Construyendo contextos basados en la cooperación para la ...

CONSTRUYENDO CONTEXTOS BASADOS EN LA COOPERACIÓN PARA LA

CREACIÓN DE EMPRESAS MÁS HUMANAS.| 1

Construyendo contextos basados en la cooperación para la creación de empresas más

humanas.

Trabajo de grado para optar por el título de: Psicólogo

Sandra Lorena Aunta Díaz, María Camila Cristancho Botello, María Fernanda Molina

Linares, Alexandra Narváez Villamil.

Director de Tesis: Prof. Juana Cardozo.

Pontificia Universidad Javeriana

Psicología

Bogotá

2016



Agradecimientos

A la profesora Juana María Cardozo, asesora de trabajo de grado, queremos agradecer por su

dedicación, tiempo, conocimiento y apoyo, que permitieron concluir la presente investigación de

manera exitosa.

A la organización C & M Consultores, empresa que nos abrió sus puertas amablemente para el

desarrollo de nuestro trabajo de campo, especialmente a Catalina Barrios, quien fue nuestro

puente de acceso.

Por último a la Pontificia Universidad Javeriana, encargada de nuestra formación académica,

fundamentada en valores y una postura crítica y propositiva.



Tabla de contenido

Resumen .....................................................................................................................................04

Introducción.................................................................................................................................05

Justificación.................................................................................................................................07

Objetivos.....................................................................................................................................09

Marco Teórico............................................................................……………………………...010

Método…………………………………………………………………………………………41

Tipo de investigación……………………………………………………………………42

Enfoque de investigación ……………………………………………………………….42

Participantes……………………………………………………………………………..42

Categorías de análisis…………………………………………………………………….43

Instrumento………………………………………………………………………………44

Procedimiento…………………………………………………………………………….47

Resultados……………………………………………………………………………………48

Discusión……………………………………………………………………………………..65

Conclusiones…………………………………………………………………………………72

Referencias…………………………………………………………………………………..74

Anexos………………………………………………………………………………………..76



Resumen

El presente trabajo de investigación constituye un aporte a la psicología organizacional,

haciendo énfasis en la gerencia humanista, a partir del modelo práctico, Cultura Centrado en la

Excelencia, propuesto por Peus y Frey en el 2009, recopilado por Cesar Nieto Litch, el cual

incluye cuatro elementos, que fueron adaptados. Por consiguiente, el propósito del presente

trabajo, consiste en la identificación de elementos que hacen parte de las culturas

organizacionales basadas en la competencia y cooperación para generar equipos de trabajo de

alto rendimiento, a partir del método cualitativo, haciendo uso de entrevistas grupales

semiestructuradas. Dentro de los resultados, se identificó la existencia de una cultura carente de

cooperación, asociada a los constructos sociales basados en la competencia como medio de

subsistencia.

Palabras claves: Psicología organizacional, cooperación, competencia, gerencia humanista

Abstract

The present article is a contribution to the study of organizational psychology, making

emphasis on humanistic management, from the practical model, Culture centered on Excellence,

proposed by Peus y Frey in 2009, a compilation by Cesar Nieto Litch, which include four

elements that were adapted. Therefore, the purpose of this investigation, consists in the

identification of those elements that makes part of organizational cultures, based on competence

and cooperation, to create high-performance work equipment, from the qualitative method,

making use of semi-structured groups interviews. Within the results, it was identify a culture

lacking in cooperation, associated to the social constructs based on competition as a mean of

survival.



1. Introducción

El documento que se presenta a continuación consolida una investigación educativa que

se articula en el proceso de formación para el título de Psicólogo de la Pontificia Universidad

Javeriana. El propósito de esta investigación, es identificar los elementos de la cultura

organizacional de C&M consultores, que permita construir relaciones basadas en la cooperación,

lo que favorecerá la creación de equipos de trabajo de alto rendimiento en empresas más

humanas.

Desde que las organizaciones se crearon se ha ido cambiando el concepto de cultura

organizacional, lo cual ha permitido que se vean las organizaciones desde su lado más humano.

Convirtiéndose la cultura en uno de los aspectos más importantes para entender una empresa,

adicionalmente se le ha dado un valor agregado en la creación de estrategias ya que como lo

menciona Pérez (2007), en la actualidad con los constantes cambios que se da en el mundo de las

organizaciones, se requiere de una cultura dinámica, diferente a la establecida en los años

anteriores.

Siguiendo en el mismo orden de ideas, se considera que es importante en esta creación de

estrategias relacionar el interés de los trabajadores y los intereses organizacionales que permitan

que las dos partes se construyan, desarrollen y complementen mutuamente, adicionalmente se

debe tener en cuenta las demandas del exterior y la forma en que estos aspectos se relacionan.

Con base en esto, para lograr que todas las partes que componen la organización se

beneficien de sus resultados sin necesidad de competir, se busca identificar una alternativa por

medio de la cooperación, que permita construir equipos de trabajo de alto rendimiento en

empresas más humanas.



Teniendo en cuenta el propósito de la investigación, que aquí se presenta, a continuación

se expondrán los apartados que estructuran el desarrollo de esta:

El primer apartado corresponde a la justificación de la investigación, que presenta la

descripción de los hechos que originaron la indagación en el tema de la cultura organizacional

basada en la cooperación y competencia. La segunda parte, aborda la fundamentación y aspectos

conceptuales: en este sentido, se presentan los aspectos teóricos de la organización entendida

como un sistema, que crea una cultura organizacional, a partir de símbolos, signos, y diferentes

repertorios interpretativos que bien pueden dificultar o solucionar los problemas de integración y

adaptación al entorno, de igual forma se ahondará los conceptos de gerencia humanista,

competencia y cooperación, siendo estos los preceptos fundamentales que orientarán la

investigación

En el tercer apartado, se encuentra la definición del método de investigación, siendo este

de orden cualitativo. Posteriormente, el cuarto apartado, asume el análisis de la información,

recopilada por medio de entrevistas semiestructuradas y observaciones, a cuatro equipos de

trabajo de la organización C&M consultores. Por último, se presentan las conclusiones, con ellas

se busca identificar las características de la cultura organizacional basada en la cooperación.



2. Justificación

El presente trabajo de investigación se desarrolla a partir del interés que surge de la práctica

realizada en el mundo del trabajo, en donde la comprensión del contexto organizacional atraviesa

de forma transversal diferentes tensiones relacionadas con organizaciones creadas a partir del

interés por la productividad, la competencia y la baja contribución a la sostenibilidad humana,

conexo con el crecimiento personal y el ambiente laboral.

En este sentido, el interés por la productividad del mundo capitalista centrado en la

obtención de utilidades a través de bienes y servicios, constituye una percepción desinteresada

por el bienestar humano, generando así un ambiente de competitividad donde según Maturana la

competencia es constitutivamente antisocial ya que como fenómeno consiste en la negación del

otro.

En la actualidad el modelo jerárquico que rige la mayoría de organizaciones puede llegar

a generar pautas de competencia negativas especialmente en organizaciones formadas por grupos

familiares, por ende el interés investigativo se encamina hacia la propuesta de un modelo basado

en la cooperación donde se tienen en cuenta una serie elementos, direccionados hacia la

perfilación de una gerencia más humana, tolerante, centrada en las fortalezas, la

retroalimentación equilibrada, bajo parámetros de respeto que permitan la creación de una

comunidad estable, capaz de entender las necesidades de los trabajadores.



De acuerdo con el modelo planteado por Peus y Frey quienes hacen una recopilación del

pensamiento de Kant, Lessing y Popper los elementos mencionados en el párrafo anterior son la

solución de problemas encaminados hacia la búsqueda de oportunidades y retos para futuros

desarrollos, errores como oportunidad de aprendizaje dirigidos a comprender las dificultades

como oportunidades que permitan la construcción de una cultura innovadora, confrontación y

conflicto constructivo entendido como la búsqueda de una comunicación franca y abierta,

cuestionamiento y curiosidad que pretende tener gente capaz de juzgar de forma imparcial y

actuar de manera razonable y por último y no menos importante creatividad y fantasía interesada

en la búsqueda de un pensamiento flexible y actitud positiva hacia la creación de nuevas ideas

fundamentales para el proceso.

Finalmente, cabe destacar cómo el interés de la Pontificia Universidad Javeriana por

formar profesionales íntegros, preocupados por la construcción de una sociedad más humana, es

decir, justa, democrática, responsable e incluyente, atraviesa nuestros intereses como futuros

profesionales de la psicología, por proponer una visión crítica e innovadora del mundo del

trabajo, a través de una propuesta más humana, preocupada por desmontar los imaginarios

sociales de productividad relacionados con la negación del otro desencadenando

comportamientos corrosivos como la competencia, por medio de la implementación de un

modelo basado en la cooperación.



3. Objetivos

a. Objetivo General:

Identificar los elementos que hacen parte de culturas organizacionales basadas en la competencia

y cooperación para generar equipos de trabajo de alto rendimiento

b. Objetivos específicos:

Conocer las creencias y prejuicios que se construyen en la organización alrededor de la

competencia.

Conocer las creencias y prejuicios que se construyen en la organización alrededor de la

cooperación.

Identificar como el trabajo en equipo influye en la creación de una cultura basada en la

competencia o en la cooperación.

Sugerir estrategias de cooperación que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.



4. Marco Teórico

Esta investigación abordara como tema principal la importancia de la cooperación en

contextos organizacionales para generar equipos de trabajo en donde las relaciones se construyan

a partir del respeto, inclusión, comunicación, afecto, sentido del propósito, bienestar integral,

honestidad y adaptabilidad, entre otros, que permitan pasar de la competencia a la cooperación

construyendo equipos de trabajo de alto rendimiento. Para el desarrollo de este tema se realizará

una revisión alrededor de la organización como sistema, ya que, a través de este, es posible

entender la importancia de abordar la organización como un todo, en donde todas las partes son

necesarias para sostener un equilibrio dentro de la misma.

Otro aspecto necesario para entender las organizaciones desde sus diferencias y su

contexto es realizar una aproximación al tema de cultura organizacional y su desarrollo a través

de diferentes momentos llegando a analizar la influencia de las posturas humanistas, que han

permitido la creación de nuevos modelos en el mundo empresarial, basados en la competencia y

la cooperación. Por último, se profundizará en el tema de relaciones colaborativas y estrategias

de cooperación, con el fin de incentivar la creación de empresas más humanas.

Para empezar, se dará una breve definición de sistema, concepto que posteriormente se

lleva a la organización, para entenderla desde esta mirada. La teoría de sistemas intenta abarcar y

relacionar todos los aspectos que componen una empresa, gracias a esto se puede obtener una

definición de lo que es una organización empresarial completa para entender los procesos

relacionales de la misma.

Se entiende el sistema como:



“un todo integrado cuyas propiedades no pueden ser reducidas a las de sus partes más

pequeñas. Sus propiedades esenciales o sistémicas son propiedades del conjunto, que ninguna de

las partes tiene por sí sola. Emergen de las relaciones organizadoras entre las partes, es decir, de

la configuración de relaciones ordenadas que caracteriza aquella clase específica de sistemas”

(Capra, 1998)

Para entender la organización como un sistema, cabe mencionar primero tres aspectos

que Torres (1998) destaca de una organización como fuerzas primarias. El primer aspecto hace

referencia a la función principal de una empresa que es “prestar un servicio o hacer un producto

con ánimo de lucro”. El segundo aspecto es “ofrecer seguridad y razón de ser a los miembros de

una comunidad” esto se hace por medio de la creación de trabajo. Por último, se debe tener en

cuenta que las personas que componen la organización son representantes del medio exterior y

hacen parte de una sociedad, de otras organizaciones, grupos, entre otros que están cambiando

rápidamente. Debido a que sin estos aspectos una organización no puede ser entendida, los

modelos para estudiarla se han ido complejizando con el objetivo de tener en cuenta “todas las

relaciones posibles entre el sistema y su medio” (Torres, 1998)

En relación a lo anterior, se ha empleado la teoría general de sistemas la cual empezó a

ser desarrollada a partir de los años 50, para explicar las relaciones y los procesos que se dan en

una organización empresarial. En los años 80 se le empezó a dar valor al hombre dentro de los

procesos organizacionales reconociéndolo como un subsistema humano (Torres 1998)

Desde una mirada sistémica, la empresa no puede ser entendida desde una de sus partes,

ya que está inmersa en un contexto que comprende un todo, es decir, internamente como



organización y externamente en el mundo laboral, que se encuentra en constante intercambio

definiéndola como un sistema abierto. (Capra, 1998) Gracias a esta dinámica de intercambio

entre el exterior y el interior, la organización “nunca constituye una unidad lista y acabada, sino

un organismo social vivo y cambiante” (Torres, 1998)

Al concebir la organización como un sistema abierto, se asume que en esta existe un flujo

continuo de energía en el cual entra y sale información hacia el ambiente y desde el ambiente,

estableciendo un equilibrio dinámico manteniendo su capacidad de transformación, sin este

equilibrio “no podría sobrevivir, su objeto social no tendría sentido y perdería su posición en el

medio económico y social” (Torres, 1998) ya que es por medio de este flujo de energía e

intercambio de información que la empresa se nutre y desarrolla así misma, pero a la vez ayuda a

que los demás sistemas se desarrollen justificando su razón de ser.

Todo esto anterior, hace referencia a la interacción de la empresa con el exterior, pero en

su interior también existen subsistemas que interactúan para el sostenimiento de la misma. “Una

organización existe cuando dos o más personas interactúan con miras a alcanzar objetivos que

solamente podrían ser alcanzados eficazmente mediante la combinación de sus capacidades y

recursos personales” (Torres, 1998)

En este punto se considera que las relaciones internas de los individuos también son

fundamentales, adicionalmente el mismo individuo es un sistema abierto “trata de encontrar un

equilibrio entre su deseo de persistencia y estabilidad y su necesidad de crecimiento y cambio”

(Torres, 1998) o compone muchos sistemas como ya se había mencionado anteriormente. “La

persona que trabaja en una organización y comparte su espacio productivo con otras está

determinada por los factores internos y también por los factores externos al individuo, que son



los propios de la organización y los resultantes de la interacción laboral con otras personas

diferentes e individuales como él” (Torres, 1998)

Por lo que “una organización laboral puede verse como un micro-ambiente, un

subconjunto abierto limitado en el espacio y el tiempo, compuesto por individuos, puestos y

áreas de trabajo, sus actividades y una variedad de elementos, tanto del medio físico o natural

como de carácter cultural” (Salazar, Guerrero, Machado, & Cañedo, 2009)

Conocer la cultura de una organización permite entender cómo sus miembros a través de

los discursos que circulan dentro de la misma, construyen signos, símbolos y diferentes

repertorios, que bien pueden facilitar o dificultar la solución de los problemas, relacionados con

la adaptación al entorno y la integración de sus miembros. En este sentido, cuando hacemos

referencia a cultura organizacional se necesita reconocer los aspectos subjetivos que se orientan

hacia una acción colectiva, por esto Elton Mayo en 1972 realizó unos experimentos donde

efectivamente se reconocían los aspectos subjetivos e informales de la vivencia organizacional,

este se centró en indagar los factores que podrían llegar a incidir en el desempeño del trabajador,

obteniendo como resultado que el ambiente del grupo en el que se encuentra inmerso el

trabajador si influye significativamente en la percepción de los aspectos objetivos así como los

subjetivos, los cuales inciden en el comportamiento de los individuos y grupos, a los que Mayo

denominó organización informal de los grupos (Dávila, 1985), ya que se generan patrones de

interacción dentro de los grupos. (García, 2005)

Adicional a esto a lo largo de la historia de los estudios organizacionales, surgen varias

formas de comprender la realidad organizacional, desde una organización como una entidad

objetiva hasta una realidad socialmente construida. Según (Smircich, 1983), desde abordajes



metodológicos intenta comprender la cultura organizacional desde: cultura como variable

externa, como variable interna y como una metáfora raíz. (García, 2005)

Cultura como una variable externa: entendida como una cultura y gerencia comparativa,

desde esta perspectiva se entiende la cultura como un fenómeno social que interviene en la

construcción de creencias a nivel organizacional. Los valores y actitudes de las personas

provienen de la influencia que ejerce la sociedad en la cultura organizacional, es allí donde se

encuentran las diferencias y las similitudes ya que se ven a las organizaciones como sistemas

culturales más amplios. La cultura es entonces una variable independiente y externa que entra a

ser parte de las organizaciones e influye en la realidad organizacional dependiendo de las

múltiples influencias de instituciones culturales (iglesia, familia, educación) que lleven los

empleados. (García, 2005) La cuestión externa, referente a la formación cultural de los

directivos y de los demás integrantes de una organización, asi como las originadas en otras

unidades sociales y en el entorno geográfico en donde ella opera. Además, influyen las pautas

culturales de otras unidades sociales con las que interactúa la organización. (Garay, 2009)

Cultura como variable interna: cultura corporativa, donde se ven a las organizaciones

como fenómenos en donde se produce cultura, entendiendo a la cultura como una variable que

puede ser modificada a través de estrategias gerenciales. Una especie de pegamento que permite

que la organización esté unida, ya que articula los valores y creencias que se comparten entre los

miembros de la organización, donde la cultura se considera como aquello que atribuye balance y

eficiencia a la organización. Segùn Schein (1985) el cambio cultural es posible cuando nuevos

valores son incorporados a través del ejemplo de los directivos; pero sólo cuando los miembros

de la organización vean los beneficios de los nuevos valores, éstos llegarán al nivel de creencias

inconscientes. (García, 2005)



La cultura como una metáfora raíz para conceptualizar la organización (root metaphor):

desde esta perspectiva las organizaciones se entienden como culturas, es algo que las

organizaciones son, estas entendidas en términos expresivos y simbólicos (Smircich, citado por

(García, 2005)

Por otro lado, Allaire y Firsirotu (1992) citado por (Calderón,

G.,Murillo,S.,Torres.,K.,2003) consideran que “la organización se constituye por tres elementos

interrelacionados: un sistema socioestructural, que sostiene un sistema cultural; dicho sistema

cultural, que sirve de justificación al anterior, y los empleados, que como individuos elaboran

activamente una realidad organizacional coherente” (p.115) De esta manera definen cultura

organizacional, “como un sistema particular de símbolos influido por la sociedad circundante,

por la historia de la organización y por sus líderes pasados, así como también por diferentes

factores de contingencia (tecnología, mercado y competencia)” (p.115)

Actualmente se ve a las organizaciones como “pequeñas sociedades” con características

culturales y con capacidad para crear valores y significados. Desde esta mirada se percibe que las

organizaciones tienen una cultura. La cultura es así una variable o un medio que podría ser

administrado para mejorar el desempeño y el logro de los objetivos (Smircich, 1983). La

dirección de una organización puede entonces, formular una estrategia interna para aumentar la

identificación y la cohesión de los integrantes alrededor de los valores escogidos como clave

para la estrategia externa. (Garay, 2009)

La cultura organizacional vista como una variable podría ser un “recurso” o medio para

alcanzar objetivos. Y si ese recurso agrega valor, es diferente en sus características a la cultura de

otras organizaciones y no se imita fácilmente por los competidores, lo que podría convertirse en

ventaja competitiva y en un “activo estratégico” que sustente el éxito (Barney, 1986). (Garay,



2009). Aunque una estrategia a través de estructuras y sistemas, que no alineada con el sistema

cultural -creencias y valores- podría llevar a ineficiencias, un deterioro en el desempeño y la

pérdida de eficacia en el logro de objetivos. (Garay, 2009).

La cultura organizacional es entonces producto de la interacción de las personas y se

construye todos los días. De manera inconsciente, la vida organizacional va creando valores y

creencias como resultados de las acciones impulsadas para enfrentar y resolver los problemas de

supervivencia y desarrollo. En este sentido, está la propuesta de Maturana y Varela (1980), que

destaca la capacidad de los organismos vivos de autoreferenciarse, autocrearse, autoproducirse y

autoconservarse a través de un sistema de interrelaciones más o menos cerradas, para mantener

una identidad. La identidad cultural es también una autoidentidad que se forma de manera

evolutiva. (Garay, 2009).

Desde estas perspectivas, para analizar la cultura organizacional, se debe tener en cuenta

el contexto donde las organizaciones están inmersas, pues la cultura no es simplemente el

conjunto de creencias compartidas por un grupo de trabajadores, sino “un producto anclado en

aparatos institucionales y que posee, por tanto, una materialidad específica” Castro, s. f, citado

por García, C. (2005)

En contraparte Rose (1999) citado por García, C. (2005), hace una crítica a la Psicología

señalando que es una tecnología que hace parte de programas políticos que posibilitan la

conexión de los imperativos macro (eficiencia de la nación) con la dimensión micro (producción

de cierto tipo de subjetividades). En donde las exigencias de las organizaciones contemporáneas

son trabajadores flexibles y con competencias específicas, es por esto que los programas de

cultura organizacional están enfocados para que los trabajadores se acomoden a los objetivos

corporativos por medio de los programas de selección, capacitación y evaluación de desempeño,



asegurando de esta manera comportamientos y actitudes específicas por parte de los trabajadores

(actitud de servicio, compromiso, flexibilidad, capacidad de asumir la incertidumbre,

competencias comunicativas y de innovación). (García, 2005)

“En este sentido, las organizaciones están atravesadas por discursos hegemónicos, en

donde la presencia de grupos dominantes, garantiza que ciertos significados logren ser

incorporados y naturalizados por los trabajadores, de manera que se conviertan en la

forma normal y común de ver el mundo” (Alvesson & Deetz, 1997) citado por (Garcia,

2005)

Así, “las organizaciones se conciben como arenas políticas en las que se da una lucha por

la hegemonía de los significados, y los grupos con mayor capital político, cultural y económico

son los que logran fijar el significado” (Mumby, 1997) citado por (Garcia, 2005)

Esta hegemonía de los significados hace referencia a los grandes cambios que se dieron

en el periodo de los ochenta en donde la competencia internacional y la apertura de las

economías obligó a que el sector industrial se orientara hacia la competitividad interna y externa,

por lo que todo conocimiento que ayudará a cumplir este objetivo era asimilado rápidamente.

Esto impulsó que los gerentes y consultores igualaran la cultura a variables tales como

efectividad, productividad, calidad o internacionalización. (Dávila & Martínez, 1999)

Sin embargo, “la perspectiva de la cultura como variable o herramienta promulga la

capacidad de trabajar en pro de la administración de la organización, estableciendo una relación

entre la cultura y la efectividad organizacional”. (Dávila & Martínez, 1999)

Siguiendo en el mismo orden de ideas, la teoría neo-institucional, consideran a la cultura

organizacional como dependiente de la cultura social más amplia donde existen presiones

sociales para adherirse a creencias convencionales, lo que influye en que la estructura y procesos



organizacionales reflejen las normas, valores e ideologías institucionalizadas en el contexto de la

organización (Scott, 1987). Las organizaciones que incorporan los elementos del contexto

institucional o cultural, es decir, las reglas, creencias, ideologías y requerimientos sociales,

adquieren apoyo y legitimidad y por lo tanto se mantienen con vida. (Dávila & Martínez, 1999)

Para el desarrollo del concepto de gerencia humanista, es importante comprender la

relación que existe entre el humanismo y la gerencia humanista, en este sentido es necesario

desarrollar como primer punto la conceptualización del humanismo desde sus orígenes hasta lo

aplicado en la actualidad dentro de las empresas, como los roles que deben ser desempeñados por

parte de la Gerencia de Recursos Humanos dentro de una organización, sus procesos y el

impacto de estos.

De acuerdo con Cesar Nieto Litch (2010), la palabra humanismo tiene un sin número de

definiciones, por ejemplo, en merriam-webster dictionary , el humanismo es definido “como la

actitud o forma de vida centrada en los intereses o los valores humanos, sobre todo: una filosofía

que por general rechaza lo sobrenatural y subraya la dignidad del individuo y el valor y la

capacidad para la auto-realización a través de la razón” (Nieto. C. 2010, p. 119), en este orden de

ideas, Nieto (2010), define el Humanismo como “un movimiento de pensamiento que se centra

en la acción humana y en la capacidad del ser humano para transformar y desarrollar su realidad,

por medio del pensamiento de acción (Nieto.C.2010, p.119)”.

De acuerdo, con la tradición humanista sus raíces se encuentran en Occidente donde se

inicia con autores clásicos como Cicerón, Séneca, Platón, Sócrates y Aristóteles y posteriormente

está se extiende a otras culturas y latitudes en el planeta como en la Antigua India a través del

materialismo ateísta, la Antigua China con su humanismo agnóstico e Italia con el Renacimiento



y el nacimiento de la era de la razón; a lo largo de todas estas eras fue estudiado el humanismo

desde diferentes perspectivas, sin embargo existen una serie de elementos comunes que lo

identifican:

Educación y aprendizaje: el comportamiento del ser humano está ligado a los

parámetros dados por la sociedad, los cuáles además, justifican sus creencias y

acciones.

Argumento y razón: La naturaleza humana tiene la capacidad de razonar

Autonomía y liberta: De acuerdo a la fundamentación del humanismo práctico y

teórico, la interrelación humana está diriga por la razón y la emoción, por medio

de estos elementos se valoran y justifican los hechos.

Individualismo: En el humanismo no hay diferencias insalvables entre los seres

humanos, la comunicación permite la comprensión entre diferentes comunidades,

a pesar de las semejanzas o diferencias existentes entre sí.

Universalismo: No hay diferencia esencial entre las personas, ni por etnia,

nacionalidad, raza, status social o cultura.

Adentrándose más en la relación existente entre el humanismo y la empresa, Cesar Nieto

(2010), cita a Peus y Frey, quienes relacionan el Humanismo con el trabajo, a partir de los

principios de Kant, Lessing y Popper.



Immanuel Kant, filósofo alemán, considera uno de los pensadores más importantes de e

influyetes de la Europa moderna. Junto a Platón y Aristóteles, son considerados de acuerdo a una

gran mayoría el hilo conductor de los aportes al conocimiento humano. Para Kant, ilustrarse

constituía hacer uso de la razón, es decir, estar libre de la autoridad religiosa y de la influencia

tradicional, lo que a su vez implicaba hacer uso de la propia inteligencia, de acuerdo con Kant, la

ilustración puede llevar a al ser humano a mejorar la existencia humana, pero esto no será

posible si no se ayuda se su propia razón. (Nieto. C. 2010)

En este sentido, los humanos debían atreverse a aprender y a pensar de forma autónoma

por cuanto esas capacidades que los harán libres. Por consiguiente, “las organizaciones exitosas

deben reconocer que el empoderamiento, la independencia y la autonomía de los trabajadores

son bases fundamentales para el éxito y la innovación (Nieto. C. 2010, p. 121)”, de acuerdo a lo

anterior, estas empresas deben exigir y demandar autonomía, participación y pensamiento crítico,

por parte de sus colaboradores. (Nieto. C. 2010)

Por otra parte Gotthold Ephraim Lessing, uno de los poetas alemanes más importantes de

la ilustración, planteó que la libertad de pensamiento debería estar por encima de las de las ideas

religiosas, aún de los cristianos, entendiendo la biblia sin seguirla al pie de la letra. En sus

escritos Lessing y especialmente en su drama Nathan el sabio, exige la superación de los

prejuicios bajo el signo del humanismo y la tolerancia. (Nieto. C. 2010)

De acuerdo con Lessing, se puede concluir que la tolerancia es un principio básico del

aprendizaje entre individuos, ya que cuando se trata de entender al otro es posible generar

innovación y nuevas formas de trabajo creativas, que sin la interrelación y la tolerancia se

pueden conseguir. Asimismo, estaba de acuerdo con la idea que los seres humanos debían tener

la libertad de pensamiento pero bajo ciertos parámetros de tolerancia. (Nieto. C. 2010)



En este orden de ideas Karl Popper, filósofo, sociólogo y teórico nacido en Austria y

posteriormente ciudadano británico, en su obra, la lógica de la investigación científica, abordó el

problema de los límites entre la ciencia y la metafísica, lo que lo llevo a proponer la búsqueda de

un llamado criterio de demarca miento, entre las mismas, que permitiera de forma objetiva

diferencias las proposiciones científicas de las que no lo son. Por lo tanto para Popper, el criterio

de la demarcación no constituía calificar si las afirmaciones eran verdad o no. Este criterio era

principalmente importante para decidir si una afirmación se situaba en la proposición científica o

especulativa. (Nieto. C. 2010)

En conclusión Popper, daba significativa importancia a la racionalidad y a la crítica ya

que a través de esas acciones era posible decidir si las proposiciones eran científicas. El uso de la

razón y la crítica fue denominado racionalismo crítico. (Nieto. C. 2010)

Posteriormente Peus y Frey (2009), hacen una recopilación del pensamiento de Kant,

Lessing y Popper, que les permite elaborar un modelo práctico que denominan cultura centrada

en la excelencia, la cual incluye cinco elementos y en cierta forma perfila lo que sería una

gerencia humanista positiva:

1. Solución de problemas

2. Errores como oportunidad de aprendizaje

3. Confrontación y conflicto constructivo

4. Cuestionamiento y curiosidad

5. Creatividad y fantasía

El desarrollo de este modelo inicia con la solución de problemas basado en el

pensamiento de Popper, quien hace especial énfasis en que la ciencia y los individuos viven para



solucionar problemas. En este sentido “cada trabajador debería tener la obligación de definir los

problemas y buscarles solución (Nieto. 2010, p.123)”, esta disposición mental es muy importante

para la solución de problemas y por lo tanto debe ser impulsada dentro de las organizaciones, asi

como comprender que los problemas deben ser vistos desde una perspectiva de oportunidades y

retos para futuros desarrollos.(Nieto. C. 2010)

El segundo elemento de este modelo, consiste en entender los errores como

oportunidades de desarrollo. Este elemento se ve de forma clara en lo expuesto por Popper, quien

considera que el desarrollo científico se logró a partir de errores como de oportunidades de

aprendizaje. Razón por la cual se debe entender que los errores son oportunidades para construir

una cultura innovadora que no ignore los errores con acusaciones y culpabilidades. (Nieto. C.

2010)

El tercer elemento, confrontación y solución del conflicto de manera constructiva,

constituye la base del modelo del racionalismo crítico propuesto por Popper, quien argumenta

que el progreso de la sociedad y la ciencia se basan en el intercambio de los argumentos y la

crítica. En consecuencia, este desarrollo se ha dado inicialmente porque la crítica ha sido

contractiva y en este punto se aplica el principio de tolerancia de Lessing con la comunicación

franca y abierta. Por el contrario si se desarrolla una confrontación basada en una falsa armonía,

esta podría conllevar consecuencias negativas. (Nieto. C. 2010)

El cuarto elemento del modelo se basa en el cuestionamiento y la curiosidad, con el

propósito de mejorar la innovación y el éxito a largo plazo. Popper y Kant consideraban que los

únicos caminos que podría seguir la humanidad eran los de la curiosidad y el cuestionamiento

permanentemente. Por su parte Kant lo denomino como el paso de la inmadurez a la madurez.

Este elemento se puede ver reflejado en gran medida por los estilos de dirección de los directivos



ya que frases como “haga su trabajo y no pregunte cosas innecesarias” o “qué haría usted para

hacer el trabajo de forma diferente si estuviera en mi posición” determinan que tipo de

cuestionamiento y curiosidad pueden ejercer los colaboradores. (Nieto. C. 2010)

Finalmente, el quinto elemento se relaciona con la creatividad y la fantasía. Que busca la

flexibilidad de pensamiento y la actitud de los directivos hacia las nuevas ideas, ya que estas son

fundamentales en el proceso. (Nieto. C. 2010)

De acuerdo con Popper afirma “ninguna teoría, ni producto o servicio se puede dar sin

haber desarrollado de manera previa, un proceso creativo, para lo cual es imperativo minimizar

las reglas, permitir excepciones, apoyar a las personas visionarias, tomas riesgos y experimentar

con el ensayo y el error” (Nieto. C. 2010, p. 124). En este sentido, los gerentes no solo deben

tolerar la fantasía sino deben alentarla constantemente, un ejemplo de tolerancia, creatividad y

cultura humanista positiva se puede ver en lo que Dee Hock (1999) explica como las empresas

del futuro, argumentado que “el éxito dependerá menos de la memorización y más de la razón,

menos de la autoridad de pocos y más de la motivación, menos del control externo y más de la

disciplina interna (Nieto. C. 2010, p. 125)”.

En este orden de ideas, es importante tener en cuenta asimismo las teorías

organizacionales que han estado marcadas por una intención “humanista”, o al menos

humanitaria. Aun las que son rechazadas por racionalistas, funcionalistas, mecanicistas y

reduccionistas, en algún grado están orientadas hacia el mejoramiento de las condiciones del ser

humano dentro del mundo del trabajo. En este sentido las críticas actuales, no se deben a una

intencionalidad contraria al ser humano, sino a que se partió de una intencionalidad falsa acerca

de la naturaleza humana, que en su momento histórico eran consideradas como verdades.

(Gonzáles. L.2007)



El Taylorismo, por ejemplo, surge a partir de la importancia que su autor sobre la

investigación científica, apoyado en un fuerte positivismo de la época (finales del siglo XIX),

Taylor da origen a la teoría de la administración científica. El eje de esta propuesta se basa, en

que el trabajo, especialmente el de los obreros podía ser estudiado científicamente. “Taylor creía

que se podía determinar la manera óptima de organizar el trabajo a partir del análisis objetivo de

los datos recogidos en los talleres y en las fábricas (Gonzáles. L. 2007.p, 43)”.

Por otro lado, Daniela A. Wren, hace su defensa respecto a la intencionalidad de Taylor,

hacia la búsqueda del beneficio equitativo para trabajadores y empresarios:

“La gran revolución que se opera en la actitud mental de las dos partes bajo la

administración científica, es que ambas apartan la vista de la repartición del excedente como

cuestión de importancia primaria, y ambas vuelven la atención al aumento del tamaño del

excedente hasta que éste llega a ser tan grande, que ya no hay necesidad de pelear sobre cómo se

va a distribuir. Llegan a comprender que cuando dejen de tirar cada uno por su lado y en cambio

ambos se dediquen a empujar hombro a hombro en la misma dirección, el tamaño del excedente

creado por el esfuerzo conjunto será realmente abrumador”. (González. L. 2007, p. 44)

Henry Fayol, por su parte, en su obra “Administración General Industrial” (1979),

publicada a comienzos del siglo XX, planteo catorce principios para la administración, algunos

de ellos mostraban gran interés, no solo en la productividad, sino por el bienestar de las personas,

especialmente de los trabajadores. Dentro de estos catorce principios cabe resaltar uno de estos el

cual fomenta el espíritu de equipo ya que la cooperación en el trabajo es necesaria, y es preciso

mantener buenas relaciones interpersonales.

Por consiguiente, los aportes de Fayol y sus seguidores, los trabajos previos de Taylor y

posteriormente las teorías organizacionales burocráticas de Maw Weber, se fueron perfilando



como un inicio al surgimiento del humanismo en la gestiona humana, que va a caracterizar las

teorías de la segunda mitad del siglo XX y que comienzan a materializar con Abraham Maslow y

Douglas Mc Gregor. Sin embargo, es necesario mencionar las investigaciones realizadas por

Fritz Roethlisberger y Elton Mayo en la planta de Hawthorne, Chicago, de la Western Electric

Company entre 1927 y 1933, que puso en evidencia las falencias del racionalismo y la necesidad

de “replantear una visión del ser a visión de ser humano centrada en sus características

psicológicas, sociológicas y culturales, inherentes a su naturaleza, y determinantes en el éxito de

cualquier organización productiva (Gonzáles. L. 2007, p.45)”.

De acuerdo a lo mencionado, el respeto por la dignidad humana y el reconocimiento de

la libertad, ciertos comportamientos en las personas, su potencial, su responsabilidad en las

organizaciones y en su vida personal, se dejan ver claramente en las teorías organizacionales

siendo muy influyente la posición de Douglas McGregor en la que pronunció su famoso

discurso “La teoría Y” en el Massachusetts Institute of Technology en abril de 1957, y que luego

publicó como libro con el título “El lado humano de la empresa”, en 1960. (Gonzáles. L.2007)

Basado en teorías del fundador de la psicología humanista Abraham Maslow, Mc Gregor

ahondo en temas relacionados a la forma de mirar a los empleados en el ámbito industrial,

cambió el enfoque Taylorista e inició un proceso basado en el potencial humano, además destacó

el desarrollo humano como parte fundamental de la organización. Haciendo un recuento de las

teorizaciones acerca de las organizaciones, surge el cómo de la gestión humana a lo largo de los

últimos dos siglos. En cada una de ellas, se refleja y afirma una fuerte tendencia inducida por

mejorar la calidad y condiciones de vida de las personas en el trabajo. Es de gran relevancia que

la aparente dialéctica bienestar humano-productividad laboral se ha resuelto en la teoría y en la

práctica organizacional. (Gonzáles. L.2007)



Lo anterior, conduce a un recorrido en dónde se ha detectado que el ser humano en las

organizaciones ha sido desvalorado, y vinculado, directamente con temas relacionados a dinero,

además, es de suma importancia hacer énfasis en la diferencia abismal entre lo humanístico y las

organizaciones, las cuales, muchas veces, están muy por encima de las personas y la gestión

humana. “El papel que se les asigna a las personas varía entre una concepción puramente

instrumental, como si fueran un recurso más, igual que las edificaciones, las máquinas y el

capital. Pareciera como si lo humano estuviera regido sólo por la racionalidad económica, una

racionalidad que en últimas lleva a los seres humanos a trabajar de forma productiva y eficiente

para recibir una compensación que garantice su supervivencia y sus deseos de bienestar”.

(Gonzáles. L. 2007, p.50)

En este sentido con miras hacia una nueva perspectiva, surge la perspectiva de las

ciencias de la vida y la gestión, que tuvo como pionero a Maurice Dufour y que hoy en día es

reconocida como una disciplina al interior del campo de conocimiento administrativo, de la cual

varios autores se refieren a ella como un inicio para repensar completamente la administración,

es decir, “un llamado a realizar administración con un rostro humano. (Gonzáles. L. 2007,

p.50)”.

De acuerdo con Dufour y Chanlat (1985), la temática abordada desde esta perspectiva

debería tener como finalidad la contribución al esclarecimiento de todo debate respecto al futuro

de nuestras sociedades y del problema existente respecto a la relación que tiene con el medio

ambiente y con el mismo. Por consiguiente, el presente método consiste en “remontarse a

características universales que estén en el origen del comportamiento humano, buscar lo

universal en las ciencias de la vida y adoptar una perspectiva multidisciplinaria (Gonzáles. L.



2007, p.51)”, es decir, se hace una invitación a la inclusión de las enseñanzas de las ciencias de

la vida sobre la gestión.

Alain Chanlat (1985), considera que más que la creación de técnicas de gestión, se

cuestiona respecto al hecho de abordar las mismas problemáticas, pero de una manera diferente y

de invertir las cosas y tomar como sistema de referencia las ciencias de la vida. Así mismo, se

destaca como la perspectiva de las ciencias de la vida ha venido creciendo en la construcción de

su teoría, por medio de diferentes coloquios, uno de ellos fue realizado en septiembre de 1990,

donde su tema central fue: “El individuo en la organización. Las dimensiones olvidadas” y bajo

la conducción de Jean-Francoise Chanlat logró concluirse que las dimensiones olvidadas eran:

“La naturaleza genérica y singular del ser humano, su carácter activo y reflexivo, el uso de la

palabra, la vida afectiva, la producción simbólica, la concepción espacio-temporal, la alteridad

como proceso de construcción del individuo (González. L. 2007, p. 51)”.

De esto modo, el reconocimiento de estas dimensiones olvidadas del individuo en la

organización, conocidas también como las caras ocultas de la administración da origen a una

Antropología de la Organización que, según Jean-Francoise Chanlat, diferencia cinco niveles

estrechamente ligados: el individuo, la interacción, la organización, la sociedad y el mundo.

Jean-Francoise Chanlat, en su propuesta parte de dos principios básicos “En primer lugar,

la organización es ante todo un fenómeno humano, por tanto, no puede pensarse sin entender qué

es el ser humano. En segundo lugar, la organización es, en el plano analítico, uno de los planos

de la experiencia humana. En éste confluyen e interactúan otros que en su conjunto dan cuenta

integral de dicha experiencia: el individuo, el de la influencia recíproca, el de la sociedad y el

mundial”. (Gonzáles. L. 2007, p.55), por consiguiente, la organización no puede ser concebida

como algo abstracto, en donde el sujeto-actor es secundario y su función instrumental lo reduce a



un recurso más entre el capital, las máquinas y las edificaciones o desde la racionalidad

puramente económica. (Gonzáles. L. 2007)

Por lo tanto, su propuesta se centra en una mirada antropológica y descubrir los rasgos

fundamentales del ser humano y verlo como un ser “ser a su vez genérico y singular; activo y

reflexivo; ser de palabra; de deseos y pulsiones; simbólico; espacio temporal; objeto y sujeto de

la ciencia. Es este ser humano el que da vida concreta a la organización (Gonzáles. L. 2007.

P.55)”. Según Jean-Francoise Chanlat, los planos de análisis incluyen lo individual, lo social y lo

mundial y es en la organización donde convergen como marco social de referencia, donde se

insertan los fenómenos humanos. (Gonzáles. L, 2007)

De este modo, la organización está conformada por dos aspectos fundamentales, lo

primero corresponde a la estructura física y lo segundo al mundo simbólico. Este último es “el

campo de juego de las imágenes y las representaciones individuales y colectivas, lo que da

sentido a las acciones. Aquello que interpreta, organiza y legitima las actividades y las relaciones

que hombres y mujeres sostienen en la organización (Gonzáles. L. 2007, p.56)”.

En este sentido, para comprender y organizar la organización es posible únicamente a

través de la integración de la tecno-estructura y el mundo simbólico que la define. Para Chanlat

“las organizaciones son el espacio particular en donde confluyen los otros planos y se convierte

por derecho propio en un plano de análisis (Gonzáles. L. 2007, p 56)”. El plano de la sociedad y

el del mundo son los dos planos restantes. A través del primero se remite al conjunto económico,

social y cultural situado en un espacio temporal, en palabras del autor: “No es posible hacer

inteligible la dinámica humana de una organización sin conocer la cultura y la sociedad en la que

dicha organización está inserta (Gonzáles. L. 2007, p.56)”.



Por otra parte, desde la perspectiva humanista, se ha implementado un paradigma

basado en la colaboración, ya que a partir de este se posibilita la creación de estrategias que

contribuyan al desarrollo de cada sujeto dentro de la organización y del sistema por el que esta,

está compuesta. Andrés G Hernández (2007), profesor de la facultad de administración de

empresas, en su texto estrategia y cooperación: una visión de la gestión desde el paradigma de la

colaboración interfirmas, desarrolla el concepto de cooperación y su relación con la estrategia

organizacional. Partiendo de una aproximación desde la lógica de la cooperación, de la cual

diversos autores han destacados sus ventajas y señalado sus efectos estratégicos positivos, sin

embargo, esta no ha tenido la importancia que debería. Uno de los primeros teóricos que intento

refutar los postulados del darwinismo social fue Kropotkin (1890) y que planteó bajo sus tesis la

ayuda mutua, como la solidaridad, la colaboración entre los miembros de una especie, es igual de

importante para la evolución, o más, que el principio planteado por el darwinismo social, de la

lucha por la supervivencia. (Hernández. A, 2007).

De acuerdo a lo anterior, se puede sintetizar como históricamente la Gerencia Humanista

en los negocios ha sido estudiada bajo tres olas: la primera Ola de Mayo y Maslow, quienes se

preocuparon por entender cómo puede sr motivado el ser humano para obtener mejores

resultados. La segunda Ola estuvo centrada en estudiar la cultura de las organizaciones y el

impacto en los resultados organizacionales, finalmente la tercer Ola se orientó hacia el estudio de

la comunidad, refiriéndose a las estructuras sociales, las relaciones, el sentido de unidad y los

propósitos superiores que son los encargados de movilizar a la sociedad hacia determinados

objetivos. (Nieto. C, 2010)

Ahora bien, aterrizando los principios de la gerencia humanista en el mundo empresarial

estos han sido desarrollados de manera práctica y una prueba de ello se encuentra en el libro



Positive Organizational Scholarship, que se basa en el movimiento de la psicología positiva

liderada por Seligman (2002) y quien profundiza en los resultados cuando se crean empresas

bajo la gerencia humanista positiva. (Nieto. C, 2010)

De acuerdo con Selimag (2002), la psicología positiva se centró en el estudio de tres

elementos: experiencias positivas (felicidad, placer, gratificación, realización personal y

bienestar), características positivas de la persona (carácter, talento, intereses y valores) e

instituciones positivas (familias, colegio, universidad, Estado, empresa, sociedad). Estos

elementos fueron obtenidos de diferentes investigaciones que fueron realizadas sobre Bienestar

(Diener, 1984), Optimismo (Scheier and Carver, 1985), Emociones Positivas (Fredrickson,

2001), Inteligencia Múltiples (Gardner, 1983), Sabiduría (Sternberg, 1983) Fortalezas

(Buchkinganh & Clifton, 2001). De igual forma autores como Luthans (2002) y Avolio (2006),

han demostrado que las utilidades de los negocios incrementan cuando se invierte en el ser

humano y en el desarrollo de las capacidades psicológicas tales como la esperanza, el optimismo

y la adaptabilidad. (Nieto. C, 2010)

Como se puede observar la psicología positiva influyo de manera significativa en el

desarrollo del POS (Positive Organizational Scholarship) y este a su vez aportó a los nuevos

modelos gerenciales, tales como:

Focalización en lo positivo: Un estilo gerencial centrado en las fortalezas, la

retroalimentación equilibrada, dirigida a apoyar el cumplimiento de los objetivos

bajo parámetros de respeto, honestidad e integridad, que promueven una

comunidad más feliz y esto a su vez puede lograr los resultados esperados de

mejor manera. El POS no solo se preocupa por mirar el ser humano desde su



autorrealización, en él también se analizan las estructuras, la cultura, los procesos,

el liderazgo y otras condiciones que permiten un estado positivo y una dinámica

en las comunidades humanas. (Nieto. C, 2010)

Impacto al mundo real: Al igual que en la psicología positiva el POS tiene un

impacto directo en las características de los miembros de los equipos, en las

experiencias vividas y evidentemente en las comunidades a las que pertenecen.

Por lo tanto, su impacto en el mundo real se da debido a que las perspectivas

sobrepasan la esfera de lo personal, y estas logran impactar la esfera

organizacional, institucional y social. (Nieto. C, 2010)

Fortalecimiento de la legitimidad: La participación de académicos con trayectoria

ha fortalecido este campo de estudio. (Nieto. C, 2010)

Antes de profundizar acerca de las estrategias de cooperación es importante tener como

referencia lo planteado por Maturana (1995), quien afirma que “todo sistema social humano se

funda en el amor”, representado en cualquiera de sus formas es donde se abre un espacio de

aceptación de la existencia del otro como ser humano. Por tanto una sociedad que no esté basada

en el amor o que este se acabe entre sus miembros, se descompone así mismo “un ser social

involucra siempre ir con otro, y se va libremente sólo con el que se ama”. Maturana (1995)

La conducta social, está fundada en la cooperación, no en la competencia. “La competencia es

constitutivamente antisocial, porque como fenómeno consiste en la negación del otro”

(Maturana, 1995). No existe la “sana competencia”, porque la negación del otro implica la



negación de sí mismo al pretender que se valida lo que se niega. La competencia es contraria a la

seriedad en la acción, pues el que compite no vive en lo que hace, se enajena en la negación del

otro. (Maturana, 1995)

Como lo plantea Maturana (1995) “No existe contradicción entre lo social y lo individual”. La

contradicción que la que se vive es de origen histórico y cultural que nace de una poblaciòn

humana en constante crecimiento resultado que ha generado una “justificación de la competencia

por la subsistencia”. (Maturana, 1995)

Es así como la guerra es por ende un constructo social que hemos generado y permitido para de

esta forma crear un mundo con desventajas sociales, que implican la “justificación ideológica de

la competencia en la justificación de la acumulación de riqueza, mediante la generación de

servidumbre bajo el pretexto de la eficacia productiva”. Maturana (1995). Sustentando que “el

individuo humano individuo humano se realiza en la defensa competitiva de sus intereses”,

tratando de dejar a un lado el hecho que “toda individualidad es social” y esta llega a su

realización cuando dentro de los intereses propios se incluyen los intereses de los otros de forma

cooperativa y así se genera un significado mutuo. Maturana (1995).

En este sentido, de acuerdo con Hernández, lo anterior constituye “una dialógica entre

competencia y cooperación, que permita la evolución de las especies en el sentido biológico y el

desarrollo de la sociedad en el terreno social” (p.114). Al trasladar lo anterior al contexto

organizacional, lo que se busca es la sostenibilidad y perdurabilidad del sistema general, lo que

significa que la sostenibilidad y perdurabilidad no se centrarían en la superación-eliminación del

adversario-competidor, sino en estrategias encaminadas hacia el desarrollo y aprovechamiento



mutuo de capacidades, la respuesta a oportunidades y adversidades causadas por el entorno.

(Hernández. A .2007)

En este orden de ideas, Mauren Osorio (2015) en su texto “Cultura e innovación en

empresas con relaciones de cooperación inter organizacional”, habla de estrategia

organizacional, la cual está dividida en dos modelos, el de competencia y el de cooperación.

Porter (citado por Osorio, 2015), dice que el modelo de competencia se enfoca en la obtención

de ventajas sobre los competidores, siendo así que se pone toda la atención en la identificación

de oportunidades para dirigir y gestionar las organizaciones de manera individual, cuyo

objetivo es forjar la ventaja competitiva.

Por otro lado, Child, Faulkner, & Tallman, (citados por Osorio, 2015), afirman que la

estrategia de cooperación se basa en cumplir objetivos a través de la cooperación sin necesidad

de competir con los demás, pero para que esta cooperación nazca, se necesita motivación por

parte de las directivas o socios, así, la idea de cooperar depende también de factores económicos

y organizacionales que son analizados bajo los motivos estratégicos.

Según Child, Faulkner, & Tallman (2005) en su libro “Coperative Strategy” mencionan

que las estrategias de cooperación es una forma que las organizaciones implementan para

alcanzar sus objetivos mediante la cooperación con otros y otras organizaciones y no en

competencia con ellos. Siendo así, que una estrategia cooperativa puede conllevar a importantes

ventajas para las empresas que carecen de competencias o recursos particulares, ya que se

realizan alianzas con otras partes que tienen conocimientos técnicos o activos complementarios,

así como también crece el acceso a nuevos mercados, oportunidades y aprendizaje mutuo.

Con base en lo anterior, surge la necesidad de comprender la forma en que funcionan los

procesos de cooperación, ya que de esta forma será posible pensar en modelos que permitan el



desarrollo de todos los actores que hacen parte de un espacio organizacional. Por consiguiente,

de acuerdo con Hernández (2007), la construcción de estrategias cooperativas debe tener en

cuenta la cultura de la organización y el contexto en el cuál se encuentra sumergida, ya que los

aspectos culturales no son la única causa para que los individuos sean más, o menos

cooperativos, sino que estos pueden afectar la efectividad, direccionada aumente la cooperación.

Por otro lado, la cooperación debe estar dentro del ámbito de estrategia corporativa, ya

que debe mostrar la misión y objetivos de la empresa, la cooperación debe ser utilizada como un

medio para compartir los recursos o los riesgos que se tienen a la hora de desarrollar nuevos

objetivos o proyectos.

De igual forma es importante destacar como la estructura organizacional es el eje para la

creación de un objetivo común dirigido hacia la creación de estrategias basadas en la

cooperación y la colaboración, así como lo afirman Diego Marín y Luz Ángela Losada (2015),

en su texto “Estructura organizacional y relaciones inter-organizacionales: análisis en

Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud públicas de Colombia”, afirman que la estructura

organizacional comprende la forma en que la organización divide el trabajo y realiza la

coordinación de este, siempre buscando la concordancia entre los procesos internos y externos

(el entorno), es así como la estructura ayuda a que se dé la interdependencia de las actividades y

su integración por medio de mecanismos diferentes, ajuste mutuo y supervisión directa. En este

sentido, no se cuenta con modelos únicos que pueden ser usados en distintas organizaciones, sino

que cada organización debe identificar y alinear sus propias variables estructurales para hacerlas

correspondientes con las demandas del entorno. Comprendiendo, que los ajustes de la estructura

no son estáticos en el tiempo, sino que se basan en una dinámica de trasformación. (Mintzberg,

1979).



En este sentido Marín y Losada (2015) citan a Lawrence y Lorsch quienes definen

organización como un sistema interrelacionado de comportamientos para cumplir una tarea, la

cual ha sido dividida en varios subsistemas en donde cada uno responde por una parte de tarea,

pero así mismo suma esfuerzos para el desarrollo y desempeño eficaz del sistema.

Es por esto, que dentro de las organizaciones se ha venido implantando la cooperación

según Montoro y Mora (citados por Marin y Losada, 2015), en el ámbito organizacional, la

cooperación son comportamientos relacionales, que están atados directamente a las tareas

propuestas y que pueden manifestarse por medio de uno o más comportamientos como el

intercambio de información, la discusión constructiva de los problemas y la realización de

actividades en común, así mismo, está compuesto de recursos y capacidades que están orientados

a la satisfacción de las necesidades y al cumplimiento de uno o más objetivos comunes.

Es por esto, que, desde la teoría de gestión estratégica, es necesario que los socios

hagan alianzas entre ellos, lo que constituye una contribución especial a la hora de cumplir los

objetivos de ambos. (Child, et al., 2005)

En este sentido la teoría de gestión estratégica aborda temas claves para la estrategia

de cooperación; la forma en cómo se da la cooperación, la cual implica la selección del equipo de

trabajo con el fin de lograr compatibilidad en sus objetivos, la forma, el pensamiento de

negociación y el nivel de compromiso de todas las partes para cooperar a la hora de superar las

dificultades o sacar un proyecto adelante. (Child, et al., 2005)

Adicionalmente, algunas motivaciones fundamentales son la reducción de costos, ya

que al momento de realizar alianzas se pueden eliminar costos potenciales a nivel financiero y de

activos reales que benefician a todas las partes, el mejoramiento de la posición estratégica, es

alcanzada por medio del desarrollo de ventajas competitivas, pero estas son más difíciles de



alcanzar si se realizan de manera individual, y la oportunidad de aprendizaje organizacional, el

cual está ligado a la transferencia de conocimiento táctico, siendo este comunicado y transferido

solo mediante el trabajo en equipo. (Child, et al., 2005)

No obstante, según Child, et al. (2005), la decisión de cooperar no solo es de carácter

económico, ya que también están involucrados factores sociales, psicológicos y emocionales, por

lo que términos como valor compartido, confianza y entendimiento son componentes necesarios

en las estrategias de cooperación.

A partir de lo anterior, otro aspecto importante es la relación entre socios o

compañeros ya que se debe “asegurar un "ajuste cultural" entre los socios que cooperan con el

fin de que puedan trabajar juntos de manera efectiva y tener una base sólida, en donde la

confianza mutua se pueda desarrollar” ( Child, et al., 2005. pp 35), siendo así, que los socios o

compañeros deben tener conciencia y flexibilidad para trabajar juntos de manera constructiva y

así poder aprender de la cultura de cada uno, reunir diferentes sistemas de gestión y aprovechar

los puntos fuertes.

Continuando con lo anterior Hernández (2007), desarrolla a lo largo de su texto

algunos elementos conceptuales que considera los más importantes para la comprensión de la

cooperación como opción estratégica organizacional. En primer lugar, sugiere “El Apoyo Mutuo.

Un factor de la evolución” de Kropotkin (1890), que constituía una de las respuestas más fuertes

al darwinismo social, sin desconocer los aportes de la teoría de Darwin.

Hernández toma un apartado de Kropotkin en donde afirma “se puede decir con

seguridad que la ayuda mutua constituye tanto una ley de la vida animal como la lucha mutua.

Más aún, como factor de evolución, es decir, como condición de desarrollo en general,

probablemente tiene importancia mucho mayor que la lucha mutua, porque facilita el desarrollo



de las costumbres y caracteres que aseguran el sostenimiento y el desarrollo máximo de la

especie junto con el máximo bienestar y goce de la vida para cada individuo, y, al mismo tiempo,

con el mínimo de desgaste inútil de energías, de fuerzas”.

(Hernández, 2007, p.115)

En este sentido, es evidente que un factor importante dentro de la relación entre socios

es la confianza, ya que para lograr un objetivo debe a ver un alto grado de confianza entre el

equipo de trabajo, sin miedo a que alguno le coja ventaja del resto, este es un riesgo que se da

cuando se realizan nuevas alianzas en las organizaciones, ya que algunos integrantes del grupo

suelen o pueden ser oportunistas y es muy difícil identificarlo. Frente a lo anterior, es importante

identificar las competencias y habilidades de cada uno, para así distribuir las tareas o trabajos,

con el objetivo de que la confianza no se quebrante y que el objetivo por el que se trabaja se

cumpla. (Child, et al., 2005)

Por otro lado Child, et al. (2005), hacen énfasis en la relevancia que tiene la confianza

dentro de las alianzas para llegar a la cooperación exitosa, siendo así que la confianza es el que

influye entre la relación de control y confianza entre compañeros, es por esto que la confianza es

esencial para crear relaciones sociales, por las ventajas que aporta a ambas partes; mostrando que

el tiempo y el esfuerzo por revisar lo que el otro hace se reduce, logrando que todos pongan su

atención a cumplir los objetivos. Para lograr entender la relación cooperativa basada en la

confianza, hay que reconocer que la confianza es una construcción social, el cual será más fuerte

según la afinidad cultural que haya entre los compañeros y que tanto pueden soportar como

grupo las normas y sanciones de la organización.

A partir de lo anterior, Zucker (Citado por Child, et al., 2005), afirman que cuando los

compañeros tienen normas culturales iguales se facilita la creación de la cooperación, ya que, si



los compañeros de trabajo comparten los mismos valores, logran crear un marco cognitivo

común, para así promover una identidad social con emociones fuertes, para desarrollar la

confianza entre ellos, teniendo en cuenta que esto se dará paso a paso.

De acuerdo con observaciones realizadas por Kropotkin, durante su periodo en Siberia, en

donde centra su atención en la vida animal, el fenómeno de lucha de subsistencia entre los

animales, resulta no ser tan feroz como algunos de los defensores de la postura darwinista lo

manifestaban, ya que encontró innumerables ejemplos de apoyo entre la misma especie, desde la

búsqueda del alimento, hasta la protección y seguridad, más adelante Kropotkin extiende sus

observaciones al ámbito social humano. (Hernández. A, 2007)

En este sentido, Hernández argumenta que la aptitud total de un individuo, está

configurada por la suma de la aptitud derivada de sí mismo y el efecto que tienen el

comportamiento de sus vecinos, lo que es denominado como, la teoría de aptitud inclusiva. A

partir de esta teoría es posible explicar de manera general cómo evolucionan los

comportamientos sociales, en este caso haciendo especial énfasis en los comportamientos

altruistas, que, con base en el autor, Hamilton (1964) estos no solo intervienen en la

supervivencia del individuo sino del grupo. (Hernández, A. 2007)

Por otro lado, una de las perspectivas socio biológicas destaca la relación entre lo

biológico y lo humano, acentuando que lo segundo tiene su raíz en lo primero, de forma general

es posible hablar de sistemas sociales, cada vez que los miembros de un conjunto de seres vivos

constituyen con su conducta una red de interacciones que opera para ellos como un medio en el

que ellos se realizan como seres vivos y en el que ellos, por tanto, conservan su organización y

adaptación y existen en una co-deriva contingente a su participación en dicha red de

interacciones. (Hernández, 2007, p.117)



Por consiguiente, lo humano proviene de lo biológico y se hace específico a través del

leguaje, en este sentido el lenguaje, es el que permite el establecimiento de interrelaciones

duraderas entre los miembros de una comunidad. De acuerdo con Hernández, quien cita a

Maturana, lo social está fundamentado en el amor y por tanto constituye formas de compartir y

colaborar, sin expectativa de retribución. En ese sentido, “solo son sociales las relaciones que se

fundan en la aceptación del otro como un legítimo otro en la convivencia, y que tal aceptación es

lo que constituye una conducta de respeto” (p.117).

Sin interacciones en la aceptación mutua prolongada y recurrente, no hay posibilidades de

que surja el lenguaje, es decir, el lenguaje no puede surgir en la competencia. Para el biólogo las

conductas sociales están fundamentadas en comportamientos cooperativos y no de competencia,

ya que esta consiste prácticamente en la negación del otro, por lo tanto, es considerara una

actitud anti-social. Retomando la teoría expuesta anteriormente propuesta por Hamilton, es

interesante analizar como desde esta perspectiva, la competencia de la selecciona natural, se basa

en el individualismo, puesto que está relacionada con la búsqueda del más apto, mientras que la

aptitud inclusiva, pone en relevancia la influencia de los otros en la construcción de las propias

aptitudes, de tal modo que se abre la posibilidad para entender la supervivencia, desde

comportamientos cooperativos. (Hernández, A. 2007)

No obstante, Osorio (2015), describe las ventajas que tiene una estrategia cooperativa,

definiéndolas como ventajas comerciales que se generan por el trabajo asociativo entre diferentes

compañías a nivel horizontal y verticales, siendo así, que se comparten tecnología y diferentes

recursos para alcanzar o superar las capacidades de sus competidores, por medio de alianzas que

mantienen la rentabilidad de cada miembro y maximiza la rentabilidad del grupo. Según Quentin

(citado por Osorio, 2015), el modelo cooperativo busca satisfacer las necesidades del mercado



mediante el desarrollo de capacidades cooperativas, las cuales crean relaciones a largo plazo, que

fortalece la habilidad de alianza para alcanzar los resultados.

En este sentido, algunas ventajas cooperativas son la consolidación de equipos,

aventuras e investigación conjunta, los recursos, tecnología y conocimientos compartidos y la

integración transfuncional. Por consiguiente, al interior de las compañías se pasa de una cultura

individualista a una cultura colectivista, en donde se prioriza la consolidación de equipos y

algunos de estos transdisciplinares, ya que estos maximizan los resultados, gracias a la

integración disciplinar y dado a que el interés común prima sobre el particular (Quentin, 1999)

Otra ventaja, que es evidente es el liderazgo, ya que desde este modelo el liderazgo

pasa de estar orientado a la supervivencia del más fuerte o apto, hacia el crecimiento en conjunto

de toda la empresa, lo que implica una integración transfuncional para así generar mayor valor

para el mercado y enfrentar los cambios del entorno con mayor flexibilidad.

Adicionalmente, Marín y Losada (2015) afirman que, por medio de la relación de

cooperación, las organizaciones buscan alcanzar objetivos estratégicos comunes y aprender con

un bajo costo individual, lo que implica tener procesos de negociación, intercambio y

planificación conjunta. De esta forma, investigaciones han encontrado las implicaciones

positivas que tiene la participación cooperativa en una red organizacional, es así que Milton y

Wesphal (citados por Marín y Losada, 2015), encontraron que las relaciones inter-

organizacionales logran confirmar la identidad de la organización individual por medio de la

búsqueda de socios similares, para potenciar el desempeño de cada socio y de la red. Sin

embargo, no solo la organización se encuentra beneficiada sino cada participante de la

organización demuestra un desempeño positivo con la situación de cooperación.



5. Método

El paradigma cualitativo posee un fundamento indudablemente humanista para entender la

realidad social. Distingue la vida social como la creatividad compartida por los individuos, pues

el hecho que sea compartida determina que una realidad sea percibida como objetiva, viva,

cambiante, mundable, dinámica, cognoscible para todos los participantes de la interacción social.

(Martínez. J. 2011)

En este sentido la mayor parte de los estudios cualitativos se preocupan por el contexto de los

acontecimientos, centrando su indagación en aquellos espacios en que los seres humanos se

implican e interesan, evalúan y experimentan de forma directa. Por lo tanto este tipo de

investigación trabaja con contextos que son naturales, o tomados tal como se encuentran, más

que reconstruidos o modificados por el investigador. (Martínez. J. 2011)

Es así como la investigación cualitativa principalmente busca desarrollar procesos en

términos descriptivos e interpretación de acciones, lenguajes, hechos fundamentales relevantes y

los ubica en una relación con el más amplio contexto social. (Martínez. J. 2011)

Por este motivo, este enfoque considera que las auténticas palabras resultan de gran

importancia en el proceso de transmisión de los sistemas significativos de los participantes, que

eventualmente se convierten en los resultados o descubrimiento de la investigación. La

insistencia en la proximidad a los mundos cotidianos de las personas y en identificar sus acciones

brinda un refuerzo sólido a las investigaciones que finalmente desarrolla la investigación. Es por

este motivo que tales aclaraciones explican o tienen sentido en razón a que fueron generadas por

medio de un proceso que tuvo en cuenta las perspectivas de los participantes. (Martínez. J. 2010)



a. Tipo de investigación

El proyecto de investigación es de tipo exploratorio debido a que en la actualidad

el estudio acerca de la construcción de contextos basados en la cooperación para la

creación de empresas más humana es relativamente nuevo, y la información existente

acerca del mismo es muy poca. A su vez es descriptiva ya que describe y analiza de

forma amplia y exhaustiva el tema de estudio.

b. Enfoque de la investigación

La presente investigación tiene como enfoque el método cualitativo, ya que a partir de

él se busca comprender e interpretar los elementos que hacen parte de culturas

organizacionales basadas en la competencia y cooperación para generar equipos de

trabajo de alto rendimiento. Así mismo, pretende entender la singularidad de las personas

dentro del propio marco de referencia y en su contexto organizacional.

c. Participantes

C & M consultores es una compañía creada en 1999, desde sus inicios ha venido

prestando los servicios de consultoría en las áreas de educación, bienestar social, y

tecnologías de la información y comunicaciones; prestando lo servicios de interventoría,

auditoría, gerencia y evaluación de proyectos dirigidos a los sectores público y privado.

La compañía trabaja sobre una estructura basada en proyectos (Project Based

Management), caracterizado por la estandarización de la labor gerencial, el uso de las

tecnologías de la información y las comunicaciones, como bases de apoyo, así como

bajos niveles de jerarquización y rápida capacidad de respuesta, su visión a 2018 consiste



en ser la compañía de consultoría de origen nacional más versátil, importante y

prestigiosa del país, reconocida por su compromiso de calidad, el talento de su personal y

su participación en mercados internacionales, por otro lado dentro de su misión plantean

la suministración de servicios de asesoría y consultoría gerencial, con una cultura

organizacional fundamentada en la ética, con capital humano competente, comprometido

mediante un enfoque de desarrollo de negocios, como respuesta a las necesidades de la

sociedad , en un entorno global.

Por último C & M consultores está compuesto por 9 áreas comercial, administrativa,

talento humano, gestión de proyectos, jurídica, comunicación, financiera, infraestructura

y tecnología.

d. Categorías de análisis

A continuación se mencionaran las categorías de análisis que se tuvieron en

cuenta para el desarrollo de esta investigación. Cabe resaltar, que las categorías fueron

adaptadas del modelo práctico “Cultura Centrada en la Excelencia” de Peus y Frey

(2009), para una gerencia humanista, las categorías son:

Solución de problemas: Esta variable hace énfasis en como cada trabajador

define sus problemas y le busca solución, entendiendo que es una disposición metal

importante en las organizaciones, ya que le permite al trabajador comprender los

problemas como perspectivas de oportunidad y retos para futuros desarrollos. (Nieto. C.

2010)

Errores como oportunidades de aprendizaje: Esta variable hace referencia a

como el trabajador a partir de los errores logra elaborar oportunidades de trabajo para



construir una cultura innovadora, en donde no se ignora los errores con culpabilidades y

acusaciones hacia los demás o hacia sí mismo (Nieto. C. 2010).

Manejo de conflicto interpersonal: Esta variable se basa en el intercambio de

los argumentos y la crítica, en donde se debe aplicar el principio de tolerancia entre

trabajadores, promoviendo la comunicación franca y abierta, ya que si no es así, se daría

origen a una falsa armonía, que podría conllevar a consecuencias negativas (Nieto. C.

2010).

Creatividad e innovación: Esta variable hace referencia a la flexibilidad del

pensamiento a la hora de crear nuevas ideas y como es la actitud de los directivos frente a

estas, ya que la curiosidad y la creación de nuevas estrategias o ideas son fundamentales

dentro de los procesos (Nieto. C. 2010).

e. Instrumento

La investigación cualitativa se caracteriza por tener diferentes técnicas para la recolección de

datos, cuyo propósito principal es obtener la mayor información posible de los participantes

fundamentada, en las creencias, percepciones, opiniones, actitudes y significados, es por esto,

que la entrevista es una valiosa herramienta para profundizar en la recolección de datos, la cual

será el instrumento usado para la presente investigación, según Benney y Hughes (citados por

Taylor & Bogdan, 1987) la entrevista es una herramienta que sirve para excavar y adquirir

conocimiento, en donde la mayoría piensa en entrevista como un instrumento de investigación

estructurado, como las encuestas de aptitud o de opinión. Las entrevistas estructuradas son

realizadas a todos los entrevistados de igual forma, siendo así, que el entrevistador sirve como un

cuidadoso recolector de datos, en donde su rol se basa en darle la confianza al entrevistado para

que conteste de manera tranquila todas las preguntas establecidas.



No obstante, el uso de la entrevista viene de años atrás, ya que según Fontana y Frey (Citados

por Vargas, 2012), la entrevista es usada desde tiempos milenarios, específicamente, desde la

época central egipcia cuando se realizaban los censos poblacionales y así fue evolucionando

hasta que llego a ser usada para diagnósticos clínicos y de orientación, pero también, durante la

Primera Guerra Mundial se usó la entrevista para realizar pruebas psicológicas con énfasis en

medición.

Así, desde 1965, se inició a realizar la distinción entre la entrevista y el cuestionario, y es

acá en donde se comienza a hablar de la entrevista estructurada y no estructurada, con el fin de

revelar información, en donde el entrevistador tenía el control de la misma y el entrevistado solo

contestaba lo establecido (Vargas, 2012).

A partir de lo anterior, se evidencio como diferentes tipos de entrevistas se fueron creando y

actualmente se usan dependiendo de los requerimientos de la investigación o del entrevistado,

uno de los tipos de entrevistas es la entrevista semi-estructurada la cual será el instrumento de

esta investigación, la Entrevista semi- estructurada, recolecta datos de los participantes a través

de peguntas abiertas formuladas en un orden especifico, siendo así, que es necesario una muestra

grande en comparación a otra estrategia de recolección de datos (Mayan, 2001).

Entendiendo que la realización de la entrevista semi-estructurada se hace cuando hay

conocimiento del área interés, la cual puede ser desde revisión literaria, pero que no se tiene

suficiente información para responder a la pregunta de la investigación, a pesar de que las

preguntas tienen un orden, los participantes pueden responder libremente en comparación a los

cuestionarios de preguntas cerradas, es por esto, que en la entrevista semi estructurada, las

preguntas deben ser abiertas, claras, neutrales y el número de preguntas no debe ser muy grande

para que no se interrumpa el flujo de la entrevista (Mayan, 2001).



Adicionalmente, las preguntas deben estar ordenadas lógicamente y deben estar dirigidas

hacia un solo tema, teniendo en cuenta que la entrevista es una conversación considera como el

arte de preguntar y escuchar, la cual puede producir realidades.

Para la presente investigación, la entrevista que se realizara estará basada en el Modelo

práctico “Cultura Centrada en la Excelencia”, mencionado anteriormente, del cual se hizo una

adaptación, escogiendo 4 elementos que serán la base de la entrevista para una gerencia

humanista, a continuación se muestra la entrevista que se realizó:

Categoría Solución de Problemas

¿Cómo manejan el conflicto dentro del equipo de trabajo?

¿Cómo solucionan los problemas dentro del equipo de trabajo?

Categoría Errores como oportunidad de aprendizaje

¿Qué pasa cuando alguien del equipo se equivoca?

Categoría Manejo de conflicto interpersonal.

¿Qué estrategias como equipo de trabajo emplean para la solución de diferencias?

Categoría Creatividad e innovación.

¿Dentro de su equipo de trabajo hay espacios para la creatividad e innovación?

Complementarias

¿De qué forma?



¿Cómo surgen estos espacios?

¿Cómo se socializa lo que se hace en estos espacios?

f. Procedimiento

El desarrollo del trabajo de investigación que se presenta en esta tesis se lleva a cabo en los

siguientes pasos.

1. Un primer acercamiento a la empresa C&M Consultores mediante la práctica “mundo del

trabajo” realizada en el segundo semestre del año 2015 y el primer semestre del año

2016, paralelo a esto se toma la clase “ecología de las organizaciones” a partir de estos

dos elementos se crea un interés por ahondar en los temas relacionados a la gerencia

humanista.

2. Se realiza un acercamiento teórico al tema de gerencia humanista, competencia y

cooperación a nivel organizacional y a partir de esto se crean las categorías de análisis y

el instrumento, la convocatoria a las entrevistas grupales se hacen mediante la gerente de

Recursos humanos. Los instrumentos se aplicaron de acuerdo a los protocolos de

investigación cualitativa y el código deontológico de los psicólogos. Adicional a esto se

entregó a cada uno de los participantes el consentimiento informado con la explicación

precisa acerca de la investigación.

3. Una vez se realizaron las observaciones y las entrevistas grupales se procedió a realizar

la transcripción rigurosa de cada una de ellas.

4. De acuerdo a la investigación cualitativa se procedió a realizar matrices que permitieron

obtener un análisis que permitió evidenciar las convergencias y divergencias de cada uno

de los grupos entrevistados.

5. Por último se realizó la discusión y las conclusiones pertinentes a la investigación.



6. Resultados

A continuación, se hará un análisis minucioso en un primer momento de cada uno de los

grupos entrevistados, abordando cada uno de los objetivos y las categorías de análisis en el

siguiente orden: creencias y prejuicios entorno a la competencia y cooperación y la existencia o

no de una cultura basada en la cooperación o en la competencia, de acuerdo al trabajo en equipo,

tomando como referencia las categorías: solución de problemas, errores como oportunidad de

aprendizaje, manejo del conflicto interpersonal y creatividad en innovación. Seguido a esto se

hará un análisis transversal retomando las generalidades y particularidades encontradas en los

resultados

Análisis Grupo 1

La entrevista se lleva a cabo en las horas de la mañana, el grupo de participantes se

conforma por 4 mujeres y 1 hombre de las diferentes áreas: una mujer del área de talento

humano quien es profesional junior, una mujer que está realizando su práctica en el área jurídica,

una mujer del área de tecnología y una mujer que es analista del área administrativa, por último

un hombre quien es del área administrativa y pertenece al personal de apoyo del área.

Durante la primera pregunta se aborda la categoría de solución de problemas, cada uno

responde según el orden, pero cuando se indaga un poco más sobre el tema, la dinámica de la

entrevista cambia y la profesional junior del área de talento humano se empodera, algunas de las

inferencias de esta posición están vinculadas con el área a la que ella pertenece, pues no se puede

olvidar que esta al ser una empresa de consultoría el área de talento humano constituye la base de



la razón social. A partir del momento en que la profesional junior asume el rol de liderazgo, los

demás participantes se sienten cohibidos y asumen un rol pasivo, reafirmando la posición de

cada una de las respuestas de la profesional junior.

Siguiendo los objetivos rectores de la investigación, las creencias y los prejuicios hacia la

competencia giran en torno del conflicto y estos no permiten ser vistos por parte de los

participantes como una opción de cambio hacia lo positivo, esto debido a que las dificultades que

se presentan a nivel interno dentro del equipo no pueden ser expuestas ante los directores de

área, llevando a que el equipo busque atenuar las dificultades asignando valores poco

significativos, un ejemplo de ello, se evidencia en el discurso referente a la solución de

problemas en el que una de las entrevistadas del área de talento humano afirma “yo creo que no

ha llegado un conflicto o un problema tan grande en la empresa (…) y pues creo que nosotros no

somos tan conflictivos”(matriz grupo 1).

Otro aspecto que llama la atención relacionado con las creencias, está vinculado con el

imaginario que ha sido creado en torno a la estructura jerárquica, vista como una relación de

poder horizontal, sin embargo a partir de los resultados obtenidos las relaciones de poder se dan

de forma vertical, lo cual afecta la colaboración para la búsqueda de soluciones a los posibles

conflictos, un ejemplo de esto se identifica nuevamente en la respuesta de la profesional junior

del área de talento humano “si en algún momento yo discuto contigo y las cosas se suben un

poquito de tono, los jefes como que tienden a arreglar eso” (matriz grupo 1).

Por otro lado, las creencias y los prejuicios hacia la cooperación, únicamente se ven

dirigidos hacia el diálogo como herramienta de colaboración, así como se evidencia por un lado,

en la categoría manejo de conflicto interpersonal, en donde todos los participantes concuerdan



con la siguiente afirmación “acá el diálogo es permanente y antes que no sé, tengamos una

dificultad entre áreas y se escale al jefe, primero uno se reúne con la persona, creo pues que es

así” y por otro en la categoría de solución de problemas la participante del área de tecnología

menciona, “todo el tiempo vivimos reunidos para hablar de lo que hay que hacer, del porque no

se hizo, de que dificultad y entonces no hay paso para conflictos” (matriz grupo 1).

Sumado a lo anterior, aunque los equipos de trabajo hablan de tener espacios abiertos al

diálogo estos no están dirigidos a la promoción de nuevas ideas, como se evidencia en la

categoría creatividad e innovación “no hay como espacio para innovar, estamos como muy

atados a los que ya está” (matriz grupo 1).

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede inferir que uno de los intereses de la

organización es la creación de una cultura basada en la cooperación más que en la competencia,

como se evidencia en la categoría errores como oportunidad de aprendizaje, en donde los

participantes manifiestan constantemente sentirse apoyados los unos con los otros cuando se

comete un error, esto se reafirma con las diferentes respuestas encontradas, en algunos de los

participantes “Pues si todo se soluciona en equipo, con el apoyo de todos”, “si una persona

comete un error, pues la idea es corregirlo como equipo y mirar cuáles fueron las falencias para

llegar a este error y tratar de minimizarlas al máximo” y “si hay algo que es demasiado marcado

en la empresa es el trabajo en equipo” (matriz grupo 1).

Por último, en el transcurso de la entrevista surgieron dos categorías que permiten un

análisis más profundo relacionado con el poder y la competencia, en relación con el primero, este

se evidencia a partir de un proceso jerárquico, en donde se tienen en cuenta las competencias de

cada uno de los integrantes del equipo para la asignación de funciones, sin embargo, el área de



tecnología, aunque tiene las mismas características de división jerárquica, el equipo cuenta con

una mayor flexibilidad en razón a que los proyectos con los que se trabaja no son siempre los

mismos y por este motivo, se tienen en cuenta las habilidades de la persona para designar como

encargado del proyecto, así como lo afirma uno de los entrevistados del área “desde que llega un

proyecto, se sabe de acuerdo a sus habilidades se escoge quién lo va a hacer” (matriz grupo 1).

Otro factor relacionado con esta flexibilidad, es atribuido al ahorro del tiempo en tanto

son asignadas funciones que se facilitan más para unas personas que otras, aunque todos deban

tener conocimiento de lo mismo.

Por otro lado, en relación con la competencia, aunque los participantes tratan de atenuar

una tensión por denominación de cargo las implicaciones que tiene el hecho que sea una

empresa familiar genera controversia, debido a que los empleados manifiestan su descontento, en

tanto hay personas que no poseen los requerimientos para desempeñar el cargo o simplemente

han sido contratados a un cargo mayor por la experiencia a partir del tiempo laborado o por el

vínculo familiar, un ejemplo de ello es: “en el área financiera se dio el caso de que una persona

que todavía no era profesional era coordinador, pero era porque llevaba acá no sé diez años”

y “esta es una empresa familiar, pues de pronto muchas personas que sus estudios no cumplían

con los perfiles, pues ocupaban cargos que pues ahora no se todavía está ocupando, no tengo ni

idea” (matriz grupo 1).

Análisis Grupo 2

Aunque la entrevista estaba prevista para 5 personas, después de 20 minutos solo 2 de

ellas cumplen con la citación realizada por parte de la dirección de área de talento humano, una

de ellas es del área de tecnología (cargo: desarrollador) y la otra del área de talento humano



(cargo: profesional de talento humano senior), aunque al inicio se establece un orden para

respuestas, esto no implica que los entrevistados no puedan interceder en el momento que lo

consideran oportuno para expresar su punto de vista; se explica a los entrevistados que más que

una entrevista es una espacio para discutir sobre algunas dimensiones relacionadas con el trabajo

en equipo dentro de cada una de sus áreas, sin embargo los entrevistados no generan ningún tipo

de debate, ninguno intercede, ni considera estar en desacuerdo con la respuesta del otro, así

mismo respetan los turnos asignados desde el comienzo de la entrevista y cada uno espera su

momento para tomar la palabra. Sin embargo es importante resaltar, que aunque uno de los

entrevistados era relativamente nuevo en la organización (área de tecnología), no se cohibió en

exponer algunos puntos de vista que le generaban cierto malestar, al igual que el entrevistado del

área de talento humano.

Con relación a las creencias y prejuicios direccionados hacia la competencia, se identifica

una tensión de poder de género en la categoría de solución de problemas, “cuando uno es

hombre en un grupo de mujeres, tiene las de perder” (matriz grupo 2), esto debido a que la

persona entrevistada, es el único hombre del área de talento humano y en su discurso

constantemente destaca un sentimiento de rechazo por parte de sus compañeras de equipo, esto

posiblemente se debe a las creencias asumidas socialmente, en donde el hombre ha sido

catalogado como superior respecto a la mujer, llevando a que las mujeres se unan para generar

un sentimiento de superioridad.

Así como en el primer grupo, los prejuicios entorno al conflicto persisten, puesto que los

entrevistados se rehúsan a expresar su descontento respecto a algunas situaciones minimizando el

malestar que esta les genera, no obstante, una vez los entrevistados sienten confianza, ponen en



evidencia algunas de estas circunstancias, algunos ejemplos de esto se evidenciaron en la

categoría de solución de problemas, “no digo que no participe del conflicto, también hago parte

del conflicto cuando tenemos situaciones de presión o cosas así que nos generan un poco de

tensión (…), lo que hacemos es no enfrascarse en un pelea boba, sino buscar la solución siempre

a los problemas”, “a veces uno no siempre está de acuerdo, o sea poner de acuerdo a las personas

siempre es un poco complicado (…), no hemos tenido nosotros casi inconvenientes, siempre los

tratamos de solucionar” (matriz grupo 2).

En contraposición al conflicto, las creencias y prejuicios frente a la cooperación, las

perciben desde el diálogo, como una forma de trabajo en equipo que permite solucionar

cualquier tipo de diferencia, a pesar de ello, la concepción que se tiene de cooperación es

sesgada, puesto que aunque se dan los espacios para discutir cualquier tipo de circunstancia, no

se genera un ambiente de confianza para expresar incomodidades y malestares que pueden estar

afectando el ambiente laboral, esto se muestra en el discurso de uno de los entrevistados en la

categoría Errores como oportunidades de aprendizaje “se hace una reunión con lo screen

masters y se comentan los problemas que pasaron, para que posteriormente, no volvamos a

incurrir en los mismos tipos de errores, básicamente aquí hay mucho problema o los problemas

que se presentan, es porque a veces no hablamos en el momento que es” (matriz grupo 2).

Por otro lado, se puede evidenciar algunas creencias del área de talento humano alrededor

de la implementación de actividades lúdicas, como forma de cooperación hacia la organización

para generar una forma de bienestar, nutriendo así la categoría creatividad e innovación “oiga

se nos ocurrió hacer no sé por qué no hacemos una actividad de bienestar que esté ligada a no sé

torneo de bolos, como ha sucedido en los últimos años, hagamos un torneo de bolos, que la gente



juegue bolos, un momento de interacción entre todas las personas de la empresa y dio que sí y

nos salió favorable y ya llevamos dos años haciendo lo del torneo de bolos y ha sido chévere y

divertido, es un espacio distinto” (matriz grupo 2), sin embargo, está es una falsa creencia

entorno a la creatividad, puesto que la realización de este tipo de actividades son un constructo

social alrededor del ejercicio de la psicología organizacional,

En cuanto al área de tecnología, siendo la creatividad un requisito dentro de sus

funciones, los resultados de esta si aportan a la mejora de los proceso de la organización,

manifestándose como forma de cooperación “Mi área es un poco más flexible a los cambios,

pues todo el tiempo están surgiendo nuevas herramientas, entonces nosotros lo que hacemos es

de nuestra parte como tratar de investigar y tratamos de, digamos que algo nuevo es muy

funcional y podemos y se ve la posibilidad de implementarlo”(matriz grupo 2).

Nuevamente el tercer objetivo, se vincula con la respuesta obtenida del primer grupo,

quienes al igual manifiestan un trabajo cooperativo en donde no generan señalamientos, sino por

el contrario se asumen los errores como equipo, otorgando un grado relevante de importancia a la

comunicación, razón por la cual, es la herramienta principal para generar un equilibrio laboral,

así como se evidencia en la categoría Errores como oportunidades de aprendizaje “nunca hay

un regaño, o sea nunca hay una típica basada de jefe” “, una forma de hacer una

retroalimentación,(...) no retroalimentación sino re-alimentación y es sentarse con la persona a

que digan qué hay que hacer, cómo hay que hacer las cosas o qué tipo de falla fue la que se

presentó” (matriz grupo 2)

Finalmente, surgen 3 categorías que muestran de forma explícita las creencias en torno al

poder, empezando por la forma en que está dividido el trabajo en el área de talento humano,



dado que al inicio se estaban presentando inconformidades, porque los roles de cada uno de los

integrantes del área no estaba establecido de forma clara y en consecuencia los resultados

laborales se estaban viendo afectados, ya que finalmente no había claridad en lo que cada uno

debía hacer. A pesar de esta división de tareas se genera un nuevo conflicto de competencias, en

vista de la alianza que se genera por parte de las mujeres del equipo apartando al único hombre,

posiblemente por su preparación académica y competencias.

Por el contrario, en el área de tecnología el trabajo se aborda desde la cooperación y esto

permite la creación dentro del área de una cultura basada en el apoyo mutuo a pesar de tener una

división jerárquica, ¨ screen masters, que son las personas que están digamos al frente de los

proyectos, reciben la información para que después nos la transmitan a nosotros y bueno ahí ya,

entre los screen master y los desarrolladores, lo que hacemos es determinar los parámetros con

los cuales vamos a desarrollar los sistemas de información; está el gerente y los screen masters y

los desarrolladores¨(matriz grupo 2).

Con respecto al punto anterior, la solución de problemas entre el área de tecnología y las

diferentes áreas de la organización toma como base la colaboración; En cambio, la solución de

problemas del área de talento humano con otra área es diferente puesto que, aunque no se ven

aspectos puntuales relacionados con la competencia, si se evidencia un aspecto relacionado con

la falta de colaboración que atribuyen a falta de canales de comunicación.

Para terminar la categoría emergente tensión por denominación de cargo,

esta representa una de las más significativas en el área de talento humano, teniendo en cuenta

que sobresalta de una forma muy explícita el factor de competencia por reconocimiento, que ha

contribuido a que se generen barreras no solo laborales sino físicas ¨siento que a veces como que



ellas mismas se han como agrupado como en una subvaria de talento humano y yo me quede

como haciendo otras cosas solo y a veces siento como esa pequeña separación, no sé si eso tiene

una implicación por el nombre¨(matriz grupo 2). Es posible que la causa de esto se deba a un

deseo de sobresalir e instaurar en el otro un factor de dependencia hacia él por sus capacidades

laborales.

Análisis Grupo 3

En la entrevista participaron dos hombres y tres mujeres jóvenes. Los participantes se

componen por un hombre del área jurídica (cargo: analista), una mujer del área comercial

(cargo: asesor), una mujer del área de talento humano (cargo: analista), un hombre del área

administrativa (cargo: personal de apoyo) y una mujer del área financiera (cargo: personal de

apoyo) los cuales son supervisados por una o más personas. Este aspecto influye en sus

respuestas durante toda la entrevista ya que todos hacen referencia al papel que cumple el

gerente o coordinador del área a la hora de tomar decisiones. Pero este es un aspecto a la vez

positivo ya que se relacionaban las respuestas y se complementaban mutuamente.

Las creencias y prejuicios vistos en este grupo están ligadas a una figura de autoridad,

esto se percibe en las respuestas de los participantes que constantemente atribuyen las decisiones

más importantes a cada uno de los gerentes de área, visto desde la creencia del puesto que

ocupan dentro de la organización, optando por tener una actitud pasiva frente a las decisiones de

grupo, dejando todo en manos de sus superiores aunque su expresión corporal indique la

inconformidad que algunos sienten.



Por tanto se puede inferir que en este grupo no se generan conductas de competencia,

debido a que cada uno ha interiorizado de tal manera su rol dentro de la organización de apoyo a

cargos superiores, que no les permite tener una postura crítica dentro del área.

Con respecto a la cooperación, se encuentra que el trabajo en equipo es un aspecto que al

parecer se promueve dentro de la organización, este se da a través de una retroalimentación

constante entre compañeros. Las áreas jurídica, comercial y financiera, hacen referencia a una

elaboración y revisión de documentos de forma escalada y a consecuencia de ello la existencia

de un error es asumida de forma grupal y no individual. Esto se evidencia en la categoría errores

como oportunidad de aprendizaje, cuando la participante del área comercial afirma que “los

errores son del grupo y no de las personas,(…) entonces sí sale algo mal es culpa de todos”

(matriz grupo 3).

Por el contrario en las áreas comercial y de talento humano la dinámica de elaboración de

documentos es distinta, en razón a que el documento, aunque se elabora de forma individual es

presentado de forma grupal. Sin embargo el valor que se atribuye a los errores cometidos es

asumido entre ellos de forma individual independiente, que al superior se le exponga como un

error de equipo, esto se evidencia en el discurso de la analista de talento humano, ¨cuando hay

algún error como que cada uno lo asume¨. (Matriz grupo 3)

Teniendo en cuenta la construcción de una cultura basada en la cooperación, dentro de los

colaboradores se ha creado el imaginario de las reuniones como forma de socialización de ideas

que aporten a mejorar los objetivos propuestos por cada una de las áreas, a pesar de esto la

decisión final es tomado no de forma grupal sino por el director de área quien tiene la última

palabra , lo anterior se ve reflejado en el siguiente fragmento de la categoría solución de



problemas “siempre tenemos presente que nuestro gerente es el que toma una decisión final y

pues obviamente esa decisión va apoyada en lo que nosotros le podamos sugerir” (matriz grupo

3)

Teniendo en cuenta lo planteado en el párrafo anterior y en relación con la categoría

creatividad e innovación, el área jurídica expresa tener espacios dirigidos para la mejora e

innovación de los procesos existentes, lo que promueve una cultura basada en la cooperación

hacia los objetivos de la organización “ cada que tenemos la oportunidad de reunirnos, buscamos

como de ser más prácticos en cuanto a los procedimientos internos que tenemos para cumplir con

nuestras labores, eliminar por ejemplo pasos, que no son tan trascendentes y de alguna manera

tratamos de adecuar nuestras actividades a que sean más, como más eficiente y más oportunas”

(matriz grupo 3).

Aunque, en el área comercial los participantes expresan tener estos mismos espacios

dirigidos para la creatividad, no se logra obtener los resultados esperados como lo expresa una de

las entrevistadas“debo decir que no salieron muchas cosas, pero no porque no era el espacio, sino

porque no se nos ocurrió nada, pero el espacio se dio” (matriz grupo 3)

Finalmente, cabe concluir que la categoría emergente división de trabajo continúa el mismo

patrón de los dos grupos anteriores, es decir esta, está vinculada con un aspecto de poder

jerárquico “El gerente es el que (…) nos asigna las tareas que debemos desempeñar y con qué

otra persona del grupo nos podemos apoyar” (matriz grupo 3).

Análisis Grupo 4



La entrevista estuvo conformada por una persona de gestión de proyectos, área comercial,

talento humano, comunicaciones y financiera. Al inicio de la entrevista se establece un orden,

con el fin de tener una mayor precisión en las respuestas de cada uno, es importante aclarar que

este orden no implica que las personas no pudieran intervenir en el momento que lo desearan

para exponer su punto de vista, o algún desacuerdo frente a la respuesta de otro participante. Así

mismo se recalca la participación de un colaborador con un cargo superior respecto al de los

demás, esta misma persona tiene un vínculo familiar con el hijo del gerente, lo que genera una

actitud sumisa por parte de los demás.

Aunque el último grupo se muestra tímido para expresar sus opiniones, respecto al

objetivo de creencias y prejuicios la dificultad para desligarse del imaginario en torno al

conflicto como algo negativo persiste, llevando a que ninguno se atreva a exponer cualquier tipo

de malestar relacionado con la competencia que se pueda estar generando dentro del área, como

lo afirma la entrevistada del área de talento humano, en las categorías solución de problemas

“como tal no hemos tenido conflictos como graves” (matriz grupo 4) así mismo, esto se reafirma

por parte del participante del área de gestión de proyectos en la categoría manejo de conflicto

interpersonal “nosotros no se nos ha presentado conflicto en el equipo de trabajo” (matriz grupo

4)

Con respecto al segundo objetivo, llama la atención que en una de las áreas se refiere una

actitud de burla hacia el error y no como una oportunidad de aprendizaje grupal, que favorezca el

crecimiento relacionado con los objetivos del equipo y la organización., como lo afirma la

participante del área de gestión comercial en la categoría manejo de conflicto

interpersonal ¨pues en un tiempo digamos que hubo ciertos conflictos porque de pronto había



como burla o algo así, pero eso sí como les digo eso si citaban a las personas pues el mismo

gerente pues las citaba porque eso es como bullying¨.

Al igual que los grupos anteriores la cultura basada en la cooperación, es entendida

nuevamente desde el supuesto de las reuniones semanales y mensuales como estrategia de

trabajo en equipo que promueve la cooperación, como lo afirma la participante del área

financiera en la categoría de solución de problemas ¨Se manejan comités semanales, comités

mensuales pues porque hay muchísimos temas entonces en comité se unifican conceptos¨.

(Matriz 4)

Por último, la categoría creación en innovación se encuentra expresada a través de

trabajo en equipo como medio de cooperación, debido que todas las áreas coinciden en la

implementación de espacios designados por parte del director de área para la mejora de los

procesos “mis compañeros tienen muchas ideas también hay maneras de innovar y a

nuestros jefes precisamente les gusta eso, que lleguemos como a dar ideas obviamente para

mejorar los procedimientos que hay en general”. (Matriz 4)

Análisis general

Después de la elaboración de un análisis minucioso de los resultados, comprender las

semejanzas y discrepancias que se presentan entre las categorías planteadas al inicio de la

presente investigación, permite acercarse cada vez más a los elementos que hacen parte de

culturas organizacionales, basadas en la competencia y cooperación , con el fin de generar

equipos de trabajo de alto rendimiento. En este sentido, a través de las cuatro categorías se



pueden identificar las siguientes semejanzas, en relación con la categoría solución de problemas,

todos los grupos destacan el diálogo como medio para la solución de problemas, y aunque no

todos los grupos hacen referencia al jefe como único conciliador, dos si lo manifiesta.

En segundo lugar, la categoría errores como oportunidades de aprendizaje evidencia las

siguientes semejanzas, principalmente la mayoría de las áreas destaca el trabajo en equipo, ya

que este permite asumir los errores cometidos a nivel grupal sin generar señalamientos. En

relación con la tercera categoría, manejo de conflicto interpersonal, las similitudes comprenden

la ausencia de conflictos personales y nuevamente se recalca la importancia del diálogo como

herramienta de solución de dificultades, por último, dirigen sus esfuerzos por ocultar los

incidentes que se presentan dentro de los trabajadores al jefe.

En cuarto lugar, la categoría creatividad e innovación, refleja la congruencia por parte de

tres de los grupos entrevistados al mencionar la presencia de espacios que promuevan las nuevas

ideas en grupo.

Por otra parte, las discrepancias identificadas en relación con la primer categoría, se

identifica en los grupos uno y dos, en el primer grupo afirman no tener conflictos relevantes, ni

dentro del área, ni con las demás áreas y en el grupo dos, se hace referencia a la falta de

comunicación asertiva en el equipo de trabajo y a una división de género, que aunque trata de ser

oculta, genera incomodidad en uno de los colaboradores especialmente, continuando con lo

anterior, la segunda categoría, muestra una división de opiniones dentro de la misma área de

talento humano, dado que dos de los entrevistados asumen los errores de manera grupal, mientras

que los otros participantes los consideran individuales, por otra parte, las áreas de gestión de



proyectos y financiera, asumen el trabajo y los errores de forma individual, sin la presencia de

espacios de retroalimentación,

Cabe resaltar, que en el área comercial el error, en vez de ser entendido como forma de

aprendizaje, es visto como una burla que genera malestar en los demás colaboradores. así mismo

se puede observar cómo el uso de la broma tiene otras funcionalidades como herramienta para la

solución de conflictos en las áreas administrativa y comercial, como se identifica en la tercer

categoría. Finalmente, se puede observar como uno de los grupos, el primero, expresa no tener

ningún tipo de espacio para la creación e innovación, mientras que el cuarto grupo,

específicamente el área financiera revela tener estos espacios, sin embargo solo se dan de forma

individual.

Concluyendo con esta primera parte, surgen unas categorías que permiten nutrir los

elementos de la cultura basada en la cooperación o competencia, dicho lo anterior, la categoría

emergente división del trabajo encontrada en tres de los grupos entrevistados, expresa realizar la

designación de funciones por parte del director de área, a pesar de esto los entrevistados del área

de talento humano, consideran tener la autonomía de designar sus propias funciones, a pesar de

ello se puede inferir, a partir de una de las respuestas de los entrevistados que esta autonomía

estaba generando ciertas dificultades y por lo tanto fue necesario una reestructuración en la

división de funciones, debido a que estas no eran claras.

En relación con los resultados obtenidos en la categoría emergente, atrae la atención que

la única área con un modelo estructurado para la asignación de funciones, dependiendo las

habilidades que posea cada uno de los colaboradores, es la de tecnología. La segunda categoría

emergente, tensión por denominación de cargo arroja diferentes opiniones, pues el grupo número



uno, aunque en el pasado manifestó tener inconformismo por esta situación, actualmente siente

no tener ninguna clase de tensión o conflicto por esta, no obstante, el malestar por los beneficios

que se da en razón a los vínculos familiares continúa en los colaboradores; haciendo referencia al

segundo grupo se identificó una tensión, especialmente por los participantes del área de talento

humano, quien expresa sentir una división a nivel grupal desde el momento en que se hace el

cambio por denominación de cargo, desembocando un sentimiento de exclusión y tecnología,

quien siente una falta de claridad en las funciones de cada uno de los cargos.

Para finalizar esta primer parte del análisis general a nivel categorial, surge la última

categoría solución de problemas entre áreas, en uno de los grupos, en donde se puede observar la

presencia de problemas entre áreas y el medio utilizado para la solución son las reuniones.

No solo es importante hacer un análisis categorial a la luz del objetivo general, sino que

también es fundamental realizar un análisis dirigido a cada uno de los objetivos específicos y

aspectos que llamaron la atención, dicho lo anterior, en torno al primer objetivo se puede

evidenciar, la existencia de creencias y prejuicios hacia el conflicto, visto como algo negativo,

puesto que la mayoría de los participantes oculta las relaciones de competencia y minimizan las

dificultades laborales y personales que se presentan dentro de los equipos de trabajo, sin

embargo, a pesar de sus esfuerzos por mostrar el lado amable de la organización algunos de lo

fragmentos visibilizan la competencia, a partir del reconocimiento individual y la tensión

generada por la incongruencia entre el perfil de cargo y las funciones, así como los imaginarios

que se han construido alrededor de las relaciones de poder, debido a que aunque expresan tener

espacios que brinden la toma de decisiones en conjunto para la solución de problemas o

diferencias, la última palabra la tiene el director o líder de área.



Por otro lado, el segundo objetivo a diferencia del primero no permite identificar un

análisis transversal de los resultados, ya que en cada uno se identifican diferentes creencias, por

ejemplo, el segundo grupo relaciona la cooperación con la implementación de actividades nuevas

que generen aportes a la empresa, dirigidos a la innovación de los procesos. En relación con el

tercer grupo, se pueden identificar dos perspectivas de la cooperación, por una parte uno de los

equipos de trabajo la entiende como la retroalimentación constante, mientras que en el otro se

denota una cooperación aparente, en razón a que esta solo se expresa con personas externas al

grupo de trabajo.

Por último con lo que respecta a la cooperación, se quiere resaltar una situación particular

que genera sospecha relacionada con el trato y el ambiente laboral, debido a que en el grupo

cuatro, una de las participantes, manifiesta una actitud de burla por parte de los integrantes del

equipo de trabajo hacia el error. Esto lleva a que situaciones como estas no permiten ver las

oportunidades para crecer como equipo detrás de los errores.

Para concluir, en todos los grupos se pudo identificar una preocupación por parte de la

organización para instaurar en los trabajadores una cultura basada en la cooperación, está ha

tratado de ser implementada a través de las reuniones basadas en el diálogo y ubicación espacio-

temporal, debido a que los puestos de trabajo están distribuidos de tal forma que no hayan

barreras físicas para la interacción de los trabajadores, tales como la inexistencia de puertas en

las oficinas de los directores de área y divisiones en vidrio, lo que genera mayor apertura de los

jefes a los colaboradores, así como la división de los puestos de trabajo genera mayor facilidad

para la interacción, esto debido a que los puestos de trabajo a simple vista no pueden ser

diferenciados, como se pudo constatar en las observaciones realizadas, no obstante esta es solo



una pieza del abanico de herramientas para llegar a construir una cultura realmente basada en la

cooperación. Esto debido a que en todos los grupos se evidenciaron dificultades relacionadas con

el trabajo como equipo que aún deben ser resueltas.

Para concluir, es importante destacar la presencia de un participante del área de talento

humano en cada uno de los grupos, lo que posiblemente pudo afectar la respuesta y

comportamiento de los participantes, pues no se puede olvidar que la directora del área de talento

humano, es la esposa del hijo del dueño de la compañía.

7. Discusión

De acuerdo con Capra (1998), un sistema es entendido como un todo cuyas propiedades no

pueden ser reducidas a sus partes, en este sentido sus partes más pequeñas y esenciales

constituyen parte del conjunto, ya que ninguna de estas puede existir por sí sola y por lo tanto

emerge de las relaciones organizadoras entre las mismas. Entendido lo anterior, C & M

consultores, es considerado un sistema abierto, debido a que se da un flujo continuo de

información hacia el ambiente y desde el ambiente, estableciendo así un equilibrio, que de no

existir “no podría sobrevivir”, y su razón de ser social no tendría sentido, perdiendo su posición

en el medio económico y social.

Todo esto anterior hace referencia a la interacción de la empresa con el exterior, no obstante

también existen subsistemas (áreas) que interactúan para el sostenimiento de la misma, en

relación con lo anterior Torres (1998) afirma “Una organización existe cuando dos o más

personas interactúan con miras a alcanzar objetivos que solamente podrían ser alcanzados

eficazmente mediante la combinación de sus capacidades y recursos personales”



Siendo vista la organización como un microambiente, compuesto por un espacio y tiempo,

en donde interactúan un conjunto de individuos, dentro de unas áreas conformadas por puestos

de trabajo, asignación de actividades y una variedad de elementos, tanto del medio físico o

natural, como de carácter cultural. Así mismo, es importante resaltar que C & M Consultores, es

una empresa familiar, esto afecta de forma directa las interacciones que dentro de esta se dan, en

tanto se crean relaciones de poder verticales, asociadas a la asignación de cargos por parentesco

familiar.

Con base en lo anterior, es importante mencionar que a partir de lo observado y las

entrevistas realizadas se infiere que los aspectos característicos en relación con la cultura

organizacional en C & M Consultores provienen principalmente de estrategias gerenciales, lo

cual implica un poder para crear valores y significados dentro de la organización, encaminados a

mejorar el desempeño y logro de los objetivos, todo esto haciendo referencia a una cultura como

variable interna propuesta por (Smircich, 1983), citado en (Álvarez, 2006).

Un aspecto positivo de lo mencionado anteriormente es que a partir de la cohesión de los

valores y creencias tanto de la organización como de los colaboradores, se logra crear una

identificación de todas las partes con los principios claves para la estrategia organizacional

(Garay 2009), dado que los colaboradores de la organización no han logrado esta cohesión de la

cual habla Garay se dificulta la interiorización de los valores asociados a la cooperación.

En este sentido, la dualidad que se vive entre cooperación y competencia dentro de la

organización, tiene un origen en las construcciones sociales de la cultura en el trabajo, ya que

esta última está relacionada directamente con la necesidad de subsistir por encima del otro en

una población constantemente cambiante y creciente ( Maturana, 1995) . Con esto se quiere

hacer evidente que los aspectos de competencia encontrados en C & M Consultores, no son



propios de su cultura organizacional, sino un constructo adquirido de la sociedad en la cual está

inmersa la organización, siendo estas variables culturales un punto a tener en cuenta para de esta

manera generar un cambio de la perspectiva en relación a la “justificación de la competencia por

la subsistencia” (Maturana, 1995) al interior de la misma.

A partir de lo expuesto anteriormente se puede decir que en C & M consultores no se

evidencia una cultura basada en la competencia, pues como lo afirma Maturana (1995) “La

competencia es constitutivamente antisocial, porque como fenómeno consiste en la negación del

otro”, debido a que a través de los discursos de los trabajadores no se encuentra una rivalidad

dirigida al desconocimiento o eliminación del otro.

A pesar de lo dicho en relación con competencia, es importante mencionar que en C & M,

existe un elemento asociado a la superación, el cual se relaciona directamente con la posibilidad

de hacer un proceso de carrera, que permite ascender dependiendo la formación académica, la

experiencia y los vínculos familiares.

En relación con lo anterior y partiendo del hecho que esta es una organización familiar, no se

puede olvidar que las relaciones de poder significan un aspecto trascendental, debido a que según

el parentesco se da un cargo de mayor o menor rango, generando inconformidad en los demás

colaboradores y como consecuencia quitando la oportunidad de pensar en obtener un puesto de

mayor rango.

Así mismo conocer aspectos de la cultura organizacional de C & M Consultores permitió

identificar, a través de los discursos que circulaban dentro de la organización, una serie de

repertorios interpretativos dominantes, tales como el conflicto, visto como obstáculo y no como

herramienta de oportunidad y el diálogo como único medio para la cooperación.



Aunque para C & M el conflicto constituye un obstáculo y no una oportunidad de

aprendizaje, Popper, citado en Nieto, C. 2010, argumenta que el progreso de una organización

debe basarse en el “intercambio de los argumentos y la crítica”. aspecto, que de forma evidente

no se percibe en dicha organización, debido a que esta ha instaurado un falso imaginario en los

trabajadores acerca del trabajo en equipo, al considerar que el diálogo es el único mecanismo

para la cooperación, generando una creencia equívoca del conflicto, al pensar que este solo se

manifiesta a través del maltrato verbal y físico, afectando indirectamente la comunicación de los

mismos, en razón a que los trabajadores han estigmatizado el conflicto evitando hablar

abiertamente sobre este y como consecuencia, se ha creado una falsa armonía, al no tener en

realidad un lenguaje franco y abierto.

Sin embargo, haciendo un acercamiento al concepto de competencia se entiende que esta se

ve de forma natural tanto en la sociedad como en las organizaciones, Maturana (1995), plantea

que no se puede negar la existencia del otro en nuestra individualidad lo que nos lleva a ser seres

sociales, es por esto que los intereses personales toman una razón de ser cuando están dirigidos

hacia el bien común.

Considerando que en C & M el diálogo constituye el único mecanismo hacia la cooperación,

se debe entender que este es tan solo una herramienta que contribuye a la cooperación como lo

menciona Montoro y Mora (citados por Marín y Losada, 2015):

“en el ámbito organizacional, la cooperación son comportamientos relacionales, que

están atados directamente a las tareas propuestas y que pueden manifestarse por medio

de uno o más comportamientos, como el intercambio de información, la discusión

constructiva de los problemas y la realización de actividades en común, así mismo, está



compuesto de recursos y capacidades que están orientados a la satisfacción de las

necesidades y al cumplimiento de uno o más objetivos comunes”.

Continuando lo anterior, la idea del diálogo, como único principio de cooperación que se

evidencia en C&M Consultores, de acuerdo con la recopilación elaborada por Nieto. C. (2010),

en el modelo práctico de Peus y Frey (2009), cultura basa en la excelencia, se proponen algunos

elementos que contribuyen a la construcción de una cultura realmente basada en la cooperación,

los cuales deben ser promovidos principalmente por la organización: en primer lugar incentivar a

los colaboradores por comprender los problemas y buscar soluciones, así como entender que

cada problema que genere conflicto, debe ser visto como una oportunidad de cambio positivo y

reto para futuros cambios.

De igual forma los errores, deben ser entendidos como oportunidades de desarrollo,

dejando de lado las acusaciones y culpabilidades, en tercera instancia, es importante entender

que a partir de la confrontación se da un espacio, que permite el debate por medio de argumentos

críticos, que contribuyen a la construcción de una comunicación abierta (Nieto, 2010).

Es importante que la organización genere por un lado, confianza en los colaboradores,

debido a que esto aporta hacía la creación de alianzas que permitan una cooperación exitosa,

siendo la confianza un valor esencial, creador de relaciones sociales, por las ventajas que aporta

a ambas partes (Child, et al. 2005), y por otra, el interés en los colaboradores por la curiosidad,

ya que esta permite que haya éxito e innovación a largo plazo, al haber un constante

cuestionamiento respecto a los procesos y a la forma en que estos pueden ser mejorados.(Nieto,

2010).

Sin embargo en C & M, se puede evidenciar a través de los resultados una carencia de

confianza hacia los trabajadores, dado que se observaron, especialmente tres situaciones que



sustentan esta falencia, en primer lugar, la presencia asignada desde la dirección del área de

talento humano de un colaborador de esta misma área en cada uno de los grupos entrevistados, lo

que posiblemente pudo generar sesgos en las respuestas de los participantes. en segundo lugar, se

hizo evidente la desconfianza para manifestar las diferentes posiciones en relación al conflicto,

por último, se observó un patrón de control, por medio de la supervisión del trabajo

elaborado por todos los miembros del equipo, lo que permite inferir una posible desconfianza en

las capacidades individuales de cada uno.

Por otro lado, se considera pertinente este modelo ya que abarca todos los aspectos

básicos del ser humano y las organizaciones, los cuales deben ser tenidos en cuenta para así

entender mejor las dinámicas que se presentan al interior de una organización, logrando

potencializar y mejorar cada una de estas variables, dicho lo anterior y como lo afirma Popper

para alcanzar la excelencia organizacional “ninguna teoría, ni producto o servicio se puede dar

sin haber desarrollado de manera previa, un proceso creativo, para lo cual es imperativo

minimizar las reglas, permitir excepciones, apoyar a las personas visionarias, tomar riesgos y

experimentar con el ensayo y el error” (Nieto. C. 2010, p. 124).

Con base en lo anterior y a la luz de los resultados obtenidos en la organización, sus

deseos por alcanzar una excelencia organizacional, se están viendo truncados, por la falta de

motivación desde la dirección de la compañía, por despertar en los colaboradores el interés para

desarrollar nuevas ideas y aprovechar esos espacios dirigidos a la creatividad e innovación, para

el aprovechamiento de las capacidades intelectuales que cada uno de los trabajadores tiene, lo

que implica un avance hacia el alcance de los objetivos propuestos.



Lo anterior permite inferir, que para lograr empresas más humanas, es necesario que haya

un trabajo que parta desde la gerencia, promoviendo la creatividad, la tolerancia, el respeto y la

inclusión de ideas. Por consiguiente, si se toma este modelo como lo explica Dee Hock (1999)

las empresas del futuro con éxito “dependerán menos de la memorización y más de la razón,

menos de la autoridad de pocos y más de la motivación, menos del control externo y más de la

disciplina interna (Nieto. C. 2010, p. 125)”

Así mismo, con relación a lo planteado por Nieto las organizaciones exitosas están basadas

en el humanismo, el cual define como “un movimiento de pensamiento que se centra en la acción

humana y en la capacidad del ser humano para transformar y desarrollar su realidad, por medio

del pensamiento de acción” (Nieto.C.2010, p.119)”, partiendo de esta base el lugar que se le da

al trabajador cambia, empoderándolo dentro de la organización, lo que generaría un pensamiento

crítico que le permita proponer mejoras que ayuden al éxito de la organización, junto con un

principio básico de tolerancia que permita la comunicación recíproca, entendiendo que no es

negativo trabajar para el otro y con el otro, llevando a que se pase de la competencia a la

cooperación y creando de esta forma estrategias que tengan como base el desarrollo mutuo de

capacidades para el crecimiento grupal, en donde se generan respuestas positivas ante las

adversidades (Hernández. A .2007).



8. Conclusiones

Las creencias y prejuicios que se observaron en la organización alrededor de la

competencia, se relaciona con los constructos sociales que han sido creados y por este motivo la

organización ha dirigido sus esfuerzos hacia la creación de una cultura basada en la cooperación,

por medio de la creación de espacios que permitan compartir los diferentes puntos de vista, a

pesar de estos esfuerzos se siguen presentando componentes de competencia, debido a una

estructura jerárquica, que se evidencia aún más por el hecho de constituir una empresa familiar,

en donde los cargos altos, es decir la direcciones de área son asignadas a familiares.

Por otro lado, las creencias en torno a la cooperación son comprendidas por la

organización desde por un lado, la promoción del diálogo, considerando que esto promueve el

trabajo en equipo que posiblemente para C & M pueda constituir la base de la cooperación y por

otro, la creación de una falsa creencia respecto a la confianza, dado que no se cree en la

capacidades de los trabajadores, pues cada trabajo realizado debe ser revisado por todo el equipo,

de igual forma si existiese una verdadera confianza los colaboradores tendrían la tranquilidad de

manifestar sus desacuerdos y exponer abiertamente los errores cometidos

Sin embargo, estas son tan solo algunas herramientas de la cooperación, que en realidad

no logran abarcar elementos tales como: un diálogo franco y abierto, espacios de creatividad e

innovación, dirigidos a la mejora de los procesos, la percepción de los errores como oportunidad

de aprendizaje, la realización de actividades que permitan compartir ideas y desacuerdos y la

discusión constructiva de los problemas, que componen una cultura basada en la cooperación.

Con base en lo anterior, se puede concluir que C & M Consultores es una organización

que no se ubica en ninguno de los dos polos, puesto que aunque hay elementos de cooperación

como los mencionados en el párrafo anterior, siguen siendo insuficientes, ya que aún no se tiene



claro el concepto de trabajo en equipo, la importancia de la creatividad e innovación para los

procesos de la organización y la creación de lazos de confianza entre los colaboradores y las

directivas de área y gerencia, igualmente no se puede considerar que es una cultura competitiva,

debido a que aunque hay competencia por el deseo de ascender, no se niega al otro.

Dicho lo anterior se hacen las siguientes recomendaciones a la organización, para la

construcción real de una cultura basada en la cooperación y por ende una organización más

humana:

Promover y aplicar desde la gerencia y dirección de área, el trabajo cooperativo, como

herramienta fundamental que permita la creación de organizaciones más humanas y

exitosas.

Generar un ambiente de confianza en los colaboradores, por medio de la promoción del

diálogo franco y abierto, dando lugar a los aportes que cada uno de los colaboradores

pueda dar a la organización.

Entender la importancia del concepto de trabajo en equipo como base de la cooperación.

Alinear los valores empresariales con los intereses personales, con el fin de dar sentido

a la labor realizada dentro de la organización.

Incentivar el uso adecuado de los espacios dirigidos para la creatividad, que promueva en

los colaboradores el deseo por generar nuevas ideas que mejoren los procesos

actualmente utilizados.

Cambiar la perspectiva negativa actual hacia error y entenderla como oportunidad de

cambio positivo.



Referencias

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Anexos

Observaciones

Observación 1.

Realizado por: Alexandra Narváez Villamil

Miércoles 21 de septiembre del 2016.

Hoy llegamos con mi compañera María Fernanda a C&M hacia las 9 de la mañana, una vez

adentro de la oficina, hablamos con la secretaria, ya que la Directora de recursos humanos, no se

encontraba y necesitábamos comenzar con nuestra observación. La secretaria nos dijo que

podíamos comenzar a hacer nuestro trabajo, que ella ya estaba enterada de todo. Pero antes de

comenzar, le preguntamos sobre cuantas áreas habían y como estaban ubicadas espacialmente,

encontrando que la ubicación de todas las oficinas estaban en forma de u, siendo así, que al

entrar a mano derecha se encontraba la recepción, detrás de ella, se encontraba en espacio donde

está el aérea comercial, unas salas y la oficina del gerente, seguido a esta área, se encontraba el

área administrativa, el área de talento humano, el área de gestión de proyectos y el área de

jurídica, siendo estas áreas, las más revueltas, ya que si la secretaria no nos dice como están

distribuidas las áreas, a simple vista no se hubiera podido identificar que trabajador pertenecía a

que área.

Después del área jurídica, se encontraba el área de comunicación, la cual llamo mi atención

ya que era la única que estaba compuesta por una sola persona, que en el momento de la

observación no se encontraba. Seguido a esta área se encontraba una parte del área financiera, ya



que la otra parte estaba al otro lado de la oficina, al lado de las oficinas de los Directores de área

y para terminar quedaba una cocina, con sillas para los trabajadores. En el medio había salas para

reuniones o para trabajo en grupo. Al comienzo pensé que solo esta oficina era C&M pero luego

me entere, que faltaban dos áreas más que estaban en el edificio pero en otras oficinas. El área de

Infraestructura se encontraba en el tercer piso igual que la oficina principal de C&M y el área de

tecnología se encontraba en el cuarto piso. Así comprendí que C&M está compuesto por 9 áreas

de trabajo y que tienen un área grande en el segundo piso, para la hora del almuerzo y para tomar

algo.

Posteriormente, que nos enteramos de cómo estaba distribuida C&M comenzamos a observar

cada área. En general, se encontró que los trabajadores en su mayoría son muy jóvenes, que no

hay problema por la hora de entrada ni de salida, ya que se veía que varios entraban y salían sin

problema, siendo así, que las labores comenzaban entre 9:30 y 10:00 a.m. la mayoría de los

trabajadores solían estar en su puesto de trabajo, se colocaban audífonos y realizaban trabajo

individual, algunos usaban el teléfono o se veían escribiendo, ninguno tenía contacto con clientes

directos en la oficina, así mismo algunos se levantaban, se servían café o agua y regresaban a su

puesto de trabajo, sin interacción con los demás trabajadores, en ciertos momentos se veía que

cuando entraban a la cafetería se encontraban con otro trabajador, se saludaban de una manera

muy cordial y regresaban a sus cosas, así mismo cuentan con tres mujeres que les ayuda con el

aseo, les llevan tinto, aromática y demás, a los puestos de trabajo de los trabajadores.

Por otro lado, se evidencio como las mujeres son las que más suelen unirse para hablar, pero

por su expresión no verbal era notorio que no hablaban de tema laborales, sino de otros temas, se

evidencia mucho que en el área administrativa se hacían grupos de tres o dos mujeres y hablaban



y reían un rato y ya después volvían a su puesto de trabajo. No obstante, la comunicación y la

interacción entre trabajadores es muy fácil ya que son cubículos todos unidos, la paredes son

muy bajas, siendo así, que se pueden ver el uno con el otro lo que facilita la comunicación y la

interacción entre ellos, también se observó que por la cercanía que hay entre una área y la otra es

fácil dirigirte a un trabajador de otra área ya que es solo voltear la mirada y ahí lo encuentras.

Cabe resaltar, que esta interacción es más fuerte en la oficina principal, ya que en las otras

oficinas hay interacción, pero no en el mismo nivel, siendo así, que el área de tecnología por ser

la más aislada no tiene mucha interacción con las otras áreas, ni entre ellos, esta oficina tiene

más o menos 14 o 15 trabajadores contando al director de área, el cual tenía un puesto de trabajo

más amplio sin división alguna y con una amplia visibilidad de cada punto de la oficina, allí

cuentan con un baño y una cocina pequeña; mientras observábamos esta área solo habían cuatro

trabajadores y el silencio se apodero de la oficina, se veía a cada uno muy concentrado en su

trabajo, sin interacción alguna. En cambio, en el área de infraestructura, a pesar de que está

afuera de la oficina principal, se veía como algunos trabajadores llegaban ahí y conversaban, así

como entre compañeros de área había mucha interacción. Esta oficina, era pequeña tenía más o

menos 8 o 9 puestos de trabajo contando la del director de área, la cual era también más amplia y

tenía divisiones en vidrio.

No obstante, en la oficina principal se evidencia como el área financiera es la que menos

interactúa con sus compañeros, especialmente los que están ubicados cerca a las oficinas de los

jefes, las cuales llamaron mi atención, ya que son mucho más amplias, son independientes, están

todas ubicadas en un mismo lugar, las divisiones son en vidrio, lo que permite siempre tener

visibilidad de todo y ninguna oficina tiene puerta lo que puede generar una mayor apertura de los

jefes a los trabajadores.



Por otro lado, otro aspecto que llamo mi atención, fue que en el fondo de pantalla de todos los

computadores había una imagen alusivo al mes de septiembre como el mes del buen trato, con

una frase que decía “ Nuestro trato es el buen trato”, frente a esto nos surgió la inquietud y

hablamos con uno de los trabajadores quien nos contó que el mes de septiembre se realizó un

concurso de carteleras, cuyo objetivo era premiar a la cartelera más creativa alusiva al buen trato,

esto se realizó por áreas y según el trabajador la acogida fue buena, que se espera que los

resultados sean lo mismo, es así como durante todo el mes se han realizado actividades sobre el

buen trato la próxima actividad será un cine foro.

Observación 2

Realizado por: María Fernanda Molina

Miércoles 21 de septiembre de 2016

C & M Consultores está compuesta por 9 áreas, estas se encuentran distribuidas en tres

oficinas, en la principal están ubicadas las áreas, comercial, administrativa, talento humano,

gestión de proyectos, jurídica, comunicación, financiera y la diferentes direcciones de cada una.

El espacio está organizado de tal forma que haya una interacción entre todas las personas de la

oficina, independiente del área, pues no están divididos más que por los mismos puestos de

trabajo, las únicas oficinas que están divididas por paredes (vidrios) son las direcciones, aunque

ninguna de ellas tiene puerta a diferencia de la gerencia y dirección comercial.

Cuando se ingresa a la oficina, al costado derecho se encuentra la recepción, continuo a

ella está el área comercial, algunas de las personas están trabajando de forma individual y otras

se encuentran reunidos con el director comercial, se puede percibir una participación activa por



cada una de las personas, en esta área está ubicada igualmente la oficina de gerencia, aunque en

el momento no se encuentra el gerente, la puerta de la oficina de igual forma está abierta, una vez

se sale del área comercial, está el área administrativa conformada en su mayoría por mujeres,

algunas de ellas están trabajando de forma individual mientras utilizan sus audífonos, otras

hablan de forma tranquila e informal, seguido al área administrativa se está el área jurídica y de

gestión de proyectos , las dos mujeres de jurídica trabajan en equipo, mientras que las personas

de gestión de proyectos trabajan de forma individual mientras utilizan sus audífonos, junto a

estas áreas se ubica el área de talento humano compuesta por cuatro personas que aunque cada

uno se encuentra en su puesto de trabajo es posible identificar una interacción entre las 3 mujeres

del equipo, mientras que el único hombre está resolviendo alguna inquietud con una de las

personas del equipo de gestión de proyectos.

Por otra parte, en el área financiera se observa que las personas están enfocadas en su

trabajo, es poco lo que interactúan entre ellas, cada uno está conectado con su trabajo y con los

audífonos, así mismo hay algunos puestos del área financiera que se encuentran ubicados frente a

las oficinas de coordinación de cada una de las áreas, en esta zona las personas se encuentran

completamente enfocadas en su labor, no se ve alguna interacción entre ellos. Otras de las

oficinas que compone C & M es la de infraestructura que se encuentra aislada de la planta

principal, en esta oficina al igual que en la principal los puestos están ubicados de forma que

puede haber una interacción, en el momento habían algunas personas en el puesto del

coordinador de área hablando sobre algún tema, todos lo hacían de forma respetuosa y

participativa, mientras que otras de las personas trabajaban en sus puestos de trabajo con sus

audífonos puestos, en esta oficina hay un pequeña cocina en donde justamente se encontraban

compartiendo un café en esta hora de la mañana.



Otra de las oficinas que compone C & M es la de tecnología, esta así como la de infra

estructura está ubicada fuera de la planta principal, más específicamente en el piso de abajo, esta

al igual que las demás está diseñada de tal forma que todos pueden interactuar, hay 14 plazas de

trabajo, aunque en el momento solo se encontraban 4, todos trabajando de forma individual,

durante el tiempo que se estuvo presente llego una persona en este momento todos la saludaron

de una forma muy amable, después de ubicarse en su puesto de trabajo se dispone a trabajar.

Durante este mes se estaba celebrando el mes del buen trato y a la entrada de la planta

principal se encontraban pegadas una serie de carteleras elaboradas por cada una de las diferentes

áreas, que al final de mes sería escogida la mejor y premiada con un desayuno para los

integrantes del equipo ganador. Otra de las observaciones que fue posible realizar, es que las

personas son libres de tomar cortos descansos en el momento que lo deseen pueden salir y traer

algo de comer, como lo hicieron dos de las niñas del área de talento humano, una vez llegaron se

ubicaron en su puesto y continuaron con sus tareas.

Observación 3

Fecha: 23 de septiembre

Observador: Lorena Aunta Díaz

Hora de inicio: 3.00 pm Hora de terminación: 5:00 pm

La empresa C&M consultores está ubicada en el tercer piso de un edificio de oficinas, el

lugar en el cual se realizó la observación es el área principal o administrativa, ya que como fue



indicado por una trabajadora, tienen más oficinas en el mismo edificio, una de ellas es un área

más de recursos humanos, las demás son oficinas del área comercial y de proyectos.

Al entrar se encuentra la recepción, allí es donde reciben a las personas, deben

anunciarse, anotarse en una lista con ciertos datos de seguridad y según el motivo por el cual se

visita la empresa la recepcionista es quien lo dirige al lugar indicado. Durante la observación,

varias personas que trabajan en C&M se acercaron a la recepción a dejar unos papeles en un

mueble aparte del escritorio de la recepcionista, en este espacio se detenían hablar tanto con la

recepcionista, otros trabajadores de C&M o visitantes.

En la mitad del área se encuentran cuatro salones de reuniones que divide el lugar en

dos, estos salones tienen una mesa con varias sillas, televisor o proyector. En uno de los salones

se encontraban dos personas del área de recursos humanos que entraban y salían constantemente

dirigiéndose a sus puestos de trabajo, más tarde en este mismo salón entro una de las jefes sola,

en otro dos jefes.

En uno de los dos lados que dividen los salones se encuentran las áreas: administrativa

(recursos humanos) donde se encontraban seis personas, financiera en la cual se encontraban

ocho personas y contabilidad donde habían cinco personas que están divididas por puesto de

computadores, se dividen en dos los escritorios, lo cual significa que todos comparten su espacio

de trabajo con una persona más, es un espacio amplio, en el cual cada uno tiene un computador,

tienen una impresora en común y un botellón de agua. La mayoría de las personas que se

encontraban en esta área utilizaban audífonos, a pesar de esto varios de ellos se seguían

comunicando con las personas cercanas a ellos o que se acercaban a sus lugares de trabajo. Al

inicio de la observación se percibía un lugar silencioso con poco movimiento en el cual cada uno



trabajaba en su puesto, con el paso del tiempo se veía como entraban personas de otras áreas o de

otras oficinas, hablaban con personas de estas áreas y luego salían. Se veían también cuatro

personas hablando y riéndose, al parecer de temas diferentes al trabajo en el área administrativa

(recursos humanos). En el área financiera se veían dos mujeres trabajando juntas, una sentada en

el computador y otra de pie en la parte de atrás de la que estaba trabajando en el computador. En

general se comunicaban ocasionalmente, excepto en estos dos casos mencionados anteriormente

que mantuvieron una conversación más larga. En el mismo espacio pero en un salón cerrado

detrás de la recepción se encuentra el área comercial en la cual se encontraban cuatro personas.

En el otro lado se encontraba el área contable, la cual tiene el espacio más reducido,

trabajan ocho personas, cada una con un computador, las personas de esta área no se

comunicaban entre ellos, la mayoría usaba audífonos. También se encuentran las oficinas de

gerencia, lo cual es un aspecto importante a tener en cuenta sobre la organización espacial, ya

que la parte directiva no tiene un contacto directo con los trabajadores de su área ya que se

encuentran al otro lado de la división mencionada anteriormente. Hay cuatro oficinas donde se

ubican los gerentes, estas no tienen puertas, todas las divisiones son de vidrio. Durante el tiempo

de la observación, ningún jefe se acercó al otro lado del lugar, pero si se vio que cuando alguna

de las personas necesitaba hablar con un jefe eran ellas las que se acercaban, entraban a las

oficinas sin necesidad de anunciarse.

Adicionalmente había un salón al fondo del área contable en el cual había un escritorio y

una biblioteca con varios libros en el cual nunca nadie entro. Por ultimo enfrente de la recepción

se encuentra la cafetería en la cual hay diferentes bebidas calientes a disposición de las personas,

vasos, dos mesas con cuatro puestos. Solo una persona durante el tiempo de la observación se



acercó a este lugar, se sirvió una bebida y volvió a salir, al parecer es un lugar que no utilizan

mucho, lo cual se puede deducir porque las sillas estaban recogidas y era el único lugar donde la

luz estaba apagada.

Se observó una oficina que se encontraba en el segundo piso, está es otra parte del área

administrativa (recurso humanos), es un espacio mucho más pequeño que el área principal. En el

cual hay un salón que ocupa aproximadamente la mitad del espacio en el cual hay cinco

computadores, pero se encontraban solo dos personas. En la otra parte hay dos mesas con

aproximadamente ocho puestos, las cuales son usadas a la hora del almuerzo.

Con respecto a las características de los trabajadores, se puede decir que hay más mujeres

que hombres, la edad aproximada de las personas esta entre los 23 y los 35 años de edad. Las

únicas personas que parecen ser mayores a los 35 años son las auxiliares de aseo, la persona

encargada de la recepción y dos jefes. Se percibe un ambiente tranquilo y silencioso, las personas

no hablan en tonos duros, de hecho no se escuchan las conversaciones. No se perciben tensiones

ya que la mayoría de mostraba dispuesto a entablar una conversación cuando alguien se

acercaba.

Entrevista

Categoría de Solución de Problemas

¿Cómo manejan el conflicto dentro del equipo de trabajo?

¿Cómo solucionan los problemas dentro del equipo de trabajo?

Categoría de Errores como oportunidad de aprendizaje

¿Qué pasa cuando alguien del equipo se equivoca?



Categoría de Manejo de conflicto interpersonal.

¿Qué estrategias como equipo de trabajo emplean para la solución de diferencias?

Categoría de Creatividad e innovación.

¿Dentro de su equipo de trabajo hay espacios para la creatividad e innovación?

Complementarias

¿De qué forma?

¿Cómo surgen estos espacios?

¿Cómo se socializa lo que se hace en estos espacios?

Transcripciones entrevistas

Entrevista Grupo 1

A: Buenos días a todos, mi nombre es Alexandra Narváez y mi compañera se llama Lorena

Aunta, somos estudiantes de la universidad javeriana y en este momento estamos realizando

nuestra tesis de grado, es por esto que se realizara esta entrevista que está basada en el trabajo en

equipo, así que necesitamos que cada vez que vayan a responder piensen en su equipo de trabajo

y en esto basen su respuesta. La idea es que vamos a comenzar hacia mi izquierda para tener un

orden durante la entrevista, entonces porfa nos dices tu nombre y de que área eres.

Entrevistado 1: Mi nombre es….., soy del área jurídica, estoy haciendo la judicatura como

requisito de grado para poderme graduar.

A: ok, gracias.

Entrevistado 2: Bueno mi nombre es……, soy del área de personal de apoyo administrativo,

apoyo todo lo que tiene que ver con el área de gestión de seguridad y salud en el trabajo, entre

otras actividades.



Entrevistado 3: Mi nombres es….., trabajo en el área de tecnología y no nada más.

Entrevistado 4: Mi nombres es….., estoy como analista administrativa, me encargo de la

contratación y certificaciones.

Entrevistado 5: Y yo soy….., Estoy en el área de talento humano.

A: Bueno listo, entonces vamos a comenzar. ¿Cómo manejan el conflicto dentro del equipo de

trabajo?

Entrevistado 1: No pues realmente nosotros siempre nos reunimos, siempre hacemos comité para

tomar cualquier clase de decisión que seas así como, que pueda generar algún tipo de conflicto

tanto con los superiores como internamente, entonces ahí se discute, cada uno da su punto de

vista, lo que piensa y se llega a una decisión, pero conflictos así fuertes, no, realmente no.

L: Pero digamos a que te refieres a los conflictos en qué sentido, o sea digamos, dices que se

reúnen, son conflictos relacionados al trabajo o conflictos relacionados como personales.

Entrevistado 1: No pues laborales, porque personales noooo, pues no se ha dado la oportunidad

ni como la forma, ni de solucionar, ni nada porque no se ha presentado ninguno, entonces no sé.

Entrevistado 2: Bueno, el conflicto en el área de personal de apoyo, pues en el área laboral la

verdad no se ha presentado, yo creería que una de las formas que seria, reunirnos como equipo y

tratar el tema que de pronto se haya presentado.

Entrevistado 3: No, realmente en el área somos muy muyyy, que les digo muy comunicativos y

hay muy buena relación, desde el jefe y los miembros, hay momentos digamos tensos por

dificultades laborales en cuanto a tiempos de entrega, presiones para entregar cosas, por ejemplo,

entonces pues mi jefe y los coordinadores siempre nos reúnen a ver que dificultades hay , porque



razón no se cumplió x o y cosa, y eso hace que, pues que no haya paso para malas caras, malos

entendidos y todo eso, y pues todo el tiempo vivimos reunidos para hablar de lo que hay que

hacer, del porque no se hizo, de que dificultad y entonces no hay paso para conflictos.

Entrevistado 4: Bueno, cuando generalmente hay conflictos pues se llega a un consenso con toda

el área, porque siempre es importante como tener en cuenta la opinión de los demás no, no solo

lo que diga el jefe, entonces sí, siempre somos como muy, pues la jefe es como muy, como te

digo, como muy condescendiente, o sea ella apoya en todo.

Entrevistado 5: Pues mi área es súper armónica, pero obviamente si hay conflictos tanto

personales pues como laborales, no de maltrato ni nada de eso, pero si la opiniones chocan a la

hora de desarrollar el trabajo, entonces nosotros lo que hacemos siempre es hablar, pues decir las

cosas de frente y hablar, y con mi jefe también, mi jefe es súper como, es demasiado tranquila y

que arreglen las cosas hablando o si hay un problema pues también de la ejecución del trabajo de

alguno pues uno le dice y ya, pero sí creo que todo lo arreglamos hablando.

L: Ok, o sea como según lo que todos dicen, como que se reúnen y hablan en el momento en que

hay un conflicto, pero digamos no sé, en el caso que de esta forma no se pueda solucionar, como

que se ha podido hacer de otras maneras, solucionar los problemas.

Entrevistado 5: Lo que pasa, es que yo creo que no ha llegado un conflicto o un problema tan

grande en la empresa, sabes, para que de verdad y pues creo que nosotros no somos tan

conflictivos, entonces es más como eso.

A: y entre áreas?



Entrevistado 5: Entre áreas si hay, obviamente problemas, pues si creo que cada área tira para lo

que tiene que hacer, entonces creo que eso lo arreglan más los jefes.

A: O sea cuando hay un problema entre alguna área, tratan más de arreglarlo los jefes, entre

ustedes nunca se sientan uno de un área, otro de otra área y conversan

Entrevistado 2: No

Entrevistado 3: Si

A: Ok son los jefes los que hacen.

Entrevistado 4: Aunque no, si también las dos áreas se reúnen y se habla.

A: o sea acá nunca ha llegado a mayores los problemas.

Entrevistado 5: Pues a golpessss (se rie) noo.

L: No pero tampoco solo personal, sino también laboral, o sea conflicto no significa pues el

problema, sino de pronto como malos entendimientos.

Entrevistado 5: Pues mira que, bueno no sé, digamos la verdad creo que el área que tiene el

ambiente como más pesado es el área financiera, precisamente por lo que manejan toda la parte

monetaria de la empresa, creo que de pronto las demás áreas tienden a tener más conflicto con

esa área, igual si en algún momento yo discuto contigo y las cosas se suben un poquito de tono,

lo jefes como que tienden a arreglar eso.

Entrevistado 4: Si, yo percibo que el ambiente más bien es de conciliación, como sobretodo de

los jefes no van como a la revancha sino un bien común, el bien de la empresa, entonces no hay

ese ambiente así pesado, pues no se siente.



A: Bueno, ¿Qué pasa cuando alguien del equipo se equivoca ya sea en un proyecto, en alguna

tarea?

Entrevistado 5: Yo creo que lo asume el área completa, por lo menos en mi área es así, es trabajo

en equipo y si hay algo que es demasiado marcado en la empresa es el trabajo en equipo. Si yo

creo que es en general.

Entrevistado 1: Si en mi área es igual, nosotros digamos si hacemos algún tipo de división de

trabajo, pues porque generalmente toca, cada quien tiene sus funciones, pero siempre digamos yo

termino lo que hago entonces yo se lo envió a todos, y todos revisamos, digamos que en el

trabajo final hay un error, fue el equipo, o sea paso por todos, todos revisamos, igual tenemos un

jefe que realmente, vive pendiente de todo, y él pues casi no deja pasar ese tipo de cosas. Menos

mal.

A: ¿Tu qué opinas?

Entrevistado 2: No, en ese caso, pues yo creería que hay unas actividades asignadas a cada

persona pero a su vez eso no quiere decir que el hecho que haya una actividad, o sea si una

persona comete un error, pues la idea es corregirlo como equipo y mirar cuales fueron las

falencias para llegar a este error y tratar de minimizarlas al máximo.

A: ¿Alguien quiere decir algo más?

Entrevistado 4: Pues si todo se soluciona en equipo, con el apoyo de todos.

Entrevistado 5: O sea tiene que ser algo muy grave como para que la persona de verdad ahí si de

verdad lo a suma

Entrevistado 2: Si ayuda uno, si alguien está colgado, se dividen las labores y lo apoyamos.



A: Listo, ¿Qué estrategias tienen como equipo de trabajo para tratar de manejar sus diferencias

con los de su área como con los de otras áreas, porque pues entendemos que cada uno tiene un

carácter diferente, cada uno piensa diferente y digamos con el jefe a veces hay muchas

diferencias, entonces que estrategias como área usan, utilizan para manejar las diferencias?

Entrevistado 5: Saber que yo creo que hablar.

Entrevistado 1: El dialogo

Entrevistado 5: O sea acá el dialogo es permanente y antes que no sé, tengamos una dificultad

entre áreas y se escale al jefe, primero uno se reúne con la persona, creo pues que es así.

Entrevistado 2: ¡Si el dialogo si!

L: Y digamos ustedes tienen reuniones mensuales, como espacios para hablar este tipo de cosas

seguidos o muy ocasional.

Entrevistado 2: Depende el caso que se vaya a tratar. Pero en sí, si se reúnen a tratar temas.

Entrevistado 5: Digamos, creo que la mayoría de áreas tienen comités, no sé si, por ejemplo el de

nosotros es semanal, no sé si todos sea semanales, pero siempre hay un comité para hablar de

esas cosas

Entrevistado 1: pues el de nosotros no es semanal pero siempre en el comité se divide cómo van

los proyectos como va todo, acabamos esto y ya después se toca el tema, si alguien tiene, bueno

realmente es que aquí, pues no sé si son todos, pero la mayoría de jefes que yo conozco son

demasiado humanos, o sea más allá del jefe, ellos se preocupan mucho por uno, por nosotros,

como estas, por ejemplo nosotros practicantes, estudiantes, cómo va la universidad, como va tal



cosa, como les ha ido, o sea si, estas enferma vetea la casa, o sea aquí generalmente no hay ese

tipo de problemas.

Entrevistado 5: Todo es muy armonioso (se ríe).

A: Si es la empresa perfecta

Todos los entrevistados: Si (Se ríen)

A: Listo, ¿Dentro de su equipo de trabajo hay espacios para la creatividad e innovación?, dentro

del área ustedes tienen esa oportunidad.

Entrevistado 5: Es que, yo hablo mucho… yo pienso que es depende del área sabes, digamos que

como esto , pues puede que la empresa sea muy pequeña en cierto sentido, pero para otras cosas

es muy grande, entonces hay muchas cosas que internamente todavía no se han implementado

que otras empresas grandes ya lo tienen, entonces por ejemplo, no sé qué se creó el programa de

salud y seguridad en el trabajo, entonces el entra a colocar cosas nuevas o con las herramientas

que se desarrollan para cada uno de los proyectos o actividades o lo que sea, creo que eso es lo

que ayuda a que haya innovación en la empresa, pues porque todavía es una empresa pequeña.

Entrevistado 4: Pues si depende del área, pues en mi área no, porque es muy repetitiva.

Entrevistado 3: Pues si en el área donde yo trabajo, pues tecnología si tiene que estar pensando

que está saliendo y cómo podemos mejorar, y que ese es el ambiente desde las directivas, de

estar en vanguardia de innovaciones tecnológicas, de implementar nuevas metodologías para que

el área y toda la empresa se comunique, entonces vive el área pendiente precisamente de innovar

en lo que hace, de mejorar lo que hay y apoyar de esa manera.



A: Y para digamos, entablar un nuevo proyecto de innovación o lo que sea, también se reúnen

entre todos o digamos si a ti te surgió una idea tú vas y se la comentas a tu jefe o tienes que

reunirte y hablarlo con todos. Ese proceso como es, cuéntanos un poco.

Entrevistado 3: Pues digamos que hay unas estrategias que para cumplir el objetivo de la

empresa y digamos que se ha planeado un grupo de actividades o de pasos para lograr x cosa,

entonces dentro de la planeación estratégica que se tiene planteado para la empresa, el área ya

estableció unos pasos para cómo conseguir digamos realizar muchas estandarizaciones de

aplicaciones y sistemas de información para la empresa, entonces ya se tiene el paso a paso para

conseguirlo, entonces va uno en ese paso, innovando, investigando, para cumplir el objetivo de la

mejor manera.

Entrevistado 2: Bueno yo creería que, en este momento, pues digamos acá la empresa está

haciendo y formando un área que se llama seguridad y salud en el trabajo, donde pues es un área

nueva y se está conformando y la idea es que sea un área pues independiente para tratar todo lo

de bienestar de los trabajadores. En el caso mío, uno de los conductos es proponer la idea y pues

comentarlo a los jefes para que ellos den como el aval y la aprobación como para poder ejercer

esa actividad y que si se lleve a cabo para un bienestar para todos y así mismo poder estar en un

ambiente laboral un poco mejor.

A: ¿Y tú como practicante?

Entrevistado 1: No pues es que como mi área es el área jurídica, no hay como espacio para

innovar, estamos como muy atados a los que ya está, pues realmente no, más allá de entregar un

informe más bonito, no hay como mucha oportunidad.



A: Ok y por ultimo dentro de cada área o su equipo de trabajo como se hace la división de las

tareas.

Entrevistado 1: Siempre sale algo nuevo, uno siempre tiene sus tareas no, pues uno tiene

asignadas ciertas, pero siempre llegan cosas nuevas, entonces nosotros por ejemplo analizamos

todos los proyectos que comercial nos manda, entonces eso llega diario, entonces los

profesionales jurídicos, ellos tienen sus funciones, pero entonces a los practicantes nos van

enviando trabajo y se hacen las entregas no se para las fechas que ponen. Pero la división esta,

uno sabe que diario le va a llegar algo nuevo para hacer, así como de sorpresa que no le llegue,

esa será la sorpresa, porque trabajo siempre hay y ellos siempre están dividiendo el trabajo.

A: ¿Quién es el encargado?

Entrevistado 1: Nosotros tenemos el gerente jurídico y él tiene cuatro no cinco profesionales

jurídicos, que son los abogados y pues ellos tienen sus funciones y utilizan a sus practicantes

para apoyarse.

L: ¿O sea cada profesional divide el trabajo?

Entrevistado 1: mm Si, pues el gerente le da a cada profesional el trabajo y ellos se apoyan en

nosotros.

Entrevistado 4: En mi área está conformado por tres analistas y los coordinadores, entonces cada

analista tiene su proyecto, entonces cada uno sabe lo que tiene que hacer ya sea un contrato,

certificaciones y contamos con el personal de apoyo que son Jose y los amigos de Jose, entonces

nos apoyamos con ellos, pero sin embargo, la coordinadora tiene un cronograma cargado en la

intranet y ahí ya nosotros sabes cuales son la actividades que ellos nos asignan.



L: Entonces también lo divide el jefe.

Entrevistado 3: Bueno, nosotros tenemos una metodología de desarrollo, entonces ahí tenemos

que actividades vamos a desarrollar cada quien y también las habilidades de cada uno, por

ejemplo Carlos él es muy hábil para las aplicaciones móviles, entonces cuando llega ese ámbito

de desarrollo, ya se sabe quién lo debe tomar, hay cosas que cualquiera de los que estamos ahí lo

hacen. Cuando surge un proyecto nuevo de una área es mi jefe el que lo recibe y el designa los

roles que van a intervenir en el proyecto y cuáles son los desarrolladores para la parte operativa,

pero digamos que desde que llega un proyecto, se sabe de acuerdo a sus habilidades, se escoge

quien lo va a hacer.

A: Y es tu jefe también el que digamos clasifica las habilidades de cada uno o se hace en

conjunto

Entrevistado 3: Pues en conjunto... Se hace evidente cuando se le facilita a alguien el desarrollo

de determinada funcionalidad, entonces pues ya por cuestiones de ahorro de tiempo pues uno

asume lo que sabe mejor hacer o la persona ya sabe lo que le corresponde, pero en general todos

deberíamos saber hacer lo mismo, así que si toca un día, se acepta la tarea, pero si es él jefe el

que nos asigna la tarea. Y digamos si se quiere ahorrar tiempo el designa de una vez quien hace

que, pero si hay tiempo pues entre todos.

Entrevistado 5: En mi área, somos un profesional senior, junior y dos analistas, entonces el

profesional senior ya se encarga de otras cosas y yo trabajo con las dos analistas, pero digamos

que es un trabajo a la par, la verdad catalina no es como salió este proyecto le toca a usted, sino

todo nos llega a nosotras y nosotras nos dividimos el trabajo.



A: O sea ustedes si tienen la autonomía sobre el trabajo

Si las tres tenemos autonomía de saber en qué tiempo lo vamos a entregar quien elige que

perfiles, que actividades vamos a hacer, como nos vamos organizar.

A: En las otras áreas si tienen tiempo estipulado para hacer y para entregar ¿qué les parece?

Entrevistado 4: Pues o sea, por ejemplo en contratación yo no puedo decir, hay voy a enviar un

contrato en diez días, por eso es que hay sus tiempos de dos días maximo.

Entrevistado 1: Nosotros también tenemos tiempos, pero es que son tiempos, o sea son

cronogramas que ya vienen establecidos, digamos un concurso de méritos es ya, la entrega de

observación es tal fecha, entonces nosotros así quisiéramos, hay días que uno está colgado pero

igual toca terminarlo, pero son fechas que tocan, o sea no es cuestión del jefe ni cuestión de uno,

sino son fechas que están y toca cumplirlas.

L: Que ni siquiera dependen del jefe

Entrevistado 1: Exacto, eso no depende de él, solo le llega el proyecto y eso ya viene con un

cronograma, entonces nos toca cumplir con el cronograma, pero no con todo, ya con las cosas

internas de la empresa y eso, si obviamente ellos le dicen a uno tenlo listo no se la otra semana o

uno ya se toma su tiempo, pero con determinadas cosas son fechas que tienen que ser. O sea no

hay oportunidad de cambiarlas.

A: Tu ahora me estabas hablando más o menos de la división que me imagino que cada área debe

tener, lo de profesional junior, senior, analista, en ese sentido hay diferencias entre eso, o se a has

notado competencia, rivalidad, por el nombre que me adjudica mi cargo o por la posibilidad de ir

avanzando han visto que se dé factores de dificultad.



Entrevistado 5: Creo que, bueno mira, como empezó la empresa hay muchas personas ha hecho

su carrera profesional acá o que todavía están estudiando para ser profesionales, ahorita lo que se

trata es de establecer, pues porque de pronto había como, o sea una persona que no era

profesional y otra que era profesional también era coordinadora sabes, entonces ahorita se está

tratando de equilibrar digamos que esas cosas, lo que se espera es que obviamente si eres analista

o estas estudiando ya casi para acabar o recién graduado o cosas así y también por los títulos, si

tienes especialización o algo así, pero también la división la hacen muy dentro del área, mm no

sé.

L: O sea ¿en todas las áreas es igual?

Entrevistado 5: La verdad es depende del área, digamos el área financiera se dio el caso de que

una persona que todavía no era profesional era coordinador, pero era porque llevaba acá no se

diez años.

L: por la experiencia

Entrevistado 5: por la experiencia, ¡exacto!

A: Pero eso no genera controversia

Entrevistado 5: Claro que genera controversia y en su momento si genero cierta controversia

pues precisamente porque no era profesional, pero pues son cosas que están estipuladas en la

empresa

L: Pero no hace que otros quieran competir contra esta persona

Entrevistado 5: Lo que pasa es que lo más natural es que tu quieras ascender o bueno hay

personas que de pronto no lo quieten, que están ahí estáticas en su puesto. Si genera controversia,



no sé si digamos yo soy profesional y llega una persona que va en octavo semestre y viene a mi

cargo seria como incomodo, creo que sería una situación súper incomoda

A: ¿Porque sería incomodo?

Entrevistado 4: Si porque si ella ya es profesional junior y llega una persona de octavo semestre

a ocupar el mismo puesto, pues no.

Entrevistado 2: No se justifica

Entrevistado 1: No porque, digamos para contratarlo a uno exigieron no sé qué tu tengas tu título,

que tengas ciertos conocimientos y llegue alguien que no o que de pronto si pero no lo tiene

acreditado o no sé qué a uno le costó mucho llegar a donde llego y hacer lo mismo, pues no, si

genera cierta controversia.

A: y podría llegar a ser conflictivo el trabajo

Todos los entrevistados: ¡Si claro!

Entrevistado 5: No pero por la misma dinámica de la empresa, esta es una empresa familiar, pues

de pronto muchas personas que sus estudios no cumplían con los perfiles, pues ocupaban cargos

que pues ahora no se todavía está ocupando, no tengo ni idea, pero es algo que se está trabajado

y se está tratando de equilibrar, pues precisamente para que todo sea equitativo y no llegue a

haber un conflicto de esta magnitud, pero en general acá todo si es tranquilo.

Entrevistado 1: No pero generalmente en mi área, el jefe tiene sus especializaciones, tiene su

experiencia, luego vienen los profesionales que también todos son profesional y con una

especialización, luego van los asesores que están a punto de graduarse o son los que están



haciendo práctica, pero está muy estructurado, ya no se presenta eso de que llega alguien y pues

igual los externos son los ¡externos!

A: Bueno yo creo que esto es todo, muchas gracias por su tiempo, por su ayuda, que le vaya muy

bien.

L: Gracias

Entrevista Grupo 2

Lorena: ustedes ya conocen a Mafe a mí no, yo soy Lorena Aúnta, estamos haciendo la tesis para

graduarnos en psicología, entonces como que la entrevista está relacionada a esto, entonces la

entrevista la idea es como hacer preguntas acerca del equipo de trabajo de cada uno, entonces

cada vez que digamos una pregunta relacionarla con su equipo de trabajo, la idea es como que

sea muy charlado, no es como tal la entrevista súper estructurada entonces yo creo que podemos

empezar, yo no los conozco bien entonces como la idea, los vamos a grabar, no sé sí ahí leyeron

todo es como para temas de transcripción y bueno análisis de resultados, como empezar por acá

diciendo tu nombre y el área, para que después cuando vayamos a responder las preguntas sea en

el mismo orden, pues como para después saber bien de qué área era cada uno al momento de

responder si quieres empieza.

Entrevistado 1 (área jurídica)

Entrevistado 2(área comercial)

Entrevistado 3 (área de talento humano)

Entrevistado 4 (área de administrativa)



Entrevistado 5 (área financiera)

M.F: bueno entonces para empezar, quisiéramos que nos contara cada uno cómo se divide el

trabajo en cada una de sus áreas.

Entrevistado 1: bueno pues el trabajo en mi área empieza o es decir no por el gerente jurídico,

dependiendo pues la experiencia y la capacidad que tenga cada quien, pues para desempeñarlo,

yo pues soy analista, el trabajo mío pues lo asignan a un profesional y el profesional se apoya en

mi o viceversa, la asignación se hace dependiendo también las cargas laborales que tengamos y

digamos que de alguna manera, cada quien desarrolla como una habilidad para algo, pues se

tiene en cuenta también ese tipo de cosas.

Lorena: y digamos la división la hace el jefe

Entrevistado 1: el jefe, si el gerente es el que pues el que nos designa, nos asigna las tareas que

debemos desempeñar y con qué otra persona del grupo nos podemos apoyar.

Entrevistado 2: una pregunta la idea es que, por ejemplo en mi área yo les cuente ¿cómo se

supone que es la división o cómo es realmente?

M.F: no la idea es las dos, para que podamos hacer un paralelo entre lo que se dice y lo que

realmente se hace.

Entrevistado 2: bueno pues en teoría hay, está el gerente comercial, unos gestores de negocios y

los asesores jurídicos, el gerente comercial reparte los procesos a los gestores de negocios y los

asesores jurídicos apoyamos la gestión de cada gestor en la parte jurídica, esa es idealmente, pero

en realidad el gerente comercial asigna todos los procesos a todos tanto a gestores como a

asesores jurídicos, pues porque a veces hacemos muchos procesos a la vez, entonces cada uno



asume su proceso como responsable y asignan un corresponsable, que puede ser igualmente o

gestor o asesor lleva a cabo todo su proceso de inicio a fin y el corresponsable lo apoya.

Entrevistado 3: bueno en talento humano somos más bien pocos, está Catalina que es la gerente y

nosotros cuatro, somos dos administradores de empresas y dos psicólogos, en términos de cargos

está profesional senior, profesional junior y estamos dos analistas y en actividades pues digamos

que son muy pocas cosas las que vienen como de gerencia como ustedes van a hacer esto, porque

digamos lo que es reclutamiento y selección pues viene de cada proyecto, como solicitud de

perfiles entonces sí hay solicitud de perfiles la encargada de reclutamiento en teoría es Paula que

es la profesional junior y las analistas trabajamos directamente con ella, simplemente Pauli es

como la encargada de revisar, todas tenemos acceso a cuáles son las requisiciones pero por

organización quisimos nosotras mismas, dijimos solamente Paula las revisa para que no se nos

pase ningún perfil y Paula es la que nos dice, no miren nos pidieron 10 personas para tal

proyecto y entre todas definimos si alguna lo hace sola o si nos dividimos entre todas o todas

buscamos todo, en general trabajamos mucho más profesional junior y nosotras dos como

analistas por el tema como de bienestar, gestión de conocimiento, teletrabajo, como nosotras tres

y Juan tiene todo el tema como de gestión de la empresa , de calidad, adicionalmente todo el

tema de salud ocupacional y Corpas y eso y conmigo trabaja el tema de selección porque somos

dos psicólogos, entonces lo que son las dos administradoras no hacen procesos de selección,

como de entrevistas y eso, sino que lo hacemos nosotros y si digamos como ellas quieren la

oportunidad de hacer la entrevista o algo así entran con nosotros, como para que tengan la

experiencia.



Entrevistado 4: bueno el área donde estoy yo el área administrativa está la gerente, que es la

doctora Catalina Barrios y el grupo se divide en coordinadora, analistas administrativas y

personal de apoyo, la coordinadora es Jenny y las analistas son las muchachas que están allá

alrededor de ella y nosotros somos el personal de apoyo que está en la 212, entonces la

coordinadora ha diseñado unos roles de líderes de procesos, entonces en lo literal con el proceso,

yo tengo uno que se llama gestión documental del área y ahí yo soy el que me encargo de estar

pendiente de los documentos, de archivarlos, de recibirlos, de alimentar una base de datos y que

se mantengan ahí informados de qué documentos se recibieron y se actualizaron y se mantienen

en físico guardado para el archivo, también tenemos, nosotros como personal de apoyo tenemos

que alimentar la base de datos de la empresa que se creó, desde el año pasado se creó y se está

tomando ya más profundo y nosotros somos los que alimentamos esa base de datos, las analistas

desarrollan los contratos nos los pasan, nosotros los escaneamos y los subimos a esa plataforma.

Lorena: y digamos esa tarea ya están como establecidas previamente, o se van dividiendo de

pronto a medida que llega el trabajo

Entrevistado 4: si ¡claro!, no las tareas están establecidas pero entonces a veces por cuestiones

de rotación ahí si nos delegamos tal vez las actividades

Lorena: y eso lo hacen, o sea ¿es decisión entre ustedes o con el jefe?

Entrevistado 4: no con la coordinadora.

Entrevistado 5: bueno en el área financiera está la gerente, luego están dos contadoras, luego dos

profesionales senior, luego dos profesionales junior y habemos cuatro personas de apoyo

financiero, nosotros tenemos unas tareas establecidas, o sea siempre hacemos en cada periodo lo



mismo, hay en ocasiones que salen unas contingencias, estas contingencias las hacemos nosotros

en personal de apoyo y dependiendo del resto del grupo las revisan ellos, ¡no! Y digamos

nosotros somos los que hacemos más la parte operativa y de resto digamos la revisa.

Lorena: listo, entonces como la siguiente pregusta va relacionada con la solución de problemas,

entonces queremos saber cómo dentro de su equipo de trabajo ¿cómo manejan el conflicto?

Entrevistado 1: bueno nosotros realmente, no he evidenciado el primer conflicto que se haya

presentado en el área, tal vez se presentan posturas diferentes en cuanto a las solución de o a la

toma de una decisión, pero siempre tenemos presente que nuestro gerente es el que toma una

decisión final y pues obviamente esa decisión va apoyado en lo que nosotros le podamos sugerir,

pero pues no he evidenciado el primer conflicto, pues de tipo laboral personalmente.

Entrevistado 2: bueno en el área lo que hace, el gerente trata de que los conflictos que se

presentan entre nosotros, se traten de resolver entre nosotros, pero cuando se perpetúan en el

tiempo y empiezan a alterar digamos las dinámicas normales del área el gerente lo que hace es

convocar a comités para tratar de resolver el problema entre todos, entonces no sé digamos lo

plantea, está pasando tal cosa y le pregunta a cada uno su opinión qué creemos que podemos

hacer para mejorarlo y normalmente cuando hace eso ya pasa, pero son bobadas.

Lorena: y ¿digamos esos comités tienen como fechas establecidas?

Entrevistado 2: no el gerente los va planeando a medida, puede que el haya planeado con

anticipación comités para otros temas y si coincidencialmente estamos en medio de un conflicto

ahí con eso entonces aprovecha el comité.



Entrevistado 3: bueno en talento humano, bueno es que somos también poquitos , pues

conflictos como tal no hay, digamos a nivel laboral pues nunca hay nada porque pues en general

todo lo manejamos, yo creo que a Mafe le consta que en talento humano hay demasiado trabajo

en equipo, entonces pues poco problema así como laboral, de pronto que alguno haga un

comentario que a otro le molesta , pero las veces que eso ha pasado creo que todo lo hemos

solucionado como hablando, porque inicialmente como que había, de pronto se generaba, como

ay porque este dijo eso y después fue como pero pues ya digámosle y realmente todo lo hemos

hecho así hablando, para entender qué paso y decir como oiga a mi me molesta que digas cosas

así, bueno a mí me molesta que digas cosas así, pero todo siempre ha sido hablando.

Entrevistado 4: bueno en el área lo que pasa es que se generan mucha documentación, como

contratos, otro tipo de documentos y lo que se da es que a veces se refunden los documentos o

los documentos no llegan donde deben de llegar, entonces por ese tipo de documentos es que se

genera un mal ambiente para lo que se resuelve a medida que todos nos disponemos a buscar los

documentos o aparecen o sabemos qué sucedió con los documentos y entonces, pues eso es lo

que se genera como tensión en el grupo, pero a nivel personal no, a nivel personal todo está muy

bien y pues tomamos del pelo y bromeamos, pero la tensión es cuando se pierden los

documentos que es sumamente delicado o que se refunda en un lado y lo están solicitando con

urgencia y no lo encontremos.

Lorena: ¿y cómo solucionan eso?

Entrevistado 4: nos ponemos a la búsqueda todos, muchas veces es que hay que las compañeras

se descuidan y lo tienen en los porta papeles o los guardan en el cajón y no se dan por enteradas



o pasan los días y no se acuerdan, pero entonces cuando ya se consigue el documento se termina

el conflicto.

Lorena: ¿buscan una solución entre todos?

Entrevistado 4: si, si.

Entrevistado 5: bueno el área financiera es un poco compleja, entonces a nivel personal, hasta el

momento no creo que se haya presentado ningún conflicto, laboral si, pues es como en más de

desacuerdos de opiniones, entonces la gerente hace siempre comités mensuales y semanales,

entonces como para aclarar todas las dudas que tengamos a medida de los procesos que se van

llevando para que todo el grupo estemos en acuerdo con lo mismo, y para esto mismo pues se

evitan los conflictos.

Lorena: ¿y en esos comités participan todos?

Entrevistada 5: si, si claro digamos es un comité en dónde se dice en qué vamos, cómo vamos, en

qué estamos no sé atrasados y de pronto para tener un mismo criterio juntos.

Lorena: listo, entonces la otra pregunta sería como ¿qué pasa cuando alguien del equipo se

equivoca?

Entrevistado 1: bueno pues generalmente las labores que nosotros hacemos, pues pasan por

muchos filtros, dependiendo de quién lo haga, se somete a revisión de todo el mundo, pues

partimos de que cualquier persona puede equivocarse y que muchas veces uno no tiene

conocimiento de todas las áreas y que de pronto no tiene la experiencia necesaria para desarrollar

todo, ¡no! Y pues tal vez no hacer en el sentido de hacerle ver al compañero, a la otra persona

que se equivocó, sino en el sentido de como que mejore ¡no!, aportarle como algo que no se



sienta que le vaya a generar algún traumatismo, ¡no que me mantengo equivocando!, no, sino de

darle aspectos para que mejore y bueno como te decía todo el trabajo que hacemos tiene una

revisión, se somete a consideración de todos los profesionales, el jefe todos opinan, para que

finalmente el documento o la actividad que estemos realizando, pues salga con un visto bueno de

todo mundo , con los aportes y tratando de hacer como lo más acertado posible.

Lorena: ok, o sea que las persona que se equivoca recibe una retroalimentación tanto de sus

compañeros como de sus jefes.

Entrevistado 1: si, de los compañeros, del jefe.

Entrevistado 2: cuando alguno se equivoca, bueno pues es que tenemos en el área como la

política que los errores son del grupo y no de las personas, entonces ¿por qué? Porque aquí nadie

hace nada sin que alguien más lo revise, entonces sí yo estoy encargada, no sé de buscar el

profesional x, ese profesional lo va a haber mirado el gestor de negocios y en últimas el gerente,

entonces sí sale algo mal es culpa de todos, nunca va a pasar que cuando llegue Alfonso le digan,

es que María Paula entrego mal no, eso no se puede, obviamente pues aquí entre nos, si pasa es

imposible que la gente no diga como ay pero es que yo le dije a María Paula que tenía que

hacerlo de esta manera y no quiso, pero eso siempre va a pasar, pero para afuera, cuando se hace

la retroalimentación, nunca se va a señalar a alguien, pues porque además siempre nos puede

pasar a todos, no conviene culpar a uno y en el próximo qué tal le pase a uno también, no.

Lorena: pero entonces cuando esa persona se equivoca, esa misma persona tiene que solucionar

el problema o la ayudan.



Entrevistado 2: entre todos solucionamos, porque a veces para solucionar es en horas, tenemos

horas.

Lorena: si no es como tú te equivocaste entonces tú los arreglas.

Entrevistado 2: no, no.

Entrevistado 3: bueno en nuestra área es algo parecido y es que nosotros todo lo hablamos como

en términos de nosotros y sí nosotros entregamos, digamos no sé, yo tenía que entregar las

personas del Chocó y Pauli tenía que entregar las de Antioquia, de todas formas digamos cuando

yo envío las personas, acá te mandamos tal cosa , entonces siempre también como que se hace en

equipo ,cuando hay algún error como que cada uno lo asume, o sea digamos no sé, teníamos que

mandar una lista y se nos olvidó mandar a ciertas personas, entonces oiga hace falta tal personas,

¡ay Catalina! si tienes razón ya te lo mandamos, como que siempre es asumirlo sea el que sea,

pero nunca es, nunca como que se tacha a alguno de que fue el que la embarro o algo porque en

últimas lo estamos haciendo todos, entonces sí, pues nunca ha pasado que alguno que en

específico la embarre y diga como fui yo, sino que es como cuestión también del grupo en

general.

Entrevistado 4: bueno nosotros tenemos una codificación con ciertos documentos que

ingresamos a la plataforma, entonces a veces el error es que el código quede mal digitalizado,

entonces nosotros pues preguntamos cómo somos un grupo que está allá abajo, entonces

preguntamos ¡oye quién hizo este! Entonces dice este lo hice yo, entonces mira resulta que lo

hiciste mal, o sea para estar pendiente como para estar diciéndole que no, que ojo con eso, pero

si lo corregimos, cuando al mismo tiempo lo corregimos, este por lo menos está manifestando en

una base de datos y continúan el error y el mismo, yo lo corregí pero en seguida pregunte que



pilas que ojo con este error , entonces pues, pero no es de una forma como que nos estemos mal

tratando entre nosotros, sino que lo hacemos para que estemos pendientes, estamos dándonos

alertas y sí tenemos tiempo lo corregimos y cuando no tenemos tiempo pues le decimos al

compañero, mira que está el error aquí para que lo corrijas porque estoy haciendo otra cosa.

Lorena: ok normalmente primero lo corrige la persona que encontró el error

Entrevistado 4: primero uno lo evidencia, cuando lo evidencia, lo manifiesta y se lo dice a la

persona, mira que aquí está un error, pilas con eso que n vuelva a suceder, porque es que esa base

tiene que estar lo más perfecto posible por lo que cuando los jedes la revisen no consigan esos

errores, porque entonces ellos no quieren evidenciar errores , que si hay una letra mal escrita, un

error de ortografía, entonces ellos, nuestro jefe es muy, muy estricto con eso, él tiene mucha

buena ortografía y mucha buena redacción, entonces no quiere encontrar esos errores, ese tipo de

errores, entonces nosotros nos tratamos de siempre estar diciendo ojo con eso o preguntamos

entre nosotros antes de hacer algo, sí lleva tilde, si no lleva tilde, tratamos de evitar todos los

errores, nosotros somos humanos y los vamos a cometer siempre, no es porque no queramos,

sino porque es nuestra condición natural .

Entrevistado 5: bueno, en el área yo creo que la persona que se equivoca, bueno asume su error

individualmente, también depende del grado de equivocación, pues porque nosotros tenemos

bastante responsabilidad, que también, o sea afecta a las demás áreas, cuando yo paso no sé algo

para revisión, siempre trato como de decirles, dime si algo está mal, pues para no volver a

cometer la misma equivocación.



Lorena: digamos en el caso de ustedes tres como que no mencionaron al jefe, o sea él es el que

hace como que se involucra cuándo alguien se equivoca o realmente siempre es entre el equipo

de trabajo de ustedes.

Entrevistado 4: nosotros por lo que estamos en un área, allá abajo en una oficina y lo que

nosotros hacemos, siempre está bajo la custodia de nosotros, eso que nosotros hacemos siempre

es de nosotros, entonces nosotros estamos pendiente como que cada uno esté bien alimentado

con eso, este bien al día con esa información y de que no se le olvide y es algo que nuestra jefe

nos lo aprueba, pero más bien nosotros somos los que le corregimos de pronto a ellos.

Entrevistado 3: pues en nosotros lo que pasa es que, digamos que Catalina juega el mismo rol

con nosotros, que el trabajo es en equipo, entre todos, entonces digamos que si, por ejemplo

cosas que decía por ejemplo Cesar, no, es que de ortografía, entonces por ejemplo normalmente,

digamos Pauli sabe que de pronto no, que ella no redacta tan bien, entonces sí va a mandar,

incluso va a mandar solo un correo, entonces venga revísemelo ¿si?, entonces yo se lo reviso y sí

hay un error pues simplemente Catalina como que dice, oigan acá falta tal cosa, ¡ay bueno listo

Catalina! Pero nunca es de señalar, como en últimas tenemos buenas relaciones, como que

tampoco hay necesidad que ella intervenga para disolver conflictos o para, porque en últimas

somos cuatro, en teoría es un poco más fácil, tenemos personalidades muy diferentes, pero en

últimas entre nosotros solucionamos todo tranquilamente, entonces hay muchas cosas que igual

no le llegan a ella, porque no hay necesidad de eso a la larga, entonces es como cuestión de

nosotros y sí hay alguna queja como de algún proyecto “oigan me mandaron tal perfil mal”, no

sé, Catalina simplemente nos dice “oigan miren que mandaron mal tal cosa , como a bueno

listo ya lo corregimos” .



M.F: te quería preguntar algo, nos decías que en el caso de tú área que se cometan los errores es

más probable y que dependiendo del error se asumía de una forma diferente, ¿qué ha pasado

cuándo se han cometido errores realmente importante, cómo han asumido eso?

Entrevistado 5: ¿será que lo puedo decir?

M.F: claro que sí, esto es confidencial.

Entrevistado 5: pues es que así como hay errores muy sencillos, hay errores muy graves, bueno

digamos en los sencillos los solucionamos nosotros mismos, cuán do ya son muy graves pues si

se le consulta a la gerente porque requiere una toma de decisión de ella, a parte porque ella es

familiar de los dueños de la empresa, pasó con el caso pues de una contadora, que se le olvidó

pagar un impuesto, entonces esto requirió de sanciones, multas, mora, entonces pues ella ya no

está con nosotros, entonces por eso te digo depende del grado de complejidad ellos toman la

decisión.

M.F: ¿y ustedes como equipo?

Entrevistado 5: pues digamos que ese tipo de decisiones si ya la toma ella, pero no como equipo

sí es algo muy sencillo, que no requiera llamar la atención de la gerente, entonces se soluciona

entre nosotros.

Lorena: digamos en ese caso de ese error, ¿eso lo soluciono el jefe?

Entrevistado 5: si claro, si la decisión ya realmente era de ellos y pues que además tienen que

llevar un proceso, no es tan porque digan no ya, no, sino que va presenta descargos, no sé me

imagino que cuestionaran demás cosas a futuro.



Lorena: entonces la otra es como, ¿qué estrategias como equipo de trabajo emplean para la

solución de diferencias? O sea ya habíamos hablado un poquito de eso, pero ya más como

específico de la estrategia que pueden emplear, que tienen establecidas para solucionar

diferencias de pensamiento, diferencias de trabajo.

Entrevistado 1: bueno, nosotros estrategias, nosotros también nos reunimos, nos reunimos

mucho, pues la complejidad de nuestra labor está en que nosotros hasta de no dar solución,

digamos de dar solución a unas circunstancias que se presentan en los proyectos, circunstancias

de naturaleza jurídica si? Que de alguna manera afectan algunos intereses de la compañía, o los

intereses de las entidades públicas con las que estamos contratando y la sensatez especial es

debatir, debatir, escuchar diferentes puntos de vista, argumentos y en últimas se toma la decisión

con fundamento en la decisión que el gerente considere más acertada para la situación que

buscamos resolver.

Entrevistado 2: pues estrategia como tal no hay, pues lo que les decía, siempre se hablan las

cosas, siempre todos vamos a tener que opinar al respecto, al gerente no le gusta que uno se

quede callado en esas situaciones aunque no sea el problema con uno, siempre te va a decir, ¿tú

qué opinas? A veces lo hacemos por votación, como él dice “bueno las soluciones son estas,

quién vota por esta”, pero eso se resuelven solas, las diferencias se diluyen solitas en la

conversación, porque finalmente terminan haciendo chistes.

Lorena: y digamos te refieres a las diferencias laborales, o sea en ese caso te estas refiriendo a

diferencias en el trabajo, pero personales.

Entrevistado 2: no es que solamente hemos tenido conflictos personales, laborales no ha habido

desde que yo estoy acá.



Entrevistado 3: nosotros desde que yo llegue habían cosas como que incluso yo en algún

momento yo lo hable contigo, como de comentarios que se hacían, o sea que alguien hacía pero

es que sin darse cuenta no sé “como ay es que yo hice tal cosa y todos éramos como pero lo

hicimos todos, no sé” entonces todo el mundo normalmente pues como que se dejaba pasar y ya,

no pues es que así es él y hasta hace un tiempo, no sé, ya cuándo tú saliste hubo un momento en

que ya estallo, porque ya había, como que ya fue un comentario mucho más, no fue pesado, pero

fue otra vez como el “ay si yo propuse” y todos nos miramos como, uno no lo propusiste y dos

pues no hay necesidad de decirlo tampoco, entonces y no es como nosotros no lo vemos por el

lado de “ay qué va a pensar Catalina, como ay va a pensar que tú lo hiciste”, sino pues porque

no, porque en últimas ella va con la misma sintonía de nosotros, de todo lo hicieron en grupo,

pero ya era incómodo para nosotros, entonces como que fue un momento como de “oigan no ya

digamos las cosas ya como son” entonces fue como “oye mira estas diciendo esto así y es, no es,

pues es jarto, como incómodo lo que sea y ahí ya pues como que las cosas se han, es solamente

de hablarlo, porque uno normalmente a veces no se da cuenta de esas cosas, normalmente uno a

veces dice las cosas por decirlas y no se da cuenta que de pronto puede estar afectando a alguien,

entones se, pues digamos es el área en términos de dialogo pues está súper bien y eso influye y

es bueno en términos de, pues que talento humano tiene que estar pendiente de las otras áreas,

entonces pues digamos que todo se hace es hablando y nunca, nunca jamás nada ha trascendido

como a hablar con Catalina o a que alguien más interceda.

Entrevistado 4: ¿estamos hablando de en el ámbito personal?

Lorena: si, si quieres de los dos.



Entrevistado 4: buenos nosotros en el ámbito personal somos un grupo que bromeamos mucho,

hacemos bromas en el área que nosotros estamos y le tomamos el pelo a los otros, pero eso no

nos afecta a nivel laboral, o sea eso no afecta el grupo porque es una firma como nosotros, llevar

el día a día, o sea nosotros, bueno pero no nos afecta, en lo personal no nos afecta, ni tenemos

conflictos de pronto como de estar jugando y ya después estamos contentos, en cuanto a nivel

laboral pues la coordinadora del área, ella ha hecho una metodología de que nos reunimos y pues

dialogamos los temas, como llevar la ejecución del área, cada uno tiene un rol como líder,

entones ella nos dice, cómo esta esto, cómo lo llevamos , hay que estar al día en este o estamos

quedados en esto, entonces pues en esas reuniones vamos tocando temas y se va desarrollando,

proponemos cosas nuevas y pues a nivel laboral y el grupo pues está bien, no todos nos amamos

profundamente , porque no, pero si somos un grupo que trabajamos juntos, bien.

Entrevistado 5: bueno estrategias me parece una el comité mensual, a parte porque nosotros

tenemos muchas tareas, demasiadas, entonces es una forma de mirar cómo vamos y sí estamos

pues siendo eficientes, en cuanto a personas pues hasta el momento no he visto que nadie tenga

alguna diferencia con otro, pues igual todos si tenemos distintas personalidades, pero digamos

que hasta el momento no, no he visto ningún caso que haya sido así.

Lorena: y ya es como si ustedes tienen en su equipo de trabajo espacios para la creatividad y

digamos cómo se dan estos espacios, cómo se socializan.

Entrevistado 1: bueno cada que tenemos la oportunidad de reunirnos, buscamos como de ser más

prácticos en cuanto a los procedimientos internos que tenemos para cumplir con nuestras labores,

eliminar por ejemplo pasos, que no son tan trascendentes y de alguna manera tratamos de

adecuar nuestras actividades a que sean más, como más eficiente y más oportunas.



Entrevistado 2: cuándo tú dices creatividad es ¿cómo?

Lorena: como proponer nuevas cosas.

Entrevistado 2: si, pues hay una parte del procedimiento comercial que no, que siempre se va a

tener que cumplir como sea, entonces por ese lado no hay como, porque pues es así, está

establecido, tal vez en la forma en cómo enfrentas cada uno de los pasos de ese procedimiento si

puede variar, de hecho en este año tuvimos , esta actividad de innovación y lo que hicimos fue

tratar entre todos los del área tratar de mirar cómo mejorar el procedimiento, entonces se dio el

espacio para sacar nuevas ideas, tal vez no sé, preguntar en qué tenemos más dificultad, mirar

cómo vamos a enfrentar la dificultad, no sé, si a través de un formato nuevo ¡sí!, como suplir

todas esas falencias del grupo a través dela innovación, debo decir que no salieron muchas cosas,

pero no porque no era el espacio, sino porque no se nos ocurrió nada, pero el espacio se dio.

Entrevistado 3: bueno en talento humano, particularmente este año fue de crear y como hacer

muchas cosas nuevas, porque debido a los proyectos casi que todo estaba centrado a selección y

reclutamiento, sobre todo reclutamiento y por las cosas que han pasado este año y desde la

planeación estratégica, que es como la presentación de los resultados anteriores y lo que se va a

hacer, nuestra planeación estratégica fue dos minutos de mostrar los resultados y media hora de

solo propuestas, que todas fueron recibidas y todas fueron aceptadas, entonces este año ha sido

de sacar todo lo que era el tema de bienestar que estaba simplemente como una política de

bienestar, sacarla ya como un programa de bienestar de la compañía, es difícil porque

normalmente un compañía, el área de talento humano es muy grande, o sea cuatro personas

solamente componen el área de reclutamiento y selección, hay otras cuatro de desarrollo y hay

otras cuatro de bienestar, está súper dividido, nosotros somos cuatro abarcando todo lo que hace



talento humano, entonces pudimos hacer el programa de bienestar, entonces se sacó la chequera

de beneficios, se hizo pues la campaña del buen trato y desde ahí se empezaron a pensar todo el

tema de capacitaciones, entonces pues este año ha habido muchas más capacitaciones, se trabajó

el tema del lenguaje de señas, estamos ahorita en cursos de inglés, curso de Excel , como que ha

sido el año para que nosotros creemos un montón de cosas y digamos por ejemplo en lo de

innovación, está Santiago que es la persona encargada de innovación de la mano de Pauli que es

de talento humano, porque pues era una parte también de lo que estábamos proponiendo.

Lorena: Tú dijiste como que todas fueron recibidas y aprobadas.

Entrevistado 3: todas fueron súper bien recibidas.

Lorena: ¿quién las recibe?

Entrevistado 3: las recibe Alfonso papá y Alfonso hijo, o sea dirección administrativa y dirección

general, pues digamos que hay más personas involucradas, pero digamos que los que toman la

decisión final si, entonces era como no eso me parece buenísimo, no si háganlo, entonces por eso

ahorita hay temas, por ejemplo gestión de conocimiento se venía hablando desde hace tres años y

hasta este año fue como que ya, uno tuvimos el tiempo de implementarlo y de proponerlo ya bien

con bases, con política, con todo, entonces ya ahorita se están haciendo los cursos en Moodle,

adicionalmente hay una cosa que estamos haciendo de rede social de C & M, o sea acá hay

muchas cosas que están en proceso desde el principio de año.

Entrevistado 4: bueno en el área la creatividad se acoge mucho y se estimula, porque nosotros

cómo es que es? Por lo menos anteriormente las certificaciones que se solicitaban acá laborales

de las personas , llegaban a través de la recepción, entonces había alguien que recibía los correos



y ya los transfería a las analistas y la analistas tienen que estar revisándolo para darle respuesta a

esa solicitud y a ese certificado, entonces hubo un tiempo en que esa asignación nos la enviaron a

nosotros, personal de apoyo de abajo y yo la comencé manejando y yo cree un Excel que fuera

mucho más práctico, se crearon unas preguntas de seguridad que se hacen rotativas, y entonces

así las preguntas salían a las personas de una y se creó el correo certificaciones solamente con las

posibles certificaciones , aprobado por la gerencia y todo, y así cada compañero que tiene su

proceso, como te dije él puede haber implementado cosas, nosotros tenemos que desarrollar unos

informes y pues cada quien le pone su toque de creatividad, lo que quiere y ha sido de muy

buena acogida en el grupo y todos hacen su aporte cada vez que se puede.

Entrevistado 5: bueno en el área, yo creo que cada quien trabaja como le parezca de la manera

más fácil, o sea no hay unos puntos de debe ser así no, entonces sí me toca algo, sí veo que es

más fácil hacerlo de tal forma nadie me cuestiona, también cuando hay cosas puntuales,

recibimos sugerencias opiniones, para que no se vuelva algo cansón, digamos

Lorena: ¿y esas sugerencias las recibes de tus compañeros?

Entrevistado 5: si de todos en general, pues porque, o sea cuando hacemos los comités, entonces

miramos las tareas de todos y pues cada quien da una sugerencia de lo que, de cómo podría ser

mejor de lo que se está haciendo

Lorena: ¿y la decisión la toma la persona?

Entrevistado 5: sí.

Lorena: listo, muchas gracias por su tiempo



Entrevista Grupo 3

M.F: bueno entonces les cuento un poco de qué se trata lo que vamos a hacer, nosotras en este

momento estamos realizando nuestra tesis y lo que queremos hacer con estas entrevistas es en

entender un poco las dinámicas de cada grupo, cómo funciona el trabajo en equipo, el trabajo

individual, a nivel inter-personal, entonces vamos a trabajar cuatro dimensiones durante esta

entrevista, entonces primero vamos a empezar por acá, para plantear un orden y quisiera que me

contaras cómo está dividido el trabajo en el área de talento humano.

Entrevistado 1 (área de talento humano): bueno, el área de talento humano en este momento tiene

cuatro profesionales, somos dos psicólogos y dos administradores de empresas, tres niñas y yo,

pues básicamente la división del trabajo que tenemos en este momento, yo me encargo

puntualmente de todos los procesos de selección internos en la compañía y las otras niñas, las

niñas pues se encargan de todo lo que es reclutamiento de proyectos de la compañía, digamos

que ese es como la división principal y en cuanto a actividades ya de talento humano, pues todos

estamos haciendo cosas, entonces tenemos actividades como lo del tele trabajo, que implica

hacer entrevistas a las personas que van a participar en la prueba piloto de tele trabajo, estamos

con lo de gestión de conocimiento, que es la plataforma Moodle, estamos empezando a hacer

cursos para que la gente haga cursos online en diferentes temas y en eso trabajamos todos,

digamos que yo en mi papel de trabajo pues tengo otros temas del sistema de gestión de calidad y

del sistema de gestión en general de la compañía, pero digamos que esto es una actividad que me

encomendaron a mí en temas de talento humano y en general pues esas son las actividades y lo

que hacemos en conjunto, o sea realmente la división más importante que tenemos de trabajo es



en reclutamiento o selección de personal, de resto todo lo estamos haciendo casi siempre en

conjunto.

Alexandra: y esa división, ya está pre-establecida o ustedes tienen la capacidad de

Entrevistado 1: no esa división se dio, digamos que hubo una pequeña restructuración del área a

principio de año, entonces definimos un poco los roles que teníamos en el área, entonces somos

tres cargos en el área, profesional de talento humano senior que soy yo, el profesional de talento

humano junior y las analistas de talento humano, entonces en ese sentido digamos que nos

dividimos un poco las actividades para que no estuviéramos todos abarcando todo, sino como

especializarnos en ciertos temas, pero pues obviamente la idea es trabajar siempre en grupo.

Entrevistado 2 (área de tecnología): bueno el área de tecnología, pues el área de tecnología está

dividida, digámoslo así en dos ramas, dos ingenieros que son las personas que dan el soporte y

las personas que desarrollamos los sistemas de información, el área de soporte está conformada

más o menos como por unas 5 personas en está sede y los desarrolladores más o menos somos

siete personas, entonces pues dependiendo los proyectos en los cuales se presenta la empresa, en

los programas que, en los proyectos que licitan y ganamos, entonces nosotros somos los

encargados de desarrollar las plataformas, para que las personas que están en campo puedan

subir la información, aparte de eso también pues ahorita estamos desarrollando sistemas ya que

son propios de aquí de nosotros, proyectos internos para poder ayudar a gestionar mejor los

procesos de las otras áreas de la compañía.

Alexandra: y la división del trabajo lo hace digamos el jefe del área o entre ustedes?



Entrevistado 2: nosotros tenemos nuestro gerente de tecnología, a su vez digamos tenemos un

nivel de jerarquía ya las personas que nosotros denominamos screen masters, que son las

personas que están digamos al frente de los proyectos, reciben la información para que después

nos la transmitan a nosotros y bueno ahí ya, entre los screen master y los desarrolladores, lo que

hacemos es determinar los parámetros con los cuales vamos a desarrollar los sistemas de

información; está el gerente y los screen masters y los desarrolladores.

M.F: a nivel de solución de problemas, ¿cómo manejan en conflicto en tú área?

Pues es chistoso, yo sé que esto va a sonar un poco raro pero realmente cuando uno es hombre en

un grupo de mujeres, tiene las de perder a veces, porque pues no es porque sean más impositivas

o porque haya un dominio ni mucho menos, ni por parte mía, ni por parte de ellas, sino que,

digamos que siempre esa división entre hombres y mujeres es complicada, yo he estado toda mi

vida en grupos de mujeres porque soy psicólogo y he tenido como que compartir todo el tiempo,

sé que no es fácil pero a veces siento que uno estando como hombre en un grupo de mujeres hace

las veces de equilibrio emocional, laboral de actividades, entonces trato de ser por lo menos en

mi caso, yo trato de ser como el que pondera las actividades que vamos a hacer y de manejar

como de mediar ante el conflicto, no digo que no participe del conflicto, también hago parte del

conflicto cuando tenemos situaciones de presión o cosas así que nos generan un poco de tensión,

pero la idea siempre es como trabajar un poco el equilibrio del grupo, o sea tanto nuestra jefe, la

gerente de talento humano como yo y como mis compañeras, lo que hacemos es no enfrascarnos

en un pelea boba, sino buscar la solución siempre a los problemas, siempre buscamos como la,

no sé como orientamos nuestras actividades como a cumplir con el resultado, como a cumplir

con lo que necesitamos más que sentarnos a pelear, a pelar y a pelear como quién tiene la culpa y



por qué usted no hizo esto no! Y todos, la ventaja en esto, es que todos nos hemos apoyado

durante todo el tiempo, no hemos estado como aislados en las actividades, sino que siempre

estamos apoyándonos el uno al otro aquí en actividades puntuales del área, en temas de

reclutamiento creo que es siempre lo más importante por ejemplo, sí alguien está colgado en un

tema de búsqueda pues otra persona entra a apoyar, sí estoy colgado con tema de entrevistas para

un proceso de selección, pues alguien me puede apoyar, sí necesitan hacer evaluaciones pues

también se necesita y alguien tiene que ayudar, sí! Entonces digamos que esa es la forma en la

que también solucionamos las cosas y no dejamos que se recargue alguien en una sola actividad

y de ahí parte como una buena solución para que no hayan conflictos, pero cuando los hay pues

tratamos de como creo, buscar la solución y no sentarnos a pelear pues no ganamos nada con

eso.

M.F: y en tu caso.

Entrevistado 2: bueno en mi caso antes es un poco complejo porque digamos para desarrollar los

sistemas de información, siempre, casi que interactuamos muchas personas, los programadores y

bueno los screen master también, entonces a veces uno no siempre está de acuerdo, o sea poner

de acuerdo a las personas siempre es un poco complicado, pues a todos nos toca tener mucha

paciencia y tratamos siempre de hablar, o sea no hemos tenido nosotros casi inconvenientes,

siempre los tratamos de solucionar, somos más hombres y hay solo una niña y cuando hay algún

problema acá siempre nos toca apoyarnos mucho, unos con los otros, a veces , presentamos a

veces fallas más que todo, fallas de comunicación, entonces sí es una falencia que ahorita

digamos estamos tratando de solucionar que a veces pues , se enreda uno a veces en algún

proyecto, cuando de pronto otro compañero ya tiene la solución entonces es más que todo, falta



es comunicación, pero problemas como tal si nos toca igual tener mucha paciencia y

solucionarlos entre nosotros mismos, ya cuando sí hay algún problema ya mayor si uno lo escala,

pues trata de ser uno como lo más prudente para que no se genere, sobre todo mucha

susceptibilidad y más en este trabajo que por ejemplo, si uno no está como en sus cinco sentidos

o no le fluyen a uno las ideas, perjudica los proyectos, genera atrasos, trae muchas implicaciones.

M.F: y digamos por ejemplo en el caso de talento humano cuándo se presentan conflictos, no

dentro del área sino con otras áreas, de qué forma buscan solucionar estos problemas?

Entrevistado 1: pues nosotros hemos tenido como área, siempre hemos tenido como no digo que

roces, porque no son peleas ni mucho menos, pero si son malos entendidos con áreas como

gestión de proyectos más que todo, porque con ellos es que estamos permanentemente pues

interactuando para el tema de reclutamiento a proyectos y cosas así, entonces no sé, te voy a dar

un ejemplo pues como muy rápido y es cuando nosotros tenemos que entregar las hojas de vida y

entregamos los documentos de las personas, desde proyectos nos devuelven a veces diciendo

que no cumplen o que la entidad las rechaza o cosas, pero pues nosotros creemos que nuestro

criterio es muy importante si!, entonces ahí se genera ciertos, cierta como tensión y cierto

conflicto porque pareciera que nosotros no hacemos una revisión exhaustiva, no tenemos en

cuenta todos los criterios, pero por parte de proyectos tampoco, nos hemos dado cuenta que

nunca llaman a las personas que son o a veces simplemente dejan pasar los errores que no son ni

si quiera de nosotros sino cosas bobas que no se fijan y pues pasa eso, entonces obviamente lo

que hacemos para ese tipo de cosas es, ya hemos ido fluyendo mucho mejor en cuanto a que

siempre tenemos reuniones de empalme con gestión de proyectos, digamos que tenemos las

reuniones con el área y sabemos exactamente qué es lo que ellos están buscando, cuál va a ser el



procedimiento y con quien tenemos que acudir para entregar hojas de vida, para tener contacto

sí!, para que cuando contactemos una persona le digamos a usted lo van a llamar del proyecto tal

y va a llamar esta persona tenga presente eso, entonces bueno digamos que ya hemos mejorado

mucho más el canal de comunicación, pero eso ha sido así digamos a raíz de los diferentes

conflictos que hemos tenido como área, con otra área que es puntualmente lo que ha pasado, eso

es algo que ha sucedido y ya se ha mejorado muchísimo y creo que ahoritica, con el tema que

pues menciona aquí mi compañero, que no voy a decir el nombre, el área de tecnología está

trabajando en sistematización de los procesos y la sistematización de los procesos va a hacer que

todo fluya mucho más fácil que hagamos el seguimiento de la entrada de una hoja de vida hasta

el final de una persona en la empresa y sepamos qué ha pasado con esa personas siempre,

entonces eso ayuda también para que se mejore la comunicación dentro de las áreas.

M.F: y en tu caso?

Entrevistado 2: en mi caso pues siempre, digámoslo así la parte de sistemas tiene una gran

responsabilidad y pues al principio sobre todo, bueno al principio durante todo el mantenimiento

de las aplicaciones, siempre se presentan inconvenientes, entonces nosotros sí tenemos digamos

que lidiar con esa carga y ahorita lo que se está tratando para mitigar un poco esa carga, es tener

muchas reuniones, con las demás áreas o con las personas ya involucradas dentro del producto,

para que desde el principio estén las cosas claras y se definan bien lo que va a tener la aplicación

durante el proceso para después, tener un buen producto y así mismo no se presenten como

tantas fallas y cuando hayan esos roces también entre, digamos entre el cliente y el proveedor,

entonces ahorita se está mitigando digamos más que todo con reuniones.

M.F: ¿qué pasa cuando alguien en el equipo, en el área de talento humano se equivoca?



Entrevistado 1: pues generalmente, generalmente y puedo decirlo por la experiencia, nunca hay

un regaño, o sea nunca hay una típica baseada de jefe, como inútil o bruto o usted no sabe lo que

está haciendo, eso no hay baseadas de ese tipo, eso no hay regaños de ese tipo, hay es y tampoco

llamados de atención, es una cuestión de cómo oiga venga, no haga las cosas como las está

haciendo porque pues eso nos genera este problema o es más como una forma de comentarlo,

una forma de hacer una retroalimentación, re alimentación que es lo que dicen hoy, no

retroalimentación sino re alimentación y es sentarse con la persona a que digan qué hay que

hacer, cómo hay que hacer las cosas o qué tipo de falla fue la que se presentó, digamos que

generalmente las fallas que suceden en el área de talento humano pues se corrigen más de esa

manera, es una forma como de reunión y dice bueno, no es la forma de haber procedido, no es el

procedimiento para haber entregado las hojas de vida, toca ser mucho más juicioso en la revisión

o toca tener en cuenta no sé la redacción de esto o no sé lo que sea, pero es más a modo de pues

digamos como de comentario, de sugerencia y no a un tipo regaño.

Entrevistado 2: en nuestro caso, tampoco digamos cuando hay así un regaño, no es un regaño

individual sino es un llamado de atención para todo el grupo, por lo mismo por lo que si nosotros

tenemos contantes reuniones dentro del área, entonces precisamente es para prevenir pues tipo de

errores, para cuando se presentan entonces el gerente, se hace una reunión con lo screen masters

y se comentan los problemas que pasaron, para que posteriormente, no volvamos a incurrir en los

mismos tipos errores, básicamente aquí hay mucho problema es o los problemas que se

presentan, es porque a veces no hablamos en el momento que es, entonces tenemos una entrega y

ya casi que hasta el último, ya nos llaman a decirnos, bueno ¿ya está el producto hecho? y uno

dice no y dicen bueno porque no dijo antes para poder tomar algún tipo de correctivo, son más

que todo.



M.F: ¿y en esos casos qué hacen lo asume una persona o lo asume todo el equipo?

Entrevistado 2: pues digamos que hay una persona que es la que está al frente del producto, que

es la que tiene que asumir, entonces pues así mismo esa persona pues da la cara y pues igual,

pues también igual es responsabilidad de nosotros ¡no! Pero pues siempre hay una persona que

responde ante los demás.

M.F: ya hablando un poco de, pues habíamos hablado de ¿cómo solucionan los conflictos dentro

de las áreas de trabajo?, ya haciendo un poco más de énfasis en las estrategias que se utilizan

para solucionar los diferentes problemas que se presentan dentro del área, han creado estrategias,

en las diferentes áreas por ejemplo.

Entrevistado 1: pues creo que las que he ido mencionando, o sea creo que la mejor estrategia es

pues primero, mantener una comunicación abierta, como mantener los canales abiertos, sobre

todo los que somos parte del área de talento humano, no vale la pena empezar a hacer cosas o

actividades cada quien por su lado, porque finalmente estamos todos haciendo actividades para el

área de talento humano, no para Juan, ni para Marcela estoy diciendo nombres de las personas

que…, pero en general es responsabilizarnos de esas actividades cada uno y poder de manera

adecuada para hacer las actividades y eso nos evita muchísimos inconvenientes futuros, si no

tenemos claro algún tema miramos con quien aclararlo, con quién preguntarlo, sí tenemos alguna

propuesta pues vamos y la proponemos, sí nos dicen que no pues listo, sí nos dicen que si pues

seguimos adelante y miramos qué podemos hacer, pero pues creo que todo se basa en una

comunicación abierta entre el grupo.

M.F: y en el caso del área tuya.



Entrevistado 2: nosotros tenemos definida una metodología de trabajo la cual es bajo una

metodología de desarrollo, se llama scroome, la cual están definidas todas las etapas de

desarrollo del software, entonces sí seguimos la metodología adecuadamente pues…, hemos

tenido proyectos en lo que sí ha fluido la información, entonces digamos lo así que uno alcance a

cumplir, pero hay espacios en lo que todavía tenemos falencias con algunas etapas en la fase de

desarrollo, pues cuando no se cumplen bien es cuando ya tenemos problemas , pero nosotros si

tratamos de seguir nuestra metodología, de hecho estamos certificándonos, entonces nosotros,

esa metodología incluye reuniones, sobre todo son la base entonces en el programa hay dos tres

reuniones a la semana dónde se pregunta, dónde la persona que está encargada del desarrollo le

comenta a uno sí tiene problemas o no y bueno sí ha tenido problemas cómo se van a solucionar

y bueno qué implicaciones tiene, qué impactos tiene al final de la entrega del producto y nosotros

tratamos de mitigar un poco.

M.F: dentro del equipo, dentro de las diferentes áreas se dan espacios para creatividad, para

innovación?

Entrevistado 1: si y no, siento que si se genera el espacio para uno poder hacer muchas cosas,

pero a veces también siento que esas cosas tienen un límite de uso, un límite hasta el cual como

que se quiere hacer una empresa a veces, yo pues digamos que siempre he sentido que hay

mucho apoyo para pensemos en nuevas actividades, en nuevas posibilidades de procesos aquí en

el área de talento humano, de generemos no sé, de generemos ideas para el área de talento

humano o para la empresa en general, pero a veces no todas se pueden desarrollar de muy buena

manera porque pues hay ciertos limitantes que son de carácter estructural que no va a ser

diferente, entonces pues la respuesta a la pregunte es si pero con condiciones, con un asterisco,



aplican restricciones más o menos, porque a veces pues la libertad se siente acá y uno puede

hacer muchas cosas, lo que pasa es que hay que saber exactamente qué tipo de cosas se pueden

hacer, hasta qué punto se pueden hacer , más que todo es el como el alcance de las actividades,

pero si se puede.

M.F: de qué forma socializan todas ideas dentro del área

Entrevistado 1: pues nosotros normalmente todo lo que surja como nuevo o cosas que se quieren

hacer en un año, por ejemplo lo hacemos en la planeación estratégica a principio de año y

entonces allí ese es como el espacio en dónde nosotros presentamos una cantidad como de

propuestas e ideas y cosas como para revisar en el año de las cuales muchas se pueden hacer,

otras van de manera muy lenta y otras definitivamente no se van o no se están haciendo , pues

por lo que les digo por diversas razones, puede ser que no nos dio el tiempo para alcanzar a hacer

algo o porque simplemente no se ajustó el presupuesto para hacer unas actividades puntualmente

o porque simplemente en la organización no se podrían hacer punto, y pero es el espacio ,

digamos que espacio y momento en donde nosotros tenemos la posibilidad de como contar un

poco lo que quisiéramos para la empresa y que se podría hacer , obviamente aclaro que no es el

único momento, digamos que es el momento más importante, pero no es el único momento

porque en cualquier momento del año, cualquier día, cualquier semana, en cualquier mes

podemos decir, oiga se nos ocurrió hacer no sé por qué no hacemos una actividad de bienestar

que esté ligada a no sé torneo de bolos, como ha sucedido en los últimos años, hagamos un

torneo de bolos, que la gente juegue bolos, un momento de interacción entre todas las personas

de la empresa y dio que si y nos salió favorable y ya llevamos dos años haciendo lo del torneo de



bolos y ha sido chévere y divertido, es un espacio distinto y pues bueno ese tipo de cosas surgen

a veces, pero el momento más importante es a principio de año con la planeación estratégica.

M.F: ¿y en el caso de tú área?

Entrevistado 2: mi área es un poco más flexible a los cambios, pues todo el tiempo están

surgiendo nuevas herramientas, entonces nosotros lo que hacemos es, pues de nuestra parte como

tratar de investigar y tratamos de, digamos que algo nuevo es muy funcional y podemos y se ve

la posibilidad de implementarlo, entonces hacemos, programa uno una reunión, habla uno con el

jefe, con los screen master les muestra uno lo que piensa uno, que de pronto se puede involucrar

dentro del proyecto y entre todos hacemos un análisis y miramos a ver sí es conveniente o no es

conveniente, hace como dos meses empezamos a implementar una nueva tecnología, entonces

eso nos ha traído un poco de inconvenientes, un poco de atrasos porque todavía no estábamos

acostumbrados a trabajarla, pero sabíamos que al final, después de un tiempo de aprendizaje ya

los resultados se iban a ver y yo creo que ahorita digámoslo así está pasando, entonces lo que

hacemos es eso nos reunimos y si vemos que hay algo bueno, entonces hacemos un consenso

entre todos y si vemos que sí es factible entonces lo aplicamos.

Alexandra: cuando tú nos decías, digamos, tengo entendido que por áreas las división entre los

profesionales es diferente, cada uno tiene, digamos que un nombre, digamos que profesional,

analista, junior, senior, en fin, en algún momento ustedes han visto dentro del área o no sé sí con

las otras áreas que ese, digámoslo que ese nombre que le ponen ha traído alguna controversia por

el hecho que yo soy junior, él es analista, en algún momento han visto, digamos en tú área algún

conflicto frente a esto.



Entrevistado 1 : digamos que no es que haya traído un conflicto, pero si siento que hay una

diferencia a lo que era antes porque, digamos que el cambio de denominación de profesional de

talento humano senior, pues fue precisamente porque, bueno también peleábamos que por

experiencia y por formación académica, digamos que tengo mucho más que mis compañeras,

muchísimo más tiempo en experiencia, pues mayor formación académica y digamos que mis

actividades tienen un poco más de responsabilidad en cuanto a temas de análisis de datos, de

información, presentación de los informes o tengo otras actividades que ellas en este momento

digamos no tienen, pero digamos que también siento qu esa división ha generado es como, no

malestar en el área pero si siento como una, yo me siento un poco excluido a veces, de las

actividades que están haciendo ellas, porque si bien está el tema de reclutamiento y lo que les

decía al principio pues nosotros nos apoyamos, pero yo a veces siento que como que ellas

mismas se tienden a aislar en sus actividades de reclutamiento y yo no es que necesite saber qué

es lo que están haciendo todo en reclutamiento, pero yo podría eventualmente apoyar cuando

estén muy colgadas en cosas y siento que a veces como que ellas mismas se han como agrupado

como en una subvaria de talento humano y yo me quede como haciendo otras cosas solo y a

veces siento como esa pequeña separación, no sé si eso tiene una implicación por el nombre, no

creo realmente, pero si siento que las actividades cuando se separaron un poco ellas , se hizo esa

división, se generó como esa división de arbitramiento y hasta física de como ustedes están allá,

yo acá entonces tiende a ser aburridos a veces, porque pues yo no estoy como para no apoyarlas

porque la idea es que yo pueda ayudarlas a ellas entonces es un poco jarto ese tema, pero como

digo, no sé si eso esté ligado puntualmente a un cambio de nombre o una denominación en el

cargo, pero creo que juega más en la responsabilidad o en lo que estaba haciendo



Entrevistado 2: pues en mi caso, pues yo llevo acá cuatro meses, pues no he visto digámoslo así

las implicaciones que hayan tenido esa denominación, no sé cuánto tiempo lleve, lo que si no,

creo que hace falta un poco de información respecto a los alcances que tiene cada cargo, cada

denominación, digo por ejemplo en mi cargo por ejemplo yo entre con un cargo junior, pero pues

ya tengo mucha más experiencia y yo ya sé, he trabajado en otros lados que también yo sé que el

junior hace casi lo mismo que el senior de pronto eso siempre pasa, lo que dice mi compañero,

puede que tenga una denominación , porque igual él ya sabe también tiene la experiencia como

para poder también estar ya en un nivel más alto, como las otras personas, entonces de pronto sí

sería bueno que las empresas que tiene esas nominaciones, las personas sepan cuál es el alcance

de esas nominaciones, o sea la limitación y extralimitación de esas funciones.

M.F: muchísimas gracias, les agradezco el tiempo y la puntualidad.

Entrevista Grupo 4

L: Bueno primero buenas tardes, gracias por venir, por el tiempo, nosotras les vamos a pasar un

consentimiento informado y nosotras somos estudiantes de la javeriana ósea la idea es hacer una

entrevista para nuestra tesis es con motivos académicos para hacer la tesis, nosotras estamos

estudiando psicología, entonces todas las preguntas son relacionadas con el equipo de trabajo,

esto es confidencial los nombres no aparecen y es como para saber las relaciones dentro del

equipo de trabajo y la idea es que de aquí nosotras saquemos como sugerencias para darle a la

empresa.

Participante 4: quieren algo de tomar? Agua o tinto, mientras nos cuentan la tesis de que es



L: un vasito de agua por favor y la tesis es como de relaciones en el trabajo de cooperación y la

idea es que en la conversación se vaya dando el tema.

Participante 4: ah ok ok, bueno listo.

L: si bueno, entonces si tienen alguna duda nos cuentan igual eh pues vamos a grabar para

después hacer la transcripción.

P4: Bueno y que, entonces.

L: entonces pues eh la idea es empezar hablando como de que área es cada una para que quede

en la grabación como no las conocemos entonces la idea es que siempre respondan en el mismo

orden para que después nosotras podamos saber de qué área están hablando, entonces si quieres

empezamos contigo y la idea es decir como de que áreas son y maso menos como están

distribuidos, como se distribuyen las funciones que hacen y como quien distribuye esas

funciones que es como lo primero que vamos a hacer.

Participante 1: yo pertenezco al área de gestión de proyectos estamos divididos por proyectos,

nosotros nos encargamos de realizar la coordinación y seguimiento de los proyectos que se

encuentran actualmente también hacer viabilidades técnicas y financieras y quien reparte como

tal la carga de nosotros es el director de proyectos.

L: ok, listo.

Participante 2: Bueno mi nombre es Yuri Pacheco nosotros, yo soy del área de gestión comercial

identificamos la oportunidad inicialmente, la persona que se encarga de dividir el proceso es el

gerente del área comercial.

L: gracias



Participante 3: Mi nombre es Paula yo hago parte del área de talento humano, el área de talento

humano se conforma por la gerente de talento humano que es Catalina y el equipo de trabajo y

hacemos toda la parte de selección, reclutamiento, bienestar, todo lo relacionado a talento.

C: y como se dividen el trabajo.

P3: El trabajo básicamente esta Juan que es el profesional Senior él hace toda la parte como de

temas más enfocado a evaluación y desempeño, igual todos hacemos como todo, todos nos

dividimos, todos siempre hacemos como aportes para lo del desempeño, bienestar, selección si lo

manejamos más que todo por proyectos entonces uno está encargado de un proyecto y otro de

otro y así, pero pues todo esta como con todos.

P4: Mi nombre es Marcela Barrios soy la coordinadora de comunicaciones, yo trabajo con una

diseñadora gráfica y desde el área se establecen como las directrices que deben seguir en cuanto

a publicación interna, externa y pues identidad corporativa, imagen corporativa y el área depende

directamente de la dirección administrativa.

C: ok

P5: Mi nombre es Diana Archila soy del área financiera, mi cargo es analista financiera Senior el

área se divide pues inicialmente esta la gerente financiera, siguen dos coordinadoras hay dos

analistas senior hay dos juniors y en personal de apoyo en este momento contamos con 4

personas y aparte están los apoyos del Sena, pues el área se encarga de los pagos, ya los temas

contables y financieros de la empresa.

L: ok y las personas como se distribuyen el trabajo



P5: bueno pues inicialmente es un piramidal, pues los coordinadores a los seniors y a los juniors

y ya los seniors es con el personal de apoyo y con el personal del Sena.

L: listo, entonces cada pregunta que hacemos es como relacionado con su equipo de trabajo, no

como en general la empresa sino como su propio equipo de trabajo.

C: entonces pues nos podrían contar un poquito como manejan el conflicto dentro del equipo de

trabajo ¿

P1: Pues a nosotros no se nos ha presentado conflicto en el equipo de trabajo, considero que debe

ser mediante el dialogo primordialmente para solucionar cualquier problema que tengamos.

L: y no tanto conflicto personal, si no conflictos laborales no sé qué uno empiece a hacer las

cosas de una manera y a los otros no les guste, ósea conflicto no generalmente es pelea.

P1: pues generalmente realizamos comités de gestión de proyectos como para ir mirando todo lo

que va saliendo en el día a día en los proyectos pues para ver los puntos de vista de cada uno,

hacemos comités pues como para solucionar las inquietudes de cada uno.

P2: Pues desde comercial nosotros hacemos pues cuando se presentan diversas cosas como lo

que ustedes decían que una persona hace una cosa y el otro no está de acuerdo o cuando hay

cosas también personales de pronto hacemos ósea hacemos reuniones y el gerente como tal

siempre está enterado de todo entonces digamos es el que citas las reuniones internas para hablar

sobre eso.

P3: en el área de talento humano pues a nivel personal no ha habido como tal un conflicto yo

pienso a que debido que cada integrante del área tiene como su personalidad muy marcada

entonces está el pacifico esta entonces como que lo sabemos llevar muy bien y dos se manejan



comités semanales como para hablar de lo que pasa todos los días, pero como tal no hemos

tenido conflictos como graves.

P4: Bueno desde comunicación yo trabajo sola entonces me toca aguantarme a mí misma, yo

trabajo con la diseñadora gráfica hace muy poco hace un par de meses pero bueno como les

decía el área depende de dirección administrativa entonces pues mi jefe y yo, conflicto como tal

no pero de pronto puntos de vista pero no discusiones si no que se ponen sobre la mesa y se

hablan, digamos un punto a favor es que él es muy abierto a muchas cosas entonces eso facilita

también el trabajo y ahorita con la diseñadora no he tenido ningún conflicto pero pues no creo

pues lo mismo será hablar las cosas y ya no hay lio.

P5: Bueno en financiera si se manejan comités semanales, comités mensuales pues porque hay

muchísimos temas entonces en comité se unifican conceptos, ya en discusiones personales ya

pues ha sido un proceso largo, ya en este momento pues no se presentan muy seguido, pero

digamos inicialmente se hablan las dos personas si pueden llegar a un acuerdo y si no pues con el

jefe inmediato y así se va como subiendo la cadena.

L: listo

C: bueno y que pasa cuando alguien del equipo se equivoca, que hacen, como hablan, como lo

solucionan ¿

P1: bueno generalmente la persona pues bueno como acá trabajamos tan independiente por

proyecto pues cada quien se dirige hacia el jefe inmediato para comunicarle su equivocación y

ahí se habla pues lo que se hace para corregir ese tema, pero generalmente uno con su jefe.

L: ¿ok y no recibes como retroalimentación de algún compañero?



P1: ah pues cuando se solicita la retroalimentación sí, pero generalmente es con el jefe.

P2: pues bueno que te digo yo jaja no pues de pronto si pues en un tiempo digamos que hubo

ciertos conflictos porque de pronto había como burla o algo así, pero eso si como les digo eso si

citaban a las personas pues el mismo gerente pues las citaba porque eso es como bullying pero en

lo posible siempre digamos que lo trata de solucionar el gerente como tal el que pues obviamente

las personas digamos pues nos damos cuenta que se equivocan uno trata como de decirle no mira

es así o tal cosa o bueno ya que, miremos que hacemos como de buscar la solución pero si yo

creo que todo eso ya ha cambiado muchas cosas y precisamente todo eso digamos que se ha, por

eso precisamente digamos que antes se hacían menos reuniones pero digamos ahorita se han

hecho un poco más para evitar todo ese tipo de cosas.

L: y ¿las hacen periódicas o como digamos establecidas?

P2: mm no hacemos son esporádicos entonces el gerente del área dice comité ya mismo para

tratar de pronto temas así, pero digamos que ya pues eso se ha ido solventando.

P3: bueno en mi caso en el área yo pienso cuando alguien se equivoca pues cada uno asume su

responsabilidad personal eh pues digamos que nuestro grupo es chiquito digamos que somos solo

4 personas y frente al jefe es un error general, la responsabilidad la asumimos todos, ósea uno

asume la equivocación, pero digamos que como todos trabajamos en equipo asumimos todo,

todos.

L: y la jefa se involucra

P3: si y digamos que también nos da la retroalimentación, ósea nosotros entre nosotros mismos

asumimos el error, pero frente a ella somos todo el equipo.



P4: nada pues como les contaba el contacto es directo con mi jefe entonces digamos que tampoco

hay tiempo pues para sentarse a hacer comités de nada como todos pero digamos las cosas se

solucionan rápido entonces si ahí si esto no se hizo entonces bueno no sé, se me olvido hacer tal

cosa o si esta cosa salió mal porque no me acorde o bueno listo no bueno ten en cuenta esto ten

en cuenta esto otro y sigamos si, tan bien está bien como recordarle a la persona pues acuérdate

que eso es así, si pero tampoco se queda uno ahí entonces tampoco hay mucho lio simplemente

se continua con el trabajo que hay que hacer y listo.

P5: Bueno en nuestra área si somos harticos, entonces pues cuando la persona se equivoca tiene

que informar al jefe inmediato, tiene que hacer las correcciones pertinentes en todo lo que haya

afectado el error y aparte en los comités la misma persona tiene que decir cuál fue el error y pues

asumir la retroalimentación del grupo.

C: ok, bueno dentro de su equipo de trabajo hay momentos para la creatividad o la innovación.

P1: si pues yo llevo tres meses en el área de gestión de proyectos, pero en lo que yo he visto acá

como pues mis compañeros tienen muchas ideas también hay maneras de innovar y a nuestros

jefes precisamente les gusta eso, que lleguemos como a dar ideas obviamente para mejorar los

procedimientos que hay en general.

L: y esas ideas como que las hablan entre todos, todos seleccionan si si o si no.

P1: eh si digamos precisamente en los comités digamos alguien la expone y entre todos miramos

si es viable hacer esa idea como tal y si si pues se implementa o no.

C: y eso lo hacen antes de presentárselo al jefe o cuando ya están con el ¿

P1: con el jefe, entre todos.



P2: bueno en mi área digamos que el gerente siempre nos invita a eso no pues cuando tenemos el

tiempo por que digamos que manejamos como ciertas metas y hay periodos donde no queda

tiempo por que toca cumplir unas fechas para entrega de propuestas y todo eso digamos que en

ese tiempo uno está dedicado 100% al tema de la estructuración de propuestas y digamos cuando

hay tiempos cuando no hay casi propuestas digamos él nos invita mucho a eso a ver que ideas

surgen de pronto para mejorar los procesos y pues tengo entendido que ahorita cada área está

gestionando proyectos que estén ligados a la innovación entonces nosotros también estamos

desarrollando proyectos en cuanto a sistemas de información para eso.

P3: bueno en nuestra área eso si se ve muy frecuente debido a que, pues todos los conceptos que

se desarrollan en talento humano siempre hay algo como nuevo para innovar en cada rama de

talento humano, en el área dependiendo de lo que vaya saliendo casi siempre en los proyectos o

en las ideas innovadoras parten siempre de una persona, pero finalmente terminan siendo como

alimentadas por todos y pues siempre como el líder toma cada proyecto, pero pues igual siempre

trabajamos como todos en eso.

P4: mi área es el de la creatividad y la innovación también entonces todo el día pues todo tiempo

estamos hablando pues en ese lenguaje igual con mi jefe como les decía él es súper abierto a oír

incluso a implementar cosas nuevas entonces se facilita mucho el trabajo, pero todo el tiempo

estamos en eso.

P5: bueno en nuestra área si es un poquito más complicado porque digamos todo es muy

mecánico, muy como a tender a lo mismo, a las mismas fechas exactamente entonces pues en el

área se procura enfatizar en que esos procesos repetitivos disminuyan tiempo y muchas cosas

entonces pues como mencionaba Yuri en este momento estamos en como proyectos de



innovación es este momento el área se implementando algunos, pero pues es antes complicado,

pero lo tratamos de hacer dentro de nuestras actividades.

L: ok y nosotras queremos saber si digamos acá hay como diferente oportunidad de avanzar ósea

sabemos ósea nosotras vemos que aquí todo es como súper estructurado, analista junio, senior

entonces si hay como oportunidad de subir de cargo, si pues maso menos como es, yo creo que

eso si ya lo podemos hablar entre todas y maso menos como es el proceso, esas cosas como se

dan, digamos cuales son los requisitos.

P2: pues digamos si yo empecé en la recepción y solo me falto pasar por el área de financiera

entonces yo por lo menos bueno inicie en el área de pues en la recepción, luego pase a

administrativa si no estoy mal y luego estuve un tiempito en talento humano y luego pase al área

de compras y adquisición que yo empecé a hacer la estructuración de esa área que ya existe

ahorita y luego estoy acá en el área comercial entonces yo creo que si claramente acá la empresa

siempre nos ha permitido como crecer, adicional a eso también nos motiva mucho a crecer

profesionalmente a capacitarnos, a estudiar nos da pues muchos beneficios y todo digamos que

gira en torno a eso al tema de la experiencia también que uno va adquiriendo pues el tiempo que

lleva en la empresa y adicional la formación.

L: ok y entonces el proceso como se da, digamos todos buscan crecer o pues en realidad son

como unos que están como en proceso de carrera o como se da.

P3: pues aquí se maneja el tema pues aquí se está implementando el plan carrera bueno siempre

ha estado pero ahorita estamos como más pues Juan esta como trabajando más para que eso sea

como más enfocado, obviamente hay unos cargos que tienen más oportunidad de crecer que

otros también digamos que hay no sé si decirlo que como política pero pues acá se refuerza



mucho el tema de estudiar, entonces en el momento en que tu obtienes el titulo pues ya puedes

aplicar a un nuevo cargo además que aquí se maneja mucho el tema de perfiles establecidos por

temas, entonces digamos que según lo exija la entidad entonces da como mucho en los proyectos

para que puedan crecer.

L: ok digamos como que tu empiezas a estudiar y terminas el estudio, inmediatamente puedes

subir o hay como otro proceso aparte.

P1: pues en mi caso si me paso, pero pues no en todas las áreas es así, digamos cuando yo me

gradué pase a ser analista de talento humano Junior.

P4: si hay la oportunidad me imagino.

P2: pues si hay la vacante si, pero no siempre hay.

P4: pues yo no trabajo en talento humano pero lo que yo veo generalmente es que primero

buscan internamente ósea siempre como que hacen una convocatoria interna ya después sacan

las convocatorias externas, digamos que se tiene en cuenta el personal hasta donde sé yo, me

corrigen, no sé si en todos los casos.

P3: eso hace parte del plan carrera dependiendo de la vacante que hay se mira dentro del

personal cual es el indicado igual para proyectos igual se tiende como a darle la oportunidad

también tiene mucho peso el tema de antigüedad.

L: ¿tú nos ibas a decir algo?

P5: pues digamos todo como que depende de la disponibilidad, depende de la experiencia,

depende del estudio, depende muchas veces hasta de actitud ósea digamos yo también he tenido

digamos el área era muy pequeña pero como hemos crecido tanto pues también he ascendido de



puesto y pues hay más posibilidades de cambiar, digamos yo estudio derecho y pues estoy en el

área financiera entonces yo creo que tengo oportunidad digamos más delante de cambiarme al

área jurídica o muchas cosas que uno siente que puede o que esta la opción dependiendo de los

perfiles.

P1: no si no que por ejemplo en mi caso yo empecé en proyecto como profesional de apoyo,

después por la experiencia pase a ser coordinadora operativa y ya ahora estoy como coordinadora

de gestión de proyectos entonces la empresa si da como basado en lo que decían todas tanto en la

antigüedad como en la experiencia de uno.

L: ok y digamos eso les ha generado algún tipo de conflicto ósea como algún conflicto como

entre esas personas que aspiran a un cargo parecido o igual

P5: en mi área se ha presentado por que digamos que el hecho que hay tantos factores variables,

que este el factor tiempo, que este el factor estudio hacen que digamos se cree la incógnita de

cómo o que necesito para tener ese puesto ese es como el punto que no se sabe o no se tienen

criterios fijos o específicos para decir digamos listo yo me gradué entonces automáticamente me

cambian, no porque entonces digamos hay a variable que no tiene el tiempo o digamos o si tiene

el tiempo no tiene el estudio o si tiene el estudio entonces le falta la especialización ósea son

cosas como que hacen que se genere la duda.

L: ok y con otro compañero o un par.

P5: pues es que es complicado digamos es no sé es que son factores puede ser que uno esté en el

mismo rango de otra persona por estudio y otro en el mismo por experiencia digamos lo hablo

por mi cargo digamos mi par es en este momento pues ya es graduada, ya tiene especialización y



pues digamos yo tengo la experiencia digamos yo ni siquiera he estudiado contaduría, pero pues

llevo muchos años trabajando en esto.

L: y hay conflicto por eso

P5: no pues no se crea el conflicto porque de pronto si la persona que este con la opción o que

esté pensando en subir pues va a decir bueno entonces yo que necesito para hacerlo, por ejemplo,

yo como senior decir por ejemplo bueno para ser coordinadora que necesito y así, necesito más

tiempo o necesito estudiar contaduría o necesito la especialización son cositas como de eso.

L: si como más personal

P5: si más personal

P3: si en parte también depende como de la oportunidad porque digamos puede que un área una

persona que lleve muchos años y ya tenga especialización y todo pero puede que en otra área no

se de pronto el tema salarial yo me acabo de graduar pero en mi área pude ascender rápido a

coordinadora pues porque ese era el siguiente cargo al mío y digamos que en otras áreas no está

la posibilidad entonces eso si puede generar conflicto que esta persona tiene 3 años como

analista y este que se acabó de graduar ya paso como coordinadora en 6 meses pero es como eso.

L: pero no es como que se evidencie.

P3: pues no se tanto en planta, pero en proyectos si ha pasado que una persona no se lleva

muchos años en proyectos, pero está en un proyecto específico, pero digamos en otro se dio la

oportunidad y pues ascendió.

L: y como hablan eso



P3: pues como son proyectos independientes se manejan así independiente.

C: bueno muchas gracias a todas por su tiempo.

Matrices Entrevistas

Tabla 1

Matriz Grupo 1

Categorías Áreas Respuestas

Solución de

problemas Jurídica No pues realmente nosotros siempre nos reunimos, siempre hacemos comité para

tomar cualquier clase de decisión que sea así como, que pueda generar algún tipo de

conflicto tanto con los superiores como internamente, entonces ahí se discute, cada

uno da su punto de vista, lo que piensa y se llega a una decisión, pero conflictos así

fuertes, no, realmente no. No pues laborales, porque personales noooo, pues no se ha

dado la oportunidad ni como la forma, ni de solucionar, ni nada porque no se ha

presentado ninguno, entonces no sé.

Administr

ativa

Bueno, el conflicto en el área de personal de apoyo, pues en el área laboral la verdad no

se ha presentado, yo creería que una de las formas que seria, reunirnos como equipo y

tratar el tema que de pronto se haya presentado.

Tecnología

No, realmente en el área somos muy muyyy, que les digo muy comunicativos y hay

muy buena relación, desde el jefe y los miembros, hay momentos digamos tensos por

dificultades laborales en cuanto a tiempos de entrega, presiones para entregar cosas,

por ejemplo, entonces pues mi jefe y los coordinadores siempre nos reúnen a ver que

dificultades hay , porque razón no se cumplió x o y cosa, y eso hace que, pues que no

haya paso para malas caras, malos entendidos y todo eso, y pues todo el tiempo

vivimos reunidos para hablar de lo que hay que hacer, del porque no se hizo, de que

dificultad y entonces no hay paso para conflictos. Si, yo percibo que el ambiente más

bien es de conciliación, como sobretodo de los jefes no van como a la revancha sino un

bien común, el bien de la empresa, entonces no hay ese ambiente así pesado, pues no

se siente.

Administr

ativa

Bueno, cuando generalmente hay conflictos pues se llega a un consenso con toda el

área, porque siempre es importante como tener en cuenta la opinión de los demás no,

no solo lo que diga el jefe, entonces sí, siempre somos como muy, pues la jefe es como

muy, como te digo, como muy condescendiente, o sea ella apoya en todo. También las

dos áreas se reúnen y se habla.



Talento

humano

Pues mi área es súper armónica, pero obviamente si hay conflictos tanto personales

pues como laborales, no de maltrato ni nada de eso, pero si la opiniones chocan a la

hora de desarrollar el trabajo, entonces nosotros lo que hacemos siempre es hablar,

pues decir las cosas de frente y hablar, y con mi jefe también, mi jefe es súper como,

es demasiado tranquila y que arreglen las cosas hablando o si hay un problema pues

también de la ejecución del trabajo de alguno pues uno le dice y ya, pero sí creo que todo

lo arreglamos hablando. Lo que pasa, es que yo creo que no ha llegado un conflicto o

un problema tan grande en la empresa, sabes, para que de verdad y pues creo que

nosotros no somos tan conflictivos, entonces es más como eso. Pues mira que, bueno no

sé, digamos la verdad creo que el área que tiene el ambiente como más pesado es el

área financiera, precisamente por lo que manejan toda la parte monetaria de la empresa,

creo que de pronto las demás áreas tienden a tener más conflicto con esa área, igual

si en algún momento yo discuto contigo y las cosas se suben un poquito de tono, lo

jefes como que tienden a arreglar eso.

Errores como

oportunidad de

aprendizaje

Jurídica Si en mi área es igual, nosotros digamos si hacemos algún tipo de división de trabajo, pues

porque generalmente toca, cada quien tiene sus funciones, pero siempre digamos yo

termino lo que hago entonces yo se lo envió a todos, y todos revisamos, digamos que en

el trabajo final hay un error, fue el equipo, o sea paso por todos, todos revisamos, igual

tenemos un jefe que realmente, vive pendiente de todo, y él pues casi no deja pasar

ese tipo de cosas. Menos mal.

Administr

ativa

No, en ese caso, pues yo creería que hay unas actividades asignadas a cada persona pero a

su vez eso no quiere decir que el hecho que haya una actividad, o sea si una persona

comete un error, pues la idea es corregirlo como equipo y mirar cuales fueron las

falencias para llegar a este error y tratar de minimizarlas al máximo.

Tecnología Si ayuda uno, si alguien está colgado, se dividen las labores y lo apoyamos.

Administr

ativa

Pues si todo se soluciona en equipo, con el apoyo de todos.

Talento

humano

Yo creo que lo asume el área completa, por lo menos en mi área es así, es trabajo en

equipo y si hay algo que es demasiado marcado en la empresa es el trabajo en

equipo. Si yo creo que es en general. O sea tiene que ser algo muy grave como para

que la persona de verdad ahí si de verdad lo a suma

Manejo de

conflicto

interpersonal.

Jurídica El dialogo. pues el de nosotros no es semanal pero siempre en el comité se divide cómo

van los proyectos como va todo, acabamos esto y ya después se toca el tema, si

alguien tiene, bueno realmente es que aquí, pues no sé si son todos, pero la mayoría de

jefes que yo conozco son demasiado humanos, o sea más allá del jefe, ellos se

preocupan mucho por uno, por nosotros, como estas, por ejemplo nosotros practicantes,

estudiantes, cómo va la universidad, como va tal cosa, como les ha ido, o sea si, estas

enferma vetea la casa, o sea aquí generalmente no hay ese tipo de problemas.

Administr

ativa

¡Si el dialogo sí! Depende el caso que se vaya a tratar. Pero en sí, si se reúnen a tratar

temas.

Tecnología mmm si dialogo

Administr

ativa

si dialogo



Talento

humano

Sabes que yo creo que hablar. O sea acá el dialogo es permanente y antes que no sé,

tengamos una dificultad entre áreas y se escale al jefe, primero uno se reúne con la

persona, creo pues que es así. Digamos, creo que la mayoría de áreas tienen comités, no

sé si, por ejemplo el de nosotros es semanal, no sé si todos sea semanales, pero siempre

hay un comité para hablar de esas cosas. Todo es muy armonioso

Creatividad e

innovación Jurídica No pues es que como mi área es el área jurídica, no hay como espacio para innovar,

estamos como muy atados a los que ya está, pues realmente no, más allá de entregar un

informe más bonito, no hay como mucha oportunidad.

administra

tiva

Bueno yo creería que, en este momento, pues digamos acá la empresa está haciendo y

formando un área que se llama seguridad y salud en el trabajo, donde pues es un área

nueva y se está conformando y la idea es que sea un área pues independiente para tratar

todo lo de bienestar de los trabajadores. En el caso mío, uno de los conductos es

proponer la idea y pues comentarlo a los jefes para que ellos den como el aval y la

aprobación como para poder ejercer esa actividad y que si se lleve a cabo para un

bienestar para todos y así mismo poder estar en un ambiente laboral un poco mejor.

Tecnología Pues si en el área donde yo trabajo, pues tecnología si tiene que estar pensando que está

saliendo y cómo podemos mejorar, y que ese es el ambiente desde las directivas, de

estar en vanguardia de innovaciones tecnológicas, de implementar nuevas

metodologías para que el área y toda la empresa se comunique, entonces vive el área

pendiente precisamente de innovar en lo que hace, de mejorar lo que hay y apoyar

de esa manera. Pues digamos que hay unas estrategias que para cumplir el objetivo de la

empresa y digamos que se ha planeado un grupo de actividades o de pasos para lograr x

cosa, entonces dentro de la planeación estratégica que se tiene planteado para la empresa,

el área ya estableció unos pasos para cómo conseguir digamos realizar muchas

estandarizaciones de aplicaciones y sistemas de información para la empresa, entonces ya

se tiene el paso a paso para conseguirlo, entonces va uno en ese paso, innovando,

investigando, para cumplir el objetivo de la mejor manera.

Administr

ativa

Pues si depende del área, pues en mi área no, porque es muy repetitiva.

Talento

humano

Es que, yo hablo mucho… yo pienso que es depende del área sabes, digamos que como

esto , pues puede que la empresa sea muy pequeña en cierto sentido, pero para otras cosas

es muy grande, entonces hay muchas cosas que internamente todavía no se han

implementado que otras empresas grandes ya lo tienen, entonces por ejemplo, no sé qué se

creó el programa de salud y seguridad en el trabajo, entonces el entra a colocar cosas

nuevas o con las herramientas que se desarrollan para cada uno de los proyectos o

actividades o lo que sea, creo que eso es lo que ayuda a que haya innovación en la

empresa, pues porque todavía es una empresa pequeña.

categorías

emergentes Área Respuesta



División del

trabajo Jurídica Siempre sale algo nuevo, uno siempre tiene sus tareas no, pues uno tiene asignadas

ciertas, pero siempre llegan cosas nuevas, entonces nosotros por ejemplo analizamos

todos los proyectos que comercial nos manda, entonces eso llega diario, entonces los

profesionales jurídicos, ellos tienen sus funciones, pero entonces a los practicantes nos

van enviando trabajo y se hacen las entregas no se para las fechas que ponen. Pero la

división esta, uno sabe que diario le va a llegar algo nuevo para hacer, así como de

sorpresa que no le llegue, esa será la sorpresa, porque trabajo siempre hay y ellos

siempre están dividiendo el trabajo. Nosotros tenemos el gerente jurídico y él tiene

cuatro no cinco profesionales jurídicos, que son los abogados y pues ellos tienen sus

funciones y utilizan a sus practicantes para apoyarse. mm Si, pues el gerente le da a cada

profesional el trabajo y ellos se apoyan en nosotros. Nosotros también tenemos

tiempos, pero es que son tiempos, o sea son cronogramas que ya vienen establecidos,

digamos un concurso de méritos es ya, la entrega de observación es tal fecha, entonces

nosotros así quisiéramos, hay días que uno está colgado pero igual toca terminarlo, pero

son fechas que tocan, o sea no es cuestión del jefe ni cuestión de uno, sino son fechas que

están y toca cumplirlas. Exacto, eso no depende de él, solo le llega el proyecto y eso ya

viene con un cronograma, entonces nos toca cumplir con el cronograma, pero no con

todo, ya con las cosas internas de la empresa y eso, si obviamente ellos le dicen a uno

tenlo listo no se la otra semana o uno ya se toma su tiempo, pero con determinadas cosas

son fechas que tienen que ser. O sea no hay oportunidad de cambiarlas.

Administr

ativa

Tecnología Bueno, nosotros tenemos una metodología de desarrollo, entonces ahí tenemos que

actividades vamos a desarrollar cada quien y también las habilidades de cada uno, por ejemplo Carlos él es muy hábil para las aplicaciones móviles, entonces cuando llega

ese ámbito de desarrollo, ya se sabe quién lo debe tomar, hay cosas que cualquiera de los

que estamos ahí lo hacen. Cuando surge un proyecto nuevo de una área es mi jefe el

que lo recibe y el designa los roles que van a intervenir en el proyecto y cuáles son los

desarrolladores para la parte operativa, pero digamos que desde que llega un

proyecto, se sabe de acuerdo a sus habilidades, se escoge quien lo va a hacer. Pues en

conjunto... Se hace evidente cuando se le facilita a alguien el desarrollo de determinada

funcionalidad, entonces pues ya por cuestiones de ahorro de tiempo pues uno asume lo

que sabe mejor hacer o la persona ya sabe lo que le corresponde, pero en general todos

deberíamos saber hacer lo mismo, así que si toca un día, se acepta la tarea, pero si es

él jefe el que nos asigna la tarea. Y digamos si se quiere ahorrar tiempo el designa de

una vez quien hace que, pero si hay tiempo pues entre todos.

Administr

ativa

En mi área está conformado por tres analistas y los coordinadores, entonces cada analista

tiene su proyecto, entonces cada uno sabe lo que tiene que hacer ya sea un contrato,

certificaciones y contamos con el personal de apoyo que son Jose y los amigos de Jose,

entonces nos apoyamos con ellos, pero sin embargo, la coordinadora tiene un

cronograma cargado en la intranet y ahí ya nosotros sabes cuales son la actividades

que ellos nos asignan. Pues o sea, por ejemplo en contratación yo no puedo decir, hay

voy a enviar un contrato en diez días, por eso es que hay sus tiempos de dos días maximo.

Talento

humano

En mi área, somos un profesional senior, junior y dos analistas, entonces el profesional

senior ya se encarga de otras cosas y yo trabajo con las dos analistas, pero digamos

que es un trabajo a la par, la verdad catalina no es como salió este proyecto le toca a

usted, sino todo nos llega a nosotras y nosotras nos dividimos el trabajo. Si las tres

tenemos autonomía de saber en qué tiempo lo vamos a entregar quien elige que

perfiles, que actividades vamos a hacer, como nos vamos organizar.



Tabla 2

Matriz Grupo 2

Tensión por

denominación

de cargo

Jurídica No porque, digamos para contratarlo a uno exigieron no sé qué tu tengas tu título,

que tengas ciertos conocimientos y llegue alguien que no o que de pronto si pero no lo

tiene acreditado o no sé qué a uno le costó mucho llegar a donde llego y hacer lo

mismo, pues no, si genera cierta controversia. No pero generalmente en mi área, el jefe

tiene sus especializaciones, tiene su experiencia, luego vienen los profesionales que

también todos son profesional y con una especialización, luego van los asesores que están

a punto de graduarse o son los que están haciendo práctica, pero está muy estructurado, ya

no se presenta eso de que llega alguien y pues igual los externos son los ¡externos!

Administr

ativa

No se justifica

Tecnología

Administr

ativa

Si porque si ella ya es profesional junior y llega una persona de octavo semestre a ocupar

el mismo puesto, pues no.

Talento

humano

Creo que, bueno mira, como empezó la empresa hay muchas personas ha hecho su

carrera profesional acá o que todavía están estudiando para ser profesionales,

ahorita lo que se trata es de establecer, pues porque de pronto había como, o sea una

persona que no era profesional y otra que era profesional también era coordinadora sabes, entonces ahorita se está tratando de equilibrar digamos que esas cosas, lo que se

espera es que obviamente si eres analista o estas estudiando ya casi para acabar o

recién graduado o cosas así y también por los títulos, si tienes especialización o algo

así, pero también la división la hacen muy dentro del área, mm no sé. La verdad es

depende del área, digamos el área financiera se dio el caso de que una persona que

todavía no era profesional era coordinador, pero era porque llevaba acá no se diez

años. Por la experiencia, ¡exacto! Claro que genera controversia y en su momento si

genero cierta controversia pues precisamente porque no era profesional, pero pues

son cosas que están estipuladas en la empresa. Lo que pasa es que lo más natural es

que tú quieras ascender o bueno hay personas que de pronto no lo quieten, que están

ahí estáticas en su puesto. Si genera controversia, no sé si digamos yo soy profesional

y llega una persona que va en octavo semestre y viene a mi cargo seria como

incomodo, creo que sería una situación súper incomoda. No pero por la misma

dinámica de la empresa, esta es una empresa familiar, pues de pronto muchas

personas que sus estudios no cumplían con los perfiles, pues ocupaban cargos que

pues ahora no se todavía está ocupando, no tengo ni idea, pero es algo que se está

trabajado y se está tratando de equilibrar, pues precisamente para que todo sea

equitativo y no llegue a haber un conflicto de esta magnitud, pero en general acá todo

si es tranquilo.

Categorías Área Respuestas



Solución de

problemas

Talento

Humano Pues es chistoso, yo sé que esto va a sonar un poco raro pero realmente cuando

uno es hombre en un grupo de mujeres, tiene las de perder a veces, porque

pues no es porque sean más impositivas o porque haya un dominio ni mucho

menos, ni por parte mía, ni por parte de ellas, sino que, digamos que siempre esa

división entre hombres y mujeres es complicada, yo he estado toda mi vida en

grupos de mujeres porque soy psicólogo y he tenido como que compartir todo el

tiempo, sé que no es fácil pero a veces siento que uno estando como hombre en

un grupo de mujeres hace las veces de equilibrio emocional, laboral de

actividades, entonces trato de ser por lo menos en mi caso, yo trato de ser

como el que pondera las actividades que vamos a hacer y de manejar como de

mediar ante el conflicto, no digo que no participe del conflicto, también hago

parte del conflicto cuando tenemos situaciones de presión o cosas así que nos

generan un poco de tensión, pero la idea siempre es como trabajar un poco el

equilibrio del grupo, o sea tanto nuestra jefe, la gerente de talento humano

como yo y como mis compañeras, lo que hacemos es no enfrascarnos en un

pelea boba, sino buscar la solución siempre a los problemas, siempre buscamos

como la, no sé como orientamos nuestras actividades como a cumplir con el

resultado, como a cumplir con lo que necesitamos más que sentarnos a pelear, a

pelar y a pelear como quién tiene la culpa y por qué usted no hizo esto no! Y todos,

la ventaja en esto, es que todos nos hemos apoyado durante todo el tiempo, no

hemos estado como aislados en las actividades, sino que siempre estamos

apoyándonos el uno al otro aquí en actividades puntuales del área, en temas de

reclutamiento creo que es siempre lo más importante por ejemplo, sí alguien está

colgado en un tema de búsqueda pues otra persona entra a apoyar, sí estoy colgado

con tema de entrevistas para un proceso de selección, pues alguien me puede

apoyar, sí necesitan hacer evaluaciones pues también se necesita y alguien tiene

que ayudar, sí! Entonces digamos que esa es la forma en la que también

solucionamos las cosas y no dejamos que se recargue alguien en una sola

actividad y de ahí parte como una buena solución para que no hayan

conflictos, pero cuando los hay pues tratamos de como creo, buscar la solución y

no sentarnos a pelear pues no ganamos nada con eso.

Tecnología Bueno en mi caso antes es un poco complejo porque digamos para desarrollar los

sistemas de información, siempre, casi que interactuamos muchas personas,

los programadores y bueno los screen master también, entonces a veces uno

no siempre está de acuerdo, o sea poner de acuerdo a las personas siempre es

un poco complicado, pues a todos nos toca tener mucha paciencia y tratamos

siempre de hablar, o sea no hemos tenido nosotros casi inconvenientes, siempre los

tratamos de solucionar, somos más hombres y hay solo una niña y cuando hay

algún problema acá siempre nos toca apoyarnos mucho, unos con los otros, a

veces , presentamos a veces fallas más que todo, fallas de comunicación, entonces

sí es una falencia que ahorita digamos estamos tratando de solucionar que a veces

pues , se enreda uno a veces en algún proyecto, cuando de pronto otro compañero

ya tiene la solución entonces es más que todo, falta es comunicación, pero

problemas como tal si nos toca igual tener mucha paciencia y solucionarlos entre

nosotros mismos, ya cuando sí hay algún problema ya mayor si uno lo escala, pues

trata de ser uno como lo más prudente para que no se genere, sobre todo mucha

susceptibilidad y más en este trabajo que por ejemplo, si uno no está como en sus

cinco sentidos o no le fluyen a uno las ideas, perjudica los proyectos, genera

atrasos, trae muchas implicaciones.



Errores como

oportunidad de

aprendizaje

Talento

Humano

Pues generalmente, generalmente y puedo decirlo por la experiencia, nunca hay

un regaño, o sea nunca hay una típica basada de jefe, como inútil o bruto o

usted no sabe lo que está haciendo, eso no hay basadas de ese tipo, eso no hay

regaños de ese tipo, hay es y tampoco llamados de atención, es una cuestión de

cómo oiga venga, no haga las cosas como las está haciendo porque pues eso nos

genera este problema o es más como una forma de comentarlo, una forma de

hacer una retroalimentación, re alimentación que es lo que dicen hoy, no

retroalimentación sino re alimentación y es sentarse con la persona a que digan

qué hay que hacer, cómo hay que hacer las cosas o qué tipo de falla fue la que

se presentó, digamos que generalmente las fallas que suceden en el área de talento

humano pues se corrigen más de esa manera, es una forma como de reunión y

dice bueno, no es la forma de haber procedido, no es el procedimiento para

haber entregado las hojas de vida, toca ser mucho más juicioso en la revisión o toca

tener en cuenta no sé la redacción de esto o no sé lo que sea, pero es más a modo

de pues digamos como de comentario, de sugerencia y no a un tipo regaño. Tecnología En nuestro caso, tampoco digamos cuando hay así un regaño, no es un regaño

individual sino es un llamado de atención para todo el grupo, por lo mismo por

lo que si nosotros tenemos constantes reuniones dentro del área, entonces

precisamente es para prevenir pues ese tipo de errores, para cuando se presentan

entonces el gerente, se hace una reunión con lo screen masters y se comentan

los problemas que pasaron, para que posteriormente, no volvamos a incurrir

en los mismos tipos de errores, básicamente aquí hay mucho problema es o los

problemas que se presentan, es porque a veces no hablamos en el momento que

es, entonces tenemos una entrega y ya casi que hasta el último, ya nos llaman a

decirnos, bueno ¿ya está el producto hecho? y uno dice no y dicen bueno porque

no dijo antes para poder tomar algún tipo de correctivo, son más que todo.

Pues digamos que hay una persona que es la que está al frente del producto, que es

la que tiene que asumir, entonces pues así mismo esa persona pues da la cara y

pues igual, pues también igual es responsabilidad de nosotros ¡no! Pero pues

siempre hay una persona que responde ante los demás.

Manejo de

conflicto

interpersonal

Talento

Humano

Pues creo que las que he ido mencionando, o sea creo que la mejor estrategia es

pues primero, mantener una comunicación abierta, como mantener los canales

abiertos, sobre todo los que somos parte del área de talento humano, no vale la

pena empezar a hacer cosas o actividades cada quien por su lado, porque

finalmente estamos todos haciendo actividades para el área de talento humano, no

para Juan, ni para Marcela estoy diciendo nombres de las personas que…, pero en

general es responsabilizarnos de esas actividades cada uno y poder de manera

adecuada para hacer las actividades y eso nos evita muchísimos inconvenientes

futuros, si no tenemos claro algún tema miramos con quien aclararlo, con quién

preguntarlo, sí tenemos alguna propuesta pues vamos y la proponemos, sí nos dicen

que no pues listo, sí nos dicen que si pues seguimos adelante y miramos qué

podemos hacer, pero pues creo que todo se basa en una comunicación abierta

entre el grupo.



Tecnología Nosotros tenemos definida una metodología de trabajo la cual es bajo una

metodología de desarrollo, se llama scroome, la cual están definidas todas las

etapas de desarrollo del software, entonces sí seguimos la metodología

adecuadamente pues…, hemos tenido proyectos en lo que sí ha fluido la

información, entonces digamos lo así que uno alcance a cumplir, pero hay espacios

en lo que todavía tenemos falencias con algunas etapas en la fase de desarrollo,

pues cuando no se cumplen bien es cuando ya tenemos problemas , pero nosotros

si tratamos de seguir nuestra metodología, de hecho estamos certificándonos,

entonces nosotros, esa metodología incluye reuniones, sobre todo son la base

entonces en el programa hay dos tres reuniones a la semana dónde se pregunta,

dónde la persona que está encargada del desarrollo le comenta a uno sí tiene

problemas o no y bueno sí ha tenido problemas cómo se van a solucionar y bueno

qué implicaciones tiene, qué impactos tiene al final de la entrega del producto y

nosotros tratamos de mitigar un poco.

Creatividad e

innovación Talento

Humano

Si y no, siento que si se genera el espacio para uno poder hacer muchas cosas,

pero a veces también siento que esas cosas tienen un límite de uso, un límite

hasta el cual como que se quiere hacer una empresa a veces, yo pues digamos que

siempre he sentido que hay mucho apoyo para pensemos en nuevas actividades,

en nuevas posibilidades de procesos aquí en el área de talento humano, de que

generemos no sé, de generemos ideas para el área de talento humano o para la

empresa en general, pero a veces no todas se pueden desarrollar de muy buena

manera porque pues hay ciertos limitantes que son de carácter estructural que no va

a ser diferente, entonces pues la respuesta a la pregunte es si pero con condiciones,

con un asterisco, aplican restricciones más o menos, porque a veces pues la libertad

se siente acá y uno puede hacer muchas cosas, lo que pasa es que hay que saber

exactamente qué tipo de cosas se pueden hacer, hasta qué punto se pueden

hacer , más que todo es el como el alcance de las actividades, pero si se puede.

Pues nosotros normalmente todo lo que surja como nuevo o cosas que se quieren

hacer en un año, por ejemplo lo hacemos en la planeación estratégica a principio

de año y entonces allí ese es como el espacio en dónde nosotros presentamos una

cantidad como de propuestas e ideas y cosas como para revisar en el año de las

cuales muchas se pueden hacer, otras van de manera muy lenta y otras

definitivamente no se van o no se están haciendo , pues por lo que les digo por

diversas razones, puede ser que no nos dio el tiempo para alcanzar a hacer algo o

porque simplemente no se ajustó el presupuesto para hacer unas actividades

puntualmente o porque simplemente en la organización no se podrían hacer punto,

y pero es el espacio , digamos que espacio y momento en donde nosotros tenemos

la posibilidad de como contar un poco lo que quisiéramos para la empresa y que se

podría hacer , obviamente aclaro que no es el único momento, digamos que es el

momento más importante, pero no es el único momento porque en cualquier

momento del año, cualquier día, cualquier semana, en cualquier mes podemos

decir, oiga se nos ocurrió hacer no sé por qué no hacemos una actividad de

bienestar que esté ligada a no sé torneo de bolos, como ha sucedido en los últimos

años, hagamos un torneo de bolos, que la gente juegue bolos, un momento de

interacción entre todas las personas de la empresa y dio que si y nos salió favorable

y ya llevamos dos años haciendo lo del torneo de bolos y ha sido chévere y

divertido, es un espacio distinto y pues bueno ese tipo de cosas surgen a veces,

pero el momento más importante es a principio de año con la planeación

estratégica.



Tecnología Mi área es un poco más flexible a los cambios, pues todo el tiempo están

surgiendo nuevas herramientas, entonces nosotros lo que hacemos es, pues de

nuestra parte como tratar de investigar y tratamos de, digamos que algo nuevo es

muy funcional y podemos y se ve la posibilidad de implementarlo, entonces

hacemos, programa uno una reunión, habla uno con el jefe, con los screen master

les muestra uno lo que piensa uno, que de pronto se puede involucrar dentro del

proyecto y entre todos hacemos un análisis y miramos a ver sí es conveniente o

no es conveniente, hace como dos meses empezamos a implementar una nueva

tecnología, entonces eso nos ha traído un poco de inconvenientes, un poco de

atrasos porque todavía no estábamos acostumbrados a trabajarla, pero sabíamos

que al final, después de un tiempo de aprendizaje ya los resultados se iban a ver y

yo creo que ahorita digámoslo así está pasando, entonces lo que hacemos es eso

nos reunimos y si vemos que hay algo bueno, entonces hacemos un consenso entre

todos y si vemos que sí es factible entonces lo aplicamos.

Categorías


División del

trabajo Talento

Humano

Bueno el área de talento humano en este momento tiene cuatro profesionales,

somos dos psicólogos y dos administradores de empresas, tres niñas y yo, pues

básicamente la división del trabajo que tenemos en este momento, yo me encargo

puntualmente de todos los procesos de selección internos en la compañía y las

otras niñas, las niñas pues se encargan de todo lo que es reclutamiento de

proyectos de la compañía, digamos que ese es como la división principal y en

cuanto a actividades ya de talento humano, pues todos estamos haciendo cosas,

entonces tenemos actividades como lo del tele trabajo, que implica hacer

entrevistas a las personas que van a participar en la prueba piloto de tele trabajo,

estamos con lo de gestión de conocimiento, que es la plataforma Moodle, estamos

empezando a hacer cursos para que la gente haga cursos online en diferentes temas

y en eso trabajamos todos, digamos que yo en mi papel de trabajo pues tengo otros

temas del sistema de gestión de calidad y del sistema de gestión en general de la

compañía, pero digamos que esto es una actividad que me encomendaron a mí en

temas de talento humano y en general pues esas son las actividades y lo que

hacemos en conjunto, o sea realmente la división más importante que tenemos de

trabajo es en reclutamiento o selección de personal, de resto todo lo estamos

haciendo casi siempre en conjunto.

-No esa división se dio, digamos que hubo una pequeña restructuración del área a

principio de año, entonces definimos un poco los roles que teníamos en el área,

entonces somos tres cargos en el área, profesional de talento humano senior que

soy yo, el profesional de talento humano junior y las analistas de talento humano,

entonces en ese sentido digamos que nos dividimos un poco las actividades para

que no estuviéramos todos abarcando todo, sino como especializarnos en ciertos

temas, pero pues obviamente la idea es trabajar siempre en grupo.



Tecnología Bueno el área de tecnología, pues el área de tecnología está dividida, digámoslo así

en dos ramas, dos ingenieros que son las personas que dan el soporte y las

personas que desarrollamos los sistemas de información, el área de soporte está

conformada más o menos como por unas 5 personas en está sede y los

desarrolladores más o menos somos siete personas, entonces pues dependiendo los

proyectos en los cuales se presenta la empresa, en los programas que, en los

proyectos que licitan y ganamos, entonces nosotros somos los encargados de

desarrollar las plataformas, para que las personas que están en campo puedan subir

la información, aparte de eso también pues ahorita estamos desarrollando sistemas

ya que son propios de aquí de nosotros, proyectos internos para poder ayudar a

gestionar mejor los procesos de las otras áreas de la compañía.

Nosotros tenemos nuestro gerente de tecnología, a su vez digamos tenemos un

nivel de jerarquía ya las personas que nosotros denominamos screen masters,

que son las personas que están digamos al frente de los proyectos, reciben la

información para que después nos la transmitan a nosotros y bueno ahí ya,

entre los screen master y los desarrolladores, lo que hacemos es determinar los

parámetros con los cuales vamos a desarrollar los sistemas de información;

está el gerente y los screen masters y los desarrolladores. Solución de

problemas entre

áreas

Talento

Humano

Pues nosotros hemos tenido como área, siempre hemos tenido como no digo que

roces, porque no son peleas ni mucho menos, pero si son malos entendidos con

áreas como gestión de proyectos más que todo, porque con ellos es que

estamos permanentemente pues interactuando para el tema de reclutamiento

a proyectos y cosas así, entonces no sé, te voy a dar un ejemplo pues como muy

rápido y es cuando nosotros tenemos que entregar las hojas de vida y entregamos

los documentos de las personas, desde proyectos nos devuelven a veces diciendo

que no cumplen o que la entidad las rechaza o cosas, pero pues nosotros creemos

que nuestro criterio es muy importante si!, entonces ahí se genera ciertos,

cierta como tensión y cierto conflicto porque pareciera que nosotros no

hacemos una revisión exhaustiva, no tenemos en cuenta todos los criterios, pero

por parte de proyectos tampoco, nos hemos dado cuenta que nunca llaman a las

personas que son o a veces simplemente dejan pasar los errores que no son ni si

quiera de nosotros sino cosas bobas que no se fijan y pues pasa eso, entonces

obviamente lo que hacemos para ese tipo de cosas es, ya hemos ido fluyendo

mucho mejor en cuanto a que siempre tenemos reuniones de empalme con

gestión de proyectos, digamos que tenemos las reuniones con el área y sabemos

exactamente qué es lo que ellos están buscando, cuál va a ser el procedimiento

y con quien tenemos que acudir para entregar hojas de vida, para tener

contacto sí!, para que cuando contactemos una persona le digamos a usted lo van a

llamar del proyecto tal y va a llamar esta persona tenga presente eso, entonces

bueno digamos que ya hemos mejorado mucho más el canal de comunicación,

pero eso ha sido así digamos a raíz de los diferentes conflictos que hemos tenido

como área, con otra área que es puntualmente lo que ha pasado, eso es algo que ha

sucedido y ya se ha mejorado muchísimo y creo que ahoritica, con el tema que

pues menciona aquí mi compañero, que no voy a decir el nombre, el área de

tecnología está trabajando en sistematización de los procesos y la

sistematización de los procesos va a hacer que todo fluya mucho más fácil que

hagamos el seguimiento de la entrada de una hoja de vida hasta el final de una

persona en la empresa y sepamos qué ha pasado con esa personas siempre,

entonces eso ayuda también para que se mejore la comunicación dentro de las



áreas.

Tecnología En mi caso pues siempre, digámoslo así la parte de sistemas tiene una gran

responsabilidad y pues al principio sobre todo, bueno al principio durante

todo el mantenimiento de las aplicaciones, siempre se presentan inconvenientes,

entonces nosotros sí tenemos digamos que lidiar con esa carga y ahorita lo que se

está tratando para mitigar un poco esa carga, es tener muchas reuniones, con

las demás áreas o con las personas ya involucradas dentro del producto, para

que desde el principio estén las cosas claras y se definan bien lo que va a tener

la aplicación durante el proceso para después, tener un buen producto y así

mismo no se presenten como tantas fallas y cuando hayan esos roces también entre,

digamos entre el cliente y el proveedor, entonces ahorita se está mitigando digamos

más que todo con reuniones.

Tensión por

denominación de

cargo

Talento

Humano Digamos que no es que haya traído un conflicto, pero si siento que hay una

diferencia a lo que era antes porque, digamos que el cambio de denominación

de profesional de talento humano senior, pues fue precisamente porque, bueno

también peleábamos que por experiencia y por formación académica, digamos

que tengo mucho más que mis compañeras, muchísimo más tiempo en experiencia,

pues mayor formación académica y digamos que mis actividades tienen un poco

más de responsabilidad en cuanto a temas de análisis de datos, de información,

presentación de los informes o tengo otras actividades que ellas en este momento

digamos no tienen, pero digamos que también siento que esa división ha

generado es como, no malestar en el área pero si siento como una, yo me siento

un poco excluido a veces, de las actividades que están haciendo ellas, porque si

bien está el tema de reclutamiento y lo que les decía al principio pues nosotros nos

apoyamos, pero yo a veces siento que como que ellas mismas se tienden a aislar

en sus actividades de reclutamiento y yo no es que necesite saber qué es lo que

están haciendo todo en reclutamiento, pero yo podría eventualmente apoyar

cuando estén muy colgadas en cosas y siento que a veces como que ellas mismas

se han como agrupado como en una subvaria de talento humano y yo me

quede como haciendo otras cosas solo y a veces siento como esa pequeña

separación, no sé si eso tiene una implicación por el nombre, no creo realmente,

pero si siento que las actividades cuando se separaron un poco ellas , se hizo esa

división, se generó como esa división de arbitramiento y hasta física de como

ustedes están allá, yo acá entonces tiende a ser aburridos a veces, porque pues yo

no estoy como para no apoyarlas porque la idea es que yo pueda ayudarlas a ellas

entonces es un poco jarto ese tema, pero como digo, no sé sí eso esté ligado

puntualmente a un cambio de nombre o una denominación en el cargo, pero creo

que juega más en la responsabilidad o en lo que estaba haciendo

Tecnología Pues en mi caso, pues yo llevo acá cuatro meses, pues no he visto digámoslo así las

implicaciones que hayan tenido esa denominación, no sé cuánto tiempo lleve, lo

que si no, creo que hace falta un poco de información respecto a los alcances

que tiene cada cargo, cada denominación, digo por ejemplo en mi cargo por

ejemplo yo entre con un cargo junior, pero pues ya tengo mucha más experiencia y

yo ya sé, he trabajado en otros lados que también yo se que el junior hace casi lo

mismo que el senior de pronto eso siempre pasa, lo que dice mi compañero, puede

que tenga una denominación , porque igual el ya sabe también tiene la experiencia

como para poder también estar ya en un nivel más alto, como las otras personas,

entonces de pronto sí sería bueno que las empresas que tiene esas



Tabla 3

Matriz Grupo 3

nominaciones, las personas sepan cuál es el alcance de esas nominaciones, o

sea la limitación y extralimitación de esas funciones


Solución de

problemas Jurídica

(analista)

Se presentan posturas diferentes en cuanto a la solución de o a la toma de una

decisión. (…) siempre tenemos presente que nuestro gerente es el que toma una

decisión final y pues obviamente esa decisión va apoyada en lo que nosotros le

podamos sugerir

(…), nosotros estrategias, nosotros también nos reunimos, nos reunimos mucho,

pues la complejidad de nuestra labor está en que nosotros hasta de no dar solución,

digamos de dar solución a unas circunstancias que se presentan en los proyectos,

circunstancias de naturaleza jurídica si? Que de alguna manera afectan algunos

intereses de la compañía, o los intereses de las entidades públicas con las que

estamos contratando y la sensatez especial es debatir, debatir, escuchar diferentes

puntos de vista, argumentos y en últimas se toma la decisión con fundamento

en la decisión que el gerente considere más acertada para la situación que

buscamos resolver.

Comercial

(asesor)

El gerente trata de que los conflictos que se presentan entre nosotros, se traten de

resolver entre nosotros, área el gerente lo que hace es pero cuando se perpetúan en

el tiempo y empiezan a alterar digamos las dinámicas normales del convocar a

comités para tratar de resolver el problema entre todos. Siempre se hablan las cosas, siempre todos vamos a tener que opinar al

respecto, al gerente no le gusta que uno se quede callado en esas situaciones,

aunque no sea el problema con uno, siempre te va a decir, ¿tú qué opinas? A veces

lo hacemos por votación, como él dice “bueno las soluciones son estas, quién vota

por esta”, pero eso se resuelven solas, las diferencias se diluyen solitas en la

conversación, porque finalmente terminan haciendo chistes.

Talento

Humano

(analista)

pues conflictos como tal no hay, digamos a nivel laboral pues nunca hay nada

porque pues en general todo lo manejamos (…) de pronto que alguno haga un

comentario que a otro le molesta, pero las veces que eso ha pasado creo que todo lo

hemos solucionado como hablando.

Que talento humano tiene que estar pendiente de las otras áreas, entonces pues

digamos que todo se hace es hablando y nunca, nunca jamás nada ha trascendido




Administrativa

(personal de

apoyo)

La tensión es cuando se pierden los documentos que es sumamente delicado o que

se refunda en un lado y lo están solicitando con urgencia y no lo encontremos. nos

ponemos a la búsqueda todos, (…) pero entonces cuando ya se consigue el

documento se termina el conflicto.

En cuanto a nivel laboral pues la coordinadora del área, ella ha hecho una

metodología de que nos reunimos y pues dialogamos los temas, como llevar la

ejecución del área, cada uno tiene un rol como líder, entones ella nos dice, cómo

esta esto, cómo lo llevamos , hay que estar al día en este o estamos quedados en

esto, entonces pues en esas reuniones vamos tocando temas y se va desarrollando,

proponemos cosas nuevas y pues a nivel laboral y el grupo pues está bien, no todos

nos amamos profundamente , porque no, pero si somos un grupo que trabajamos

juntos, bien.

Financiera

(apoyo)

No creo que se haya presentado ningún conflicto, laboral si, pues es como en más

de desacuerdos de opiniones, entonces la gerente hace siempre comités

mensuales y semanales, entonces como para aclarar todas las dudas que tengamos a

medida de los procesos que se van llevando para que todo el grupo estemos en

acuerdo con lo mismo, y para esto mismo pues se evitan los conflictos.

Estrategias me parece una el comité mensual, a parte porque nosotros tenemos

muchas tareas, demasiadas, entonces es una forma de mirar cómo vamos y sí

estamos pues siendo eficientes, en cuanto a personas pues hasta el momento no he

visto que nadie tenga alguna diferencia con otro, pues igual todos si tenemos

distintas personalidades, pero digamos que hasta el momento no, no he visto

ningún caso que haya sido así.

Errores como

oportunidad de

aprendizaje

Jurídica

(analista)

Se somete a revisión de todo el mundo, pues partimos de que cualquier persona

puede equivocarse (…) Y pues tal vez no hacer en el sentido de hacerle ver al

compañero, a la otra persona que se equivocó, sino en el sentido de como que

mejore aportarle como algo que no se sienta que le vaya a generar algún

traumatismo. (…) darle aspectos para que mejore.

Comercial

(asesor)

tenemos en el área como la política que los errores son del grupo y no de las

personas,(…) entonces sí sale algo mal es culpa de todos, nunca va a pasar que

cuando llegue A le digan, es que M entrego mal no, eso no se puede, obviamente

pues aquí entre nos, si pasa es imposible que la gente no diga como ay pero es que

yo le dije a M que tenía que hacerlo de esta manera y no quiso, pero eso siempre va

a pasar, pero para afuera, cuando se hace la retroalimentación, nunca se va a

señalar a alguien, pues porque además siempre nos puede pasar a todos, no

conviene culpar a uno y en el próximo qué tal le pase a uno también.

Talento

Humano

(analista)

bueno en nuestra área es algo parecido y es que nosotros todo lo hablamos como

en términos de nosotros y sí nosotros entregamos,(..) ,cuando hay algún error

como que cada uno lo asume, o sea digamos no sé, teníamos que mandar una lista

y se nos olvidó mandar a ciertas personas, entonces oiga hace falta tal personas, ¡ay

Catalina! si tienes razón ya te lo mandamos, como que siempre es asumirlo sea el

que sea, pero nunca es, nunca como que se tacha a alguno de que fue el que la

embarro o algo porque en últimas lo estamos haciendo todos, entonces sí, pues

nunca ha pasado que alguno que en específico la embarre y diga como fui yo, sino

que es como cuestión también del grupo en general.



Administrativa

(personal de

apoyo)

Nosotros pues preguntamos (…) entonces preguntamos ¡oye quién hizo este!

Entonces dice este lo hice yo, entonces mira resulta que lo hiciste mal, o sea para

estar pendiente como para estar diciéndole que no, que ojo con eso, pero si lo

corregimos, cuando al mismo tiempo lo corregimos (…) pero no es de una forma

como que nos estemos mal tratando entre nosotros, sino que lo hacemos para que

estemos pendientes, estamos dándonos alertas y sí tenemos tiempo lo corregimos y

cuando no tenemos tiempo pues le decimos al compañero, mira que está el error

aquí para que lo corrijas porque estoy haciendo otra cosa.

Nuestro jefe es muy, muy estricto con eso, él tiene mucha buena ortografía y

mucha buena redacción, entonces no quiere encontrar esos errores, ese tipo de

errores, entonces nosotros nos tratamos de siempre estar diciendo ojo con eso o

preguntamos entre nosotros antes de hacer algo, sí lleva tilde, si no lleva tilde,

tratamos de evitar todos los errores, nosotros somos humanos y los vamos a

cometer siempre, no es porque no queramos, sino porque es nuestra condición

natural.

Financiera

(apoyo)

en el área yo creo que la persona que se equivoca, bueno asume su error

individualmente, también depende del grado de equivocación, pues porque

nosotros tenemos bastante responsabilidad, que también, o sea afecta a las demás

áreas, cuando yo paso no sé algo para revisión, siempre trato como de decirles,

dime si algo está mal, pues para no volver a cometer la misma equivocación.

es que así como hay errores muy sencillos, hay errores muy graves, bueno digamos

en los sencillos los solucionamos nosotros mismos, cuándo ya son muy graves

pues si se le consulta a la gerente porque requiere una toma de decisión de ella, a

parte porque ella es familiar de los dueños de la empresa, pasó con el caso pues de

una contadora, que se le olvidó pagar un impuesto, entonces esto requirió de

sanciones, multas, mora, entonces pues ella ya no está con nosotros, entonces por

eso te digo depende del grado de complejidad ellos toman la decisión

Manejo de

conflicto

interpersonal

Jurídica

(analista)

Comercial

(asesor)

No es que solamente hemos tenido conflictos laborales, personales no ha habido

desde que yo estoy acá.

El gerente trata de que los conflictos que se presentan entre nosotros, se traten de

resolver entre nosotros

Diferencias se diluyen solitas en la conversación, porque finalmente terminan

haciendo chistes.



Talento

Humano

(analista)

Bueno en talento humano, bueno es que somos también poquitos , pues conflictos

como tal no hay, digamos a nivel laboral pues nunca hay nada porque pues en

general todo lo manejamos,(…) de pronto que alguno haga un comentario que a

otro le molesta , pero las veces que eso ha pasado creo que todo lo hemos

solucionado como hablando, porque inicialmente como que había, de pronto se

generaba, como ay porque este dijo eso y después fue como pero pues ya

digámosle y realmente todo lo hemos hecho así hablando, para entender qué paso

y decir como oiga a mí me molesta que digas cosas así, bueno a mí me molesta que

digas cosas así, pero todo siempre ha sido hablando.

como en últimas tenemos buenas relaciones, como que tampoco hay necesidad que

ella intervenga para disolver conflictos o para, porque en últimas somos cuatro, en

teoría es un poco más fácil, tenemos personalidades muy diferentes, pero en

últimas entre nosotros solucionamos todo tranquilamente, entonces hay muchas

cosas que igual no le llegan a ella, porque no hay necesidad de eso a la larga,

fue un momento como de “oigan no ya digamos las cosas ya como son” entonces

fue como “oye mira estas diciendo esto así y es, no es, pues es jarto, como

incómodo lo que sea” y ahí ya pues como que las cosas se han, es solamente de

hablarlo, porque uno normalmente a veces no se da cuenta de esas cosas,

normalmente uno a veces dice las cosas por decirlas y no se da cuenta que de

pronto puede estar afectando a alguien, entones se, pues digamos es el área en

términos de dialogo pues está súper bien y eso influye y es bueno en términos de,

pues que talento humano tiene que estar pendiente de las otras áreas, entonces pues

digamos que todo se hace es hablando y nunca, nunca jamás nada ha trascendido


Administrativa

(personal de

apoyo)

Se genera como tensión en el grupo, pero a nivel personal no, a nivel personal todo

está muy bien pero más bien nosotros somos los que le corregimos de pronto a

ellos.

nosotros en el ámbito personal somos un grupo que bromeamos mucho, hacemos

bromas en el área que nosotros estamos y le tomamos el pelo a los otros, pero eso

no nos afecta a nivel laboral, o sea eso no afecta el grupo porque es una firma como

nosotros, llevar el día a día, o sea nosotros, bueno, pero no nos afecta, en lo

personal no nos afecta, ni tenemos conflictos de pronto como de estar jugando y

ya después estamos contentos

Financiera

(apoyo)

a nivel personal, hasta el momento no creo que se haya presentado ningún

conflicto, En cuanto a personas pues hasta el momento no he visto que nadie tenga alguna

diferencia con otro, pues igual todos si tenemos distintas personalidades, pero

digamos que hasta el momento no, no he visto ningún caso que haya sido así.

Creatividad e

innovación Jurídica

(analista)

cada que tenemos la oportunidad de reunirnos, buscamos como de ser más

prácticos en cuanto a los procedimientos internos que tenemos para cumplir con

nuestras labores, eliminar por ejemplo pasos, que no son tan trascendentes y de

alguna manera tratamos de adecuar nuestras actividades a que sean más, como más

eficiente y más oportunas.



Comercial

(asesor)

de hecho en este año tuvimos , esta actividad de innovación y lo que hicimos fue

tratar entre todos los del área tratar de mirar cómo mejorar el procedimiento,

entonces se dio el espacio para sacar nuevas ideas, tal vez no sé, preguntar en qué

tenemos más dificultad, mirar cómo vamos a enfrentar la dificultad, no sé, si a

través de un formato nuevo ¡sí!, como suplir todas esas falencias del grupo a través

dela innovación, debo decir que no salieron muchas cosas, pero no porque no era el

espacio, sino porque no se nos ocurrió nada, pero el espacio se dio.

Talento

Humano

(analista)

en talento humano, particularmente este año fue de crear y como hacer muchas

cosas nuevas, porque debido a los proyectos casi que todo estaba centrado a

selección y reclutamiento(…) nuestra planeación estratégica fue dos minutos de

mostrar los resultados y media hora de solo propuestas, que todas fueron

recibidas y todas fueron aceptadas (…) como que ha sido el año para que

nosotros creemos un montón de cosas y digamos por ejemplo en lo de innovación,

está S que es la persona encargada de innovación de la mano de P que es de talento

humano, porque pues era una parte también de lo que estábamos proponiendo.

Administrativa

(personal de

apoyo)

bueno en el área la creatividad se acoge mucho y se estimula

Financiera

(apoyo)

bueno en el área, yo creo que cada quien trabaja como le parezca de la manera más

fácil, o sea no hay unos puntos de debe ser así no, entonces sí me toca algo, sí veo

que es más fácil hacerlo de tal forma nadie me cuestiona, también cuando hay

cosas puntuales, recibimos sugerencias opiniones, para que no se vuelva algo

cansón

Categorías


División del

trabajo Jurídica

(analista)

Dependiendo pues la experiencia y la capacidad que tenga cada quien, pues para

desempeñarlo. El trabajo mío pues lo asignan a un profesional y el profesional se

apoya en mi o viceversa. La asignación se hace dependiendo también las cargas

laborales que tengamos y digamos que de alguna manera, cada quien desarrolla

como una habilidad para algo, pues se tiene en cuenta también ese tipo de cosas.

El gerente es el que (…) nos asigna las tareas que debemos desempeñar y con qué

otra persona del grupo nos podemos apoyar.

Comercial

(asesor)

El gerente comercial reparte los procesos a los gestores de negocios y los asesores

jurídicos apoyamos la gestión de cada gestor en la parte jurídica.



Tabla 4

Matriz Grupo 4

Talento

Humano

(analista)

P es como la encargada de revisar, las todas tenemos acceso a cuáles son las

requisiciones, pero por organización quisimos nosotras mismas, dijimos solamente

P es la que nos dice, (…) y entre todas definimos si alguna lo hace sola o si nos

dividimos entre todas o todas buscamos todo, en general trabajamos mucho más

profesional junior y nosotras dos como analistas por el tema como de bienestar,

gestión de conocimiento, teletrabajo, como nosotras tres y J

Tiene todo el tema como de gestión de la empresa, de calidad, adicionalmente todo

el tema de salud ocupacional y Copas y eso y conmigo trabaja el tema de selección

porque somos dos psicólogos, entonces lo que son las dos administradoras no

hacen procesos de selección, como de entrevistas y eso, sino que lo hacemos

nosotros y si digamos como ellas quieren la oportunidad de hacer la entrevista o

algo así entran con nosotros, como para que tengan la experiencia.

Administrativa

(personal de

apoyo)

El área administrativa está la gerente, que es la doctora C y el grupo se divide en

coordinadora, analistas administrativas y personal de apoyo, la coordinadora es J y

las analistas son las muchachas que están allá alrededor de ella y nosotros somos el

personal de apoyo que está en la 212, entonces la coordinadora ha diseñado unos

roles de líderes de procesos. También tenemos, nosotros como personal de apoyo

tenemos que alimentar la base de datos (…), las analistas desarrollan los contratos

nos los pasan, nosotros los escaneamos y los subimos a esa plataforma.

Financiera

(apoyo)

En el área financiera está la gerente, luego están dos contadoras, luego dos

profesionales senior, luego dos profesionales junior y habemos cuatro personas de

apoyo financiero, nosotros tenemos unas tareas establecidas, o sea siempre

hacemos en cada periodo lo mismo, hay en ocasiones que salen unas contingencias,

estas contingencias las hacemos nosotros el personal de apoyo y dependiendo del

resto del grupo las revisan ellos,(..) nosotros somos los que hacemos más la parte

operativa y de resto digamos la revisa.


Solución de

problemas Gestión de

proyectos

Generalmente realizamos comités de gestión de proyectos como para ir

mirando todo lo que va saliendo en el día a día en los proyectos pues para ver

los puntos de vista de cada uno, hacemos comités pues como para solucionar las

inquietudes de cada uno.

Gestión

comercial

Citaban a las personas pues el mismo gerente pues las citaba porque eso es

como bullying pero en lo posible siempre digamos que lo trata de solucionar el

gerente como tal el que pues obviamente

Talento

humano

Se manejan comités semanales como para hablar de lo que pasa todos los días,

pero como tal no hemos tenido conflictos como graves.



Comunicaciones yo trabajo sola entonces me toca aguantarme a mí misma, yo trabajo con la

diseñadora gráfica hace muy poco hace un par de meses pero bueno como les decía

el área depende de dirección administrativa entonces pues mi jefe y yo, conflicto

como tal no pero de pronto puntos de vista pero no discusiones si no que se ponen

sobre la mesa y se hablan, digamos un punto a favor es que él es muy abierto a

muchas cosas entonces eso facilita también el trabajo y ahorita con la diseñadora

no he tenido ningún conflicto pero pues no creo pues lo mismo será hablar las

cosas y ya no hay lio.

Financiera Se manejan comités semanales, comités mensuales pues porque hay muchísimos

temas entonces en comité se unifican conceptos.

Errores como

oportunidad de

aprendizaje

Gestión de

proyectos

Persona pues bueno como acá trabajamos tan independiente por proyecto pues

cada quien se dirige hacia el jefe inmediato para comunicarle su equivocación y ahí se habla pues lo que se hace para corregir ese tema, pero generalmente uno

con su jefe.

Gestión

comercial

había como burla o algo así, pero en lo posible siempre digamos que lo trata

de solucionar el gerente como tal el que pues obviamente las personas digamos

pues nos damos cuenta que se equivocan uno trata como de decirle no mira es

así o tal cosa o bueno ya que, miremos que hacemos como de buscar la

solución pero si yo creo que todo eso ya ha cambiado muchas cosas y

precisamente todo eso digamos que se ha, por eso precisamente digamos que antes

se hacían menos reuniones pero digamos ahorita se han hecho un poco más para

evitar todo ese tipo de cosas.

Talento

Humano

Cuando alguien se equivoca pues cada uno asume su responsabilidad personal

eh pues digamos que nuestro grupo es chiquito digamos que somos solo 4 personas

y frente al jefe es un error general, la responsabilidad la asumimos todos, ósea

uno asume la equivocación, pero digamos que como todos trabajamos en equipo

asumimos todo, todos.

Comunicaciones El contacto es directo con mi jefe entonces digamos que tampoco hay tiempo

pues para sentarse a hacer comités de nada como todos, pero digamos las

cosas se solucionan rápido.

bien está bien como recordarle a la persona pues acuérdate que eso es así, si, pero

tampoco se queda uno ahí entonces tampoco hay mucho lio simplemente se

continua con el trabajo que hay que hacer y listo

Financiera Cuando la persona se equivoca tiene que informar al jefe inmediato, tiene que

hacer las correcciones pertinentes en todo lo que haya afectado el error y

aparte en los comités la misma persona tiene que decir cuál fue el error y pues

asumir la retroalimentación del grupo.

Manejo de

conflicto Gestión de

proyectos

Pues a nosotros no se nos ha presentado conflicto en el equipo de trabajo,

considero que debe ser mediante el dialogo primordialmente para solucionar

cualquier problema que tengamos.



interpersonal Gestión

comercial

El gerente como tal siempre está enterado de todo entonces digamos es el que citas

las reuniones internas para hablar sobre eso. pues en un tiempo digamos que hubo

ciertos conflictos porque de pronto había como burla o algo así, pero eso si

como les digo eso si citaban a las personas pues el mismo gerente pues las

citaba porque eso es como bullying pero en lo posible siempre digamos que lo trata

de solucionar el gerente como tal.

Talento

Humano

pues a nivel personal no ha habido como tal un conflicto

Comunicaciones Yo trabajo sola entonces me toca aguantarme a mí misma.

Financiera En discusiones personales ya pues ha sido un proceso largo, ya en este momento

pues no se presentan muy seguido, pero digamos inicialmente se hablan las

dos personas si pueden llegar a un acuerdo y si no pues con el jefe inmediato y

así se va como subiendo la cadena.

Creatividad e

innovación Gestión de

proyectos

Como pues mis compañeros tienen muchas ideas también hay maneras de

innovar y a nuestros jefes precisamente les gusta eso, que lleguemos como a dar

ideas obviamente para mejorar los procedimientos que hay en general.

Gestión

comercial

Digamos que el gerente siempre nos invita a eso no pues cuando tenemos el

tiempo. Digamos que en ese tiempo uno está dedicado 100% al tema de la

estructuración de propuestas y digamos cuando hay tiempos cuando no hay casi

propuestas digamos él nos invita mucho a eso a ver que ideas surgen de pronto

para mejorar los procesos y pues tengo entendido que ahorita cada área está

gestionando proyectos que estén ligados a la innovación entonces nosotros

también estamos desarrollando proyectos en cuanto a sistemas de información

para eso.

Talento

Humano

En el área dependiendo de lo que vaya saliendo casi siempre en los proyectos o en

las ideas innovadoras parten siempre de una persona, pero finalmente

terminan siendo como alimentadas por todos y pues siempre como el líder toma

cada proyecto, pero pues igual siempre trabajamos como todos en eso.

Comunicaciones Mi área es el de la creatividad y la innovación también entonces todo el día

pues todo tiempo estamos hablando pues en ese lenguaje igual con mi jefe como

les decía él es súper abierto a oír incluso a implementar cosas nuevas entonces se

facilita mucho el trabajo, pero todo el tiempo estamos en eso.

Financiera bueno en nuestra área si es un poquito más complicado porque digamos todo es

muy mecánico, muy como a tender a lo mismo, a las mismas fechas exactamente

entonces pues en el área se procura enfatizar en que esos procesos repetitivos

disminuyan tiempo y muchas cosas entonces pues como mencionaba mi

compañera en este momento estamos en como proyectos de innovación es este

momento el área se implementando algunos, pero pues es antes complicado,

pero lo tratamos de hacer dentro de nuestras actividades.

Construyendo contextos basados en la cooperación para la ...

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