25-10-2013

Instituto Tecnológico De Morelia “José Ma. Morelos y Pavón”

“Estrategias para competir en los

mercados internacionales” Gestión Estratégica

Lic. Luis Calderón Aguirre

Por:

Cortés Almanza Aislini Tamara

“ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES” | ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

1

INTRODUCCIÓN

Las empresas comúnmente, tiene como objetivo a largo plazo, expandirse

a mercados internacionales; por lo que, casi, desde su establecimiento

emplean estrategias que les permitan alcanzar sus objetivos.

Por lo que en este trabajo, se abordaran puntos que se deben tomar en

cuenta para saber conducirse, con el fin de lograr sus metas.

Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado nacional por

cualquiera de cinco razones esenciales:

1. Para tener acceso a clientes nuevos. Ampliarse a mercados extranjeros

ofrece la posibilidad de mayores ingresos, utilidades y crecimiento a largo

plazo, y es una opción muy atractiva si los mercados nacionales de la

empresa son maduros y se acercan a niveles de saturación. Las empresas

suelen expandirse internacionalmente para extender el ciclo de vida de sus

productos, como hizo Honda con su motocicleta clásica de 50-cc y su

modelo cub (que aún se vende bien en países en desarrollo, más de 50 años

después de que se introdujo por primera vez en Japón). Un mercado más

grande también ofrece a las empresas la oportunidad de obtener más

rápido su rendimiento sobre inversiones cuantiosas. Esto reviste particular

importancia en industrias con IyD intensivos, donde los avances registran un

ritmo acelerado o los competidores imitan sin tardanza las innovaciones.

2. Para reducir los costos mediante economías de escala, experiencia y un

mayor poder de compra. Muchas empresas toman la iniciativa de vender

en más de un país porque el volumen de sus ventas nacionales no es

suficiente para captar economías de escala en desarrollo de producto,

manufactura o marketing. Del mismo modo, las empresas se expanden al

exterior para incrementar el ritmo en que adquieren experiencia y transita la

curva de aprendizaje. La expansión internacional también disminuye los

costos de los insumos mediante un mayor poder de compra. El tamaño

relativamente pequeño de los mercados nacionales europeos explica por

qué desde hace mucho tiempo empresas como Michelin, BMW y Nestlé

“ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES” | ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

2

venden sus productos en toda Europa y se extendieron a los mercados de

Norteamérica y Latinoamérica.

3. Para aprovechar las capacidades esenciales. Una empresa con recursos

y capacidades competitivamente valiosos a menudo incrementa una

posición de líder de mercado en su país a una posición de liderazgo

comercial regional o global al aprovechar mejor estos recursos. Las

competencias y capacidades de Nokia en la telefonía celular la impulsaron

al liderazgo en el mercado mundial de telecomunicaciones inalámbricas.

Walmart capitaliza su considerable experiencia en las tiendas de descuento

para extenderse a China, Latinoamérica, Japón, Corea del Sur y Reino

Unido; sus ejecutivos creen que la empresa tiene enormes oportunidades de

crecimiento en China. Las empresas suelen aprovechar sus recursos en el

extranjero al mantener un modelo de negocios exitoso en forma de plano

básico para sus operaciones internacionales, como lo hicieron Starbucks y

McDonald’s.

4. Para obtener acceso a recurso y capacidades ubicado en mercados

extranjeros. Un motivo cada vez más importante para entrar en mercados

extranjeros es adquirir recursos y capacidades a los que no es posible

acceder tan rápido en el mercado nacional de una empresa. Por ejemplo,

las compañías suelen formar alianzas o empresas conjuntas internacionales

para tener acceso a recursos y capacidades que complementan los propios

o para aprender de sus socios.2 Las adquisiciones internacionales suelen

tener razones semejantes.3 En otros casos, las empresas eligen establecer

operaciones en otros países para utilizar las redes de distribución locales,

emplear recursos humanos de costos bajos o para adquirir conocimientos

técnicos. En unos cuantos casos, las empresas e industrias basadas en

recursos naturales (p. ej., petróleo y gas, minerales, caucho y madera)

consideran necesario operar en el área internacional debido a los atractivos

abastecimientos de materias primas ubicados en diversas partes del mundo.

5. Para dispersar los riesgos del negocio en una base de mercado más

amplia. Una empresa reparte sus riesgos del negocio cuando opera en

varios países, en lugar de depender exclusivamente de las operaciones en

unos cuantos países. Así, si la economía de ciertos países se va a la baja en

determinado momento, una empresa con operaciones en buena parte del

mundo puede mantenerse con ventas boyantes en otros lugares.

“ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES” | ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

3

Además, las empresas proveedoras de otras compañías a menudo se

expanden al exterior cuando así lo hacen sus principales clientes, con el fin

de satisfacer sus necesidades en el extranjero y mantener su posición como

socio clave en la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, los proveedores

de partes automotrices siguieron a los fabricantes de automóviles al exterior,

y los proveedores de bienes al menudeo siguieron a los grandes minoristas a

los mercados extranjeros.

Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados

extranjeros

Una vez que una empresa decide expandirse más allá de sus fronteras

nacionales, debe considerar la cuestión de cómo entrar en los mercados

extranjeros. Hay seis opciones estratégicas principales para hacerlo:

1. Mantener una base de producción nacional (de un país) y exportar los

bienes a mercados extranjeros.

2. Conceder licencias a empresas extranjeras para producir y distribuir sus

productos en el extranjero.

3. Aplicar una estrategia de concesión de franquicias.

4. Establecer una subsidiaria de propiedad total en el mercado extranjero

mediante la adquisición de una empresa extranjera.

5. Crear una subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante una

empresa conjunta estilo greenfield.

6. Formar alianzas estratégicas o empresas conjuntas con compañías

extranjeras.

La mejor opción depende de diversos factores, como la naturaleza de los

objetivos estratégicos de la empresa; si cuenta con toda la variedad de

recursos y capacidades necesarios para operar en el extranjero; factores

específicos del país, como barreras comerciales, y los costos de transacción

que esto implica (los costos de contratación con un socio y supervisar su

cumplimiento conforme a los términos del contrato, por ejemplo). Las

“ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES” | ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

4

opciones varían considerablemente respecto del nivel de inversión

requerido y los riesgos asociados, sin embargo, mayores niveles de inversión

y riesgo por lo general proporcionan a la empresa los beneficios de una

mayor propiedad y control.

Existen diferentes tipos de estrategias, dentro de las cuales se encuentran:

Estrategias de exportación

Estrategias con licencias

Estrategias con franquicias

Estrategias de adquisición

Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos

estratégicos

En términos amplios, la estrategia internacional de una empresa es tan sólo

una estrategia para competir en dos o más países al mismo tiempo. Por lo

común, una empresa comenzará a competir internacionalmente al entrar

en sólo uno o quizás unos cuantos mercados extranjeros seleccionados con

la venta de sus productos o servicios en países donde hay un mercado listo

para ellos. Sin embargo, conforme se expande internacionalmente, tendrá

que enfrentar las presiones conflictivas de las respuestas locales respecto de

las mejoras de eficiencia provenientes de la estandarización e integración

de operaciones de manera global.

Además, tendrá que considerar si los mercados en el extranjero se

caracterizan por una competencia multinacional, una competencia global

o una combinación de lo anterior. La cuestión de cuánto variar el

planteamiento competitivo de la empresa, o si es necesario, para ajustarlo

a las condiciones específicas del mercado y a las preferencias del

comprador de cada país anfitrión, o de emplear en esencia la misma

estrategia en todos los países, podría ser el aspecto estratégico más

importante que deben abordar las empresas cuando operan en dos o más

mercados extranjeros.

Se presenta tres opciones para que una empresa resuelva este problema:

una estrategia multinacional, global o transnacional.

“ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES” | ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

5

EJERCICIO DE VERIFICACIÓN DE APRENDIZAJE

Con base en los siguientes objetivos, podemos analizar el caso de Harley-

Davidson; por lo que se describen a continuación.

OA1 Comprender las principales razones por las que las empresas eligen

competir en mercados internacionales.

OA3 Conocer las principales opciones estratégicas para entrar y competir

en mercados extranjeros.

OA4 Conocer los tres principales planteamientos estratégicos para competir

internacionalmente.

1. Harley-Davidson decidió competir en varios mercados nacionales de

Europa y Asia mediante una estrategia de exportación. Visite la sección

“Investor Relations” del sitio web www.harley-davidson.com y lea las partes

de su informe anual más reciente referente a sus operaciones

internacionales. ¿Por qué da la impresión de que la empresa evitó construir

instalaciones de producción fuera de Estados Unidos?

Harley-Davidson fue la historia de bienestar de la década de los noventa, y

después fue el ícono de valores de marca en la década del 2000. Es de las

pocas marcas de consumo que contaba con clientes tan fieles, que incluso

se tatuaban el logo de la compañía en el pecho.

Pero después de expandirse exuberantemente la década pasada, Harley

ha atravesado tiempos difíciles. Ahora está luchando contra un enemigo

que no podrán vencer ni la lealtad a la marca ni el recorte de gastos: la

demografía. Sus dueños actuales están envejeciendo, y no hay jóvenes

suficientes para remplazarlos.

El cliente central de Harley es un estadounidense blanco de

aproximadamente 50 años de edad, un grupo que se reducirá la década

entrante. Como escribió un bloguero, "los motociclistas de 60 o 70 años de

edad tienen problemas para levantar las piernas y montarse en el asiento

“ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES” | ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

6

porque padecen artritis. Las articulaciones les duelen con el aire frío y por las

vibraciones del motor". Las mujeres sólo representan el 11% de los

compradores de Harleys, y su participación en el mercado de

afroamericanos e hispanos es igualmente reducida.

La necesidad de Harley de reajustar sus aspiraciones se debe a que esta

semana se dio a conocer que la compañía había obligado a sus sindicatos

laborales en Wisconsin a aceptar concesiones salariales y de beneficios bajo

la amenaza de mover sus fábricas a otro estado. Los nuevos contratos

permitirán a la compañía recortar 325 empleos y convertir a entre 150 y 250

trabajadores en empleados temporales o casuales, es decir, tendrán menos

beneficios y trabajarán según sea necesario.

El recorte llega justo cuando Harley se ve afectado por una reducción en el

mercado. En 2008, Harley creó 303,000 motocicletas, casi el doble de las

159,000 que ensambló en 2000. Este año espera fabricar entre 201,000 y

210,00 motos. Desde que su nuevo presidente ejecutivo, Keith Wandell, llegó

en mayo de 2009, Harley ha consolidado operaciones, terminó su línea de

motos deportivas Buell y vendió sus motocicletas italianas MV Agusta a su

fundador.

Los caminos rocosos no son nada nuevo para Harley. La primeraHarley-

Davidson fue construida en Milwaukee, donde aún se encuentran las

oficinas centrales de la compañía. Su popularidad despegó durante la

Primera Guerra Mundial, cuando la infantería estadounidense empleó

20,000 Harleys. Con el cierre de Indian en 1953, Harley se convirtió en el único

fabricante de motocicletas estadounidenses. La película The Wild One de

Marlon Brando (1954) ayudó a solidificar la imagen de las Harley como

símbolo de rebelión, una identificación que adopta al mismo tiempo que

rechaza.

En 1969, Harley gozaba de un 80% de la participación en el mercado de las

motocicletas grandes, pero años después, con la llegada de fabricantes

japoneses, liderados por Honda, su participación se redujo a 20%. Luchó

contra lo que parecía una competencia desleal, y la compañía ganó una

resolución contra la venta de mercancía importada a precios por debajo

de su valor en el mercado por parte de la Comisión de Comercio

Internacional en 1982; además, el presidente Reagan impuso un arancel

adicional de 45% sobre las motocicletas japonesas grandes.

“ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES” | ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

7

Harley aprovechó la oportunidad que le otorgaron los aranceles para

reorganizarse. Prestó más atención a la apariencia de sus motos, comenzó

a concentrarse en la calidad e impulsó su mercadeo. De 1988 a 1995, los

envíos anuales se duplicaron. De hecho, la demanda creció más de lo

soportable por la capacidad de fabricación. Las Harley se convirtieron en

un artículo de culto; los vendedores de Harleys cobraban más sobre los

precios de lista y creaban listas de espera para los clientes potenciales. A

finales de la década de los 90, algunos modelos se agotaron y fueron

pedidos especialmente durante dos años.

Basándonos en lo descrito anteriormente, resulta difícil argumentar que es

sabio desarrollar el mismo producto o servicio para todos los mercados en

el mundo. Aunque haya excepciones, como las motos Harley-Davidson, los

directivos deben esforzarse para adaptar sus productos a la cultura del

mercado en el que están tratando de hacer negocios. Muy pocos sostienen

que la formula «una talla sirve a todos» sea aplicable de forma general. Pero

veamos que pasó cuando Ford adoptó este enfoque en el lanzamiento del

coche Escort en 1980 en Europa.

Por lo que Harley Davidson no quiso arriesgarse a establecer otra fábrica

fuera de EU, ya que no contaba con la mínima participación en el mercado,

para iniciar una aventura asi. Pero si cuenta con un posicionamiento

consolidado en el mercado internacional.

“ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES” | ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

8

CONCLUSIÓN

Cualquier empresa tiene como meta expandirse a otros mercados, por lo

que establece estrategias para lograrlo, sin importar el tamaño de ésta. El

proceso suele ser gradual: en un estadio incierto, se trata de exportaciones

o importaciones ocasionales o experimentales, para llegar a una fase de

una actividad internacional regular, llegando al final del camino al

establecimiento en el exterior a través de franquicias o sucursales en los otros

países.

Las empresas tienen como deber principal, diseñar estrategias que logren

atraer al mercado internacional, y conquistarlo.

La volatilidad de los mercados y en algunos casos la incertidumbre hacen

de las decisiones de expansión internacional sean un tema de gran

importancia para el desarrollo empresarial.

Por lo que las decisiones de cada una de las empresas, pueden ser variadas

pero siempre con un mismo fin, el de ganar un mayor posicionamiento en el

mercado y consolidarse como una empresa internacionalmente rentable.