INTRODUCCION

El proceso de diseño, es la herramienta mediante la cual se construye o cambia la

estructura de una organización con la finalidad de lograr los objetivos previstos.

Aun cuando en la realidad, muchas veces se percibe más como un suceso discreto que

como proceso; los teóricos del diseño organizacional coinciden, en su mayoría, no sólo

en la definición sino en las características o atributos propios que debe incluir el diseño

de una organización resaltando que no se trata de estructurar cargos y niveles

jerárquicos, sino de contemplar una serie de elementos que permitan el continuo

aprendizaje tanto de la organización como de sus agentes; de acuerdo con sus

necesidades y objetivos, y en función de la tecnología, el ambiente, el tamaño, la

estrategia y el ciclo de vida de la organización.

En el presente trabajo de investigación presentamos la primera parte que constituye

parte fundamental puesto que contiene toda la información necesaria de la empresa

de calzados SHALOM que se dedica a la venta de calzados.

La primera parte está estructurada de la siguiente manera:

Marco teórico que sustenta nuestro trabajo, Descripción de la empresa acerca de su

creación como también a la actividad a que se dedica y con los trabajadores con que

cuenta.

Posteriormente presenta el análisis del macro entorno que afectan a la empresa

como los factores específicos para lo cual tomamos como base las 5 estrategias de

Porter.

Finalmente presenta el análisis FODA, los objetivos y las estrategias que se construyó

conjuntamente con los integrantes de la empresa tanto el dueño como empleados.

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

ORGANIZACIÓN

“La organización es una entidad social dirigida a metas diseñadas con una estructura

deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente

externo”. Daft (2004)

“Una organización involucra la agrupación de esfuerzos para un fin común, la

coordinación y armonización de los esfuerzos individuales, un objetivo común y un

sistema de relación y distribución de tareas”. De Zuani (2005)

Las organizaciones son entes creados para el logro de determinados objetivos

mediante la interacción del trabajo humano con los recursos económicos, físicos y

tecnológicos.

Las organizaciones existen solo cuando: Hay personas capaces de comunicarse que,

están dispuestas a contribuir a una acción conjunta, a fin de alcanzar un objetivo

común.

TAMAÑO, CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN

El tamaño es el resultado del éxito de las organizaciones y se mide con base en el

número de trabajadores, cantidad de recursos, arquitectura y operaciones que son los

que determina su diseño.

El ciclo de vida de las organizaciones muestra las diferentes etapas de su crecimiento

los cuales son los siguientes:

NACIMIENTO DE LA EMPRESA

Ocurre cuando un emprendedor crea o funda una organización. La estructura es simple

Y el control se basa en la supervisión personal del propietario.

Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar sus

actividades, las máquinas y los equipos a operar.

CRECIMIENTO:

La organización empieza a crecer. La estructura empieza a expandir y las

responsabilidades se distribuyen entre las personas. Aumenta la especialización

vertical y horizontal

El crecimiento y la expansión de la empresa es un proceso que puede ocurrir en

cualquier momento, cuando las condiciones sean favorables para ello. Son

características del crecimiento y la expansión empresarial, entre otros, los siguientes

signos:

• Incremento del número de socios.

• Penetración en nuevos mercados.

• Fabricación de nuevos productos.

• Mayor volumen de ventas y utilidades.

• Número de personas ocupadas.

• Tecnología utilizada.

MADUREZ.

En esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una posición relativamente estable en el

mercado. La competencia es intensa y su estrategia se encuentra en la defensa de sus

mercados. En términos generales, esta etapa puede considerarse una de las más

largas dentro del ciclo de vida de la empresa.

DECLINACIÓN.

Una de las características de esta etapa es la pérdida de participación en el mercado y

el debilitamiento en cuanto a su situación financiera. Esas circunstancias hacen que la

unidad de producción sea presa fácil de sus competidores.

MICROEMPRESA

Una Microempresa, es toda unidad económica constituida por una persona natural

(conocida también como conductor, empresa unipersonal o persona natural con

negocio) o jurídica. Y está dedicada a la extracción, transformación, producción,

comercialización de bienes o prestación de servicios. Puede adoptar cualquier

empresarial (E.I.R.L., S.R.L., S.A.).

La MICROEMPRESA deberá cumplir con las siguientes características en

forma concurrente

No superar las 150 UIT en ventas anuales (S/. 532,500 - Nivel de ventas brutas

anuales)

Cada UIT para el 2014 tiene un valor de S/. ………..mensual. 

  No superar los 10 trabajadores en promedio al año (de 1 a 10), todos en

planilla.

Las microempresas constituyen uno de los pilares de la economía nacional porque

además de generar el autoempleo, promueven la competitividad y formalización de la

economía, redundando en el crecimiento y desarrollo del país; de ahí el interés del

Estado de promover a estas pequeñas unidades económicas con capitales pequeños

dedicadas a la extracción, transformación, producción o comercialización para que se

desarrollen. El reporte del INEI indicó que, según el segmento empresarial, el 96,2% de

las empresas son microempresas, el 3,2% pequeñas empresas, el 0,2% medianas

empresas y el 0,4% grandes empresas.

Según su actividad, el 44,4% de las microempresas se dedican a la comercialización

de bienes, mientras que el 16,2% prestan servicios administrativos, de apoyo y

servicios personales.

Las microempresas agrupan a 1.648.981 unidades económicas y representan el 96,2%

del total de empresas del país, pero solo tienen el 5,6% de las ventas totales.Por el

contrario, las grandes empresas, que son 6.210, concentran el 79,3% de las ventas

internas y externas del país.

Si se considera la ubicación geográfica de la sede principal de la empresa, Lima

concentra a 798.497 empresas, lo que representa el 46,6 % del total.

Le siguen en importancia, las regiones de Arequipa, La Libertad y Piura con 5,6%,

5,1% y 4,2%, respectivamente.

En las regiones de Amazonas, Apurímac, Ayacucho, Huancavelica, Huánuco, Junín y

Tumbes las ventas en conjunto de micro y pequeñas empresas han sido superiores a

las registradas por las grandes empresas.

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

LA ESTRUCTURA

“La estructura de una organización es la suma total de las formas en que su trabajo es

dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre estas tareas”.

Mintzberg(2003)

La estructura denota la forma como se ordenan y se disponen entre si las partes de un

todo cualquiera; representa las relaciones internas de ese todo; la disposición de un

sistema de partes en situación de interdependencia y cuya integración orgánica va a

construir un todo. La estructura de la organización se crea para realizar las funciones,

las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes

sociales de la organización. A través de esa estructura se delega la autoridad, se

establecen las responsabilidades y, en función de estas, las distintitas posiciones en la

estratificación jerárquica.

La estructura funciona como un esqueleto en las organizaciones para que estas

puedan funcionar correctamente. La estructura debe contener e integrar órganos,

personas, tareas relaciones, recursos elementos vitales para el adecuado

funcionamiento. El conjunto de estos componentes se denominan estructura

organizacional la cual debe reflejar la forma en que se divide, organiza y coordina

actividades y componentes para realizar tareas y alcanzar objetivos.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura formal

“toda organización o grupo social posee una estructura formal de relaciones y de

actividades. Un patrón, generalmente consistente de preceptos o normas que señalan

los deberes y atribuciones de sus diferentes miembros, es decir, establecen los

diferentes roles o modelos de conducta de cada uno de ellos y definen los diferentes

procedimientos a seguir”. Johansen (1995)

Surge como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una

organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante

organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la

división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando,

jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo.

ESTRUCTURA INFORMAL

“la organización informal surge en el curso de las operaciones comerciales debido al

comportamiento de los individuos implicados, y en respuesta a los elementos de la

estructura formal que inhiben o promueven las relaciones laborales de la compañía.

Tales mecanismos informales incluyen: el comportamiento del líder, relaciones

intragrupales, las modalidades de trabajo informal y los patrones de comunicación e

influencia”. Pomponi(1998)

El sistema informal es un conjunto de contactos personales (originados en el sistema

social) que se separan del esquema idealizado de la estructura del sistema formal.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que

las formales la estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de

acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son

representadas verbalmente de manera pública.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Diseñar una unidad organizativa es el proceso de elección de la estructura más

adecuada, para realizar un conjunto de funciones según la estrategia y el entorno de

una organización.

“El diseño organizacional es la definición grafica de la estructura organizacional que

más se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de

la organización. Es el proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales

capaces de organizar y articular los recursos y servir a la misión y a los objetivos

principales”. Chiavenato,(2004)

“Diseñar la estructura organizativa implica establecer cuáles serán las áreas en que se

dividirá la responsabilidad al interior de la organización (lo que se suele representar a

través de organigramas), cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de

recursos y también sobre otras áreas y cuáles serán las relaciones de coordinación y

articulación entre las mismas; mientras que el diseño organizativo es el proceso de

definición inicial de la estructura y también el de redefinición posterior. La evaluación de

estructura, finalmente, es la comparación de las formas organizativas existentes o

proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones políticas, de

contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o

del conocimiento previo de determinadas características organizativas consideradas

deseables o indeseables”. HINTZE(2008)

VARIABLES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. factores ambientales:

La misión de la organización, entorno (macro, micro), tecnología utilizada y

grupos de intereses involucradas.

dimensiones anatómicas de las organizaciones.

Tamaño, configuración, dispersión, geográfica de las unidades y de

combinaciones entre ellas.

aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades

cotidianas, y controles.

consecuencias conductuales:

Desempeño, satisfacción, rotación, conflicto, ansiedad y pautas informales de

las relaciones de trabajo.

ELEMENTOS BÁSICOS DEL DISEÑO

Diseñar es un proceso gerencial permanente en tal sentido existen cuatro aspectos

básicos relacionados con el diseño organizativo.

División del trabajo. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser

ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. La gran ventaja

de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones

pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se

pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al crear una serie de

trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se

ciñan a sus talentos e intereses.

Departamentalización. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente,

mediante la agrupación de empleados y tareas. Es el resultado de las decisiones

en cuanto a qué actividades laborales, una vez han sido divididas las tareas, se

pueden realizar en grupos parecidos.

Jerarquía. la cantidad de cargos y departamentos que dependen de un gerente

específico, generalmente se selecciona una cadena de mando: plan que

especifica quién depende de quién. El resultado de estas decisiones es un

patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía.

Coordinación. Integrar las actividades de departamentos independientes con el

fin de perseguir las metas de la organización. Sin coordinación se perdería de

vista el papel particular dentro de la organización y se enfrentaría a la tentación

de perseguir los intereses de un departamento a expensas de los objetivos

organizacionales.

el análisis de la estructura se determina cuáles son las agrupaciones de sus miembros,

dónde se produce la toma de decisiones y el control de las tareas y qué patrones de

relación existen entre los miembros.

FACTORES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

Los factores más importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en:

Político-legales. Sociales y demográficos. Tecnológicos. Económicos.

FACTORES POLÍTICO-LEGALES.

Son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, gobiernos regionales y locales), que tendrán una repercusión económica.

La legislación que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurídicas que ordenan la actividad de la empresa. La actividad reguladora de la economía por parte del Estado.

La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia social. Los campos que más específicamente afectan a las empresas son

el fiscal, el mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los únicos y que puede haber legislación en campos más generales que afectan también a la actividad empresarial, piénsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la comunidad o separación de bienes en el matrimonio a la horade exigir el pago de deudas al empresario, el de la contaminación o el de la responsabilidad civil o penal.

Normas fiscales: Pagar los tributos

Normas mercantiles

Seguir el Plan General de Contabilidad Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento

cronológico de sus operaciones y elaborar periódicamente balances e inventarios.

Llevar los libros contables obligatorios establecidos

Normas laborales.

Contratar a los trabajadores según los diferentes tipos de contratos existentes. Pago de sus trabajadores según sus convenios Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales.

FACTORES SOCIALES .Son los relativos a los aspectos y modelos culturales así como a las características demográficas de una sociedad.

Valores y creencias básicas de la sociedad. las actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, a la conservación del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de relaciones laborales influirán en las empresas ya que según el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarán más o menos.Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los valores ecológicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a elaborar políticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminación, los residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptación mayores ventajas.

Las modas y los estilos de vida. La empresa se verá afectada por los cambios en los modos de vida de la sociedad y tendrá que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestará a través del diseño de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca...

FACTRORES DEMOGRÁFICAS.

El volumen de población y su composición por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.

FACTORES TECNOLÓGICOS.

Son los derivados de los avances científicos y son estimulados por las consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio técnico verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarán. Entre los factores tecnológicos destacan los referentes a:

Nuevos materiales, productos o procesos de producción. Mejoras en el transporte de las personas y mercancías. Avances en los medios informáticos y en las telecomunicaciones. Know-How sobre la tecnología y las técnicas de gestión que precisa la empresa.

FACTORES ECONÓMICOS.

-El nivel general de la actividad económica al que le afectan las dimensiones

del mercado del país donde esté ubicada la empresa, así como las

disponibilidades del factor trabajo y el capital social básico.

El grado de desarrollo económico de la región en donde está establecida la

empresa. No es lo mismo tener una empresa en una región o país con un alto

desarrollo económico, que en una donde éste sea bajo. Las características no

son las mismas, por lo que los factores de la empresa tampoco deben serlo.

El índice de crecimiento de la población, el cual, puede presentar altos o

bajos índices de natalidad o mortalidad, lo que en la práctica, afectará al posible

desarrollo de la economía de la empresa, ya que en función de estos

parámetros, dependerá el consumo que se va a realizar. Cuando la población

aumenta, el PIB debe ser mayor que el crecimiento de la población.

El grado de industrialización, el cual, está vinculado al grado de

especialización de la fuerza laboral. Existen empresas en que se requiere, cada

vez más, un alto grado de industrialización.  El cambio tecnológico afecta a los

productos y al proceso mismo de producción.

Los niveles salariales, a partir de los cuales, dependerá el poder adquisitivo de

los empleados. A mayor nivel salarial, mayor es la dedicación económica que se

requiere para la actividad, aunque también se incrementará la capacidad de

consumo. En este caso, es necesario considerar las presiones de los sindicatos

por mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.

La distribución de la riqueza a nivel nacional. En función de la distribución de

la riqueza, existirán mercados con mayor o menor capacidad de crecimiento o

de rentabilidad.

FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICOEl entorno específico de la empresa está formado por aquel conjunto de factores que afectan a ésta de forma directa en función del sector en el que actúe.

M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector.

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

El análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista

Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestión que permite realizar un

análisis externo de una empresa, a través del estudio de la industria o sector a la que

pertenece. En él se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de

una compañía determinando las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un

mercado, o algún segmento de éste. Cuatro de esas fuerzas se combinan con otras

variables, dando origen a una quinta fuerza. Estas están definidas de la siguiente

manera:

Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

Poder de negociación de los proveedores.

Poder de negociación de los compradores o consumidores.

Amenaza del ingreso de productos sustitutos.

Rivalidad entre competidores

LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLas cinco fuerzas de Porter es una herramienta o técnica que nos ayudara a comprender que determina la rentabilidad y el nivel de competencia de cualquier industria de una forma global.

PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

El análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de la empresa que vendan estos productos (estrategias que nos permitan competir con ellas)

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los clientes, por ejemplo mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación ya que al no haber tanta demanda de productos. Estos pueden reclamar por precios más bajos.

Además de la cantidad de clientes que existan. El poder de negociación de los clientes también podría depender del volumen de compra la escasez del producto. La especialización del producto, etc.

Cualquiera que sea la industria lo usual es que los clientes siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los verdaderos.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria ofreciendo el mismo tipo de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentara a medida que se eleve la cantidad de estos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, reduzca los precios, etc.

El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las otras empresas rivales y de ese modo, saber por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestra estrategias.

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores por ejemplo mientras menor cantidad de proveedores existan mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, estos pueden fácilmente aumentar sus precios.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto al intentar entrar una nueva empresa a una industria, esta podría tener barreras de entradas tales como loa falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido ,falta de canales de distribución como falta de accesos a insumos, saturación de mercado, etc.

Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA.

La estrategia competitiva es aquella utilizada por la empresa para competir.

LIDERAZGO EN COSTOS: Está basada en la persecución permanente de la

reducción de costes en la empresa. Se intenta vender más que los

competidores y conseguir una buena posición competitiva.

DIFERENCIACIÓN: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en

cualquier aspecto importante del bien o servicio y deseado por el comprador, lo

que permite elevar el precio y el margen de beneficio. Si la empresa es capaz

de ofrecer el bien o servicio que sea valorado por los clientes se podrá

diferenciar de sus competidores.

La diferenciación podrá conseguir una mayor fidelización de los clientes

dispuestos a pagar más por un producto o servicio, en lugar del de la

competencia que seguramente será más barato

SEGMENTACIÓN, ENFOQUE O CONCENTRACIÓN:

La utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o

diferenciación en un ámbito competitivo más reducido. Una empresa utiliza la

estrategia e concentración si existen segmentos no servidos por la competencia.

La empresa se especializa en uno de estos segmentos.

LOS ORGANIGRAMAS El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional de toda institución.

Es una fotografía de la institución en un periodo determinado y que permite observar el panorama o contexto donde se ubican las diversas unidades orgánicas que la constituyen. LOUFFAT (2006).

“aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una

imagen exacta de la división del trabajo, mostrando a simple vista, qué posiciones

existen en la organización, cómo están estas agrupadas en unidades y cómo fluye

entre ellas la autoridad formal”. Mintzberg

VENTAJAS

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo.

Muestra quién depende de quién. Indica algunas peculiaridades importantes de la estructura de una Dependencia,

sus puntos débiles y fuertes. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y como medio de

información al público. Son apropiados para que los principios de organización operen. Indica a los administradores y al personal de nuevo ingreso, la forma en que se

integran a la organización. Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se

propongan en la reorganización, al hacer planes de corto a largo plazo, y formula el plan ideal.

DESVENTAJAS

Muestra solamente las relaciones formales de autoridad, dejando por fuera las informales y las relaciones de información.

Imprecisión en el grado de autoridad disponible a los distintos niveles aunque ésta disminuye con líneas de apoyo.(un organigrama con demasiadas líneas, pierde su practicidad).

Con frecuencia indica la organización tal y como debería de ser y cómo era debido a la falta de actualizaciones.

Ocasiona confusión entre la autoridad y el status. No muestra las cargas de trabajo y presenta información incompleta. Son rígidos e inflexibles. Es difícil y muy complejo representar la comunicación que existen entre los

diversos órganos que componen la organización

UNIDADES ORGÁNICAS EN LAS ORGANIZACIONES

Por lo general, toda organización  cuenta con las siguientes unidades orgánicas.

UNIDAD DE DIRECCIÓN: Son aquellas que se ubican en la cúspide de la jerarquía institucional, desde donde se ejerce el poder y se toma la decisiones principales dentro de la organización.

UNIDAD CONSULTIVA: estas constituidas por expertos en el medio y sector donde actúa la empresa, la presencia y opiniones de estas personas constituyen a darle prestigio y solides a la institución.

UNIDAD DE CONTROL: son los encargados de verificar el desempeño eficiente y eficaz de las diversas unidades orgánicas.

UNIDAD DE APOYO: Son aquellos que administran los recursos humanos, materiales y financiación. Garantiza el normal desarrollo de las funciones y las operaciones de las diversas unidades orgánicas de la empresa.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos son un medio de comunicación escrita que contiene lo

más primordial y básico de las políticas, procedimientos, organización e historia de las

organizaciones o bibliotecas, lo cual se presenta en forma práctica, sencilla y breve.

Sirve para orientar, coordinar, instruir y normalizar. Finalmente, son un instrumento de

planeación, que nos ayuda a cumplir los objetivos de la institución.

DEFINICION:

“Un instrumento de control sobre la actuación del personal, pero también es algo más,

ya que ofrece la posibilidad de dar una forma más definida a la estructura

organizacional de la empresa...” Rodríguez Valencia (2002)

“Es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/ o

instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una empresa,

que se consideran necesarias para la mejor ejecución del trabajo”. Duhalt Krauss

(1977)

“Son instrumentos de planeación, información y mejora continua, y además son

también una forma de comunicación indirecta entre los administradores y los

trabajadores o personas a quienes se dirige la idea o instrucción. Los manuales

funcionan como una fuente de consulta y un medio de inducción, ya que definen e

informan la manera de llevar a cabo las actividades de la empresa”. Soto Ramírez

(1995)

VENTAJAS

Sirve para informar u orientar. el trabajador y/o empleado al contar con

información desde cómo surgió la empresa hasta cómo realizar sus actividades,

da como resultado un sentido de pertenencia y cooperación

Se ahorra tiempo en las actividades, se sabe el quién, el cómo y el porqué, es

decir, el jefe y los empleados saben qué van a hacer y cómo lo van a lograr.

Se visualiza en conjunto a la organización.

El trabajo se realiza mejor.

Permite la uniformidad en el trabajo.

Facilita la integración del personal de nuevo ingreso.

Determina responsabilidades tanto humanas como de cada unidad.

Elimina la incertidumbre y duplicación.

Disminuye la carga de supervisión.

Simplifica el trabajo y el control de costos.

DESVENTAJAS

Las desventajas de elaborar los manuales administrativos son: cuestan recursos humanos, monetarios y materiales,

no contienen información suficiente,

no se revisan periódicamente,

se pierde la iniciativa

no se utilizan.

TIPOS Enrique Benjamín Franklin (1997, pp. 9-12) los clasifica en tres tipos: clasificación

básica, por su función y por su contenido y éstos a su vez se subdividen. A

continuación se presentara en forma de lista tanto la clasificación como sus

subdivisiones.

Clasificación básica:

1. POR SU CONTENIDO

Manual de historia Manual de organización Manual de políticas Manual de procedimientos

2. POR SU FUNCION ESPECÍFICA

Manual de producción Manual de compras Manual de ventas Manual de finanzas Manual de contabilidad ,etc

3. POR SU ÁMBITO:

Generales.

Específicos

• MANUAL DE POLÍTICAS.

Es también conocido como manual de normas de actuación o manual de directrices.

Es decir, es el medio de trasmitir las actitudes de la dirección o bien es aquel que

comunica los lineamientos a seguir y el cual es entendido como una guía básica para la

acción.

• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Es un documento que conjunta guías de acción de una actividad para ejecutar un

determinado tipo de trabajo, es decir; es una guía de secuencia lógica en donde se

describen paso a paso las operaciones que han de realizarse para la mayor eficiencia

de un trabajo. También es la guía del quién, el cómo, el cuándo y el dónde.

Los manuales de procedimientos se clasifican en:

Manuales de procedimientos de oficina.

Manuales de procedimientos de fábrica.

Manuales de procedimientos generales.

Manuales de procedimientos específicos.

Manual de organización y procedimientos.

DIAGRAMA DE FLUJO:

Técnica utilizada para representar gráficamente los procedimientos.es idóneo para

representar el flujo de los pasos de un procedimiento.