BALANCE SCORECARD DE KOLA REAL MAPAESTRATEGICO.pdf

23/10/2009

1

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD Expositor: M.B.F.; Ing Carlos Saavedra Lpez

23/10/[email protected] / 997901739Lima, Octubre 2009

BALANCE SCORECARD (BSC) CUADRO INTEGRAL DE MANDO (CMI)HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LA IMPLEMENTACION DE LA

HERRAMIENTA DEL BALANCED SCORECARD / TABLERO DE

CONTROL DE MANDO PARA LA GESTION DE LAS EMPRESAS

2

GESTION DE LAS EMPRESAS

BSC CMI - TIM

23/10/2009

2

Necesidad de Cambio

MejoraPlaneamiento Estratgico Empresarial

10/23/2009 3

Control EstratgicoNiveles de la Gestin

Estratgica Empresarial


IntroduccinIntroduccin

Lo Lo queque no se no se midemide no se no se controlacontrolaLo Lo queque no se no se controlacontrola no se no se GerenciaGerencia..

4

23/10/2009

3


AlcanzarAlcanzar unauna meta meta comncomni ii i i ii i

Medir es la Herramienta principal para:Medir es la Herramienta principal para:

DireccionarDireccionar la la ComunicacinComunicacin EstablecerEstablecer ResponsabilidadesResponsabilidades DefinirDefinir RolesRoles AsignarAsignar RecursosRecursos MonitorearMonitorear / / EvaluarEvaluar el el RendimientoRendimiento

5

MonitorearMonitorear / / EvaluarEvaluar el el RendimientoRendimiento EncadenarEncadenar a la a la OrganizacinOrganizacin, los , los ProcesosProcesos

y y nivelesniveles de de RendimientoRendimiento del del TrabajoTrabajo TomarTomar AccionesAcciones de de MejoramientoMejoramiento

Herramientas / Modelos para el Control Integral de Gestin Planeamiento Estratgico Anlisis del Ciclo de Vida y la Cadena de Valor Balance Scorecard (Tablero Estratgico de Control)


Balance Scorecard (Tablero Estratgico de Control) Benchmarking Target Costing (Costeo por Destino / Cliente) Costeo Basado en Actividades ( ABC) - Modelo de

Gestion ABM Diseo y Desarrollo Organizacional (DO) Gestin del Cambio y Cultura Corporativa Gestin del Conocimiento Estrategias de Gestin del Talento Humano Gestin de Calidad y mejora Continua

6

y j Aseguramiento de Calidad, ISO 9000 Gerencia del Riesgo Due Dilligence Estrategias de Comunicacin Empresarial Desarrollo Gerencial y Liderazgo Outdoor Training ( Entrenamiento Externo Cap.) Soluciones Automatizadas Rentabilidad Econmica de los Accionistas (EVA)

23/10/2009

4

DESTINO FINAL DE LA ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS A CAUSA DE LA GESTION ESTRATEGICA EMPRESARIAL


7

1. NECESIDADES DE CAMBIO O MEJORA

GlobalizacinGlobalizacin MercadosMercados competitivoscompetitivos yy cambiantescambiantes MercadosMercados competitivoscompetitivos yy cambiantescambiantes LanzamientoLanzamiento dede nuevosnuevos productosproductos AmpliacinAmpliacin dede plantaplanta RediseoRediseo dede operacionesoperaciones dede produccinproduccin CerrarCerrar continuarcontinuar laslas operacionesoperaciones

8

EtvEtv.. TodoTodo lolo anterioranterior requiererequiere dede unun planeamientoplaneamiento

parapara conseguirconseguir concon xitoxito laslas metasmetas..

23/10/2009

5

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

9

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

METASMETASMETASMETAS METASMETAS

Ing carlos Saavedra L.

23/10/2009

6

Cmo sabe la empresa si est avanzando en la implantacin de la


pestrategia planeada?

11

META


ESTRATEGIA N 01

ESTRATEGIA N 02

12

23/10/2009

7

ESTRATEGIA

IMPLANTACION


DEFINICION IMPLANTACION

13

MONITOREO Y CONTROL

Estrategias para Incrementar el valor del negocio

Ejem.: MAPA ESTRATEGICO

VEA

Incrementar el

InternaCliente

Incrementarlos ingresos.

retorno del CapitalInvertido

Maximizar utilizacin de losActivos Existentes

Integrar alNegocio, para reducir costos

InternaCliente

Aprendizajey

CrecimientoME1 ME2

23/10/2009

8

PerspectivaFinanciera Incrementar

ingresosProductividad

Crecimientode los ingresos

Diversificacin de los i

Mejorar la estructurade costos

Mejorar la utilizacinde activos

Ejem.: Mapa de la estrategiaMejorar el valor para los accionistas

Las relaciones de causay efecto describen la lgica por la cual activosintangibles se converti-rn en valor tangible

Procesosinternos Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de procesos

Perspectivadel cliente

Atributos del producto:Precio Calidad Tiempo

Funcionalidad

Vnculo conel cliente

Imagen:Marca

Proposicin de valor para el cliente

ingresosingresos de costos de activos

Especifica los atributosque crearn valor parael cliente

Ejecucin de procesos clave

Competencias del personal

Herramientas Clima laboral

Una fuerza laboral motivada y preparadaAprendizaje y Crecimiento

internos Gestin de lainnovacin

Gestin de clientes operaciones

pregulatorios y de resp. social

Define los procesos quetransformarn activos in-tangibles en resultados para el cliente y finan-cieros.

Define los activos intan-gibles que deben alinearsee integrarse para crearvalor

A l bl i t

Misin: Contribuir al desarrollo de la capacidad militar y policial del Pas, de acuerdo a las planificaciones institucionales, con el fin de proteger a sus ciudadanos de las amenazas externas e internas, maximizando la produccin y optimizando el empleo de los recursos que el pas pone a su disposicin.

Pas

Conservar la t id d d d l

Mapa Estratgico Comisin de Seguridad y Orden

Optimizar el aprovechamiento del recurso para disminuir su costo, mejorar su uso y administracin

Usuarios:

Analizar las vulnerabilidades de la sociedad a fin de desarrollar acciones

tendientes a su neutralizacin y/o eliminacin.

Asegurar la provisin de los recursos que permitirn cumplir las

planificaciones institucionales.

ProveerAsegurar b t i i t d

Misin: Proteger a los ciudadanos de las amenazas externas e internas , maximizando la produccin de capacidad militar del pas, de acuerdo a las planificaciones institucionales y optimizando el empleo de los recursos que el pas pone

a su disposicin.

Pas

Ejem. : Mapa Estratgico Comisin de Defensa

Optimizar el empleo de los recursos financieros disponibles para el sector .

Usuarios:

Organizar y operar un sistema de toma de decisiones Poltico-Estratgico

Asegurar la provisin de los medios que permita cumplir las planificaciones

institucionales.

Asegurar a la poblacin contra riesgos de sequia e inundacin

Procesos Internos:

Generar condiciones para lograr los niveles de inversin y modernizacin

requeridos

oportunidad de uso del recurso en cantidad y

calidad

Aumentar la oportunidad de uso del agua

gestionando las cuencas

Generar acceso al recurso a travs del mercado de derechos

de aprovechamiento del agua

Mejorar eficiencia en uso del recurso

en funcin del beneficio

Sistematizar la administracin de

situaciones extremas Clarificar la situacin de los derechos de agua existentes

Generar condiciones favorables para inversionistas

Sistematizar el conocimiento del

recurso para maximizar

aprovechamiento

Asegurar cumplimiento de normativa vigente

Prevenir contaminacin y

desarrollar tratamiento y reutilizacin

Identificar y dimensionar los

riesgos

Equilibrar las responsabilidades con la capacidad de los

i d i i t ti

Proveer informacion sobre

el recurso

abastecimiento de sectores

dependientes

Entrega continua de datos a la autoridad

Materializar un sistema de toma de decisiones Poltico-Estratgico efectivo

que involucre a todos los grupos de inters

Procesos Internos:

Desarrollar planificaciones conjuntas en

Contar con un proceso de adquisiciones ptimo

Desarrollar un sistema de

transparencia de activos logsticos

Definir capacidades mnimas ptimas para lograr autarqua mediante una

industria nacional competitiva

Elaborar un Sistema

Presupuestario del tipo Planificacin-

Programa-Presupuesto Identificar vulnerabilidades y

fortalezas del pas

Desarrollar Investigacin y Desarrollo e Informacin tecnolgica sobre los

medios Definir produccin de bienes

de empleo dual Promover el empleo de la ingeniera en laDesarrollar sistemas

Identificar las amenazas que afectan al pas

Contar con un sistema de defensa con alta autonoma

Entrega continua de datos tcnicos a la

autoridad

Disponer de un sistema de proteccin eficiente

Desarrollar procesos que optimicen la d i i i d di l l

Asegurar servicios mnimos a poblacin con dificultades de acceso en condiciones

normales

Aprendizaje:

Evitar desarrollo de normativa que genere riesgos de obstaculizacin y discrecionalidad en entrega y mantencin de derechos de agua

aprovechamiento

Reconocer y valorar las capacidades actuales de gestin del agua y de

cuencas

Considerar la relacin de dependencia entre agua,

suelo y forestacin

Informar y formar para mejorar el uso del

recurso

reutilizacinorganismos administrativos

Reconocer al mercado del derecho de agua como forma de

acceder al recurso

Crear conciencia del agua como insumo de produccion y necesidad

vital para la poblacin

Desarrollar sistemas de entrenamiento adecuado a los medios operativos

p jlas instituciones

Aprendizaje:

Desarrollar una poltica de produccin nacional definiendo el rol del mercado.

la ingeniera en la gestin de los recursos financierosDimensionamiento de las

necesidades totales

Aplicar las tcnicas de Anlisis de Sistemas y de Prospectiva.

Desarrollar procedimientos de planificacin y conduccin

conjunta

Desarrollar una Estrategia Nacional de Desarrollo y

establecer una Poltica de Defensa

de clculo de Precios de actividades

Desarrollar modelos de Contratos de Adquisicin

Adecuar y desarrollar sistemas Presupuestarios del tipo

Planificacin-Programa-Presupuesto

Incorporar sistemas de simulacin conjunta e institucionales

Promover el empleo de la ingeniera en el proceso de toma de decisiones de las

instituciones

adquisicin de medios en el pas y en el extranjero

23/10/2009

9

9 de cada 10 estrategias aprobadas por la Direccin de una empresa nunca llegan


a implementarse Revista FORTUNE

17

Por qu?!

POR QUE ?


No se comunica a todo el personal No estn alineadas con los objetivos personales de quienes la

tiene que aplicar La estrategia no est vinculada con los objetivos a largo plazo de

la Empresa

18

No se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control de gestin)

No se definen los factores claves del xito No se evalan a priori las competencias del personal

responsable de la ejecucin del plan

23/10/2009

10

Barreras para la implantacin

de la

Barreras para la implantacin

de la VISION Y ESTRATEGIA


estrategiaestrategia

9 DE 10 COMPAIAS FALLAN EN LA

EJECUCION DE LAESTRATEGIA

PERSONAL

SOLO 25% DE GERENTES

ALTA DIRECCION

85% DEL EQUIPO GERENCIALINVIERTE MENOS 1 HORA /

SOLO 5% DEL PERSONALCOMPRENDE ESTRATEGIA

19

TIENEN INCENTIVOSRELACIONADOS CON

ESTRATEGIA

RECURSOS

60% DE ORGANIZACINNO VINCULA LOS PRESUPUESTOS

A LA ESTRATEGIA

INVIERTE MENOS 1 HORA / MES

EN FREEDBACK ESTRETEGICO


3.- Como lograr un eficiente control de la gestin

estratgica en la empresa a travs de la herramienta del

20

BSC

23/10/2009

11

Algunas empresas se han quedado ancladas en el pasado


Utilizan slo indicadores financieros que parten de un

modelos de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron

pensadas para sociedades que valoran los activos fsicos NO

21

valoran los activos fsicos, NO LOS INTANGIBLES.

Las implantacin de las estrategias se centraba en cumplir los presupuestos.

Por qu los solo indicadores financieros ya no alcanzan?

Porque no son suficientes para medir si se estn l d t j titi l h


logrando o no, ventajas competitivas, las que hoy provienen de:

Crear valor para los clientes Crear valor del capital intelectual Calidad de servicio

22

Calidad de procesos Tecnologa Innovacin

Los indicadores financieros, son necesarios pero no suficientes

23/10/2009

12

. ALINEAMIENTO DE LA VISION DE LA EMPRESA


23

Pregunta Respuesta Como puede una organizacincompleja alcanzar resultados? Alineacin.


compleja, alcanzar resultados?

El Balanced Scorecard Permite a la Organizacin, Alinearsus Recursos y Energas a su Estrategia.

E i

24

Estrategia

Reingeniera y Programas de Cambio

Tecnologa

$Recursos

Financieros

Recursos Humanos

EquipoEjecutivo

23/10/2009

13

Para Iniciar el Alineamiento, es Necesario Trabajar en (con) el Equipo Ejecutivo.

El Reto: Es Imperativo paraEl problema: Los equiposejecutivos no coinciden


El Reto: Es Imperativo para implementar la estrategia, queel equipo ejecutivo tenga unpunto de vista compartido delnegocio.

ejecutivos no coinciden.Grado de acuerdo en los

equipos ejecutivos

Financiera

Cliente

90%

40%

25

Interna

Desarrollo

10% 90% 75%

25% 25% 10%

Innovacin Construccin Servicio

Competencia Tecnologa Clima

La Visin

1


IncrementarRapidamentelas Reservas

Asegurar laEficienciaOperativa

Maximizarel Valor

Asegurarel accesoal Mercado

Optimizarla Base de Activos

Tener Etica

2 3 4 5 6 7

1 Organizarse

26

Crear una Organizacin enAprendizaje Continuo

23/10/2009

14

COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATGICO

Visin de laEmpresa

I IIAgenda Estratgica

Estrategia Implementacin


Empresa

Competencia

Escenarios

Formulacin de la

Estrategia

VISI

MarcadorBalanceado

27

Base

Tendencia de la Industria

gN

Diseo de Negocio Plataforma deCapacidad

SI LA ADMINISTRACIN

TOMA EL BSCCOMO SUYO

Mximo Valor

Alcanzable

M i iFinanciero


COMO SUYO, EVOLUCIONA

Maximizarel VEA

Mejora Continuade la Eficiencia

Operativa

Acrecenta laUtilizacin delos Activos

Crecen losIngresos

Financiero

Mejora Continuade la Eficiencia

Operativa

Acrecenta laUtilizacin delos Activos

Crecen losIngresos

28

Operativa los Activos

Acrecenta laTecnologa

Usa Tcnicasde Administracin

de Proyectos

Acrecenta laTecnologa deRecuperacin

Disponibilidad de Informacin

IdentificaOportunidades de Negocio

Crecimientoy Aprendizaje Mejorar las HabilidadesTcnicas y del Negocio

Acrecenta la Productividadcon Informtica Agiliza la Cultura

23/10/2009

15

Balanced Score Card Herramienta de gestin que permite implantar la

l d d


estrategia y la visin de una empresa a partir de unconjunto de medidas de actuacin.

Proporciona una estructura para transformar laestrategia en accin.

Posibilita, a travs de relaciones causa-efecto,establecer hiptesis estratgicas permitiendo anticipar

29

establecer hiptesis estratgicas, permitiendo anticipara futuro, como el negocio crear valor para losclientes.

TRASLADAR LA VISION A LA ACCION KP1

BSC: Tablero de Mando Integral


Un analoga til: Un analoga til: ... No se ... No se puede manejar a ciegaspuede manejar a ciegas

Tener control de los Tener control de los Factores Crticos Factores Crticos de cada de cada ProyectoProyecto

30

No slo medir, lo importante No slo medir, lo importante es el es el feedbackfeedback y las y las iniciativas para mejorar el iniciativas para mejorar el procesoproceso

23/10/2009

16

TRADUCIR LA

Procesos estratgicos crticos del BSC


BalancedScorecard

COMUNICACION Y CONEXION

APRENDIZAJE Y FEEDBACK

ESTRATEGICO

VISION

31

ESTRATEGICO

PLANEACION OPERACIONAL

Grupo

Mix de recursosMix de recursos


Ejecutivo

Tecnologade

Informacin

Unidad deNegocio

32

Presupuestoy Capital deInversin

Recursos Humanos

23/10/2009

17

EL BALANCED SCORECARD CONSISTEEN CUATRO COMPONENTESDesarrollo

Trasladar la Visin y Estrategia a Objetivos El P d C i


Estrategia a Objetivosy Medidas

El Proceso de Conexin

El Proceso de Retroalimentacin y Aprendizaje

Ligar a las Areas de las Empresas, a travs de objetivos en Cascada, Comunicaciones Estrat-gicas y Compensacin.

Probar la teora de la Estrategia para Actuar.

33

El Proceso de Planeacin

Crear los Caminos para Ajustar el Desempeo a travs de Metas Severas y Diseo de las Iniciati-vas Estratgicas y la Distribucin de los Recursos.

MS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD CAPTURA LA LGICA DE SU ESTRATEGIA, UTILIZANDO

PERSPECTIVAS DE ANALISIS DE LA ORGANIZACION.


Financiera

InternaCliente

34

Aprendizajey

Crecimiento

La Estrategia es un Conjunto de Hiptesis

23/10/2009

18

Perspectiva FinancieraEstrategia de Ingresos

Retorno de la Inversin Estrategia de

Productividad

El modelo Econmico de indicadores clave de desempeo financiero


Perspectiva del Cliente

Precio FuncinCalidad Tiempo Imagen Relacin

Proposicin de Valor

Perspectiva de Proceso Interno

La proposicin de segmentos de mercado meta y los clientes

La cadena de valor de los Procesos Vitales de

Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad

35

Perspectiva de Proceso InternoCrear laMarca

Hacer laventa

Entregarel

producto

Servicioal

Cliente

Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoCompetenciadel Personal +

Estructura Tecnolgica +

ClimaLaboral

los Procesos Vitales de las actividades Clave del negocio

Los facilitadores de lamejora del desempeo,Cambio y Aprendizaje

Como mejorar el Valor Econmico Agregado?PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO:

VEA


Entender mejor las necesidades de los clientes.

Incrementar elretorno del Capital

Invertido

Maximizar utilizacin de losActivos Existentes

Integrar alNegocio, para reducir costos

36

InternaCliente

Aprendizajey

Crecimiento

23/10/2009

19

PERSPECTIVA DEL CLIENTE EJEMPLO:

UTILIZANDO LA PROPOSICIN DE VALOR


Financiera

InternaValor = (Producto/Atributos de Servicio) +Imagen + Relaciones

Valor

37

Interna

Aprendizaje y

Crecimiento

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Precio


PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EJEMPLO :

UTILIZANDO MODELOS DINAMICOS DE TRABAJO

Financiera

ClienteNecesidades

del ClienteIdentificadas

Necesidaddel

ClienteSatisfecha

Modelo Genrico de Cadena de Valor

Identificarel gradode Servicio

delMercado

Desarrollary LanzarProductos

y Servicios

Mercadeary Venderlos

Productos

Entregarlos

Productosy

Servicios

Servicioal

Cliente

Ciclo deInnovacin

Ciclo de Operacin

Ciclo de Servicios Post-Venta

38

Aprendizaje y

Crecimiento

Innovacin Excelencia Operativa

Calidad de

Servicio

e cado

23/10/2009

20

Financiera

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE EJEMPLO : LOS MANEJADORES DE VALOR


Cliente Interna

Aprendizaje de la Organizacin = [(Competencia Humana ) ,( Infraestructurade Tecnologa ) )],( ClimaLaboral

Objetivos Tpicos

39

Habilidades y Competencias Conocimiento Clima para la Accin

Habilidad Estratgica Niveles de

Entrenamiento Competencia Clave

Tecnologa Estratgica Base de Datos

Estratgicas Captura de Experiencia Patentes y Derechos

Liderazgo Rendir Cuentas Alineacin Moral Equipo de Trabajo

EL BALANCED SCORECARD ES MS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS...

La Estrategia de CrecimientoMejorar la estabilidad para ampliar las

fuentes de ingreso de los clientes actuales

La Estrategia de productividadMejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a losclientes, a canales ms efectivos de distribucin

MejorarA li l M j l P ti


Perspectivadel Cliente

VEAAmpliar la mezcla deIngresos

Mejorar laEficienciaOperativa

Incrementar la confianza del

cliente a nuestroescenario financiero

Incrementar la satisfaccin delCliente a travs

de ejecucin superior

PerspectivaFinanciera

40

PerspectivaInterna

Entender necesidadesdel cliente

Desarrollarnuevos

productos

Proveer de respuestas

rpidas

Ventas cruzadas dela lnea de producto

Mover elcanal

apropiado

Minimizarproblemas

Perspectivade

AprendizajeAcceso a InformacinEstratgica

Incrementar la productividadde empleados

Desarrollar Habilidades Estratgicas

Alinear Metas

Personales

23/10/2009

21

CUL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD ?

Criterio para un buen Balanced Scorecard


#1. Relacin Causa y EfectoCada objetivo relacionado, debe ser parte de una cadena de causa y efecto, que representa la Estrategia.

#2. Ligada a Resultados Financieros

Cada medida relacionada, debe relacionarsea resultados financieros.

#3 Generadores de Desempeo

Una Estrategia, es unjuego de Hiptesis, de Causas y Efectos

41

#3. Generadores de Desempeo

Un equilibrio entre medidas de resultados y de desempeo.

#4. Medidas que Originan CambiosAlgunas medidas que provocan el Cambio desus Procesos.

Un buen Balanced Scorecard deber relatar la historia de su Estrategia

Economas deEscala

Reduccinde Costos


MinimizacinRiesgo

Potencial

MargenReal

42

Financiero

Rentabilidad

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

23/10/2009

22

Economas deEscala

Reduccinde Costos

Proteccinde

Depsitos

LanzamientoProductos

Complementarios


MinimizacinRiesgo

Potencial

MargenReal

Servicio alCliente

Crecimiento en losProductosy Clientes

Clave

AprobacinCrdito

48 Horas

EficientesCanales deDistribucin

43

Financiero

Rentabilidad

Cliente

MinimizacinClientes Clave

Perdidos

PricingCompetitivo


Economas deEscala

Reduccinde Costos

Proteccinde

Depsitos


Complementarios

Desarrollo deNuevos

Productos &Servicios


MinimizacinRiesgo

Potencial

MargenReal

Servicio alCliente

Crecimiento en losProductosy Clientes

Clave

AprobacinCrdito

48 Horas


VentaCruzada

Reingenieray ABC

44

Financiero

Rentabilidad

Cliente


Perdidos

PricingCompetitivo

OptimacinRed de

Distribucion

Interna


23/10/2009

23

Economas deEscala

Reduccinde Costos

Proteccinde

Depsitos


complementarios

Desarrollo deNuevos

Productos &Servicios

PreparacinTecnolgica


MinimizacinRiesgo

Potencial

MargenReal

Servicio alCliente

Crecimiento en losproductosy Clientes

Clave

AprobacinCrdito

48 Horas


VentaCruzada

Reingenieray ABC

DesarrolloPersonal

Clave

Sistemasde Controlde Gestin

45

Financiero

Rentabilidad

Cliente


Perdidos

PricingCompetitivo

OptimacinRed de

Distribucion

Interna

Sistema de Riesgo

Aprendizajey

Crecimiento


Perspectiva Financiera

VISION


Perspectiva del Cliente

Para alcanzar mi Vision, como debo ver a los Clientes

Perspectiva Procesos Internos

Si somos exitosos, como nosVeramos ante los accionistas?

46

Para satisfacer a mis ClientesQue procesos debo mejorar?

Perspectiva de Aprendizaje

Para alcanzar mi visin, queEs lo que la organizacin Debe aprender e implementar?

23/10/2009

24

DEFINIR LOS CAMINOS.

Rentabilidad

Camino Estratgico: Distribucin y ProcedimientoFinanciera

Financiera Probabilidad


Crecimiento de Ingresos

Productividad

Lealtad de Cliente

Producto Marca Experiencia en Compras

Cliente

Cliente

Interna

Probabilidad

Crecimientode Ingresos

Calidad delProducto

Experienciade Comprar

Ad i i t i

47

ExcelenciaMarca/Moda

TiendasDestino

Distribuciny Procedencia

p

Interna

Crecimiento

Crecimiento

FabricasClase A

Administracin de Planes de

Linea

Habilidades paraRelacionar

Habilidades deFbrica

MercadearComprar/Planear

Habilidades

ESTABLECER MEDIDAS Y METAS SEVERAS


23/10/2009

25

DIFICULTADES EN LA


IMPLANTACION DEL BSC

49

Principales Problemas


Problemas de medicinProblemas de medicin

Defectos organizacionalesDefectos organizacionales

50

Defectos organizacionalesDefectos organizacionales

23/10/2009

26

Problemas de Medicin PensarPensar queque elel BSCBSC sloslo eses unun conjuntoconjunto dede indicadores,indicadores,

financierosfinancieros yy nono financierosfinancieros


financierosfinancieros yy nono financierosfinancieros..

CentrarseCentrarse enen indicadoresindicadores dede resultados,resultados, dejandodejando dedeladolado laslas causascausas..

AA medidamedida queque sese avanzaavanza enen lala fijacinfijacin dede loslosindicadores,indicadores, sese alejaaleja dede lala estrategiaestrategia..

NN t dt d ll i di di di d ii hh ll

51

NoNo entenderentender queque loslos indicadoresindicadores sirvensirven parapara hacerhacer elelseguimientoseguimiento dede laslas metas,metas, masmas nono parapara indicarindicar quequeespecficamenteespecficamente laslas actividadesactividades queque elel trabajadortrabajador tienetienequeque hacerhacer..

Manejo de las medidas blandas:Manejo de las medidas blandas: Las medidas blandas son aquellas que tienen Las medidas blandas son aquellas que tienen

Problemas de Medicin


un fuerte componente subjetivo (impreciso) e un fuerte componente subjetivo (impreciso) e implican inevitablemente el uso de juicios de implican inevitablemente el uso de juicios de valor. Ejemplos:valor. Ejemplos:Imagen corporativaImagen corporativaSatisfaccin del clienteSatisfaccin del cliente

52

Clima organizacionalClima organizacionalRiesgo polticoRiesgo polticoMotivacinMotivacinCalidad del servicioCalidad del servicioNivel de compromisoNivel de compromiso

23/10/2009

27

Defectos Organizacionales Aspectos culturales:Aspectos culturales:


Aspectos culturales:Aspectos culturales:

Analfabetismo numricoAnalfabetismo numrico.. Ausencia de una cultura de control.Ausencia de una cultura de control. Actitud reactiva.Actitud reactiva.

53

Defectos Organizacionales


PersonalPersonal pocopoco integradointegrado concon lala organizacinorganizacin.. FaltaFalta dede liderazgoliderazgo.. ConsiderarConsiderar alal BSCBSC comocomo ELEL UNICOUNICO MODELOMODELO

dede gestingestin.. ErrorError deldel AutismoAutismo..

GestionarGestionar lala empresaempresa enen basebase aa BestBest--SellersSellers

54

GestionarGestionar lala empresaempresa enen basebase aa BestBest--SellersSellersdede lala administracinadministracin..

ResistenciaResistencia alal cambiocambio

23/10/2009

28


APLICACION PRACTICA DEL BALANCE SCORECARDBALANCE SCORECARD

CASO : DENTOREX (USA)

55

FUENTE : QPR SOFTWARE PLC

WWW.QPR.COM

EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO)CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA)

Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje

( Dentorex Group )F in a n c ie ra

In ter n a

A p ren d iz a j ey C re c im ie n to

C lie n t e

E str u c tu r a L g ic a d e l B a la n c e d S c o r e c a r d

E str a te g ia = C o n ju n to d e h ip te s is

F in a n c ie ra

In ter n a

A p ren d iz a j ey C re c im ie n to

C lie n t e

E str u c tu r a L g ic a d e l B a la n c e d S c o r e c a r d

E str a te g ia = C o n ju n to d e h ip te s is

Rentabilidad Crecimiento

Margen Bruto

GananciaOperativa

Imagen del Producto

Imagen del Producto entreConsumidores

Imagen del Producto entre

Minoristas

Imagen de la Logstica

Eficiencia de lasComunicaciones de

Mercado Motivacin deEmpleados

ComercioElectrnico

Desarrollo delMercado

Visitantes aPgina Web

Ventas porCorreo Electronico

Ventas CuartoTrimestre

Uso MaterialMercadeo

Internacional

56

ParticipacinDe Mercado

Crecimiento deLas Ventas

Costo/VentasDe Logstica

Rotura deStocks

EntregasA Tiempo

Retencin deEmpleados

SugerenciaDe Mejoras

Ventas enNuevos

Mercados

Nuevos Canales

Distribucin

23/10/2009

29


Indicador de la habilidad Global de la Empresa para el Cumplimiento de Estrategias

57


Indicador del desarrollo de la Motivacin de los Empleados

58

23/10/2009

30


Indicador de la capacidad de la empresa para conseguir las metas financieras trazadas

59


Indicador del margen bruto ( en Dlares )

60

23/10/2009

31


Indicador de la medida del crecimiento de las ventas en Europa

61


Indicador del desarrollo del proyecto de Comercio Electrnico

62

23/10/2009

32


63


(Perfomance Global )

64

(Perfomance de las perspectivas individuales)

(Clientes )

(Relaciones Humanas )

(Financiera )(Procesos internos )

23/10/2009

33


APLICACION PRACTICA DEL APLICACION PRACTICA DEL BALANCE SCORECARD PARA

CONTROL FINANCIERO

CASO : EMPRESA X (PERU)

65

CASO : EMPRESA X (PERU)

NOTA : NOMBRE DE EMPRESA Y CIFRAS ORIGINALES ALTERADAS

EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA)CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU)

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIASEMPRESA "X"

2001 2002

Rubros

2001 2002

US$ % US$ %

Ingreso por Ventas 2,542,238,479.00 100.00% 2,645,388,982.00 100.00%

(-) Costo de ventas 2,291,836,383.00 90.15% 2,403,759,523.00 90.87%

(=)Utilidad bruta 250,402,096.00 9.85% 241,629,459.00 9.13%

Gastos de operacin 0.00%

(-) Mantenimiento 32,488,464.00 1.28% 31,741,627.00 1.20%

(-) Depreciacion 22,190,414.00 0.87% 22,654,245.00 0.86%

(-) Ventas y Administracion 155,419,419.00 6.11% 144,211,951.00 5.45%

(-) Otros cargos 20,307,923.00 0.80% 24,824,110.00 0.94%

66

( ) g , , , ,

Total gastos de operacin 230,406,220.00 9.06% 223,431,933.00 8.45%

(=) Utilidad de operacin 19,995,876.00 0.79% 18,197,526.00 0.69%

(+) Otros ingresos 2,983,945.00 0.12% 2,536,242.00 0.10%

(=) Total utilidades 22,979,821.00 0.90% 20,733,768.00 0.78%

(-) Intereses pagados 4,357,951.00 0.17% 3,628,548.00 0.14%

(=) Utilidad neta antes de impuestos 18,621,870.00 0.73% 17,105,220.00 0.65%

(-) Impuesto sobre la renta 5,084,049.00 0.20% 7,056,848.00 0.27%

(=) Utilidad despues de impuestos 13,537,821.00 0.53% 10,048,372.00 0.38%

23/10/2009

34


EMPRESA "X"BALANCE GENERAL

RUBROS

2001 2002

US$ % US$ %

ACTIVO

ACTIVO CIRCULANTE

Caja 21,977,433 4.03% 24,959,372 4.27%

Valores 1,603,945 0.29% 0 0.00%

Cuentas por cobrar 100,848,348 18.51% 105,610,575 18.06%

Documentos por cobrar 0 0.00% 15,450,000 2.64%

Inventarios 158,578,688 29.11% 175,234,950 29.96%

Gastos anticipados 5,355,709 0.98% 4,336,929 0.74%

67

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 288,364,123 52.94% 325,591,826 55.66%

INVERSIONES Y OTROS ACTIVOS L.P. 8,604,310 1.58% 15,750,301 2.69%

ACTIVO FIJO

Inmuebles,Instalaciones, equipos 473,848,312 86.99% 482,047,318 82.41%

Menos : depreciacion aumulada 226,126,441 41.51% 238,453,158 40.77%

TOTAL ACTIVO FIJO NETO 247,721,871 45.48% 243,594,160 41.64%

TOTAL ACTIVOS 544,690,304 100.00% 584,936,287 100.00%


PASIVO

PASIVO CIRCULANTE

Documentos por pagar 42 250 000 7 76% 45 100 000 8 28%Documentos por pagar 42,250,000 7.76% 45,100,000 8.28%

Cuentas por pagar 54,274,301 9.96% 53,767,093 9.87%

Dividendos por pagar 2,954,692 0.54% 0 0.00%

Impuestos acumulados 6,259,450 1.15% 5,592,473 1.03%

provision impuesto a la renta 9,524,685 1.75% 6,358,370 1.17%

Provision reposicion inventario 4,081,464 0.75% 2,064,493 0.38%

vencimientos obligaciones corrientes 393,750 0.07% 393,750 0.07%

TOTAL PASIVO CIRCULANTE 119,738,342 21.98% 113,276,179 20.80%

OBLIGACIONES A LARGO PLAZO 47,437,500 8.71% 94,293,750 17.31%

68

CAPITAL

Capital social 150,000,000 27.54% 150,000,000 27.54%

Reservas 15,000,000 2.75% 15,000,000 2.75%

Utilidades retenidas 215,003,293 39.47% 215,288,637 39.52%

menos : acciones en tesoreria 2,488,831 0.46% 2,922,279 0.54%

TOTAL CAPITAL 377,514,462 69.31% 377,366,358 69.28%

TOTAL PASIVO Y CAPITAL 544,690,304 100.00% 584,936,287 107.39%

23/10/2009

35


1.- DETERMINACION DE INDICADORES DE CONTROLSEGUIMIENTO DE RATIOS FINANCIEROS (BSC-F)

69



70

23/10/2009

36



71


10.43 9 20 10.90 9 80

UTILIDAD BRUTA COMO % DE VENTAS

0 841.10

UTILIDAD NETA COMO % DE VENTAS

7.78 8.00 9.20 9.80 9.10

SECT OR LIDER ALERT A 1 999 2000 2001 2002

Utilidad Bruta como % de Ventas

SECTOR LIDER ALERTA 1999 2000 2001 2002

0.84 0.90

0.500.58 0.53 0.38

SECT OR LIDER A LERT A 1 999 2000 2001 2002

Utilidad Neta como % de Ventas


RAZON CIRCULANTE RAZON DE PAGO INMEDIATO

72

2.12 2.23 2.002.80

2.23 2.412.87

SE CT OR LIDE R A LE RT A 1 999 2000 2001 2002

Razn Circulante


1.131.00

1.101.47

0.901.04

1.29


Razn de Pago Inmediato


23/10/2009

37


5.356.70

CUENTAS POR COBRAR COMO % DE LAS VENTAS

17.80

14 4015.00

14 50 16 40

PROMEDIO DE COBRO EN DIAS

3.00 3.50 4.00 3.90 4.50


Cuentas por Cobrar como % de las Ventas


14.40 12.80 14.50 14.00 16.40


Promedio de Cobro en Das


CAPITAL COMO % DE ACTIVO TOTAL RENDIMIENTO DE LA INVERSION

73

55.0070.00

54.0067.00 69.00 65.00

LIDER A LE RT A 1 999 2000 2001 2002

capital como % de Activo Total

LIDER ALERTA 1999 2000 2001 2002

5.98 6.70 6.00

9.90

5.60 3.60 2.60


Rendimiento de la Inversin



4.84 5.804 00

5.30

RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL

4 12 4 00 4 505.60

ROTACION DE LA INVERSION

4.003.80 2.40 1.70


Rendimiento del Activo Total


4.12 4.40 4.00 4.50 4.40 4.30


Rotacin de la Inversin


ROTACION DE INVENTARIOS UTILIDADES POR ACCION

74

14.32

11.35 10.00

14.5013.7013.30 14.40


Rotacin de Inventarios


3.945.30

2.00

4.71

2.36 2.29 1.70


Utilidades por Accin


23/10/2009

38


19 00 20.00

RAZON DE UTILIDAD SOBRE PRECIO DE MERCADO DE LA ACCION

12 00

15.00

TASA DE CAPITALIZACION

13.9417.4516.00

6.80

19.0015.00

20.00

SE CT OR LIDER A LE RT A 1 999 2000 2001 2002

Razn de Utilidad Sobre Precio de Mercado de la Accin


RENDIMIENTO DE DIVIDENDOS

8.9412.00

3.50 5.007.00

5.00SECT OR LIDER A LERT A 1 999 2000 2001 2002Tasa de Capitalizacin


75

6.33 6.605.00

8.005.90

6.704.40


Rendimiento de Dividendos



2.- MAPA ANALITICO DEL TABLERO DE MANDO (BSC-F)

76

23/10/2009

39


4.- MAPA GRAFICO DEL TABLERO DE MANDO (BSC-F)

77


TABLERO DE MANDO (BSC - FINANCIERO)

78

BALANCE SCORECARD DE KOLA REAL MAPAESTRATEGICO.pdf

Documents

Transcript of BALANCE SCORECARD DE KOLA REAL MAPAESTRATEGICO.pdf