distribucion instalaciones

CAPTULO 9:

CAPTULO 9:

PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

9.1. INTRODUCCIN

En la industria confeccionista, la planeacin de la produccin abarca todos aquellos trabajos de preparacin necesarios para cumplir con una orden de produccin, en los tiempos sealados y cumpliendo con los procesos y normas de calidad previstos.

Para realizar una correcta planeacin de produccin, es menester contar con datos exactos y reales, que nos permitan realizar los clculos fundamentales de produccin, y que stos a su vez, nos arrojen informacin sobre los tiempos de produccin, consumo de telas y plazos de entrega.

Por otra parte, la planeacin de la produccin no puede estar separada del control de produccin, que debe efectuarse diariamente y a cabalidad, para asegurarse de este modo que los planes previstos se estn cumpliendo. Si no se lo realiza, se corre el grave riesgo de desviarse de las metas propuestas, y al final encontrarse con serios problemas tanto al interior como al exterior de la empresa.

9.2. COMPRA DE TELA

La cantidad de metros de tela que deben comprarse para cumplir con una orden de produccin puede calcularse fcilmente y con certeza, mediante la siguiente frmula:

MT = NP C (m)

En donde:

MT: metros de tela que se va a comprar.

NP: nmero de prendas que se va a confeccionar.

C: consumo de tela por cada prenda en metros.

Y si se quiere saber el nmero de metros de tela por cada color que se debe comprar, se divide los metros totales de tela para el nmero de colores que se quiere utilizar:

En donde:

MC: metros de tela a comprar por cada color.

NC: nmero de colores a utilizar.

Para determinar el consumo de tela por cada prenda confeccionada, se procede de la siguiente manera;

1. Se determina y estandariza el ancho de tela a utilizarse, con el fin de no estar realizando estas operaciones a cada instante.

2. Se trazan las prendas que se van a confeccionar, una por una y un solo modelo a la vez.

3. Se calcula el consumo de tela.

EJEMPLO: Se quiere confeccionar 800 camisas de cinco colores diferentes, y cada camisa tiene un consumo de 0,80m. Cuntos metros totales y metros por color se debe comprar?

Aplicamos la frmula para conocer los metros totales de tela que se deben comprar:

MT = NP C

MT = 800 0,80m

MT = 640m //

Ahora dividimos los metros de tela por el nmero de colores:

MC = 128m de tela por cada color //9.3. BALANCEO DE LNEAS DE PRODUCCIN

Por balanceo de lneas se entiende a aquellas operaciones destinadas a programar un sistema de produccin, utilizando los clculos necesarios para determinar las necesidades de maquinaria, personal y tiempo, y tratando de equilibrarlas de acuerdo a las condiciones de produccin de la empresa.

9.3.1. PARMETROS A TENER EN CUENTA AL HACER UN BALANCEO DE LNEAS

Algunas consideraciones que se deben tener en cuenta al hacer un balanceo de lneas son las siguientes:

Modelo o modelos que se tienen que fabricar, as como la cantidad de cada uno de ellos.

Polivalencia de las operarias, y grado de conocimiento de cada una de las operaciones.

Ausentismo promedio de la planta, que nos permitir calcular el nmero de personas adicionales que se deben contratar para contrarrestar la falta de personal.

Eficiencia promedio de la planta, operaria u operacin, que nos permita obtener con mayor precisin las producciones necesarias para lograr nuestros objetivos.

El grado de marcha o aprovechamiento de las horas contratadas, que nos ayudar a prever las posibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de trabajo.

Conocer el inventario de maquinaria existente, as tambin como de los accesorios disponibles en la empresa, e incluso, en el mercado.

Conocer el nmero de operarias tericas o reales necesarias para producir.

9.3.2. DESEQUILIBRIOS EN UN BALANCEO DE LNEAS

Entre las posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo de lneas estn las siguientes:

Avera de mquina.

Ausentismo.

Mala calidad de corte.

Excesivos defectos originados por las operarias.

Grandes desequilibrios entre actividades de las operarias.

Mala planificacin de la capacidad de las operaciones, de la seccin o de la planta (como no tener en cuenta las mezclas de modelos a fabricar)

Entrada a la lnea de nuevos modelos sin las suficientes especificaciones de fabricacin.

9.3.3. CONDICIONES A CUMPLIRSE PARA HACER UN BALANCEO DE LNEAS

Algunas condiciones importantes que deben cumplirse para realizar un exitoso balanceo de lneas de produccin son las siguientes:

Mantener el ritmo de trabajo en cada puesto.

Acortar en lo posible los desplazamientos largos de las prendas.

Agrupar fases, respetando el orden lgico de trabajo.

Puesto que no se pueden mantener estas condiciones durante toda la jornada de trabajo, se tratar de mantenerlas al mximo posible.

9.3.4. CLCULOS NECESARIOS PARA REALIZAR UN BALANCEO DE LNEAS

Para realizar los clculos de produccin se partir de la siguiente ecuacin:

En donde:

TC: TIEMPO CONCEDIDO.- Es el tiempo que se necesita para realizar una fase o una prenda entera. Este tiempo es el que se necesita que est estandarizado.

PR: PRODUCCIN A OBTENER.- Es el nmero de unidades que vamos a producir durante un perodo de tiempo determinado.PER: NMERO DE PERSONAS TERICAS NECESARIAS.- Es el nmero de personas totales que se necesitan para realizar una produccin determinada.MC: MINUTOS CONTRATADOS.- Constituye la jornada de trabajo.

Con los datos anteriores se pueden ya efectuar los clculos necesarios para una orden de produccin.

Partiendo de la ecuacin anterior se puede calcular:

NMERO DE PERSONAS TERICAS:

PRODUCCIN A OBTENER:

NMERO DE MQUINAS NECESARIAS: Para calcular las mquinas tericas que se necesitan se utiliza la misma frmula que para calcular las personas tericas, excepto que MC equivale al tiempo que permanece ocupada la mquina.

RITMO O CARGA DE TRABAJO: El ritmo de trabajo nos indica la cantidad de minutos que deber tener cada puesto de trabajo para conseguir una mejor y ms justa reparticin del trabajo.

9.4. CRONOMETRAJES

9.4.1. DESCRIPCIN

El cronometraje es una tcnica empleada para la medicin del trabajo, y consiste en medir con un cronmetro el tiempo empleado por un operario en ejecutar una operacin determinada.

La lgica y la estadstica muestran que el error ser menor al realizarse muchas tomas y obtenerse un valor promedio, que realizndose una sola toma. Una gran desviacin en los resultados del cronometraje mostrar que la tcnica ha sido mal ejecutada, y por lo tanto sus resultados son rechazables.

Previo a la aplicacin del sistema de tiempos, se debe tener un estudio previo del trabajo que se realiza, con el fin de facilitar su aplicacin.

Los pasos que la tcnica sigue son los siguientes:

1) MEJORA DE LOS MTODOS: Se debe dotar a los operarios de los medios (materiales, equipos, comodidad) y condiciones ambientales (temperatura, iluminacin, ruido) ms idneas, en concordancia con las posibilidades y buena economa de la empresa.2) DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO: En fases u operaciones elementales, guardando un orden lgico de secuencia, y manteniendo una susceptibilidad a ser medidas.3) CRONOMETRAJE: Medicin del tiempo propiamente dicho.4) ANLISIS DE LOS DATOS: Se deben comparar las posteriores mediciones con los datos que se obtengan en planta. 9.4.2. APLICACIONES

Los tiempos son necesarios para determinar lo siguiente:

a. El plan de produccin.

b. El plan de compra de materias primas.

c. Los plazos de entrega.

d. Las necesidades de mano de obra.

e. Los rendimientos de una seccin o de una planta completa.

9.4.3. INCONVENIENTES

La medicin de tiempos por cronmetro presenta los siguientes inconvenientes:

Presencia prolongada del analista en el puesto de trabajo.

Clculos laboriosos.

Prolongado tiempo de mediciones hasta conocer el tiempo Standard por operacin y, por ende, el de una prenda.

9.4.4. PROCEDIMIENTO

La medicin de los tiempos de produccin se realiz utilizando un cronmetro, cuyo marcador utiliz el sistema sexagesimal. El sistema sexagesimal tiene las siguientes equivalencias de tiempo:

1 hora = 60 minutos = 3.600 segundos

1 minuto = 60 segundos = 0,01667 horas

Las mediciones se realizaron en la maana y en la tarde, en distintos das de la semana y cada vez que se producan las prendas, realizndose lecturas de las mismas operaciones a distintas operarias. El nmero de lecturas fue de 10 por cada toma y por cada operacin, y se realizaron cinco tomas independientes, que en total corresponde a 50 lecturas hechas.

Se tard aproximadamente dos meses en tener los resultados completos de una medida de tiempo para todas las prendas (o un ajuar) que se producen en FOOL STILO, constatndose estos valores peridicamente a travs de nuevas lecturas, y por espacio de varias semanas, hasta que se observ que ya no existan variaciones grandes, sino solo cuando se producan nuevas contrataciones de personal.

La razn por la que algunas operarias no cumplan con los tiempos fijados se deba a que no se acostumbraban al control que se les haca, y tambin a que perdan tiempo en conversaciones y distracciones.

A partir de los controles que se realizaron se estandarizaron los tiempos de proceso, tomando los valores promedios de todas las operaciones, considerando un normal desempeo de las actividades y sin exigir ms de lo necesario a las operarias.9.5. TABLAS DE TIEMPOS

Los tiempos estandarizados aparecen en las tablas que a continuacin se detallan:

TIEMPOS ANTERIORES DE CONFECCINTABLA 9.1: PANTALN

FASEMQUINATC (MIN)P/H

1. Unir costadosOverlock0,2300,0

2. Pegar elsticoOverlock0,39153,84

3. Cerrar entrepiernasOverlock0,42142,85

4. Rematar elsticoRecubridora0,24250

5. Pegar sesgo en bastasRecubridora0,22272.72

6. Remate.Manual0,8372,28

TOTAL..........2,3-

TABLA 9.2: CAMISA


1. BordarBordadora0,27222,22

2. Unir hombrosOverlock0,28214,28

3. Pegar sesgo en mangasRecubridora0,17352.94

4. Pegar mangas y cerrar un costadoOverlock0,6592,30

5. Pegar sesgo en contorno Recubridora0,55109.09

6. Unir costado restanteOverlock0,785,71

7. RemateManual1,0756,07

TOTAL3,69-

TABLA 9.3: DIVID




3. Pegar sesgo en cuello y mangas Recubridora0,41146.34

4. Cerrar un ladoOverlock0,52115,83

5. Pegar sesgo inferiorRecubridora0,13461.53

6. Cerrar lado restanteOverlock0,52115,83

7. Pegar broches.Trocaladora0,50120,0


TOTAL3,22-

TABLA 9.4: GUANTES


1. Unir un costadoOverlock0,08810,81

2. Pegar elsticoRecta0,20309,27

3. Pegar sesgo en orilloRecubridora0,09666.66

4. Cerrar todoOverlock0,2315,78


TOTAL0,84-

TABLA 9.5: COBIJA

FASEMAQUINATC (MIN)P/H

1. Bordar perritoBordadora1,3145,8

2. Acabado perritoBordadora0,9662,5

3. Pegar sesgo en tapaRecubridora0,09666,66

4. Unir tapaOverlock0,36166,66

5. Pegar sesgo en contornoRecubridora0,6789.55

6. AsentadoRecta0,14428,57


TOTAL4,29-

TABLA 9.6: HOMBLIGUERO


1. Cerrar ContornoOverlock0,30200,0


TOTAL0,56-

TABLA 9.7: GORRO


1. Unir Ribb Overlock0,10600,0

2. Unir Contorno Overlock0,11545,45

3. Pegar Ribb Overlock0,28214,28


TOTAL0,83-

TABLA 9.8: COBERTOR


1. Cerrar contornoRecta (zigzag)2,7222,05


TOTAL...4,0-

TABLA 9.9: ESTUCHES


1. Sesgo en tapaRecta0,23260,86

2. Sesgo en contornoRecta0,966,66


4. Pegar brocheTrocaladora0,25240,0


TOTAL1,61-

TABLA 9.10: ZAPATOS


1. Unir planta Overlock0,21285,71

2. Unir costadoOverlock0,12500,0

3. Unir RibbOverlock0,08750,0

4. Pegar RibbOverlock0,25240,0


TOTAL0,97-

TABLA 9.11: BABERO


1. Bordar carita perritoBordadora0,6493,75

2. Terminar carita perritoBordadora0,31193,54

3. Cerrar contornoOverlock0,45133,33

4. Pegar sesgoRecubridora0,34176,47



TOTAL2,70-

TABLA 9.12: TIEMPOS TOTALES ANTERIORES DE CONFECCIN POR PRENDA Y POR MQUINA (MIN).

OVRC REBDTRTOTALREMATETOTAL

1. PANTALN1,010,46--1,470,832,30

2. CAMISA 1,630,72-0,27-2,621,073,69

3. DIVID1,320,53-0,270,502,620,593,21

4. GUANTES0,280,090,20-0,570,270,84

5. COBIJA0,360,760,142,27-3,530,764,29

6. HOMBLIGUERO0,30---0,300,260,56

7. GORRO0,49---0,490,340,83

8. COBERTOR---2,72-2,721,284,0

9. ESTUCHES--1,260,251,510,101,61

10. ZAPATOS0,66---0,660,310,97

11. BABERO0,450,340,180,95-1,920,782,70

TOTAL6,502,91,786,480,7518,416,5925.00

SIMBOLOGA

OV: OverlockTR: Trocaladora

RC: RecubridoraRE: Recta

BD: Bordadora

TIEMPOS ACTUALES DE CONFECCINTABLA 9.13: PANTALN


1. Unir costados y cerrar entrepiernas.Overlock0,49122,95

2. Pegar elsticoOverlock0,39154,64

3. Rematar elsticoRecubridora0,21285,71

4. Pegar sesgo en bastasRecubridora0,18337,07

5. Remate.Manual0,8372,29

TOTAL..........2,10

TABLA 9.14: CAMISA




3. Pegar sesgo en mangasRecubridora0,15400,0

4. Pegar mangas y cerrar un costadoOverlock0,6592,30

5. Pegar sesgo en contorno Recubridora0,5120,0

6. Unir costado restanteOverlock0,785,71


TOTAL3,62-

TABLA 9.15: DIVID




3. Pegar sesgo en cuello y mangas Recubridora0,35173,41

4. Cerrar un ladoOverlock0,52115,83

5. Pegar sesgo inferiorRecubridora0,12535,71

6. Cerrar lado restanteOverlock0,52115,83

7. Pegar broches.Trocaladora0,50120,0


TOTAL3,15-

TABLA 9.16: GUANTES


1. Pegar elsticoRecta0,2309,27

2. Pegar sesgo en orilloRecubridora0,07909,09

3. Cerrar todoOverlock0,2315,78


TOTAL0,74-

TABLA 9.17: COBIJA

FASEMAQUINATC (MIN)P/H

1. Bordar Bordadora1,1353,09

2. EstamparManual0,6690,90

3. Pegar sesgo en tapaRecubridora0,09666,66

4. Unir tapaOverlock0,36166,66

5. Pegar sesgo en contornoRecubridora0,6592,3



TOTAL3,79-

TABLA 9.18: HOMBLIGUERO


1. Cerrar ContornoOverlock0,3200,0

2.RemateManual0,26230,76

TOTAL0,56-

TABLA 9.19: GORRO


1. Cerrar Contorno Overlock0,11545,45

2. Unir ribb y pegarlo al gorro Overlock0,30200,0

3.RemateManual0,34176,47

TOTAL0,75 -

TABLA 9.20: COBERTOR


1. Pegar sesgo en contornoRecubridora0,55109,09


TOTAL...1,83-

TABLA 9.21: ESTUCHES


1. Sesgo en tapaRecta0,23260,86

2. Sesgo en contornoRecta0,966,66


4. Pegar brocheTrocaladora0,25240,0


TOTAL1,61-

TABLA 9.22: ZAPATOS


1. Unir planta y costadoOverlock0,26230,76

2. Unir RibbOverlock0,08750,0

3. Pegar RibbOverlock0,25240,0


TOTAL0,90-

TABLA 9.23: BABERO


1. Bordar letraBordadora0,57105,26

2. Cerrar contornoOverlock0,45133,33

3. Pegar sesgoRecubridora0,34176,47



TOTAL2,32-

TABLA 9.24: TIEMPOS TOTALES ACTUALES DE CONFECCIN POR PRENDA Y POR MQUINA (MIN).

OVRC REBDTRESTTOTALREMATETOTAL

1. PANTALN0,880,39---1,270,832,10

2. CAMISA 1,630,65-0,27--2,551,073,62

3. BIVID1,320,47-0,270,5-2,560,593,15

4. GUANTES0,200,070,20---0,470,270,74

5. COBIJA0,360,740,141,13-0,663,030,763,79

6. HOMBLIGUERO0,30-----0,300,260,56

7. GORRO0,41-----0,410,340,75

8. COBERTOR-0,55----0,551,281,83

9. ESTUCHES--1,26-0,25-1,510,101,61

10. ZAPATOS0,59-----0,590,310,90

11. BABERO0,450,340,180,57--1,540,782,32

TOTAL6,143,211,782,240,750,6614,786,5921,37

SIMBOLOGA

OV: OverlockTR: Trocaladora

RC: RecubridoraBD: Bordadora

RE: RectaEST: Estampado

9.6. EJERCICIOS PRCTICOS

NOTA: Los tiempos utilizados corresponden a las tablas actuales.1. Cuntas mquinas se necesitan para producir 1890 hombligueros en una jornada de trabajo de 9 horas?

El hombliguero es una prenda que solo utiliza una mquina en su proceso de confeccin: la overlock. De la tabla 9.24 obtenemos el tiempo de confeccin de una sola prenda:

TC = 0,30min

Puesto que en este caso el nmero de mquinas es igual al nmero de personas se tiene:

OV:

2. Cunto tiempo se necesita para producir 320 pantalones, si se tienen trabajando tres mquinas overlocks y dos recubridoras?

De la tabla 9.24 observamos los tiempos de proceso del pantaln para cada mquina: OV = 0,88min, RC = 0,39min.

Calculamos entonces el nmero de pantalones que realizan en una hora las tres overlocks y las dos recubridoras:

OV:

RC:

Ahora que sabemos la produccin de cada tipo de mquina, calculamos el tiempo que se necesita para producir los 320 pantalones, a travs de una regla de tres simple:

t (OV) =

t (RC) =

Sumando ambos valores se tiene el tiempo total:

1,56 + 1,04 = 2,6h //

3. Cuntas personas y cuntas mquinas se necesitan para producir 820 conjuntos formados de pantalones y camisas durante una jornada de trabajo de ocho horas?

De la tabla 9.24 obtenemos los tiempos de produccin de los pantalones y camisas:

Pantaln: OV = 0,88min, RC = 0,39min.

Camisa: OV = 1,63min, RC = 0,65min, BD = 0,27min.

Para facilitar los clculos podemos sumar los tiempos para tratar el conjunto como una sola prenda:

OV: 0,88 + 1,63 = 2,51min

RC: 0,39 + 0,65 = 1,04min

Sumamos todos los tiempos y obtenemos el tiempo concedido TC:

TC = 2,51 + 1,04 + 0,27 = 3,82min.

Calculamos entonces el nmero de personas necesarias para la produccin:

Ahora calculamos el nmero de mquinas necesarias para la produccin:

OV:

RC:

BD:

9.7. CONTROL DE PRODUCCIN

La funcin del control consiste en medir y corregir el desempeo de una operacin o de una persona, con objeto de asegurarse que se estn cumpliendo tanto los objetivos de la empresa, como los planes implementados para lograrlos.

La planeacin y el control son, por lo tanto, dos funciones que van de la mano, y que pueden considerarse como las dos hojas de una tijera; no hay forma de que una tijera cumpla su propsito a menos que est compuesta por sus dos hojas. De manera similar, el control es imposible si no se cuenta con objetivos y planes, puesto que el desempeo debe compararse con algn criterio preestablecido.

FIG. 9.1: Relacin Entre Planeacin Y Control.

9.7.1. PROCESO BSICO DEL CONTROL

Las tcnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos, ya se trate del efectivo, de los procesos administrativos, de la moral del personal, de la calidad de los productos, o de cualquier otra cosa que deba controlarse.

El proceso bsico del control, dondequiera que se ejerza, y sin importar lo que se controle, implica tres etapas: 1) establecimiento o fijacin de estndares, 2) medicin del desempeo en comparacin con tales estndares, y 3) correccin de las desviaciones respecto de los estndares y planes.

9.7.1.1. FIJACIN DE ESTNDARES

Los planes que una empresa se propone varan generalmente en contexto y en complejidad, y no siempre pueden ser supervisados o vigilados de forma total. Por este motivo se fijan los denominados estndares.

Por definicin, un estndar es simplemente un criterio del desempeo. Son los puntos escogidos de todo un programa de planeacin, a los cuales debe realizrseles mediciones del desempeo, con objeto de advertir si se estn realizando correctamente o no, sin estar pendiente de cada paso de la ejecucin de los planes.

Existen muchas clases de estndares, pero en esta tesis se implementaron nicamente los estndares fsicos.

9.7.1.2. MEDICIN DEL DESEMPEO

Aunque no siempre es factible este tipo de mediciones, la evaluacin del desempeo contra los estndares siempre debera realizarse en forma anticipativa, de manera que las desviaciones puedan descubrirse antes de causar problemas, y que puedan ser tomadas las acciones correctivas necesarias y apropiadas para eliminarlas.

9.7.1.3. CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES

La correccin de las desviaciones es el punto en el cual el control se destaca como una parte integral de todo el sistema de produccin.

Las desviaciones se pueden corregir reformulando los planes o modificando metas; o reasignando o aclarando las tareas; o agregando personal, mejorando la seleccin y la capacitacin de los subordinados, o empleando el recurso ltimo de la integracin: los despidos; o corregirlos mediante una mejor direccin: una completa explicacin del trabajo y tcnicas de liderazgo ms efectivas.

9.7.2. CONTROLES A REALIZAR

La etapa decisiva para obtener o no los resultados previstos en la fase de planeacin lo constituye sin duda la fase de control de los resultados obtenidos.

No se entiende realizar una etapa de programacin sin controlar si se est cumpliendo segn lo previsto, a fin de evaluar los clculos y determinar si hubo errores de programacin, o para proporcionar los correctivos necesarios en la planta para alcanzar los resultados esperados.

Para el control de produccin son comunes las hojas de control, cuyos formatos dependen directamente de las necesidades de informacin. No obstante, no se debe olvidar que el objetivo primordial es obtener una buena informacin, que sea soporte para una adecuada toma de decisiones.

Para establecer un formato de control de produccin se deber tener presente las siguientes recomendaciones:

Que sea inicialmente en sistema manual, con el fin de crear en los operarios la necesidad del control.

Que se establezca el menor nmero posible de formatos, para no complicar la recaudacin de informacin.

Que haya un perodo de prueba con el fin de ir acostumbrando al personal a su elaboracin y obtencin.

Que se mejoren o eliminen todos los inconvenientes hallados en la fase de implementacin, y que se definan los formatos ms apropiados para los reportes.

Por ltimo, y una vez que los formatos se lleven de manera correcta, que se informatice la informacin obtenida, con el fin de agilizar el procesamiento de datos y la toma de decisiones de produccin.

9.7.2.1. CONTROL DIARIO INDIVIDUAL

Este control tiene como funcin principal la de conocer por jornada de trabajo y para cada operario lo siguiente:

a) Produccin realizada en unidades por referencia.

b) Tiempos muertos o improductivos, causados por:

Falta de trabajo.

Falta de materiales.

Permisos.

Dao mecnico.

Reproceso.

Reuniones.

Falta de energa elctrica.

Otros.

Con estos datos se calcular:

a) MINUTOS OBTENIDOS:

MO = P TS

En donde:

MO = Minutos obtenidos

P = Produccin por operacin

TS = Tiempo estandarizado de la operacin.

b) % RENDIMIENTO:

En donde:

R = Rendimiento.

MO = Minutos obtenidos.

MC = Minutos contratados al da (sin descansos ni almuerzos).

c) % EFICIENCIA:

En donde:

E = Eficiencia.

MO = Minutos obtenidos

MRT = Minutos reales trabajados (MC ausentismo tiempos improductivos) Los responsables de elaborar este control son los operarios, que lo llenarn con los datos obtenidos por ellos mismos, y lo presentarn al Jefe de costura para su revisin cuando ste se los requiera. Los clculos de rendimientos y eficiencias los realizar la secretaria.

EJEMPLOS:

1. Durante una jornada de trabajo de ocho horas una operaria de recubridora ha producido 640 cobertores, habiendo pedido permiso personal por dos horas. Determinar el rendimiento y la eficiencia de la operaria.Se tiene los siguientes datos: MC = 8h = 480min; MRT = 6h = 360minCon el tiempo del cobertor de la tabla 9.24 calculamos los minutos obtenidos:

MO = P x TS

MO = 640 x 0,55

M0 = 352min

Con este dato calculamos:

2. Una operaria de overlock ha producido 145 pantalones, 145 camisas y 145 cobijas. Durante la jornada de trabajo de ocho horas se produjo un paro de 45min por corte de energa elctrica, y se permiti un descanso de 10min. Determinar el rendimiento y la eficiencia de la operaria.De la tabla 9.24 se obtienen los tiempos concedidos por cada prenda y para la mquina overlock nicamente, con lo que podemos calcular los minutos obtenidos para cada una de dichas prendas:

TC (min)MO = P x TC

Pantaln0,88145 x 0,88 = 127,6

Camisa1,63145 x 1,63 = 236,35

Cobija0,36145 x 0,36 = 52,2

Total =416,15

Sabiendo que MC = 480min y MRT = 425min, calculamos:

A continuacin se muestra algunos ejemplos de las hojas de control individual:FOOL STILOFOOL STILO

SUAVIDAD Y CONFORT PARA SU BEBSUAVIDAD Y CONFORT PARA SU BEB

FICHA DE PRODUCCINFICHA DE PRODUCCIN

FECHA:FECHA:

ARTCULO: CAMISAARTCULO: PANTALN

COLOR:N-:COLOR:N-:

OPERARIA:OPERARIA:

Q:Q:

ACTIVIDADMQUINATIEMPOACTIVIDADMQUINATIEMPO

1. BordarBD1. Unir costados y cerrar entrepiernasOV

2. Unir hombrosOV2. Pegar elsticoOV

3. Pegar sesgo en mangasRC3. Rematar elsticoRC

4. Pegar mangas y cerrar un costadoOV4. Pegar sesgo en bastasRC

5. Pegar sesgo en contorno RC5. Remate.Manual

6. Unir costado restanteOVTOTAL

7. RemateManual

TOTAL

OBSERVACIONES:OBSERVACIONES:

JEFE DE PRODUCCIN:JEFE DE PRODUCCIN:

FOOL STILOFOOL STILO

SUAVIDAD Y CONFORT PARA SU BEBSUAVIDAD Y CONFORT PARA SU BEB

FICHA DE PRODUCCINFICHA DE PRODUCCIN

FECHA:FECHA:

ARTCULO: DIVIDARTCULO: COBIJA

COLOR:N-:COLOR:N-:

OPERARIA:OPERARIA:

Q:Q:

ACTIVIDADMQUINATIEMPOACTIVIDADMQUINATIEMPO

1. BordarRE1. Bordar RE

2. Unir hombrosOV2. EstamparManual

3. Pegar sesgo en cuello y mangasRC3. Pegar sesgo en tapaRC

4. Cerrar un ladoOV4. Unir tapaOV

5. Pegar sesgo inferiorRC5. Pegar sesgo en contornoRC

6. Cerrar lado restanteOV6. AsentadoRC

7. Pegar broches.TR7. RemateManual

8. RemateManualTOTAL

TOTAL

OBSERVACIONES:OBSERVACIONES:

JEFE DE PRODUCCIN:JEFE DE PRODUCCIN:

9.7.2.2. CONTROL DIARIO GLOBAL

Este control tiene como funcin principal la de conocer por jornada de trabajo y para la planta completa lo siguiente:

a) Produccin realizada en unidades por jornada de trabajo.

b) Tiempos muertos o improductivos, tomados de todas y cada una de las hojas de control diario individual, resumidos por concepto de:

AUSENTISMO:

Permisos.

Faltas.

Incapacidad o enfermedad.

Lactancia.

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS:

Falta de trabajo.

Falta de materiales.

Dao mecnico.

Reproceso.

Retardos.

Reuniones

Falta de energa elctrica.

Otros.

Con estos datos se calcularn los denominados Indicadores Industriales, que constituyen un cuadro informativo de suma importancia para el anlisis diario, semanal y mensual de los resultados obtenidos en la planta.

Esta informacin nos permitir saber como est marchando la empresa en cuanto se refiere al aprovechamiento de mano de obra y maquinaria, adems de la gestin de los supervisores o jefes de seccin.

Los indicadores que se calcularn son los siguientes:

TOTAL DE HORAS CONTRATADAS:

THC = Total de horas contratadas.

OP = Nmero total de operarios de la plantilla.

MD = Minutos da/operario.

TOTAL DE HORAS DE PRESENCIA:

THP = Total de horas de presencia de los trabajadores en la planta.


THE = Total de horas extras trabajadas.

THA = Total de horas de ausentismo.

TOTAL DE HORAS REALES TRABAJADAS:

THRT = Total de horas reales trabajadas.

THP = Total de horas de presencia.

THI = Total de horas improductivas.

HORAS OBTENIDAS:

HO = Horas obtenidas.

PRO = Produccin obtenida en unidades.

TS = Tiempo estndar de la operacin.

% RENDIMIENTO:

R = Rendimiento general de la planta.

HO = Horas obtenidas por produccin.


THE = Total de horas extras.

% EFICIENCIA:

E = Eficiencia general de la planta.

THRT = Total de horas reales trabajadas.

% AUSENTISMO:

A = Ausentismo total de la planta.

THA = Total de horas de ausentismo.


Los responsables de llevar este control son los Jefes de Seccin, que lo llenarn con los datos obtenidos de las hojas individuales de control. Los clculos de los indicadores industriales los realizar la secretaria.

EJEMPLO: Una planta de confeccin ha trabajado con un total de 10 operarias, siete de ellas en mquinas (cinco en mquinas a electricidad y dos en manuales) y tres en remate. Seis operarias han trabajado un total de ocho horas, mientras que las cuatros restantes han trabajado un total de nueve horas y media, y se ha obtenido una produccin de 180 ajuares. Durante la jornada de trabajo se ha producido un corte de energa elctrica de 1,5 horas, adems de haber habido una reunin con todo el personal de 30min de duracin. Calcular la eficiencia y el rendimiento de la planta.Procedemos a calcular el total de horas contratadas:

Puesto que cuatro operarias han trabajado una hora y media adicional se tiene que existen un total de horas extras de: THE = 4 x 1,5 = 6h.

Durante esta jornada de trabajo no han existido permisos ni tiempos de ausentismo, por lo que el total de horas de ausentismo es: THA = 0. Con estos datos procedemos a calcular el total de horas de presencia de la plantilla:

Se entiende que con el corte de energa elctrica dejan de trabajar nicamente las operarias de mquinas elctricas (que son cinco), mientras que a la reunin ha asistido todo el personal, por lo que el total de horas improductivas THI es:

Con los datos obtenidos se calcula: Total de horas reales trabajadas:

Horas obtenidas:

Rendimiento:

Eficiencia:

A continuacin se muestra la hoja de control global de produccin para Fool Stilo:

FOOL STILO

SUAVIDAD Y CONFORT PARA SU BEB

HOJA DE PRODUCCIN GLOBAL DIARIA

MES:TOTAL

FECHAMin.Horas

Das Hbiles

Personal-Maquinaria

TOTAL HORAS CONTRATADAS

Horas Extras

AusentismoPermiso Personal

Permiso IESS

Ausencia

Incapacidad

TOTAL HORAS AUSENTISMO

TOTAL HORAS PRESENCIA

Falta de trabajo

Falta de materiales

Dao mecnico

Reproceso

Demoras

Reunin

Falta de energa

Lactancia

TOTAL HORAS IMPRODUCTIVAS

TOTAL HORAS REALES DE TRABAJO

Produccin / Prendas

Horas obtenidas

% RENHoras obtenidas/

Horas contratadas + horas extras

% EFIHoras obtenidas/

Horas reales trabajadas

% AUSTotal horas ausentismo/

Total horas contratadas

Desviacin

importante

No hay desviaciones respecto a los planes o

No tienen

Importancia.

Planes nuevos

Accin correctiva

CONTROL:

Comparacin de

los resultados contra

los planes

PLANEACIN:

Implantacin de

planes

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distribucion instalaciones

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