EVOLUCIÓN DEL COMERCIO MINORISTA EN EUROPA · 2008-04-22 · gran empresa-tipo en el sector de...

El comercio minorista absorbe lamayor parte del gasto de los con-sumidores europeos. En 1990-91,

el período más reciente del que se dis-ponen estimaciones fiables (Eurostat,1993), las ventas minoristas superaronel equivalente a 172,9 billones de pese-tas en los 12 países de la UE, más otros16,4 billones de pesetas correspondien-tes a las ventas de los otros cinco paísesdel Espacio Económico Europeo. Otrasestimaciones oficiosas sugieren que enestos 17 países hacia 1996 las ventas,en términos corrientes, se aproximarona 315 billones de pesetas.

El incremento del consumo de lapoblación, asociado a mayores nivelesde vida en toda Europa, genera unvolumen creciente de las ventas al pormenor, con un incremento real del20% entre 1985 y 1993 en la Europade los 12 y, no menos importante,genera una mayor diversidad dentro delsector de distribución minorista.

Esta mayor diversidad se percibe nosólo en cuanto a los bienes y serviciosque se ofrecen a los consumidores, sinotambién en cuanto a los tipos de opera-ción de venta, ya sean o no a través deun establecimiento comercial.

Por lo tanto, no sólo nos encontra-mos ante un nivel de desarrollo de nue-vos productos mayor que nunca, sinoque la innovación, con tiendas que per-miten la autoliquidación sin presenciade cajeras, kioscos multimedia, lugaresinnovadores como ubicación paracomercio y tiendas virtuales en Internet(Rocoley, 1996), está contribuyendo aampliar la ya extensa variedad de siste-mas de venta detallista, con y sin esta-blecimiento físico.

Los cambios sociales generalizadosen Europa, en cuanto a consumidores yempresas, son decisivos en la confor-mación de los cambios en la distribu-ción minorista, tanto en sus estructurascomo en sus formas de operar.

El desarrollo de la sociedad indus-trial, caracterizada por un consumidorsiempre dispuesto a demandar más bie-nes, permitió en la Europa del siglo XIXla expansión del comercio al pormenor y el surgimiento de cadenas pri-vadas y sociedades cooperativas deconsumidores, para satisfacer las nece-sidades de alimentos y otros productosbásicos de las poblaciones urbanas enrápido crecimiento.

El aumento de la demanda de artí-culos de moda fue satisfecho por eldesarrollo de los grandes almacenes,primero en las principales grandescapitales, como Londres, París, Berlín óSan Petersburgo y, posteriormente, enciudades más pequeñas.

La escisión que se produjo en Euro-pa en el siglo XX entre las sociedadescapitalistas y socialistas ha generadodos tipos de comercio al por menorestructuralmente diferentes, vinculadosa cada tipo de sistema social. Los mino-ristas en Europa occidental han idoincorporando de forma gradual los con-ceptos de marketing orientados a daruna respuesta a las demandas del con-sumidor y, por tanto, han tratado demanera activa de competir para atraeral consumidor mediante reduccionesde precios, nuevas localizaciones, dife-renciación de productos e innovadorasformas de promoción.

Como resultado, las economías deescala en las actividades y en la red deestablecimientos, se han convertido enmotores determinantes de las estructu-ras y el funcionamiento del comerciominorista. En la Europa socialista, elcomercio pasó a ser dirigido por laAdministración central, en tanto que setrataba de una actividad pasiva necesa-ria para distribuir aquello que generaba

EVOLUCIÓN DEL COMERCIO MINORISTA EN EUROPA

■ JOHN DAWSON Y STEVE BURT

(TRADUCIDO Y ADAPTADO POR MANUEL SEVILLA)

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DistribuciónConsumoY

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el sector productivo. La disponibilidadde productos, por tanto, dependía de laeficiencia productiva; la localización sedeterminaba por un criterio de optimi-zación aplicado en la planificacióncentral, minimizando el tamaño delespacio asignado a la distribución deta-llista. El comercio al por menor eraconsiderado una utilización improduc-tiva del capital.

El cambio a finales del siglo XX entoda Europa hacia una sociedad post-industrial donde “todo vale” (Brown,1995a, 1995b), en la cual la diversidadde la demanda crece más rápido que suvolumen y los consumidores deseanbienes y servicios distintos –no simple-mente más cantidad de los mismos– hagenerado una gran variedad de estruc-turas, actividades y valores a los que losminoristas deben responder.

Por ejemplo, en Europa central seha extendido la venta directa, al tiempoque empresas occidentales de implan-tación mundial, como puede ser Toys“R” Us, operan en toda Europa; y, asi-mismo, algunas cooperativas se hanestablecido en diversas ciudades deEuropa occidental. Ciertos minoristas,como por ejemplo Body Shop y Migros,han adoptado estrategias que muestranuna sólida concienciación social e,incluso, algunas organizaciones benéfi-cas han creado amplias redes comer-ciales, como Oxfam y Sue Ryder enReino Unido, donde cada una cuentacon una cadena de más de 500 estable-cimientos.

CAMBIOS EN LA CADENA DE DISTRIBUCIÓNPara comprender la situación actualdel comercio minorista en Europa, esimportante observar los cambios quehan tenido lugar en el conjunto de lacadena de distribución.

Hemos pasado de una situación enla que el canal de distribución era unconducto a través del cual los fabrican-tes dirigían sus bienes hasta los consu-midores, a otra situación en la cual sonlos consumidores los que a través deese canal absorben bienes procedentesde los productores.

En la situación originaria, cada unode los agentes participantes en la cade-na cumplía una función diferenciada.En la nueva situación, los distintos par-ticipantes realizan diversas funciones.De este modo, ahora los minoristas asu-men la responsabilidad de parte de laactividad mayorista –como, por ejem-plo, la distribución física de los produc-tos–, y pueden participar de las funcio-nes tradicionales del productor, talescomo el desarrollo de nuevos produc-tos; algunos mayoristas, además de susactividades tradicionales, han comen-zado a realizar actividades minoristas,han abierto sus propios establecimien-tos al público y se dedican a activida-des de promoción, exposición de losproductos y venta al consumidor final.Por ejemplo, en el Reino Unido, lacadena Alldays de tiendas 24 horas,con 450 establecimientos en 1995,tiene su origen en las actividades de unmayorista. No obstante, la lista generalde funciones que desempeña la cadenade distribución, permanece inalterada,es decir:

– Diseñar– Producir– Asignar una marca– Promocionar– Comprar– Almacenar– Exhibir el producto– Vender – EntregarSin embargo, la responsabilidad de

llevar a cabo tales funciones sí ha cam-biado. En la actualidad, es tan frecuenteque una empresa de distribución mino-

rista diseñe un producto y le asigne unamarca como que lo haga un productor.Por ejemplo, en Europa, minoristascomo Marks&Spencer, IKEA, Casino yHennes&Mauritz han desarrollado suspropios productos y sus propias marcas.Llega incluso a ser difícil catalogar auna empresa como minorista, mayoristao fabricante teniendo en cuenta que lasdelimitaciones de sus funciones se handiluido. Tal es el caso de Benetton yZara o el de IKEA en Polonia, que en1995 comenzó a comprar las empresasfabricantes que antes le suministrabanproductos con la marca IKEA. Este cam-bio en la responsabilidad sobre las dis-tintas actividades supone un cambiofundamental en la cadena de distribu-ción que ayuda a explicar algunas delas alteraciones en la estructura y fun-ciones de la distribución minorista, quevamos a comentar a continuación.

LA DIMENSIÓN E IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN MINORISTAEn la cuadro nº 1 se presentan estima-ciones del número de empresas y elnivel de empleo correspondientes alsector de distribución minorista enEuropa, así como la contribución a laactividad económica de éste.

La distribución minorista acapara el25% del conjunto total de empresas yel 12% del valor añadido bruto de laeconomía europea. Debe advertirseque estas cifras son anteriores a los pro-gramas de privatización de Europa cen-tral y oriental.

Evolución del comercio minorista en Europa

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El gran número de empresas porhabitante que se observa en la Europamediterránea refleja el reducido tama-ño de las mismas y el carácter tradicio-nal del comercio al por menor, conabundancia de negocios familiares yuna fuerte presencia de los mercadosde abastos, especialmente en alimentosperecederos. Sin embargo, se está pro-duciendo una transformación rápida deestas estructuras tradicionales, con la

aparición de grandes establecimientose importantes cadenas.

En el norte de Europa, la red comer-cial minorista no es tan densa, conmenos de la mitad del número de esta-blecimientos por cada 10.000 habitan-tes que en el sur.

El tamaño de las empresas de distri-bución es mucho mayor en el norte,donde operan a través de múltiplessucursales, y el tamaño medio de un

establecimiento es también mayor. Unagran empresa-tipo en el sector de ali-mentación puede tener 100 estableci-mientos o más, cada uno de los cualessupera los 3.000 m2 y unas ventas de6.500 millones de pesetas de mediaanual. Carrefour, por ejemplo, gestiona117 hipermercados en Francia, que en1995 alcanzaron una cifra media deventas de 17.750 millones de pesetaspor establecimiento. Este tipo de


NÚMERO DE % SOBRE EL NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS

EMPRESAS % DEL TOTAL PERSONAS EMPLEADAS NÚMERO ESTABLECIMIENTOS POR CADA

(MILES) DE EMPRESAS (MILES) VAB (1) (MILES) 10.000 HABITANTES

BÉLGICA 127,8 14,8 274,7 15,4 140,0 141

DINAMARCA 48,1 11,1 199,7 13,4 51,5 100

ALEMANIA 439,0 19,0 2.353,0 10,1 533,7 85

GRECIA 175,0 34,5 338,2 12,4 184,9 184

ESPAÑA 454,9 30,2 1.434,0 13,8 523,2 134

FRANCIA 461,8 21,4 2.090,0 13,2 546,2 97

IRLANDA 29,3 25,5 131,4 10,4 31,7 90

ITALIA 929,7 30,3 2.410,0 15,8 983,0 171

LUXEMBURGO 3,5 19,5 18,1 13,5 4,4 116

HOLANDA 95,0 15,2 637,5 13,7 119,4 80

PORTUGAL 173,3 34,0 366,3 17,3 190,0 192

REINO UNIDO 348,2 19,4 3.030,0 12,8 466,7 81

AUSTRIA 40,9 11,8 256,4 12,8 52,5 69

FINLANDIA 29,5 36,0 157,2 9,2 38,5 77

ISLANDIA 1,5 11,0 8,0 10,8 1,7 67

NORUEGA 32,0 10,0 123,4 12,0 38,8 92

SUECIA 50,0 20,2 314,0 9,5 80,5 94

SUIZA 42,0 16,6 380,5 13,7 55,1 83

POLONIA – – – 8,9 227,0 43 (2)

RUMANIA – – – 5,9 58,8 23 (2)

ANTIGUA

CHECOSLOVAQUIA – – – 10,7 62,8 36 (2)

HUNGRÍA – – – 10,8 63,7 50 (2)

BULGARIA – – – 8,8 44,0 38 (2)

1.– VAB: Valor Añadido Bruto de la economía generado por la distribución comercial (incluido el nivel mayorista).

2.– Sólo establecimientos fijos.

FUENTE: EUROSTAT, 1993. Las cifras se refieren a varios años entre 1988 y 1991.

CUADRO Nº 1

ESTIMACIONES DE ALGUNAS MAGNITUDES BÁSICAS EN EL COMERCIO MINORISTA EUROPEOINCLUIDA AUTOMOCIÓN

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empresas es más habitual en el norteque en el sur de Europa.

En todo caso, hay que insistir enque la situación no es estática. Lasgrandes organizaciones son fuentes deinnovación en cuanto a formas comer-ciales, nuevos usos de la información yredistribuciones del factor mano deobra. En Europa central, las organiza-ciones eran grandes, mientras que eltamaño medio de los establecimientosera pequeño.

No obstante, con la privatizaciónde las empresas estatales, se ha produ-cido una explosión en el número depequeños negocios, junto con la crea-ción de cadenas de tamaño medio queson propiedad de empresas de distribu-ción minorista radicadas en algún paísextranjero. Aun así, la red comercialminorista es escasa, consecuencia dellargo período en que se ha operadobajo un sistema centralista no de mer-cado (Meyer, 1992; Seitz, 1992).

Pero la transformación es rápida;por ejemplo entre 1990 y 1994 enPolonia y en Hungría se abrieron160.000 y 110.000 nuevos estableci-mientos, respectivamente. Dentro de lapropia Europa central, existen conside-rables diferencias entre las estructurasde unos y otros países. En Hungría y laRepública Checa están apareciendorápidamente cadenas de tamaño mediomientras que en Bulgaria y Polonia per-siste un sistema mucho más atomizadodespués de la privatización de lasempresas estatales.

Por diferentes motivos, en las dife-rentes partes de Europa se están produ-ciendo cambios substanciales en laestructura del comercio minorista(Dawson 1982, Burt 1989). Un consu-midor de cualquier parte de Europa quehubiese quedado hibernado en los años60 y se despertase de repente en los 90,se encontraría en su país con unos tiposde establecimientos muy distintos,muchos nombres nuevos y unas activi-dades minoristas realmente diferentesde las que se podía observar en losaños 50 y 60.

FACTORES DE CAMBIO EN ELCOMERCIO AL POR MENOR•EL CAMBIO EN EL ENTORNO

Un factor determinante de la modifi-cación de estructuras, actividades ylocalización del comercio al por menores el entorno dentro del cual se desa-rrollan y operan las empresas minoris-tas. Dicho entorno incluye elementossociales, económicos, tecnológicos ypolíticos que generan una cultura antela cual los minoristas responden consus decisiones empresariales.

Desde la perspectiva de un minoris-ta, algunos de estos elementos delentorno están convergiendo en el con-junto de Europa mientras que otros ele-mentos muestran cada vez mayoresdiferencias y tendencias divergentes.

Con este modelo de cambio cadavez más complejo y una velocidad decambio cada vez más elevada, en partepero no solamente debido a la tecnolo-

gía, el entorno del comercio es cadavez más turbulento e impredecible.

Hay algunas tendencias claramenteconvergentes. Las tendencias demográ-ficas como el incremento en el númerode hogares pero con menos miembros,el envejecimiento de la población,matrimonios más tardíos y menor fertili-dad, son comunes a los distintos paíseseuropeos aunque cada uno se encuen-tre en un estadio diferente dentro de lamisma tendencia.

Algunos de los cambios en los valo-res de los consumidores, por ejemplo,una mayor concienciación respecto delmedio ambiente, tienden a convergeren toda Europa.

Sin embargo, los puntos de partidason muy distintos, como puede verseen el elevado nivel de preocupaciónpor el entorno natural que existe enDinamarca frente a un nivel muchomás bajo que existe en Polonia.

De manera similar, tendenciascomo la incorporación de tecnologíaen el hogar, la tecnología de la infor-mación y comunicación y el auge de labiotecnología, están convergiendo paraconformar un entorno más homogéneoen toda Europa.

En el campo de las comunicacio-nes, también se camina hacia unamayor convergencia, con el aumentode canales de televisión paneuropeos,aunque todavía imperfectos; con laintegración de las redes de carreteras; yuna mayor facilidad para establecerredes de información comercial como


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los sistemas de reserva de hotel y bille-tes de avión a través del sistema EDI(Electronic Data Interchange). A esterespecto algunos autores sugieren queel entorno empresarial en Europa sigueen su conjunto una línea convergente yestá surgiendo un mercado único confuertes euro-marcas (Lanon, 1991) pro-ducidas en plantas estratégicamentesituadas y distribuidas a través de unaeuro-red de grandes centros de distribu-ción integrados.

Sin embargo, no hay que fijarse úni-camente en estos procesos, porque notoda evolución implica convergencia.

Algunos elementos del entorno perma-necen distintos en diferentes partes deEuropa (Wierenga, Pruyn y Waarts,1996) y la diversidad está aumentando.Los aspectos divergentes contrastan y aveces entran en conflicto con la apa-riencia de convergencia europea.Numerosos aspectos del estilo de vidamuestran poca convergencia.

El gusto por las comidas y las bebi-das, por los colores y estilos de ropa omuebles, los tipos de música, la arqui-tectura y el lenguaje, con todas susconnotaciones culturales, todos perma-necen muy distintos, no sólo entre paí-

ses sino también entre regiones y, dehecho, los modelos y propensionesregionales se están acentuando y estángenerando tendencias divergentes(Usunier, 1996).

De igual modo, no hay evidenciade que se esté produciendo un procesode convergencia política, con podero-sas fuerzas políticas regionalistas (Espa-ña, Italia, ex-Yugoslavia, ex-Checoslo-vaquia), fuerzas nacionalistas (ReinoUnido, Dinamarca, Suiza, Polonia) y enotros países hay fuerzas de tipo supra-nacionalista (Bélgica, Holanda). Esteelemento del entorno se caracteriza por


NIVEL DE ALTERACIÓN DEL ENTORNO

❶ ❷ ❸• EN EXPANSIÓN • CAMBIANTE

• LENTA • RÁPIDA

ALTERACIÓN DEL ENTORNO • REPETITIVA • CRECIENTE • CRECIENTE

• REACTIVA • ANTICIPADORA

• ESTABLE • BASADA EN LA EXPERIENCIA • BASADA EN LA EXTRAPOLACIÓN

AGRESIVIDAD ESTRATÉGICA • BASADA EN PRECEDENTES • CRECIENTE • CRECIENTE

CAPACIDAD DE RESPUESTA • BÚSQUEDA DE ESTABILIDAD • ORIENTACIÓN A LA EFICIENCIA • ORIENTADA A LA DEMANDA

DE LA ORGANIZACIÓN • RECHAZO AL CAMBIO • ADAPTACIÓN AL CAMBIO • BÚSQUEDA DE CAMBIOS MENORES

TIPO DE DIRECTIVO • GUARDIÁN • SUPERVISOR • PROMOCIÓN DEL CRECIMIENTO

ESTILO DE DIRECCIÓN • POLÍTICO • RACIONAL • INTUITIVO

CONOCIMIENTOS

FUNDAMENTALES • RELACIONES INTERNAS • ACTIVIDADES INTERNAS • MERCADOS HISTÓRICOS

• SURTIDO Y

ESTABLECIMIENTO NORMALES • ESTABLECIMIENTOS APROPIADOS • TIENDAS MÁS GRANDES

• PROVISIONAMIENTO • REVISIÓN PERIÓDICA DEL SURTIDO • MAYORES SURTIDOS

RESPUESTA TÍPICA DEL MEDIANTE MAYORISTA • OFRECER EL NEGOCIO • ESTRATEGIA DE BAJOS COSTES

MARKETING DEL DETALLISTA • SURTIDOS SEGÚN TEMPORADA EN FRANQUICIA O DE ESPECIALIZACIÓN

FUENTE: Basado en ANSOFF, 1991.

CUADRO Nº 2

ASPECTOS ESTRATÉGICOS Y DE GESTIÓN DE LOS DISTINTOS NIVELES DE ALTERACIÓN DEL ENTORNO

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la existencia de culturas políticas diver-gentes y no por tendencias convergen-tes. Algunas tendencias económicasdivergentes muestran una polarizaciónentre zonas pujantes y zonas deprimi-das mayor que hace 10 ó 20 años.

Esto ha llevado a algunos autores adescribir un entorno para el comerciominorista cada vez más fragmentado,de tal manera que las poderosas sub-culturas regionales demandan marcasregionales y líneas de productos pro-pias, producidas por fabricantes de lazona que son capaces de servir inme-diatamente cada pedido a través de

redes regionales de distribución. Unejemplo de la respuesta de los minoris-tas ante estas culturas regionales lorepresentan las cadenas de alimenta-ción de fuerte implantación regionalcomo son Eroski en el País Vasco,Morrisons en el Norte de Inglaterra,Cora en Alsacia, Savia en Silesia yKathreiner en Baviera. Se dice que estecomportamiento es una manifestaciónespacial del retroceso del marketing demasas en favor del auge del micro-mar-keting, cuyo objetivo es la satisfaccióndel consumidor individualmente consi-derado.

Los conflictos que se producenentre las tendencias convergentes ydivergentes del entorno en el que operael comercio minorista generan cambiosdiscontinuos. Al mismo tiempo,muchos de los procesos de cambiosocial, técnico y económico se estánproduciendo más deprisa que antes.Esta combinación de cambio disconti-nuo y cada vez más rápido ha generadoun entorno para los minoristas cada vezmás turbulento. En este caso, turbulentose puede definir como cada vez másimpredecible, con una mayor frecuen-cia de acontecimientos inesperados. Enel cuadro nº 2 se han considerado dife-rentes niveles de alteración y sus impli-caciones. Podemos decir que el entor-no del comercio minorista europeo secaracteriza por unos niveles de altera-ción cada vez mayores.

•LOS CAMBIOS EN EL CONSUMIDORUna característica del entorno actual,

más turbulento que nunca, es la evolu-ción en la demanda del consumidor, ensus actitudes y en su comportamiento.Los cambios demográficos son la causade algunas de estas transformacionesdel consumidor.

En todos los países de la Europa delos 12, por ejemplo, la población demás edad está aumentando más rápida-mente que la población más joven. En1950, el 10% de la población tenía másde 65 años; hoy en día es más del 15%(Eurostat 1995; de Jouvenal, 1989).Entre 1980 y 1995, este grupo de edadha aumentado en 12 millones de perso-nas. Una tendencia similar se puedeobservar en otros países occidentales yde Europa Central, con tasas de natali-dad por debajo del nivel natural derenovación de la población, como porejemplo en Polonia.

Los tipos de producto y de estable-cimiento que demanda la gente ancia-na suponen un factor de gran influenciasobre los comerciantes minoristas. Nose trata sólo de la cuestión de la edadsino también de las relaciones interper-sonales. Hay más gente que vive enuna relación nieto-abuelo, debido a lalongevidad y al aumento del divorcioseguido de un nuevo matrimonio.


❹ ➎• SORPRENDENTE

• DISCONTINUA • DISCONTINUA

• PREDECIBLE • IMPREDECIBLE

• CREATIVA

• BASADA EN LA CREATIVIDAD

• EMPRENDEDORA • DISCONTINUA

• BASADA EN OPORTUNIDADES VISIBLES • INNOVADORA

• ORIENTACIÓN AL ENTORNO • CREADORA DE ENTORNO

• BÚSQUEDA DE CAMBIOS CERCANOS • BÚSQUEDA DE CAMBIOS INNOVADORES

• EMPRENDEDOR • CREADOR

• CARISMÁTICO • SOÑADOR

• ENTORNO MUNDIAL • OPORTUNIDADES QUE PUEDAN SURGIR

• ESTABLECIMIENTOS

CLARAMENTE DIFERENCIADOS

• DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS POR EL MINORISTA• FORMATOS INNOVADORES

• ESTRATEGIA DE BAJO COSTE Y • CAMBIOS DE SURTIDOS FRECUENTES

ALTO GRADO DE SERVICIO

• MÁS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS• PROMOCIONES DIRECTAS

• PROVEEDORES EXTRANJEROS • EL TIEMPO SE CONSIDERA COMO

• PROMOCIONES EN PUNTO DE VENTA OTRO ELEMENTO DEL MARKETING MIX

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El aumento de la población deedad, sin embargo, no está repartido demanera homogénea entre las distintasáreas geográficas. En la mayoría de lospaíses existen áreas en las cuales, pordiversas razones, se concentra la pobla-ción anciana (Findla y White, 1986).

Los efectos estructurales que sederivan de los cambios en la pirámidede edad de la población incluyen alte-raciones en la configuración espacialdel comercio, detrás de las cuales nor-malmente está actuando un factor derenta disponible.

Una manifiesta característica demo-gráfica europea es la aparición dezonas en las que se concentran ancia-nos con un elevado nivel de renta, yotras zonas en donde se concentranaquellos otros con escasos recursos.Los consumidores de más edad tiendena ser más fieles a una marca y a unestablecimiento, al tiempo que deman-dan mayores niveles de servicio. Losminoristas se ven obligados a respondera este y a otros cambios demográficoscon planes de marketing específicospara una región o incluso para una ciu-dad determinada.

Junto con los cambios demográficosse produce también una modificaciónde la relación entre el lugar de residen-cia y el lugar de trabajo de los consu-midores (Kinsman, 1987). Hay másmujeres que trabajan que antes. Se haproducido un aumento en los tiemposempleados para llegar al trabajo.Ambas cosas influyen de maneraimportante en el comportamiento de

compra que muestran los consumido-res. Sin embargo, al menos en Europaoccidental, está surgiendo una tenden-cia hacia el trabajo desde casa, quepuede en algún momento invertir elsigno de la corriente contraria que hapredominado en los últimos 40 años.Aunque todavía se trata de un númeroreducido, las personas que trabajandesde casa aumentan de forma consta-te. Como consecuencia, no sólo coin-ciden el lugar de trabajo y el de resi-dencia sino que, además, el tiempo detrabajo y el de ocio se superponen. Elcomercio minorista, ante este nuevocliente que trabaja y reside en elmismo lugar, se ve obligado a reinter-pretar los conceptos de comodidad,facilidad de compra, así como los pro-cesos de elección tradicionalmente lle-vados a cabo por los consumidoresentre precio, calidad y tiempo emplea-do en el acto de compra.

Los cambios sociales han modifica-do la forma en la que los consumidoresvaloran y emplean su tiempo (Berga-daá, 1990). El tiempo es un bien quepuede ser consumido o ahorrado.Posee un valor y, por lo tanto, un pre-cio. El comercio minorista debe adaptarsu forma de funcionar para proporcio-nar más tiempo a los consumidores opara proporcionarles formas más efica-ces de emplearlo. Esto se puede apre-ciar tanto en Europa occidental comoen Europa central, aunque las presionessobre el uso del tiempo proceden defactores muy diferentes en cada zona.Los consumidores están llevando acabo nuevos procesos de elección den-tro de sus patrones de comportamiento,como por ejemplo entre tiempo emple-ado y variedad disponible y, como con-secuencia, están surgiendo nuevas for-mas de asegurarse la lealtad de un con-sumidor (Pashigian y Bowen, 1994).

Los consumidores están creandonuevas oportunidades para que losminoristas introduzcan innovacionesrespecto del uso del tiempo. Esto seobserva claramente en los modelos decomportamiento del consumidor en lacompra de productos de alimentación.Se han desarrollado diversos tipos deestablecimientos para dar respuesta a

cada comportamiento del consumidoren distintos momentos. Estos estableci-mientos muestran características dife-rentes en su forma de operar y en susubicaciones y con frecuencia una solaempresa gestiona diversos tipos de esta-blecimiento dentro de una misma orga-nización (Burt y Saprks 1995).

El cuadro nº 3 muestra este vínculoentre modelos de comportamiento ytipos de establecimiento. En Europaoccidental durante un período de 12semanas, un comprador visita de mediaentre 3 y 5 tipos distintos de estableci-miento. Esta diferenciación de formatoscomerciales está empezando a apare-cer en Europa central.

Podemos encontrar muchas otrasformas de influencia de los cambios enel consumidor sobre su comportamien-to de compra. Entre otras, cabe resaltarlas siguientes:

•Existe una búsqueda más activa deindividualismo en el estilo de vida y,como consecuencia, en los bienes yservicios que se demandan.

•La capacidad de movimiento de laspersonas ha aumentado no sólo en tér-minos físicos por la mayor disponibili-dad de vehículos sino también deforma perceptiva ya que la distancia seconsidera una barrera menor de lo quese consideraba antes.

•La demanda de calidad está aumen-tando y, al mismo tiempo, se adquierenotras concepciones sobre aquello quesupone alta o baja calidad en un pro-ducto, un servicio o el ambiente de unestablecimiento.


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• Está creciendo la capacidad de res-puesta ante promociones no basadas enel precio del producto puesto que estáaumentando la atención que el consu-midor presta y el conocimiento quetiene de la publicidad y de otros méto-dos de promoción, tal y como podemosver que sucede durante los últimosaños con las campañas publicitariasinternacionales de Benetton.

• El conocimiento de los precios estádisminuyendo debido al aumento delsurtido de productos y a que las marcasblancas impiden la comparación direc-ta de precios entre algunos de ellos.Como consecuencia, aparecen otrosmotivos diferentes de elección de esta-blecimiento.

Estas y otras cuestiones similaresestán recogidas en estudios como los

de Chatelat (1991), Minnee y de Boer(1990), Opinion Research Corporation(1990), ESOMAR (1991) y Harris yO’Brien (1993). Todos los cambiosinfluyen en la actividad de los minoris-tas y ofrecen nuevas oportunidadespara competir dentro del comercio alpor menor. En todos estos aspectos,aunque el efecto del cambio opera condistinta intensidad en cada parte deEuropa, en todo el continente se obser-va la misma tendencia general.

•EL CAMBIO TECNOLÓGICODurante décadas, diversas áreas tec-

nológicas han sido determinantes tantopara la eficiencia de la actividad mino-rista como para la conformación delcomportamiento del consumidor. En elsiglo XIX, los primeros grandes almace-

nes en París basaron su construcción enlas nuevas tecnologías de la época;también dependían de los nuevosmedios de transporte colectivo paraacercar a los consumidores al centro dela ciudad. De forma análoga, losmodernos hipermercados existen gra-cias a diversas tecnologías, como detransporte y manipulación de mercancí-as de las que dependen para el acopiode productos; de información y comu-nicación para mantener el controlfinanciero y de los productos; de segui-miento para el control de la seguridad yde la temperatura y estado de las insta-laciones; y, finalmente, dependen de latecnología de los medios de transportede personas que permiten a los clientesacceder al establecimiento.

Existe una relación estrecha entre latecnología y el comercio al por menor.Cualquier avance tecnológico tiene surepercusión en el comercio en todaEuropa, puesto que la tecnología sepuede aplicar igualmente con indepen-dencia de aspectos culturales, de mane-ra que constituye un factor de conver-gencia europea.

Un cambio considerable en la apli-cación de la tecnología al comerciominorista en Europa lo ha supuesto laintegración de diversas innovacionespara modificar su estructura de costes ypara satisfacer nuevas demandas delconsumidor (Dawson, 1994).

Por ejemplo, el uso de lectores decódigos de barras en el punto de ventapermite recopilar información sobre lasventas; esta información se transmiteelectrónicamente a las oficinas centra-les, al centro de distribución y al prove-edor, lo cual permite planificar la repo-sición desde el centro de distribución,el pedido de nueva mercancía desdelas oficinas centrales y la producciónde la misma por parte del proveedor.

Al mismo tiempo, la informaciónsobre pedidos, facturas y pagos estransmitida a través del sistema EDI(Electronic Data Interchange), cuyaaparición ha permitido reducir los cos-tes asociados a la dispersión espacialde las distintas actividades: bajan loscostes de transporte, al aumentar laeficiencia en la logística; los costes de


MOMENTO DE COMPRA DE ALIMENTACIÓN FORMATO COMERCIAL ADECUADO

COMPRA PRINCIPAL PARA • HIPERMERCADOS

ACOPIO DE EXISTENCIAS DOMÉSTICAS • GRANDES SUPERFICIES DE ALIMENTACIÓN

• HIPERMERCADOS

COMPRA BÁSICA (SEMANAL) • GRANDES SUPERFICIES DE ALIMENTACIÓN

PARA REPONER EXISTENCIAS • ALMACENES DE DESCUENTO

• SUPERMERCADOS EN EL CENTRO DE LAS CIUDADES

• TIENDAS DE DESCUENTO

• SUPERMERCADOS DE BARRIO

COMPRA SECUNDARIA DE PRODUCTOS • TIENDAS 24 HORAS

FRESCOS Y COMIDA RÁPIDA • SUPERMERCADOS PEQUEÑOS

• TIENDAS 24 HORAS

• TIENDAS DE GASOLINERA

• SUPERMERCADOS EN EL CENTRO DE LAS CIUDADES

COMPRAS REPENTINAS PARA • SUPERMERCADOS PEQUEÑOS

REPONER UN PRODUCTO AGOTADO • TIENDAS TRADICIONALES

• TIENDAS ESPECIALIZADAS

• DEPARTAMENTOS DE

ADQUISICIÓN DE ESPECIALIDADES ALIMENTACION EN GRANDES ALMACENES

Y PRODUCTOS PARA PROBAR • INTERNET Y VENTA POR CORREO

CUADRO Nº 3

MOMENTOS DE COMPRA Y TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS EN EUROPA

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transacción entre un lugar y otro; elnúmero de almacenes y, por tanto, lamano de obra necesaria, el capitalinvertido en los mismos y el coste delos terrenos correspondientes.

A lo largo de la última década, losminoristas del sector de alimentaciónhan reducido sus costes de logística enun 50%, de manera que ahora, demedia, no llegan al 3% de las ventas.Aunque en este proceso el sector dealimentación ha estado en la vanguar-dia en toda Europa, otros como el detextil y el de bricolage están siguiendoel ejemplo rápidamente. Se ha produci-do en definitiva una disminución de loscostes derivados de la separación espa-cial de actividades.

Otra vertiente del cambio tecnoló-gico es su aplicación en el terreno per-sonal y familiar o doméstico y, denuevo hay repercusiones para elcomercio. La disponibilidad de auto-móvil en el hogar es un factor muyimportante que influye en la demanday el comportamiento del consumidor y,por lo tanto, es determinante de lasestrategias comerciales y de localiza-ción de los minoristas.

En la Europa rural la disponibilidadde vehículo es una de las causas princi-pales de concentración del comercioen localidades de tamaño medio y deldeclive del comercio minorista en elpropio medio rural.

En la Europa urbana la disponibili-dad de vehículo está suponiendo tantola descentralización del comercio haciazonas periféricas y hacia fuera mismodel casco urbano como la desapariciónde los tradicionales centros de las ciu-dades. Las nuevas tecnologías de lainformación y las comunicaciones en elhogar, que combinan televisión, teléfo-no y ordenadores personales, van arepercutir en el comportamiento delconsumidor a medida que se vayangeneralizando. Aunque hoy en día eltrabajo y la compra desde casa estánpoco extendidos, todo apunta a que vaa ir en aumento, eso sí, con diferenteritmo en cada parte de Europa.

Si bien en términos generales pare-ce que el cambio tecnológico suponetendencias convergentes en Europa,

quizá pueda darse el caso de que enlos primeros estadios de penetraciónespacial y estructural de la innovacióntecnológica se produzcan ciertas diver-gencias. Sin perjuicio de que no pareceprobable una desaparición del estable-cimiento comercial fijo, la evoluciónfutura del comercio al por menor pare-ce apuntar hacia métodos basados enla tecnología de la información y de lascomunicaciones que cuando menosvan a modificar la actual estructuraespacial del comercio.

Hay otras innovaciones en losmétodos de manipulación de las mer-cancías y en el campo de la biotecno-logía que afectan a la demanda delconsumidor y que modifican las estruc-turas de costes y las estructuras espa-ciales en el sector. Los avances en latecnología de manipulación de produc-tos implican cambios en la localiza-ción, número, tamaño y configuraciónde los almacenes que requieren losminoristas. El aumento en la velocidadde manipulación ha supuesto poder tra-bajar con inventarios más reducidos y,por tanto, con menores espacios paraalmacenamiento, lo cual puede conse-guirse con menos almacenes o conalmacenes de menor tamaño.

A finales de 1994 la empresa fran-cesa Casino de distribución minoristade alimentación tenía una red de 106hipermercados, 489 supermercados y2.304 pequeños establecimientos, queabastecía con tan solo 13 almacenes,de los cuales 7 operaban con productosperecederos y no perecederos, 2 exclu-sivamente con perecederos, 2 exclusi-vamente con no perecederos, uno conproductos de no alimentación y unocon productos de muy baja rotación.

Por otro lado, la tecnología demanipulación de productos se acomo-da a las necesidades específicas decada tipo de producto, tal y comopuede suceder con prendas de vestirque deben transportarse colgadas oproductos que requieren refrigeraciónconstante. La aparición de un sistemade logística y manipulación de produc-tos propio para alimentos refrigeradostuvo un gran impacto en la actividad delos supermercados en los años 80 en elReino Unido y permitió aumentar lavariedad en la oferta de productos refri-gerados al introducirse algunos nuevos,como fueron algunos alimentos deimportación.

Estos cambios que han tenido lugargracias a la innovación tecnológicaestán teniendo lugar ahora en otras par-tes de Europa, como Francia, Alemaniay España; y es probable que las conse-cuencias sean similares.

Los avances en biotecnología afec-tan a la variedad de productos disponi-bles al tiempo que el desarrollo de nue-vas sustancias alimenticias y nuevasfibras textiles de grandes prestacioneshan permitido a su vez la aparición denumerosos productos innovadores.Estos productos de última generaciónno están asociados a ningún tipo decultura en particular, no reflejan patro-nes nacionales de demanda del consu-midor ni regionales, ni locales. Todavíano han penetrado excesivamente en lasociedad, pero es probable que lohagan a lo largo de la próxima década.

•CAMBIOS EN LA POLÍTICADE LOS GOBIERNOSEl paradigma de la liberalización o

desregulación industrial ha modificadoen Europa en los últimos veinte años lanaturaleza de la intervención estatal enel comercio al por menor. Se ha produ-cido una relajación en términos genera-les de la política en materia de compe-tencia y de horarios comerciales enmuchos países, incluidos Reino Unido,Francia, España y Alemania. Sin embar-go, no se ha producido una relajaciónparalela en el control del derecho deapertura de nuevos establecimientos.Estos controles difieren considerable-


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mente de un país a otro en Europa,pero en todos muestran una influenciadeterminante sobre la configuraciónespacial del comercio al por menor.

Los mecanismos para controlar laapertura de nuevos establecimientossiguen siendo muy diversos y no se estáhaciendo ningún esfuerzo para incluir-los dentro de un marco común europeo(Davies, 1995). En el Reino Unido estecontrol forma parte de la legislacióngeneral sobre planificación del uso delsuelo (Guy, 1984).

Estos mecanismos incluyen tanto lapuesta en práctica de planes estructura-les referidos a municipios concretos,como los controles a que se sometenciertas formas de construcción median-te las normas de Ordenación de la Polí-tica de Planificación (Planning PolicyGuidance notes) promulgadas por losDepartamentos de Meido Ambiente deLondres y Edimburgo. Estos documen-tos tratan de orientar sobre las priorida-des de la política de la localización denuevas grandes superficies y centroscomerciales.

Durante los años 80 en Inglaterra yGales, que no en Escocia, la política seinspiraba en el deseo de permitir nue-vos establecimientos en los límites delcasco urbano y fuera de las ciudades;sin embargo a principios de los 90 seproduce un replanteamiento de ésta, demanera que se hace más difícil obtenerautorización para emplazamientos degrandes superficies y centros comercia-les que no se ubiquen en el centro delas ciudades.

En otros países existen mecanismosmuy distintos. Por ejemplo, en Italiafunciona un sistema de licencias deforma tal que un nuevo establecimientotiene que obtener la autorizacióncorrespondiente a un tipo de productopara poder comerciar con el mismo.Las licencias las otorga una agencia enla que está representado el comerciominorista de la localidad. A la hora dedecidir sobre la concesión de unalicencia se tienen muy en cuenta laspolíticas locales y la competencia entredistintas zonas geográficas.

En Francia ha existido un sistemasimilar desde 1973, pero a nivel regio-

nal en vez de local. Son los comitésregionales, compuestos por diferentesgrupos de interés, los que decidensobre las solicitudes de apertura degrandes superficies, eso sí, sometidos aun organismo nacional de apelación.Sin embargo, la intervención estatal en1996, a través de la Ley Raffarin, hasupuesto de hecho un veto a todanueva apertura de una gran superficie.Los controles estatales están siendocada vez más estrictos.

En España ha pasado algo similar,ya que la intervención del Gobiernocentral en 1995 ha limitado las compe-tencias regionales para autorizar nuevasgrandes superficies, porque algunasregiones estaban empezando a aplicarla política de autorizar nuevos estable-cimientos hacia las afueras y completa-mente fuera de las ciudades.

El equilibrio entre la política delGobierno central y los Gobiernos loca-les en materia de comercio minoristaha sido y sigue siendo difícil. La políti-ca local tiende a regular cuestionescomo el acceso a las tiendas de aque-llos consumidores con escasa movili-dad o escasos recursos, la protecciónmedioambiental de la zona y la adapta-ción de los horarios comerciales a laactividad económica predominante,como por ejemplo en las zonas turísti-cas. La política de la Administracióncentral se ocupa de los temas de com-petencia, control de monopolios y fis-calidad de la actividad empresarial.

Los problemas surgen especialmen-te cuando a la hora de conceder unaautorización para una nueva gransuperficie o centro comercial algunosaspectos trascienden las áreas tradicio-

nales de competencia de las adminis-traciones central y local.

La apertura de un hipermercadoinfluye en el acceso de los consumido-res de la zona a la oferta comercialexistente, repercute en el nivel deempleo, en la competencia y puedesuscitar cuestiones de tipo medioam-biental en la zona.

Al mismo tiempo, pueden surgircuestiones como la concentración sec-torial, la aparición de tendencias mono-polísticas, el control de la inflación ylas exenciones fiscales sobre las inver-siones de capital. Históricamente losgobiernos centrales han realizado unaintervención selectiva en la políticalocal sobre comercio minorista quepone de manifiesto el difícil equilibrioentre las políticas de ambas administra-ciones que puede observarse en todaEuropa.

•CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASComo respuesta a los cambios en el

entorno, y en parte gracias al nuevocontexto, las decisiones empresarialesen el comercio minorista en toda Euro-pa están provocando cambios ostensi-bles en la estructura del sector. Loscambios más importantes son:

•Reducción del número de pequeñosnegocios independientes y disminuciónde su poder de negociación.

•Reducción del número de grandesempresas y aumento de su poder denegociación.

•Aumento de la participación de lasinstituciones financieras en el controldel comercio minorista.

•Aplicación de planes estratégicosempresariales.

•Aumento de la proyección interna-cional, tanto respecto del aprovisiona-miento de mercancías como en rela-ción con la actividad comercial de dis-tribución.

•Relativa disminución de las relacio-nes entre empresas puramente de tran-sacción en favor de las relaciones estra-tégicas y de colaboración.

En toda Europa occidental está dis-minuyendo el número y el poder denegociación del pequeño comercio


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independiente que antaño representabala forma organizativa dominante. Aun-que en la Europa ex-comunista se estáproduciendo un aumento de este tipode empresas como consecuencia de laprivatización del antiguo comercioestatal, no es suficiente para compensarla disminución que acontece en todo elresto del continente.

Esta disminución tuvo lugar en losaños 60 en Reino Unido, Benelux yEscandinavia, en los años 70 en Francia

y Alemania; y más recientemente, enEspaña e Italia. Normalmente, esta dis-minución en primer lugar repercutesobre el comercio de alimentación noespecializado y después sobre el de noalimentación.

Los minoristas especializados sonlos últimos en verse afectados, pero enel Reino Unido ya se puede observarclaramente entre ellos la misma ten-dencia de declive y se empieza a apre-ciar también en Francia y Alemania.

Los motivos del fracaso competitivodel pequeño comercio son complejos.Uno de ellos es el cambio en la deman-da del consumidor y su búsqueda deuna mayor variedad de productos.Otros motivos pueden ser las deseco-nomías de escala que soportan lasempresas pequeñas, especialmente lasasociadas a los costes de aprovisiona-miento; la dificultad de mantenerse aldía y aplicar nuevas técnicas de marke-ting y de dirección empresarial engeneral; los problemas de sucesión enlos pequeños negocios familiares; y elalto coste del capital para emprendermejoras en el negocio.

El aumento de poder de unas pocasgrandes empresas es considerable.Dentro de casi todos los sectores delcomercio minorista están aumentandolos ratios de concentración de ventas anivel nacional de las cinco o las diezmayores empresas. Las excepcioneshay que buscarlas en aquellas situacio-nes en las que la concentración ya estan alta que es difícil que aumente.

Por ejemplo, en Finlandia el CR5 enel sector de alimentación alcanza casiel 90% y por tanto es difícil queaumente. Sin embargo, el número deestas grandes empresas está disminu-yendo como consecuencia de las fusio-nes y adquisiciones que están teniendolugar. Las empresas que gozan de unacuota de mercado considerable en unpaís están alcanzando cuotas similaresen otros países. Las tres cadenas de ali-mentación más grandes en España(Pryca, Continente y Alcampo) son depropiedad francesa, y Auchan, tambiénfrancesa, adquirió en 1996 Pao de Açú-car, una importante empresa minoristadel sector de alimentación en Portugal,en donde la holandesa Ahold y las fran-cesas Carrefour y Promodès ya cuentancon una notable presencia.

Para financiar los procesos de fusio-nes y adquisiciones, costear la aperturade nuevos establecimientos y sostenerla innovación en tecnología de infor-mación y comunicaciones, son necesa-rias tales cantidades de dinero que lasempresas se ven obligadas a acudirdirectamente a los mercados de capita-les, ofreciendo de este modo la oportu-


VENTAS EN EL EXTRANJERO % SOBRE EL TOTAL

DETALLISTAS (MILLONES DE LIBRAS) DE VENTAS

J SAINSBURY 1.334,0 11,7

KINGFISHER 1.157,9 22,1

MARKS AND SPENCER 974,9 14,3

THORN EMI 885,0 20,6

GUS 729,3 27,4

SIGNET 555,7 56,2

TESCO 446,0 4,4

BODY SHOP 351,2 70,2

W H SMITH 223,3 14,2

COURTS 178,6 60,1

LAURA ASHLEY 177,4 55,0

GRANADA 100,0 4,7

WICKES 97,6 13,3

C & J CLARK 95,0 14,5

KWIK FIT 66,5 22,3

SEARS 53,5 2,5

FINE ART 43,6 12,8

STOREHOUSE 41,8 4,0

TIE RACK 34,7 41,4

MFI 27,0 4,1

FRENCH CONNECTION 26,8 41,9

CHURCH & CO 18,3 23,9

LIBERTY 17,3 20,6

AUSTIN REED 11,3 15,8

THORNTONS 10,5 11,4

NOTA: Datos de 1995.

FUENTE: Memorias de las empresas.

CUADRO Nº 4

VENTAS EN EL EXTRANJERO DE ALGUNOS DETALLISTAS DEL REINO UNIDO

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nidad de participar en los negocios decomercio minorista a los grandes fon-dos de pensiones y compañías de segu-ros, muchas veces de implantaciónmultinacional. Como consecuencia, losminoristas se ven obligados a poner enmarcha estrategias de corto plazo queles permitan mantener un crecimientoconstante de la rentabilidad del capitalinvertido y así poder satisfacer las exi-gencias de las entidades financieras.

Estas grandes empresas se ven deasí incentivadas para abrir nuevos esta-blecimientos, aumentar el área de ven-tas de las existentes y diversificar susactividades con nuevos tipos de distri-bución, todo ello para alcanzar unincremento de la facturación que a suvez genere aumento de los beneficios.

Existe un reducido número de gran-des empresas en manos particulares.De ellas, algunas de las mayores seencuentran en Alemania, entre las quedestacan Aldi, la cadena de autoservi-cio descuento de alimentación; Tengle-mann, una empresa minorista dedicadasobre todo también a la alimentación; yMetro, que aunque ha trasladado susoficinas centrales a Suiza, es unaempresa de distribución detallista dealimentación y de bienes de consumoen general, principalmente establecidaen Alemania. En gran parte de Europa,sin embargo, las mayores empresas sonsociedades anónimas, aunque en algu-nos casos, como Sainsbury, Casino yCarrefour, ciertas familias mantienenparticipaciones importantes.

El auge del comercio a gran escalaen Europa occidental, en cuanto a orga-nización y a establecimientos, se havenido asociando a la puesta en mar-cha de planes estratégicos por parte delas grandes empresas.

La dirección estratégica también seestá implantando en Europa central,aunque de forma incipiente. De entrelas estrategias seguidas cabe destacar lareducción de los costes de explotación,el aumento de la oferta disponible y ladiferenciación para adaptarse a lademanda de la zona.

• REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE EXPLOTACIÓNSe trata de buscar economías de esca-

la, especialmente en el plano organiza-tivo. Consecuentemente, hay queaumentar las compras en tal cuantíaque se puedan obtener de los provee-dores descuentos ligados al volumen yal poder de negociación, así como otrascondiciones especiales de favor.

El reducido coste de aprovisiona-miento es transferido a los consumido-res vía precios reducidos (Colla 1994).Se produce así un aumento de las ven-tas entre los consumidores sensibles alprecio y en definitiva aumenta la rota-ción de existencias. Los flujos de cajapositivos permiten financiar la expan-sión de la red de establecimientos confondos propios.

Al ampliar la red de establecimien-tos se produce un aumento de las ven-tas y de los volúmenes de compra, quea su vez suponen mayores economíasde escala. Los costes se reducen amedida que la cadena de estableci-mientos crece. El surtido es controladomuy de cerca y a veces limitado, bus-cando el máximo poder de compra enun reducido número de productos.

El tamaño de los establecimientospuede ser relativamente pequeño yaque si el surtido es ajustado no es nece-sario mucho espacio. De este modo sefacilita la expansión de la red ya quelos costes de inversión en inmueblesson moderados. Alternativamente sepueden utilizar establecimientos gran-des, lo cual exige una rigurosa planifi-cación del uso del suelo comercial demanera que el establecimiento funcio-na como un conjunto de unidadesmenores donde cada una cubre undepartamento dedicado a un producto.El diseñar de la misma manera cadauno de los diversos establecimientos

permite reducir costes y alcanzar lo quepuede denominarse “economías derepetición”.

Esta estrategia se utiliza en alimen-tación (CIRP, 1993) y en no alimenta-ción, por ejemplo Aldi, Netto, Lidl &Schwarz, Rimi, Zeeman, What Everyo-ne Wants, Edinburgh Woollen Mill ySuperdrug. Pero cuando se aplica en noalimentación, se pone de manifiestootro factor y es que dentro de un surti-do corto se producen cambios rápidosde productos concretos. Esta estrategia,no tan sencilla como pueda parecer aprimera vista, se está utilizando parapenetrar en los mercados emergentesde Europa central.

•AMPLIACIÓN DE LA OFERTAEsta ha sido tradicionalmente la clave

estratégica de los grandes almacenescomo Manor, Galeries Lafayette, Prin-temps y John Lewis Partnership; deminoristas de alimentación de primeralínea, como Tesco, Carrefour y AlbertHejn, de minoristas especializados líde-res como IKEA, Fnac y Virgin y de algu-nos otros especializados más tradicio-nales como Burton Group, Hennes &Mauritz y Cortefiel.

Algunas empresas multisectoriales,que operan con distintos tipos de esta-blecimientos, también han adoptadoesta estrategia, como pueden ser Maga-zine zum Globus y El Corte Inglés. Alcontrario que en la primera estrategiadescrita, aquí se trata de atraer clientespor la vía de la máxima amplitud desurtido posible. El objetivo es poderaprovechar lo que se puede denominar“economías de amplitud”, ligadas a unsurtido de bienes o servicios amplio oprofundo; las distintas líneas y sublíne-as de productos se complementan e


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interactúan y producen un efecto posi-tivo sobre las ventas.

La combinación de productos atraeclientes potenciales. De esta maneralos consumidores acceden a una granvariedad de productos, ya sea en unsólo acto de compra como cuando acu-den a un supermercado, o en sucesivasvisitas como ocurre en unos grandesalmacenes.

Alternativamente, los consumidorespuede que realicen una compra porqueexiste un surtido profundo del productoconcreto que están buscando. Parabeneficiarse de las economías deamplitud hay que, o bien tener un surti-do profundo en una tienda especializa-da o bien un surtido amplio en un esta-blecimiento de gran tamaño.

Mediante una frecuente introduc-ción de nuevos productos se puedeampliar o hacer más profundo el surti-do. En la venta al por menor de modatextil, música y libros, por ejemplo, lagestión del tiempo que se mantienenexistencias de un producto y cambiorápido de surtidos repercuten sustan-cialmente en la profundidad total delsurtido que se está ofreciendo (Scavitt,1986). En este tipo de estrategia laatracción de clientes se basa en facto-res no relacionados con el precio. Losmárgenes son, por tanto, bastante gran-des pero en cambio la rotación de losproductos es baja en comparación conla que podemos encontrar en el marcode una estrategia de reducción de cos-tes de explotación. La disyuntiva entremargen y rotación es crucial a la horade poner en práctica esta estrategia,cosa más frecuente en Europa Occiden-tal, donde es más elevado el poderadquisitivo medio.

•DIFERENCIACIÓN PARA ADAPTARSE A LA DEMANDA LOCALEste ha sido el enfoque tradicional del

comercio local y de las cadenas detiendas 24 horas, no sólo de las queforman parte de grupos como Inters-port, Conad, Spar, Dresspartner e Inter-gamma sino también de las que sonuna pequeña empresa con uno o unospocos establecimientos en el mismomunicipio. En este caso el objetivo es

buscar una ventaja competitiva basadaen el conocimiento del mercado espe-cífico de la zona en cuestión. Variablescomo el surtido, la política de precios,las promociones y demás, son ajustadaspara responder a la demanda y al com-portamiento del consumidor que habitaen las inmediaciones del estableci-miento. El éxito de esta estrategiadepende del grado de precisión conque se conozcan las condiciones delentorno más próximo.

Históricamente, esto se ha conse-guido fácilmente mediante la contrata-ción de personas de la misma zonapara las tareas de gestión, quienes,como resultado, han venido mante-niendo un alto grado de influencia enel proceso de toma de decisiones den-tro del negocio. Las compras se reali-zan en cantidades relativamente peque-ñas que se adapten a las necesidadeslocales; por lo tanto, las economías deescala para cada uno de los estableci-mientos son mínimas. Los márgenesson relativamente altos, teniendo encuenta que a los clientes se les propor-ciona un elevado grado de coinciden-cia entre sus necesidades específicas yla oferta del minorista.

La elección entre una competenciabasada en el precio y otra basada enotros factores, como el horario de aper-tura o la entrega a domicilio, se realizaen virtud del conocimiento que setenga de la zona concreta. Esta estrate-gia se utiliza en los mercados minoris-tas, en los que existe una marcada cul-tura local y regional.

Existe un aumento generalizado dela actividad internacional de los deta-llistas, en cuanto a la compra de mer-cancías y venta al por menor (Burt,1993; Dawson, 1994b; McGoldrick yDavies, 1995). Hoy en día todos losgrandes minoristas europeos operandentro y fuera de Europa y ademásmuchos de los grandes minoristas queoperan en Europa poseen sus oficinascentrales fuera del continente.

Para bastantes de ellos, una parteimportante de sus ventas la constituyenoperaciones transnacionales y algunosincluso operan fuera de Europa. En elcuadro nº 4 se presentan las aportacio-nes internacionales al total de las ven-tas de algunas de los mayores empresasminoristas del Reino Unido.

En otras partes de Europa encontra-mos también empresas multinaciona-les, como por ejemplo Ahold, más dela mitad de cuyas ventas corresponde aoperaciones fuera de su mercadonacional holandés, realizadas a travésde cadenas de establecimientos situa-das en EE UU, Portugal, la RepúblicaCheca y Polonia. Hennes & Mauritzrealiza dos tercios de sus ventas fuerade su mercado natural sueco a travésde tiendas en Noruega, Dinamarca,Alemania, Bélgica, Holanda, ReinoUnido, Austria y Suiza. Hachette es elmayor minorista de prensa del mundo,con sólo un 40% de todos sus estable-cimientos en su mercado nacional deFrancia. Carrefour es la empresa líderen gestión de hipermercados en Franciay España; se ha desarrollado considera-blemente en Argentina, Brasil y Tai-wan, ha abierto nuevos establecimien-tos en Portugal, Italia, Turquía, Malasia,Tailandia y Méjico y está trabajandoactivamente en el diseño y creación dehipermercados en China junto con elminorista Li Huan, de este último país.

Existen muchos más casos de mino-ristas europeos que se expanden inter-nacionalmente. La aparición en Europaa lo largo de la última década deempresas de otros continentes puedeilustrarse con los casos de The Gap,Toys “R” Us, Blockbuster, Disney Storey The Museum Shop. Las razones deeste aumento en la actividad de tipo


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internacional hay que buscarlas en lasdiferencias geográficas que existen enlos costes de explotación y en lascaracterísticas del entorno empresarial,así como en la percepción de los mino-ristas de su capacidad de explotar estasdiferencias mediante la expansiónhacia nuevos mercados que parecenofrecer más oportunidades que los pro-pios nacionales (Pellegrini, 1994).

Por ejemplo, los minoristas france-ses Carrefour y Promodés se expandie-ron hacia España y otros países europe-os cuando su Gobierno introdujo cier-tas leyes para limitar la expansión delas grandes superficies en Francia.Marks & Spencer se ha establecido envarios países europeos bajo la hipótesisde que su oferta específica puedealcanzar una cuota de mercado renta-ble en Francia, España, Bélgica, Grecia,Turquía, Hungría, República Checa yAlemania; del mismo modo, IKEA, Vir-gin Megastore, Zara, Body Shop y otras,estiman que su estilo particular dedesarrollar el comercio es transferible adiferentes entornos con tan sólo unospequeños reajustes y que esta expan-sión internacional es preferible a tratarde crear nuevas actividades comercia-les en sus países originarios. Esteaumento de la actividad también reflejalas exigencias que las entidades finan-cieras ejercen sobre los minoristas paraque estos aumenten sus ventas año trasaño, lo cual requiere necesariamente labúsqueda de nuevas oportunidades.

Otra alteración en la estructuraorganizativa del comercio al por menores la relativa disminución de las rela-ciones de mera transacción comercialentre empresas, al tiempo que hanaumentado las relaciones y asociacio-nes de tipo estratégico (Crewe y Daven-port, 1992; Dawson y Shaw, 1990,1992; GEA, 1994).

La compraventa ha sido la formatradicional de operación en el comer-cio al por menor. El minorista llegaba aun acuerdo con el proveedor para elsuministro de mercancías y el consumi-dor llegaba a otro acuerdo con el mino-rista en la tienda o puesto del mercado.Se trataba de transacciones únicas, sim-ples, y, a continuación, cada una de las

partes procedía a realizar otra, sin tenerdemasiado en cuenta la anterior. El fun-damento de la mayoría de las relacio-nes dentro del comercio al por menorera de este tipo. Recientemente otrotipo de relaciones han pasado a tenermás importancia (Kaas 1993). Comoejemplo podemos citar el desarrollo de:

•Franquicias, en las cuales se estable-ce una relación a largo plazo que abar-ca no sólo cuestiones relacionadas conlos productos en sí, sino todo el métodode desarrollo del comercio.

•Contratos de abastecimiento de cier-ta duración, a través de los cuales elproveedor y el minorista llegan a unacuerdo para el suministro durante todauna campaña; por ejemplo, se puedeestablecer un acuerdo entre un agricul-tor y un minorista para el abastecimien-to de hortalizas o entre un minorista yun fabricante de moda textil para elsuministro a lo largo de una temporada.

•Relaciones formalizadas mediantelas cuales el minorista coordina las acti-vidades del proveedor en lo relativo alas especificaciones del producto y elcontrol de calidad, a cambio de facili-tarle sucesivos contratos de suministro.Muchos de los acuerdos de compra queestablece Marks & Spencer se enmar-can en este tipo.

•Cadenas voluntarias, en las que unminorista se compromete a abastecersede un determinado mayorista a cambiode cierto asesoramiento en cuestionesde marketing y de gestión. Por ejemplo,Spar opera a nivel mayorista y minoris-ta de esta forma en toda Europa.

•Programas de fidelización pararecompensar a aquellos consumidoresque están dispuestos a seguir siendoclientes de un determinado minorista oun determinado establecimiento (Ray-ner, 1996).

•La venta directa, por correo o porteléfono, que trata de establecer unarelación duradera entre el consumidory el vendedor.

•La generalización del crédito al con-sumo como vía para conseguir la leal-tad de los clientes.

El progreso hacia nuevas formas derelación también puede apreciarse enla expansión de los vínculos de colabo-ración entre empresas. Una vía puedeser la creación conjunta de nuevosestablecimientos. Por ejemplo, Pryca, laempresa gestora de hipermercados, hadesarrollado en España varios centroscomerciales en colaboración con diver-sos minoristas de no alimentación. Enel Reino Unido, Marks & Spencer hadesarrollado centros comerciales fuerade los centros urbanos junto con Tescoy otros minoristas de alimentación ySafeway ha cooperado con BP para laapertura de tiendas en las gasolineras.

También ha aumentado la colabo-ración entre minoristas en lo que res-pecta a las compras. Existen muchosejemplos de esta cooperación a nivelnacional en toda Europa (Täger y Wet-zel, 1991).

Por ejemplo, en Italia los grupos decompras Crai y Conad tienen cada unoredes de más de 6.000 establecimien-tos; en Francia, el grupo de compras deLeclerc se ha convertido en el segundomayor minorista con más de 500 esta-blecimientos; en España las ventas con-juntas de todos los miembros de Euro-madi superan a las del mayor minoristade alimentación.

En Alemania hay 29 grupos impor-tantes en el sector de textil y Rewe haempleado este tipo de acuerdo paraconvertirse en el segundo mayor mino-rista de Europa medido en términos decifra de ventas. La creación de centralesde compras también ha tenido lugar enel plano internacional y se han creadoalgunas de ámbito paneuropeo, comoIntersport y Spar, y dentro del sector de


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alimentación existen centrales de com-pras con una única gran empresa comorepresentante de cada uno de los dife-rentes países que participan (Bailey,Clarke-Hill y Robinson, 1995).

Las consecuencias de todos estoscambios de las empresas, relacionadosunos con otros, son diversas y comple-jas. No solamente está evolucionandola estructura espacial del comercio alpor menor. También se están teniendoque modificar los conceptos y teoríasque proporcionan un marco para elentendimiento de los correspondientesmodelos y procesos. Los modelos tradi-cionales de ubicación central y de inte-racción y la teoría de precios de alqui-ler, todos ellos basados en una econo-mía con empresas pequeñas, ya no soncapaces de explicar las nuevas formasde toma de decisiones de las grandesorganizaciones y, por tanto, se estándesarrollando nuevas teorías tomando asu vez ideas de la teoría de juegos,posicionamiento en el mercado (Hoo-ley y Saunders, 1993), costes implícitos(Clark y Wrigley, 1995; Wrigley, 1996)y costes de transacción. El efecto defricción y de aumento de los costes quese deriva de la separación espacial delas diversas actividades, está cambian-

do en el seno de las nuevas estructurasorganizativas y esto también influye enla estructura espacial del comerciominorista. La percepción del espacio yla distancia que tienen los directivos, seha transformado con la aparición denuevas teorías de gestión como la dedistribución “just-in-time” y la de plani-ficación de tareas en tiempo real. Estasnuevas percepciones se traducen endecisiones dentro de las empresas quealteran la estructura espacial tradicionaldel comercio.

•EL CAMBIO EN LA ACTIVIDAD COMERCIAL MINORISTAAdemás de los cambios que han

experimentado las empresas que ope-ran en Europa, también se ha produci-do una transformación en la propiaactividad comercial, que a su vezrepercute en la configuración espacialde las estructuras minoristas. Los cam-bios más significativos son:

•Disminución del número de estable-cimientos, especialmente de tiendaspequeñas generalistas, paralela a unincremento del número de grandessuperficies de toda índole. El decre-mento acaecido en Europa occidentalse ve parcialmente compensado con el

aumento que tiene lugar en Europacentral.

•Preferencia más acusada por entor-nos comerciales predefinidos y contro-lados para la ubicación de estableci-mientos.

•Prestar un buen servicio cobramayor importancia dentro de la políticaminorista.

•Búsqueda más intensa de la eficien-cia en términos de costes de explota-ción de la misma.

La cifra total de establecimientos hadisminuido a pesar del aumento delnúmero de consumidores y del creci-miento del total de las ventas minoris-tas. Se trata este de un fenómeno para-lelo pero distinto del proceso de dismi-nución del número de empresas descri-to anteriormente.

En el cuadro nº 5 aparecen las gran-des disminuciones del número de tien-das que han tenido lugar a lo largo delos últimos 30 años en una serie de paí-ses europeos. En el resto del continentela tendencia es similar. Por ejemplo, enEspaña, los estudios realizados porNielsen indican que entre 1988 y 1995el número de tiendas de alimentacióntradicionales disminuyó en 34.000 parasituarse en la cifra total de 58.600, altiempo que el número total de super-mercados e hipermercados pasó de5.300 a 7.800. Esta reducción en elnúmero de tiendas a mediados de los90 fue más acusada en España e Italia,así como en los 70 y 80 fue más acusa-da en el norte de Europa.

El motivo de la disminución resideen la viabilidad económica a largoplazo de las tiendas pequeñas, que sonsólo son rentables si cuentan con unenfoque de marketing claro para susproductos, tienen un sistemas eficientesde gestión de almacenes, control finan-ciero y gestión de recursos humanos yestán especializadas en algún productoo servicio. Por este motivo tienen éxitotiendas pequeñas de moda textil o ali-mentación especializadas. En algunoscasos el éxito se deriva de la pertenen-cia a un grupo de franquicia, como porejemplo Interdiscount, Benetton o BodyShop, que proporcionan los procedi-mientos adecuados.


VARIACIÓN DEL NÚMERO VARIACIÓN DEL NÚMERO DE

DE ESTABLECIMIENTOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTACIÓN

1961/71 1971/91 1971/91

BÉLGICA – 40.000 – 28.000 –

DINAMARCA – 10.500 – 7.000 – 8.000

FRANCIA – 55.000 – 54.000 – 105.000

ALEMANIA DEL OESTE – 90.000 – 75.000 – 115.000

IRLANDA – 5.000 + 2.000 +1.000

ITALIA +15.000 – 40.000 – 80.000

LUXEMBURGO 0 – 800 –

HOLANDA – 35.000 – 43.000 – 25.000

REINO UNIDO – 70.000 – 137.000 – 120.000

1.– Excluida automoción. Las fechas son aproximadas porque no se dispone de datos anuales.

FUENTE: Distributive Trades EDC, 1973. EUROSTAT, 1993.

CUADRO Nº 5

VARIACIÓN ESTIMADA DEL NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS (1)

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En otros casos el éxito está relacio-nado con un claro enfoque hacia elsegmento objetivo de consumidores,como en el caso de las droguerías ShellShop, Pafümerie Douglas, Oddbins,Schlecker, o la cadena descuento dealimentación Dia. En estos casos lasgrandes empresas proporcionan los sis-temas necesarios para gestionar lacadena. En los pequeños negocios, amenudo la dirección no es capaz derealizar la transición desde un sistemainformal de gestión hacia niveles decontrol más estrictos, necesarios para laadministración de varios establecimien-tos; como resultado se produce la pau-latina desaparición de la viabilidadeconómica de toda la empresa.

El problema de la inviabilidad eco-nómica y disminución en el número detiendas pequeñas tiene diversas impli-caciones sobre la configuración espa-cial del comercio. Entre ellas está ladisminución del atractivo que poseíanlas áreas comerciales en barrios perifé-ricos, que tradicionalmente han sidoubicaciones elegidas por los pequeñosestablecimientos, la aceleración de ladecadencia de las tiendas en las zonasde alrededor del área comercial céntri-ca de las grandes ciudades y la desapa-rición del comercio al por menor en laspequeñas localidades rurales.

Todos estos cambios en la configu-ración espacial pueden dificultar elacceso al comercio básico de una partede la sociedad cuya movilidad es limi-tada. La situación en Europa central esbastante distinta ya que los procesos deprivatización están produciendo, en unprimer momento, un gran aumento delnúmero de pequeñas tiendas generalis-tas. Pero, incluso en este caso, apare-cen signos de cambio ya que las tien-

das más especializadas están abriéndo-se camino con más facilidad.

La disminución del número depequeños establecimientos minoristasen Europa occidental se ha visto par-cialmente compensado por el incre-mento de las grandes superficies detodo tipo. En el sector de alimentacióneste ha sido el modelo de transforma-ción desde los años 70. En los 80, elconcepto de gran superficie se aplicó ala distribución al por menor en los sec-tores de bricolage, muebles, artículospara jardín, electrodomésticos...

Más recientemente, estos mismosconceptos se han aceptado y se hageneralizado su aplicación en los secto-res de vestido (Matalan y La Halle auxVêtements), calzado (Shoe Express),juguetes (Toys “R” Us, con 205 estable-cimientos en la Europa de los 12 en1996), artículos deportivos (Decathlonen Francia, Alemania, España e Italia),mascotas (Pet World), y artículos de ofi-cina (Office Centre, Office Depot, Offi-ce World). El número de grandes super-ficies en prácticamente todos los gruposde productos está aumentando en todaEuropa. De la conjunción, en una únicatienda, de cantidad y amplitud de surti-do frente a un consumidor que deman-da variedad de productos, se derivanunos beneficios económicos que incen-tivan a los minoristas a invertir en estetipo de establecimientos.

Ligado al cambio en la naturalezade los establecimientos se produce unaalteración en el equilibrio entre las dis-tintas localizaciones, de manera que elmismo centro de la ciudad, el límite delcasco urbano y las zonas completa-mente fuera de la ciudad están ganandoatractivo en detrimento de los alrede-dores del centro, los emplazamientosdentro de los barrios periféricos y elámbito rural. El cambio en las ventajaseconómicas relativas de pequeños ygrandes establecimientos ha tenidorepercusiones decisivas en el ámbitourbanístico ya que estos cambios sederivan del interés relativo que suscitanlas distintas localizaciones posibles.

Especialmente destacable es elaumento de la actividad detallista quetiene lugar dentro de centros comercia-

les (Reynolds, 1993). Centro comercialse puede definir como un conjunto deedificios con un diseño y una gestiónespecíficos, que contiene diferentestiendas, cuyo propietario lo mantiene ydirige como un entorno minorista inte-gral. Esta idea tiene ya una larga tradi-ción en Europa y su origen se remontaal siglo XIX, concretamente a las galerí-as comerciales del centro de las ciuda-des como las de Bruselas o muchas ciu-dades británicas; otros antecedentesmás cercanos los constituyen las áreascomerciales de las afueras de Londres yBerlín ligadas a la prolongación de laslíneas de metro, así como las remodela-ciones de las áreas comerciales de Parísy Milán (Dawson, 1983).

Durante los años 50 y 70 tienelugar una fuerte expansión de los cen-tros comerciales en Europa, unido a lareconstrucción y remodelación de loscentros de las ciudades que habían sidodañados durante la guerra y tambiénligado a la creación de nuevas ciudadespatrocinada por los Gobiernos, espe-cialmente de Suecia, Reino Unido yHolanda, en las que el comercio se pla-nificó de acuerdo con un sistema decentros comerciales basado en la jerar-quización de espacios. Recientementeha aparecido una amplia variedad decentros como consecuencia de:

•Importantes planes de renovacióndel centro de las ciudades que suponenla creación de una variada oferta deespacio comercial que se añade al queya existía.

•Planes menores dentro de las ciuda-des que facilitan espacio comercialpara tiendas especializadas.

•Centros en el límite de los cascosurbanos y fuera de las ciudades, conuna o dos grandes superficies.


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•Complejos fuera del centro de lasciudades, consistentes en varias gran-des superficies de diversos sectores,gestionadas bien por minoristas conoci-dos o bien directamente por el fabri-cante (factory outlets).

•Grandes centros comerciales regio-nales fuera de las ciudades, que dehecho crean un nuevo centro de la ciu-dad fuera de ésta.

•Centros ligados a nodos en las redesde transportes, como aeropuertos oestaciones de tren.

•Combinaciones de centros comer-ciales fuera de los cascos urbanos, quecrean un nuevo concepto de complejocomercial minorista.

La existencia de centros y el tipo decomercio que en ellos tiene lugar hanpasado a ser elementos comunes entoda Europa; pero su diseño y gestióndiaria reflejan claramente los contrastesque existen entre las diferentes culturasde los consumidores.

El éxito de muchos de los diversostipos de centros que existen por todaEuropa depende principalmente de suaccesibilidad en coche y de la gestióndel entorno comercial que crea el cen-tro. Las distancias que el consumidorestá dispuesto a recorrer en coche paraacceder a uno de estos centros sonahora mayores que antes y puedensuperar los 100 kilómetros, incluso enel caso de clientes que acuden con fre-cuencia. El aumento en el número decentros y en la distancia que uno estádispuesto a recorrer implica que unindividuo puede potencialmente acce-der a más centros y más variados.

Por lo tanto, se reduce la capacidadde atracción de las formas comercialestradicionales en los centros de las ciu-dades y calles comerciales. La gestióndel entorno dentro de un centro comer-cial se ha convertido en un factor decompetitividad importante. Ha evolu-cionado desde la mera gestión de laseguridad y mantenimiento de las insta-laciones, pasando por un estadio en elque se gestiona la mezcla comercial yla ubicación de las distintas tiendas,hasta una gestión de la totalidad delentorno sensorial, con la introducciónde olores, sonidos, el control de hume-

dad y temperatura y la creación de unestudiado entorno visual. Aunque lastécnicas utilizadas para ello son simila-res en toda Europa, el éxito del centroexige que los entornos resultantes crea-dos sean reflejo de la cultura de losconsumidores de la zona en cuestión y,por ese motivo, los entornos resultantesson diferentes en cada una de ellas.

Existen otros cambios en el funcio-namiento del comercio minorista enEuropa que se derivan de las diferen-cias culturales y del entorno empresa-rial. Se está produciendo una alteracióngeneralizada del paradigma competiti-vo del comercio, alejándose del factorprecio, y dirigiéndose hacia el factorservicio; no obstante este proceso deevolución ha ido más allá en el Nortede Europa que en el Sur.

La competencia en precios dentrodel conjunto de la estrategia de marke-ting sigue siendo importante en Españae Italia, mientras que en el ReinoUnido, Benelux y Escandinavia los con-sumidores son hoy en día más recepti-vos en cuestiones de servicio, comosurtidos más amplios o que cambiancon más frecuencia, oferta de produc-tos de marca blanca (Laaksonen, 1994;Laaksonen y Reynolds, 1994; Mürten-son, 1992), que no falte algún productoen la tienda, productos de más calidad,mayor facilidad para realizar las com-pras, mayores niveles de atención per-sonal en el punto de venta, cajas auto-servicio en los supermercados, progra-mas de fidelización (Sopanen, 1996)...

Consecuentemente, los minoristashan pasado de una competencia enprecios a una competencia basada enel servicio prestado. En todo caso, unacierta competitividad en cuanto a pre-cios es fundamental para la superviven-cia del comercio minorista, hasta el

punto de que el declive del pequeñocomercio se debe en parte a su incapa-cidad para ofrecer precios atractivos.Pero lo cierto es que el consumidoreuropeo demanda un mayor conjuntode servicios, especialmente en el áreaseptentrional del continente.

Un último cambio sustancial hasido la tendencia de los minoristasmarcada por la búsqueda de unamayor eficiencia en costes, de maneraque puedan prestar un mejor nivel deservicio con un menor coste.

En la vanguardia de esta corrientese han situado las grandes empresas,tratando de implantar planes estratégi-cos que combinen un alto nivel de ser-vicio a un bajo coste. Los ejemplos dela búsqueda de menores costes porparte de las grandes empresas son múl-tiples: el aumento en la contrataciónmás barata a tiempo parcial, un mayoraprovechamiento de la innovación tec-nológica en las comunicaciones y trata-miento de la información, búsqueda deeconomías de escala en el aprovisiona-miento de mercancías y en la contrata-ción de servicios como la publicidad,mayor uso de las marcas blancas conunos costes de marketing menores, latraslación de costes al comprador a tra-vés de una aplicación del autoservicioen más actividades, etc..

La penetración en el comercio elec-trónico que permite la compra desde elhogar o desde el trabajo es otra mani-festación del intento de proporcionarmejor servicio a menor coste. Existenya unos cuantos operadores de pocotamaño y normalmente en fase experi-mental, que utilizan bien comunicacio-nes por cable o la Red (World WideWeb, –WWW–). Estos sistemas electró-nicos de compra se encuentran en unestadio de desarrollo incipiente peroapuntan hacia nuevos cambios en elentorno comercial en el futuro, en elcual se reduzcan los costes asociados ala separación espacial entre el distribui-dor minorista y el consumidor y, ade-más, desde la perspectiva de éste últi-mo la ubicación del minorista pase aser algo irrelevante.

No parece probable que estosmodos electrónicos de comercio vayan


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a desplazar completamente el comerciovinculado a un establecimiento físico,como a veces se ha dicho, teniendo encuenta que en el comportamiento decompra de los consumidores existe unconservadurismo inherente y un impor-tante componente social y, además,porque los grandes grupos de distribu-ción y financieros poseen cuantiosasinversiones, que siguen aumentando,en las actuales formas comerciales. Noobstante, los nuevos procedimientosproporcionan a la distribución comer-cial minorista nuevas vías para prestarservicios innovadores a los consumido-res, al tiempo que pueden reducir loscostes de explotación.

CONCLUSIONESA la vista de la evolución que ha tenidolugar en los últimos 20 años, no parecerealista pensar que vivimos un momen-to de estabilidad y que en el futuro nose vayan a producir nuevos cambios. Esconveniente recapacitar brevementeacerca de las innovaciones que puedensurgir en un futuro.

La importancia vigente y continuade las economías de escala hace pensarque las grandes empresas van a seguiraumentando su tamaño y ampliandosus actividades en el ámbito interna-cional en su búsqueda de ventajascompetitivas en toda Europa. Pareceprobable que en los primeros años delsiglo entrante el comercio al por menoren Europa estará dominado por menosde 200 grandes empresas que aplicaráncombinaciones de tres estrategias prin-cipales. Estas estrategias contrastan conlas tradicionalmente utilizadas y pue-den describirse como:

•Una estrategia del conocimiento quesupone un alto nivel de innovaciónpara aumentar las ventas y prestarmejor servicio a los consumidores; porejemplo, adaptando la oferta minoristaal área geográfica y al tipo de cliente,introduciendo nuevas formas de aso-ciación entre productores y detallistasasí como métodos innovadores de mer-chandising en el punto de venta apli-cando técnicas multi-media.

•Una estrategia de alianzas que per-mita a las empresas materializar inicia-

tivas de colaboración tanto horizontalcomo verticalmente, con el fin demejorar las posiciones competitivas;por ejemplo, mediante un desarrolloconjunto de nuevos establecimientos,colaborando productor y detallista parael desarrollo de nuevos productos o através de las compras conjuntas devarios detallistas.

•Una estrategia de productividad quese centra en un uso más eficiente de losinputs del minorista; por ejemplo, unuso más eficiente de la mano de obra,una utilización más provechosa de lainformación sobre los clientes obtenidamediante las tarjetas de fidelización ynuevos procedimientos de logística quepermitan reducir tiempos a lo largo dela cadena de distribución (GDI, 1988;Lamey, 1996).

Estas grandes empresas serándependientes en mayor medida de latecnología de la información y lascomunicaciones y de la propia gestiónde esa información. Como resultado deuna mayor facilidad para descentralizarla toma de decisiones en ciertas áreasfuncionales, se van a producir cambiossustanciales en la forma, estructura ygestión de las empresas. Sin perjuiciode que mantengan niveles elevados dedescentralización en el control, muchasde estas empresas estarán implantadasa nivel mundial, algunas con sus ofici-nas centrales fuera de Europa. Los pre-cursores de estos minoristas de ámbitomundial ya se encuentran en escena yson por ejemplo The Gap y Toys “R”Us de EE UU, Aeon de Japón, junto conlas europeas Carrefour, Ahold, Promo-dés, Benetton, Metro e Ikea.

Finalmente, en el ámbito de estepanorama futuro es probable que seproduzca un cambio en las preferenciasde los minoristas por unas u otras loca-

lizaciones, con un resurgimiento de loscentros de las ciudades en detrimentode la localización fuera de las mismas(Knee, 1988; Hall, 1993; Department ofEnvironment, 1992). Los factores queinducen este cambio son las políticasde los Gobiernos, la preocupaciónsobre el medio ambiente, los costesrelativos de la propiedad inmobiliaria yla percepción que tienen los minoristasde las ventajas de ubicarse en el centro.Como ejemplo encontramos el caso deLeclerc, que en 1996 informó de suintención de estudiar 100 ciudadesfrancesas como lugares potencialespara la ubicación de grandes superfi-cies en el centro de las mismas. Lamejora previsible de la actividadcomercial en el centro de las ciudadespresumiblemente alterará la fisonomíadel mismo, con mayor profusión derehabilitaciones del conjunto y la apli-cación de planes de gestión de maneraque el centro de la ciudad se dirige ycoordina de manera similar a como segestiona un centro comercial.

El comercio al por menor en Europaha evolucionado sustancial y rápida-mente a lo largo de los últimos años ytodo apunta a que el proceso de cam-bio va a continuar imponiéndose sobreuna hipotética estabilidad. La configu-ración del comercio al por menor es elresultado de una compleja interacciónentre los consumidores, los gestores dela distribución detallista y los Gobier-nos. Esta interacción genera alteracio-nes espaciales y estructurales en elcomercio minorista que suponen unagran variedad de configuraciones ymodelos a lo largo de la geografía delcontinente europeo. Esta diversidadtiene trazas de continuar siendo la notadominante en el comercio detallista enEuropa, a pesar de los procesos de uni-ficación monetaria y política y de euro-peización de la sociedad. ❑

JOHN DAWSONUniversidad de Edimburgo

STEVE BURTUnivesidad de Stirling


Este artículo forma parte del libro “THENEW EUROPE”, editado por David Pinter

NOTA

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BIBLIOGRAFÍA

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EVOLUCIÓN DEL COMERCIO MINORISTA EN EUROPA · 2008-04-22 · gran empresa-tipo en el sector de...

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