CASO Kola Real

Compartiendo

ExperienciasAgosto del 2003, Nmero 2

KOLA REALComentado por: GUILLERMO PAREDES L. SOLON KING C. MIGUEL RIVERA A.

CASO

Compartiendo Experiencias

EditorialAl presentarles el editorial de este segundo nmero de "Compartiendo Experiencias", me parece apropiado comentar la razn y los alcances de su ttulo. Quienes nos dedicamos a tareas de direccin, sabemos bien la importancia de contar con experiencias que enriquezcan nuestro actuar. Sin embargo, por s sola, la experiencia no es suficiente para acertar en nuestros juicios. Como bien seala Carlos Llano, "la experiencia vale para el diagnstico por lo que tiene de "ejercicio" acumulado, no por lo que tiene de "conocimiento" acumulado. La experiencia tiene validez porque desarrolla la habilidad para diagnosticar, y no porque acumula conocimientos...". En efecto, pretender copiar las experiencias ajenas, puede resultar nefasto, ya que las situaciones empresariales, an cuando tengan muchas similitudes, son nicas, y presentan miles de circunstancias que aunque parezcan pequeas, pueden ser fundamentales para que la pretendida adaptacin de una experiencia ajena resulte inapropiada. Cuando un directivo basa su accin buscando experiencias para copiar, limita sus propias capacidades, y acertar deviene en casualidad. Ese no es el beneficio de la experiencia; sta debe facilitar al directivo ensanchar su capacidad de decisin, ya que la forma en que otros directivos han tratado situaciones similares, le permite ver el esquema y el proceso racional empleado en esas concretas circunstancias. La experiencia ser til si induce a la reflexin: Si un directivo no piensa con orden, no podr emitir juicios acertados. Adems, el xito o fracaso habidos sern motivo para a su vez, comprobar la lgica de las decisiones. As, al presentarles a ustedes estos casos, verdaderas experiencias empresariales, buscamos enriquecer la habilidad directiva que ya poseen. Esto se ampla y profundiza con los sugerentes aportes que realizan los distinguidos directivos que comentan el caso, compartiendo as sus propios puntos de vista, avalados por su saber y sus experiencias personales. En suma, un conjunto enriquecedor del que queremos sean beneficiarios, y esperamos que en un futuro, tambin protagonistas.

Jos Ricardo Stok Capella Director General del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura

Caso Kola Real

Kola RealHistoriaHacia fines de los aos ochenta durante el gobierno de Alan Garca - el pas sufra una escasez general de alimentos de consumo masivo en la mayor parte de los departamentos de la sierra sur del Per, y entre varios, una deficiente distribucin de bebidas gaseosas, debida principalmente a la falta de acceso a las carreteras. Esta situacin era an ms grave en la ciudad de Ayacucho, donde se origin la lucha subversiva del grupo terrorista Sendero Luminoso, que entre 1980 y 1992 ocasionara ms de veinte mil muertos en todo el pas, fenmeno que entre otros perjuicios, no permita la entrada de camiones, especialmente si comercializaban productos extranjeros. El contexto social que viva el pas, y en particular la familia Aaos, se agravaba con las acciones que tomaba Sendero Luminoso en los fundos de la zona, que no les dejaba trabajar y que impulsaron al jefe de familia, Sr. Eduardo Aaos, propietario de un fundo situado a 100 Km. de Ayacucho, a buscar otras posibilidades de negocio en la zona.

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Carlos Aaos, Director Ejecutivo de Industrias Aaos, al finalizar diciembre de 1998, comentaba sobre cmo la empresa deba enfrentar el entorno en los prximos meses y viendo los estados financieros consolidados del grupo, trataba de explicar el importante incremento sobre las ventas de aos anteriores.

"Kola Real es para aquellas personas para las que ahorrar es importante, para aquellas que piensan que pueden tener mayor beneficio por cada sol... que es tan difcil de ganar en nuestro pas." "Nuestra ventaja diferencial es ofrecer ms de dos medianas a precio de un sol".

Es as que la empresa Kola Real se fund el 23 de junio de 1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la direccin de Eduardo Aaos y su hijo mayor, Jorge, quien es ingeniero agrnomo y que hasta ese entonces era distribuidor de cerveza en la zona. Al siguiente ao, Alvaro, otro hijo del seor Eduardo, comenz a administrar la planta y su hijo menor, Carlos, se encarg de la labor de logstica. Un ao ms tarde se unen a la empresa sus otros hijos, Angel y Arturo. As, toda la familia se comprometi en el negocio de fabricacin y comercializacin de Kola Real. Para el ingreso al mercado se tom la idea de envasar la bebida en envases de cerveza de 620 ml, tal como lo hacan en ese momento sus competidores locales en Ayacucho. Era una costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza usados para embotellar gaseosa. En 1991 empiezan a operar una nueva planta en Huancayo, con una mquina manual que procesaba

* PAD, Escuela de Direccin de la Universidad de Piura, agosto de 2002. Adaptacin del caso elaborado por el profesor Miguel Ferr y Gabriel Natividad, abril de 2002, para servir de base de discusin y no como la ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. Prohibida su reproduccin total o parcial. Para uso exclusivo de Amrop Hever.

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aproximadamente 50 cajas diarias y requera de 15 trabajadores .Al mismo tiempo se abre una planta en la ciudad de Andahuaylas (Apurmac). Posteriormente, entra en operacin una pequea planta en Huaura. La aceptacin del producto fue tan buena, que oblig a trabajar 24 horas al da, incluso algunos domingos y feriados. En 1993, previa evaluacin de la poblacin, el clima y las ventajas tributarias que ofreca la zona de Selva y frontera, se decidi instalar una planta pequea en Bagua cuya capacidad instalada tambin qued limitada por la gran demanda y preferencia conseguida por Kola Real. La competencia reaccion y decidi bajar sus precios de S/. 17 a S/. 9 por caja (47%) en la zona de Bagua mientras que en Sullana, Piura, Chiclayo, Trujillo se mantiene el precio de S/. 17. Esta presin de la competencia provoca una reaccin estratgica de Kola Real en 1994: inauguran la planta de Sullana, que inicialmente abastecera Sullana y Piura para despus ampliar su distribucin a Chiclayo y Trujillo.

En 1996 se tom una decisin sumamente importante: comercializar y producir Kola Real en la ciudad de Lima, capital del Per, debido al xito alcanzado en los mercados de Piura, Chiclayo y Trujillo. La planta se ubic en Huachipa (altura del Km. 8.5 de la carretera central de Lima), lugar con amplio espacio, de bajo valor de terreno y con abundante agua en el subsuelo. Casi al mismo tiempo se instala una planta en la ciudad de Cajamarca. En 1998, se instal una planta en la ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la cual ya no poda ser satisfecha por las plantas de Sullana y Lima. En todos esos aos, el crecimiento de Kola Real se iba financiando con los fondos generados por las operaciones as como con el apoyo de los proveedores, que cada vez iban confiando ms en unos empresarios que cumplan su palabra. Kola Real no financi su crecimiento con prstamos bancarios. A diciembre de 1998, a nivel nacional, se producen y comercializan los tamaos de 620 ml y 250 ml (botella de vidrio); adems, distribuye los productos en envase no retornable en sus tamaos de 1500 ml y 620 ml. En marzo de 1998, se lanz al mercado el agua de mesa "Cielo" en la presentacin 620 ml de plstico no retornable, cuya fabricacin y lanzamiento se realiz en Sullana.

Cuadro 1: DISTRIBUCION DE LA POBLACION NACIONAL LIMA NSE A B C D TOTAL (M) 237 1,006 2,349 3,379 6,971 % 3% 14% 34% 49% PROVINCIAS (M) % 60 0% 1,185 6% 4,525 25% 12,726 69% 18,495 PERU(Total) (M) % 297 1% 2,191 9% 6,873 27% 16,105 63% 25,466Fuente: Apoyo Opinin y Mercado

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Caso Kola Real

El entorno econmico.Per, un pas con 26 millones de habitantes con ms de un 30% de concentracin poblacional en Lima, se hallaba en la senda de la prosperidad moderada respecto de la llamada dcada perdida del ochenta. La economa avanzaba, aunque no a un gran ritmo. La inflacin se haba controlado; la devaluacin estaba en niveles razonables. A pesar de las cifras de crecimiento y recuperacin econmica general, la demanda interna no tena cmo recuperarse. El nivel de ingreso familiar en el Per haba tenido una trayectoria en un inicio creciente para luego detenerse y contraerse. Una caracterstica permanente del mercado peruano ha sido la alta proporcin de personas con bajos ingresos, comparada con la de pases desarrollados. Dejando a un lado los efectos transitorios de una recesin - lo cual es tpico de todo ciclo econmico -, la economa peruana podra considerarse pobre y pequea. Usando este hecho como base para decisiones, la estrategia de las grandes empresas locales se ha enfocado en los noventa en hacer negocios en los segmentos ms rentables de la poblacin - gente que puede pagar por los productos segn las reglas de mercado tradicionales y con un precio relativamente alto o moderado -, los niveles socioeconmicos altos del pas. Las empresas de consumo masivo no se preguntaban por qu haba tan bajos consumos per cpita en la mayora de productos y servicios en el pas, porque ya tenan una explicacin fcil: "slo hay 2 millones de consumidores en el Per". Algunas cifras de esta realidad se presentan en el cuadro 1.

La industria de bebidas gaseosas a fines de 1998.Con balances deteriorados y cuentas de resultados en negativo, las principales empresas de la industria de bebidas gaseosas en el Per sentan el impacto negativo de un ao 1998 poco favorable debido a diversos factores. Una excepcin saltante era Industrias Aaos, fabricante de Kola Real. Las grandes marcas del mercado tuvieron que sacrificar sus mrgenes de utilidad para poder competir con las de precios bajos, por lo que la rentabilidad de las marcas tradicionales no fue buena en 1998. En trminos de participacin y volumen, el segmento de gaseosas econmicas pas de un 9% a inicios de 1998 a ms de 21% del mercado en Lima a fines del mismo. Las empresas grandes tuvieron que recurrir a variables como rebajas de precios y descuentos. De hecho, las principales empresas de la industria haban venido manteniendo los precios durante los tres aos precedentes, pues segn un directivo de una firma importante, "la situacin recesiva no permite incrementar precios: no existe un sinceramiento de los precios de acuerdo con los altos costos de materia prima, fabricacin, produccin y distribucin; esto hace que se tenga una rentabilidad negativa frente a las bebidas gaseosas que se producen en la frontera y estn exoneradas de los impuestos de ley. Es as que los mrgenes negativos de las empresas son de 12% a 15%, sobre los ingresos por ventas".

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La estructura de la industria.Segn informacin oficial, en el Per existan a fines de 1997 cerca de 400 embotelladoras dispersas en la geografa de costa, sierra y selva, aunque slo 29 figuraban entre las tres mil empresas ms grandes del Per, con ventas anuales entre S/.4 millones y S/.300 millones. Sin embargo, el grado de concentracin de las principales empresas era alto, llegando cuatro empresas a constituir un bloque de participantes que dictaban las reglas al mercado en cuanto a precios, presentaciones, etc., y que en lneas generales eran seguidas por los analistas y oficinas del gobierno para el clculo de la produccin total de la industria a nivel nacional. Embotelladora Latinoamericana (ELSA) - Empresa fabricante de Coca-Cola, el producto lder del mercado, junto con Fanta, Sprite y otras. G J.R. Lindley - Sumada a Corporacin Inca Kola, empresa duea de la marca, es la empresa fabricante de Inca Kola, la otra bebida lder del Per que por estrecho margen suele disputar el primer lugar. G Compaa Embotelladora del Pacfico S.A. (CEPSA) - Empresa fabricante de Pepsi, Crush y 7-Up. G Embotelladora Rivera (EMRISA) - Con plantas en el norte (Sullana) y en el norte chico (Barranca), EMRISA tena la franquicia para producir Pepsi en esas zonas y contaba con una gaseosa con presencia regional, Concordia. Era conocida por estar beneficindose de los incentivos de zona de frontera con exoneracin de impuestos.G

Comportamiento de las empresas.Los aos 1997 y 1998 fueron crticos para la industria debido a los nuevos participantes, pequeas empresas con gaseosas de precio bajo entre las que apareca Kola Real. Algunos llegaron a denominar "guerra de precios" a lo que sucedi, aunque ms bien era algo distinto: mientras haba una empresa con una estructura de costos sustancialmente menor que permita vender a 50% del precio de las dems ganando un margen que permitiera subsistir y crecer, las dems imitaban a Industrias Aaos en el precio bajo pero no como resultado de una estructura de costos sino como una tctica defensiva temporal, pensando que el atributo de precio era el que era percibido por los consumidores como nico en Kola Real y las otras bebidas. A pesar de la erosin de los mrgenes y las fuertes prdidas pronosticadas que tendran si seguan por esa ruta, Coca-Cola, Inca Kola y Concordia lanzaron o impulsaron segundas marcas para intentar frenar el efecto Kola Real. As, aparecieron Bimbo Break y Kola Tentacin respectivamente, con importantes resultados en market share. Los sabores de Coca-Cola e Inca Kola eran los preferidos del pblico, siendo asociados a calidad y no teniendo ningn imitador hacia 1997. Entonces, cuando el mercado limeo vio proliferar marcas de diversos sabores lanzadas por empresas desconocidas a precios cada vez menores, se asumi que la calidad de las bebidas deba ser menor. Angel Aaos, Presidente del Directorio de Industrias Aaos, responda: "nuestra bebida tiene una excelente calidad. Nuestra maquinaria y sistema de produccin no son distintos de los de nuestros competidores. Pero cuando una bebida incursiona en el mercado con un producto econmico, a veces se la asocia como un producto de baja calidad. Para nosotros es importante transmitir al consumidor las ventajas que tiene Kola Real, que es lo que nos ha permitido vender ms".

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Los productos que ofrecan las empresas embotelladoras en la dcada de los noventa no brindaban una gama surtida de presentaciones (envase, contenidos, marcas) que permitiera una mayor conveniencia a los consumidores. Sin embargo, a fines de los noventa empezaban a sentirse pasos diferentes en la industria, no precisamente dados por sus principales participantes. En el ao 1998 las presentaciones variaron significativamente. El consumo de la variedad 500 ml aument cinco puntos porcentuales, mientras que el tradicional 1 litro mostraba una tendencia a la baja. Los directivos de Kola Real haban detectado oportunidades en el envase de 500 ml (que alcanzaba precios alrededor de S/. 2.00 para Coca-Cola o Inca Kola), introducindose en el mercado de Lima con un envase de 620 ml a S/.1.00 (heredando el tamao de la poca en que se envasaba en botellas de cerveza), lo cual fue el inicio de un estndar que luego varias seguiran. Luego, como parte de la reaccin de las empresas de la industria, en 1998 se daran fuertes rebajas de precio en las gaseosas de menos de un litro. El envase utilizado por la industria hasta avanzados los aos noventa fue el vidrio. El envase de polietileno tereftalato (ms conocido como PET) no

estaba introducindose sino tmidamente, para un consumidor que poda pagar por quedarse con el envase, ofertndose a precios elevados para las gaseosas de medio litro. Su uso era, en cambio, generalizado para los envases de 1.5 lt y 2 lt, que tambin tenan precios elevados. La distribucin capilar de las bebidas era uno de los grandes dolores de cabeza de la industria en el Per, ya fuera con distribucin vertical u horizontal. Las cifras oficiales registraban de 58,638 bodegas y restaurantes hacia 1996, a lo cual haba que sumar los pequeos puntos de venta ("ambulantes"). Se calculaba en 180,000 puntos de venta de gaseosas a nivel nacional. Coca-Cola e Inca Kola eran la tercera y la sptima marca a nivel de todas las categoras de productos, respectivamente, en inversin publicitaria a nivel nacional en 1997, con US$ 23 y US$ 15 millones anuales invertidos, respectivamente. Mientras el campo de operaciones que ms llamaba la atencin era Lima Metropolitana - ciudad con ms de 7 millones de habitantes -, en provincias el triunfo comercial de Industrias Aaos se iba confirmando con el paso de los meses, lo mismo que Embotelladora Rivera en el norte.

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Resultados a fines de 1998.Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) registr en 1998 prdidas por US$ 8.71 MM, 322% mayores que las registradas en 1997, a pesar de que las ventas aumentaron en un 50%. Estas variaciones se dan en un contexto en que las fusiones haban consolidado a ELSA como la principal embotelladora de Coca-Cola en el Per. J.R.Lindley y Corporacin Inca Kola, si bien a fines de 1998 tenan resultados negativos preocupantes (prdida del ao de US$ 17.2 millones), tenan participacin de 30% en el mercado con una sola marca fuerte lo cual reflejaba su importancia en la industria. Los analistas de un banco local, al comentar el deterioro de CEPSA y el surgimiento de EMRISA, planteaban: "as, se comienza a configurar el escenario de largo plazo de la industria de bebidas gaseosas. Todo apunta a la conformacin de un bloque lder por ELSA y J.R.Lindley, y un bloque menor que podra estar liderado por Rivera". No distinguan todava el posible rol protagnico de la empresa de origen ayacuchano que se haba planteado ganar participacin en Lima en el verano 1999, que se pronosticaba tambin muy caluroso.

Produccin.A diciembre de 1998, el Grupo Aaos cuenta con nueve plantas que producen Kola Real en envases de vidrio, mientras que nicamente la planta de Sullana produce el envase de plstico de envase no retornable. El Grupo genera trabajo a 1,500 personas directa e indirectamente. Las capacidades instaladas de las distintas plantas de la empresa son las que muestra el cuadro 2, considerando que una caja es de 12 botellas de 620 ml.

Cuadro 2: PLANTAS Y PRODUCCION Planta de Produccin Kola Real EMBOTELLADORA ASAMBLEA S.R.L. EMBOTELLADORA HUANCAYO S.R.L. EMBOTELLADORA ANDAHUAYLAS S.R.L. EMBOTELLADORA SAN MIGUEL S.R.L. EMBOTELLADORA MARAON S.R.L. INDUSTRIAS GRAU S.A. INDUSTRIAS AAOS S.A. EMBOTELLADORA CAJAMARCA S.R.L. INDUSTRIAS ANAOS S.A. TOTAL Ubicacin Ayacucho Huancayo Andahuaylas Huaura Bagua Sullana Huachipa Cajamarca Trujillo Departamento Ayacucho Junn Apurmac Lima Amazonas Piura Lima Cajamarca La Libertad Ao Inicio 1988 1991 1992 1993 1993 1994 1996 1997 1998 Cap. Instalada Inicial Cajas/mes 4,000 7,000 7,000 20,000 15,000 10,000 300,000 30,000 300,000 Cap. Instalada Dic. 98 Cajas/mes 60,000 90,000 60,000 80,000 60,000 700,000 1,000,000 30,000 450,000 2,530,000

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Producto y precios.Bebida gaseosa en 4 tamaos de presentacin 250 ml y 620 ml, envasados en botellas de vidrio y 620 ml y 1500 ml, envasado en plstico no retornable. Los sabores son pia, fresa, naranja, kola amarilla y kola negra. En las presentaciones de plstico no retornable se suma el sabor de lima limn y el agua de mesa "Cielo".

La poltica de precios est destinada a ofrecer al cliente final el menor precio que permita un nivel de calidad, similar a las marcas ms conocidas y compatible con un buen margen de contribucin a los diferentes integrantes del canal de distribucin, favoreciendo as un alto ndice de rotacin, que hiciera atractivo comercializar el producto, as como dejar al fabricante un margen razonable. El cuadro 3 muestra los precios de las bebidas, por tamaos y marcas, en 1997, mientras que el cuadro 4 muestra la estructura de costos por caja de 12 botellas de 620 ml.

Cuadro 3: PRECIOS, MARCAS Y PRESENTACIONES Tamao (ml) 250 296 620 250 284 284 295 295 295 295 295 295 Marca Kola Real Bimbo Break Kola Real Chiki Concordia Triple Kola Coca Cola Fanta Sprite Simba Kola Inglesa Manzanita Precio (S/.) 0.50 0.80 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Embotelladora Industrias Aaos S.A. Corporacin Jos R. Lindley S.A. Industrias Aaos S.A. Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA) Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA) Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA) Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

Cuadro 4: COSTOS POR CAJA EN NUEVOS SOLES Impuesto General a las Ventas (18%) Impuesto Selectivo al Consumo (17%) Impuesto a la Renta Distribucin Costos (Botella, Insumos, Gastos Fijos) Total Utilidad/Caja 1.45 1.17 0.14 1.38 4.82 8.96 0.54

Kola Real ofrece mayor margen al detallista que la competencia y gracias a la demanda que tiene, los das de stock en el detallista son menores a los promedios del sector. El margen que ofrece Industrias Aaos es de 26.3%, mientras que la competencia ofrece 20%.

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Distribucin.Todas las plantas tienen la misma modalidad de ventas: venta directa a las bodegas y a mayoristas; stos ltimos se encargan de la entrega a aquellos puntos de venta que se encuentran en zonas ms alejadas, atomizadas, de poco volumen. La flota de reparto est compuesta por flota propia (7%) e independiente (93%). Aprovechando la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el pas por haberse permitido importar vehculos comerciales usados (camionetas rurales) en trminos arancelarios muy rebajados. El sistema de ventas utilizado es el de autoventa y todo es cobrado al contado. En zonas de nuevo ingreso o alto riesgo se realiza preventa. En los inicios, Kola Real se venda en las zonas urbanas de provincias y zonas perifricas. La introduccin en la ciudad de Lima se realiz a travs de la venta en distritos perifricos y a diciembre de 1998 se vende en casi todas las zonas de la ciudad, pero con diferentes resultados.

Cuadro 5: GASTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION -DOLARES AMERICANOS TELEVISION 241,500 69.00% RADIO 80,500 23.00% AUSPICIOS 19,250 5.50% MATERIAL MERCHANDISING 7,700 2.20% TOTAL GASTOS 348,950 100%

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Promocin y Publicidad.Se entregan afiches, calendarios de pared, llaveros flags, para ser distribuidos a todos los clientes. Botellas inflables, banderolas, que se exponen en los eventos o ceremonias especiales donde la marca est presente. Se auspician diferentes eventos, como la presentacin de grupos de msica criolla, msica andina y salsa. Sorteos: El verano de 1995, se realiz en las ciudades de Piura, Ayacucho y Huancayo el sorteo de 5 autos modelo Tico, 1,000 juguetes (muecas Barbie, entre otros), 30 aparatos de videojuegos Nintendo, 30 fulbitos de mesa, 30 bicicletas montaeras con slo canjear tres chapitas de Kola Real por un boleto para el sorteo. El objetivo de esta promocin fue captar la atencin de toda la familia. El xito y la acogida de esta promocin motivaron que a inicios del mes de marzo de 1998 se repitiera una campaa similar. Consultorios Mdicos: Se abri en la ciudad de Sullana un consultorio mdico donde se atiende al pblico en general totalmente gratis y sin ningn tipo de canje, colaborando as al bienestar de la poblacin. Se le llama "Club Mdico de la Familia Kola Real". Luego de esta labor social realizada en esa ciudad, se han implementado tambin en la ciudad de Lima dos consultorios. El primero, inaugurado a mediados de abril del presente ao y ubicado en el Callao, y el otro al interior de la planta de Huachipa donde no slo el mdico atiende al personal que labora en la empresa sino tambin a familiares y pblico en general. El costo de mantener los consultorios mdicos es alrededor de US$ 8 mil mensuales y se atiende a 900 personas cada semana. El costo de los consultorios incluye las medicinas bsicas, que se regalan a los pacientes. Radio: Desde el mes de marzo de 1997 se tiene un contrato de servicios con Radio Programas del Per donde Kola Real tiene la siguiente cua: "Kola Real, la del precio justo, da la hora..." Inicialmente en la ciudad de Lima y en paralelo con el primer aviso publicitario en TV se transmita el comercial en la estacin Radio Star. La publicidad de recordacin de la marca se estaba transmitiendo en diciembre de 1998 en Radio Mar. Televisin: El uso de este tipo de publicidad se dio a partir del verano de 1995 para promocionar el sorteo antes descrito en las ciudades de Huancayo, Ayacucho, Sullana repercutiendo en toda la zona norte y centro del pas. En Lima este medio se empez a utilizar en el mes de junio de 1997, durante todo el perodo de duracin del sorteo de 1998 (marzo - mayo), que fue promocionado por diferentes canales como Panamericana Televisin, Amrica Televisin y Red Global. Los costos invertidos en Promocin y Publicidad, durante el ao de 1997 en la ciudad de Lima alcanzaron aproximadamente los US$ 350,000, sin incluir los gastos realizados para el sorteo. El monto y la distribucin porcentual de los gastos en promocin y publicidad en la ciudad de Lima en 1997 estn graficados en el cuadro 5.

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Evolucin planta de Lima.En un principio, las ventas se realizaron con la produccin de la planta de Sullana. La planta de Lima se inici con una capacidad instalada de 300,000 cajas/mes; la planta era de segunda mano. Ante la preferencia del pblico que vea un producto de calidad de igual nivel que la competencia y a menor precio, Kola Real empez a tener una demanda explosiva. Ante este crecimiento exponencial, se vio la necesidad urgente de ampliar la capacidad de planta. Para ello, Carlos Aaos viaj a Estados Unidos y compr equipos usados de una antigedad un poco menor de diez aos (el sector en el Per en promedio cuenta con equipos de similar antigedad).

El rumbo para el verano 1999.En estos momentos, las principales bebidas gaseosas sienten el impacto de Kola Real. Esta bebida ha absorbido a aquellos consumidores lmite de su competencia y ha captado el segmento que estaba desatendido, que no encontraba un producto con precio - rendimiento - calidad adecuado a sus necesidades. La competencia ha empezado a tomar acciones concretas para evitar que Kola Real les siga quitando mercado y Carlos Aaos medita si ha llegado el momento de cambiar la estrategia de la compaa, porque al parecer las grandes quieren "darle con su propia medicina" aplicando tambin una estrategia de precio bajo.

La consolidacinKola Real saldra fortalecida del verano 1999, gracias a los mltiples atributos que tena adems del de precio bajo. La estrategia elegida continu haciendo mella entre las grandes empresas, por lo cual los hermanos Aaos decidieron dirigir sus esfuerzos a otros pases, para evitar una lucha por "market share" que no les traera mayores resultados. Desde entonces, la expansin a Venezuela, Mxico y Ecuador han trado grandes beneficios a la compaa. A agosto de 2002, existe entre los Aaos la certeza de que la estrategia dio resultados tanto en el Per como en otros pases. "En Mxico, Kola Real invirti US$7 MM para instalar una planta en Puebla en donde hasta el momento ha conseguido cerca de un 3.5% del mercado, a travs de su marca Big Cola". Fuente: Amrica Economa - Junio 2003.

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Internacionalizacin del GrupoA mediados de 1999, los hermanos Aaos tienen que decidir entre hacer una inversin publicitaria importante para consolidar la marca y darle un posicionamiento diferente al producto o utilizar estos mismos recursos para entrar a nuevos mercados. El cuestionamiento principal que se hicieron fue cunto ms market share podra alcanzar Kola Real en Per con esa inversin versus lo que podran conseguir en otros pases donde los tamaos de mercado eran mayores y por lo tanto una participacin menor podra significar volmenes mucho ms significativos. Adems, era claro el riesgo de permanecer slo en Per, donde el mercado representaba 1% del mercado latinoamericano de gaseosas. Las caractersticas de Venezuela daban claras seales a los hermanos de que comenzar su internacionalizacin en ese pas aseguraba grandes probabilidades de xito. En Venezuela, la mayor parte de la poblacin se preocupa por maximizar sus recursos, la cultura es similar a la peruana, el consumo per capita de gaseosas es tres veces ms alto que el de Per y el promedio de temperatura es ms alto. Adems, el hecho de que el 97% de gaseosas en Venezuela se vendan en envases de vidrio, significaba una gran oportunidad para la introduccin de un producto econmico en envase PET no retornable que traa muchas ventajas como el ser irrompible y fcil de transportar. Es as como el primer pas fuera del Per donde el Grupo Kola Real desembarc fue Venezuela, donde en 1999 los Aaos invierten cuatro millones de dlares financiados en un 50% con capital propio del grupo y el resto con recursos de proveedores que estuvieron dispuestos a apoyar a Kola Real en su internacionalizacin, basndose en la confianza adquirida en los ltimos diez aos de desarrollo en Per. La planta, que originalmente cont con una capacidad de 30 millones de litros anuales, fue ubicada en la ciudad de Valencia, a 150 Kilmetros de Caracas. El hecho de que Valencia sea el eje principal del pas, les permiti cubrir las ciudades ms importantes del pas desde una sola planta. Hoy la compaa adems de distribuir los productos Kola Real, distribuye una segunda marca: "Big Cola". "Siempre pensamos que nuestra poltica de bajos costos y bajos precios poda ser aplicada en otros mercados. Venezuela tiene una estructura de mercado similar a la peruana, as que apostamos, ciertamente tomamos la decisin correcta", seala Angel Aaos Presidente del Directorio de la compaa. De acuerdo a Aaos, la compaa termin el ao pasado teniendo 15% de "market share", lo que est en lnea con la meta inicial. "Nuestra meta es establecer una participacin slida y mantenerla".

800 700 600 MM litros 500 400 300 200 100 0

724,4469,7 286,2 150,7 84,3 35,91997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolucin de Ventas Grupo Kola Real 1997 - 2002

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El xito en Venezuela llev a los Aaos a pensar que este xito poda ser replicado en otros pases de Latinoamrica, donde al igual que en Per y Venezuela la gran mayora de la poblacin es de bajos recursos y busca mayor rendimiento en sus gastos. As, Kola Real continu con su expansin ms cerca de casa, esta vez en el vecino Ecuador. La compaa inici operaciones exportando Kola Real desde su planta en Sullana, cercana a la frontera con Ecuador. Actualmente estn terminando de construir una planta propia en Guayaquil. Juntas, las marcas Kola Real y Sabor de Oro logran una participacin por encima del 8% del mercado ecuatoriano y se prevee que sta llegue al 10% en el 2003. Es en este momento cuando la familia Aaos se plantea cul debera ser el prximo paso del grupo, era claro el riesgo que significaba no lograr una consolidacin a nivel internacional, algo similar al paso que se dio en Per cuando se consolidarn las operaciones de provincias con las de Lima. As, la expansin ms agresiva del Grupo se da a comienzos del ao 2002 cuando la empresa se expande a Mxico. Kola Real instala una planta en la ciudad de Puebla, ubicada a 80 kms. de Ciudad de Mxico, y 24 centros de distribucin ubicados en las ciudades del interior de Mxico. Aunque la estrategia de distribucin comprende principalmente la venta a bodegas de esquina y tiendas chicas, la compaa atiende hoy da a las grandes cadenas de

supermercados como Sams Club, Carrefour, Chedraui y Comercial Mexicana. Angel Aaos tiene claro el reto. "Mxico es un gran paso para nosotros. An somos una compaa joven, pero sentimos que tenemos la experiencia y el conocimiento para tomar ventaja de las enormes oportunidades que ofrece el mercado mexicano, el segundo mercado de bebidas gaseosas ms grande del mundo". Muy parecida a la estrategia utilizada en Lima, Kola Real est ofreciendo su marca Big Cola a un precio por debajo del de sus competidores. Aaos dice que la meta original en Mxico es 5% de participacin de mercado, lo que representara un volumen importante para el fortalecimiento del grupo. Conquistar el Norte no ser fcil, va a requerir de un gran esfuerzo de todo el equipo para lograr fortalecer la distribucin y llegar con mayor efectividad al canal detallista. En 1997, el Grupo Kola Real vendi 35.9 millones de litros en Per. El ao pasado vendi 724.4 millones de litros en los cuatro pases, lo que ha significado un crecimiento de ms de 2000 % en los ultimos 5 aos. Kola Real cuenta actualmente con una fuerza laboral directa e indirecta de 6,000 personas.

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Caso Kola Real

Guillermo Paredes LarcoRESUMEN EJECUTIVOKola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato. Esta frmula exitosa se sustenta en costos mnimos (casi incomprensibles), el pequeo margen de utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o reinversin, innovacin, publicidad/promocin selectiva y una estructura familiar emprendedora. A esto, se le agrega un contexto favorable para esta estrategia: una recesin proclive al crecimiento de marcas hiper-econmicas y una competencia con una evidente falta de previsin. La gran pregunta es si este modelo puede producir un crecimiento sostenido en el Per (aparentemente no, por la estabilizacin del share de Kola Real en los ltimos 3 aos), que implica el analizar mas all de la marca Kola Real, el futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la afirmacin descrita en el "Entorno Econmico", que dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado objetivo del sector privado" y otras relacionadas. Adems de sub-valorar el caso Kola Real, este concepto equivocado puede inducir a planes de negocio temerarios que subestimen las fortalezas de las marcas en este sector mayoritario de la poblacin.

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DISCUSINA. Posicionamiento "Calidad aceptable a precio ms bajo" es un posicionamiento universal que atrae usualmente al 20-30% del mercado. En unos pases se llaman marcas privadas, en otros "econmicas", pero es lo mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un precio sustancialmente bajo. Ante la dbil presencia de cadenas en el Per, el segmento es dominado por la primera marca que logra la "frmula" para hacerlo financieramente viable. Kola Real lo logra con un precio irresistible: 50% menos. El problema es de crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan a un techo de 15% - 20% de share.

..."Kola Real debe seguir en este esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de envases nicos, o extensiones de lnea".

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B. Costos El caso no profundiza en "cmo lo hace", lo cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que su estructura de costos asombrosa es el pilar crtico de su xito. Este caso podra ser resuelto si alguien (externo a Kola Real), por ejemplo su competencia, pudiera entender este "misterio". Mientras tanto, slo nos queda aplaudir este logro. C. Innovacin Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto que la innovacin en este caso no es propietaria, lo cual permite que los competidores la sigan algn tiempo despus. Kola Real debe seguir en este esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de envases nicos o extensiones de lnea. D. Publicidad / Promocin Cuando se tiene una ventaja competitiva dramtica (ej. precio), es correcto "salir, decirla y callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay que estar seguros de que la ventaja es sostenible indefinidamente, de lo contrario la marca es vulnerable a una violenta reaccin de la competencia, o de un competidor que logre an menores costos.

FUTUROA. Plan de Negocio Es evidente que la gaseosa Kola Real en Per se ha estabilizado (Auditoras de Mercado 2000, 2001, 2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podra extenderse a otras categoras afines y compatibles con su estructura comercial. Segundo, como empresa, puede incursionar en otras categoras con nuevas marcas, con la misma estrategia de calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost producer". Tercero, alianzas estratgicas que exploten las posibles sinergias. Lo importante es definir ya una clara visin para la empresa, objetivos cuantificados, estrategias y planes, es decir, un formal planeamiento estratgico. Tema aparte, es la expansin internacional. Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en otros mercados, el ir a otros pases es el siguiente paso lgico de la gaseosa Kola Real. B. Organizacin Es importante mantener a la empresa con gastos generales bajos, pero debe evolucionar desde una estructura Accionistas = Familia = Gerencia, hacia una en que separe claramente a la Familia/Dueos de los Ejecutivos. Esto ser un proceso gradual, pero inevitable para crecer y competir. C. Estructura Financiera Creo que ser oportuno en algn momento expandir el financiamiento propio/proveedores, hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De otro modo, la empresa puede perder oportunidades por un insuficiente apalancamiento financiero.

... "Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en otros mercados, el ir a otros pases es el siguiente paso lgico"...

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D. Riesgos Paradjicamente, el gran riesgo es interno a la empresa: crecer, olvidando la raz de su xito. Secundariamente, la competencia o un cambio tecnolgico y/o del mercado que haga irrelevante su actual estructura de costos. La salida es la diversificacin, ya sea propia o va alianzas, inversin en tecnologa y el talento humano.

OTRAS REFLEXIONESA. Competencia Nunca termina de sorprenderme la miopa, o complacencia por el xito de ciertas empresas lderes. No se cul es el adjetivo correcto aqu, pero el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y actuar en consecuencia. Tema aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a introducir marcas que canibalicen el share de las marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese miedo, entonces no introducen una marca de bajo precio porque insisten en que sta tenga el mismo margen financiero de sus marcas grandes. "As, si hay canibalizacin entre nuestras marcas, no perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error. El perjuicio ms grande cuando un competidor entra con una marca econmica no es perder share, el dao principal, es que, se deteriora la propia plataforma de precios de las marcas lderes. Esto es un dao mucho mayor, al que hubiera resultado si se aceptara una canibalizacin propia, pero con menos margen. Lamentablemente el mantener la consigna "otra marca s, pero siempre y cuando tenga el mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a ser muy difcil de eliminar. Viva la autocanibalizacin!

Por lo menos en consumo masivo, la inversin en C y D es enorme (investigacin de mercados, productos, distribucin, publicidad, etc.). El lector no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o Kola Real, en forma superficial a otras categoras. El subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha llevado a muchas iniciativas en ese segmento al fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas marcas que han fracasado, y como no son exitosas, no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre recordar que cada caso es nico, como el caso Kola Real.

B. Reaplicabilidad El caso, en su "Entorno Econmico" hace una serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D de la poblacin. Estas insinuaciones no se condicen con la realidad. La data indica lo contrario. Hay una infinidad de marcas lderes en C y D que a su vez son las ms caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolvar, Primor, Kolynos, etc.).

... "no hay nadie invulnerable, y mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y actuar en consecuencia."...

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Solon King Chiongmercado. Estos espacios son generados por los lderes que bsicamente son corporaciones multinacionales con cultura multinacional, llmese: Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven Up; las caractersticas de estos productos son las del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta cultura funciona definitivamente con sus costos, pero para un segmento de la poblacin. El segundo segmento, el del consumidor que busca "value" y finalmente un tercer segmento, el que busca "precio": Estas premisas son vlidas para casi todos los productos de consumo masivo. Los esfuerzos que han existido en el pasado en el tercer segmento - precio - no han tenido xito, pues han pretendido utilizar la cultura del segmento 1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han alcanzado el xito. En el caso de Kola Real, ellos identificaron plenamente su mercado, sus necesidades insatisfechas, y definieron una estrategia empresarial a fin de cubrir estas necesidades. Es importante mencionar que Kola Real ingres a mercados nuevos (zonas desatendidas) y adems las utiliz como mercados de prueba. Ingrediente N - Producto 2 El producto logr posicionarse como una bebida econmica y de calidad, definitivamente, lo que el consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente a productos anteriores o existentes de concepto barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de las claves de su xito. En trminos de envases, nuevamente el segmentar los tamaos y buscar un tamao no tradicional de 620ml. vs. los que existan en el mercado, lo hace diferente; adems, lidera el cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda mucha flexibilidad al rea de produccin. En trminos de sabores, bajo una "marca paraguas" conjuga una mezcla de diferentes sabores, tales como, pia, fresa, naranja, cola amarilla, cola negra y lima limn. As, le brindamos al consumidor una variedad con sinergias.

Este caso es, sin lugar a duda, un caso de xito en el cual se conjugan una serie de ingredientes que con mayor o menor peso influyen a un resultado positivo empresarial. Analicemos los siguientes ingredientes: Ingrediente N - Mercado 1 El mercado tenemos que verlo no slo como el mercado de gaseosas en el Per, sino como el mercado de bebestibles donde todos compiten por una porcin del "stomach share"; este es un mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra humana constitucin fsica es el agua. En este mercado estn los distintos tipos de bebestibles, desde el agua natural, pasando por las aguas minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos preparados, instantneos, gaseosas saborizadas, energizantes, cerveza, alcohlicas, infusiones, etc. En otras palabras, cuando hablamos del mercado nos referimos a un mercado grande para un "estmago limitado". Si nos concentramos en el mercado de gaseosas propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de bajo precio, existe una necesidad definitivamente insatisfecha por el resto de productos en este

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Ingrediente N - Precio 3 La mezcla precios/envase realmente van con el producto, esto es; un producto "econmico y de calidad". Bsicamente, el mismo contenido o ms de las gaseosas lderes por la mitad de precio. Es sin duda muy atractivo para cualquier producto y ms an para un producto de consumo frecuente. El usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir ms del doble del contenido muy atractivo, inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas. Definitivamente, poder vender a estos precios implica una orientacin total de la empresa para conseguir los costos ms eficientes posibles. Esta orientacin va desde las lneas de fabricacin, los envases, hasta los sistemas de distribucin, publicidad... Un elemento importante en el costo de Kola Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el resto de competidores, quienes tienen esta obligacin como una parte importante del costo. Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles imperceptibles vs. los de la competencia. Ingrediente N - Distribucin 4 La estrategia de distribucin fue implementada de manera impecable: siguiendo a los mercados, e inclusive entrando con "market test" en provincias, expandindolos, para luego ingresar al mercado de Lima por los conos hasta consolidarlos. La construccin de las plantas siguiendo los mercados est enfocada en la consecucin de los objetivos, y el uso del excedente o capacidad ociosa del transporte, siendo un estratgico aprovechamiento de las oportunidades. Los sistemas de venta de auto-venta y de preventa estn muy bien utilizados, maximizando las eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan el sistema de pre-venta y en los mercados maduros se utiliza la auto-venta. Ingrediente N - Publicidad y Promocin 5 El uso de los medios para publicidad es una utilizacin racional de los recursos acorde con el producto; anunciar en televisin en tarifas reducidas, ya sea por horarios o avisos econmicos, si bien no permite frecuencia, se consigue un gran alcance. Este, permite posesionar al producto

como econmico y de calidad. Por otro lado, los recursos invertidos en otros medios como radios y auspicios tambin son adecuados. Este punto es muy interesante, la utilizacin promocional de elementos de sorteos, consultorios mdicos, utilizados cerca del pblico objetivo permiten una excelente "llegada". En trminos generales, si consideramos la inversin de publicidad y promocin vs. el "market share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no solamente del mercado de gaseosas sino la de cualquier producto de consumo masivo. Es importante destacar la planificacin de la ejecucin de su campaa: Promocin, sorteos (corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del precio justo" (mediano plazo) y campaa de imagen para crear fidelidad (largo plazo). Ingrediente N - Competencia 6 En este punto la competencia fracas, pues su respuesta a este nuevo competidor a travs de productos econmicos con cultura "Premiun Price Product Superiority" no funciona; ms an cuando los otros elementos del "marketing mix" no estn siendo bien manejados (distribucin, publicidad, precio, ... ) Finalmente, la competencia tcticamente responde a un ataque estructural con una estrategia muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron que se trataba de bajar precios por corto tiempo y/o lanzar al mercado marcas baratas. Otro aspecto importante es la incapacidad de los competidores para reaccionar rpidamente debido a sus pesadas estructuras de costo; y, definitivamente, subestimar el xito que ya Kola Real haba obtenido en provincias y mercados perifricos.

CONCLUSIONEste es un caso de xito en el mercado peruano, como muy pocos, donde la suma de los ingredientes como hemos analizado, terminan siendo un xito empresarial tanto as, que el diseo del sistema y la estrategia es exportable a otros mercados. Para finalizar, la visin de negocio, la identificacin del mercado y el enfoque de los recursos para la satisfaccin de dicho mercado es sin duda "el postre" de los ingredientes arriba indicados.

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Miguel Rivera AguirreDurante la vida uno escucha e integra como parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones que van forjando nuestra cultura como sociedad. Una de ellas, sin duda alguna es la expresin: "LA DEL PRECIO JUSTO". Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de Kola Real, donde gracias a un osado y hbil espritu empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia, han permitido tornear este importante ejemplo de explosivo crecimiento comercial en una industria donde no slo hay muchos participantes, sino adems, grandes actores de la industria a nivel mundial. El hecho de haber comenzado en una remota ciudad de la serrana del Per, donde la actividad subversiva oblig a replantear las posibilidades de sustento familiar, sumado a una gran determinacin emprendedora de querer hacer empresa, hizo que el fundador del negocio conjuntamente con uno de sus hijos que tena la experiencia en la distribucin de bebidas, se lanzaran en esta aventura. Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los dems hijos en el negocio. El exponencial crecimiento en muy corto plazo, hilado con una fina estrategia de posicionamiento junto con una adecuada distribucin productiva, una imaginativa actividad de mercadeo y estructuras de bajo costo, les ha dado muy importantes xitos hasta el momento. Ahora, adems de consolidar su crecimiento en el mercado peruano, donde en muy poco tiempo para la vida empresarial, se han constitudo en una importante "fuerza viva", han comenzado a apostar tambin, en ir ms all de las fronteras y seguir trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una activa participacin en el mercado venezolano, el ecuatoriano y estn muy activos en el mercado mexicano.

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... "consolidar mercados diversos y dispersos en ms de un pas puede representar el tener que abrir la administracin del negocio, dejando una estructura netamente familiar de la gestin a otra con experiencia profesional en la industria"...

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Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y quin sabe ms complejos que los encontrados al momento. De un lado, la legislacin y el tratamiento al capital extranjero es diferente en cada uno de los mercados donde operan, los sistemas tributarios diversos, un manejo de tesorera ms regional, sistemas de distribucin y comercializacin diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes en estos mercados sumados a una cultura latinoamericana, de races comunes a la nuestra pero diferente en muchos aspectos. Adems, el manejo simultneo en diferentes regiones del continente junto con los vaivenes polticos y econmicos que la estabilidad de nuestra regin acarrea. Un ejemplo de ello debe ser la situacin actual de desabastecimiento parcial que deben de estar experimentando en Venezuela al igual que el resto de los dems participantes en dicha economa. Precisamente es en esta fase donde el talento empresarial, sumado a las experiencias acumuladas deben de darle una importante prueba de moldeo y proyeccin organizacional. Con ello me refiero a que consolidar mercados diversos y dispersos en ms de un pas puede representar el tener que abrir la administracin del negocio, dejando una estructura netamente familiar de la gestin a otra con experiencia profesional de la misma o industrias asimilables, conocimientos del mercado donde vayan a operar fuera del Per, a la vez que manteniendo esa cultura como organizacin innovadora, de focalizarse en mercados ms masivos de poca aparente penetracin, y a la vez, manejando las unidades de negocio con la misma filosofa de los fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser creativos y estratgicos frente al cambio - lo que les permitir una fructfera y larga vida organizacional.

ESTE ES EL RETO.Ms all de l, esta importante experiencia empresarial arroja que en el Per a pesar de las aparentes circunstancias adversas, donde dentro de un clima de subversin vivido en Ayacucho, se comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el proceso de comenzar en la provincia para posteriormente focalizarse en la capital, dirigindose a los sectores masivos y dejando los de mayor capacidad de consumo para despus, haciendo que cada uno de los eslabones de la cadena desde la fabricacin, la distribucin, pasando por la comercializacin, el mercadeo, la fijacin de precios y llegar al consumidor, permite observar que todos estos eslabones han sido tratados con un enfoque creativo y de importantes resultados.

Este importante caso de xito, hoy enfocado a una internacionalizacin, nos debe dejar la enseanza, que tenemos la capacidad de poder hacer las cosas bien en el Per; que con constancia, determinacin, creatividad y un arduo trabajo es factible sobresalir y hacer empresa. Talento siempre se tiene, sino se busca y se encuentra, siendo la determinacin de querer hacer empresa y arriesgar el "detonante" que muchas veces nos falta.

... "tenemos la capacidad de poder hacer las cosas en el Per, con constancia, determinacin, creatividad y un arduo trabajo es factible sobresalir y hacer empresa."...19


Inplacement vs OutplacementBienvenida la inversin extranjera, bienvenida la competencia! mientras sta agregue valor y mantenga una civilizada postura competitiva que contribuya con los modelos de gestin que favorezcan la competitividad y productividad de los distintos sectores operando en la economa. Dada la crisis que afecta al Per y al resto de la regin, han "nacido" y se han multiplicado consultores de todo tipo como resultado de ejecutivos desempleados. Se puso de moda la consultora. Se escuchan comentarios como: Qu es un consultor? "Un ejecutivo inteligente desempleado"...Lo que es cierto... hoy hay un supervit de consultores locales y extranjeros "dizque" expertos en muchos temas a la vez, haciendo recordar a esos ungentos mentolados para el resfro que "alivian todo y no curan nada". Hoy se oferta una amplia y variada gama de servicios afines bajo la modalidad de "one-stop-shopping". Dentro del espectro de servicios est el de inplacement o reclutamiento de ejecutivos bajo las distintas modalidades existentes como: La seleccin tradicional va convocatoria por avisos periodsticos o por Internet, la generacin espontnea de candidatos a travs de referidos o contactos y el executive search o bsqueda de talento ejecutivo, prctica vigente en el Per desde 1994, habiendo desplazado a los sistemas tradicionales de reclutamiento al investigar, identificar y seleccionar directamente del mercado activo de trabajo donde estn - casi siempre - los ms exitosos. De all el refrn: "Es ms fcil conseguir chamba trabajando, que encontrar chamba sin trabajo". La prctica inversa, el outplacement, se dedica al manejo de la "etapa de duelo" y de transicin de carrera de un ejecutivo recientemente desvinculado de su empresa. El objetivo al contratar este servicio es mantener en alto la moral y la productividad de los que se quedan as como la imagen pblica de las empresas y, porqu no decirlo, "limpiar su conciencia"

al pagar un programa de recolocacin que permitir al ejecutivo despedido obtener coaching para ampliar sus posibilidades y aprender a "reinventarse" y "cmo entrevistar al entrevistador". En el mercado hay ms de una firma operando, y este servicio est disponible en el Per desde inicios de los 90's ayudando a mejorar la empleabilidad de los ejecutivos. Desde la dcada de los 50's en que se desarrollan estas prcticas especializadas, ha quedado demostrado que agregan valor cuando sus consultores cuentan con una rica experiencia corporativa y empresarial. En el outplacement es clave haberse desempeado en una gerencia de recursos humanos, mientras que en el inplacement - especficamente en el executive search - es vital haber tenido la experiencia de ser gerente general en ms de una oportunidad, ya que la asesora es ms efectiva cuando se ha vivido y resuelto todo tipo de situaciones en distintos sectores y reas de la empresa y se lograr - sobre la base de un entendimiento del sector, momento estratgico, perfil cultural y competencias requeridas para el puesto un "matching" perfecto entre la empresa y el candidato contratado. En el entendido conceptual de cmo funcionan ambas prcticas y cul es su motivacin como servicios de valor agregado, es importante destacar que el in y el outplacement no se deben ofrecer dentro del mismo portafolio de servicios de una consultora, ya que existe un serio conflicto de intereses y una falta de tica de hacerse as. La razn: "no se puede trabajar para dos amos". Si se pagan honorarios de inplacement para reclutar a los mejores ejecutivos, al coexistir ambos servicios, por ms "muralla china" que se interponga entre ellos existir la tentacin de recolocar a los ejecutivos de los programas de outplacement, restando objetividad al anlisis y recurriendo al facilismo para acortar tiempos y reducir costos. Cuidado! No permitamos que "nos vendan gato por liebre" ya que el riesgo de no contratar al ejecutivo idneo impactara negativamente en los resultados de la empresa y su futuro. Fernando Guinea Naranjo Socio-Gerente Regional de Amrop Hever

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Guillermo Paredes Larco Gerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de Alicorp, la Corporacin de Alimentos ms grande del Per, y ganadora del mximo premio a la efectividad del Marketing y Publicidad, el Gran Effie Per, en los aos 2000, 2001 y 2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co. durante 12 aos, ocupando diversos puestos gerenciales en el Per y la Divisin Latinoamericana. Vicepresidente de la Sociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American Marketing Association. Ha sido Director de ANDA y Presidente del Comit de Etica. Conferencista en diversos temas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniera Industrial, Pontificia Universidad Catlica del Per y Magister en Administracin, ESAN. Solon King Chiong Gerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniera, con Maestra en Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con amplia experiencia internacional, enfocada en las reas de gerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado en multinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en Per, EEUU, Canad y Mxico; as como en corporaciones peruanas, tales como, AeroPer, Carsa, Qumica Suiza y Eveready Per. Consultor estratgico de empresas. Miguel Rivera Aguirre Presidente Ejecutivo de NEXTEL del Per. Antes de ello trabaj en IBM durante 22 aos, creci en dicha organizacin desde ingeniera de sistemas, representante de ventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el Per. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el Area Latinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente General de IBM en Bolivia, Repblica Dominicana y Colombia. En Brasil se desempe como Director de IBM del Brasil y como Gerente General para Amrica Latina de la Industria de Manufactura. Adems ha sido Gerente General de la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniera Econmica en la UNI y de Contabilidad y Auditora en la Universidad de Lima.

Compartiendo Experiencias es una publicacin compartida de Amrop Hever y la Escuela de Direccin de la Universidad de Piura.CONSEJO EDITORIAL Armando Cavero G. Fernando Guinea N. Miguel Ferr T. Jorge Pancorvo C. DISEO Y DIAGRAMACIN www.partners.com.pe IMPRESIN Heral Mol S.R.L.

Gabriel Natividad - Redactor del caso Economista por la Universidad del Pacfico, Premio Robert Maes Especial 1999. Ha trabajado desde 1999 en el PAD bajo rdenes de Miguel Ferr, participado en diversos trabajos de investigacin y consultora relacionados con el planeamiento y decisiones estratgicas de empresas peruanas, en los sectores de agroindustria, bebidas gaseosas y consumo masivo, educacin, molinera y farinceos, pesca, servicios financieros, textil y confecciones. Se especializa en estrategia y economa de la empresa. Ha observado directamente las decisiones en comits de alta direccin gracias a su trabajo con Miguel Ferr, realizando publicaciones y dirigido proyectos empresariales y educativos.

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