Liderazgo transformacional como medelo de liderazgo en instituciones educativa de planeta rica,...

Francisco Oyola Arrieta [email protected]

Economista Corporación Universitaria del Caribe Esp. Pedagogía y Docencia. AREANDINA

Investigador Independiente

1

Contenido

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2

2. OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 4

2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 4

3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, COMO ESTILO ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN DE

INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN EL MUNICIPIO DE PLANETA RICA. .......................................................... 5

3.1 El LIDERAZGO.- Concepto ............................................................................................................. 12

3.1.1. El Liderazgo en el Marco Organizacional ............................................................................. 17

3.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VS LIDERAZGO TRANSACCIONAL ............................................ 32

CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 51

BIBIBLIOGRAFIA REFERENCIADA Y CONSULTADA ................................................................................... 54




2

1. INTRODUCCIÓN

La educación constituye un proceso simultáneo, tanto de construcción de nuevos saberes y

desarrollo personal, lo que exige en el mundo contemporáneo una práctica de la gestión

educativa interactiva y participativa, en que el directivo, como impulsador de la innovación y del

cambio permanente, debe intervenir como sujeto activo que aproveche el recurso humano de la

institución, para que sea partícipe en los diferentes roles a los cuales debe atender para lograr los

objetivos propuestos sin mayores dificultades, buscando adaptarse a situaciones cambiantes.

Con base en estos señalamientos, es importante destacar que las Instituciones Educativas,

deben ser gerenciadas por individuos cuyas cualidades y habilidades profesionales, estén

vinculadas a la comunicación, motivación y establecimiento de las relaciones interpersonales

dentro de una gestión educativa, en la cual tiene un rol protagónico las relaciones humanas.

De lo expuesto anteriormente, se enfatiza la necesidad de que el directivo de las Instituciones

Educativas, cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el liderazgo

transformacional como medio para desarrollar una gestión con una misión y visión

organizacional compartida, que le ayuden a planificar su trabajo y a la vez le sirva para controlar,

orientar, dirigir y evaluar a los docentes y demás miembros que participan en el proceso

educativo como partes implicadas que apoyan a las instituciones escolares hacia una




3

transformación social y educativa, tomando en cuenta que el éxito de una organización depende

del crecimiento y desarrollo de quienes la integran.

En cuanto a la estructura de este trabajo, en primer lugar, se realizará a una definición de del

concepto de liderazgo con base en los estudios realizados en el contexto educativo, desde la

perspectiva de Blasé & Blasé (1988) y Manuel Delgado, Leithwood, Begley & Cousins (1990).

Sergiovanni (1994); seguidamente, se hará una breve definición de la figura del director en las

Instituciones Educativas y Centros de Educación Básica en Colombia, se identificaran entre las

tareas de dirección y las acciones de liderazgo que la Legislación colombiana le atribuye (Ley

115 de 1994, Decreto 1860 de 1994 y Ley 715 de 2001). Finalmente, se abordará una

contrastación de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional identificados por

Bernard Bass (Bass, 1994, 2000; Avolio & Bass, 1994, Pascual et al, 1997).




4

2. OBJETIVOS La monografía Liderazgo Transformacional como estilo organizacional para la Dirección de

las Instituciones Educativas del Municipio de Planeta Rica, tiene como finalidad:

2.1 Objetivo General

Presentar una reflexión sobre la relevancia de adoptar el modelo de liderazgo

transformacional como estilo organizacional en la dirección de las Instituciones Educativas de

Planeta Rica, frente a modelos tradicionales actualmente adoptados que contribuyen a la

creciente crisis en la interacción entre los agentes de la educación.

2.2 Objetivos Específicos

Definir el concepto y tipos de liderazgo, con el interés de establecer una claridad

conceptual sobre el liderazgo,

Contrastar los conceptos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional,

con el fin de identificar ventajas y desventajas de su aplicación en la organización.




5

3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, COMO ESTILO

ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN DE INSTITUCIONES

EDUCATIVAS EN EL MUNICIPIO DE PLANETA RICA.

En las Instituciones Educativas del área urbana del municipio de Planeta Rica, se evidencia

una creciente crisis en la interacción entre los agentes de la educación. En el caso del Director

frecuentemente se cuestiona su papel de líder educativo, por ejemplo, el tratamiento desigual con

que trata a los docentes, administrativos a su mando, al manifestar un calculado favoritismo o

notorio amiguismo en beneficio de unos cuantos escogidos; su marcado interés más hacia el

dinero que al trabajo, su agresividad verbal, represalias, maltrato, celos profesionales,

manifestaciones de egoísmo, entre otras actitudes y comportamientos que no son propios ni

características de un líder educativo1

Estas conductas no reflejan un estilo de liderazgo que lo debe caracterizar como la persona

que tiene un conocimiento claro de sí mismo, que vive una cultura de innovación y flexibilidad,

que tiene sensibilidad para tratar a los demás, tener audacia en la toma de decisiones.

Como consecuencia de estas conductas y relaciones no adecuadas con los diversos agentes de

la educación, la imagen del director, como persona, educador, administrativo y responsable, está

tan deteriorada que su liderazgo efectivo se puede venir a menos, a tal nivel que los agentes

educativos no lleguen a considerarlo ni tomarlo en cuenta como una persona capaz y responsable

1 Entrevista con docentes de instituciones Educativas de Planeta Rica




6

en la toma de decisiones en bien de la colectividad educativa que ha sido designado para liderar.

Es decir, su estilo de liderazgo en las condiciones descritas perjudicaría a la institución en vez de

mejorarla.

De continuar esta situación, se seguirá agravando y perjudicando el servicio educativo que se

brinda a los estudiantes que de esta manera, se aleja cada vez más de lo que es educación y

mucho más de lo que es calidad educativa pertinente a los requerimientos de la sociedad, en

consecuencia, los educandos se encuentran en riesgo y peligro de no recibir una formación

acorde a sus necesidades, porque cada vez es menor la presencia de modelos que contribuyan a

edificar las interrelaciones personales, que deben imperar en una sociedad en desarrollo.

El liderazgo, es un elemento presente en toda organización, y en una Institución Educativa es

uno de los ejes fundamentales, ya que el líder es el que abre el camino y orienta el esfuerzo de

todos para el alcance de las metas propuestas. Según Bennis (1995), el líder es el que

compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores en líderes y los puede convertir

en agentes de cambio.

La habilidad de liderazgo, ha sido identificada como una de las características centrales

determinantes del éxito personal. En este sentido, el mundo moderno exige a los educadores que

sean líderes, ya que constituyen la clave para el éxito y mejora del sistema educativo.




7

De acuerdo con Montalvo & Hidalgo (1998), en el campo de la gestión educativa se aprecia

de manera evidente la relación entre las habilidades personales y las habilidades administrativas

En tal sentido, el liderazgo efectivo relacional, (Transformacional) constituye una habilidad

social y laboral en los directores de las Instituciones Educativas de motivar y mantener en la

práctica buenas relaciones interpersonales entre los agentes de la educación.

Como referente para lograr los objetivos del presente trabajo se toman trabajos publicados por

el Ministerio de Educación y Ciencia de España.2En relación al liderazgo y su importancia en el

campo de la organización educativa

Alfredo Gorrochategui, en su trabajo, Liderazgo en los Centros educativos, en la

Universidad de Navarra (1995), describe cómo el liderazgo debe ser entendido en el contexto

específico de la escuela. Para llegar a entenderlo de un modo real y profundo se analizó la

naturaleza del centro educativo y de su liderazgo. De dicho análisis se lograra concluir: que

la escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual y el liderazgo es una

dimensión de la dirección cuya principal meta es establecer y enriquecer valores en la

empresa a través del ejemplo personal y del logro del mejoramiento continuo en relación con

la misión de la escuela.

2Véase Ministerio de Educación y Ciencia, Base de datos de Tesis doctorales, Madrid, España,

TESEO, 2003. Disponible en: www.Cafyd.com/bd2.html




8

Rufino González, en su estudio, “El liderazgo como factor diferencial en el

mejoramiento de la dirección de los centros educativos de enseñanza obligatoria”,

Universidad Santiago de Compostela (1998), trabajó, empíricamente con 8 directores, con

una visión global de la evolución profesional, funcional, funcionarial y emocional, a lo largo

del primer año de ejercicio efectivo de la función directiva.

Entre las aportaciones más notables se aprecia que al finalizar ese primer año, por factores

muy diversos (choque de realidad, falta de dominio de la incertidumbre, urgencia de resolver

de golpe todas las disfuncionalidades detectadas, falta de dominio de las fuentes de

informales de poder y otros), han rebajado sus pretensiones hacia el desarrollo de un

liderazgo menor. Son los propios protagonistas del mismo, que llegan a la conclusión de que

la función directiva no debe efectuarse, a plena responsabilidad, de un día para otro.

Martha Ruth Mendoza Torres y Carolina Ortiz Riaga (2006) de la Universidad

Militar Nueva Granada en su trabajo El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e

Impacto en la Cultura Organizacional y Eficacia de las Empresas, muestran las

dimensiones que conforman el liderazgo transformacional y cómo el ejercicio del mismo

tiene impacto tanto en la cultura organizacional como en la eficacia de la organización,

derivado éste de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo en un

contexto o situación determinada.




9

María Angélica Salazar (2006), Doctorada en Gestión y Política Educativa

Universidad de Viña del Mar, Chile, en su trabajo El liderazgo transformacional ¿Modelo

para organizaciones educativas que aprenden? Considera “Liderazgo es un término que ha

estado muy cargado de adherencias gerenciales bastante alejadas de los valores de las

instituciones educativas y las primeras aportaciones estuvieron orientadas por la

consideración de que éste estaba ligado a los rasgos y características del líder. La tendencia a

moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y racionales para ir hacia enfoques que

enfatizan las facetas culturales, morales, simbólicas del liderazgo se refleja, particularmente

en torno a los años 90, en la noción de liderazgo transformacional, una concepción originada

en el campo empresarial trasladada pronto al ámbito educativo. Este nuevo liderazgo es un

liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y

democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión de influencia en los seguidores o en la

gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura,

compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros de una organización. Liderazgo

que según las investigaciones realizadas por Leithwood y colaboradores (1999) es el más

idóneo para organizaciones educativas que aprenden , ya que favorece las metas comunes y

compartidas”

Diana Judith Chamorro Miranda (2005), en su tesis Doctoral: Factores

Determinantes Del Estilo de Liderazgo del Director(a) de La Universidad Complutense de

Madrid, realiza una revisión de los estudios que se han adelantado sobre el liderazgo en las

organizaciones desde las perspectivas positivista, conductual y Contingencial con el fin de




10

establecer los aportes y limitaciones de cada unos de ellos a la construcción de una teoría de

liderazgo.

Entre otros trabajos se encuentran:

David Fischman es su trabajo, El camino del líder, Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas, (2000), estudio, sobre gerentes con baja autoestima tienen conductas perjudiciales

para el mundo empresarial, como no se siente competente necesita creer que los demás son

menos que él y toma decisiones en forma unilateral, tratando de subir su autoestima de

forma ficticia. Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos

profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar

símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para

innovar y cambiar.

Por su parte W. Work, (citado por Alvarez)3 estableció que existen diferencias

claras entre el funcionamiento y satisfacción de un grupo liderado y aquel en que se produce

ausencia de liderazgo. Este último acusa en su funcionamiento los siguientes síntomas:

aparecen situaciones de discriminación interna, se producen niveles más bajos de

satisfacción profesional y de productividad, la imagen de la organización es más pobre y

tienen más dificultades para desarrollar nuevos mercados. Por lo contrario la presencia de un

3 Véase Manuel Álvarez, Liderazgo Educativo para directivos, Lima, Perú, Universidad Ricardo Palma, 2002.

p. 3.




11

liderazgo asumido por la organización puede impedir la discriminación, incentiva los estados

de ánimo, crea mejor imagen pública de la organización, puede integrar a los renuentes en el

proyecto común y finalmente, crea condiciones de innovación.

Los conceptos expuestos en los citados trabajos coinciden en que el liderazgo, es un elemento

presente en toda organización, y en toda Institución Educativa es uno de los ejes fundamentales,

ya que el líder es el que abre el camino y orienta el esfuerzo de todos para el alcance de las metas

propuestas. Según Bennis (1995), el líder es el que compromete a la gente a la acción, quien

transforma seguidores en líderes y los puede convertir en agentes de cambio

Igualmente permiten dimensionar el liderazgo transformacional y cómo el ejercicio del mismo

tiene impacto tanto en la cultura organizacional como en la eficacia de la organización, derivado

éste de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo en un contexto o

situación determinada. La práctica del liderazgo transformacional es positiva para la Institución

Educativa, en la medida que origina cambios en la cultura organizacional, influyendo en la

dinámica de interrelaciones entre el líder y el grupo y determina, en conjunto con otros factores,

el nivel logrado de eficacia organizacional.

La habilidad de liderazgo, es una de las características centrales determinantes del éxito

personal. En este sentido, el mundo moderno exige a los educadores que sean líderes, ya que

constituyen la clave para el éxito y mejora del sistema educativo.




12

3.1 El LIDERAZGO.- Concepto

Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o

conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de

Ciencias de la Conducta, lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que

favorecen la guía y el control de otros individuos”.

Otras definiciones son:”El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a

través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas” Rallph M. Stogdill, en su

resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del

liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El liderazgo gerencial es el

proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los

miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la

posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien

mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los

miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de

http://www.apuntesgestion.com/2006/04/11/eres-un-lider/

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://www.apuntesgestion.com/2006/04/29/que-hace-un-lider/




13

hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general,

el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto, distingue el liderazgo como: la capacidad para usar las diferentes formas del

poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos

líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los

empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para

influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto, es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es

cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los

componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El

liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente

información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la

propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Obsérvese ahora cómo comprenden el liderazgo algunos teóricos e investigadores de este

fenómeno. Hersey y Blanchard (1993: 94) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las

actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en

una situación dada” En esta concepción, los autores destacan que el liderazgo es un proceso de

influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Asimismo, señalan

que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un

http://www.apuntesgestion.com/2006/05/01/el-camino-del-liderazgo/

http://www.apuntesgestion.com/2006/05/01/el-camino-del-liderazgo/




14

momento dado. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la

situación.

Por su parte, Bennis y Nanus (2001:22) describen el liderazgo como:“[…] la fuerza central

que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y que ayuda a las organizaciones a

desarrollar una nueva visión de lo que pude ser, y luego las moviliza para el cambio hacia la

nueva visión […] un factor esencial del liderazgo es la capacidad para influir y organizar el

significado para los miembros de la organización (2001: 57)”En esta definición se enfatiza en la

característica de la fuerza, el liderazgo se equipara al motor que impulsa a las organizaciones a

cambiar su actual situación, a plantearse una visión futura, es decir, a proponerse desafíos, para

lo cual se hace necesario promover en los miembros de la organización un desplazamiento hacia

esa nueva condición. Para ello, se requiere del compromiso del cambio (por parte de todos los

miembros de la organización), la creación de nuevas estrategias que tiendan a centrar la energía y

los recursos en la generación de una nueva cultura.

El liderazgo, de acuerdo con Day et al (2001), es esencialmente el proceso de construir y

mantener un sentido de visión, cultura y relaciones interpersonales. Day y sus colaboradores

reafirman lo planteado por Bennis y Nanus, el liderazgo posibilita la definición y el desarrollo de

la visión en las organizaciones, pero, también, señalan otro aspecto: la construcción y el

mantenimiento de la cultura, proceso en el que es indispensable el intercambio continuo de ideas

y posturas lo que sugiere que el liderazgo se hace con y mediante los otros.




15

Coronel (2000:191) refuerza esta visión cuando afirma que “[…] el liderazgo es una

construcción social de la realidad que exige una interacción constante cuya naturaleza

dialéctica implica tensiones y contradicciones, generando una continua transformación de las

relaciones”

Concebir el liderazgo como producto de una construcción social implica que éste varía de

contexto a contexto, subrayando así el carácter dinámico e interactivo del liderazgo. Asimismo,

se sugiere que los procesos de liderazgo adquieren características particulares (Smith,P, Peterson,

M 1990) en las organizaciones en las que se desarrollan, es decir, no hay un estilo único de

liderazgo.

Por su parte, Smith y Peterson (1990: 96) comprenden el liderazgo como “[…] las acciones

de una persona para manejar los problemas de la organización que vienen expresados en los

sucesos que otros afrontan” Esta aproximación destaca que el liderazgo emerge en situaciones

conflictivas por lo que puede ser realizado por personas no formalmente designadas para ello, es

decir, que el liderazgo puede estar en cualquier punto de la organización, aspecto en el que

converge con Stogdill.

Kotter (1990: 94) considera el liderazgo como “el proceso de llevar a un grupo en una

determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos […] un buen liderazgo

conduce a la gente en una dirección que es la que realmente conviene a largo plazo. No tiene a

la gente pendiente de un hilo. No derrocha los escasos recursos de que dispone” En esta

apreciación de Kotter se destaca el carácter persuasivo y negociador del liderazgo.




16

Rost (1991: 102) define el liderazgo como “una relación de influencia entre líderes y

seguidores quienes intentan cambios reales que reflejan sus mutuos propósitos” Al igual que

Bennis y Nanus, Hersey y Blanchard, Rost identifica la influencia como la característica esencial

que media la relación entre líderes y seguidores, pero, dicha influencia se caracteriza por ser

recíproca Asimismo, destaca que un verdadero proceso de liderazgo busca generar cambios, es

decir, verdaderas transformaciones estructurales en las que están patentes los deseos y anhelos de

todos.

En estas conceptualizaciones que se han reseñado, los autores coinciden en señalar que la

influencia, el cambio y la ausencia de coerción son elementos constitutivos del liderazgo; otros

destacan, además, la persuasión, la interacción, la construcción y mantenimiento de un sentido de

visón y cultura como características igualmente esenciales del proceso de liderazgo. Estas

consideraciones nos llevan a comprender el liderazgo como un proceso de influencia recíproca

en el que líderes y colaboradores construyen y transforman la misión, la visión y la cultura de la

organización con el fin de alcanzar propósitos previamente consensuados.

Para Jago (1982), es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las

actividades de los miembros de un grupo organizado, con el objetivo de lograr los objetivos del

grupo.




17

Definición más compleja es la realizada Greenfield T: (1984), quien considera que se trata de

"un proceso de influencia que afecta a la interpretación de los acontecimientos por los

seguidores, la elección de los objetivos de la organización o grupo, la organización de

actividades para lograr estos objetivos, la motivación de los seguidores a cumplir los objetivos, el

mantenimiento de relaciones de cooperación y el espíritu de equipo, y la obtención de apoyo y

cooperación de las personas fuera del grupo u organización”.

En general, las definiciones conciben el liderazgo como un papel en el que alguien en el grupo

se especializa. Pero la teoría entra en conflicto con los presupuestos según los cuales el liderazgo

es un proceso de influencia que se produce en un sistema social y es compartido entre sus

miembros. Desde este punto de vista cualquier miembro del grupo u organización puede liderar

en determinado momento y/o en determinadas zonas, no hay clara distinción entre líderes y

subordinados.

3.1.1. El Liderazgo en el Marco Organizacional.

Hace mucho tiempo que el liderazgo en las organizaciones despierta un gran interés en los

investigadores en ciencias sociales, los estudios coinciden en afirmar que la cultura

organizacional influye y es influida por las prácticas de liderazgo en las organizaciones; en

concordancia con los planteamientos de Olga Lucia Anzola (2003), se asume que la cultura

organizacional es un conjunto de prácticas sociales materiales e inmateriales que dan cuenta de




18

las características que distinguen a una comunidad ya que establecen una atmósfera afectiva

común y un marco cognitivo compartido. Es decir, la cultura se constituye en un modo de vida y

configura unas formas de relación entre los individuos de cada organización.

Según Bass y Avolio “el conocimiento de los factores contextuales que típicamente afectan a

los equipos, puede ser útil a los líderes para ayudarles a entender y vencer los obstáculos

organizacionales que impiden el desarrollo eficaz del grupo”. Entre los aspectos del contexto

que afectan al funcionamiento de los equipos, los autores señalan a la cultura como el

fundamental.

La cultura de la organización esta influenciada por valores, creencias, supuestos,

percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que forman parte de

ella, en consecuencia, la cultura le proporciona identidad y personalidad a la organización

procurándole sentido, dirección y movilización.

Estos planteamientos, revelan la importancia del papel de los líderes y su influencia en la

evolución de la cultura organizacional., en consecuencia, se hace necesario que los líderes

asuman conciencia de su rol y de los efectos en seguidores y cómo de manera intencional, puede

fomentar los valores deseados para la organización.

El mundo globalizado y en constante cambio en el que hoy se mueven las organizaciones,

marca la creciente importancia que tienen los líderes como actores principales y determinantes




19

dentro de una institución. El logro de los objetivos organizacionales depende de varios factores,

pero la literatura señala que los valores y actitudes de los subordinados (Dose, 1999) y las

características del líder (Chan & Drasgow, 2001) van a resultar decisivas a la hora de alcanzar

los resultados esperados.

A continuación, se identificaran los estilos de liderazgo en el contexto educativo desde la

perspectiva de los estudios adelantados por Blasé & Blasé (1988), Manuel Delgado (1989),

Leithwood, Begley & Cousins (1990), Sergiovanni (1994), Bernard Bass (Bass, 1994, 2000 y

Avolio & Bass, 1994.

Leithwood, Begley & Cuusins (2001), identifican 4 tipos de liderazgo: Estilo A, Estilo B,

Estilo C y Estilo D, veamos cada uno de ellos:

Estilo de liderazgo A: este estilo se caracteriza por un énfasis en las relaciones

interpersonales, por establecer un clima de cooperación dentro de la escuela y por una relación

eficaz y de colaboración con diversos grupos de la comunidad y de las autoridades centrales. Los

directivos que emplean este estilo, consideran que dichas relaciones son cruciales para una

dirección exitosa y le proporcionan los fundamentos necesarios para orientar las actividades en el

centro.

Estilo de Liderazgo B: los directores que evidencian este tipo de liderazgo se caracterizan

por centrar su interés, primordialmente, en el rendimiento de los alumnos y la procura de su




20

bienestar. Para lo cual emplean una comunicación abierta con todos los estamentos, una gestión

de los recursos académicos (planificación de horarios, asignación académica entre otros) y la

gestión de lo administrativo.

Estilo de Liderazgo C: el director se centra en el diseño y eficacia de los programas, la

mejora de la competencia docente y el desarrollo de los procedimientos que aseguren el éxito de

los programas académicos. Además, está orientado hacia la tarea y el desarrollo de las buenas

relaciones interpersonales como medios para mejorar los resultados de la actividad escolar. Otro

aspecto a destacar en estilo de liderazgo es la “[…] tendencia que muestra el director a adoptar y

desarrollar como meta procedimientos aparentemente eficaces para mejorar los resultados de los

alumnos, pero la meta no son los resultados en sí.”

Estilo de Liderazgo D: las acciones del director están orientadas a tareas administrativas, se

preocupan por los presupuestos, los horarios, el personal administrativo y por responder a las

demandas de información de los demás. Parecen tener poco tiempo para tomar decisiones sobre

cuestiones pedagógicas y tienden a involucrase únicamente como respuesta a una crisis o una

demanda concreta.

Analizando las características de cada uno de los estilos antes detallados, se puede observar

que el estilo denominado D corresponde más a procesos de dirección que de liderazgo. En el

estilo B refleja la dualidad de la tarea del director: el ejercicio de la dirección y el liderazgo a la




21

vez. En tanto que los estilos A y C hacen referencia a procesos de liderazgo centrados en la

gestión del recurso humano y pedagógico, respectivamente.

Sergiovanni, citado por MURILLO, F. BARRIO, R. & PÉREZ, M. (1999), identifica una

tipología de liderazgo en función del aspecto predominante en los directores. Aspectos que él

denomina fuerzas las cuales influyen en la vida de los centros y que se constituyen en una

energía capaz de conducir al cambio. Los estilos identificados por Sergiovanni son: estilo

técnico, humano, educativo y cultural. Veamos en qué consiste cada uno de ellos.

Liderazgo Técnico: el director está orientado a la planificación, organización administrativa,

coordinación y la distribución del tiempo para las actividades curriculares de forma que se

asegure una eficacia optima.

Liderazgo Humano: el director se centra en las relaciones humanas, la competencia

interpersonal y en las técnicas de motivación. Enfatiza en el acompañamiento, estímulo y

proporciona oportunidades de desarrollo profesional a los miembros del centro. De esta manera,

promueve la creación y mantenimiento de una moral de centro y utiliza este proceso para

promover la participación en la toma de decisiones.

Liderazgo Educativo: las acciones del director están orientadas a desarrollar la eficacia

docente, el desarrollo de programas educativos y la supervisión clínica. En este estilo de

liderazgo se pone de manifiesto la influencia mediante el poder experto lo cual posibilita la




22

aceptación de sus propuestas por parte del profesorado y, por ende, su colaboración para

adelantar programas orientados al desarrollo curricular. Otras de las actividades que caracterizan

este estilo de liderazgo son: el diagnóstico de problemas, la orientación a profesores, la

promoción de la supervisión y la evaluación.

Liderazgo Simbólico: el director asume el papel de jefe y enfatiza en la selección de metas y

comportamientos. Determina lo que es importante, además, hace presencia visible en el centro

mediante visita a las aulas, el contacto permanente con los alumnos. En este tipo de liderazgo los

intereses educativos están por encima de la gestión administrativa. Un aspecto importante de este

tipo de liderazgo es la visión, definida como la capacidad de crear y comunicar la imagen de un

estado deseable de condición futura que requiere del compromiso de todos para su realización.

Liderazgo Cultural: el director que ejerce este tipo de liderazgo se caracteriza por definir,

fortalecer y articular aquellos valores, creencias y raíces culturales que dan a la escuela su

identidad única. Las actividades asociadas con más frecuencia a este líder son:

Articular una misión de centro

Socializar a los nuevos miembros a la cultura de la escuela

Mantener mitos, tradiciones y creencias

Explicar cómo funciona el centro

Desarrollar y manifestar un sistema de símbolos

Recompensar a quienes reflejan esa cultura




23

El efecto que produce este tipo de líder es la vinculación y creencias de los alumnos,

profesores, padres y otros miembros de la comunidad educativa en el trabajo del centro (Murillo,

et al 1999).

Bernard Bass (2000) ha identificado tres tipos de liderazgo: Liderazgo Transformacional,

Liderazgo transaccional y el no liderazgo

Liderazgo Transformacional: en la década de los ochenta, Bernard Bass inicia sus

investigaciones en los ámbitos militares, salud, empresarial y luego en los educativos. Mediante

la aplicación de un Cuestionario Multifactorial. Cabe aclarar que el concepto de liderazgo

transformacional se debe a Mc Gregor Burns (1979), años más tarde es Bass quien

operacionalizó este enfoque.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que

crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en

transformar a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y

armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización como un todo. En este mandato, el líder

aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

La semilla lanzada por Burns ha sido una de sus más notables repercusiones en la teoría del

liderazgo transformacional de Bass, quizás una de las que generó más resultados de

investigación. Bass define el liderazgo transformacional considerando los efectos que el líder




24

tiene en los seguidores. Estos sienten confianza, admiración, lealtad y respeto y, por tanto, están

motivados para hacer más de lo que se espera de ellos. A raíz del "mentor", Bass también ayudó

a distinguir entre liderazgo transformacional y transaccional, considerando los efectos que tiene

el líder en los seguidores.

El primero de ellos es la asignación de recompensas a los seguidores a cambio de su

obediencia. El líder reconoce las necesidades y los deseos de sus colaboradores, aclarando cómo

puede satisfacerlas a cambio de la ejecución de las tareas y el rendimiento.

El segundo se define en términos de efectos sobre los seguidores: estos sienten confianza,

admiración, lealtad y respeto por el líder, y se predisponen a comportamientos extra-rol. El líder

logra estos efectos, a través de tres vías principales:

Haciendo a los seguidores más conscientes de la importancia de los objetivos y

resultados;

Induciendo a trascender sus propios intereses a favor del grupo o organización;

Activando sus necesidades de orden superior (auto-realización, por ejemplo).

Se puede incluso afirmar que se eleva un nivel por encima de la última necesidad de la

pirámide de necesidades. Los conceptos de liderazgo transformacional y transaccional, de

acuerdo con este autor, pueden ambos ser eficaces, aunque en diferentes situaciones de la vida

organizacional. Los transformacionales serían los más adecuados en tiempos de la fundación y el

cambio organizacional, mientras que otros son más adecuados para los períodos de lenta




25

evolución y entornos poco turbulentos. Por lo tanto, Bass considera los dos tipos de liderazgo

como procesos distintos, aunque complementarios. Reconoce que el líder puede utilizar ambos

en situaciones diferentes y también admite (e incluso defiende) el uso simultáneo/

complementario de ambos, a diferencia de Burns que considera los dos estilos de liderazgo como

puntos opuestos de un continuo. Sin embargo, esta distinción plantea una reflexión.

Ya que actualmente las empresas desarrollan sus actividades en entornos turbulentos y

complejos, se plantea la cuestión si los líderes transformacionales no van a tener que hacer frente

a la permanente necesidad de mantener la organización en tensión, adaptando las normas y

valores internos a los nuevos retos y al aumento de la complejidad en nuestras sociedades.

Los aportes teóricos de Bass son sin duda importantes, sin embargo, quizá sea más importante

el hecho de que logró llevar a la práctica el liderazgo transformacional (y transaccional) a través

de un cuestionario, el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que desde entonces se ha

utilizado en numerosos estudios empíricos. El instrumento se ha utilizado para estudiar los

líderes en una variedad de contextos organizacionales, tales como militares, instituciones

educativas, religiosas, entre otros y en los distintos niveles de una organización, incluyendo los

supervisores de primera línea, los directivos medios y altos directivos. Según Bass (El futuro del

liderazgo en las organizaciones que aprenden 2000); el liderazgo transformacional incluye cuatro

componentes principales, todos ellos conectados entre sí. Estas cuatro dimensiones son

teóricamente independientes, y puede dar lugar a distintos perfiles de liderazgo transformacional

a partir de los resultados alcanzados en cada una.




26

El componente carismático (influencia idealizada): este primer componente

representa el nivel más alto del liderazgo transformacional. Las características carismáticas

que se percibe en el líder transformacional son de naturaleza socio-emocional e inspiran

sentimientos de lealtad, admiración e identificación a sus subordinados, más allá del mero

interés individual. Los ideales asumidos son entendidos como una intención de hacer lo que

es mejor y más correcto para todos, guiando el comportamiento por una conducta ética. El

líder carismático proporciona una visión y un sentido demisión, infunde orgullo, gana el

respeto, la confianza y fomenta el optimismo. Los líderes que presentan influencia idealizada

son capaces de obtener el esfuerzo extra de los seguidores, para lograr niveles óptimos de

desarrollo y rendimiento.

El componente inspiracional: esta dimensión se refiere a la capacidad del líder

para actuar como un modelo para los seguidores. El líder desarrolla entusiasmo y motivación

en los subordinados en el desempeño de las tareas y los objetivos del grupo. Comunica una

visión atractiva y actúa como un modelo de conducta, centrándose en el desarrollo de los

colaboradores. Comunica altas expectativas, utilizando a veces el uso de símbolos. Aspectos

característicos de esta faceta son cuestiones relacionadas con el espíritu de equipo y el

entusiasmo y el optimismo en la capacidad de todos para superar las dificultades o

problemas. El líder está preocupado hacia fuera y hacia dentro con el bien del grupo, de la

organización o de la sociedad, en su conjunto. En este caso, los que lideran tienden a ser

percibidos como personas tenaces, con iniciativa y enérgicos, lo que demuestra un gran

optimismo y confianza en un futuro mejor para el grupo. Aunque este factor puede ser




27

entendido de manera diferente del anterior. Bass admite la posibilidad de que el carisma y la

inspiración estén unidos, adoptando el término "carismático-inspirador." Sin embargo, el

autor explica que, en la realidad, hay diferencias entre los dos porque la identificación que se

produce en los colaboradores sobre la figura del líder con influencia en los ideales (carisma),

puede no verificarse al nivel de la motivación inspiradora. Por lo tanto, una persona puede

demostrar su capacidad para inspirar y motivar a otros en el trabajo, sin embargo, no

representar un modelo de alguien que ha logrado cambiar los valores y los ideales de otra

persona.

La consideración individualizada: el líder considera las necesidades, intereses y

capacidades de los seguidores, promueve la equidad, hace hincapié en el aumento de la

capacidad del equipo, promueve los valores organizacionales de respeto y confianza.

Proporciona feedback, los apoya, los anima y trata de desarrollar su potencial y autonomía,

delegando responsabilidades. Esta área se refiere así a las relaciones individuales en el seno

del grupo, con una preocupación real por las necesidades personales y profesionales de los

colaboradores. El líder busca fomentar un entorno en el que se cumplan las oportunidades

para el desarrollo de las diferencias individuales, en el plano de los deseos y necesidades de

cada persona que forman parte de su equipo de trabajo. Esto requiere un comportamiento

debidamente ajustado a las características de cada uno, lo que permite, por ejemplo, una

mayor autonomía a los que demuestran más conocimiento y experiencia en relación con la

ejecución de las tareas o proporcionando más estímulos y refuerzos a los que inician una

función específica.




28

La estimulación intelectual: esfuerzo adicional del líder para conducir los

seguidores a superar el corto plazo y a desarrollar sus propias capacidades estratégicas. El

líder alienta los seguidores en la toma de conciencia de los problemas, de sus propios

pensamientos e imaginación. Les ayuda a reconocer sus propias creencias y valores. Alienta

su pensamiento innovador/creativo, les ayuda a ser más competentes y exitosos. Les anima a

cuestionar sus suposiciones. En este nivel, el líder tiene como objetivo fomentar la

creatividad y la innovación en los otros, cuestionando los principios y mecanismos adoptados

en el trabajo, a crear un entorno de apertura a nuevas ideas, lo que permite la reformulación

de los problemas existentes. El líder hace hincapié en la originalidad como un valor

importante y alienta la expresión de ideas y opiniones diferentes a las suyas.

Liderazgo Transaccional: estilo de liderazgo identificado por Bass. Según él, el líder actúa

de dos maneras: promete y da recompensas (reconocimiento pecuniario y refuerzo) en función

del esfuerzo realizado y del nivel de rendimiento conseguido en los subalternos (recompensas

contingenciales), e interviene corrigiendo ante la omisión de un deber o cuando no se han

alcanzado los niveles deseados (Dirección por excepción). El líder transaccional se rige por

valores como honestidad, responsabilidad, imparcialidad y la rectitud en los compromisos

A diferencia del liderazgo transformacional que se centra en el autoconcepto y la autoestima

que permite al líder alcanzar niveles más altos de esfuerzo extra, eficacia y satisfacción en sus




29

colaboradores, el liderazgo transaccional, al orientarse a las necesidades materiales de los

colaboradores, obtiene niveles mucho más bajos.

El no Liderazgo: otro de los estilos de liderazgo propuesto por Bass es el No Liderazgo

(laissez faire). Este estilo hace referencia al líder que evita tomar decisiones, no se implica, no se

define, toma distancia de las situaciones que requieren necesariamente de su presencia y que son

cruciales para el centro. Los resultados del estudio, adelantado por Pascual y colaboradores,

indican que la ausencia de liderazgo, sobre todo en los momentos difíciles, lleva al profesorado a

percibir un mayor abandono, y, por consiguiente, una mayor ineficacia del Director, la conducta

directiva de “Dejar Hacer” provoca altos niveles de insatisfacción en los profesores, lo que se

traduce en un desaliento laboral.

3.1.2 La figura del Director de Centros Educativos en la legislación colombiana

La Legislación educativa colombiana define a los/as directores/as como el superior inmediato

del directivo docente y docente destinado para la atención de las actividades propias del servicio

público de educación en cada establecimiento educativo. En la actualidad, son nombrados por el

Gobernador del Departamento o los Alcaldes Municipales o Distritales previo concurso de

méritos. Para acceder a este cargo el aspirante debe ser Licenciado en Ciencias de la Educación

(no importa el énfasis) o profesional de reconocida trayectoria en materia educativa y estar en el

grado 8 del escalafón nacional. (Ley 115, 1994, art. 128)




30

A partir de la promulgación de la Ley 115 de 1994, las responsabilidades de los/as

directores/as se sobredimensionan: deben presidir el gobierno escolar, el consejo directivo, el

consejo académico; representar la institución ante las entidades gubernamentales y privadas.

Además, les compete impulsar la realización del Proyecto Educativo Institucional el cual se

constituye en la carta de navegación de la institución que dirige, como también los diferentes

proyectos pedagógicos que deberán tener repercusión no sólo en los estudiantes sino en la

población donde se halla inserta la institución. Si bien es cierto que esta ley amplió la gama de

responsabilidades que tenían los/as directores/as, también creó los espacios para que la

comunidad educativa (padres, profesores, alumnos, exalumnos y población) tuviera la

oportunidad de formar parte del gobierno escolar, y tener el derecho de participar y decidir en los

aspectos académicos y administrativos.

La ley 715 de 2001 reafirma a los/as directores/as como el superior inmediato del directivo

docente y docente; asimismo, confirma algunas funciones asignadas en la Ley 115 de 1994 y les

otorga otras, las cuales se han distribuido atendiendo a la diferenciación establecida entre

liderazgo y dirección:

GOBIERNO ESCOLAR Y

ÓRGANOS DE

PARTICIPACIÓN

ACADÉMICAS ADMINISTRATIVO

Manual de convivencia

Asociación de padres de

familia

Proyecto educativo

institucional

Curriculum

Tomar un solo nombre

para la institución fusionada

Diagnóstico y




31

Consejo de estudiantes

Consejo directivo

Consejo académico

Consejo de profesores

Consejo de padres

Comité de evaluación

Selección del personero

estudiantil

Sistema de Evaluación y

promoción de estudiantes

unificación de inventarios

Reorganización y

reasignación de espacios.

Fondos de servicios

educativos

Archivos

Procesos

Administrativos

Tabla No. 1. Tareas del Director de Escuela

Como se puede observar, en la legislación colombiana a los directores/as se les otorga una

autoridad institucional y se les llama a ser líderes de las instituciones en las que se deben formar

a los estudiantes en valores y en competencias ciudadanas, como también desarrollar en ellos las

competencias básicas asociadas con el aprendizaje y el aspecto laboral. A fin de orientar a los

directores en la realización de las tareas en mención, el Ministerio de Educación Nacional

(M.E.N) ha impartido cursos de formación relacionados con: las funciones de la dirección

escolar, el papel del director en la institución escolar, los procesos de participación en las

Instituciones Escolares, el papel del gobierno escolar en las instituciones, entre otros. (M. E. N,

2000)

Con la promulgación de la Ley 715 de 2001 las tareas de los/as directores/as se han tornado

mucho más complejas, ya que ésta contempla la fusión de las Instituciones educativas de

Secundaria y Primaria. La fusión consiste en que un




32

Colegio de Bachillerato (el cual se caracteriza por tener el Ciclo de Secundaria – 4 años - y la

Media Vocacional – 2 años) y varias escuelas de Primaria (5 años y el nivel de preescolar – 3

años-) están dirigidas por un mismo Director/a y en cada centro de primaria hay un coordinador.

Esta fusión implica que debe haber una unificación en los aspectos administrativos, gobierno

escolar, órganos de participación y en lo académico.

Cabe destacar que los/as directores/as no han recibido una capacitación previa que les permita

afrontar este desafío. Una característica interesante de esta reorganización (que empezó a

implementarse en el 2002) es que en un 95% los/as directores/as que están al frente de estas

instituciones educativas son los que ejercían el cargo de directores de los antiguos Colegios de

Bachillerato. Ellos siguen realizando sus funciones de dirección principalmente en estos

colegios, y periódicamente realizan visitas a las secciones de primaria donde quienes ejercen

como coordinadores son los/as antiguos/as directores/as de las mismas. En la práctica, éstos

siguen coordinando las actividades académicas.

3.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VS LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Para una mayor comprensión de la teoría del liderazgo Transformacional, es vital determinar

la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional. Como punto de partida, obsérvese

un hecho común de vida cotidiana. En general, una relación entre dos personas se basa en el

nivel de intercambio que tienen esos individuos. El intercambio no tiene que ser dinero o algo

material, sino que puede ser cualquier cosa intangible, a mayor intercambio, más fuerte es la




33

relación. El gerente espera una mayor productividad de los empleados a cambio les otorga

buenas recompensas. De esta manera, si se hace algo por cualquier persona basado en la

recompensa, esta relación se denomina como de tipo transaccional. En política, los líderes

anuncian beneficios en sus campañas a cambio de los votos de los ciudadanos. En los negocios,

los líderes anuncian recompensas en torno de la productividad. Estas relaciones consisten en

requisitos, condiciones y beneficios (o castigo). Los líderes que muestran este tipo de relaciones

se les llaman Líderes transaccionales.

En la vida, hay cosas que hacen sin esperar nada a cambio. Por ejemplo, un servicio prestado

por una madre a su hijo. La madre no espera nada de su hijo y el servicio que ofrece en la

crianza del niño es incondicional, dedicado y comprometido. La madre juega un papel

importante en la configuración del futuro del niño. Este tipo de relación se conoce como

transformacional. Los líderes transformacionales trabajan por una meta común con los

seguidores, ponen seguidores en frente y al lograrlas, llevan a esos seguidores al siguiente nivel;

inspiran esos seguidores a trascender sus propios intereses en el logro de resultados superiores.

Al respecto Leithwood, (2000) afirma: “El Líder Transformacional facilita una redefinición

de la misión y la visión de la gente, una renovación de su compromiso y la reestructuración de

sus sistemas para el logro de metas. Es una relación de mutua estimulación y elevación que

convierte seguidores en líderes y puede convertir líderes en agentes morales. Por lo tanto, el

liderazgo transformacional debe basarse en fundamentos morales”, Bass (2000), afirma: - "los




34

líderes transaccionales trabajan dentro de la cultura de la organización, tal como existe, el líder

transformacional cambia la cultura organizacional".

Una forma de ver en forma didáctica la diferencias esenciales entre liderazgo

transformacional del liderazgo transaccional lo constituye la siguiente tabla elaborada con base a

estudios de comparación de diferentes autores de transformación: Popper y Zakkai por Vanisha

Balgobind en "El impacto de Liderazgo Transformacional en satisfacción en el trabajo

subordinado" trabajo de tesis - Junio 2002,

Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional

Los líderes son conscientes de la relación entre

el esfuerzo y la recompensa

El liderazgo es sensible y su orientación básica

se ocupa de temas actuales

Los líderes confían en las formas estándar de

incentivo, recompensa, castigo y sanción para controlar

seguidores

Los líderes motivan a los seguidores de la

fijación de metas y recompensas prometedoras para el

desempeño deseado

Liderazgo depende del poder del líder para

reforzar los subordinados para su finalización con éxito

de la negociación.

Los Líderes despiertan emociones en sus

seguidores que motiva a actuar más allá del marco de lo

que puede ser descrito como las relaciones de intercambio

El liderazgo es proactivo y forma nuevas

expectativas en los seguidores

Los líderes se distinguen por su capacidad

de inspirar y dar la consideración individual,

estimulación intelectual y la influencia idealizada a sus

seguidores

Los líderes crean oportunidades de

aprendizaje para sus seguidores y estimular seguidores

para resolver problemas

Los líderes poseen la visión, buenas




35

habilidades retóricas y de gestión, a desarrollar fuertes

vínculos emocionales con los seguidores

Los líderes motivan a los seguidores a

trabajar por objetivos que van más allá de su propio

interés.

Tabla No. 2 Comparación Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional

Los estudios iníciales consideraban Liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional

como mutuamente excluyentes, Bass considera el liderazgo transaccional y transformacional

como continuo en lugar de opuestos. El estilo de liderazgo transformacional es complementario

al estilo transaccional y puede ser ineficaz en la ausencia total de una relación transaccional entre

líderes y subordinados.

Existe un renovado interés en el estudio del liderazgo que parece resultar, en parte, de la

aceptación de la distinción entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional, con

especial énfasis en este último. Con la aparición de las teorías de Nuevo Liderazgo se produce un

cambio en torno de la idea de liderazgo eficaz, como el que hace hincapié en la relación líder-

seguidor y en la transformación cultural del grupo. La acumulación de evidencias empíricas en

que el liderazgo transformacional influye en el rendimiento de los seguidores y el desempeño de

la organización estimuló el interés y apoyo teórico del liderazgo transformacional.




36

La aparición del concepto se debe al trabajo de Burns (1978), inicialmente sobre los líderes

políticos, y significa básicamente, el liderazgo ejercido por personas que hacen cambios

profundos en la sociedad, en las actitudes y comportamientos de los miembros de las

organizaciones, obteniendo de ellos el compromiso y la empatía necesarios para lograr los

objetivos. Los líderes transformacionales se preocupan por las conciencias de los seguidores, y

por lo tanto, apelan a los ideales y valores morales como la libertad, la justicia, la paz, el

humanitarismo y no a las emociones básicas como el miedo, el odio, la envidia y la avaricia.

Burns contrasta este tipo de personas con el tipo de políticos que cambian promesas por

votaciones, es decir, que influyen en los seguidores a través de transacciones. El liderazgo

transformacional implica que el líder influye en los subordinados, de forma que el objetivo es

conferir poder a sus subordinados para que se conviertan en líderes y agentes de cambio durante

el proceso de transformación de la organización. Los líderes transformacionales tratan de reducir

al mínimo los errores, de manera activa, a través de la anticipación del diagnóstico, y cuando

estos se producen, intentan transformarlos en experiencias de aprendizaje y no simplemente

criticar o castigar a sus subordinados por haber cometido un error.

Burns contrasta el liderazgo transformacional con el liderazgo transaccional, indicando que el

liderazgo transaccional motiva a los seguidores en función de su propio interés. Por ejemplo, los

líderes empresariales transaccionan dinero y estatus por esfuerzos de trabajo; los dirigentes

políticos intercambian empleo y contratos por votos y contribuciones a las campañas electorales.

Sin embargo, el liderazgo transformacional implica valores como la honestidad, la




37

responsabilidad, el honor y la reciprocidad. El liderazgo transformacional se refiere al proceso

mediante el cual los líderes fomentan el compromiso de los seguidores y los inducen a superar

sus egoísmos (incluidos los materiales) en apoyo de los objetivos de la organización,

produciendo grandes cambios y alto rendimiento. Además, los líderes transaccionales basan su

poder en la autoridad que proviene de la posición jerárquica, y en el respeto de las normas y la

tradición. Por otra parte, los líderes transformacionales basan su proceso de influencia en la

apelación de inspiración.

La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los

líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los

seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a

cambio de que cumplan los objetivos especificados y que realicen ciertas tareas. Por tanto, los

seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos

cumplen con las tareas.

Se concuerda con Leithwood que ha defendido que el liderazgo transformacional es el más

adecuado para el nuevo contexto de cambio de las organizaciones educativas por su relación con

las necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento

personal, autoestima y autorrealización. Los líderes transformacionales, a través de la influencia

ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que

conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés

colectivo. Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de




38

necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso

que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las

personas dentro de la organización tienen potencial para convertirse en líderes autónomos, que

es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada

individuo, como la transformación del colectivo.

Desde esta conceptualización, las perspectivas transformadoras del liderazgo, en lugar de

limitarse a hacer transacciones en un contexto cultural dado, pretenden proactivamente incidir

en cambiar el contexto cultural en que trabaja la gente, pensando que esto alterará las

dimensiones individuales.

En la formulación de Leithwood, Tomlinson y Genge (1996), el liderazgo transformacional

tiene como metas fundamentales:

Identificar, consensuar y establecer metas claras, estimular y desarrollar un clima

de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la

capacidad de la escuela para resolver sus problemas.

Construir una visión colectiva y situar los objetivos prácticos.

Creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles de consecución

y proveer apoyo psicológico y material al personal, son otras tantas dimensiones de estas

funciones transformadoras.




39

El ejercicio de esta forma de liderazgo no deja de presentar dilemas y tensiones. Mientras, por

una parte el director o directora del centro educativo, debe compartir el poder y la

responsabilidad, implicando al profesorado y a la comunidad. Por otra, es quien tiene la

responsabilidad última que la escuela funcione, en un contexto de creciente autonomía y

competencia intercentros. Si su capacidad ejecutiva ha sido devaluada, tiene que combinar

adecuadamente –en un contexto inestable– la presión para hacer las cosas y el apoyo para

realizarlas. Si limitarse a la gestión ha sido discutido en los últimos tiempos, las demandas de dar

cuenta del rendimiento del centro mediante evaluaciones externas conducen, con un renovado

modo de gestión, a acentuar la preocupación porque la organización educativa trabaje

eficientemente.

Además, el contar con una “visión” ha sido una de las características más destacadas en el

nuevo liderazgo (Bryman, 1996), lo que presupone que el líder debe cambiar la cultura de una

organización en función de su visión. Pero, ni un posible control “ideológico” de los miembros,

ni la manipulación de la variable cultural, ni la imposición de la “visión” del director serían, en

efecto, defendibles.

Hay en estos supuestos, además de una concepción jerarquizada de la vida escolar, una

deficiente concepción de la cultura organizativa, al entenderla como una posible variable a




40

manipular. En efecto, cebe considerar si realmente los directivos son personas más visionarias

que las demás, y que sólo ellas poseen la visión más valiosa y pertinente para la organización

Por otro lado, si bien la preocupación por incrementar la calidad de la enseñanza sigue vigente

y se acentúa, no es menos cierto que la educación en valores es aún una preocupación mayor en

las organizaciones educativas, ya que ésta condiciona poderosamente los logros académicos y el

normal funcionamiento del trabajo docente.

Así, el trabajo del director y de los docentes en los centros se hace más complejo, adquiriendo

mayor fuerza la preocupación por crear un proyecto educativo que logre interpretar a los

distintos agentes educativos entorno a una visión compartida. Dicho esto, parece claro que el

director debe asumir diferentes roles, adquirir mayor protagonismo e impulsar la dinamización

de sus colaboradores.

Respecto de los distintos efectos que tiene el liderazgo transformacional en la organización

escolar en base a la formulación e investigaciones de Bass (1985), se puede señalar de modo

general, que éste tiene importantes y significativos impactos sobre variables de procesos tales

como: el nivel de colaboración, aprendizaje organizacional, compromiso personal con las metas

organizacionales y mayores capacidades para cumplir éstas. Además, de otras variables

asociadas a la satisfacción, tanto con la dirección del centro como la del personal.




41

En relación con los efectos del liderazgo transformacional, en relación con el modelo de

Leithwood(1999) y en el contexto de la reestructuración de las escuelas, hay bastante

información en investigaciones realizadas por académicos de diversas nacionalidades que dan

cuenta de un modo global que éste tiene efectos indirectos más que directos sobre variables del

producto educativo, es decir, sobre el proceso enseñanza aprendizaje. Y esto pone en evidencia

que el éxito de este modelo, sólo podrá medirse si tiene una incidencia en cómo los profesores

piensan e interactúan con los alumnos en el aula. Cambiar los modos cómo están organizados los

centros no se justifica si no da lugar a una transformación del proceso enseñanza-aprendizaje.

Pero, es evidente que, siendo una condición necesaria, no es suficiente, pues no es primariamente

un asunto organizativo sino cultural: nuevos modos de pensar y hacer, en un aprendizaje

conjunto del profesorado.

La teoría transformacional habla de un liderazgo mucho más humano, menos militarista que

el transaccional. Cree en la inspiración de los empleados, el ejemplo y la personalidad del líder

empujan a los demás a la realización del trabajo. La motivación positiva de los colaboradores es

su arma, frente al miedo a la represalia y el castigo que utilizan otros modelos.

La teoría Transformacional tiene a su favor que crea en la organización un ambiente de

trabajo entusiasta y favorece la innovación. La auto-motivación de las personas genera una

mayor eficiencia y productividad. Las personas trabajan para el “líder” y la inferior valoración de

los beneficios monetarios por parte de los colaboradores, hace que éstos puedan seguir a su líder




42

aunque no “pague” tanto como otros. Los beneficios más valorados vienen dados por el hecho de

compartir una visión, una misión y unos objetivos. La motivación, la fuerza para realizar un

trabajo determinado, la integración de los trabajadores en el grupo, etc., dependerá de la

capacidad del líder. Un líder mediocre puede mandar, pero no inspirar y motivar para realizar, lo

que se constituye en su principal desventaja.

Por su parte, los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para

conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las

funciones tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de

presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los

trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo.

Los líderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza

que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede

mejorar la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional

implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad

dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio.

La teoría de liderazgo transaccional es la más extendida y de uso común en gran número de

organizaciones, su característica principal viene dada por las transacciones o acuerdos entre los

empleados de una organización y sus jefes, o entre los seguidores y el líder. Se le puede definir




43

como el “liderazgo” militar, con una cadena de mando clara, lo que comúnmente se entiende por

“el sistema de la zanahoria y el palo”. En resumen, se trata de un método probado de

funcionamiento de organizaciones en donde, a través de premios y castigos, se logra que las

personas hagan las cosas. Si se esta familiarizado con la pirámide de necesidades de Maslov, se

comprende fácilmente que este tipo de liderazgo, puede funcionar en aquellos colaboradores

cuyas necesidades a cubrir de forma inmediata se encuentren en la mitad inferior de la pirámide:

alimentación, vivienda, vestido, seguridad, sin embargo no funcionará para aquellos

colaboradores que tengan ese nivel de necesidades cubierto y las necesidades a satisfacer se

encuentra en los niveles superiores “reconocimiento, autorrealización, etc.

Los supuestos básicos del liderazgo transaccional son los siguientes:

Castigos y recompensas es lo que hace las personas “se muevan”.

Una cadena de mando clara es lo que mejor funciona en cualquier organización.

La autoridad se ejerce de forma completa y los empleados deben hacer lo que se les

diga. Un empleado de cumplir con las órdenes de trabajo dictadas por los gestores y a cambio

deberá recibir una compensación económica adecuada.

Burns (1978) ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores,

donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una

relación costo–beneficio (Bass, 1999).




44

En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los

trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización

dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass

va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que

éstas demanden, diferentes patrones de liderazgo. Para hacer más evidentes las diferencias entre

liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy

al pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu país

y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (Martínez, 1995, p.116).

Así visto el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que

ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las

organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la

colectividad.

Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador (Bass, 1985,

p. 21), por cuanto tiene relación con las necesidades humanas, y específicamente con las que se

ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Los líderes

transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del

grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses

particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades

vitales existenciales (seguridad y salud) relacionales (amor y afiliación) (Bass, 1985p.15).




45

Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades

con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere

la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas

dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes auto-dirigidos, auto-

regulados, auto-actualizados y auto-controlados (Bass, 1985,p.16). Este efecto multiplicador o

efecto cascada, es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el

desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo.

Este modelo funciona para grandes masas de personas sin mucha formación y en ocasiones

será el único que en esas circunstancias especiales sea posible adoptar. Se trata de una estrategia

de cumplimiento demostrado funciona mejor si el líder es quien toma las decisiones importantes

y posee una fuerte personalidad.

Por el contrario, anula el derecho de las personas a ser asertivas y en ese mismo acto los

convierte en seguidores, pero impide su crecimiento y su aportación libre de ideas. Cuando los

colaboradores se acostumbran hacer sólo lo que se les dice, dejan de pensar y dejan la

imaginación productiva en casa. Con este tipo de actuación se elimina la posibilidad de que

nazcan nuevos líderes. Este modelo de liderazgo crea ambientes de trabajo estresantes y

mantiene la productividad, pero impide la innovación a través de aquellos que realizan el trabajo

directamente y por tanto son los que más lo conocen.




46

Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que

la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones

tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y

generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. El

liderazgo transaccional puede ser muy efectivo.

El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios

sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión,

la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos

y las tecnologías.

Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional

Transaccional Refuerzo

Contingente

Proporciona recompensas o promesas de recompensas como

consecuencia de la consecución de los objetivos previstos

Dirección por

excepción

Interviene para dar retroalimentación negativa, crítica

constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad

favorezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos

establecidos. Dos formas: – Activa: El líder espera a que se

produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los

ajustes o modificaciones. – Pasiva: El líder interviene sólo si es

necesario, y sólo cuando se producen desviaciones.

Transformacional Laissez-faire El líder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar

información cuando alguien de la organización se los solicita.




47

Carismático Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la

confianza; dar seguridad; y provocar identificación y compromiso

de sus colaboradores.

Consideración

individualizada

Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma

individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes.

Estimulación

intelectual

Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus

colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de

estrategias.

Liderazgo

inspiracional

Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de

altas expectativas y modificando actitudes/comportamientos.

Tabla No. 3 Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional

En la siguiente tabla se muestra una comparación de diferentes autores: Bajo, Cacioppe,

Gronn, Hughes.et.al, Popper y Zakkai citado por Vanisha Balgobind: “El impacto de Liderazgo

Transformacional en satisfacción en el trabajo subordinado" trabajo de tesis - Junio 2002.

COMPARACIONES

LIDER TRANSACCIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL

Intercambian recompensas por un buen

desempeño, reconocen logros

Estimula, promueve Visión, misión, obtiene

respeto y confianza

Controlan y buscan desviaciones de las normas

de tomando acciones correctivas

Comunica altas expectativas, expresa los

propósitos importantes de manera sencilla

Interviene sólo cuando no se satisfacen las

normas.

Promueve la inteligencia, racionalidad y solución

cuidadosa de los problemas.

Abdica de sus responsabilidades, evita tomar Atiende y trata a cada empleado de manera




48

decisiones. individual, capacita y aconseja.

Tabla No. 4 Comparaciones entre Líder Transaccional y Líder Transformacional

El Líder Transformacional facilita una redefinición de la misión y la visión de la gente, una

renovación de su compromiso y la reestructuración de sus sistemas para el logro de metas. Es

una relación de mutua estimulación y elevación que convierte seguidores en líderes. Como

afirma Bass - "los líderes transaccionales trabajan dentro de la cultura de la organización, tal

como existe, el líder transformacional cambia la cultura organizacional".

El objetivo del liderazgo transformacional es transformar a las personas y las organizaciones:

ampliar la visión, la visión y la comprensión, aclarar los efectos; hacer que el comportamiento

acorde con las creencias, principios o valores, y lograr cambios que sean tanto en la persona

como en la organización. El liderazgo transformacional es exitoso al cambiar la base

motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los

líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores,

mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

Respecto de los distintos efectos que tiene el liderazgo transformacional en la organización

escolar en base a la formulación e investigaciones de Bass (1985), se puede señalar de modo

general, que éste tiene importantes y significativos impactos sobre variables de procesos tales

como: el nivel de colaboración, aprendizaje organizacional, compromiso personal con las metas




49

organizacionales y mayores capacidad para cumplir éstas. Además, de otras variables asociadas a

la satisfacción, tanto con la dirección del centro como la del personal.

Como se anotó anteriormente, Burns considera el Liderazgo transaccional y el liderazgo

transformacional como mutuamente excluyentes, Ahora, Bass & Bruce Avolio (2005),

considerando que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de

ambos estilos, ven el liderazgo transaccional y transformacional como continuo en lugar de

opuestos. El estilo de liderazgo transformacional es complementario al estilo transaccional y

puede ser ineficaz en la total ausencia de una relación transaccional entre líderes y subordinados.

En efecto proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el

cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar

un todo que brinde como resultados la satisfacción de las necesidades de los individuos y del

grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y

efectividad de la organización.

Si bien es cierto que Leithwood defiende el liderazgo transformacional como el más adecuado

en el nuevo contexto de las organizaciones educativas en la medida que propicia una adecuada

relación con las necesidades humanas, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones

con los miembros del grupo, estimula cambios de visión que permite: Identificar, consensuar y

establecer metas claras, estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo

profesional de los docentes, e incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus




50

problemas, creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles de consecución y

proveer apoyo psicológico y material al personal, entre otras; no hay que desconocer los estudios

de Bass & Avolio que ante la conducta que pueden presentar algunos líderes de combinar

elementos de liderazgo transaccional y transformacional, cree pertinente el modelo de Rango

Completo, que es la aplicación de los dos modelos de manera complementaria.




51

CONCLUSIONES

En relación a los efectos del liderazgo transformacional, en base al modelo de Leithwood

(1999) y en el contexto de la reestructuración de las Instituciones Educativas, hay bastante

información en investigaciones realizadas por académicos de diversas nacionalidades que dan

cuenta de un modo global que éste tiene efectos indirectos más que directos sobre variables del

proceso enseñanza aprendizaje.

El trabajo del director y de los docentes hoy día en las Instituciones Educativas se hace más

complejo, adquiriendo mayor fuerza la preocupación por crear un proyecto educativo que logre

interpretar a los distintos agentes educativos en torno a una visión compartida, .

Ante la propuesta Liderazgo Transformacional como estilo organizacional en las Instituciones

Educativas del municipio de Planeta Rica, Según Leithwood el liderazgo transformacional es el

más adecuado como estilo organizacional en las Instituciones Educativas, su adopción permite

articular una visión para la organización. Lograr el asentimiento y compromiso de los agentes

educativos, reconocer y potenciar a los miembros de la organización. Los conceptos de liderazgo

transformacional y transaccional pueden ambos ser eficaces, aunque en diferentes situaciones.

Aunque, Bass considera los dos tipos de liderazgo como procesos distintos, aunque

complementarios. Reconoce que el líder puede utilizar ambos en situaciones diferentes y también




52

admite (e incluso defiende) el uso simultáneo y complementario de ambos, a diferencia de Burns

que considera los dos estilos de liderazgo como opuestos.




53




54

BIBIBLIOGRAFIA REFERENCIADA Y CONSULTADA

ALVAREZ, M. (2000): El liderazgo en los procesos educativos. III Congreso Internacional

sobre dirección de centros educativos. ICE. Universidad de Deusto. P. 299 - 361

____________ (1998): El liderazgo de la calidad total. Madrid. Escuela Española. 160p

BASS, BERNARD. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New York: The

Free Press.

BASS, BERNARD. & Avolio, B. (1990). Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire.

Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

BASS, BERNARD. (2000): El futuro del liderazgo en las organizaciones que aprenden. En:

Liderazgo y organizaciones que aprenden. III Congreso

Internacional sobre Dirección de Centros Educativos. ICE: Universidad de

Deusto. Bilbao. Ediciones Mensajero. pp. 331- 361

BENNIS W. & NANUS B. (2001): Líderes. Estrategias para un liderazgo eficaz.

Barcelona: Paidós. 239p

BLASÉ, J. BLASÉ, J. (1998): Handbook of Instructional Leadership. How Really Good

Principals promote Teaching and Learning. California: Corwin Press.




55

BOLIVAR, A. (2000): El liderazgo compartido según Peter Senge. En: Liderazgo y

organizaciones que aprenden. III Congreso Internacional sobre Dirección de Centros

Educativos. ICE: Universidad de Deusto. Bilbao: Ediciones Mensajero. pp. 459 –

471

BORREL, N. (1988): Reflexiones sobre la gestión escolar. Revista de Educación. 286, (mayo -

agosto) pp. 183-190.

BORREL, N. & SEVERO, A. (2000) El liderazgo transformacional de los directivos de los

cursos de graduación en Educación Física de las universidades del Estado de Paraná

– Brasil. III Congreso Internacional sobre Dirección de Centros Educativos. ICE:

Universidad de Deusto. Bilbao: Ediciones Mensajero. pp. 459– 471

BUSHER, H. & HARRIS, A. (1999): Leadership of school subject areas: tensions

anddimensions of managing in the middle. School Leadership and Management,

Vol. 19, 3, pp. 305 – 317.

BUSH, T. (2003): Theories of Educational Leadership and Management (3rd ed.). London:

SAGE Publications.

________. COLEMAN, M. (2000): Leadership and strategic Management in education.London,

Paul Chapman Publishing.




56

CLEMENT, M. VANDENBERGHE, R. (2001): How school leaders can promote teacher’s

professional development an account from the field. SchoolLeadership and

Management, Vol. 21, 1, pp. 43 - 57

CUADRADO, I. & MOLERO, F. (2002): Liderazgo Transformacional y género: auto-

evaluaciones de directivos y directivas españoles. Revista de Psicología del Trabajo

y de las Organizaciones, 18 (1), 39 -55

______________. (2001): Cuestiones teóricas y datos preliminares sobre tres estilos de

liderazgo. Revista Psicología Social, 16 (2), 131 – 155.

CORONEL, J. (2000): Gestión escolar. Dirección de centros y aprendizaje organizativo.

Dificultades, contradicciones y necesidades. III Congreso Internacional sobre

dirección de centros educativos. ICE. Universidad de Deusto.

___________ (1996): La investigación sobre el liderazgo y procesos de cambio en centros

educativos. España: Huelva: Universidad.

CREEMERS, B. (1996): La base de conocimientos de eficacia escolar. En Las Escuelas Eficaces

claves para la mejora de la enseñanza. Reynolds, D. Bollen, R. Creemers, B.

Hopkins, D. Stoll, L. Lagerweij, N. Madrid: Santillana Aula XXI.




57

DAY, C. HALL, C. WHITAKER, P. (2002): Promoción del liderazgo en la EducaciónPrimaria:

Madrid, La Muralla.

______. HARRIS, A. & HADFIELD, M. (2001): Grounding Knowledge of Schools in

stakeholder realities: a multi – perspective study of effective school leaders.School

Leadership and Management, Vol. 21 No 1, pp. 19 – 42.

_______. HARRIS, A. & HADFIELD, M. TOLLEY, H, BERESFORD. (2000): Post –

Transformational Leadership. In: Leading School in times of change.

Buckingham Open University Press. P.159 -178

DEAL, T. PETERSON, K. (1999): Shaping School Culture. The Heart of Leadership.San

Francisco, CA: Jossey – Bass.

__________ (1993) The culture of schools. In Educational Leadership and School Culture.

Sashkin Marshall. Walberg Herbert (Eds.) USA: Mc Cutchan Publishing

Corporation. p. 3-18.

DELGADO, M. (1999): El liderazgo educativo en los centros docentes. Madrid: Aula Abierta.

DEWEY, J. (1995): Democracia y educación. Madrid: Morata.

ESCOBAR, R. (1999): Análisis gráfico / exploratorio. Madrid: La Muralla.




58

ESCUDERO, J. M. (1988): La innovación y la organización escolar. EN: PASCUAL. R (coord.)

La gestión Educativa ante la innovación y el cambio. II Congreso Mundial Vasco.

Madrid, Narcea. Pág. 90.

FIELDER, F. EARL, P. & McGRINE. (1992): Stressed and Effective Leadership Decisions. In

Decision Making and Leadership. Heller, Frank (editor). Great Britain, Cambridge

University Press.

___________. CHEMERS, M. (1985): Liderazgo y Administración Efectiva. México, Trillas.

FILELLA, J. (2000) Poder y Liderazgo en los centros educativos. III Congreso Internacional

sobre dirección de centros educativos. ICE. Universidad de

Deusto. P. 363 – 377.

FUENTES, A. (1998): Procesos Funcionales y Eficacia de la Escuela. Un Modelo Causal.

Madrid: Universidad Complutense.

GAIRÍN, J. (1996): La organización escolar: Contexto y Texto de actuación. Madrid: La

Muralla.

GEIJSEL, F. SLEEGERS, P. & VAN DEN BERG, D. (2000): El liderazgo transformacional

como condición que favorece la implementación de programas de innovación a gran




59

escala en las escuelas: Perspectiva del profesorado. III Congreso Internacional sobre

dirección de centros educativos.ICE. Universidad de Deusto.

GONZÁLEZ, J (1991): La cultura Organizacional de los centros educativos. Centro de

Investigación y Documentación Educativa. Sociedad Cultural y educación.

Universidad Complutense.

GORROCHOTEGUI, A. (1997): Manual de liderazgo para directivos escolares. Madrid:La

muralla.

___________________ (1996): El liderazgo en los centros educativos. Pamplona:Newbook

Ediciones. 147p.

HOLLANDER, E. (1978): Leadership Dynamics: A practical guide to effective

relationship. New York: Free Press.

KELLEY, R. (1992): Líderes y Seguidores. Cooperación mutua en beneficio de la empresa.

Madrid. Mc Graw – Hill de Management.

KOTTER, J. (1990): El factor liderazgo. Madrid, Díaz de Santos.

LANDSBERG, M, (2000) The tolls of Leadership. Vision, Inspiration.Momentum. London.

Harper Collins Business.




60

LEITHWOOD, K. & JANTZI, D. ( ) Principal and teacher leadership effects: A

replication. School Leadership and Management, Vol. 20, 4, pp. 415 – 434.

_____________________ & STEINBACK, R. (2000): Changing leadership for changing times.

Opening University Press, Buckingham. 254p.

MARTÍNEZ ARIAS. R. (1993); Psicometría: Teoría de los test psicológicos y educativos.

Madrid, Síntesis 502 – 540.

MASLOW, A. (1987): Motivación y Personalidad. Madrid., Ediciones Díaz Santos.

Mc GREGOR, D. (1979) Leadership and Motivation (6 ed) Massachusetts. The M.I.T Press.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL: (2003) Decreto 322

___________________________________: (2002) Plan Sectorial: 2002 – 2006

____________________________________:(2001) Ley 715

___________________________________: CORPOEDUCACIÓN (2000): La Dirección y el

Gobierno Escolar. Gestión Escolar. Cartilla 2. Santafé de

Bogotá.

__________________________________:(1994) Ley 115. Ley General de Educación.

__________________________________: (1994) Decreto 1860.




61

MURILLO, F. BARRIO, R. & PÉREZ, M. (1999): La dirección escolar. Análisis e

investigación. Madrid. Ministerio de Educación y Cultura. CIDE.

PACHECO, R. (1993): El liderazgo transformacional en los centros docentes. Un estudio en las

comunidades autónomas del país Vasco y Castilla – León.Bilbao: Ediciones

Mensajero.

PALOMO, M. (2000): Liderazgo y Motivación de equipos de trabajo. Madrid: Escuela superior

de Gestión Comercial y Marketing.

PASCUAL, VILLA Y AUZMENDI. (1993): El Liderazgo Transformacional en los Centros

Docentes. ICE Deusto: Mensajero.

REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. (1992) Diccionario de la lengua española. (21 ed.). Madrid

SANDOVAL, S. (2001): La Formación de los Educadores en Colombia. Geografías

eImaginarios (Tomo 1). Bogotá. Universidad Pedagógica Nacional.

SANTAOLÀRIA, R. & DOVAL, E. (2003): Construcción y Análisis de escalas. En: Lévy,J;

Varela J. (edit.) Análisis Multivariable para las Ciencias Sociales. Madrid, Prentice

Hall. p. 44 - 143




62

SANTOS GUERRA, M. (2000): La escuela que aprende. Madrid, Morata.

___________________ (1997): La luz del prisma. Para comprender las organizaciones

educativas. Málaga, Ediciones Aljibe.

____________________ (1997): El Crisol de la participación. Estudio etnográfico sobre la

participación en consejos escolares de centros. Madrid, Editorial Escuela Española.

SERGIOVANNI, T. (2001): Leadership what’s in it for schools? London: Routledge Falmer.

_______________ et al. (1980): Educational Governance and administration. England,Prentice -

Hall.

SMITH, P. & PETERSON, M. (1990): liderazgo Organización y Cultura: Un Modelo de

dirección de Sucesos. Madrid: Pirámide.

SOUTHWORTH, G. (2002): Instructional Leadership in Schools: Reflections and Empirical

Evidence.School Leadership &Management, 22, 1, pp 73 –91.

________________ (1999): Primary school leadership in England: Policy, practice andtheory.

School Leadership and Management, Vol. 19, 1, pp. 49 – 65.

STOLP. S. (1994): Liderazgo Para la Cultura Escolar. Clearinghouse on

EducationalManagement. College of Education. University of Obregón ERIC Digest

091June, pp. 1-8.




63

TERRENCE, D. & PETERSON. K. (1999): Shappingschool culture. The heart of leadership.

San Francisco, CA: Jossey – Bass.

WALLACE. R. (1992): Leadership in Schools. In School Leadership. A Blue print forchange.

Thompson Scott (editor). California: Corwin Press INC.

WAYNE, S. SHORE, L. & AND LIDEN, R. (1997): Perceived Organizational Supportand

Leader - Member Exchange: A Social Exchange Perspective. Academyof

Management Journal 40, 82 – 111

YULK, G (1989): Leadership in Organizations (2 ed.). New Jersey: Prentice – HallInternational,

Inc.

Liderazgo transformacional como medelo de liderazgo en instituciones educativa de planeta rica,...

Education

Transcript of Liderazgo transformacional como medelo de liderazgo en instituciones educativa de planeta rica,...