Notas Sobre El Liderazgo Transformacional

5/7/2018 Notas Sobre El Liderazgo Transformacional - slidepdf.com

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Notas sobreLiderazgo: Desde lacreación del relato al

cambio de valores y el



¿A qué se refiere la idea de Liderazgo?

Si bien la idea de liderazgo ha sido estudiada por numerosos autores yprácticamente desde el inicio de la psicología científica, aún no se halogrado una definición concluyente y de hecho Fiedler señala que

“existen casi tantas definiciones de liderazgo como teorías sobre elfenómeno – y hay casi tantas teorías del liderazgo como psicólogostrabajando en el tema.” (En Antonakis et al., 2004, página 5), afirmaciónque es explícitamente compartida por autores tan influyentes comoStogdill o Bennis (en Yulk, 1994). Sin embargo, es necesario señalar quela mayor parte de las definiciones incluyen referencias a procesos deinfluencia de una persona, el líder, sobre otras, los seguidores y en lascuales se afectan las creencias o valores de estos últimos. Por ejemplo,Gary Yulk, luego de revisar una lista de definiciones representativas,define al liderazgo como “procesos de influencia que afectan lainterpretación que los seguidores hacen de los eventos, la elección deobjetivos para el grupo o la organización, la organización de lasactividades de trabajo para cumplir los objetivos, la motivación de losseguidores para cumplir los objetivos, el mantenimiento de relacionescolaboración y trabajo de equipo y la obtención de apoyo y cooperaciónde personas fuera del grupo u organización. (1994, página 5).Encontramos otro ejemplo similar en la definición realizada porAntonakis et al., quienes definen liderazgo como “la naturaleza delproceso de influencia – y sus correspondientes resultados – que ocurreentre líder y seguidores y cómo este proceso es explicado por lascaracterísticas y comportamientos del líder, las atribuciones ypercepciones que los seguidores hacen sobre el líder y el contexto en elcual el proceso de influencia ocurre. Para nosotros, una condiciónnecesaria para el liderazgo autentico y efectivo es la creación deseguidores empoderados que persiguen un propósito moral, lo quegenera resultados éticos que son obtenidos por medios éticos.” (2004,página 5).

El énfasis de las definiciones mencionadas en el cambio en lainterpretación de los eventos realizada por los seguidores y lasimplicancias de este cambio en motivación, elección de objetivos yvinculación hace posible realizar una conexión entre el liderazgo y los

procesos de socialización secundaria, tal como son descritos por Berger& Luckmann (2003). En efecto, el estudio del liderazgo se refiere, almenos en el campo de la psicología organizacional, a la adquisición delos conocimientos necesarios para ejercer roles directa o indirectamenteasociados a la división del trabajo. Estos conocimientos incluyenvocabularios específicos, evaluaciones afectivas y una relaciónevidenciable con un aparato legitimador que incluya discursos y

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símbolos rituales y materiales. Así mismo, dada la naturaleza moral1 dela actividad del liderazgo y siguiendo tanto a Berger & Luckmann como a Touraine (1973), Foucault (2000), Cobbs et al. (2001) u otros muchosautores que se refieren a la idea de control institucional, es posibleseñalar que los procesos de liderazgo también se relacionan a los

mecanismos de control social utilizados para eliminar o reconvertir asujetos que se desvían de las normas convencionales.

Ahora bien, antes de continuar con la presentación de las característicasasociadas a la idea de liderazgo es necesario describir, al menosbrevemente, la evolución histórica del constructo y las relaciones ylímites en su concepción. Breve reseña de las corrientes en la investigación en liderazgo

Al analizar la evolución de las teorías sobre liderazgo es necesario

comenzar advirtiendo que liderazgo es una idea que se utilizafundamentalmente en el campo de la psicología organizacional y lagestión de empresas, particularmente desde el área conocida comocomportamiento organizacional. Este factor ha hecho que el conceptohaya evolucionado con relaciones más cercanas al pensamiento sobregestión que a otras temáticas en psicología y que actualmente la nociónde liderazgo tenga usos tan diversos como la idea de planificación delEstado (Ejemplo: Kotler et al., 1998) o un sinónimo de las ideas degerencia, supervisión o gestión general y de recursos humanos(Ejemplos: Sisternas, en Losada i Marrodán, 1999; Vera & Crossan,2004). Un segundo punto relevante es que, salvo excepciones como los

trabajos Mensiez & Jaques (1994), Kernberg (1999) o más recientementeMaccoby (2004), la mayor parte de la literatura disponible ha realizadodesde una perspectiva conductual cognitiva, específicamente lainstitucionalidad universitaria y empresarial estadounidense, lo que sehace evidente al leer las revisiones de autores tan difundidos como Yulk(1994) o Robbins (1999). En tercer lugar, es necesario señalar que, aligual que otras temáticas de la psicología organizacional, el mayordesarrollo se ha realizado desde los años cuarenta y que en este períodoel contexto organizacional ha sufrido profundos cambios en lasdimensiones de análisis de los ambientes, estrategias, estructuras yculturas organizacionales (Evans & Wurster, 2000; Bobillier, 2003).

Estos tres elementos han influido en la teoría del liderazgo de tresmaneras: Primero, focalizando su campo de aplicación

1 La idea de que el liderazgo es una actividad de naturaleza fundamentalmente éticaes rechazada por algunos psicólogos chilenos, pese a ser aceptada por varios de losprincipales autores contemporáneos. Ver: El prologo de James McGregor Burns yGeorgia Sorensen al texto Transformational Leadership, de Bass & Riggio, LawrenceErlbaum, New Jersey, 2006.

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fundamentalmente al mundo empresarial. Segundo, generando undesarrollo paralelo y con pocas referencias al del pensamiento en otrasáreas de la psicología organizacional, por lo menos hasta las últimasdécadas y, en tercer lugar, orientando la investigación en función de loscambios en el contexto organizacional. Así la teoría ha evolucionado

desde la descripción de fenómenos observables en ambientes estables ycon límites más bien concretos, como fueron los modelos deorganización burocrática tradicional, a la observación de fenómenos enambientes dinámicos y cuyos límites son cada vez con mayor frecuenciade naturaleza abstracta, como es el caso de las nuevas concepciones deorganización virtual o en redes.

Hechas estas advertencias podemos señalar que existen diferentestaxonomías con relación a las líneas de pensamiento y etapas por lascuales ha pasado el pensamiento sobre liderazgo. El reciente trabajo deAntonakis et al. (2004) describe ocho grandes escuelas, las que serefieren fundamentalmente a los temas de Rasgos, Conductual,Contingencia, Relacional, Escéptica, Procesamiento de Información yNuevo Liderazgo. A este listado habría que agregar la corrientepsicodinámica, de la cual revisaremos brevemente algunos aportes acontinuación de las anteriores.

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Figura 1: Esquema con la historia de las grandes escuelas deliderazgo2

Procesamiento de

Informació

n

NuevoLiderazgo

Relacional

Escéptica

Contextual

Contingencia

Conductual

Rasgos

1900

1910s

1920s

1930s

1940s

1950s

1960s

1970s

1980s

1990s

2000s

La escuela de rasgos fue la primera en desarrollarse gracias a la

concepción sobre la cual la historia es generada por “grandes hombres”,los cuales deben ser estudiados tanto para entender los procesos decambio social como para generar modelos a seguir. Esta concepciónindividual del proceso de liderazgo fue fácilmente difundida ya que escompatible con los discursos instituidos y la estructuración del carácter(Ferro, 1981; Rank, 1991). La evolución de las teorías de rasgos einteligencia, tanto como las limitaciones de los hallazgos obtenidos,

2 Tomado de Antonakis et al. (2004). Página 7.

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Baja o nula

actividad

Actividad

moderada

Mucha

Actividad



hicieron que esta línea de pensamiento fuera abandonada por décadas.Sin embargo, los estudios sobre motivación realizados e inspirados porMcClelland (McClelland & Boyatzis, 1982; Chan & Drasgow, 2001), elimpacto del estudio de las diferencias de género (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001; van Engen & Willemsen, 2004), el resurgimiento de la

teoría de rasgos gracias al uso del modelo de 5 Grandes (Judge et al.,2002) y la creciente importancia asignada a valores y estilos personalestales como la humildad y la determinación (Collins, 2001; Morris et al.,2005), entre otros fenómenos, han devuelto vitalidad al estudio decaracterísticas personales del líder.

En contraste con la escuela de rasgos, la escuela conductual estuvodedicada al estudio de las acciones de los líderes, las que eranobservadas sin consideración por eventuales características particulares.Los modelos más representativos de esta escuela son los modelosdesarrollados por los bien conocidos estudios de las universidades de

Michigan y Ohio. En las cuales se observo que el comportamiento desupervisores podía agruparse en dos dimensiones: Consideración, quese refería a acciones orientadas a formar a los subalternos y Iniciaciónde Estructura, que se refería a los comportamientos directamenteorientados a asegurar la productividad (Yulk, 1994). Estos hallazgosfueron extendidos por autores como Robert Blake y Jane Mouton (1973),quienes desarrollaron programas de capacitación y desarrollo de lasprácticas de liderazgo buscando la formación de líderes altamenteactivos en las dos dimensiones. Sin embargo, tanto el estudio académicocomo la práctica de consultoría evidenciaron que el éxito delcomportamiento del líder estaba relacionado a las condiciones de los

subordinados, los procesos de trabajo y otras condicionesorganizacionales, lo que derivo en la transformación de esta escuela enla que se conoce como escuela de contingencia.

La escuela de contingencia agrupa a varios modelos distintos,generados por autores como Fiedler, Hersey y Blachard, Vroom, House oKerr & Jemier, entre otros. Fred Fiedler (En Robbins, 1999) propuso queel comportamiento del líder debía adaptarse en función de la calidad dela relación interpersonal con los seguidores, el grado de estructuraciónde la tarea y la cantidad de poder asignada formalmente al líder, siendodeseable un comportamiento altamente orientado a la tarea tanto en

situaciones favorables como desfavorables, siendo adecuado uncomportamiento negociador sólo en situaciones en las cuales las tresvariables mencionadas se encontraran en situaciones intermedias. Ensus primeros trabajos Fiedler mantenía una postura pesimista enrelación con las posibilidades de desarrollo de líderes, ya queconsideraba que el estilo de liderazgo de una persona es más bienestable. Posteriormente modifico esta postura en trabajos publicadoscon Joe García, donde estableció que los recursos cognitivos y la

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capacidad de comunicación de los líderes podían generar flexibilidad enel comportamiento. No obstante esta adecuación y los apoyos recibidosen la práctica, la teoría de Fiedler es escasamente aplicada en laactualidad. Paul Hersey y Kennet Blanchard (Hersey et al., 1998)desarrollaron el modelo de Liderazgo Situacional, basado en los trabajos

de Michigan y Ohio. El modelo de Liderazgo Situacional agrega unadimensión de temporalidad que permite recomendar la adecuación delcomportamiento del líder al grado de madurez de tarea o personal de lossubordinados. La idea de madurez, tomada de los trabajos de ChrisArgyris, supone que las personas tienen diferentes niveles de capacidadpara ejecutar sus tareas y adaptarse a la cultura de la organización, así el conocimiento, experiencia y habilidades se refieren a la idea decapacidad y los niveles de confianza, compromiso y motivación seasocian a la idea de disposición. La proposición central del modelo deLiderazgo Situacional es que subalternos incapaces y no dispuestosrequieren de un líder orientado a la tarea y que posteriormente, en la

medida que la capacidad y la disposición aumenten, será posibleevolucionar hacia estilos de liderazgo que progresivamente incorporenconductas asociadas a explicar las razones que hacen necesario eltrabajo, compartir responsabilidades y, en etapas posteriores, delegar.Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron, en conjunto con diversoscolaboradores, un modelo de toma de decisiones para elegir entre cincoposibles grados de participación de los seguidores en la toma dedecisiones. Las variables consideradas abarcan un importante númerode aspectos, incluyendo requerimientos de calidad, estructura delproblema, información del subordinado, compromiso, dispersióngeográfica y restricciones de tiempo, entre otras. La complejidad de este

modelo ha recibido críticas, no bastante las cuales sus autoresdefienden su capacidad predictiva y utilidad en la discriminación deproblemas (Jago & Vroom, 1980). Robert House (1971) desarrolló lallamada Teoría del Camino a la Meta3 para explicar como elcomportamiento del líder influencia la satisfacción y desempeño de lossubordinados. Básicamente y al igual que las teorías precedentes, lateoría del camino a la meta establece que el líder debe adaptar suconducta a los requerimientos de los subalternos. Los cuatro tipos decomportamiento establecidos por House y sus colaboradores sonliderazgo de apoyo, liderazgo directivo, liderazgo participativo yliderazgo orientado a la meta. Los dos primeros tipos de liderazgo deben

desplegarse, respectivamente, en condiciones en las cuales las tareassean aburridas y estresantes o complejas y desconocidas. Las directivaspara la aplicación de los estilos de liderazgo participativo y liderazgoorientado a la meta no están bien desarrolladas y se supone que puedenser efectivos en condiciones de baja estructura o falta de motivaciónintrínseca. El éxito de esta teoría fue discreto y en los últimos añosHouse se ha dedicado al estudio de modelos de liderazgo carismático.3 Path-Goal Theory of Leadership

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Finalmente, la teoría desarrollada por Kerr & Jemier (En Yulk, 1994)establece un listado de características que sirven como substitutos oneutralizadores de la función del líder. Entre los factores substitutos seencuentran la experiencia y orientación profesional de los seguidores, laestabilidad, feedback o recompensa intrínseca de la tarea o la cohesión

del grupo de trabajo. Entre los factores inhibidores se encuentran ladistancia física, altos niveles de formalidad o la indiferencia hacia lasrecompensas ofrecidas por la organización.

La escuela de liderazgo relacional, desarrollada de maneracontemporánea a la contingente, se expresa en lo que se conoce como Teoría de Intercambio Líder-Miembro (LMX), la cual, basándose en lasnociones de construcción de rol e intercambio social, establece que losprocesos de liderazgo implican el intercambio de recompensas tangiblese intangibles al cumplimiento de las expectativas mutuas de líderes yseguidores. Esta teoría enfatiza el rol activo de los seguidores y la

cualidad dinámica de la relación establecida en el proceso de liderazgo(Wang et al., 2005). Esta línea de pensamiento cuenta actualmente connotable vitalidad, relacionando aspectos tales como confianza (Dirk &Ferrin, 2002), percepción de equidad (De Cremer et al., 2005) o políticasorganizacionales (Klebe et al., 2003). Así mismo, existen líneas deintegración con la teoría de liderazgo transformacional (Epitropaki &Martín, 2004; 2005; Wang et al., 2005).

La llamada escuela escéptica acerca del liderazgo se desarrolló asociadaal masivo cambio de modelos teóricos predominantes que ocurrió en elcampo de la psicología social y organizacional entre los años 60s y 70s.

Así, se desarrollaron múltiples críticas a la importancia del constructo,los modelos de estudio e incluso la noción de liderazgo en tantorepresentación social. Antonakis et al. (2004) plantean que la apariciónde estas observaciones generó una reacción beneficiosa, promoviendomejoras tanto en teorías como las prácticas de investigación.

La escuela de procesamiento de información se desarrolló sobre la basedel trabajo de Robert Lord y varios colaboradores (Antonakis et al.,2005), orientándose en sus inicios al estudio de los procesos quederivaban en la legitimidad del líder. Posteriormente esta escuela ampliósu campo de estudio a los procesos intelectuales y afectivos a la base de

las habilidades exhibidas por los líderes. En estos momentos recibecreciente interés y se integra en temas como identidad y estructuras deconocimiento (Lord & Hall, 2005).

Antes de reseñar la línea de pensamiento que Antonakis et al. (2004)denominan Nuevo Liderazgo es conveniente revisar el aporte de algunosautores contemporáneos que utilizan un esquema de pensamientopsicodinámico. Otto Kernberg (1999) presenta una amplia revisión del

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aporte psicodinámico en el análisis del comportamiento organizacionalque abarca desde el aporte de Freud hasta sus propios desarrollos conrelación a la función y problemas de los líderes de organizacionessiquiátricas. La extensión del texto y el gran número de autoresmencionado hace imposible una síntesis. Sin embargo, en consideración

a los objetivos de esta tesis, es necesario mencionar su concepción dela ideología y sistemas burocráticos como parte de las defensas contrala agresión, así como la importancia que otorga a la calidad de lasdefensas y estructura caracterológica del líder, el cual debe ser capaz decontrolar tanto sus propias tendencias regresivas como la agresión quesu función focaliza en el resto de la organización. El trabajo de IsabelMensiez sobre la relación existente entre sistemas de gestiónorganizacional y el control de la ansiedad en la cultura organizacional deenfermeras (En Mensiez & Jaques, 1994), también debe ser mencionadodebido a su directa relación con el campo de aplicación de la tesis y sudescripción de las funciones y restricciones experimentadas por las

enfermeras supervisoras. Un trabajo más reciente de Maccoby (2004)respecto a los riesgos generados por las pulsiones narcisistas de loslíderes, es coincidente con las advertencias señaladas por Kernberg(1999) y por otros autores no psicodinámicos (Collins, 2001; Morris etal., 2005; Kark & Shamir, 2002; Kark et al., 2003), en el sentido de queen el momento que el liderazgo deja de ser un proceso integrado en losdemás mecanismos de socialización genera consecuencias negativaspara los involucrados y el sistema organizacional.

Finalmente, la escuela denominada Nuevo Liderazgo incluye a variosenfoques asociados a las teorías de liderazgo transformacional,

liderazgo carismático y liderazgo visionario y es el enfoquepredominante alrededor del cual se integran las demás escuelas. Lanoción de liderazgo transformacional se debe a J. M. Burns, quienescribió su libro Liderazgo Transformacional (1978) observando a líderespolíticos y religiosos que impactaban profundamente a sus seguidores,quienes a su vez demostraban importantes cambios en motivación ypersistencia. El concepto de liderazgo transformacional fue desarrolladopor diversos autores, entre los que destacan Bernard Bass y BruceAvolio (en Steers, Porter & Bigley, 1996), quienes elaboraron uninstrumento para evaluar las prácticas de liderazgo transformacional ydiferenciarlo de fenómenos asociados a lo que en su taxonomía es

referido como liderazgo transaccional y que alude a las actividadesformales de dirección dependientes de los sistemas de gestiónorganizacional. La idea de liderazgo carismático, desarrollada a partir delos trabajos de Bennis (1993) y House (House et al., 1991) también haceénfasis en el cambio en las expectativas y motivación de lossubordinados. La idea de liderazgo visionario enfatiza las funciones dellíder asociadas a la identificación de objetivos, planificación y motivaciónde los seguidores (Snyder & Graves, 1994) Uno de los modelos de

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liderazgo visionario más difundios es el de James Kouzes y Barry Posner,quienes identificaron cinco capacidades claves para el liderazgo:Desafiar el proceso, inspirar una visión compartida, alentar a los demása actuar, modelar el camino y, en quinto lugar, alentar la motivación (EnSashkin, 2004). Estas tres teorías han ido integrándose con el tiempo y

es frecuente que los autores usen los términos liderazgo carismático ytransformacional como sinónimos, por lo que de ahora en adelante yconsiderando el uso más frecuente de esta denominación, nosreferiremos a esta escuela como liderazgo transformacional. Así mismo,en la medida que la teoría del liderazgo transformacional ha idoasumiendo un papel preponderante alrededor del cual las otras escuelasse están integrando, es importante describir algunas de las líneas deinvestigación al interior de esta corriente.

Líneas de investigación asociadas al liderazgo transformacional

Si bien sería imposible, en los límites de esta tesis, revisar todo elmaterial que hoy en día es publicado con relación al tema de liderazgotransformacional, sí es necesario señalar algunos temas que tienen quever con las variables estudiadas en esta tesis. Comenzaremosreseñando la teoría de Bass & Avolio, que hoy sirve de hito alrededor delcual se organizan diversas variantes y estudios de relaciones.Seguiremos con una breve revisión de los hallazgos relacionados alimpacto del liderazgo transformacional en el desempeño, luegocontinuaremos con la reseña de algunos artículos sobre las diferenciasde género en liderazgo y terminaremos esta sección revisando algunainformación publicada en relación con los procesos de desarrollo

experimentados por líderes y seguidores.

Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass

Bass fue el primer autor en iniciar investigaciones acerca de las ideasplanteadas por Burns acerca del liderazgo transformacional y para estodesarrolló el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (Multifactor LeadershipQuestionnaire, MLQ4), en el cual se miden comportamientos asociados atres dimensiones independientes de liderazgo: Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y Liderazgo Laissez-Faire.

El liderazgo transformacional es aquel que efectivamente genera cambioal nivel de la motivación del seguidor por alcanzar desempeñossobresalientes y dependería de cuatro tipos de comportamiento,denominados las 4 i´s: Influencia Idealizada, Consideración Individual,Estimulación Intelectual y Motivación Inspiracional (Bass, 1996).

4 La traducción realizada por Castro (2005) fue denominada Cuestionario de Estilos deLiderazgo (CELID), nombre que utilizaremos de aquí en adelante.

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Influencia Idealizada se refiere a los comportamientos del líderasociados a generar la atribución de coherencia con sus valores,creencias y propósitos. De acuerdo a los resultados de lasinvestigaciones iniciales con el CELID esta categoría decomportamientos explica alrededor del 60% de la influencia del

líder en los seguidores.

Consideración Individual alude a comportamientos dirigidos ademostrar afecto y preocupación por el desarrollo personal de losseguidores.

Estimulación Intelectual incluye comportamientos asociados aestimular el análisis de problemas y la búsqueda de solucionesnovedosas.

Motivación Inspiracional agrupa a los comportamientos asociados

a articular una visión y demostrar confianza en su logro.

La dimensión Liderazgo Transaccional incluye los comportamientosasociados a supervisión y puede asimilarse a los modelos de LiderazgoSituacional o Liderazgo Contingente. Bass describe dos niveles deliderazgo transaccional: Gestión por Excepción Activa (GEA) y Gestiónpor Excepción Pasiva (GEP). La GEA alude a la implementación deprocedimientos periódicos de gestión del desempeño orientados aprevenir problemas y aumentar el desempeño de los subordinados, laGEP, en cambio, implica sólo la respuesta a quiebres en los procesos. Enúltimo lugar encontramos al liderazgo Laissez-faire, que puede

describirse básicamente como la ausencia de dirección. Estaclasificación es apoyada por un considerable cuerpo de evidencia (Ver: Judge & Piccolo, 2004).

Liderazgo transformacional, gestión y desempeño

La bibliografía referida al impacto de las prácticas de liderazgotransformacional en el desempeño individual, grupal y organizacional delos subalternos es abundante y favorece a este modelo respecto a lasprácticas de liderazgo transaccional (Bass et al., 2003). Para mencionaralgunos ejemplos podemos aludir a trabajos como los de Shin & Zhou(2003), demostrando el impacto del liderazgo transformacional en lacreatividad de empleados de empresas tecnológicas y también trabajoscomo los de Dvir et al. (2002), demostrando el impacto delentrenamiento en liderazgo transformacional en los subalternos delíderes militares. Lim & Ployhart (2004) y Shamir et al. (1998) tambiéndemuestran el impacto de entrenamiento en liderazgo transformacional,pero esta vez agrupando los resultados en el nivel de equipos militares.Barling et al. (1996) demostraron el impacto de entrenamiento en

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liderazgo transformacional tanto en el clima como en los resultadosfinancieros de una organización financiera canadiense. Ehrhart (2004) yPillai & Williams (2004) presentan resultados positivos asociados a climay comportamiento extra rol. Hoffman & Jones (2005) presentanresultados que sugieren una relación entre liderazgo transformacional y

las atribuciones que una organización hace de si misma. Vera & Crossan(2004) demuestran impactos en adaptación y aprendizaje organizacionaly finalmente Elenkov (2002) presenta una relación positiva entreliderazgo transformacional y desempeño organizacional en diversasempresas rusas.

No obstante la gran cantidad de información apoyando el impacto delliderazgo transformacional es importante considerar el trabajo de Pawar& Eastman (1996), quienes postulan que la influencia del liderazgotransformacional es evidenciable en organizaciones que se encuentranen transformación, cuentan con un bajo nivel de burocratización

dependen de mecanismos de coordinación asociados a supervisión yque, por el contrario, grandes organizaciones estables reguladas através de estandarización de procedimientos tenderán a ser menosinfluenciables por la acción de individuos, cualquiera sea la calidad desus prácticas. También es importante considerar un reciente artículo deCha & Edmonson (2006), donde se presenta el caso de una empresa depublicidad en la cual los valores expuestos en la visión del lídercontradecían las orientaciones implícitas en las prácticasorganizacionales, lo cual derivó en resultados contraproducentes en lamoral y el clima organizacional. Ambas publicaciones permiten advertirque la efectividad del liderazgo ejercido por un individuo depende de su

adecuación a las condiciones organizacionales o el discurso de otroslíderes, existiendo un potencial de conflicto en los casos en que eldiscurso propuesto contravenga normas organizacionales yainstitucionalizadas.

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Liderazgo transformacional y género

Varios artículos presentan resultados y conclusiones que demuestranque las mujeres tienden a desplegar más frecuentementecomportamientos asociados a un estilo de liderazgo participativo o

menos autoritario que sus contrapartes masculinas (Eagly et al., 2003;van Engen & Willemsen, 2004; Yammarino et al., 1997). Si bien estasdiferencias en muchos casos son pequeñas, es posible atribuirlas a lainfluencia de los roles prototípicos asociados al género femenino,supuestamente más afectivo y acogedor (Eagly & Johannesen-Schmidt,2001).

Kark (2004), revisando la literatura asociada feminismo, género yliderazgo, concluye que es necesario continuar investigando yeventualmente modificar el actual enfoque metodológico, que enfatizael uso de cuestionarios y obvia las diferencias de raza, nacionalidad o

género y sus implicancias políticas.

Procesos experimentados por el líder

El modelo de liderazgo transformacional describe las capacidadesnecesarias para que un sujeto ocupe un rol de liderazgo o sea efectivoen este mismo rol. Sin embargo, hasta hace unos pocos años no sehabían realizado investigaciones acerca de la situación vital o el procesopsicológico vivido por los seguidores o el mismo líder. Revisaremosprimero, algunas publicaciones relacionadas a las característicaspersonales o situación vital experimentada por el líder y, en el siguiente

punto, trabajos dedicados a los seguidores.

En lo que se refiere a las características personales del líder esimportante revisar el trabajo de Judge et al. (2002), quienes revisaron laliteratura publicada desde 1968, identificando 78 estudios acerca de lasrelaciones existentes entre rasgos de personalidad, evaluados deacuerdo a los 5 grandes5 y emergencia o efectividad del liderazgo.Análisis estadísticos les permitieron encontrar relaciones significativasentre los 5 rasgos y emergencia y efectividad del liderazgo. Siendonotablemente significativa la relación entre extroversión y emergenciadel líder. El factor neuroticismo, obviamente, se relacionó de manera

inversamente proporcional. Un elemento significativo adicional de sumeta análisis es la constatación de que las características personalesson un mejor predictor de liderazgo en ambientes organizacionalesinformales, ya que en los formales la estructura organizacional actúa

5 El modelo de los 5 Grandes incluye a las dimensiones de alto-bajo neuroticismo; alta-baja apertura a la experiencia, alta-baja adecuación social y alta-baja orientación aresultados. Para una descripción de las dimensiones revisar Pelechano, V. (1996)Psicología de la personalidad I. Teorías. Barcelona: Ariel.

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disminuyendo la oportunidad de actuar de acuerdo a los estilospersonales. Castro (2005), estudiando militares y civiles argentinos,también considera que existe una relación entre los 5 grandes ydesempeño en funciones de liderazgo.

Por otra parte, tanto Collins (2001) como Morris et al. (2005) establecenque existiría una relación positiva y significativa entre el desarrollo de lavirtud de la humildad y la efectividad del liderazgo. La definiciónofrecida por Morris (2005) señala que la humildad es una orientaciónpersonal hacia una auto observación precisa y puesta en la perspectivasituacional, lo cual requeriría de auto observación, apertura alaprendizaje y la creencia en valores trascendentes a la propia persona.Esta posición es apoyada por diversos autores tanto del ámbito de ladifusión (Goleman et al., 2002), como de la academia (Kernberg, 1999)quienes además agregan la precaución hacia el narcisismo, entendidocomo perfil psicológico en el cual se actualizan más difícilmente las

características de postergación y devoción a un ideal mayor (Maccoby,2004). Desde el ámbito de estudio de la motivación también se haaportado apoyo a esta posición, ya que la propuesta original deMcClelland en el sentido de que el perfil motivacional adecuado alliderazgo era uno que fuera de moderado a alto en orientación al poder,bajo en orientación a la afiliación y alto en auto control, se hamodificado (Chan & Drasgow, 2001), incluyéndose elementos asociadosa la construcción de la identidad y la aceptación de normas morales denivel formal asociadas a equidad y objetivos organizacionales. Encualquier caso y como lo sugieren los desarrollos de la teoría LMX, laconfianza en que el líder se comportará de acuerdo a los valores

expuestos en su visión parece ser un requisito para que los seguidoresestablezcan la relación que deriva en el proceso transformacional (Dirk& Ferrin, 2002; van Knippenberg & van Knippenberg, 2005; Cha &Edmonson, 2006). Al revisar la literatura sobre la situación vital del líder nos encontramoscon información relativamente escasa. Un primer texto, de Fiol, Harris &House (1999), siguiere que el líder transformacional cuenta, en losniveles conciente e inconsciente, con la motivación de generar uncambio en el marco de realidad que percibe, produciendo en el procesoun cambio en los valores y aceptación de las normas sociales de las

personas que lo rodean y que, eventualmente, se convertirán en susseguidores. Si bien los autores no lo mencionan, esta posición nosrefiera a la etapa vital de adultez, tal cual es descrita por Erickson(1994). En lo que respecta a modelos generados específicamente paraasociarlos a la idea de liderazgo, podemos mencionar a losplanteamientos de Warren Bennis (2004), quien esboza un modelo deevolución del estilo de liderazgo basado en el supuesto de que el sujetoque ejerce roles formales de supervisión debe adaptarse

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constantemente a cambios en su desarrollo personal y profesional. Estemodelo de Bennis propone que existirían siete etapas en el desarrollo deun líder formal: Bebé, escolar, amante, soldado, general, estadista ysabio. El bebé es aquel que está iniciando un proyecto empresarial o unacarrera corporativa y, como principal desafío, debe buscar un mentor

que lo eduque. El escolar debe lograr un conocimiento de laorganización y las personas que la componen, aplicando sus habilidadescon mesura y en la medida de su capacidad. El enamorado, en tantoadulto, establece vínculos afectivos y es capaz de asumir los afectos delos demás, integrando un aspecto de la realidad habitualmentepostergado en el análisis formal. El soldado es capaz de utilizar suascendencia sobre los demás para desarrollarlos y buscar el beneficiosocial. El general es aquel que, habiendo logrado éxito y ascensoprofesional, debe abrirse a escuchar a los demás. El nivel de estadistasupone la cercanía del final de la carrera profesional e implica el desafíode traspasar su conocimiento. Finalmente, el sabio es aquel cuya

función es la formación de otros a través del mentoring y el ejercicio dela reflexión. Si bien este modelo no clarifica las condiciones necesariaspara la evolución, es posible inferir que el pleno ejercicio del liderazgo,iniciado en la etapa de enamorado, requiere de la madurez psicológica yprofesional que permita la incorporación tanto de los afectos noincluidos en el análisis formal como de las implicancias estratégicas dela acción. Esta conclusión sería apoyada por los hallazgos de Turner etal. (2002), quienes encontraron que el logro de un nivel de razonamientomoral post convencional podría predisponer a un sujeto a actuar deacuerdo a las prácticas de liderazgo transformacional aún sir recibirentrenamiento previo.

William Torbert y sus colaboradores (Torbert, 2004; Rooke & Torbert,2005), proponen un modelo de desarrollo personal en el cual el líderpodría llegar a avanzar a través de siete tipos de lógicas de acción:Oportunista, diplomático, experto, eficaz, individualista, estratega yalquimista. Estas lógicas de acción están relacionadas al nivel dedesarrollo ético cognitivo, de manera que el oportunista manifiestaincapacidad para internalizar normas de comportamiento y actuar porotros intereses que no sean los propios. El diplomático se manifiestacomo un miembro de la organización que se comporta de manerainstitucionalmente adecuada, evitando el conflicto y asumiendo las

instrucciones de figuras de autoridad. El experto, según Torbert lacategoría más difundida, actúa de acuerdo a las normas ideológicas desu profesión, desdeñando la incorporación de los afectos o elestablecimiento de redes como fuentes de conocimiento válidas. Elsujeto en el nivel Eficaz han logrado superar la ideología de su profesiónoriginal e incorporado los criterios de administración general, que en

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U.S. son incorporados en la formación de post grado6, esto supone almenos el reconocimiento del carácter relativo de los principios eideologías profesionales. La lógica de acción del nivel Individualistaimplica el reconocimiento de que ninguna de las lógicas de acciónanteriores son un reflejo exacto de la realidad y que en la práctica ésta y

la identidad personal son construidas a través de las acciones. El nivelEstratégico implica el reconocimiento del carácter de construcción socialdel conocimiento, agregando una orientación hacia la construccióndeliberada de percepciones compartidas y el manejo de las emocionesque éstas producen en las personas. En el nivel superior de desarrollo,los alquimistas son aquellos sujetos capaces de generar discursos queintegran distintos sistemas ideológicos y producen una visión que puedeafectar los ámbitos de acción económicos, sociales y espirituales de laspersonas.

Ambos modelos describen procesos que van desde intereses auto

centrados y una compresión de la realidad de nivel formal a niveles dedesarrollo ético cognitivo en el cual priman intereses altruistas y unacomprensión del discurso de nivel post formal, asociada a algún nivel deespiritualidad. Esto es coincidente con varios otros autores. Por ejemplo,Chakraborty & Chakraborty (2004) señalan que la conversión de loslíderes hacia formas epistemológicamente evolucionadas de religiónpuede traer grandes beneficios organizacionales. Reave (2005), revisandomás de ciento cincuenta estudios encontró que las prácticas asociadas aliderazgo transformacional, tales como demostrar respeto por otros,reflexionar sobre la consecuencia de la conducta o practicar lagenerosidad y la equidad, correspondían a valores espirituales presentes

en diversas religiones. Cabe señalar que la inclusión de la noción deespiritualidad en el desarrollo organizacional está recibiendo atencióncreciente, sobre todo con relación a sus implicancias en estabilidadorganizacional y salud mental (Brown & Humpreys, 2003; Benefiel,2005; Driver, 2005).

Procesos experimentados por los seguidores

Dividiremos la literatura dedicada a la influencia e impacto de losseguidores en el proceso de liderazgo transformacional en tres partes.En la primera nos referiremos a las hipótesis planteadas respecto a la

naturaleza del cambio transformacional. Enseguida revisaremos algunostrabajos sobre el rol de los afectos y terminaremos la seccióndescribiendo los planteamientos sobre el nivel de desarrollo yeventuales diferencias en la salud psicológica de los seguidores y losresultados del proceso de liderazgo.

6 Suponiendo una formación de pre grado de 4 años que incorpora formación general yun master of business administration (MBA) que consiste en dos años dedicados aformación especializada.

16



17



- Naturaleza del cambio transformacional

La hipótesis predominante en la explicación del proceso que genera lainfluencia del líder transformacional establece que el efecto esencial delliderazgo es un cambio en la identidad del seguidor (Shamir et al., 1993;

Lord et al., 1999). Esta hipótesis se basa en diversas teorías, tales comola Teoría Social-Cognitiva de Bandura, La teoría de Identidad de Tajfel ola teoría de Identidad Social de Turner, las cuales permiten asumir lossiguientes puntos:

a. Los seres humanos no sólo toman decisiones de manerapragmática y orientada a objetivos, si no que también en funciónde la expresión de sus afectos, valores y auto concepto.

b. Los seres humanos están motivados a aumentar su auto estima ysensación del propio valer. Esto considera que la atribución de

auto eficacia, poder, capacidad de logro y habilidad sondeterminantes de la auto estima y que, de acuerdo a Bandura, lasnormas culturales asociadas a estos aspectos son incorporadas enel auto concepto como estándares de desempeño.

c. Los seres humanos están motivados a mantener y aumentar susentido de auto consistencia, lo cual refiere a la percepción decontinuidad y congruencia de los distintos aspectos del autoconcepto, incluyendo comportamientos, afectos y deseos.

d. El auto concepto está compuesto, entre otros elementos, por las

identidades obtenidas a partir de roles y vínculos afectivos.

e. La atribución de probabilidades en eventos organizacionales es enla mayor parte de los casos un proceso subjetivo en el cualmuchas veces no es posible establecer con claridad ni el eventopronosticado ni las consecuencias de este evento. Esto implicaque las creencias asociadas a estos eventos pueden clasificarse,de acuerdo a los autores, como Fe (Shamir et al., 1993).

Sobre la base de los supuestos anteriores, Shamir et al. (1993) planteanque los efectos transformacionales del proceso de liderazgo se producen

a través de una modificación en el auto concepto de los seguidores. Demanera específica, los líderes aumentarían el valor psicológico de lasmetas y esfuerzos desplegados por el seguidor a través de asociarlos alos valores claves en la identidad, de esta manera el liderazgotransformacional dependería de la fuerza motivadora de las tendenciasasociadas a autoexpresión, autoconsistencia, autoestima y sensación delpropio valer. Dado que los valores son construcciones sociales, este tipode socialización implica que el seguidor experimentaría un cambio desde

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la orientación instrumental de la conducta a una orientación moral ydesde una preocupación por los beneficios individuales a unapreocupación por el beneficio social. Adicionalmente, las conductas delos líderes que expresan altas expectativas de logro, confianza yvinculación del individuo con el grupo aumentarían la percepción de

control y autoeficacia. Estas afirmaciones son coincidentes con la Thomas & Veltehouse (1990), en el sentido de que la expresión deconfianza en las capacidades del seguidor y la asignación de significadoa la tarea son elementos claves en la generación del estadomotivacional asociado a la idea de empowerment.

Los procesos de motivación descritos en el párrafo anterior dependeríande dos tipos de comportamiento del líder: Modelar el Rol yReconceptualización7. Modelar el rol permitiría que los seguidoresaprehendan los mensajes relevantes a través de la observación delestilo de vida, reacciones emocionales, preferencias y demás

comportamientos. Adicionalmente, los sacrificios asumidos por el líder leproporcionan credibilidad y aumentan la implicancia emocional de sudiscurso. Existe evidencia apoyando tanto el valor de la actuación del rol(Gardner & Avolio, 1998), como de la importancia del despliegue desacrificios (Tucker et al., 2006; van Knippenberg & van Knippenberg,2005). La idea de reconceptualización se refiere, para Shamir et al.(1993) al proceso de asimilación de las interpretaciones de la realidadsignificativa para el líder y los seguidores. Esto sería realizado por ellíder a través de la estructuración de una ideología que permitereinterpretar el pasado del grupo y la sociedad, la generación de slogansy, más importante, la relación entre la identidad del seguidor y una

visión de futuro.

Figura 2: Esquema de la Hipótesis sobre la Influencia del Líderde Shamir et al.

Comportamiento del Líder

MecanismoMotivacional

Efectos enel auto

concepto

MecanismoMotivacional

Resultados

Proveer

explicacionesideológicas

Autoconsiste

ncia Aumentode la autoestima

Autoexpresi

ón

Compromiso

personal conel líder y lamisión

Enfatizar laidentidadcolectiva

Aumentode lasensación

7 Los autores utilizan los conceptos role modeling y frame alignment (Shamir et al.,1993, pag. 584-585)

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Condiciones or anizacionales



del propiovaler

Contextualizar la situaciónen función dela historia

Mantenimiento y desarrollode la autoestima ysensación delpropio valor

Aumentode laexpectativade autoeficacia Auto

consistencia

Comportamiento de autosacrificio

Referencias alvalor yeficacia delseguidor

Aumentode laexpectativade eficaciacolectiva

Comportamientociudadano(extra rol)

Mantenimiento de la Fe

Mantenimiento ydesarrollode la autoestima ysensación

del propiovalor

Aumento delsignificadode la tarea

Referencias ala eficaciacolectiva

Identificación personalcon el líder

Expresar suconfianza en

losseguidores

Identificación social

Internalización devalores

Las hipótesis planteadas por Shamir et al. (1993) en relación con elvínculo entre identidad y cambio transformacional ha recibidoconsiderable apoyo en los últimos años (Ver: van Knippenberg et al,2005). Así, Sparrowe (2005) desarrolla las implicancias del procesotransformacional y la autenticidad del seguidor, argumentando sobre labase de los trabajos de Ricœur, que el proceso de desarrollo de la

autenticidad implica la construcción de relatos en los cuales los demásse transforman en elementos constitutivos del yo. Bryant & Cox (2004) y Jabri (2004), por su parte, desarrollan el rol de la influencia mutua de losseguidores, los cuales contribuyen a la elaboración y asimilación de losdiscursos propuestos por el líder, transformando éstos en identidadesindividuales.

Recientemente un nuevo artículo de Shamir (Eilam & Shamir, 2005) haextendido sus planteamientos originales, explorando las implicancias delos cambios de identidad en los fenómenos asociados a la idea deresistencia al cambio. De acuerdo a este trabajo, la observación de

resistencias a los planteamientos directivos se debería a incongruenciasevidentes entre la identidad personal y organizacional de los seguidoresy la nueva identidad implicada en la visión o estrategia ejecutiva. Esteplanteamiento es coincidente con el de otros autores, quienes hanaportado evidencia adicional al respecto (Simón & Clegg, 2005; Dawson& Buchaman, 2005). Esta línea de pensamiento también ha explorado lainfluencia de los seguidores en el líder y las limitaciones que la realidad

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Atributos de los seguidores



social implica tanto al discurso del líder como de los seguidores (Reicheret al., 2005).

La observación de los seguidores como sujetos activos permite recordarla validez de los trabajos de Kerr & Jemier (En Yulk, 1994), los que

planteaban que la función del liderazgo podía ser substituida porcaracterísticas del seguidor y la organización. En este sentido, esnecesario recordar trabajos como los de Morgenson (2005), quienencontró que las acciones de líderes sobre grupos auto dirigidos podíanaumentar la afectividad a costa de satisfacción, lo que podría serexplicado debido a la interpretación negativa que la intervenciónimplicaría sobre la percepción de autoeficacia de los seguidores. Por otrolado, Lord et al. (1999) desarrollaron un modelo sobre los ámbitos de laidentidad del seguidor que deben ser afectados en función de losposibles objetivos del líder. Su modelos de self supone la existencia detres niveles: Individual, interpersonal y colectivo. El nivel individual

estaría compuesto por representaciones asociadas a la idea de rasgo ydiferencias respecto a otros. El nivel interpersonal, por su parte, seasocia a las atribuciones construidas desde los roles (Ej: padre-hijo,estudiante-profesora) y la adecuación del comportamiento a losestándares asociados a estos. Finalmente, el nivel colectivo se construyedesde las membresías a grupos y organizaciones.

Luego de revisar abundante bibliografía sobre influencia del líder, Lord ysus colegas proponen que la influencia de las acciones del líder varíasegún el nivel del self al que se dirijan. Así, acciones de feedback estándirigidas al nivel individual, discursos acerca de las expectativas con

relación a valores afectarán más el nivel relacional y la gestión de clima,imagen corporativa y trabajo de equipo influirían más en el nivelcolectivo. De esta manera, las prácticas de liderazgo transaccionalserían más efectivas en el nivel individual y las de liderazgotransformacional afectarán los niveles interpersonal y colectivo. Si bienlas 14 relaciones propuestas por este modelo escapan a la extensión deestas notas, se puede señalar que la incorporación del ámbito temporalde identidad afectado por el líder (auto percepción (actual), si mismosposibles (futuro) y metas actuales (inmediatez)) en el proceso deinfluencia es una contribución que ayuda a comprender las relacionesentre teorías de la motivación y liderazgo.

Figura 3: Modelo de self de Lord, Brown & Freiberg

21



Finalmente, es necesario señalar que la hipótesis que concibe al cambiotransformacional como un cambio de identidad también ha recibidoconsiderable atención y se ha desarrollado en el campo de la psicologíaclínica, donde se asocia a reinterpretaciones de la realidad debido a la

incorporación de contenidos religiosos o ideológicos (Ver: White, 2004;Mahoney & Pargament, 2004; Forcehimes, 2004).

Influencia de los afectos

Dada la gran diversidad de usos de las categorías en que puedenclasificarse los afectos y el uso a veces intercambiable que se hace delas nociones de emoción y sentimientos, es necesario comenzar lapresentación de la relación entre afectos y liderazgo precisando comoentenderemos cada concepto.

La taxonomía más frecuentemente utilizada al clasificar los afectos es lapropuesta por Phillipp Lersch (1971), quien distinguió entre emociones,sentimientos y estados de ánimo. Esta taxonomía es útil todavía. Sinembargo, es necesario presentar algunas actualizaciones teóricas queayudan en la comprensión de las relaciones entre estos conceptos y

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liderazgo. En primer lugar la idea de emoción debe ser comprendidacomo una interpretación de esquemas que integran reacciones físicas yambientes específicos, en este sentido la emoción puede ser definidacomo una representación social asociada a repuestas fisiológicas oafectos básicos no aprensibles concientemente (Russell, 2003). La

experiencia de emociones afectaría recíprocamente la construcción deatribuciones (Niedenthal et al., 1999), generando experiencias que a lavez son altamente subjetivas (Terraciano et al., 2003) y se expresan deacuerdo a normas culturales específicas asociadas con la identidad delos sujetos (Eid & Diener, 2001). Por otro lado, la idea de sentimientorefiere a alteraciones de la identidad construidas en vínculos personales(ver: Aron et al., 1991; Aron et al., 1995; Katz & Beach, 2000; O´Mahenet al., 2000) y en los cuales se producen influencias mutuas entre lossujetos involucrados (Swann, 1987; Swann et al., 1989). Finalmente, lanoción de estados de animo, menos utilizada en la literatura actual, sereferiría a estados emocionales más bien estables y no asociados a un

objeto determinado (Brown & Keeping, 2005).

Figura 3. Relación entre liderazgo transformacional,identificación y resultados organizacionales 8

Considerando las distinciones realizadas, se puede señalar que Brown &Keeping (2005) encontraron que los estados de ánimo influíanescasamente sobre las respuestas de los seguidores en el cuestionario

CELID, pero que sin embargo una apreciación emocional general positivasobre el líder afectaba sustantivamente su apreciación por parte de lossubordinados. Dado que el impacto emocional tiene numerososbeneficios (Herrbach, 2005) y parece ser parte de la manera en que ellíder transformacional actúa (Dvir et al., 2004), no es claro si esta

8 Tomado de Kark, R., Shamir, B. & Chen, G. (2003) The two faces of transformationalleadership: empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology , 88, pag.247.

23

Liderazgo

transformacional

Dependencia

Identificaciónsocial

Identificación personal

Auto eficacia

Autoestima

basada en la

organización

Eficacia

colectiva



influencia emocional puede considerarse una interferencia en losresultados del cuestionario o un resultado intermedio necesario. En loque se refiere a la influencia de los sentimientos, es posible señalar quesi bien la incorporación del líder como modelo o ideal es originalmentevista como un componente necesario para la actualización del proceso

transformacional (Shamir et al., 1993), trabajos más recientes (Kark &Shamir, 2002; Kark et al., 2003) señalan que la sola identificación con ellíder puede producir dependencia e inhibición y que es necesariogenerar una identificación del seguidor con el grupo u organización,denominada identificación social, para lograr el empowerment quesupuestamente debería generar el proceso de liderazgotransformacional.

Influencia del nivel de desarrollo

En lo que se refiere a los desarrollos sobre el proceso experimentado por

los seguidores, es necesario comenzar señalando que, de acuerdo a Dvir& Shamir (2003) éste es entendido como el resultado integrado de unaamplia serie de factores, entre los que se encuentran el grado en que seexpresan necesidades de auto actualización, el grado de internalizaciónde los valores morales de la organización, una orientación hacia el logrode resultados colectivos, la aproximación crítica e independientes en elanálisis, compromiso activo con la tarea y altas expectativas de autoeficacia. En esta misma publicación se presentan resultados quedemuestran una relación inversa entre cercanía jerárquica entresubalternos y líder y la evaluación de estos sobre la efectividad dellíder. El hecho de que subalternos que no tienen una relación

interpersonal directa con el líder lo evalúen mejor hace que Dvir &Shamir (2003) planteen que las conductas evaluadas en el líder tiendena ser más efectivas con subalternos que demuestran un nivel dedesarrollo inferior. Una explicación para este fenómeno podría ser elimpacto motivacional negativo de las conductas de dirección en sujetoshabitualmente autónomos, tal como lo muestra el trabajo de Morgenson(2005). También es necesario considerar que seguidores con un altonivel de desarrollo podrían ser capaces de influenciar tanto a sus líderesinformales como formales, no sólo a través de un contacto directo con ellíder, sino que incluso a través del uso o construcción de discursosideológicos que definan las bases de legitimidad o parámetros del

proceso de liderazgo (Collison, 2005; Grint, 2005).

Influencia del estado psicológico

Howell & Shamir (2005), basándose en la noción de claridad delautoconcepto9 de Campbell (Campbell, 1990; Campbell et al., 1996),

9 Self-Concept Clarity . La idea hace referencia a una cualidad estructural del autoconcepto, la cual consistiría en que este, en tanto conjunto de las memorias

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proponen que sujetos con baja claridad del autoconcepto estableceríanun tipo distinto de relación transformacional que aquellos con altaclaridad. De esta manera, los primeros tenderían a escoger líderes queestuvieran más cercanos al prototipo cultural o sobre la base de laatracción social, también tenderían a idealizar la relación y manifestar

mayor dependencia. Por otra parte, los segundos tenderían a escogerfiguras de liderazgo basándose en la cercanía del líder a los valores eidentidad organizacional, desplegando mayor autonomía y, en últimainstancia, generando resultados positivos al nivel organizacional. Howell& Shamir (2005) llaman Relación Transformacional Personalizada a laestablecida por sujetos con baja claridad del autoconcepto y Relación Transformacional Socializada a la establecida por sujetos con altaclaridad.

La propuesta anterior es una modificación a la visión tradicionalrespecto del impacto de los procesos transformacionales en sujetos con

identidades difusas o baja autoestima, lo que habitualmente han sidovistos como más propensos a la influencia de líderes u otros agentes desocialización y que, en esta propuesta, serían considerados más biencomo establecedores de formas distintas de liderazgo o influencia social(Howell & Shamir, 2005).

Coaching y Mentoring

Los términos coaching y mentoring, si bien no cuentan con definicionesuniversalmente aceptadas, en general refieren a relaciones individuales

de ayuda en las cuales un sujeto solicita y recibe apoyo de otro que noes su supervisor directo. Así coaching es generalmente usado parareferirse a relaciones entre un sujeto y un especialista que no esta en sulínea jerárquica (Natale & Diamante, 2005) y mentoring refiereusualmente a una relación entre un sujeto y un ejecutivo mayor o de jerarquía superior (Sosik & Godshalk, 2000). A partir de estasdefiniciones se observa que ambas representaciones pueden serasociadas a liderazgo. De hecho, Hackman & Wageman (2005) planteanun modelo de coaching para equipos que se integra tanto en lasfunciones de gestión como de liderazgo y Scandura & Schriesheim(1994) señalan que mentoring refiere básicamente a las funciones de

apoyo en el desarrollo de carrera y apoyo socioemocional. Por lo quesugieren que, si bien desde el punto de vista del supervisor puedensepararse, desde el punto de vista del subordinado aparecerían comofunciones integradas.

concretas y abstractas referidas al yo, esta definido de una manera clara, estable yconsistente. Esta cualidad influiría fuertemente a la autoestima.

25



Si bien las etapas y condiciones propuestas para las relaciones de ayudaen el trabajo parecen asimilarlas a los modelos tradicionales decounseling o terapia (Natale & Diamante, 2005; Kegan & Laskow, 2001b;Longenecker & Neubert, 2005), el hecho de que las opciones deadaptación de los sujetos implicados están limitadas por los roles y

demás parámetros organizacionales y no permitan una expresión librede la identidad, hacen que la relación tenga riesgos particulares y hanaparecido artículos señalando eventuales limitaciones y peligros enambos tipos de relaciones (Berglas, 2002; Ludeman & Erlandson, 2004;Simon & Eby, 2003).

Un artículo interesante es el publicado por Johnson (2003) quienencontró evidencia de la influencia de la relación de mentoring en laconstrucción de identidad de un profesional joven, señalando unaimportancia especial a la capacidad de integrar las experiencias enhistorias personales de los mentores.

Síntesis

Esta breve revisión de la evolución y líneas de pensamiento en relacióncon la idea de liderazgo permite concebirlo como uno de los tipos deproceso implicados de la socialización secundaria. Siendo sucaracterística principal la influencia en los discursos que permiten lareconceptualización de motivos e identidades implementadas en elambiente laboral. Los desarrollos más recientes del modelo de liderazgotransformacional, así como las ideas asociadas a mentoring y coaching,abren la puerta a la comparación entre las prácticas de liderazgo y las

ocupadas en los modelos de relación de ayuda.

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Notas Sobre El Liderazgo Transformacional

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