos en una visión

aceptada por todos los miembros del equipo.

La influencia idealizada y la motivación inspiradora son combinadas en un

solo factor del liderazgo carismático inspiracional.

Estimulación Intelectual

Según, Bass (1985) enriquecen la conceptualización de este tipo de liderazgo

considerando las siguientes características como:

Estimulación intelectual: Los líderes transformacionales estimulan las

capacidades innovadoras y creativas de sus seguidores por medio de la

presentación de nuevos escenarios, cambiando variables y paradigmas,

estableciendo diferentes límites y resolviendo antiguos problemas de otras

41

maneras. Los seguidores se sienten inmersos en un ambiente de re

direccionamiento de problemas y el hallazgo de nuevas soluciones.

Consideración Individualizada

Según Bass & Riggio(2006 p.89), enriquecen la conceptualización de este tipo de

liderazgo considerando las siguientes características como:

Consideración individualizada: Los líderes prestan atención especial a las

necesidades individuales de cada seguidor para el crecimiento y el logro de los

objetivos, actuando como coach o mentor. Los seguidores son exitosamente

llevados a sus niveles más altos de desarrollo de su potencial. El líder reconoce

diferencias individuales entre las necesidades y deseos de cada persona, además

demuestra aceptación en aquellas diferencias.

Bases Teóricas del Liderazgo Transformacional

Liderazgo como trascendencia del intercambio

Según Bass & Stodgills (1990), las teorías de liderazgo transformacional definen

este tipo de liderazgo como la trascendencia del intercambio entre los integrantes

de la organización y el líder. “El líder invita a los miembros del grupo a que

abandonen sus propios intereses en beneficio de los intereses colectivos, lo que

implica una transformación implícita.” (p.34).

De esta forma, es el desarrollo de los seguidores y el cumplimiento de los

objetivos comunes, el mecanismo que utiliza el líder transformacional para

trascender el intercambio y provocar cambios de necesidades, creencias y valores

en sus seguidores.

Con relación a las diferentes definiciones del liderazgo transformacional,

existen diversos autores que proponen conceptos teóricos necesarios para

elaborar el constructor, también dentro de las Teorías de Liderazgo

Transformacional más mencionadas se encuentran: la Teoría de Liderazgo

Transformacional de Bass, la Teoría del Hombre Z de Maslow y los Estilos de

Liderazgo Transformacional de Kouses y Posher, y de Nichols

42

Tabla 3.

Algunas teorías de liderazgo transformacional

Teoría Referencia Síntesis

Transformacional y

Transaccional

Bass (1995, p.17)

Burns (1978,

p.97) Bass y

Stogill´s (1990,

p.131)

El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el

interés de los seguidores, el desarrollo de la

autoconciencia y la aceptación de la misión. Además,

de invitarlos a ir más allá de sus propios intereses por el

interés de bienestar del grupo.

El Hombre Z de

Maslow

Maslow

(1973, p.37)

Fundamentado en la jerarquía motivacional, función de

las necesidades humanas. Puede clasificarse en forma

jerárquica. Plantea la existencia de una función

evolutiva a través de etapas o niveles, por la cual pasan

todos los individuos, grupos o sociedades.

Esas necesidades toman formas y expresiones que

varían enormemente de persona a persona, su

intensidad o manifestación también es extremadamente

variada, obedeciendo a las diferencias individuales

entre las personas.

Bass (1995, p.17) hace referencia al modelo del

hombre Z de Maslow y supone que éste es un eslabón

superior a las teorías X e Y de McGregor, explicada en

las teorías de liderazgo conductual, y que definen un

líder Z como aquel que logra la autorrealización y es

potencialmente un líder transformacional.

Liderazgo

transformacional

de Kouzes y

Posner

Kouzes y Posner

(1997, p.67),

Se fundamenta en prácticas a través de las cuales los

líderes logran realizar cosas extraordinarias con sus

seguidores, siendo estas: Desafiar los procesos,

Inspirar una visión compartida, Habilitar a los demás

para que actúen, Modelar el camino y Dar aliento al

corazón.

Liderazgo

transformacional

de Nichols

Nichols (1988,

p.67)

Habla de ocho estilos de liderazgo basado en tres

dimensiones: motivación, poder y grado de compromiso

que rige las relaciones en la búsqueda de la

satisfacción de las necesidades. Estos factores son:

• Mutualidad de intereses: Se mueve entre la

persecución de los intereses del líder o compartir

intereses de los seguidores.

• Poder: Oscila entre un reducido uso del poder y el

autoritarismo.

• Compromiso: Fluctúa entre líder comprometido con el

resto del grupo, interesándose en sus necesidades y su

intención de satisfacerlas, y el líder que se relaciona

con el grupo sólo por el hecho de intercambiar

elementos de valor económico, psicológico, políticos

entre otros.

43

Liderazgo como visión compartida

Para Mendoza(2005), el liderazgo transformacional tiene una dinámica que

“involucra una fuerte identificación entre el personal con el líder, integrando una

visión compartida del futuro, logrando ir más allá del intercambio de intereses

sobre premios contingentes.” (p.116)

Y de la misma manera afirma que “el efecto transformador de dichos

líderes se observa tanto en las organizaciones, grupos como individuos.

Defienden la necesidad del cambio, crean nuevas visiones, movilizan el

compromiso sobre dichas visiones, para finalmente transformar a los individuos y

a la organización.” (p.116)

Liderazgo como arte y ciencia

Bass & Stodgills(1990,p 21) por su parte, señala que, durante demasiado tiempo,

el asunto se ha visto como una cuestión de desarrollo de habilidades, pero que

realidad el liderazgo -en particular el liderazgo transformacional- debe ser

considerado como un arte y una ciencia. El autor describe el liderazgo

transformacional como uno de tipo superior que “... ocurre cuando los líderes

amplían y elevan el interés de sus seguidores, cuando generan conciencia y

aceptación de la misión en el grupo, y cuando estimulan a ir más allá de su propio

interés para el beneficio del grupo”.

Liderazgo como camino de éxito

Mendoza (2015) afirma que:

Los líderes transformacionales pueden intentar y tener éxito en

elevar su influencia sobre los niveles más bajos y altos de la

jerarquía de la pirámide de necesidades de Maslow y afirma que esa

transformación puede ser realizada a través de modos de

interrelación que permiten por una parte, elevar los niveles de

conocimiento y conciencia sobre la importancia de los resultados, y

por lo tanto, ir más allá de los intereses propios y asumir como

44

ideales los del equipo o, por la otra, alterar el alcance de las

necesidades en la pirámide de Maslow.( p. 106)

Figura 3. Pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow y los estilos de liderazgo

Nota: Tomado de Mendoza

Motivación

Definición: La Motivación Humana

Según Robbins (2004), señalan que la motivación es el conjunto de fuerzas que

ocasiona que las personas se comporten en ciertas formas. En un día

determinado, un empleado puede elegir trabajar en forma tan ardua como sea

posible, trabajar apenas lo suficiente para evitar una reprimenda o hacer lo menos

posible. La meta del gerente es maximizar la posibilidad del primer

comportamiento y minimizar la probabilidad del último. Esta meta se vuelve más

importante cuando entendemos la importancia de la motivación en el lugar del

trabajo.

Gonzales (2008), afirma la motivación es una mediación, un punto o lugar

intermedio entre la personalidad del individuo y la forma de la realización de sus

actividades, es por ello que requiere también esclarecer el de su eficiencia lo que

dirige hacia el logro de dichas actividades de manera que tenga éxitos en su

empeño.

45

Robbins (2004), se puede concebir a la motivación como aquello “procesos

que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un

individuo para conseguir una meta”. Esta definición posee tres elementos

principales: intensidad, esfuerzo y persistencia, la intensidad consiste en la

medida de esfuerzo que la persona utiliza para lograr su objetivo. Este esfuerzo

deberá canalizarse en la dirección de la meta deseada, la persistencia se refiere a

la medida tiempo a la que una persona sostiene dicho esfuerzo. A continuación,

se presentan algunas consideraciones sobre la motivación realizadas por algunos

estudiosos del tema:

El principio primordial de la organización de la motivación humana es la

ordenación de las necesidades básicas en una jerarquía de mayor o menor

prioridad o potencia. Partiendo de esta idea, el ser humano tiene necesidades que

satisfacer, para ello debe jerarquizarlas para poder satisfacerlas. Existen cinco

necesidades que se consideran primordiales como lo son: las fisiológicas,

seguridad, amar, estima, autorrealización.

Para Cummings & Schwab (1985), La motivación es un proceso hipotético

según el cual la conducta es impulsada por algo que se puede llamar fuerza o

energía que se moviliza o cambia debido a factores internos o externos”. (p. 92).

De acuerdo a lo expresado, el estado de ánimo, de los seres humanos

influye mucho en la motivación, cuando los cambios en el ambiente de su trabajo

son parte fundamental de la motivación. Por eso, se dice que es un proceso

hipotético ya que todos estos factores, tanto internos como externos juegan un

papel principal, si se tiene un ambiente hostil en el trabajo la motivación no puede

ser efectiva.

Morris & Maiston (2001), La motivación se refiere en general, a estados

internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas específicas. Las

motivaciones fisiológicas tienen una base carencial, mientras que las

motivaciones sociales como la motivación al logro, son aprendidas; pero ambas

energizan y dirigen la conducta hacia la satisfacción¨. (p. 346). Por tal razón, se

debe resaltar que aquellos motivos que nacen dentro del individuo lo conllevan y

conducen a realizar una acción determinada que le permita sentirse bien.

46

¨La motivación es un término amplio utilizado en psicología para

comprender las condiciones o estados que activan o dan energía al organismo

que llevan a una conducta dirigida hacia determinados objetivos”. (Yuki, 1989 p.

97).

Chiavenato (2007), administración de los Recursos Humanos (El Capital

Humano de las Organizaciones) 9na.edición.

De los factores internos que influyen en la conducta humana daremos

especial atención a la motivación:

Es difícil comprender el comportamiento de las personas sin tener un

mínimo conocimiento de lo que lo motiva. No es fácil definir exactamente el

concepto de la motivación, pues se utiliza en sentidos diversos. De manera

general, motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada

manera o que da origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a un

comportamiento especifico. Ese impulso a la acción puede ser consecuencia de

un estímulo externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los

procesos mentales del individuo. En ese aspecto la motivación, la motivación se

relaciona con el sistema de cognición de la persona. Krech, Crutchfield y

Ballachey explican que “los actos del ser humano están guiados por su cognición

–por lo que piensa, cree y preveé. Pero al preguntarse el motivo por el que actúa

de cierta forma, surge la cuestión de la motivación. La motivación funciona en

términos de fuerzas activas e impulsoras que se traducen en palabras y recelo

(temor, desconfianza y sospecha).La persona desea poder y estatus, teme la

exclusión social y las amenazas de su autoestima. Además, la motivación busca

una meta determinada, para cuyo alcance el ser humano gasta energía.

Importancia de la Motivación del empleado en el lugar de trabajo

Según Nohria N.et al (2008: pp. 78-89) sostienen que el desempeño individual es

determinado por tres factores: la motivación (el deseo de hacer el trabajo), la

capacidad (la habilidad para hacer el trabajo) y el entorno laboral (los recursos

necesarios para hacer el trabajo). Si un empleado carece de capacidad, el

gerente le puede proporcionar capacitación o reemplazarlos. Si hay un problema

47

de recursos, el gerente puede corregirlo. Pero si el problema es la motivación, la

tarea del gerente es más desafiante. El comportamiento individual es un

fenómeno complejo, y el gerente puede estar muy presionado para descifrar la

naturaleza precisa del problema y la forma de resolverlo. Así la motivación es

importante debido a su significación como determinante del desempeño y debido

a su carácter intangible.

Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza

dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una

necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado

de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al

individuo a un comportamiento o acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo

de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo

encontrara la satisfacción a su necesidad y por tanto la descarga de la tensión

producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado

de equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente.

En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface a medida que se

repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los

comportamientos se vuelven más eficaces para la satisfacción de ciertas

necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el

comportamiento, ya no ocasiona tensión ni incomodidad.

Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo motivacional

También, puede frustrarse o compensarse (es decir, transferirse a otro objeto,

persona o situación). En el caso de frustración de la necesidad en el ciclo

motivacional, la tensión ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra

un obstáculo para su liberación. A no encontrar una salida normal, la tensión

acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por vía

psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia,

etc.) o por vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o

digestivas, etc.).

48

Teorías de motivación.

Para apreciar lo que conocemos acerca de la motivación de los empleados, es útil

revisar los primeros enfoques, en este sentido señalaré en primer término el

enfoque tradicional, luego el enfoque de relaciones humanas y de recursos

humanos.

El enfoque tradicional:

El enfoque tradicional esta mejor representado por el trabajo de Frederick Taylor,

Taylor defendió un sistema de pagos de incentivos. Creía que los gerentes sabían

más acerca de los trabajos desempeñados que los trabajadores, y asumió que la

ganancia económica era lo primordial que motivaba a todos.

Otros supuestos del enfoque tradicional fueron que el trabajo era

inheremente desagradable para la mayoría de las personas y que el dinero que

ganan es más importante para los empleados que la naturaleza del trabajo que

desempeñan.

Por lo tanto, se puede esperar que las personas desempeñen cualquier tipo

de trabajo si se les paga lo suficiente. Aunque el rol del dinero como factor

motivador no se puede desestimar, quienes están a favor del enfoque tradicional

adoptaron un punto de vista demasiado pegado al rol de la compensación

monetaria y fracasaron en considerar otros factores motivacionales.

El enfoque de las relaciones humanas

El enfoque de las relaciones humanas también se centró en el rol de los procesos

sociales en el lugar de trabajo. Sus premisas básicas eran que los empleados

fuertes tienen fuertes necesidades sociales y que estas son más importantes que

el dinero para motivarlos.

Los humanos relacionistas, defensores del enfoque de relaciones humanas

aconsejaban a los gerentes hacer sentir importantes a los trabajadores y

permitirles una cantidad mínima de autodirección y autocontrol al realizar las

actividades rutinarias. Se esperaba que la ilusión de la participación y la

49

importancia satisficiera las necesidades sociales básicas y resultara en una mayor

motivación para desempeñarme. Por ejemplo, un gerente podría permitir a un

grupo de trabajo participar en la toma de decisiones, aunque él o ella ya hubiesen

determinado cual será la decisión. Se espera que el gesto simbólico de parecer

que se permite la participación mejore la motivación, aunque en realidad no se

haya producido ninguna participación real.

El enfoque de recursos humanos

El enfoque de recursos humanos de la motivación lleva los conceptos de las

necesidades y la motivación un paso más adelante. Mientras que los humano –

relacionistas creían que la ilusión de la contribución y la participación mejoraría la

motivación, el punto de vista de recursos humanos asume que las contribuciones

mismas son valiosas para los individuos y las organizaciones. Asume que las

personas quieren contribuir y tienen la capacidad de hacer contribuciones

genuinas. Entonces, la tarea de la gerencia es alentar la participación y crear un

entorno de trabajo que haga uso completo de los recursos humanos disponibles.

Esta filosofía guía la mayor parte del pensamiento contemporáneo acerca de la

motivación de los empleados.

Perspectivas de contenido sobre la motivación

Las perspectivas de contenido sobre la motivación tratan la primera parte del

proceso de la motivación, las necesidades y las deficiencias de las necesidades.

En forma más específica, las perspectivas de contenido abordan la cuestión ¿Qué

factores en el lugar de trabajo motivan a las personas? Los líderes laborales con

frecuencia afirman que los trabajadores se pueden motivar por una mayor

remuneración, menos horas de trabajo y mejores condiciones laborales. Mientras

tanto, algunos expertos sugieren que la motivación puede mejorarse en forma

más eficaz al proporcionar a los empleados más autonomía y mayor

responsabilidad. Ambos puntos de vista representan los contenidos de la

motivación. El primero sostiene que la motivación es una función de la

remuneración, las horas y las condiciones de trabajo. El segundo sugiere que la

autonomía y la responsabilidad son las causas de la motivación. Dos perspectivas

50

de contenido ampliamente conocidas sobre la motivación son la jerarquía de las

necesidades y la teoría de los factores.

Pirámide de las necesidades de maslow

Figura 4. Pirámide de las necesidades de Maslow

Nota: Tomado de adaptación de Chapman (2007)

51

Los conceptos formulados por Maslow, han proporcionado un marco para

la psicología positiva y se han utilizado para conceptualizar la política, la práctica

y teoría en las ciencias sociales durante más de 60 años. Además de las cinco

necesidades antes descritas, Maslow también identificó otras tres categorías de

necesidades: las estéticas, las cognitivas y las de auto-trascendencia (Feist y

Feist 2006), lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía de necesidades.

La caracterización de estas tres nuevas necesidades es:

Necesidades estéticas: no son universales, pero ciertos grupos de

personas en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de

belleza exterior y de experiencias estéticas gratificantes.

Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer que tiene la

gran mayoría de las personas; cosas como resolver misterios, ser curioso e

investigar actividades diversas fueron llamadas por Maslow como necesidades

cognitivas.

Necesidades de auto-trascendencia: tienen como objetivo promover una

causa más allá de sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del

yo; esto puede implicar el servicio hacia otras personas o grupos.

Es necesario destacar que la “Teoría de la Motivación Humana”, con su

jerarquía de necesidades y factores motivacionales, así como las siguientes

investigaciones de Maslow en el área de las necesidades humanas, es parte del

paradigma educativo humanista, para el cual el logro máximo de la auto-

realización de los estudiantes en todos los aspectos de la personalidad es parte

fundamental, procurando, proporcionar una educación con formación y

crecimiento personal.

Maslow ( como se citó en Chiavenato, 2007) señala que:

Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del

comportamiento humano residen en el propio individuo, su motivación para actuar

y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de él. Algunas de esas

necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teoría motivacional más

conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarquía de las necesidades humanas.

52

Asimismo, Ibíd., p.p. 50-52. Sostiene que:

Las necesidades humanas están organizadas en una pirámide de

acuerdo con su importancia respecto de la conducta humana. En la base de la

pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas

necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más elaboradas e

intelectuales (necesidades secundarias)

Necesidades Fisiológicas: Constituye el nivel más bajo de las

necesidades humanas. Son innatas, como la necesidad de alimentación (hambre

o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra frio o calor) o deseo sexual

(reproducción de la especie). Se denominan necesidades biológicas o básicas y

exigen satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de garantizar la supervivencia del

individuo. Orientan la vida humana desde el momento del nacimiento. Es decir, al

principio, la vida humana es una constante búsqueda de satisfacción de las

necesidades elementales más impostergables, que monopolizan la conducta del

recién nacido, y en el adulto predominan sobre las demás necesidades mientras

no se logre su manifestación. Se relacionan con la subsistencia y existencia del

individuo. A pesar de ser comunes a todos los seres humanos requieren distintos

grados individuales de satisfacción. Su principal característica es la urgencia,

cuando no se satisface alguna de esas necesidades, dirige la orientación de la

conducta.

Necesidades de Seguridad: Constituyen el segundo nivel en las

necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro

real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección contra una

amenaza o privación, huir del peligro, el anhelo de un mundo condenado y

previsible son manifestaciones características de estas necesidades. Aparecen en

la conducta humana cuando las necesidades fisiológicas están relativamente

satisfechas. Como aquellas, también están íntimamente relacionadas con la

supervivencia del individuo. Tienen gran importancia, pues en la vida

organizacional las personas dependen de la organización, y es ahí donde las

acciones gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsistentes e incoherentes

53

pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su

continuidad en el trabajo.

Necesidades sociales: Surgen de la vida social del individuo con otras

personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación, por parte

de sus compañeros. Intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la

conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se

encuentran relativamente resueltas. Cuando las sociales no están debidamente

satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a

quienes se les acercan. La frustración de esas necesidades conduce a la falta de

adaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un

importante impulsor de la conducta humana cuando se utiliza la administración

participativa.

Necesidades de aprecio: Son las necesidades relacionadas con la

manera como la persona se ve y valora, es decir, con la autovaloración y la

autoestima, la confianza en su mismo, la necesidad de aprobación y

reconocimiento social, el estatus, la reputación y el orgullo personal. La

satisfacción de estas necesidades conduce a un sentimiento de confianza en sí

mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Si estas

necesidades no son satisfechas pueden producir sentimientos de inferioridad,

debilidad, dependencia y desamparo. Los que a su vez pueden generar desanimo

o actividades compensatorias.

Necesidades de autorrealización: Son las necesidades humanas más

elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía. Motivan al individuo a

emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de su vida.

Esa tendencia se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo

que se puede ser.

Las necesidades de autorrealización se relacionan con la autonomía,

independencia, control de sí mismo, competencia y plena realización del potencial

y la virtud que cada persona posee, así como la utilización plena de sus talentos.

54

Mientras las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse por

recompensas externas (extrínsecas) a la persona y tiene una realidad concreta

(como alimento, dinero, amistades, elogios de otras personas), las necesidades

de autorrealización solo se satisfacen mediante recompensas que las personas se

dan a sí mismas intrínsecamente (como el sentimiento de realización), y no son

observables ni controlables por los demás. Las otras necesidades, una vez

satisfechas, ya no motivan la conducta; en cambio, la necesidad de

autorrealización puede ser insaciable, en el sentido de que entre más satisfacción

obtiene la persona, más importancia adquiere para ella y más deseara

satisfacerla. No importa cuán complacida esté la persona deseará siempre más.

En términos generales, Ibíd., p.p. 52-53 presenta los aspectos siguientes:

Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Solo las

necesidades no satisfechas influyen en ella, orientándola a objetivos individuales.

El individuo nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, innatas o

hereditarias. Al principio, su conducta se encamina de manera exclusiva a la

satisfacción cíclica de esas necesidades: hambre, sed, ciclo, sueño/actividad,

sexo, etc.

A partir de cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de

aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de

seguridad, encaminada a la protección contra el peligro, las amenazas y la

privación. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las

necesidades primarias del individuo, orientadas a su conservación personal.

A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de

seguridad, surgen poco a poco las necesidades más elevadas: sociales, de

estima y de autorrealización. Pero cuando el individuo alcanza la realización de

las necesidades sociales, surgen las de autorrealización. Esto significa que las

necesidades de estima son complementarias de las sociales, y las necesidades

de autorrealización son complementarias de las de estima. Los niveles de

necesidad más elevados solo surgen cuando se controlan y satisfacen los niveles

más bajos. No todos los individuos llegan al nivel de las necesidades de

55

autorrealización o al de las necesidades de estima. Esto constituye una conquista

individual.

Las necesidades más elevadas no solo surgen a medida que se satisface

las más bajas, sino que predominan sobre estas de acuerdo con la jerarquía de

las necesidades. Un gran número de necesidades concomitantes influyen en la

conducta del individuo, pero las necesidades más elevadas predominan sobre las

más bajas.

Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer,

dormir, etc.) mientras que las más elevadas requieren un ciclo largo. Sin embargo,

si alguna necesidad más baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se

vuelve imperativa y neutraliza el efecto de las necesidades más elevadas. La

privación de una necesidad más baja desvía las energías del individuo hacia la

lucha por su satisfacción.

Aunque el enfoque de Maslow es genérico y amplio, representa un modelo

valioso de funcionamiento de la conducta humana y para el área de RH.

Teoría de Mcclelland de las necesidades

Esta teoría se basa en tres necesidades:

Necesidades de Realización: su interés es desarrollarse, destacarse aceptando

responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las

cosas, tener éxito, buscan el enfrentamiento con problemas, y afrontan el triunfo o

el fracaso.

Necesidades de Poder: su principal rasgo es el de tener influencia y control

sobre los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se

preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso

más que por sus resultados.

Necesidades de Filiación: su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por

otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan

comprensión y buenas relaciones.

56

Figura 5. Teoría de McClelland

Nota: Tomado de La motivación humana David McClelland, Solana Guillermo

Teoría de las expectativas

“Los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y

expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es

resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en

creencias y actitudes”. (Bass, 1985 pg.68)

El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar

el “dolor”. Para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la

organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos más destacados

de la teoría son:

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan

ciertas consecuencias para él.

La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto

mayor sea el producto de las expectativas.

La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las

habilidades del sujeto y su percepción del puesto.

57

Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz

de alcanzar en la tarea.

Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.

Figura 6. Teoría de las expectativas

Nota: Tomado del Módulo de Psicología Salvador Paquita

Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a

estimaciones reales.

Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las

verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus

intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que

reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona

que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que

ellos.

58

La Teoría de la motivación E.C.R

En respuesta a la teoría de las necesidades de Maslow, se desarrolló una

jerarquía de necesidades alterna, llamada Teoría de la Motivación E.R.C.

Esta teoría colapsa la jerarquía de las necesidades desarrollada por

Maslow en tres niveles. La necesidad de existencia (Existencia) corresponde a las

necesidades fisiológicas y de seguridad. Las necesidades de relación (R), se

enfocan en la forma en que las personas se relacionan con su entorno social. Las

necesidades de crecimiento (C), el nivel más alto en este esquema, incluyen las

necesidades de autoestima y autorrealización.

Aunque la teoría ECR asume que el comportamiento motivado sigue una

jerarquía de alguna forma igual a la sugerida por Maslow, hay dos diferencias

importantes. Primero, la teoría ERC sugiere que más de un nivel de necesidad

puede ocasionar motivación al mismo tiempo. Por ejemplo, sugiere que las

personas pueden estar motivadas por un deseo de dinero (existencia), amistad

(relación), y oportunidad de aprender nuevas habilidades (crecimiento) todo a la

vez. Segundo, la teoría ERC tiene lo que ha sido llamado un elemento frustración-

regresión. Así si las necesidades siguen sin satisfacerse, el individuo se frustrará,

regresará.

Teoría de los dos factores de Herzberg

En tanto Maslow (1943), apoya su teoría de la motivación en las diferentes

necesidades humanas (perspectiva introvertida), Herzberg se basa en el ambiente

externo (perspectiva extravertida)

Chiavenato (2007), afirma lo que comentan Herzberg, Mausner, &

Snyderman (1943), que:

La motivación para trabajar depende de dos factores:

Factores Higiénicos: Se refieren a las condiciones que rodean a la

persona en su trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales del

empleo, salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión,

59

clima de las relaciones entre dirección y empleados, reglamentos internos,

oportunidades, etc. Corresponden a la motivación ambiental y constituye los

factores con que las organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin

embargo, los factores higiénicos tienen una capacidad muy limitada para influir de

manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresión higiene refleja

precisamente su carácter preventivo y profiláctico, e indica que solo se destinan a

evitar la insatisfacción en el medio o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos

factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, pues su

influencia en la conducta no eleva la satisfacción de manera sustancial y

duradera, Pero si son precarios provocan insatisfacción, razón por la que se les

llama factores de insatisfacción, y son los siguientes:

Condiciones de trabajo y bienestar.

Políticas de la organización y administración.

Relaciones con el supervisor.

Competencia técnica del supervisor.

Seguridad en el puesto.

Relaciones con los colegas.

Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto.

Factores motivacionales: Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las

obligaciones relacionadas con este, producen un efecto de satisfacción duradera

y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El termino

motivación comprende sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento

profesional, que se manifiestan en la ejecución de tareas y actividades que

representen desafíos y tiene significados en el trabajo. Si los factores

motivacionales son óptimos, elevan ña satisfacción; si son precarios, la reducen.

Por eso se les denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del

puesto en sí y comprenden.

60

Delegación de responsabilidad.

Libertad para decidir cómo realizar una labor.

Posibilidades de ascenso.

Utilización plena de las habilidades personales.

Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellas.

Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).

Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o vertical).

En esencia, la teoría de los factores afirma que:

La satisfacción en el puesto depende del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes que implica; estos son los llamados factores

motivacionales.

La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión,

de los colegas y del contexto general del puesto, son los llamados factores

higiénicos.

Herzberg concluyo que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la

insatisfacción profesional. Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la

insatisfacción, sino carecer de satisfacción profesional, de la misma manera, lo

opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción, no la

satisfacción.

Para que haya motivación en el trabajo. Herzberg propone el

enriquecimiento de las tareas (Job enrichment), que consiste en ampliar

deliberadamente los objetivos, las responsabilidades y el desafío de las

actividades del puesto.

61

El Modelo Contingencial de motivación de Vroom

La teoría de Maslow(1943) se basa en una estructura uniforme y jerárquica de

las necesidades y de la de Herzberg, en dos clases de factores. Ambas parten de

la suposición implícita de que existe una mejor manera motivar a las personas, ya

sea mediante el reconocimiento de la pirámide de necesidades humanas o la

aplicación de los factores motivacionales y el enriquecimiento del puesto. Sin

embargo, la evidencia demuestra que la gente reacciona de manera diferente de

acuerdo con su situación.

La teoría de motivación de Víctor H. Vroom se limita a la motivación para

producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales.

De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan su

motivación para producir:

Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar

objetivos.

La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus

objetivos individuales.

La capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a

medida que cree influir en él.

Figura 7. Los tres factores de la motivación

Nota: Tomado de Chiavenato

62

Según Vroom, una persona puede desear aumentar la productividad

cuando se dan tres condiciones:

Objetivos personales: Estos pueden incluir dinero, seguridad en el

puesto, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras

combinaciones de objetivos que una persona pueda tratar de satisfacer al mismo

tiempo.

Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad: Si un

objeto importante del trabajador es tener un salario elevado y trabaja con base en

la remuneración por la producción, tendrá una fuerte motivación, para producir

más. Pero si es más importante su necesidad de aceptación social en su grupo,

tendrá una productividad inferior al nivel que considere como patrón informal de

producción. Producir más puede costarle el rechaza de sus compañeros.

Percepción de su influencia en su productividad: Si un empleado cree

que la realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto en el resultado, tenderá a

no esforzase mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la capacidad

adecuada o con un operativo en una línea de montaje con velocidad fija.

Figura 8. Modelo de Expectativa aplicada


63

Para explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de

expectativas de la motivación que se basa en objetivos intermedios y progresivos

(Medios) que conducen a un objetivo final (fin). Según este modelo, la motivación

es un proceso que gobierna opciones entre comportamientos. Los individuos

perciben las consecuencias de cada opción de comportamiento como resultados

que representan un eslabón en una cadena entre medios y fines. De esta manera,

cuando el individuo persigue un resultado intermedio (productividad elevada, por

ejemplo), busca los medios para alcanzar resultados finales (dinero, beneficios

sociales, apoyo del supervisor, promoción o aceptación del grupo).

Expectativa Expectativa Instrumentalidad Resultados

Finales

Figura 9. Bases de modelo de Expectativa

Fuente: Chiavenato, I. (2011)


Teoría de las expectativas

En sus trabajos sobre la motivación, Lawler III encontró contundentes evidencias

de que el dinero motiva el desempeño y ciertos comportamientos, como el

compañerismo y la dedicación a la organización. A pesar del resultado obvio,

encontró que el dinero presenta poco poder motivacional en virtud de su

64

aplicación incorrecta en la mayoría de las organizaciones. En muchas de ellas, la

relación no consistente entre dinero y desempeño se debe a varias razones.

La teoría X y la teoría Y de Mc Gregor

Según Mc Gregor (1971), afirma que la Teoría X:

Predominó durante décadas. Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y

distorsionadas acerca de la naturaleza humana, a saber:

El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos (salario).

Como la organización controla esos incentivos, el hombre es un agente

pasivo al que la organización debe administrar, motivar y controlar.

Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el interés

propio del individuo.

Las organizaciones pueden y deben planearse de manera que los

sentimientos y sus características imprevisibles se neutralicen y controlen.

El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulársele mediante

incentivos externos. Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los de

la organización, por lo que es necesario un control más rígido.

En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz

de controlarse y de autodisciplinarse. (p.88)

La teoría Y de Mc Gregor

De acuerdo a Mc Gregor (1971) sostiene que:

Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación

humana:

El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como

jugar o descansar.

65

Al ser humano promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. O de

acuerdo con

ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de

satisfacción (y debe desempeñarse voluntariamente) o una fuente de sanción

(que debe evitarse en lo posible).

El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios

para obtener la cooperación con el fin de lograr los objetivos organizacionales El

hombre tiene que conducirse y controlarse a sí mismo para ponerse al servicio de

los objetivos que se le confían.

Confiar o Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con

su alcance efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de

necesidades del ego o de la autorrealización, son resultados directos de los

esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales.

En ciertas condiciones, el hombre promedio no sólo aprende a aceptar,

sino también a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la

falta de ambición y la importancia en la seguridad personal por lo general son

consecuencias de la experiencia de cada uno. Y no características inherentes y

universales del ser humano.

La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e ingenio para

resolver los problemas organizacionales no es escasa, sino que se encuentra muy

distribuida entre la población.

En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades

intelectuales del

hombre, se utilizan solo de manera parcial. (p.89)

Dimensiones de la Motivación estudiantil

Motivación intrínseca

Según Fischman (2014) en su obra “Motivación 360 grados” señala que:

66

Hay personas que no se motivan por una actividad a menos que existan

incentivos. Hay personas que llegan a la motivación intrínseca. Un ejemplo de

motivación intrínseca es que corro porque, cuando lo hago, me siento libre, soy

bueno haciéndolo y me da una sensación maravillosa de bienestar.

Según Fischman (2014,26) en su obra Motivación 360 grados sostiene que:

“Los motivadores intrínsecos son aquellos que se basan en la realización de la

actividad en sí misma. Los seis motivadores intrínsecos son:

Autonomía

Sentido de competencia

Novedad

Aprendizaje

Relación

Pertenencia

Trascendencia

Por ejemplo, si una persona hace una actividad que lo motiva porque está

aprendiendo, la motivación es intrínseca porque se genera al realizar la actividad

en sí misma. Del mismo modo, si una persona está trabajando en alguna

actividad con la cual se siente muy competente y en la cual usa sus talentos, la

persona se motiva. No se motiva por el resultado de la actividad en sí misma.

Según Fischman (2014) en su obra Motivación 360 grados sostiene

también que:

Es importante crear un entorno donde las personas se motiven a sí

mismas, donde se promuevan los motivadores intrínsecos que a continuación se

detallan:

Autonomía:

Permite que las personas tengan la percepción de que ellos pueden elegir su

destino.

67

Use el formato de delegación para permitir a las personas mayor

autonomía en la toma de decisiones.

Genere un ambiente horizontal, seguro, donde uno pueda equivocarse

honestamente. Recuerde que el miedo es un obstáculo para que exista

autonomía.


Conozca los talentos de su personal.

Asígneles un reto a la altura de sus talentos.

De retroalimentación continua acerca del trabajo que realiza.

Expectativas claras.

Brinde guía y apoyo cuando las personas se le soliciten.

No castigue el error para que la gente pueda aprender de ellos.

Novedad

Traiga novedad al trabajo, proyectos nuevos.

Conozca las metas de crecimiento que tiene su gente.

Plantee actividades de capacitación para ayudarlos.

Haga rotaciones horizontales y pasantías.

Piense en maneras sobre como enriquecer los puestos de trabajo.

Aprendizaje

Plantee actividades de capacitación para ayudarlos.

Haga rotaciones horizontales y pasantías.

Piense en maneras sobre como enriquecer los puestos de trabajo.

Relación

Tómese un tiempo para discutir las preocupaciones de las personas.

Muestre un interés genuino en sus colaboradores, hijos, alumnos, amigos, etc.

Exprese su afecto y aprecio por las personas (sus colaboradores, hijos, alumnos, amigos, etc).

68

Brinde tiempo, atención, energía, interés y apoyo emocional a las personas.

Genere un clima de confianza y de cariño hacia las personas.

De un tiempo de calidad a las personas que quiere (evite el phubbing, por ejemplo).

Fomentar la formación de vínculos entre los trabajadores (almuerzos, reuniones fuera, salidas los fines de semana, de tal modo que la gente interactue,se conozca y las personas formen sus propios vínculos).

Hacer actividades de team building.

Pertenencia

Genere espacios de pertenencia en la institución o centro de trabajo.

Trascendencia

Reúna a su gente y recuérdeles el significado de su trabajo.

Participe con su equipo en una obra social. (P.p.166-167)

Motivación extrínseca

Según Fischman (2014,) señala que la motivación extrínseca se da cuando uno

se identifica con la importancia de hacer una actividad y se motiva a hacerla

porque es algo que considera importante, significativo, útil y está alineado con sus

valores, aunque intrínsecamente no está motivado, es decir, aunque no disfrute.

Un ejemplo de motivación intrínseca es que corro porque, cuando lo hago,

me siento libre, soy bueno haciéndolo y me da una sensación maravillosa de

bienestar.

Según Fischman (2014) refiere que:

En cuanto a los motivadores extrínsecos una forma de identificarlos es

cuando las personas realizan una actividad únicamente como medio para

conseguir un fin, Es decir, cuando lo que le interesa a la persona es

principalmente este fin, las consecuencias de hacer algo. Algunos

motivadores extrínsecos son:

69

Reconocimiento

Premios

Bonos

Diplomas

Evaluaciones

Castigos

Por ejemplo, cuando un alumno se siente motivado a estudiar porque

quiere obtener una buena nota, se trata de una motivación extrínseca.

Según Fischman ( 2014) precisa que:

Reconocimiento

El reconocimiento puede ser motivador extrínseco de mejor calidad si sabemos

emplearlo. Es importante que la persona sienta reconocimiento como

retroalimentación sobre su desempeño.

Trate en todo momento de promover un estilo de apoyo a la autonomía cuando de

un reconocimiento. Evite ser controlador.

Reconozca las conductas o los resultados, pero no use adjetivos que califiquen a

las personas, aunque sean positivamente.

Sea específico con el reconocimiento, para que la persona pueda aprender que

conductas son las que espera que se repita.

Evite dar el reconocimiento en medio de críticas.

Pregúnteles a las personas como le gustaría ser reconocidos.

Premios

Valore las conductas o acciones y determine el premio que permita

Bonos

70

Reflexione acerca de su sistema de bonos y evalúe en qué medida le está dando

un bono a una persona motivada intrínsecamente por sus objetivos.

Reflexione la posibilidad de compartir utilidades en lugar de asignar bonos.

Recuerde que hay personas que tienen apetitos por el dinero.

Diplomas

El Diploma puede ser motivador extrínseco de mejor calidad si sabemos

emplearlo también. Es importante que la persona sienta que el diploma es como

retroalimentación sobre su desempeño personal.

Evaluaciones

Reflexione la posibilidad de medir su rendimiento de acuerdo a estándares

establecidos.

Castigos

Reflexione la posibilidad de asumir sanciones de acuerdo a reglamentos

establecidos.

Teorías de la Motivación

La teoría de la expectativa

Sugiere que la motivación depende de dos cosas: queremos algo y qué

probabilidad creemos tener de obtenerlo. Las perspectivas del proceso de la

motivación, al igual que la teoría de la expectativa, sugieren que las personas

están motivadas a buscar los resultados que quieren y que creen poder alcanzar.

Mientras más personas jóvenes expertas en tecnología ingresen a la fuerza de

trabajo, piden a los empleadores darles más acceso a las redes sociales ¡como

Facebook y sitios web similares, tanto para fines de trabajo como para cuando

quieren tomarse un descanso de sus trabajos. Mientras tanto, los empleadores

buscan la forma de proporcionar este acceso cada vez más importante sin poner

en peligro la seguridad

71

La teoría de la expectativa busca ¿cuatro supuestos básicos. Primero, que

el comportamiento se determina pe combinación de fuerzas en el individuo el

entorno. Segundo, asume que las que toman decisiones acerca de su

comportamiento en las organizaciones. Tercero, asumir distintas personas tiene

diferentes tipos de necesidades, deseos y metas. Cuarto, a que las personas

hacen elecciones de los planes de comportamiento alternos base en sus

percepciones del grado al qi comportamiento dado llevará a los resultados

deseados.

Teoría de la equidad

Después de que las necesidades han estimulado el proceso de la motivación y

que el individuo ha elegido una acción que se espera que satisfaga esas

necesidades, el individuo vale justicia o equidad del resultado. La teoría de la

equidad afirma que las personas motivadas a buscar una equidad social en las

recompensas que reciben por el desempeño. La equidad es la creencia de un

individuo de que el tratamiento que recibe es justa relación con el que reciben los

demás. Con base en la teoría de la equidad, los resultados de un trabajo incluyen

remuneración, reconocimiento, promociones, relaciones sociales.

En la actualidad los gerentes pueden necesitar prestar aún más atención;

la equidad y sus implicaciones. Por ejemplo, muchas empresas se mueven; de

recompensa basados en el desempeño (que se analizan más adelante en es

contrario a los incrementos salariales estándar o generales. Por tanto, deben a

que las bases para recompensar a algunas personas más que a otras sean clara:

Más allá de los temas legales como la discriminación, los gerentes deben a:

proporcionar recompensas e incentivos justos a los que desempeñen mejor. Es

más, deben ser sensibles a las diferencias culturales que afectan la formación.

Teoría del establecimiento de metas

La teoría del establecimiento de metas de la motivación asume que es el

resultado de metas e intenciones conscientes. Por tanto, al establecer las

personas en la organización, un gerente debe tener la capacidad de ir conociendo

el comportamiento. Dada esta premisa, el desafío es desarrollar una comprensión

72

los procesos por los cuales las personas establecen metas y luego trabajan. En la

versión original de la teoría del establecimiento de metas, se espera

características específicas de las metas (la dificultad de la meta y la especifica

meta) dieran forma al desempeño.

La dificultad de la meta es el grado al que desafiante y requiere esfuerzo.

Si las personas trabajan para alcanzar metas, asumir que trabajarán en forma

más ardua para alcanzar metas más difíciles. Pero no debe ser tan difícil que sea

inalcanzable. Si un nuevo gerente le solicita a si ventas aumentar las ventas

300%, el grupo puede desilusionarse. Una meta mí aun difícil (tal vez un aumento

de 30%) sería un mejor incentivo. Un cuerpo de investigación respalda la

importancia de la dificultad de las metas. La especificidad de las metas es la

precisión de la meta. Una meta de "incrementar la productividad" no es de

"incrementar la productividad 3% en los siguientes seis meses" se específica.

Algunas metas, como las que tienen que ver con costos, producción, y

crecimiento, son ya sensibles a la especificidad. Sin embargo, otras metas, como

la satisfacción laboral, la moral o la imagen y reputación de la empresa, el

comportamiento socialmente responsable, pueden ser mucho más difíciles en

términos específicos. Al igual que la dificultad, se ha demostrado que está

consiste relacionada con el desempeño. Como la teoría atrajo tanto interés

difundido y respaldo de investigación por los investigadores y los gerentes por

igual, se propuso un modelo ampliado de establecimiento de metas.

Marco conceptual

Liderazgo

Según Bass y Riggio ( 2006) El líder invita a los miembros del grupo a que

abandonen sus propios intereses en beneficio de los intereses colectivos, lo que

implica una transformación implícita.” (p.34).

Motivación

Avolio y Bass (2007), “la motivación se refiere a las fuerzas que actúan sobre un

individuo o en su interior , y originan que se comporte de una manera determinada

73

,dirigida hacia las metas ,condicionadas por la capacidad del esfuerzo de

satisfacer alguna necesidad individual”

Bass & Riggio (2006), “define la motivación como los procesos que inciden

en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo

para la consecución de un objetivo. Si bien la motivación, en general se refiere al

esfuerzo para lograr cualquier objetivo, nosotros nos limitaremos a los objetivos

organizacionales, como objeto de reflejar nuestro interés particular en el

comportamiento relacionado con el trabajo.

1.2. Fundamentación científica y técnica

La investigación nace por la misma necesidad de que los profesores de las

diferentes instituciones educativas presentan dificultades para liderar eficazmente

en sus grupos de estudio y por ende, sus estudiantes no se muestran motivados

en las sesiones de clase y menos lograrán verdaderos aprendizajes.

Según Fischman (2014) en su obra Motivación 360 grados sostiene

también que “Es importante crear un entorno donde las personas se motiven a sí

mismas” (p.166)

En otras palabras, los docentes deben crear condiciones favorables para

que los estudiantes perciban situaciones de aprendizajes duraderas a su

formación escolar.

Para Mendoza (2005), el liderazgo transformacional tiene una dinámica que




El reto del docente de educación primaria es que logre establecer una

fuerte relación de identificación y de liderazgo con sus estudiantes para que estos

a su vez puedan sentir que existe alguien que los apoya y los orienta

permanentemente en todo su proceso de formación integral en la escuela.

74

1.3. Justificación

Justificación teórica

La información de esta investigación proporciona aportes teóricos respecto a las

variables en estudio, los cuales pueden ser referenciados en otras investigaciones

similares.

Es necesario reconocer que el desempeño docente es necesario para una

adecuada formación de los estudiantes.

Justificación epistemológica

El presente trabajo de investigación justifica la construcción de los conocimientos

en el aula mediante la construcción de estructuras lógicas que los estudiantes

generan o despliegan en su proceso cognitivo.

Para que los estudiantes puedan construir sus aprendizajes requieren de

los aprendizajes adquiridos y el contexto sociocultural, geográfico lingüístico de

los niños y niñas.

Justificación legal

El trabajo de investigación, se sustenta cumplimiento de la Ley General de

Educación 28044, que dice en el Art 23; “La educación básica es la etapa del

sistema educativo destinado a la formación integral de la persona para el logro de

su identidad personal y social, el ejercicio de la ciudadanía y el desarrollo de las

actividades laborales y económicas, mediante el desarrollo de competencias ,

capacidades, actitudes y valores para actuar adecuada y eficazmente en los

diferentes ámbitos de la sociedad. Se rige por los principios de la Educación

peruana y es la base para acceder a la Educación Superior.

Justificación metodológica

Los métodos, técnicas y procedimientos utilizados en la presente investigación;

una vez probada su validez y confiabilidad pueden ser empleados en otros

trabajos de investigación

75

1.4. Problema general

¿Qué relación existe el liderazgo transformacional docente con la motivación

estudiantil del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas del

distrito de Villa El Salvador, durante el año 2015?

Problemas específicos

¿Qué relación existe entre la influencia idealizada con la motivación estudiantil

del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas del distrito de

Villa El Salvador, durante el año 2015?

¿Qué relación existe entre la motivación inspiradora con la motivación estudiantil



¿Qué relación existe entre la estimulación intelectual con la motivación estudiantil



¿Qué relación existe la consideración individualizada con la motivación estudiantil



1.5. Hipótesis

Hipótesis general

El liderazgo transformacional docente se relaciona significativamente con la

motivación estudiantil del 6to. Grado del Nivel Primaria de las Instituciones

educativas del Distrito de Villa El Salvador –UGELNo.01- 2015

Hipótesis específicas

La influencia idealizada se relaciona significativamente con la motivación

estudiantil del 6to. Grado del Nivel Primaria de las Instituciones educativas del

Distrito de Villa El Salvador –UGELNo.01- 2015.

76

La motivación inspiradora se relaciona significativamente con la motivación



La estimulación intelectual se relaciona significativamente con la motivación



La consideración individualizada se relaciona significativamente con la

motivación estudiantil del 6to. Grado del Nivel Primaria de las Instituciones

educativas del Distrito de Villa El Salvador –UGELNo.01- 2015.

1.6. Objetivos

Objetivo general

Determinar la relación que existe el liderazgo transformacional docente y la

motivación estudiantil del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones

educativas del distrito de Villa El Salvador, durante el año 2015.

Objetivos específicos

Determinar la relación que existe entre la influencia idealizada con la motivación

estudiantil del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas del

distrito de Villa El Salvador, durante el año 2015.

Determinar la relación que existe entre la motivación inspiradora con la



Determinar la relación que existe entre la estimulación intelectual con la



Determinar la relación que existe entre la consideración individualizada con la



II. Marco Metodológico

78

2.1 Definición de variables

Variable independiente: Liderazgo transformacional docente

Según Mendoza (2005), el liderazgo transformacional tiene una dinámica que




Variable dependiente: Motivación estudiantil

La motivación estudiantil es como la energía que dirige el comportamiento,

ya sea agradable o desagradable. (David Fischman, 2014, p. 14).

2.2. Operacionalización de las variables

Tabla 4.

Operacionalización de la Variable: Liderazgo transformacional docente

Dimensiones Indicadores Items Rangos

Influencia

idealizada

Modelos a seguir

Identificación con los

otros

Nunca

Casi nunca

Algunas

veces

Mayoría de

veces

Siempre

1,2,3,4

Motivación

inspiradora

Espíritu de equipo

Comunicación

5,6, 7,8

Estimulación

intelectual

Innovación

Creación

9,10,11,12,

Consideración

individualizada

•necesidades

individuales

Crecimiento individual

13,14,5,16

79

Tabla 5.

Operacionalización de la variable Motivación estudiantil

Dimensión Indicadores Items Niveles

/Rangos

INTRINSECA autonomía

Sentido competencia

novedad

aprendizaje

pertenencia

trascendencia

17,18,19,20,21

,22,23,24,25,2

6,27,

28

Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Mayoría de

veces

Siempre EXTRINSECA reconocimiento

premios

evaluaciones

Fechas limite

castigos

bonos

29,30,31,32,33

,34,35,36,37,3

8,39,

40

2.3. Metodología

Definición de variables

Variable independiente: Liderazgo transformacional docente

Según Mendoza (2005), el liderazgo transformacional tiene una dinámica que




Variable dependiente: Motivación estudiantil

La motivación estudiantil es como la energía que dirige el comportamiento, ya sea

agradable o desagradable. (David Fischman, 2014, p. 14).

80

2.4. Tipo de estudio

La investigación Como señalan Kerlinger y Lee (2002): "En la investigación no

experimental no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los

participantes o los tratamientos". De hecho, no hay condiciones o estímulos

planeados que se administren a los participantes del estudio.

Esta investigación es descriptiva, según Sánchez y Reyes (2006, p. 43),

este tipo de investigaciones se denomina también pura o fundamental, busca el

progreso científico, acrecentar los conocimientos teóricos, sin interesarse

directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias prácticas; es más

formal y persigue las generalizaciones con vistas al desarrollo de una teoría

basada en principios y leyes.

Diseño de la investigación

Bernal (2010), la investigación correlacional tiene como propósito mostrar o

examinar la relación entre variables o resultados de variables. De acuerdo con

este autor, uno de los puntos importantes respecto a la investigación correlacional

es examinar relaciones entre variables o sus resultados, pero en ningún momento

explica que una sea la causa de la otra. En otras palabras, la correlación examina

asociaciones, pero no relaciones causales, donde un cambio en un factor influye

directamente en un cambio en otro.

El diseño no experimental de tipo transversal, tienen como objeto describir

relaciones entre dos o más variables de un momento determinado. Se trata

también de descripciones, pero no de variables individuales sino de sus

relaciones, sean estas puramente correlaciones. En estos diseños lo que se

mide es la relación entre variables de un tiempo determinado. (Hernández,

Fernández y Baptista, 2008, p. 158).

81

M : Muestra

Ox : Observación de la variable X

Oy : Observación en la variable Y

r : Índice de Correlación

2.6. Población y Muestra

Población

La investigación Según Oseda, (2008) afirma que “La población es el conjunto de

individuos que comparten por lo menos una característica, sea una ciudadanía

común, la calidad de ser miembros de una asociación voluntaria o de una raza, la

matrícula en una misma universidad, o similares”. (p.120)

En el caso de mi investigación, la población estará conformada por 600

estudiantes de las Instituciones Educativas de la U.G.E.L.No 01-Villa El Salvador.

Tabla 6.

Población del estudio de estudiantes de las Instituciones Educativas del distrito de Villa El Salvador.UGELNo.01

Institución Educativa Alumnos

Instituciones Educativas –Villa El Salvador –UGELNo.01

600

Nota: INSTITUCIONES EDCATIVAS –VILLA EL SALVADOR- UGEL 01 SJM

Muestra

También Oseda (2008) menciona que:

La muestra es una parte pequeña de la población o un subconjunto de esta, que

sin embargo posee las principales características de aquella. Esta es la principal

M: Muestra

Ox: Observación de la variable X

Oy : Observación en la variable Y

r : Índice de Correlación

82

propiedad de la muestra (poseer las principales características de la población) la

que hace posible que el investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus

resultados a la población. (p.122)

En el caso de mi investigación, la muestra estará conformada por 180

estudiantes de las

Instituciones Educativas de la U.G.E.L.No 01-Villa El Salvador.

Muestreo no probabilístico por conveniencia

Es el procedimiento no probabilístico por conveniencia ,donde a partir de

determinados criterios se seleccionará las unidades de estudio.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2005) señalan que “Las muestras

no probabilísticas, pueden también llamarse muestras dirigidas, pues la elección

de sujetos u objetos de estudio depende del criterio del investigador.”(p.265)

Tabla 7.

Muestra del estudio de estudiantes de la I.E. Nº 6066, “Villa El Salvador” del Distrito de Villa El Salvador

Institucion Educativa Alumnos

Instituciones Educativas –Villa El Salvador –

UGELNo.01

160

Nota: Instituciones Edcativas –Villa El Salvador- UGEL 01 SJM

Método

Se utilizó el método hipotético deductivo. Según Bernal (2006, p. 56) consiste en

un “procedimiento que parte de unas aseveraciones en calidad de hipótesis y

busca refutar o falsear tales hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que

deben confrontarse con los hechos”. Este método se define como el

procedimiento o camino que sigue el investigador para hacer de su actividad una

práctica científica. El método hipotético-deductivo tiene varios pasos esenciales:

observación del fenómeno a estudiar, creación de una hipótesis para explicar

dicho fenómeno, deducción de consecuencias o proposiciones más elementales

83

que la propia hipótesis, y verificación o comprobación de la verdad de los

enunciados deducidos comparándolos con la experiencia.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

En el presente trabajo de investigación la técnica de recolección de datos se

recorrió a la técnica de Encuestas.

Técnicas: Según Bernal(2010) señala que “Asimismo, los observadores

registran lo que perciben siguiendo reglas que se aplican invariablemente y debe

en minimizar su efecto sobre los registros e interacciones con los participantes

observados”( p. 40)

En el caso de mi investigación, se aplicó la técnica de observación simple

para conocer y comparar el grado de interés del liderazgo transformacional

docente y motivación estudiantil.

En la observación cuantitativa, a diferencia de la cualitativa, las variables a

observar son especificadas y definidas antes de comenzar la recolección de los

datos. Se enfoca en información que pueda ser evaluada par media de los

sentidos (datos visuales, auditivos, producto del tacto y el olfato).

Instrumentos: Cuestionario

Cuestionario. Consta de 16 preguntas para la primera variable, y 24 ítems para

la segunda variable ,el instrumento es confiable ya que fue aplicado a 30 sujetos

de grupos seleccionados y es válida ya que fue respondida en forma libre y

confidencial sin alterar los resultados.

Para la medición se ha utilizado la Escala de ítems politómicos, que

consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios

codificados con 5,4,3,2,1; ante los cuales se solicita la reacción (Nunca, casi

nunca, algunas veces, la mayoría de veces, siempre) de los individuos sobre la

adecuación de contenidos del liderazgo transformacional docente y motivación

estudiantil.

84

La validez del contenido se aprobó mediante: El análisis lógico de los ítems

que responde a la operacionalización de las variables y la estructura del

instrumento. Según Gómez, (1997). “La mayor parte de los estudios empíricos se

refieren a test de conocimientos y aptitudes, pero se tratan también algunas

escalas que miden constructos actitudinales y de personalidad y es de prever que

el campo se vaya extendiendo en este sentido en el futuro” (p. 23).

Se estudió cada uno de los ítems buscando la concordancia y coherencia

con los objetivos del tema de investigación y en función a sus variables e

indicadores.

La validez de los instrumentos se ve reflejada en que el total de los

cuestionarios fueron aplicados correctamente y sin errores que puedan llevar a

dudar de la veracidad de los datos.

Juicio de expertos

Se recibió el apoyo de dos especialistas de diferentes áreas: De investigación

educacional, entre ellos contamos con los docentes de la Escuela de Postgrado

de la Universidad César Vallejo todos ellos con amplia experiencia en temas de

investigación y docencia, quienes aportaron para mejorar el contenido de los

instrumentos de investigación.

Entrega de una carta, solicitando su validación. Dentro de este marco se le

adjuntó como anexo la matriz de consistencia de la validación y evaluación, matriz

de consistencia del proyecto de tesis, instrumento de investigación (cuestionario y

prueba de evaluación).

El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de

validación de 70 % sobre el cuestionario propuesto, habiéndose ajustado el

cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos.

85

Tabla 8.

Validez de contenido por juicio de expertos

Experto Centro Laboral Puntaje %

Dr. SILVA NARVASTE, BERTHA

UCV 73.0 73 %

Dr. PANDO ESCURRA,TAMARA

UCV 70.0 70 %

Confiabilidad

Para determinar la confiabilidad del cuestionario de adecuación de los

indicadores del liderazgo transformacional docente y motivación estudiantil , se

aplicó a una muestra piloto de 30 alumnos de la Instituciones Educativas de Villa

El Salvador –UGEL No.01. Una vez que se tabuló los datos, se obtuvo de ellos la

sumatoria, desviación estándar, la varianza y el promedio de cada uno de los

ítems del test, finalmente para obtener el coeficiente de cada test se aplicó la

fórmula de alfa de Cronbach utilizada para instrumentos con ítems polinómicas,

para establecer la validez y confiabilidad de la adecuación de los indicadores de

liderazgo transformacional docente y motivación estudiantil.

A continuación , se presentan los resultados obtenidos de coeficientes de

confiabilidad por alfa de crombach del cuestionario de la adecuación de los

indicadores de liderazgo transformacional docente y motivación estudiantil.

A partir de las varianzas. A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se

calcula así:

Tabla 9.

Resumen de procesamiento de casos

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 160 100,0 Excluidoa 0 ,0 Total 160 100,0

La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.

86

Tabla 10.

Estadística de fiabilidad

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,805 40

El valor obtenido de alfa de cronbach, 0.805 este valor es un valor

aceptable y que indica que el cuestionario tiene alta consistencia interna.

Métodos de Análisis de Datos

Para el análisis de datos se considera el análisis estadístico. La estimación

estadística o inferencia se presenta a través del análisis estadístico de los datos

obtenidos mediante la observación directa de la encuesta sobre el liderazgo

tranformacional docente y motivación estudiantil.

Para su análisis y contrastación de la hipótesis se presentan las dos

variables y la prueba consiste en verificar la relación existente entre ambas

variables que son la muestra de la investigación, para lo cual se empleó la

prueba estadística paramétrica de la correlación de Pearson entre variables y

Chi Cuadrada ,prueba estadística no paramétrica , para conocer la relación o

asociación existente entre las dimensiones de la variable liderazgo

transformacional docente y la variable de estudio , motivación estudiantil que se

presentan en la modalidad politómicas (nunca, casi nunca, a veces ,la mayoría

de veces, siempre).

Recojo de datos

Técnica de encuesta: (escala de actitud: Método de escalamiento de Likert).

Fernández (2007) afirma que “es una predisposición aprendida para responder

consistentemente de una manera favorable o desfavorable ante un objeto o

símbolo. Las personas tienen actitudes que se relacionan con el comportamiento

que tienen los demás” (p. 74).

87

Esta técnica se utilizó en el momento que se tomó los ítems a los

estudiantes delo 6to.grado de educación primaria, con la finalidad de recabar los

datos para su respectivo análisis e interpretación.

Para su análisis y contrastación de la hipótesis se presentan dos variables

y la prueba consiste en verificar la relación existente entre las dos variables. Para

ello, se emplearon las pruebas del “Correlación de Spearman“

Métodos de análisis de datos

Tabla 11.

Fórmulas Estadísticas a usar en la investigación

N° Estadígrafos Formulas estadísticas Símbolos

1

Desviación estándar muestral para datos agrupados

1

2

2

n

n

fXfX

s

s = Desviación estándar muestral X = Punto medio de una clase f = Frecuencia de clase n = Número total de observaciones en la muestra. x²:chi cuadrada d f: Grados de libertad ∑: sumatoria O:eventos observados E: eventos esperados

III. Resultados

89

3.1. Resultados

Descripción de resultados

3.1.1. Resultados de la variable Liderazgo

Transformador docente presenta 4 dimensiones cuyos resultados presentamos a

continuación:

Tabla 12.

Distribución Influencia idealizada, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Figura 10. Frecuencia Influencia idealizada, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

En la tabla 5 y figura 2 se observa que, respecto a la dimensión Influencia

idealizada, el 63,13% presenta un nivel Bueno, el 26,25% presenta un nivel

Influencia idealizada

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válidos

Bajo 17 10,6 10,6 10,6

Regular 42 26,3 26,3 36,9

Alto 101 63,1 63,1 100,0

Total 160 100,0 100,0

90

Regular y el 10,63% presenta un nivel Malo en estudiantes del 6to. Grado del

Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

Tabla 13.

Distribución Motivación inspiradora, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Motivación inspiradora


Válidos

Bajo 22 13,8 13,8 13,8

Regular 41 25,6 25,6 39,4

Alto 97 60,6 60,6 100,0

Total 160 100,0 100,0

Figura 11. Frecuencia Motivación inspiradora, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

En la tabla 6 y figura 2 se observa que, respecto a la dimensión Motivación

inspiradora, el 60,62% presenta un nivel Bueno, el 25,63% presenta un nivel

Regular y el 13,75% presenta un nivel Malo en estudiantes del 6to. Grado del


91

Tabla 14.

Distribución Estimulación intelectual, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Estimulación intelectual


Válidos

Bajo 20 12,5 12,5 12,5

Regular 42 26,3 26,3 38,8

Alto 98 61,3 61,3 100,0

Total 160 100,0 100,0

Figura 12. Frecuencia Estimulación intelectual, estudiantes del 6to.Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

En la tabla 7 y figura 3 se observa que, respecto a la dimensión

Estimulación intelectual, el 61,25% presenta un nivel Bueno, el 26,25% presenta

un nivel Regular y el 12,50% presenta un nivel Malo en estudiantes del 6to. Grado

del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

92

Tabla 15.

Distribución Consideración individualizada, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Consideración individualizada


Válidos

Bajo 29 18,1 18,1 18,1

Regular 39 24,4 24,4 42,5

Alto 92 57,5 57,5 100,0

Total 160 100,0 100,0

Figura 13. Frecuencia Consideración individualizada, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015


Consideración individualizada, el 61,25% presenta un nivel Bueno, el 26,25%

presenta un nivel Regular y el 12,50% presenta un nivel Malo en estudiantes del

6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador -

2015.

93

Tabla 16.

Distribución Liderazgo transformador docente, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015


Válidos

Bajo 17 10,6 10,6 10,6

Regular 36 22,5 22,5 33,1

Alto 107 66,9 66,9 100,0

Total 160 100,0 100,0

Figura 14. Frecuencia Liderazgo transformador docente, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

En la tabla 9 y figura 5 se observa que, respecto a la variable Liderazgo

transformador docente, el 66,88% presenta un nivel Bueno, el 22,50% presenta

un nivel Regular y el 10,63% presenta un nivel Malo en estudiantes del 6to. Grado

del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

94

3.1.2 Resultados de la variable Motivación estudiantil docente.

Presenta 2 dimensiones cuyos resultados presentamos a continuación:

Tabla 17.

Distribución Intrínseca, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Intrínseca


Válidos

Bajo 15 9,4 9,4 9,4

Regular 41 25,6 25,6 35,0

Alto 104 65,0 65,0 100,0

Total 160 100,0 100,0

Figura 15. Frecuencia Intrínseca, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015


Intrínseca, el 65,00% presenta un nivel Bueno, el 25,63% presenta un nivel

Regular y el 9,38% presenta un nivel Malo en estudiantes del 6to. Grado del Nivel

Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

95

Tabla 18.

Distribución Extrínseca, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Extrínseca


Válidos

Bajo 28 17,5 17,5 17,5

Regular 49 30,6 30,6 48,1

Alto 83 51,9 51,9 100,0

Total 160 100,0 100,0

Figura 16. Frecuencia Extrínseca, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015


Extrínseca, el 51,88% presenta un nivel Bueno, el 30,63% presenta un nivel

Regular y el 17,50% presenta un nivel Malo en estudiantes del 6to Grado del Nivel


96

Tabla 19.

Distribución Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Motivación estudiantil


Válidos

Bajo 9 5,6 5,6 5,6

Regular 57 35,6 35,6 41,3

Alto 94 58,8 58,8 100,0

Total 160 100,0 100,0

Figura 17. Frecuencia Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

En la tabla 12 y figura 8 se observa que, respecto a la variable Motivación

estudiantil, el 58,75% presenta un nivel Bueno, el 35,63% presenta un nivel

Regular y el 5,63% presenta un nivel Malo en estudiantes del 6to. Grado del Nivel


97

3.2. Relación entre las variables

Tabla 20.

Prueba de normalidad de los datos de las variables y dimensiones

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova

Estadístico gl Sig.

Influencia idealizada ,388 160 ,000

Motivación inspiradora ,374 160 ,000

Estimulación

intelectual

,378 160 ,000

Consideración

individualizada

,357 160 ,000

Liderazgo

transformador docente

,409 160 ,000

Intrínseca ,399 160 ,000

Extrínseca ,324 160 ,000

Motivación estudiantil ,369 160 ,000

a. Corrección de significación de Lilliefors

Para poder seleccionar el tipo de la prueba estadística para el análisis de la

hipótesis de la investigación, procedemos a determinar el tipo de distribución de

los datos en el caso de la proveniencia de distribuciones normales; al respecto la

muestra asumida presenta un total de 160 individuos es por ello que utilizo la

prueba denominada KS o prueba de Kolmogorov Smirnov con un nivel de

significancia del 0,05 y para ello se planteó lo siguiente:

Ho: La distribución de la variable no difiere de la distribución normal.

H1: La distribución de la variable difiere de la distribución normal.

Consideramos la regla de decisión:

p < 0.05, se rechaza la Ho.

p > 0.05, no se rechaza la Ho.

De acuerdo a la tabla 13 el ρ_valor de las variables y las dimensiones son

menores a 0,05 establecido como el nivel de significancia, es decir se rechaza la

Ho y se acepta la Ha lo cual indica que estos datos no provienen de una

98

distribución normal y por lo tanto no corresponden los estadísticos paramétricos,

es decir en este caso se empleó el Rho Spearman.

3.3. Validación de hipótesis

Hipótesis General

Ho: El liderazgo transformacional docente no se relaciona significativamente

con Motivación estudiantil en los estudiantes del 6to. Grado del Nivel


Ha: El liderazgo transformacional docente si se relaciona significativamente con

Motivación estudiantil en los estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria

de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

Prueba estadística: rho de Spearman

Nivel de significancia α = 0.05

Regla de decisión: Sí p ≤ 0.05 se rechaza Ho.

Tabla 21.

Prueba de Spearman Liderazgo transformador docente y Motivación estudiantil, estudiantes del 6to.Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Liderazgo transformador docente


Rho de Spearman


Coeficiente de correlación

1,000 ,831**

Sig. (bilateral) . ,000

N 160 160

Motivación estudiantil Coeficiente de correlación

,831** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 160 160

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Como p= 0.000 < α = 0.05, entonces rechazamos la hipótesis nula, y se

acepta la hipótesis alterna; existiendo una relación estadísticamente significativa

muy alta y directamente proporcional (con signo positivo) entre Liderazgo

transformador docente y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del


99

Tabla 22.

Liderazgo transformador docente y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Tabla cruzada Liderazgo transformador docente *Motivación estudiantil


Total Malo Regular Bueno


Malo Recuento 3 14 0 17 % del total 1,9% 8,8% 0,0% 10,6%

Regular Recuento 6 30 0 36 % del total 3,8% 18,8% 0,0% 22,5%

Bueno Recuento 0 13 94 107 % del total 0,0% 8,1% 58,8% 66,9%

Total Recuento 9 57 94 160 % del total 5,6% 35,6% 58,8% 100,0%

Fuente: Cuestionario estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

Figura 18. Liderazgo transformador docente y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Interpretación:

Como se observa en la tabla 15 y figura 9; Liderazgo transformador

docente en un nivel Malo, el 8,75% de estudiantes del 6to. Grado del Nivel

100

Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015 presenta

Motivación estudiantil en un nivel Regular y el 1,88% presenta un nivel Malo. Por

otro lado, Liderazgo transformador docente en un nivel Regular, el 18,75% de

estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa

El Salvador - 2015 presenta Motivación estudiantil en un nivel Regular y el

3,75% presenta un nivel Malo. Así mismo, Liderazgo transformador docente en un

nivel Bueno, el 58,75% de estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las

instituciones educativas Villa El Salvador - 2015 presenta Motivación estudiantil

en un nivel Bueno y el 8,13% presenta un nivel Regular.

Hipótesis especifica 1

Ho: Influencia idealizada no se relaciona significativamente con Motivación

estudiantil en los estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las

instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

Ha: Influencia idealizada si se relaciona significativamente con Motivación






Tabla 23.

Prueba de Spearman Influencia idealizada y Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015



Rho de Spearman



1,000 ,761**


N 160 160



,761** 1,000


N 160 160


101



alta y directamente proporcional (con signo positivo) entre Influencia idealizada y

Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las


Tabla 24.

Influencia idealizada y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Tabla cruzada Influencia idealizada *Motivación estudiantil



Influencia idealizada Malo Recuento 3 14 0 17 % del total 1,9% 8,8% 0,0% 10,6%




Fuente: Cuestionario estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las


Figura 19. Influencia idealizada y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Interpretación:

Como se observa en la tabla 17 y figura 10; Influencia idealizada en un

nivel Malo, el 8,75% de estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las

102


en un nivel Regular y el 1,88% presenta un nivel Malo. Por otro lado, Influencia

idealizada en un nivel Regular, el 18,75% de estudiantes del 6to. Grado del Nivel

Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015 presenta

Motivación estudiantil en un nivel Regular, el 3,75% presenta un nivel Malo y el

3,75% presenta un nivel Bueno. Así mismo, Influencia idealizada en un nivel

Bueno, el 55,00% de estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las


en un nivel Bueno y el 8,13% presenta un nivel Regular.


Ho: Motivación inspiradora no se relaciona significativamente con Motivación



Ha: Motivación inspiradora si se relaciona significativamente con Motivación






Tabla 25.

Prueba de Spearman Motivación inspiradora y Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015



Rho de Spearman



,693** ,693**

Sig. (bilateral) ,000 ,000

N 160 160



1,000 1,000

Sig. (bilateral) . .

N 160 160


103



alta y directamente proporcional (con signo positivo) entre Motivación inspiradora

y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las


Tabla 26.

Motivación inspiradora y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Tabla cruzada Motivación inspiradora*Motivación estudiantil



Motivación inspiradora Malo Recuento 3 16 3 22 % del total 1,9% 10,0% 1,9% 13,8%




Fuente: Cuestionario estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Figura 20. Motivación inspiradora y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Interpretación:

Como se observa en la tabla 19 y figura 11; Motivación inspiradora en un


104


en un nivel Malo, el 1,88% presenta un nivel Regular y el 1,88% presenta un nivel

Bueno. Por otro lado, Motivación inspiradora en un nivel Regular, el 17,50% de


El Salvador - 2015 presenta Motivación estudiantil en un nivel Regular, el 4,38%

presenta un nivel Bueno y el 3,75% presenta un nivel Malo. Así mismo,

Motivación inspiradora en un nivel Bueno, el 52,50% de estudiantes del 6to.

Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

presenta Motivación estudiantil en un nivel Bueno y el 8,13% presenta un nivel

Regular.


Ho: Estimulación intelectual no se relaciona significativamente con Motivación



Ha: Estimulación intelectual si se relaciona significativamente con Motivación






Tabla 27.

Prueba de Spearman Estimulación intelectual y Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015



Rho de Spearman



1,000 ,764**


N 160 160



,764** 1,000


N 160 160


105



alta y directamente proporcional (con signo positivo) entre Estimulación intelectual

y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las


Tabla 28.

Estimulación intelectual y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

Tabla cruzada Estimulación intelectual*Motivación estudiantil



Estimulación intelectual Malo Recuento 3 14 3 20 % del total 1,9% 8,8% 1,9% 12,5%




Fuente: Cuestionario estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015.

Figura 21. Estimulación intelectual y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Interpretación:

Como se observa en la tabla 21 y figura 12; Estimulación intelectual en un


106


en un nivel Regular, el 1,88% presenta un nivel Malo y el 1,88% presenta un nivel

Bueno. Por otro lado, Estimulación intelectual en un nivel Regular, el 20,63% de


El Salvador - 2015 presenta Motivación estudiantil en un nivel Regular, el 3,75%

presenta un nivel Malo y el 1,88% presenta un nivel Bueno. Asi mismo,

Estimulación intelectual en un nivel Bueno, el 55,00% de estudiantes del 6to.

Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

presenta Motivación estudiantil en un nivel Bueno y el 6,25% presenta un nivel

Regular.


Ho: Consideración individualizada no se relaciona significativamente con



Ha: Consideración individualizada si se relaciona significativamente con






Tabla 29.

Prueba de Spearman Consideración individualizada y Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015



Rho de Spearman



1,000 ,709**


N 160 160

Motivación estudiantil Coeficiente de correlación

,709** 1,000


N 160 160


107



alta y directamente proporcional (con signo positivo) entre Consideración

individualizada y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel


Tabla 30.

Consideración individualizada y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Tabla cruzada Consideración individualizada*Motivación estudiantil




Malo Recuento 3 17 9 29 % del total 1,9% 10,6% 5,6% 18,1%




Fuente: Cuestionario estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

Figura 22. Consideración individualizada y Motivación estudiantil en estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015

108

Interpretación:

Como se observa en la tabla 23 y figura 13; Consideración individualizada

en un nivel Malo, el 10,63% de estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de

las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015 presenta Motivación

estudiantil en un nivel Regular, el 5,63% presenta un nivel Bueno y el 1,88%

presenta un nivel Malo. Por otro lado, Consideración individualizada en un nivel

Regular, el 20,63% de estudiantes del 6to. Grado del Nivel Primaria de las


en un nivel Regular y el 3,75% presenta un nivel Malo. Así mismo, Consideración

individualizada en un nivel Bueno, el 53,13% de estudiantes del 6to. Grado del

Nivel Primaria de las instituciones educativas Villa El Salvador - 2015 presenta

Motivación estudiantil en un nivel Bueno y el 4,38% presenta un nivel Regular.

IV. Discusión

110

El objetivo de la investigación fue determinar la relación del liderazgo

transformacional docente y la motivación estudiantil en los estudiantes del 6to.del

Nivel Primaria de las instituciones educativas de la U.G.E.L. No.1-Villa El Salvador

,2015 cuyos resultados se demuestran en la correlación de hipótesis.

En cuanto a la hipótesis de investigación, existe relación entre el

liderazgo transformacional docente y la motivación estudiantil en los

estudiantes del 6to.del Nivel Primaria de las instituciones educativas de la

U.G.E.L. No.1-Villa El Salvador ,2015 estando en concordancia con los

resultados de la correlación de Spearman para la prueba de hipótesis, cuyo

resultados de la correlación es significativa al nivel 0,000 de margen de error

(bilateral) y al 87.6% de confiabilidad de los datos de la muestra de análisis en la

investigación el mismo que tiene relevancia en función a los objetivos e hipótesis

de investigación, del mismo modo al correlacionar variables de estudio los

resultados demuestran que la r =0,831 y ajustado la r =0,80 cuya correlación es

positiva alta, se valida la hipótesis de trabajo y se rechaza hipótesis nula.

En la Hipótesis especifica 1, la correlación es significativa al nivel 0,00 de

margen de error (bilateral) y al 95% de confiabilidad de los datos de la muestra de

análisis en la investigación el mismo que tiene relevancia en función a los

objetivos e hipótesis de investigación, demuestran que la r es =0,761 y ajustado la

r =0,75 cuya correlación es positiva alta, se valida la hipótesis de trabajo y se

rechaza hipótesis nula.

En la Hipótesis especifica 2, la correlación es significativa para la prueba de

hipótesis especifica 2, cuyos resultados de la correlación es significativa al nivel

0,00 de margen de error (bilateral) y al 95% de confiabilidad de los datos de la

muestra de análisis en la investigación el mismo que tiene relevancia en función a

los objetivos e hipótesis de investigación, demuestran que la r =0,693 y ajustado

la r =0,65 cuya correlación es positiva alta, se valida la hipótesis de trabajo y se





111

objetivos e hipótesis de investigación, demuestran que la r =0,764 y ajustado la r

=0,75 cuya correlación es positiva alta, se valida la hipótesis de trabajo y se





objetivos e hipótesis de investigación, demuestran que la r =0,709 y ajustado la r

=0,70 cuya correlación es positiva alta, se valida la hipótesis de trabajo y se


En cuanto a los antecedentes de investigación se relaciona con la tesis de

Cortes (2012), quien sustentó en su estudio titulado” Caracterización del

liderazgo transformacional de los docentes vinculados a las IES de Antioquia-

Colombia” y tiene como objetivo: Determinar las características del liderazgo

transformacional de los docentes vinculados a las Instituciones de Educación

Superior de Antioquia. Caso de Estudio: Escuela de Ingeniería de Antioquia. La

investigación tiene un enfoque cualitativo –cuantitativo de carácter exploratorio –

descriptivo, ubicada dentro de una perspectiva epistemológica racionalista-

deductiva y focalizada en el estudio de casos. Presenta como conclusiones. El

docente se constituye uno de los actores claves en el dinamismo y desarrollo del

proceso de enseñanza – aprendizaje dentro de una IES y es el responsable

directo e inmediato de la formación integral de los estudiantes. El perfil del

docente universitario como líder transformacional está integrado por un conjunto

de rasgos de personalidad distintivos y las competencias propias como profesor,

las cuales hacen parte de la primera dimensión, Potencia, que a su vez

comprende dos de las dimensiones propuestas en la investigación: Personalidad

e Idoneidad.

En cuanto a otras investigaciones puedo citar a Quesada (2014), en su

tesis de Maestría titulada “El Liderazgo transaccional y el comportamiento

organizacional en las instituciones educativas públicas "Ramón Castilla" y "Túpac

Amaru" del distrito de Comas, de la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 04,

provincia y departamento de Lima, año 2012”la investigación se realizó en la

112

Universidad Mayor de San Marcos. La investigación tiene por finalidad demostrar

la relación entre el liderazgo transaccional y el comportamiento organizacional en

las instituciones educativas públicas “Ramón Castilla” y “Túpac Amaru” del distrito

de Comas, de la Unidad de Gestión Educativa Local N° 04, provincia y

departamento de Lima, año 2012. Es una investigación básica, en razón que sus

resultados enriquecen el conocimiento científico en materia educativa. Es de nivel

descriptivo y asume el diseño correlacional, debido a que establece una relación

entre el liderazgo transaccional y el comportamiento organizacional en las dos

instituciones educativas estatales de un distrito limeño de menor desarrollo socio

económico. La población estuvo conformada por 99 docentes y 07 directivos, la

muestra asume la totalidad de la población, tamaño muestral elegida de manera

intencional no probabilística. Se aplicó la técnica de la encuesta con dos

instrumentos: uno, para medir el liderazgo transaccional y, otro, para determinar el

comportamiento organizacional. La investigación se realizó durante el año 2012.

Ambos instrumentos han sido validados mediante juicio de expertos, consignando

el valor de “muy bueno” y son confiables, determinándose coeficientes con el alfa

de Cronbach de 0,694 para el instrumento que mide el liderazgo transaccional y

0,986 para aquel que mide el comportamiento organizacional. Los resultados de

la investigación demuestran que existe relación significativa entre la variable:

liderazgo transaccional y la variable comportamiento organizacional; lo mismo

sucede con las dimensiones: dirección por excepción pasiva, dirección por

excepción activa y dirección por contingencia, todas ellas con la variable:

comportamiento organizacional.

En cuanto a la variable motivación se puede citar a Nohria N.et al. (2008:

PP. 78-89) quien sostuvo que el desempeño individual es determinado por tres

factores: la motivación (el deseo de hacer el trabajo), la capacidad (la habilidad

para hacer el trabajo) y el entorno laboral(los recursos necesarios para hacer el

trabajo).Si un empleado carece de capacidad, el gerente le puede proporcionar

capacitación o reemplazarlos. Si hay un problema de recursos, el gerente puede

corregirlo. Pero si el problema es la motivación, la tarea del gerente es más

desafiante. El comportamiento individual es un fenómeno complejo, y el gerente

puede estar muy presionado para descifrar la naturaleza precisa del problema y la

113

forma de resolverlo. Así la motivación es importante debido a su significación

como determinante del desempeño y debido a su carácter intangible.

Además, cito a Fischman (2014) en su obra “Motivación 360 grados” señala

que:

Hay personas que no se motivan por una actividad a menos que existan

incentivos. Hay personas que llegan a la motivación intrínseca. Un ejemplo de

motivación intrínseca es que corro porque, cuando lo hago, me siento libre, soy

bueno haciéndolo y me da una sensación maravillosa de bienestar.

Según Fischman (2014,26) en su obra Motivación 360 grados sostiene que:

“Los motivadores intrínsecos son aquellos que se basan en la realización de la

actividad en sí misma. Los seis motivadores intrínsecos son:

Autonomía


Novedad

Aprendizaje

Relación

Pertenencia

Trascendencia

De igual forma, Fischman (2014, 27) refiere que: “En cuanto a los

motivadores extrínsecos una forma de identificarlos es cuando las personas

realizan una actividad únicamente como medio para conseguir un fin Es decir,

cuando lo que le interesa a la persona es principalmente este fin, las

consecuencias de hacer algo.

V. Conclusiones

115

Primera: Los resultados obtenidos de la contrastación de la hipótesis general,

se evidencia un índice de significancia bilateral de 0,000 que es

menor al nivel de 0,05 previsto para este análisis, se determina que,

si existe relación estadísticamente significativa muy alta,

directamente proporcional y positiva, entre Liderazgo transformador

docente y Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. del Nivel


(rs = 0,831, p< 0.05).

Segunda: Los resultados obtenidos de la contrastación de la hipótesis

especifica 1, se evidencia un índice de significancia bilateral de

0,000 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este análisis, se

determina que, si existe relación estadísticamente significativa alta,

directamente proporcional y positiva, entre Influencia idealizada y

Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. del Nivel Primaria de las

instituciones educativas Villa El Salvador - 2015. (rs = 0,761, p<

0.05).

Tercera: Los resultados obtenidos de la contrastación de la hipótesis




directamente proporcional y positiva, entre Motivación inspiradora y



0.05).

Cuarta: Los resultados obtenidos de la contrastación de la hipótesis




directamente proporcional y positiva, entre Estimulación intelectual y


116


0.05).

Quinta: Los resultados obtenidos de la contrastación d9-2e la hipótesis




directamente proporcional y positiva, entre Consideración

individualizada y Motivación estudiantil, estudiantes del 6to. del Nivel


(rs = 0,709, p< 0.05).

VI. Recomendaciones

118

Primera: Se recomienda que los diretores de las diferentes instituciones

educativas establezcan dentro de sus planes de trabajo anuales

(P.A.T) la implementación de un Programa de Liderazgo

Transformacional en las escuelas dirigido a los docentes quienes

tienen el potencial transformador en los educandos em sus

diferentes dimensiones tales como: físico, afectivo, cognitivo,

social, cultural, vocacional y artístico.

Segunda: Se recomienda a los profesores participar en los programas de

liderazgo transformacional establecidos en su institución educativa

para que así contribuyan a la transformación de una nueva sociedad

democrática, solidaria, justa, inclusiva, prospera, tolerante y

forjadora de su identidad nacional.

Tercera. Se recomienda a los profesores elaborar un plan motivacional

intrínseca en sus aulas, donde las personas se motiven al estar

aprendiendo, al sentirse parte de un grupo de estudio, al sentirse

que son autónomos y que a partir de ello transcenderán en ser

futuros profesionales.

Cuarta: Se recomienda que después de haber realizado la investigación

referida a Liderazgo Transformacional Docente y Motivación

Estudiantil y de acuerdo a los resultados obtenidos de los datos

estadísticos presentados, que evidencian que existen un grado de

relación o dependencia entre las variables pasar al siguiente nivel de

la investigación.

VII. Referencias

120

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Apéndices

124

Apéndice 1. Matriz de consistencia

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DOCENTE Y MOTIVACION ESTUDIANTIL DEL 6º GRADO NIVEL PRIMARIA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS- UGEL 01 - VILLA EL SALVADOR, 2015.

MÉTODO Y DISEÑO POBLACIÓN TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA

Tipo de estudio La presente investigación es descriptiva correlacional METODO : Hipotético -deductivo DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño Correlacional de tipo transversal no causal, los diseños transeccionales no causales tienen como objeto describir relaciones entre dos o más variables de un momento determinado. Se trata también de descripciones, pero no de variables individuales sino de sus relaciones, sean estas puramente correlaciones o relaciones causales. En estos diseños lo que se mide es la relación entre variables de un tiempo determinado. Ox [X Y]: M r Oy M: Muestra Ox: Observación de la variable X Oy : Observación en la variable Y r : Índice de Correlación

TRABAJO DE CAMPO Población y muestra POBLACION: Cuadro Nº Población del estudio.

INSTITUCION EDUCATIVA ALUMNOS

I.E. Nº 7091 “Vil la el Salvador” I.E. Nº 6070 “Vil la el Salvador” I.E. Nº 7093 “Vil la el Salvador” I.E. PERU BIRD “Villa el Salvador”

600

FUENTE: Instituciones educativas –Villa El Salvador-UGELNo.01 MUESTRA: MUESTREO NO PROBABILISTICO POR CONVENIENCIA Es el procedimiento no probabilístico de selección de

muestras a partir de criterios a considerar para

selección de las unidades de estudio.

INSTITUCION EDUCATIVA ALUMNOS

2 aulas de cada institución educativa “Vil la el Salvador”

180

FUENTE : Instituciones educativas –Villa El Salvador-UGELNo.01

En el presente trabajo de investigación la técnica de recolección de datos se recorrió a la técnica de Encuestas. Técnicas: Se aplicó la técnica de Observación simple para conocer y comparar el grado de interés por el liderazgo transformador docente y motivación estudiantil Instrumentos: Cuestionario Cuestionario. Consta de 16 preguntas para primera variable, y 24 ítems para segunda variable el instrumento es confiable ya que fue aplicado a 30 sujetos de grupos seleccionados y es válida ya que fue respondida en forma libre y confidencial sin alterar los resultados. Para la medición se ha utilizado la Escala de ítems politómicos, que consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o juicios codificados con 5,4,3,2,1; ante los cuales se solicita la reacción (nunca, a veces, algunas veces, mayoría de veces, siempre) de los individuos sobre la adecuación de contenidos liderazgo transformador docente y motivación estudiantil Se estudió cada uno de los ítems buscando la concordancia y coherencia con los objetivos del tema de investigación y en función a sus variables e indicadores. La validez de los instrumentos se ve reflejada en que el total de los cuestionarios fueron aplicados correctamente y sin errores que puedan llevar a dudar de la veracidad de los datos.

Los datos serán procesados a través de las medidas de tendencia central para posterior presentación de resultados. CORRELACION DE SPEARMAN La relación será cuantificada mediante el Coeficiente de correlación de Pearson, el cual está dado por:

De dicha prueba estadística, a través del valor de “r” veremos qué tipo de correlación existe entre las variables

M: Muestra

Ox: Observación de la

variable X

Oy : Observación en la

variable Y

r : Índice de

Correlación

125

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLE INDEPENDIENTE LIDERAZGO

TRANSFORMADOR DOCENTE EN CLASE

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS

LIDERAZGO

TRANSFORMADOR

DOCENTE EN

AULA

Bass y Riggio (2006,

p.

89), enriquecen la

conceptualización de

este

tipo de liderazgo

considerando las

siguientes

características

añadidas:

INFLUENCIA

IDEALIZADA

MODELOS A SEGUIR

IDENTIFICACION CON LOS OTROS

1,2,3,4

MOTIVACION

INSPIRADORA

ESPIRITU DE EQUIPO

COMUNICACION 5,6,7,8

ESTIMULACION

INTELECTUAL

INNOVACION

CREACION

9,10,11,12

CONSIDERACION

INDIVIDUALIZADA NECESIDADES

INDIVIDUALES

CRECIMIENTO

INDIVIDUAL

13,14,15,16

VARIABLE DEPENDIENTE: MOTIVACION ESTUDIANTIL

VARIABLE DIMENSIONES INDICAFORES

MOTIVACION

ESTUDIANTIL

Fischman ,David

(2014)

INTRINSECA autonomía

Sentido

competencia

novedad

aprendizaje

pertenencia

trascendencia

17,18,19,20,21

,22,23

,24,25,

26,27,28

EXTRINSECA reconocimiento

premios

evaluaciones

Fechas limite

castigos

bonos

29,30,

31,32,

33,34,

35,36,

37,38,

39,40

Nota : Adaptado de Fischman David

Problema principal ¿Cómo se relaciona el liderazgo

transformacional docente en aula con

la motivación estudiantil en los

estudiantes del 6to. del Nivel Primaria

de las instituciones educativas Villa El

Salvador - 2015?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

¿Cómo se relaciona la influencia

idealizada con la motivación

estudiantil en los estudiantes del 6to.

del Nivel Primaria de las instituciones

educativas Villa El Salvador - 2015?

¿Cómo se relaciona la motivación

inspiradora con la motivación




¿Cómo se relaciona la estimulación

intelectual con la motivación




¿Cómo se relaciona la consideración

individualizada con la motivación




OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación del

liderazgo transformacional

docente en aula y la

motivación estudiantil en los

estudiantes del 6to. del Nivel

Primaria de las instituciones

educativas Villa El Salvador -

2015?

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar cómo se relaciona la

influencia idealizada con la

la motivación estudiantil en los




2015?

Analizar cómo se relaciona la

motivación inspiradora

con la la motivación estudiantil en

los estudiantes del 6to. del Nivel



2015?

Identificar cómo se relaciona

la estimulación intelectual con la

producción de textos en los



educativas” Villa El Salvador -

2015?

Identificar cómo se relaciona la

consideración individualizada con

la la motivación estudiantil en los




2015?

HIPÓTESIS GENERAL

El liderazgo transformacional

docente en aula se relaciona

significativamente con la motivación


del Nivel Primaria de las

instituciones educativas Villa El

Salvador - 2015?

HIPÓTESIS ESPECÍFICA

La influencia idealizada se relaciona

significamente con la la motivación




La motivación inspiradora se

relaciona con la motivación




Salvador - 2015?

La estimulación intelectual se

relaciona con la motivación




Salvador - 2015?

La consideración individualizada se

relaciona significativamente con la

motivación estudiantil en los




126

Apéndice 2. Instrumentos

Cuestionario de liderazgo transformacional docente y motivacion estudiantil

por finalidad evaluar el Liderazgo transformacional docente y motivación estudiantil, ya

que su participación es de vital importancia. Se agradece su gentil colaboración.

Instrucciones: Lea las preguntas de forma minuciosa y marque con una (x) la respuesta

que crea conveniente, por favor no dejar ninguna respuesta sin marcar. ESCALA VALORATIVA DE

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

DOCENTE

ESCALA VALORATIVA DE

MOTIVACION ESTUDIANTIL

CATEGORIA PUNTAJE CATEGORIA PUNTAJE

SIEMPRE 5 SIEMPRE 5

MAYORIA DE

VECES

4 MAYORIA DE

VECES

4

ALGUNAS

VECES

3 ALGUNAS

VECES

3

CASI NUNCA 2 CASI NUNCA 2

NUNCA 1

NUNCA 1

127

ENCUESTA AL ESTUDIANTE SOBRE EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DEL DOCENTE Estudiante: ____________________________ Grado y sección: _________I.E.:_________ Sexo: ________Edad:______

Instrucciones: Marque con un aspa (x) en la casilla numerada según tu criterio. Escala: (1) Nunca; (2) Casi nunca; (3) Algunas veces; (4) La mayoría de veces; (5) Siempre. Variable de Relación

Dimensiones N° Aspectos a considerar en el Liderazgo transformador

docente 1 2 3 4 5

INFLUENCIA

IDEALIZADA

1 ¿Admiro la disciplina que mi profesor(a) aplica en clase?

2 ¿Confío en todos los consejos que mi profesor(a) brinda en

clase?

3 ¿Admiro el trato que mi profesor(a) da a mis compañeros

en clase?

4 ¿Valoro la preocupación que mi profesor(a) tiene con mis

compañeros en clase?

MOTIVACIÓN

INSPIRADORA

5 ¿Admiro como mi profesor(a) reparte las tareas a realizar en

equipo?

6 ¿Valoro como mi profesor(a) motiva a opinar en clase?

7 ¿Existe una buena comunicación entre el profesor y los

estudiantes en clase?

8 ¿Tu profesor(a) comunica tus evaluaciones oportunamente

en clase?

ESTIMULACIÓN

INTELECTUAL

9 ¿Tu profesor (a) aplica nuevas técnicas de estudio en clase?

10 ¿Tu profesor(a) aplica nuevas estrategias de integración

estudiantil en clase?

11 ¿Tu profesor (a) presenta más de una alternativa de solución

ante problemas sugeridos en clase?

12 ¿Tu profesor(a) promueve la solución de problemas a partir

de sus saberes previos en clase?

CONSIDERACIÓN

INDIVIDUALIZADA

13 ¿Tu profesor (a) enseña su sesión respetando los ritmos

de aprendizaje en clase?

14 ¿Tu profesor (a) enseña su sesión respetando los estilos

de aprendizaje en clase?

15 ¿Admiro como mi profesor(a) tolera mis dificultades

encontradas en clase?

16 ¿Valoro como mi profesor(a) resalta mis logros alcanzados

en clase?

128

ENCUESTA AL ESTUDIANTE SOBRE SU MOTIVACION ESTUDIANTIL Estudiante: ____________________________ edad: ___________________________ Sexo: ________

Instrucciones: Marque con un aspa (x) en la casilla numerada según tu criterio. Escala: (1) Nunca; (2) Casi nunca; (3) Algunas veces; (4) La mayoría de veces; (5) Siempre. Variable de Supervisión

Dimensiones N° Aspectos a considerar en la Motivación estudiantil 1 2 3 4 5

Intrínseca

17 ¿Haces tus tareas escolares solo en casa?

18 ¿Tomas tus propias decisiones oportunamente?

19 ¿Participas en los concursos de conocimientos en la

escuela?

20 ¿Participas en las competencias deportivas en la escuela?

21 ¿Reflejas en tus exposiciones palabras nuevas para darle

mayor elegancia a la ponencia?

22 ¿Evidencias en tus exposiciones nuevas formas de

presentar tu tema?

23 ¿Aprendes nuevos conocimientos a partir de saberes

previos?

24 ¿Aprendes nuevos conocimientos con medios

informáticos?

25 ¿Te sientes a gusto estudiando con tus compañeros(as) en

clase?

26 ¿Te sientes identificado con la forma de convivir en el

colegio?

27 ¿Te sientes identificado con los objetivos de la institución

educativa?

28 ¿Te sientes identificado con los valores de la institución

educativa?

Extrínseca

29 ¿Te sientes reconocido con las actividades que realizas en

clase?

30 ¿Te sientes reconocido por el buen comportamiento en

clase?

31 ¿Te han premiado en acto público cuando ganas una

competencia académica escolar en la escuela?

32 ¿Te han premiado en acto público cuando ganas una

competencia deportiva en la escuela?

33 ¿Evalúas tu trabajo buscando mejorar las dificultades?

34 ¿Aceptas críticas o sugerencias cuando revisan tu trabajo

en clase?

35 ¿Presentas tus trabajos oportunamente al profesor (a) en

clase?

129

36 ¿Planificas tus tareas escolares oportunamente en clase?

37 ¿Eres consciente de las consecuencias por conductas

inadecuadas?

38 ¿Participas en la elaboración de las sanciones del

reglamento interno en clase?

39 ¿Recibes puntos adicionales individuales por participación

permanente en clase?

40 ¿Recibes puntos adicionales grupales por participación

permanente en clase?

130

Apéndice 3. Certificado de validez

132

Apéndice 4. Evidencias de la aplicación de la encuesta a los estudiantes del

6to. grado de educación primaria

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