Fasciculo 8 fin - · PDF fileEl paradigmático caso de Harley Davidson Existen marcas...

Fasciculo 8_fin 23/3/06 12:04 Página 169

POSICIONAMIENTO Y MARCAS

1. Para ser marcaDan Smith ............................................................................................................................... 172

2. Nueve formas de reparar una marcaScott Bedbury ......................................................................................................................... 174

3. Nike y Jordan, la creación de una marcaNaomi Klein ............................................................................................................................ 177

4. Mi nombre es todo lo que tengoDan Smith ............................................................................................................................... 182

5. Los CEOs bajo el focoEdwin Colyer ........................................................................................................................... 184

6. Positioning o Branding, ésa es la cuestiónJack Trout ................................................................................................................................ 186

7. El Marketing y el interés por la marcaPhilip Kotler ............................................................................................................................ 188

8. Amor por la marcaKevin Roberts .......................................................................................................................... 190

Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículosde Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-copia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA© Daemon Quest, Madrid 2006EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»Pº de la Castellana, 66. 28046 MadridDepósito Legal: M-5526-2006Diseño: Sienna Design, S. L.Realización: Producción RecoletosPreimpresión: Gráficas Villa, S. L.Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.


171Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

El universo de la marca es uno de los temas de más candente actualidad en el mundo del Marketing. Sóloen Estados Unidos, existen más de 2.500 libros dedicados al tema de las marcas o “branding”. No hay queconfundir, sin embargo, la importancia de contar con un nombre atractivo, con lo que de verdad hace de éluna marca triunfadora: a qué lo asocia el consumidor en su mente. Y ahí es donde juega un papel vital elposicionamiento: aquello que permite asociar una marca a un concepto totalmente diferenciador, que esta-blece las distancias con la competencia. Una buena marca y un buen posicionamiento deben ir siempre estre-chamente ligados. Ambos se alimentan mutuamente.

Todos sabemos que hay marcas publicitariamente menos atractivas que otras, pero que, sin embargo, signi-fican tanto para el consumidor, que lo impactante o no del nombre pasa a un absoluto segundo plano. Hoyen día, contar con una buena marca no se limita a dar con una llamativa combinación de sílabas que suenenfrescas y modernas, sino a anclar esta marca en la mente del consumidor y, sobre todo, a vincularla con unoo varios elementos que la diferencien claramente de la competencia.

Aquí es donde entra en juego el posicionamiento, es decir, “lo que diferencia al producto, servicio o empre-sa en la mente del consumidor”. Cualquier buena marca está bien posicionada. Y detrás de una buena estra-tegia de posicionamiento se esconde una trabajada estrategia de generación de valor y de diferenciación.Calidad, servicio, rigor, profesionalidad, unicidad, exclusividad, prestigio, glamour, modernidad... son sóloalgunos de los muchos elementos que una empresa puede escoger para posicionarse y, por ende, posicio-nar a su marca o sus marcas.

Hay dos principios clave a tener en cuenta cuando se establecen estrategias de posicionamiento. En primerlugar, posicionarse es ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a la competencia. En segundolugar, siempre es preferible ser el primero y único en lanzar un concepto y mantenerlo, que el mejor defen-diendo un atributo que varios comparten. Así, Volvo “inventó” el coche seguro y ya nadie es capaz de arre-batarle ese concepto, del mismo modo que Nike y “espíritu atlético” son ya dos conceptos indisociables.

El auténtico desafío que subyace tras un correcto posicionamiento de marcas es no sólo apostar por loselementos que nos diferencien de la competencia, sino en saber hacerlos llegar al cliente. Que éste capteinmediatamente el beneficio que implica apostar por nuestra marca y que ese beneficio cale tanto en sumente que no le importe, incluso, pagar un “plus” por el cual no sólo nos diferenciará como empresa de lacompetencia, sino que se diferenciará a sí mismo como consumidor del resto de los consumidores.

No hay estrategia de posicionamiento de marcas más exitosa que aquella que consigue que el cliente “presu-ma” de proveedor. La compañía que logre que sus clientes estén orgullosos de comprarles y lo digan en vozalta y clara habrá logrado el más difícil de los retos. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es el caso deApple y de su revolucionario “iPod”. No hay que olvidar que, detrás de cada marca, se esconde una prome-sa. Y esa promesa debe ser cumplida a rajatabla.

Si un mal posicionamiento puede transformar a una marca fácilmente en un “commodity”, a la inversa, unabuena estrategia de posicionamiento puede transformar a la marca en uno de los mayores activos de cual-quier empresa, de ahí que se maneje cada vez más el concepto de “Brand Equity”. Hablar de marcas eshablar de posicionamiento, y viceversa. Descúbranlo con la lectura de algunos de los más relevantes textossobre la materia...

CÓMO DIFERENCIARSE EN LA MENTE DEL CLIENTE

ROBERT MONTURIOL

Senior Manager DAEMON QUEST


172 Posicionamiento

y marcas FASCICULO 8

DAN SMITH

Es uno de los más renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smithes profesor de “Brand Management” y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Businessde la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerososartículos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing.

PARA SER MARCA Tener marcas fuertes es fundamental para el desarrollo de la alta tecnología y el “e-business” porque unnombre conocido da confianza y ayuda en la decisión de compra para productos tan difíciles de evaluarcomo aplicaciones y servicios tecnológicos. De esta manera, una de las principales fortalezas de la marcaes su posibilidad de modificar la forma en que la gente percibe el producto.

Hay cuatro propiedades básicas que debe tener una marca: conocimiento, calidad percibida, identidad y fidelidad.

1. ConocimientoEn primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. La cuota de mercado y la eficiencia publi-citaria aumentan su difusión entre los consumidores. Un principio básico es que para descubrir el grado de cono-cimiento de la marca que tienen los clientes es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores.Por ejemplo, IBM realizó una encuesta entre sus clientes del sector minorista, y en ésta preguntaba a directoresde distintas áreas si tenían en cuenta la marca cuando la empresa necesitaba equipos nuevos. La respuesta fuepositiva en un 90% de los casos entre los directores de Informática, pero sólo el 40% de los directores deMarketing respondieron afirmativamente. La encuesta revela un detalle que no es menor si se tiene en cuentaque la toma de decisión respecto a estas compras se deposita cada vez más en los ejecutivos de Marketing.

2. CalidadUn estudio realizado entre 33 grandes marcas ha demostrado que las percepciones de calidad asociadas conla marca generan gran efecto en el funcionamiento financiero de la compañía. La calidad percibida depen-de de una serie de factores: funcionamiento del producto, experiencia con la fuerza de ventas, experienciacon el servicio y otros signos de calidad. Estos últimos varían según el producto: General Motors descubrióque el material con el que recubren el volante modifica la forma en que los conductores se sientan condu-ciendo el coche. Motorola, por su parte, llegó a la conclusión de que cambiar los botones de plástico porlos de goma modifica la percepción del producto. Cuando Compaq lanzó un teclado sin ruido, en contra delo esperado, los consumidores pensaron que era de inferior calidad.

3. IdentidadEs el conjunto de percepciones únicas que tiene el cliente acerca de la marca. Para saber qué piensa la gentede la marca resultan útiles las técnicas proyectivas. Esto es, aquellas actividades que involucran a un productoo servicio determinado, con el fin de permitir que los consumidores revelen percepciones y valoraciones de lasque son poco conscientes. Para poner en práctica esta técnica se pueden realizar sesiones de “focus groups”.

4. FidelidadLos clientes leales son los primeros en adoptar los nuevos productos. En este sentido, diversas investiga-ciones han revelado que ganar un cliente nuevo cuesta cinco veces más que retener uno. Por otro lado, estu-


173Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

dios de mercado han demostrado que no hay una relación directamente proporcional entre el grado de satis-facción del cliente y la probabilidad de que repita la compra. El índice del cliente seguro detecta a los clien-tes fieles y revela que, en una escala de uno a siete, la probabilidad de repetir la compra es 5 veces mayorpara los consumidores que señalan su nivel de satisfacción con 7 -el máximo-, que para los clientes que lacalifican con 6. Como queda demostrado, es necesario prestar atención a las características de los clientespara no gastar dinero en retener clientes que no sean rentables.

Otra de las patas importantes en las que se debe parar un producto para convertirse en un símbolo, es lanaturaleza de la categoría en la que compite. Así una categoría considerada "premium" trae ganancias extraa todos los jugadores de ese sector que pueden cobrar precios más altos por sus productos.

El paradigmático caso de Harley DavidsonExisten marcas que con sólo ser nombradas traen a la mente una cantidad de asociaciones relacionadas consus productos. Algunas de estas cuentan con historias centenarias, y han logrado atravesar el tiempo paraconvertirse y confundirse con objetos que forman parte de la naturaleza cotidiana. Es interesante ponerse apensar cómo se presentaría el mundo conocido a nuestros ojos sin la presencia de marcas que son sinóni-mo de producto: Coca-Cola, Gillette, Palm, Aspirina, o Kleenex. Entre las marcas que ha logrado conquistartanto el paisaje urbano como el campestre, se encuentra Harley Davidson.

La marca nació en Estados Unidos en 1903 cuando, a los 21 años, William S. Harley y su hermano de 20,Arthur Davidson, abrieron al público la venta de la primera producción de motocicletas Harley-Davidson. Ellugar donde eran construidas tenía un cartel rústico tallado en madera que decía Harley-Davidson MotorCompany. Estos fueron los primeros tiempos de desarrollo de la marca, que por aquel entonces ni siquieraera conocida en todo Estados Unidos, lo cual en esa época ya constituía una ambición extrema.

Pero, durante la Primera Guerra Mundial, la demanda de motocicletas en EE.UU. aumentó enormemente y,como resultado, Harley-Davidson se transformó, en 1920, en líder en innovaciones tecnológicas. Más tarde,durante la Gran Depresión de los 30, Harley pudo sobrevivir gracias a sus exportaciones y ventas a la poli-cía militar.

Sin embargo, la estrategia de posicionamiento de Harley, no llegaría sino mucho tiempo después y despuésde ver como sus rivales japonesas triunfaban en el mundo gracias a una mejor calidad de sus motocicletasy a sus constantes innovaciones tecnológicas. Con el tiempo, la Historia le demostró a Harley que supropuesta de valor iba más allá de los avances tecnológicos y, de la mano de su CEO Richard Teerlink, lacompañía se centró en delinear un nuevo plan de Marketing y mejoras inspiradas en las mismas competi-doras que le quitaban el sueño. Así diseñó su estrategia en "la apariencia mística, y la sensación de un andarasociada a 'cabalgar libremente'". Para sus clientes tener una Harley es una experiencia única: más que unamotocicleta es una leyenda.

Para conocer tanto a sus clientes actuales como potenciales, los ejecutivos de Marketing de Harley organi-zan anualmente “tours” y “rallies” en los que recaban datos acerca de las preferencias de sus seguidoresalrededor del mundo. Para Richard Teerlink, CEO de Harley Davidson, sus motos representan "el espíritupionero y aventurero, el salvaje oeste, tener un caballo que te lleva a donde quieres ir. Sugiere la libertadpersonal y la independencia". Así "el verdadero poder de Harley Davidson -dice Teerlink- es concentrarse enun público que ama su producto" �

“Hay cuatro propiedades básicas que debe tener una marca:conocimiento, calidad percibida, identidad y fidelidad”


SCOTT BEDBURY

Considerado uno de los mejores “arquitectos de marcas” del mundo, Scott Bedbury es, sobre todo, conoci-do por el espectacular éxito en el posicionamiento de dos marcas y campañas de renombre universal: Nike(y la campaña “Just do it”) y Starbucks. Presidente de su propia compañía de “branding”, Bedbury es autordel libro de referencia en este ámbito: A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership inthe 21st Century.

NUEVE FORMAS DE REPARAR UNA MARCA En los últimos años, las empresas han querido subirse al vagón de la marca. Esta erupción de “branding”(crear y desarrollar marcas) ha dejado como secuela una serie de marcas retorcidas, resquebrajadas y entre-mezcladas. Lo que sigue son nueve problemas típicos que afectan hoy a las marcas, y algunos enfoquesprácticos para solucionarlos.

1. Sé que mi marca está destruida, pero no sé por quéSi usted no está muy seguro de las causas del deterioro, para entender más a su marca le convendría comen-zar con un enfoque casi antropológico. Vuelva a visitar el lugar en donde se inició. ¿Qué representaba lamarca originalmente? ¿Cuáles eran sus valores centrales? ¿Aún están presentes? ¿Además de ser importantes,están vigentes? El mundo cambia. Usted necesita asegurarse. Pregúnteles a los consumidores qué piensande la categoría de productos en la que usted opera. ¿Qué les brinda su producto o servicio? ¿Qué les brin-dan sus competidores? ¿Cuáles son los beneficios tangibles? Y, más importante todavía, ¿cuáles son los bene-ficios emocionales? Piense en esto como un auditor de marca, y no traiga sus prejuicios personales a lamesa. Escuche y aprenda.

2. Mi marca cambia de dirección cada vez que lanzo un nuevoproducto o una nueva campaña

Una solución: piense como Platón. Tal vez usted no vea al gran filósofo griego como un brillante profesional deMarketing, pero él comprendió un principio fundamental que está en el corazón de una gran marca: el concep-to de esencia. Platón creía que en lo profundo de cada cosa concreta estaba la idea de ese objeto. En otraspalabras, fue el primero en articular la importancia de la esencia de la marca. La esencia de Nike, por ejemplo,es el auténtico rendimiento atlético. Cuando todos los integrantes de una organización entienden el significadode estas palabras, el equipo de trabajo puede desencadenar la innovación en cada rincón, desde la publicidadhasta el diseño de producto o las promociones, y todo se conecta con algo mayor y más perdurable.

3. Mi marca es aburridaLas compañías inteligentes reconocen que los grandes productos y servicios no solamente proporcionanganancias; pueden brindar experiencias capaces de mejorar, en alguna medida, la vida de la gente. Estapercepción estaba en el corazón de la representación de la marca Starbucks. Cuando “exhumamos” el papelque el café había jugado en la sociedad durante más de 500 años, descubrimos que en realidad no era unabebida, sino una experiencia que ha sido parte de nuestra cultura a lo largo de siglos. El negocio deStarbucks no derivaba del hecho de servir un excelente café en taza, sino de la capacidad de brindar unagran experiencia alrededor del café.

174 Posicionamiento



175Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

4. Mi marca está muertaA una marca muerta se le puede devolver la vida y reinventar por completo. Piense en Banana Republic.Comenzó como un minorista de ropa con una idea brillante: ¿no sería divertido comprar ropa estilo safari, enuna tienda temática que simulara palmeras y entregara pedazos de un jeep? Tal vez, pero sólo por un tiempo.La vida promedio del mejor y más definido concepto es penosamente breve, y esa versión de Banana Republicpronto se agotó. Sin embargo, había algo ahí, en la noción de comercio informal, con potencial para una resu-rrección. The Gap adquirió Banana Republic y la reinventó, esta vez como un negocio minorista —orientado aun segmento de público más alto— que ofrece de todo, desde jerseis básicos hasta productos de aromatera-pia y vestidos de Donna Karan. Por supuesto, llegado el momento, deberá ser reinventada nuevamente.

5. Mi marca parece haber quedado detenida en el pasadoLes sucede a las mejores marcas. Es lo que le ocurrió a Nike. Cuando me uní a la compañía, en 1987, Nikeintentaba superar su estrecha base de clientes —atletas masculinos de alta competición— y atraer a unpúblico consumidor más amplio. Hasta ese momento, la marca era pura competición: su ADN traía abun-dante testosterona, y su carácter expresaba que “los enclenques no las necesitan”. Se interpretaba dema-siado al pie de la letra aquello del “auténtico rendimiento atlético”. Nike tenía que ser menos exclusiva ymás inclusiva, sin debilitarse en el segmento masculino joven que la consideraba “su” marca.

Unos meses antes de mi llegada al consejo directivo, habían lanzado la campaña “Revolution”, que fue un colo-sal punto de partida. Su mensaje: Nike le hablaba tanto a la mujer como al hombre, al viejo como al joven, y alos anónimos atletas callejeros tanto como a los campeones mundiales. El problema surgió con la campañasiguiente, que fue un paso en la dirección equivocada. El lema, “Hayward Field” —un cálido tributo visual a lascarreras atléticas de la Universidad de Oregon— constituyó una mirada hacia atrás y también hacia adentro.Eliminamos el anuncio minutos después de su preestreno ante miles de representantes de ventas, que se fueroncon las manos vacías. Estábamos en apuros. Lo devolvimos a la agencia de publicidad Wieden&Kennedy con unbreve comentario que señalaba lo obvio: teníamos que dejar de hablar sólo de nosotros, y abrir el punto deacceso a la marca. No estábamos reflejando los amplios beneficios del deporte y la buena condición física.

Dos semanas más tarde, Dan Wieden, David Kennedy y cuatro o cinco miembros de su equipo (es decir, másde la mitad de la agencia) traían la respuesta. Los consumidores ya sabían todo lo que debían saber sobrecómo mejorar su condición física, pero pocos contaban con el tiempo necesario para hacerlo. Entonces, ¿paraqué restregárselo en las narices? Lo que necesitaban era un desafío optimista. El eslogan comercial “Just DoIt” (“Simplemente, hazlo”) marcó un antes y un después para Nike. Estableció una amplia plataforma decomunicación desde la cual pudimos hablarles a todos. Ya no se trataba únicamente de atletas de clasemundial; ahora tenía que ver con valores humanos fundamentales, que compartía incluso el público de uncentro comercial. Tampoco era una declaración de producto, sino el carácter distintivo de una marca. Nikehabía encontrado la manera de respetar su pasado mientras dirigía su atención al futuro. “Just Do It” fueuna muy necesaria reexpresión de los valores atemporales de Nike.

6. Mi marca es demasiado “estrecha”Hay cinco cosas inteligentes que usted puede hacer para desarrollar amplitud de marca. Primero, ármese deun acuerdo de “cobranding” (campaña conjunta con otra marca) con un buen socio, que aporte algo de valor

“Si algo nos enseñó la era “punto com”, es que conocimiento de marca no es lo mismo que fortaleza de marca”


que usted no posee. El acuerdo de Starbucks con United Airlines puso al café en los vuelos internacionalesde la aerolínea, y permitió a ambas compañías alcanzar importantes objetivos de marca.

Segundo, extienda la marca. La revista Time tenía una sección muy popular, en la que mostraba a gente inte-resante. Una extensión de marca convirtió a esa sección en la exitosa revista People. Tercero, láncese anuevos canales de distribución. Haga como Starbucks cuando puso sus pocillos de café en los vuelos deUnited. Cuarto, salte a nuevas categorías de producto. Piense en la línea de pinturas Ralph Lauren, que seestá vendiendo en tiendas de artículos para el cuidado del hogar. La compañía descubrió una nueva cate-goría y un nuevo canal de distribución. En menos de seis meses, Starbucks se convirtió en el elaborador delhelado de café de moda en las tiendas de comestibles de los Estados Unidos.

Quinto, cree una nueva submarca. Toyota es una gran marca, pero Lexus es una submarca con tanto éxitoque los vendedores de coches la ven como algo independiente de la compañía madre.

7. Mi marca es inmaduraEn los tiempos en que la burbuja de Internet estaba a punto de estallar, yo me encontraba conversando, enun evento, con un grupo de técnicos destacados de Silicon Valley. Inundados de opciones de compra deacciones y emocionados con sus proyectos, estaban interesados en saber cómo se podía crear una marcade la noche a la mañana. Mi consejo fue: piensen como lo haría un padre. Desarrollar una gran marca escomo lograr que un hijo sea una gran persona. Deben tener paciencia, les recomendé. Los buenos directo-res de marca, como los buenos padres, aportan valores que las ayudan a crecer y perdurar.

8. Mi marca se ha convertido en un “commodity”Si no se toman las medidas necesarias, aun una marca vigorosa puede convertirse en un mero “commodity”(producto indiferenciado). Piense en el café antes de Starbucks. En vez de intentar brindarle al consumidoruna gran experiencia, los vendedores se preocupaban por conformar a las cadenas de tiendas. Recortabancostes y dejaban que sus productos se apilaran en el fondo de los pasillos, amurallados en hojalata verdey roja que los convertía en indiferenciados. Si esto es lo que sucedió con su producto, no malgaste dineroen el problema. Si algo nos enseñó la era “punto com”, es que conocimiento de marca no es lo mismo quefortaleza de marca. Ni el mejor anuncio puede reemplazar algo que no existe. Mi consejo es, primero, esta-blecer un punto de interés alto. Los grandes constructores de marcas no sólo reinventan el producto, se vena sí mismos como protagonistas de toda una categoría.

9. Mi marca no es espléndidaRecomiendo que las empresas se preocupen más por el “karma” de la marca. Marcas como Nike y Starbucksabrieron el camino porque tenían una buen marca: eran altamente visibles, globales y prestigiosas. Y porquese las atendió como era debido. Esas compañías no son perfectas, pero confío en que ayudarán a escribirun muy necesario nuevo capítulo sobre gestión de marca. Demostrarán que ser voluminoso no necesaria-mente es malo y que las grandes marcas pueden usar sus poderes únicos, sobrehumanos, para el bien.Entonces, eso sí será espléndido �

176 Posicionamiento


“A una marca muerta se le puede devolver la vida y reinventarpor completo”


177Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

NAOMI KLEIN

Autora del mundialmente conocido, irreverente y rompedor No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, la cana-diense Naomi Klein se ha transformado en una de las mayores críticas al modo en que algunas marcas proce-den y se comportan. Articulista, periodista y escritora de gran renombre, la polémica Naomi Klein consiguióque su “No Logo” se publicara en 25 idiomas y sus mensajes atravesaran fronteras con increíble rapidez. Noes de extrañar que The New York Times se refiriese a esta obra como “la biblia de todo un movimiento”.

NIKE Y JORDAN: LA CREACIÓN DE UNA MARCA Nike ha devorado el deporte en una escala que deja pequeñas las pretensiones de las empresas cervecerasde convertirse en estrellas del rock. Ahora bien, el patrocinio del deporte, como el de la música de las gran-des discográficas, es en esencia una operación con ánimo de lucro, razón por la cual la historia de Nike nosinforma menos sobre la pérdida de espacios sin marca –y se puede afirmar que, en este contexto, nuncaexistieron– que sobre la mecánica de la creación de las marcas y su poder de eclipsar todo lo demás. Nike,una empresa que traga espacios culturales con apetito de gigante, ejemplifica el caso más extremo de lasupermarca de la década de los 90, y sus acciones, más que las de ninguna otra, demuestran que la crea-ción de marcas trata de borrar toda la diferencia entre el patrocinador y el patrocinado. Es un fabricante decalzado decidido a destronar al deporte profesional, a los juegos olímpicos e incluso a los atletas más famo-sos para convertirse en la definición misma del deporte.

El presidente de Nike, Phil Knight, comenzó a vender calzado deportivo en la década de los 60, pero no sehizo rico hasta que las zapatillas de alta tecnología se convirtieron en un accesorio imprescindible para lamoda del “jogging” en Estados Unidos. Cuando, a mediados de los 80, la moda pasó y Reebok inundó elmercado con elegantes zapatillas para aerobic, Nike se quedó con un producto destinado al gran cubo delos artículos para “yuppies”. En vez de dedicarse a fabricar otro tipo de zapatillas, Knight decidió dejarlasen segundo plano en la nueva encarnación de Nike. Que Reebok y Adidas hicieran zapatillas; Nike habría detransformarse en lo que Knight denomina “la mayor empresa del mundo de accesorios deportivos y fitness”.

Una estrategia en tres pasosLa mitología empresarial mantiene que Nike es una compañía de deportes y fitness porque fue lanzada porun grupo de hombres que adoraban el deporte y que veneraban fanáticamente a los grandes atletas. Enrealidad, el proyecto de Nike era mucho menos complejo y en él se pueden distinguir tres principios recto-res. El primero consiste en convertir a un grupo selecto de atletas en superestrellas de Hollywood que yano se encuentran relacionadas con sus equipos, y a veces ni siquiera con sus patrocinadores, sino con cier-tas ideas puras sobre el atletismo como trascendencia y perseverancia, en encarnaciones del ideal greco-rromano del hombre perfecto. Segundo, afrontar el deporte puro de Nike y de su equipo de superestrellasdel atletismo contra el mundo establecido del deporte, obsesionado por las normas. El tercer paso, el másimportante, es colocar la propia marca en todas partes.

PRIMER PASO: crear celebridades deportivas Lo que catapultó a Nike al paraíso de las marcas fue el extraordinario talento de Michael Jordan para elbaloncesto, pero fueron los anuncios de Nike los que convirtieron a Jordan en una superestrella mundial. Esverdad que los atletas de genio como Babe Ruth y Muhammad Ali eran famosos antes de la era Nike, pero


178 Posicionamiento


nunca alcanzaron el nivel sobrenatural de la fama de Jordan. Esa condición estaba reservada para las estre-llas de cine y del pop, transformadas por los efectos especiales, la dirección artística y la cuidadosa elabo-ración de las películas y los vídeos. Antes de Nike, las estrellas del deporte, por brillantes y respetadas quefueran, seguían ancladas en la tierra. El fútbol, el hockey y el béisbol salían siempre en la televisión, perolos deportes televisados transcurrían en tiempo real, lo que a veces los hacía aburridos, a veces interesan-tes, y excelentes sólo en las repeticiones a cámara lenta.

El anuncio televisivo de 1985 de Nike con Michael Jordan introdujo al deporte en el mundo del espectácu-lo: las secuencias fijas, los primeros planos y los cortes hicieron que Jordan pareciera suspendido en mitadde un salto, y producían la asombrosa sensación de que realmente sabía volar. La idea de utilizar la tecno-logía de las zapatillas deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando por el airecon un movimiento suspendido, era la aplicación real de la capacidad de Nike para crear mitos. Estos anun-cios fueron los primeros “vídeos de rock” sobre los deportes y crearon algo completamente nuevo. Comodice Michel Jordan, “lo que Phil (Knight) y Nike han hecho conmigo es un sueño”.

Muchos de los anuncios de televisión más famosos han empleado a las a superestrellas de Nike para trans-mitir la idea del deporte, y no para representar simplemente lo mejor del propio atleta. Los anuncios suelenpresentar a deportistas famosos jugando juegos diferentes de los que ejercen profesionalmente, como en elcaso de Andre Agassi, que mostró su versión del “golf al ritmo de rock and roll”.

En los Juegos Olímpicos de Invierno en Nagano, Nike extrajo su estrategia del espacio controlado de susanuncios de televisión y la aplicó a la competencia deportiva real. El experimento comenzó en 1995, cuan-do el departamento de Marketing de la empresa comenzó a especular con la idea de convertir a un par decorredores keniatas en el primer equipo olímpico africano de esquí. Como explicó Mark Bossardet, el direc-tor mundial de atletismo de Nike: “Un día estábamos en la oficina y nos dijimos: ¿Qué tal si tomamos doscorredores keniatas y los convertimos en esquiadores?”

Para los directivos de Nike, los keniatas, que han dominado las competencias de carreras olímpicas desde1968, siempre fueron la encarnación de la “idea del deporte”, de modo que según la lógica de Marketingde la empresa , si dos corredores keniatas –la encarnación viviente del espíritu del deporte- eran retiradosde su actividad profesional, de su país y de su clima natal, y se les llevaba a la cumbre helada de unamontaña y se lograba transferir su agilidad, su fuerza y su resistencia al esquí, su éxito construiría unmomento de pura trascendencia deportiva. Simbolizaría la trascendencia espiritual del hombre respecto a lanaturaleza, a los derechos de la sangre, la nación y los mezquinos burócratas del deporte, y por supuesto,su plasmación en la realidad sería mérito de Nike.

“Nike siempre ha opinado que los deportes no tienen fronteras”, anunciaba el comunicado de prensa conel logo de la empresa. Y finalmente existiría prueba de ello. Y, en todo caso, Nike lograría que se hablarade ella en innumerables artículos de prensa, como sucedió con el extraño equipo jamaicano de trineo queacaparó los titulares durante las Olimpiadas de Calgary. ¿Qué periodista iba a resistir el enorme atractivo delprimer equipo africano de esquí?

Nike halló sus conejillos de indias en los corredores de categoría media Philip Boit y Henry Bitok. Como enKenia no nieva, ni hay federación de esquí ni instalaciones de entrenamiento, Nike financió la totalidad delextravagante proyecto, desembolsando 250.000 dólares en la preparación de los keniatas en Finlandia y enel diseño de sus uniformes, pagándoles además un salario mientras permanecían alejados de sus casas.Cuando comenzó Nagano, Bitok no se calificó y Boist terminó último, 20 minutos después del ganador de

“La idea de utilizar la tecnología de las zapatillas deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando

por el aire con un movimiento suspendido, era la aplicación realde la capacidad de Nike para crear mitos”


179Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

la medalla de oro, que fue Bjorn Daehlie de Noruega. Resultó que las carreras de fondo y el esquí exigenaptitudes completamente distintas y el empleo de músculos diferentes.

Pero eso es aparte. Antes de comenzar la carrera, Nike celebró una conferencia de prensa en su sede olím-pica, amenizándola con platos y cerveza keniatas y mostrando a los periodistas un video donde los atletasveían la nieve por primera vez , chocaban con arbustos al esquiar y se caían sentados. Los periodistastambién oyeron historias sobre el efecto que tuvo en ellos el cambio de clima, y cómo se les había cuarte-ado la piel y se les habían caído las uñas de las manos y los pies; “pero ahora”, como dijo Boit, “me encan-ta la nieve. Sin nieve no podría practicar mi deporte”. Como señaló el Tampa Tribune del 12 de febrero de1998, “son sólo dos keniatas locos que tratan de triunfar en la tundra helada”.

Aquello era la quintaesencia de la creación de la marca Nike: al identificar a la empresa con atletas y con el atle-tismo a ese nivel primario, la empresa ya no se limitaba a vestir el juego, sino que comenzaba a jugarlo. Y unavez que Nike penetró en el juego con sus atletas, podía tener hinchas y aficionados fanáticos en vez de clientes.

SEGUNDO PASO: destruir a la competenciaComo todos los participantes en el juego de la competencia, Nike quiere ganar. Pero no sólo se trata de ganarla guerra de las zapatillas deportivas. Naturalmente, Nike no soporta a Adidas, a Fila ni a Reebok, pero lo másimportante es que Phil Knight ha combatido contra los representantes deportivos, cuya codicia personal, segúndice, crea “inevitables conflictos con los intereses de los atletas en todas las ocasiones”, con la NBA, que sesiente injustamente postergada por la maquinaria de creación de estrellas de Nike, y con el Comité OlímpicoInternacional, de cuyo elitismo y corrupción se burlaba Knight mucho antes de los escándalos por sobornos queestallaron en la organización en 1999. En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comités deporti-vos oficiales están minando el espíritu del deporte, un espíritu que sólo Nike valora y encarna.

De modo que, al mismo tiempo que la máquina de fabricar mitos de Nike creaba la idea del “Equipo Nike”,el equipo empresarial diseñaba maneras para desempeñar un papel más activo en el deporte profesional.Primero Nike trató de suprimir a los agentes de los deportistas creando una agencia propia, que no sólorepresentaba a los atletas en la negociación de sus contratos, sino que también desarrollaba estrategias inte-gradas de Marketing para sus clientes que complementaran la estrategia de marca de Nike, sin amenazarla,obligando con frecuencia a otras empresas a adoptar el concepto de sus anuncios.

Después se produjo el fallido intento de formar -y de poseer- una versión de fútbol universitario de SuperBowl (el Nike Bowl), y así, en 1992, la empresa compró el tour de golf Ben Hogan y lo rebautizó “Nike Tour”.“Hacemos estas cosas para integrarnos en el deporte. Estamos en los deportes; eso es lo que hacemos”,dijo Knight a los periodistas en esa época. Es por cierto lo que hicieron cuando Nike y su rival Adidas orga-nizaron su propio evento deportivo para decidir cuál de los protagonistas de sus anuncios era “el hombremás rápido del mundo, Michael Johnson de Nike, o Donovan Bailey de Adidas. Como compiten en categorí-as distintas (Bailey en los 100 metros y Johnson en los 200), las marcas de tenis acordaron dividir la dife-rencia, y la competición fue una carrera de 150 metros. Ganó Adidas.

Cuando Phil Knight afronta las inevitables críticas de los puristas del deporte, que le acusan de ejercer unainfluencia exagerada en los partidos que patrocina, su respuesta es siempre la misma: “El atleta sigue sien-

“Al identificar a la empresa con atletas y con el atletismo a ese nivel primario, Nike ya no se limitaba a vestir el juego,

sino que comenzaba a jugarlo. Ya podía tener hinchas y aficionados fanáticos, en vez de clientes”


do nuestra razón de existir.” Pero como demuestra el enfrentamiento de la empresa con la estrella de balon-cesto Shaquille O´Neal, Nike sólo se dedica a cierto tipo de atletas. El biógrafo de la empresa, Donald Katz,relata la tensa entrevista entre el representante de O´Neal, Leonard Armato, y el equipo directivo de Nike:

Shaq había observado la explosión que se había producido en el Marketing del deporte (“hizo cursos deMarketing deportivo”, dice Armato) y el ascenso de Michael Jordan, y decidió que en vez de formar parte dediversas estrategias empresariales, era posible reunir una variedad de compañías que integraran la presen-cia de marca que él mismo constituía. Los fabricantes de productos de consumo pasarían a formar parte del“Equipo Shaq”, y no al revés. “Estamos buscando una imagen coherente”, decía Armato cuando comenzó aformar el equipo en nombre de Shaq.

El único problema era que en la sede de Nike no existe ningún “Equipo Shaq”, sino sólo un “Equipo Nike”.Nike se abstuvo y pasó al jugador, que muchos creían que iba a ser el próximo Michael Jordan, a Reebok:dijeron que no era “material para Nike”. Según Katz, la misión de Knight “había sido desde el comienzoponer al deporte en un pedestal como no se había hecho nunca antes”. Pero sobre el pedestal de la ciudadNike de Manhattan no se yergue Michael Jordan ni el deporte del baloncesto, sino una zapatilla rotatoria demarca Nike. Como una “prima donna”, se exhibe ante los reflectores en su calidad del primer calzado depor-tivo que llega a la celebridad.

TERCER PASO: vender trozos de la marca como si fueran el muro del Berlín Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike, la cadena de tiendas minoristas de la empre-sa. Cada una es un templo, un lugar único para los fieles, un mausoleo. La Ciudad Nike de Manhattan, enla calle 57 Este, es más que una tienda de ensueño con decoración de metal brillante y madera clara; es untemplo donde se adora el logo de Nike como objeto artístico y como símbolo heroico. En todas partes sele identifica con el deporte mismo: en reverentes exhibidores de cristal que muestran “La definición del atle-ta”; en las citas inspiradas en torno al “Coraje”, el “Honor”, la “Victoria” y el “Trabajo en Equipo” grabadosen los suelos, y en la dedicatoria del edificio “a todos los deportistas y sus sueños”.

Pregunté a un vendedor si entre los miles de camisetas, trajes de baño y prendas deportivas había algunasin el logo de Nike en el exterior. Camisetas, no. Zapatos, no. Chándales, tampoco. “¿Por qué?”, me pregun-tó por fin, algo dolido. “¿Acaso alguien le tiene alergia al logo?”.

Nike, la reina de las supermarcas, es como un Pac Man hinchado, tan orientado hacia el consumo que noactúa por malicia, sino por la costumbre de apretar las mandíbulas. Es rapaz por naturaleza. Parece apro-piado que en la estrategia de marca de Nike figure una imagen parecida al signo de una “paloma” (�), quese utiliza para dar el “OK” o visto bueno. Nike da el visto bueno a los espacios a medida que los engulle.¿Las grandes tiendas? ¡Venga! ¿El béisbol? ¡Venga! ¿El fútbol? ¡Venga! ¡Venga! ¡Venga! ¿Las camisetas? ¡Venga!¿Los sombreros? ¡Venga! ¿La ropa interior? ¡Venga! ¿Los colegios? ¡Venga! ¿El corte de pelo militar? ¡Venga!¡Venga! ¡Venga! Como Nike es el líder de su imposición a la marca, no es sorprendente que también hayallegado al límite extremo de las marcas: aplicarlas a la carne humana. No sólo se trata de que docenas deempleados de Nike lleven el logo de la empresa tatuado en las pantorrillas, sino que las salas de tatuajede todos los Estados Unidos informan de que ese logo es el que más piden los clientes. ¿La marca aplica-da a los seres humanos? ¡Venga!

180 Posicionamiento


“En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comitésdeportivos oficiales están minando el espíritu del deporte, un espíritu

que sólo Nike valora y encarna”


181Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

Las estrellas y las marcas Hay otra razón del sorprendente éxito de Nike en la difusión de su marca. Las superestrellas del deporte,que son los elementos constituyentes de su imagen, esas criaturas inventadas por Nike y clonadas porAdidas y Fila, se han demostrado incomparablemente capaces de crecer en la edad de la sinergia: estánhechas para la promoción múltiple. Las Spice Girls hicieron películas y recorrieron pasarelas, pero ningunapuede lograr una medalla olímpica. Es más práctico que Dennis Rodman escriba dos libros, que protagoni-ce dos películas y tenga su propio programa de televisión a que Seinfeld juegue como defensa de los Bulls,del mismo modo que a Shaquille O´Neal le resulta más fácil grabar un álbum de rap que a Mel C, la Spicedeportista, ser seleccionada para la NBA.

Sin embargo, para Nike el poder de sus propios patrocinados tiene un aspecto negativo. Aunque Phil Knightno lo reconocerá jamás, Nike ya no sólo compite con Reebok, Adidas y la NBA: también ha empezado a hacer-lo con otra marca llamada Michael Jordan. Durante los tres años anteriores a su retiro, Michael Jordan se estu-vo apartando de su papel de encarnación de Nike y convirtiéndose en lo que su agente David Falk denomi-na una “supermarca”. Cuando Nike se internó en el negocio de la representación de deportistas, él se negóa plegarse, diciendo que de hacerlo deberían compensarlo por los millones de dólares de ingresos que habríade perder. En vez de dejar que Nike administrara sus empresas patrocinadoras, trató de llegar a un acuerdocon ellas. Otro ejemplo de lo que Falk llama “el programa de asociación de empresas de Michael Jordan” esun anuncio de WorldCom donde los actores visten gafas de sol Oakley y ropa deportiva Wilson, marcas ambaspatrocinadoras de Jordan. Y por supuesto, la película Space Jam –donde actuaba el jugador de baloncesto ycuyo productor ejecutivo era Falk- fue la presentación del propio Jordan como marca aparte.

Nike había adelantado las ambiciones de Jordan en sus anuncios “Jordan, director ejecutivo”, que lo muestranponiéndose un traje y corriendo hacia la oficina en el intervalo de un partido. Pero entre bambalinas, a laempresa nunca le gustaron las actividades independientes de Jordan. Resulta significativo que Nike boicotearael maná del patrocinio múltiple que rodeó a Space Jam. A diferencia de McDonald´s, no utilizó la película enlos anuncios de los productos relacionados con ella, a pesar de que se basaba en una serie de anuncios deNike que presentan a Jordan y Bugs Bunny. Jim Riswold, desde mucho tiempo encargado de la publicidad deNike, y que fue quien tuvo la idea de unir a Jordan y a Bugs Bunny en un anuncio de zapatillas, se quejó enThe Wall Street Journal porque Space Jam “es principalmente un filón comercial y sólo secundariamente unapelícula. La idea es vender muchos productos”. Fue un momento histórico de la cultura de las marcas, queinvirtió por completo la relación tradicional entre el arte y el comercio: un fabricante de zapatillas y una agen-cia publicitaria que se quejaban de que una película de Hollywood manchaba la pureza de sus anuncios.

Por el momento, al menos, reina la paz entre las supermarcas enemigas. Nike dio más libertad a Jordan paradesarrollar su propia marca, siempre dentro del imperio de Nike, pero con más independencia. En la mismasemana en que se retiró del baloncesto, Jordan anunció que pensaba extender la línea de ropa JORDAN delos atuendos de baloncesto a los de la calle, compitiendo directamente con Polo Ralph Lauren, Hilfiger yNautica. Ya afirmado en su papel de ejecutivo, y no de promotor famoso, contrató a otros atletas profesio-nales para que publicitaran la marca JORDAN: Derek Jeter, un jugador de los New York Yankees y el boxea-dor Roy Jones Jr.. Y desde mayo de 1999 la marca JORDAN se empezó a exhibir en sus propias “tiendas deconcepto minorista”, de las que hay dos en Nueva York y una en Chicago; además, se abrieron 50 más afinales de 2000. Jordan había logrado materializar su deseo: poseer una marca propia con famosos que lapublicitaran �

“Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike, la cadena de tiendas minoristas de la empresa. Cada una es un templo,

un lugar único para los fieles, un mausoleo”


DAN SMITH

Es uno de los más renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smithes profesor de “Brand Management” y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Businessde la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerososartículos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing.

MI NOMBRE ES TODO LO QUE TENGOUna de las principales fortalezas de la marca es su posibilidad de modificar la forma en que la gente perci-be el producto. Una investigación mediante el uso de “focus groups” en la que los consumidores debíanelegir entre cereales Kellogs y varios de la competencia mostró que la preferencia por los primeros pasó del47% al 59% cuando se colocó el nombre de la marca en el envase, aunque el producto fuera el mismo. Otrade las ventajas es que simplifica el proceso de toma de decisiones. Los consumidores, que cada vez cuen-tan con menos tiempo para sus compras, deben hacer frente a 3.500 marcas al día entre las que elegir.

En muchos casos, la marca permite que el producto tenga un precio superior. Los detergentes May Tag, por ejem-plo, tienen una capacidad menor que la de sus competidores. Sin embargo, a través de una campaña publici-taria con éxito en Estados Unidos, logró establecer un precio más alto que el de sus rivales. La combinación conotras marcas puede acarrear interesantes beneficios. A pesar de desarrollar componentes internos del ordena-dor, Intel decidió colocar su marca en un lugar visible. En el primer año de campaña, las ventas de Intel subie-ron el 63%. IBM, Dell y Gateway también emplearon la misma estrategia. Algunos estudios demuestran que alsubir el precio de una marca fuerte comienza a haber mayor calidad en esa categoría de productos y un mayornivel de precios. La marca resulta también una firme palanca para el lanzamiento de nuevos productos, a travésdel concepto “trust mark”. A mayor riesgo e incertidumbre, más importante es una marca fuerte.

En busca de clientes fielesLas marcas fuertes cuentan con 4 propiedades básicas: conocimiento, calidad percibida, identidad de marcay fidelidad. En primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. Para descubrir su gradode conocimiento es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores. Otra de las propiedadeses la calidad percibida. La identidad, el tercero de los atributos, es el conjunto de percepciones únicas quetiene el cliente acerca de la marca. Por último, está la fidelidad a la marca.

Ante las fortalezas mencionadas, la extensión de marca es una tentación irresistible a la hora de lanzar nuevosproductos. Sin embargo, a largo plazo puede resultar una trampa peligrosa. Cada año se lanzan más de 20.000nuevos productos y en su mayoría no son categorías completamente nuevas: el 90% son extensión de línea.La extensión de líneas es una de las mejores formas de aumentar el volumen de ventas a corto plazo. Implicatambién un uso eficiente de los recursos y menos riesgo. Sin embargo, la oferta excesiva de productos estáahogando a los consumidores. Estos reaccionan de tres formas: compran el más barato (con lo cual el margenes menor), no compran por el momento porque no se deciden (menos volumen) o los productos se canibali-zan. La extensión de marca sólo tiene sentido cuando los nuevos productos son significativos, es decir, cuan-

182 Posicionamiento


“No hay una relación directamente proporcional entre el grado de satisfacción del cliente y la probabilidad de que repita

la compra”


183Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

do resuelven mejor un problema o agregan valor al consumidor. Ejemplo de estas innovaciones son las toalli-tas húmedas para limpiarse las manos o los nuevos productos para limpiar los cristales por fuera.

La razón principal por la cual nacen tantas extensiones de línea poco inteligentes no se relaciona con losintentos por seguir los pasos de la competencia, sino con la forma en que está organizada la compañía ylas metas que se le asignan a cada individuo. El desarrollo de extensiones de línea significativas dependemás de las condiciones internas de la organización que de las externas del mercado.

A fuerza de extensionesCuanto más corto es el horizonte de plazo de la empresa y las mediciones de resultados y recompensas, másse inclinan sus ejecutivos a incluir esta estrategia. Tras investigar las extensiones de línea, se pueden extraervarias conclusiones. La primera es que las que no alientan a la toma de riesgos no son muy significativas.Además, cuanto más frecuentemente se rota la asignación de productos, más significativas son las extensio-nes de línea que se introducen, pues al conocer más productos los ejecutivos tienen ideas más creativas.

Cuanto más grande es el equipo utilizado para controlar un producto, las extensiones de línea son menoscomplejas porque es difícil llegar a un consenso. Se produce además el fenómeno de “social loafing” (desidiasocial): todos confían en que el otro va a plantear las buenas ideas. En las compañías donde se requiere másinformación para justificar una nueva extensión de línea, éstas suelen ser más significativas. Por otra parte, enlas compañías que tienen productos muy diferentes del resto, como Apple, esta característica tiende a perpe-tuarse: no observan a la competencia.

A medida que proliferan las extensiones de línea, los ejecutivos deben supervisar cada vez más productos.Se calcula que cada extensión de línea cuesta entre 6.000 y 15.000 dólares por ítem. Cerca de un cuarto delos productos de un supermercado vende menos de una unidad por mes. La razón principal por la que fraca-san los nuevos productos es que no son significativamente diferentes a los que ya existen �

“La extensión de marca sólo tiene sentido cuando los nuevosproductos resuelven mejor un problema o agregan valor

al consumidor”


EDWIN COLYER

El británico Edwin Colyer es uno de los periodistas más experimentados en el mundo de las marcas. Estudióen el Centre for the History of Science, Technology and Medicine de la Universidad de Manchester, y traba-ja como escritor y periodista “freelance”. En sus reportajes, no pierde de vista su interés y pasión por laciencia y la tecnología, aunque casi siempre aborda estos temas desde la perspectiva del branding. Colaborahabitualmente con el portal especializado Brandchannel.com, el más importante de su sector, y ha vistopublicado su trabajo en medios de prestigio como Financial Times y Business Week.

LUZ, CÁMARA, ACCIÓN: LOS CEOs, BAJO EL FOCOAunque nuestras opiniones sobre las empresas pueden ser variadas, no hay duda que los CEOs están intrín-secamente vinculados a las compañías que representan. Esto no es necesariamente malo; después de todo essu trabajo. Pero estos individuos de alto perfil pueden olvidarse de que lo que digan o hagan puede tenertanto impacto en las ventas como cualquier campaña de publicidad en televisión. Recientes investigacionesdicen que la reputación de los CEOs representa hasta un 50% de la reputación general de la compañía.

Guste o no, los CEOs son parte de las acciones de la marca de la empresa. Hans Snook hizo su nombre ysu marca con la compañía de telefonía móvil Orange. Richard Branson es un astuto emprendedor; Virgin noteme entrar en nuevos mercados para ofrecer un buen servicio con una sonrisa (excepto, quizás, con lostrenes británicos). Pero ¿la marca de la empresa surge de la personalidad de su líder, o el CEO debe serformado y moldeado a imagen de la marca? ¿Son realmente ellos mismos o están bajo las estrictas órdenesde un equipo de consejeros y directores de marca?

La marca del CEO"La personalidad es uno de los aspectos de la marca del CEO, pero la marca es más grande", dice LeslieMayer, presidente y CEO de Mayer Leadership Group. "Usted sostiene las virtudes de la personalidad a finde alcanzar los factores de éxito críticos del negocio. La marca es la conexión entre la persona y el nego-cio". Para Karen Lam, presidente de Compass Internacional, "la marca de liderazgo (leadership branding)está empezando a destacar en la actualidad. La marca del CEO comunica lo que la compañía representa paralos accionistas y los clientes, y es una manera de inspirar a los empleados para que hagan su trabajo. Elpropósito de la marca del CEO es conseguir que los empleados vivan y creen la marca corporativa".

Mayer y Lam han entrenado a numerosos CEOs y los han ayudado a definir y hacer su propia marca. Ambosfundamentan el éxito de la marca de un líder en su habilidad para contar una historia convincente: nocontando chistes en el bar, sino coherentemente, de acuerdo con un esquema bien establecido. "Siempreque un CEO tenga que hablar debería agregar un aspecto de su propia vida. Eso establece un sistema devalor dentro y más allá de la compañía", dice Mayer. "Si el CEO cuenta una historia de lucha personal, laaudiencia entiende que el tiempo es limitado y la priorización es esencial. Entonces la organización tambiénse focaliza en la priorización".

184 Posicionamiento


“Guste o no, los CEOs son parte de las acciones de la marca de la empresa”


185Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

"Me parece", continúa Mayer, "que la marca del CEO no es una cara externa. Es la cara de la cultura de laorganización. La gente ve al CEO como el representante de una marca corporativa en el exterior y su propiamarca en el interior". Lam sostiene que las caras internas y externas son inseparables. "No veo una divisiónentre ellas. La marca hace de puente entre ambas. Debería haber una coincidencia significativa entre el CEOy la marca corporativa. El CEO adopta la cara de la empresa y lo que representa, dentro y fuera de ella".

Sin embargo, Lam emplea un argumento similar al del relato de una anécdota cuando ayuda a sus clientesa definir sus marcas. Usa arquetipos, los temas clásicos y las historias que se encuentran en el arte, la lite-ratura, la música y los negocios. Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos -explorador,guerrero, sabio, un "tipo real", para nombrar unos pocos-, verán cómo comportarse más coherentemente,dando una impresión mucho mejor.

Arquetipos y estereotiposPero, ¿qué CEO entra a su oficina pensando "¡soy un guerrero!" y entonces empieza a comportarse comotal? "El peligro está cuando uno se convierte en un estereotipo", dice Lam, reconociendo la delgada líneaentre arquetipos y estereotipos. "Como marca, usted quiere representar algo claro y coherente. Como serhumano, usted desea un balance entre coherencia y diversidad. Esta es la paradoja, por eso es importanteque su marca sea usted, y usted sea eso la mayor parte del tiempo.

A pesar de estos riesgos el interés en el "auto-branding" está creciendo -y los líderes están marcando elcamino. Según Mayer, un cliente le llamó y le dijo: "¡Ven y diseña mi marca!", aunque esto no fue una acciónpara manipular a su staff y sus clientes. "Quería crear una cultura saludable y asegurarse de ser justo consus colaboradores directos", explica.

Para la mayoría de los CEOs esta discusión está lejos de ser una más. "Creo que los profesionales son perso-nas emprendedoras", agrega Mayer, "sin que esto perjudique aquello que los ha llevado al lugar que ocupanhoy. Si les pregunta acerca de su marca dirán que no lo saben, que es instintivo".

Lam coincide con la idea de que un líder con su propia marca todavía es algo poco visto. "Los CEOs semanejan mucho en términos de imágenes", advierte. "La razón por la cual se resisten es porque las marcasson creadas para vender algo. Pero cada vez más personas piensan de esta manera, por el reconocimientocada vez mayor de que una persona puede ser una marca". La marca es para el CEO una hoja de ruta sobrecómo comportarse; es su persona pública y lo ayuda a entender el tipo de líder que quiere ser �

“Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos,verán cómo comportarse más coherentemente, dando una mucho

mejor impresión”


JACK TROUT

Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias históricas del Marketing moderno. Creador del revolu-cionario concepto de “posicionamiento”, como elemento estratégico del Marketing, es co-autor, junto a AlRies, de dos de los libros más importantes e innovadores de los últimos años: Positioning: the Battle forYour Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consulto-ra, que cuenta con una nutrida red global de “partners”, es autor en solitario de lo que ya se consideracomo la “Biblia del Marketing”: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The NewPositioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros “best-sellers”, como Big Brands, Big Troubles; TheGenie’s Wisdom o el más reciente y superventas TTrroouutt oonn SSttrraatteeggyy.

POSITIONING O BRANDING: ¿ES ÉSA LA CUESTIÓN?Recientemente la “marca” se ha transformado, para muchos, en la piedra filosofal de los negocios. Sugestión, que en inglés se denomina “branding” -una palabra de traducción imposible al español-, se ha pues-to de moda. En los últimos 3 años en EE.UU. se han publicado más de 2.500 libros sobre este tópico. Ahorabien, no habiendo duda de que en el mundo actual, hipercompetitivo y globalizado, el nombre del produc-to, servicio, empresa, institución, ciudad, país e, incluso, persona es la referencia más importante para triun-far en la mente de los clientes, conviene reflexionar si es la causa o el efecto.

En busca de la palabra claveEn España hay más de 800.000 marcas registradas que se disputan un mercado formado por personas que,cuando tienen titulación universitaria, utilizan solo 10.000 palabras para comunicarse, por lo que no es fácil paraninguna ser la elegida. La clave es conocer el proceso de decisión cuando uno de los clientes potenciales sien-te una necesidad o un deseo que pueden satisfacer muchos productos que están disponibles en su entorno.

Hoy la “palabra” que utilizan los “clientes” para solicitar aquello que satisface sus necesidades o deseos seha transformado en el activo más importante. Aunque se trata de un activo intangible puede ser mucho másvalioso que las infraestructuras de producción y las tecnologías de proceso. Sin ella los interesados no podrí-an pedir, ni recomendar, el producto o el servicio que se les ofrece. Por eso, en este entorno que nos tocavivir es absolutamente crucial ser el dueño de una palabra que nos identifique, de forma diferencial y prefe-rente, respecto de otros que también ofrecen algo igual o parecido, y que además nos permita ser la prime-ra opción en la lista de los clientes potenciales a quienes queremos atraer.

Ésa es la “marca”. Una referencia mágica que pone y mantiene en contacto a quien ofrece con quien deman-da. Es la “percha” de la que nuestra propuesta “se cuelga” en la mente de los demás. Un nombre propioque distingue a una persona, a un producto, a un servicio, una institución, partido político, un país, es decircualquier cosa que pueda tener una personalidad propia y definida y sea susceptible de generar algún tipode intercambio. En negocios es la “percha” en la que los clientes cuelgan en su mente un producto, servi-cio, empresa o lo que sea que pueda serles útil. Luego la colocan en lo que podríamos llamar un “armario”,el sector en el que se desarrolla la actividad, con un determinado orden de preferencia respecto de otrosque están en ese mismo “armario” porque ofrecen algo igual o parecido.

186 Posicionamiento


“La marca es la percha de la que nuestra propuesta se cuelga en la mente de los demás”


187Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

Diseñar una estrategia competitivaPero crear una marca ha dejado de ser un juego basado en la combinación de letras, sílabas o palabras y unlogo de colorines. Hace falta algo más para construir y mantener marcas en la mente de los clientes: es nece-saria una estrategia competitiva, una planificación cuidadosa orientada a diseñar, construir, mantener y remo-delar la marca en la mente de los clientes y prescriptores. No se trata sólo de ser recordada y apetecible sino,también, más apetecible que todas las demás que ofrecen un beneficio parecido a esos mismos clientes. Hayque diseñar una estrategia competitiva que dé ventajas en la mente de los clientes y en la que se integrentodas las actividades de la empresa o la institución. Hay que capturar mentes para conquistar mercados.

Sin embargo es curioso observar cómo todavía la mayoría de los directivos y expertos se preocupan bási-camente de los aspectos relacionados con el diseño y la publicidad cuando intentan lanzar o potenciar unamarca. Pasó la época en la que no era un problema ponerle el nombre de una droga a un refresco (Coca-Cola) o bautizar un coche con el nombre de la hija de una amigo (Mercedes). Había muy poca oferta y lademanda estaba insatisfecha. ¡Ahora no es así!

Para muchos “marca” está ligado solo a productos físicos, incluso más a los de consumo masivo que a losde uso comercial. Sin embargo está muy claro que la “marca” es la referencia que se usa para recomendaro pedir algo. Si además tenemos en cuenta la definición de marca resulta que es la palabra para recomen-dar o pedir un producto físico o un servicio en lugar de otros similares.

En el fondo, la marca es una promesa que hay que cumplir. El mayor problema para quienes ofrecen produc-tos y servicios es que compiten con otros muchos que también ofrecen productos y servicios que son igua-les y, en principio, cumplen con las mismas especificaciones técnicas. No se trata sólo de satisfacer a inspec-tores técnicos internos o externos; se trata de crear un “mérito comercial” mayor que el de los competido-res. Pero son los clientes quienes dan o quitan ese mérito comercial y quienes deciden si el nuestro es mayoro menor que el de los competidores.

Esa posibilidad de que todos hagan los mismos productos está llevando a que muchas marcas se transformenen “commodities”. No hace mucho, una importante empresa de investigación de EE.UU., Copernicos MarketingConsulting, investigó dos marcas líderes en 48 sectores diferentes de productos y servicios. El objetivo eradeterminar si las marcas se hacían más similares y comunes con el tiempo. De los 48 sectores analizados secomprobó que en 40 ocurría esto. Las razones son consecuencia del cambio de rumbo: de creación de marcaa programas de promoción, de publicidad orientada a informar a publicidad orientada a divertir.

Posicionamiento y brandingAquí es donde el “posicionamiento” debe entrar en juego. Como decía Walter Candor, “los productos se hacenen la fábrica, pero las marcas en la mente”. El posicionamiento es una metodología que parte de entendercómo funciona la mente. Lo definimos como “lo que diferencia al producto o la empresa en la mente de losclientes”. Es la razón que hará que el comprador este dispuesto a pagar un poco más por nuestra marca. Eltruco consiste en encontrar la forma de expresar la diferencia. Es fácil si se es más rápido, seguro, atractivo onuevo, aunque algunas veces hay que recurrir a otros atributos no tan vinculados al producto o la empresa,pero que interesan al cliente y refuerzan nuestra imagen en su mente. Una vez identificado el atributo que dife-renciará y hará preferida a nuestra marca, hay que concentrarse en él. Desde el “I+D+i” hasta la imagen corpo-rativa, todo debe orientarse a crear credenciales que refuercen el concepto diferenciador.

Branding es poner una marca en la mente del cliente junto con su idea diferenciadora. A veces el propio nombrees suficiente (Telepizza, Microsoft, por ejemplo), aunque en la mayoría de los casos hace falta una aclaraciónque lo acompañe (Volvo-Seguridad, Visa-Líder Mundial, Zara-Moda asequible). El branding y el posicionamien-to están muy vinculados, si no son la misma cosa. Por tanto, la cuestión es ponerlos a trabajar juntos �

“El posicionamiento es lo que diferencia al producto o la empresa en la mente de los clientes”


PHILIP KOTLER

Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros deKotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la NorthwesternUniversity, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights:from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.

EL MARKETING Y EL INTERÉS POR LA MARCAEstablecer una marca en el mercado es el verdadero arte del marketing. No se consume el producto, sino laimagen que uno tiene del mismo. Construir una marca no es sólo darle un nombre a un producto, sinotambién, generar una experiencia. Esto significa tener en cuenta el contacto de la gente con la marca. Unamarca es un nombre, pero cuando la marca es poderosa hace pensar en muchas más cosas.

El público establece sus preferencias teniendo en cuenta la marca. La marca es el negocio. Tenemos unagran conciencia de marca que se puede construir a través de patrocinios. El fortalecimiento de la marca nece-sita más que la publicidad. Las marcas representan más que el producto: representan una configuración deservicios, valores y promesas hechas por el vendedor.

Si los consumidores compraran los productos sin importarles los servicios, y los beneficios y todos losproductos fueran los mismos, los mercados se basarían única y exclusivamente en el precio. En ese caso,todas las compañías tendrían que aceptar el precio impuesto por el mercado y sólo ganaría la empresa quetuviese el coste más bajo.

Precio, calidad y prestigio de la marcaLas compañías siempre pueden especializarse en fabricar la versión más sofisticada del producto y cobrarun precio alto para así cubrir sus propios costes. Así los bienes serán productos de lujo, con una calidad,terminación, durabilidad, rendimiento y estilo superiores. Muchas veces ocurre que el precio supera el incre-mento real de la calidad. Esta versión sofisticada del producto puede existir siempre que existan compra-dores que quieran sostener los esfuerzos de los productos conscientes de la calidad superior. En casi todaslas categorías de productos o servicios, hay uno o más vendedores que ofrecen lo mejor. Se pueden encon-trar restaurantes, hoteles, “cafés”... muy costosos. A veces uno se sorprende por la irrupción de un nuevocompetidor que establece un precio muy alto. Un ejemplo sería Haagen Dazs, que se promovió como unamarca de helados de alta calidad, a un precio jamás antes cobrado por ninguna otra marca de helados.

Existen compañías que han sido capaces de competir con la marca, introduciendo un producto comparableen calidad y rendimiento, pero con un precio mucho más bajo. La compañía Toyota introdujo un nuevo mode-lo, Lexus, con un posicionamiento del tipo “más por lo mismo”. Demostró la alta calidad de su nuevo Lexus

188 Posicionamiento


“Las marcas representan más que el producto: representan una configuración de servicios, valores y promesas hechas

por el vendedor”


189Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

de varias formas: a través de los comentarios de los periodistas en diarios y en revistas, a través de la distri-bución de un vídeo en el que mostraba la comparación entre Lexus y Mercedes. También demostró que laexperiencia de compra de los concesionarios Lexus era mejor que la de Mercedes.

Diferentes estrategias de posicionamientoMuchas personas se quejan de que algunos fabricantes proporcionan más de lo que ellas piden y sin embar-go siguen pagando el precio más alto. El posicionamiento del valor más exitoso sería ofrecer a los clientes ya los compradores potenciales “más por menos”. Éste es el atractivo de las exitosas tiendas de descuento. Unejemplo sería la juguetería Toys’R’Us, que ofrece la mayor selección de juguetes por el más bajo precio.

En definitiva, cada marca debería adoptar una estrategia de posicionamiento de valor destinada a su mercadoobjetivo. La propuesta de “más por más” atraerá a un mercado objetivo, “menos por mucho menos” atraeráa otro. El único posicionamiento de valor que fracasará es el de “menos por más”. El consumidor se sientedefraudado, lo cuenta a los otros, y la marca pronto desaparece del mercado �

“Cada marca debería de adoptar una estrategia de posicionamiento de valor destinado a su mercado objetivo”


KEVIN ROBERTS

Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad más reconocidasdel mundo. A los 32 años se convirtió en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pasó a ser CEO dePepsi Canadá. En 1997 tomó el timón de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creció año tras año. Robertstambién es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidadde Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su última obra, Lovemarks: the futurebeyond brands, publicada a finales de 2005, ya está disponible en 15 idiomas en todo el mundo.

AMOR POR LA MARCAHoy, las marcas, como meros nombres, pertenecen a la historia. Con la vista en el futuro, las compañíastienen que empezar por consolidar sus productos y servicios como “marcas de confianza”, y después lograrque se conviertan en “marcas amadas”, como lo son, por ejemplo, McDonald's, Coca-Cola, Disney, Kodak,Sony, Gillette, Mercedes-Benz, Benetton y Sainsbury’s. Empresas que supieron cómo transformar una simplemarca en una "marca de confianza".

La transformación requiere de un nuevo conjunto de ideas; pero no sólo sobre marcas, publicidad y marke-ting, sino también sobre liderazgo, autenticidad y humanidad. Las mejores conexiones se construyen sobrela base del amor; aún estoy enamorado de todas las marcas para las que trabajo. Entre ellas se cuentan lasde algunas de las empresas más conocidas, como Gillette, Pepsi-Cola, Procter & Gamble y, actualmente,Saatchi & Saatchi, una de las principales agencias de publicidad del mundo.

Diseñe su producto sobre un eje de amor-respetoProcter & Gamble, empresa en la que trabajé y que siempre he admirado, fue pionera en la gestión de marca.Pero en el mercado actual, el éxito no depende de esas palabras: no tiene que ver con las marcas, ni conla gestión. Hemos pasado de la gestión al liderazgo, y nos encaminamos hacia la inspiración. En el sigloXXI, las organizaciones alcanzarán la cima del rendimiento cuando liberen el potencial que hay en susempleados. No basta con liderarlos; tendrán que inspirarlos.

Las empresas aún pretenden captar la atención de los consumidores bombardeándolos con mensajes, perolas marcas ya no logran ese cometido. Volvamos, por un momento, al pasado. Primero tuvimos productos,que eran el equivalente de la gestión. Después registramos sus marcas y nos ocupamos de posicionarlas.Ahora tenemos que dar un paso más: apuntar a que resulten confiables. ¿Por qué? Porque hoy en día, losconsumidores son escépticos, astutos y selectivos. No les importa que una empresa posea una marca famo-sa. El mensaje tácito es: “tiene tres segundos para impresionarme, conectar conmigo y hacer que me enamo-re de su producto”. En la actualidad, casi todo puede ser considerado en función del eje amor-respeto. Antes,para ganar bastaba con el respeto. Ahora también cuenta el amor. Si una empresa no logra que la genteame lo que le ofrece, ni siquiera despertará interés.

Sea más rápido que su competenciaTodo el mundo sabe de todo. En el pasado, el consumidor que compraba detergente, pasta de dientes o cual-quier otro producto, probablemente ignoraba qué compañía los fabricaba; y tampoco le preocupaba saberlo.

190 Posicionamiento


“Si una empresa no logra que la gente ame lo que le ofrece, ni siquiera despertará interés”


191Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

Hoy queremos estar al tanto de todo, y lo mejor es que podemos. La información está al alcance de cualquiera;resulta casi imposible ocultar algo. Hasta no hace mucho era posible desarrollar y posicionar una marca enfunción de su rendimiento. Pero en el mundo actual, la ventaja competitiva sostenible es una ilusión. Todossaben lo que están haciendo los demás; y si alguien se adelanta, la competencia lo imitará e igualará en pocosmeses. Hoy, el rápido derrota al lento; y, dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande.

Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque. Una marca regis-trada es el nombre, símbolo, modelo o diseño que identifica legalmente a una empresa o a sus productos.Una marca confiable, en cambio, es el símbolo distintivo que une a una empresa con los deseos y aspira-ciones de sus clientes. Esa conexión emocional que permite salir a conquistar el mundo.

¿Qué sucede cuando una empresa con una marca confiable cree, erróneamente, que esa marca le pertenece?Veamos lo que ocurrió con Roberto Goizueta mientras estaba al frente de Coca-Cola. Creó más valor para losaccionistas, pero estaba obsesionado con una sola cosa: las pruebas de sabor. Pepsi derrotaba a Coca-Colaen las pruebas de sabor. Y si bien eso no afectaba a la conexión emocional que los consumidores tenían conCoca-Cola, sacaban de quicio a Goizueta. Por lo tanto, puso a trabajar a sus químicos en un producto queresultara vencedor en las pruebas de sabor. La compañía lanzó la New Coke. ¿Qué pasó? Los consumidoresdijeron: “no pueden hacernos esto. ¡La Coke es nuestra! No nos importa que el sabor del nuevo producto seamejor que el de Pepsi. Es nuestra marca. Nos pertenece. Coke es un misterio americano. No pueden hacerlamejor.” Conclusión: Goizueta y la empresa tuvieron que dar marcha atrás.

Sensualidad por encima de la funcionalidadApostar al rendimiento es arriesgado; la sensualidad resulta más atractiva. Otra dimensión clave de las marcasconfiables es que claman por ser “tocadas”. Tienen su base en el diseño. Basta pensar en los productos físi-camente atrayentes, como los mecheros Zippo. Uno quiere tocarlos, abrir y cerrar su tapa, manipularlos. Otroejemplo es la botella original de Coke: sensual, su forma la convierte en un objeto que todos quieren tener ensus manos. El diseño implica algo más que la apariencia de un producto. También influye en el sentimientoque transmite el producto. Empecé a pensar en estos temas hace 10 años, cuando Lexus nos encomendó latarea de posicionar un coche de lujo en el mercado norteamericano. Era un vehículo increíble, con altísimorendimiento. Al hablar con los consumidores acerca de lo que buscaban, si bien mencionaron la funcionalidad,pusieron mucho más énfasis en la sensualidad. Nos dijeron que vivían en un mundo cruel y despiadado.

Se trata del espíritu, no de los valores. Las marcas que despiertan confianza están rodeadas de personajese historias míticas. Las empresas que no superan la etapa de simples marcas, se obsesionan con los valo-res. Pero están equivocadas. La clave es el espíritu, no los valores. ¿Quién sabe, en realidad, cuáles fueronlos valores del Lejano Oeste norteamericano? Sin embargo, nadie ignora que su espíritu era sinónimo deaventura, romanticismo, individualismo. Ésa es la razón por la cual, en la agencia, buscamos historias ypersonajes que comuniquen el espíritu de una marca confiable, no los valores de una simple marca. Dejamosatrás una noción pasiva y nos orientamos hacia algo mucho más expresivo. Phil Knight, el presidente deNike, tiene un boomerang –el logotipo de la empresa– tatuado en su tobillo. Nike es una empresa hecha poratletas, para atletas y en torno a atletas. El mito de su creación acompaña a la empresa.

Una marca amada está dispuesta a pedir perdón. Las marcas amadas aceptan las responsabilidades propiasde su condición. Al igual que en un romance, es necesario proteger su integridad. El amor no es de unanoche. Es una apuesta para toda la vida. Si su empresa es una marca amada, no puede jugar con los senti-mientos de las personas que la aman; no puede engañarlas. Y si eso ocurre, como en la pareja, es funda-mental recomponer la relación de inmediato. Cuando se pierde la condición de marca amada, hay que recon-quistarla de inmediato, y asegurarse de no volver a perderla �

“Si su empresa es una marca amada, no puede jugar con lossentimientos de las personas que la aman; no puede engañarlas”


Fasciculo 8 fin - · PDF fileEl paradigmático caso de Harley Davidson Existen marcas...

Documents

Transcript of Fasciculo 8 fin - · PDF fileEl paradigmático caso de Harley Davidson Existen marcas...