índice.Introducción 4

Vision Global de la Administración Estratégica 5

Analisis del Entorno Externo e interno de la empresa 9

Cultura Organizacional 10

Proceso de Fijación de Objetivos y estratégias de la organización 17

Modelos de Planeación y Administración estratégica 21

Identificación de etratégias Alternativas 25

Estructura Organizacional 30

Dirección de la implementación de estratégias 38

Control Estrategico 42

Conclusión 48

Anexos 49

Bayer 50

Toda empresa o negocio integrado y organizado requiere actividades estructuradas, basadas en los objetivos y metas que una empresa espera conseguir.

Estas actividades administrativas por si solas pueden dar buenos resultados, sin embargo, si a estas actividades le agregamos estrategia, los objetivos y metas pueden ser cumplidos en la mitad del tiempo que ha sido fijado para su culminación.

Es entonces cuando la administración común evoluciona y se convierte en Administración Estratégica, que agrega a cada una de sus actividades reglas y políticas que busquen un aceleramiento dentro del proceso administrativo y una eficiencia en el empleo de los recursos necesarios para cumplirlos.

La administración estratégica permite a una empresa entonces, realizar mayor cantidad de actividades y procesos con una menor inversión de tiempo, dinero, personal y diversos recursos disponibles para esto.En la siguiente complicación, se desarrollan temas y ejemplos que permitirían tanto la aplicación directa de estos en una compañía, como una aplicación evolutiva de los conceptos, que no solo ayudaran a la compañía, si no que además, permitirá imprimir tu personalidad al negocio.

Introducción.

1.1 Concepto de Administración Estrategica y su evolución en el tiempo.

El estudio y surgimiento de la Administración Estratégica se produjo hace sólo algo más de cuatro décadas y debe entenderse como parte del avance de la Administración Científica. El presente artículo estudia el proceso identi-ficado con de la Administración Estratégica, tanto en sus conceptos iniciales, como en el devenir y dirección que esta disciplina ha tomado.

Sin pretender agotar la materia, incluye la identificación de las principales hitos en su desarrollo, así como el aporte de investigadores y autores connotados en la materia, modelos más aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empresarial, y por último se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y aportes a las decisiones del equipo directivo, en la formulación e implementación de la Estrategia de una empresa.

1.2 Proceso de administración estrategica.

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones Ínter funcionales que permi-ten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabi-lidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obte-ner el éxito de la organización. El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes dife-rentes, los cuales son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas; 3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización; 4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementación de las estrategias.

Visión Global de la Administración

Estratégica

Durante la primera unidad, abordamos el marco teórico de la materia de administración estratégica, por medio de conceptos claves, definiciones y breves ejemplos donde se pone en función cada una de las partes analizadas durante el desarrollo del marco teórico.

Administración estratégica, es una serie de pasos a seguir en búsqueda del logro de objetivos y metas que forman parte del concepto rector de la empresa. Se diferencia de la administración común, porque conlleva un análisis más amplio de la empresa con su entorno, y la influencia que la organización interna o falta de la misma, tiene en la búsqueda de competencia empresarial.

En un principio, la administración estratégica era vista como un portafolio de inversiones, es decir, su función unitaria era buscar eficiencia en los procesos productivos, para generar mayor ganancia la empresa, por medio de disminución de pérdidas y minimizaciones de costos.

Conforme paso el tiempo, se definió como un potencial para generar mayores utilidades, y era implementado por diversas empresas que buscaban la competencia ante mercado globales.

En la actualidad, traban por medio de unidades estratégicas de negocios, donde algunas empresas, como bimbo, generan su propia competencia, acaparando el mercado de cierto producto en una especie de monopolio multi-producto.

Como todo plan administrativo, la administración estratégica debe comenzar con la definición de objetivos y metas, a corto, mediano y largo plazo, que permita la elaboración completa del plan, sin perder de vista el grado de competencia que se busca lograr.

Una vez definidas las metas, lo siguiente es plantear las actividades a realizar, en forma de estrategias, que ayuden a la empresa a llevar a cabo con éxito, el plan y metas que esperan lograr.

Estas estrategias, ayudaran a la empresa a lograr en menos tiempo las metas esperadas, y apoyar al crecimiento de la empresa.

Para asegurar el logro de las estrategias planteadas, se deben direccionar los recursos que sean indispensables, de manera que el plan no se detenga o deje de funcionar por la falta de materia prima, o por mala colocación de colaboradores dentro de la empresa.

Las unidades estratégicas de negocios, son un conjunto de empresas, independientes o corporativas, que se unen en búsqueda de beneficios comunes. Por ejemplo, en ciudad Guzmán existe un grupo llamado G2, que está inte-grado por un conjunto de restaurantes. La función de este grupo, es buscar un mejor precio con los proveedores, y establecer un costo promedio, para que la competencia sea más justa.

Parte de las estrategias, es el asignar actividades, funciones y responsabilidades a cada una de las personas que laboran dentro de la empresa, para evitar multiplicidad de tareas, tiempos muertos y saber dentro de que puesto recae el control de alguna actividad.

Reflexión

Los niveles jerárquicos que tienen mayor uso dentro de las empresas son:

a)Gerente estratégico: es el encargado de monitorear la estrategia dentro de todas las áreas funcionales de la empresa.b)Gerente corporativo: Establece metas, designa recursos y monitorea las funciones de relación entre las UEN’s.c)Gerente de nivel de negocios: traduce las estrategias, en actividades directas a elaborar dentro de la empresa.d) Gerente de función: Controla cada una de las áreas que integra a la empresa de forma unitaria y su relación con el resto de las áreas.

Analisis del entorno Externo e Interno de la empresa

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directa-mente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, activi-dades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamenta-les de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

Lo relevante de lo irrelevante Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arri-ba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesa-miento (que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efec-tuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la “Nueva Economía”... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el nego-cio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las cuestiones “positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin em-pleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (pe-tróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas for-talezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nue-vas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía “dónde estaba todo” y “cómo se hacen las cosas”.

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de aten-ción al público. Las posibilidades son muchas.

Definición

La Cultura Organizacional se relaciona con las normas escritas y no escritas de una empresa, las cuales deben seguir los colaboradores para “funcionar” correctamente dentro de la empresa. Ésta puede incluir: los planes estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y aspectos de tipo administrativo y de recursos humanos, por ejemplo procedimientos para capacitación, tomar vacaciones, ausencias, entre otras.

Algunas personas dicen “todos quieren ser parte de las organizaciones importantes y exitosas”. Para ingresar a este tipo de empresas hay miles de solicitudes. Incluso hay personas que esperaron años, pacientemente, para ingresar a la empresa de su predilección por el simple hecho de “pertenecer” a esa cultura.

La Cultura de una Organización es la consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los cuales opera y funciona. En el caso de una Pyme, es el emprendedor que la crea quien le imprime su ca-rácter a la organización desde que inicia actividades. El creador de una Pyme tiene ideas claras de lo que quiere, y seleccionará a las personas que le acompañarán en su aventura, a quienes cree que comulgarán con sus ideas.

Importancia

Una reciente encuesta de Randstad reveló que la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfacción de los trabajadores de una compañía, por lo cual, en momentos de crisis como los de los últimos dos años, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las condi-ciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis.

La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los análisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que está sobreva-lorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir más de lo necesario.

Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional salió a relucir duran-te la crisis económica de los últimos dos años, en la que se hizo evidente un número significativo de empresas que se enfocaron sólo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidándose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios.

Esto es lo que afirma la última encuesta “Work Watch”, de Randstad, según la cual, la cultura organizacional es clave para el éxito y según la cual mientras la cultura organizacional podría haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compañías fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo. La encuesta fue realizada en línea entre más de mil empleados mayores de dieciocho años.

Cultura Organizacional

Origen de la Cultura Organizacional

A comienzos de los 80 la cultura organizacional empezó a ser de interés fundamental en los estudios de compor-tamiento organizacional. Muchos investigadores iniciaron sus estudios en esta área, se publicaron numerosos libros y las más importantes revistas dedicaron ediciones completas a la discusión del término cultura.

Fueron Peters y Waterman con su libro “En búsqueda de la excelencia”, quienes le dieron a la cultura organizacio-nal el estatus que ahora tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard en la época de los treintas ya habían iniciado la tradición humanista del manejo de valores en la organización.

Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que según Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues esto las define como gestoras de procesos de socialización y las dota de normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y significados. Sin embargo esta percepción conlleva el peligro de transfor-mar en superficial un concepto tan complejo como el de cultura.

Matriz de la cultura organizacional

Cambios en la cultura organizacional

Lo único eterno es el cambio. Y a pesar de ser esta una máxima de la que el hombre tomó conocimiento desde que comenzó la historia, cada día cobra mayor importancia, especialmente por la gran velocidad con la que se vienen produciendo en todos los órdenes y campos.

Los procesos de cambio en todos los ámbitos del quehacer humano se produce cada día con mayor rapidez, y no pocas veces en forma inesperada y contrastante. Esta dinámica se presenta con mayor claridad e intensidad en la vida empresarial que está cada vez mas ligada a la tecnología aplicada a la comunicación informática.

Por ello, surgen nuevas diferenciaciones en los esquemas y conceptos para gerenciar las compañías, en los que el concepto de PODER como resultante de una posición o jerarquía, evoluciona a un significado más funcional de la Gerencia: Planear, Organizar, Dirigir, Ejecutar, y Revisar.

4.1 Proceso de Fijación de objetivos

Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzables y medi-bles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motivación.

4.1.1 Estrategias

“Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multi-plique” Bruce Henderson. (Economista)4.1.2 Proceso de implementación de estrategias

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos

4.1.2 Proceso de implementación de estrategias

4.2 Requisitos de los objetivos o propósitos organizacionales

En primer lugar, hablamos de objetivos y propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir. Es lo que va a diri-gir nuestras acciones.

En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a

Proceso de Fijación de Objetivos y estrategias en la organización

una situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de los que disponemos.

Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo específico podemos me-dir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.

Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objeti-vos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance.

Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No existen objeti-vos perennes. Tienen un comienzo y un final.

4.3 Características de los objetivos en general

Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación;Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios;Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a dispo-sición de la comunidad);Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo;Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

4.3 Objetivos en áreas funcionales de una empresa (Ejemplos)Objetivo del Área Contable:Llevar ordenadamente las cuentas de la empresa. Estar siempre informados sobre los nuevos descubrimientos acerca de la ecología y buscar opciones atractivas que nos permitan ahorrar en lo mayor posible.

4.4 Aplicación de técnicas para el establecimiento de objetivosSi partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un histórico de ventas de años anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos

4.4 Aplicación de técnicas para el establecimiento de objetivos•Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años.•Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales de los productos o líneas de productos•Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. •Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:•Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado•Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico)•Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado y competidores•Cuotas de mercado•Análisis de las ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de producto•Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual, los diferenciadores clave detec-tados, las actividades y procesos clave.•Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y productos en general•Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para que dé su visto bueno•Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas geográficas y a las diferentes delega-ciones comerciales•Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor sus objetivos particulares por pro-ducto y por cliente.•Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia, debemos ir comprobando su

marcha cada cierto tiempo.• Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones entre los objetivos previs-tos y los reales conseguidos.

Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzables y medi-bles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motivación.

En primer lugar, hablamos de objetivos y propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir. Es lo que va a diri-gir nuestras acciones.

En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de los que disponemos.

Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo específico podemos me-dir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.

Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objeti-vos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance.

Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No existen objeti-vos perennes. Tienen un comienzo y un final.

Reflexión deProceso de Fijación de Obje-tivos y estrategias en la organización

Modelos de Planeación y administración estratégica

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor económico y social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuenta los intereses de la comunidad y de los empresarios. Una estrategia corporativa es la estructura por medio de la cual una entidad puede decidir cómo desea añadir nuevos negocios o programas a su portafolio y cómo desea dirigir la administración de sus unidades de negocios. Para definir la estrategia corporativa los estrategas utilizan los siguientes conceptos:

1. Metas corporativas de la Compañía. Es el primer componente de la estrategia corporativa. Estas metas pueden reflejar demandas sociales de la comunidad y económicas de los accionistas de la compañía.

2. El segundo componente es el concepto de congruencia. Este guía la manera cómo los planes de la firma enla-zan los negocios dentro de su portafolio para crear el valor económico por medio del apalancamiento estratégico. 3. El tercer componente de la estrategia corporativa es el concepto de ensamble de la firma. Éste guía la manera cómo la compañía desea agregar nuevos negocios a su portafolio para conjugar/hacer consistentes los criterios del concepto de congruencia. Por ejemplo, el concepto de congruencia sería la base para decidir si la firma in-gresa a nuevos sectores mediante el desarrollo interno de nuevos negocios o si busca en el exterior alianzas o se decide por las adquisiciones.

4. El cuarto componente de la estrategia corporativa es el concepto de seguimiento en la implementación de. Éste especifica cómo la firma controlará y motivará a sus directivos en cada unidad de negocios para lograr los bene-ficios explícitos en su concepto de congruencia y en su concepto de ensamble.

La principal razón por la que una empresa utiliza una estrategia corporativa para diversificarse mas es la creación de valor adicional. La utilización de una estrategia corporativa de un solo negocio o uno dominante puede ser preferible a seguir una estrategia de mayor diversificación a menos que la empresa pueda desarrollar economías de alcance o economías financieras entre los negocios o salvo que la empresa pueda aumentar su poder de mer-cado por medio de niveles de diversificación adicionales .las economías de alcance y el poder de mercado son las fuentes principales para la creación de valor cuando la empresa se diversifica utilizando una estrategia corporati-va con niveles de diversificación entre moderados y altos.

Las estrategias corporativas de cooperación se utilizan cuando la empresa quiere perseguir la diversificación de productos y/o la geográfica.las empresas por medio de alianzas estratégicas convienen compartir parte de sus recursos y capacidades para entrar en nuevos mercados o elaborar nuevos productos.las alianzas sinérgicas son las que utiliza las empresas con el fin de compartir recursos y capacidades para desarrollar economías de alcance. Las franquicias son una estrategia corporativa de cooperación con la cual el franquiciador utiliza la franquicia como relación contractual para especificar la forma en que compartirá los recursos y las capacidades con los franquiciados.

INTEGRACION VERTICAL

Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopción de una u otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalitas, las cooperativas de consumo y los economatos.

Las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes:

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).

2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor renta-bilidad.

3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).

4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado

INTEGRACION HORIZONTAL

Es una teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias.

OUTSOURCING O SUBCONTRATACION ESTRATEGICA

Es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la ‘’sub-contratación de empresas especializadas.

INNOVACIÓN: Búsqueda permanente de nuevos mercados y productos

Las operativas.

Son aquéllas que están dirigidas hacia el mejoramiento de las áreas críticas de la empresa (comercialización, pro-ducción, personal, tecnología, procesos de trabajo, capacitación, etc.)

Las estrategias operativas consisten en determinar cuáles son las actividades clave que nos darán la posibilidad de:

• Consolidar las fortalezas • Superar las debilidades

• Aprovechar las oportunidades • Detener el impacto de las amenazas • Alcanzar los objetivos estratégicos

CONCENTRACIÓN: Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio, o línea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo: Producción de Software para negocios.

Reducción o ennichamiento: Consiste en disminuir el número de las operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado.

ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus actividades pensan-do en cómo satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.

Modernización tecnológica: Se tomarán todas las acciones y se harán las inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnológico, la existente deber ser usada más eficientemente. Crear y mantener una cultura de infor-mación será una estrategia corporativa que exige un plan de acción concreto.

Productividad laboral: Lograr la descentralización, asignar las distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva deberá asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas consecuencias.

ESTRATEGIAS DE ADQUICISION Y FUSION

La popularidad de las estrategias de adquisición se ha ido incrementando. Debido ala globalización, la desregu-lación de varias industrias en numerosas economías distintas y las leyes favorables el numero y el tamaño de las adquisiciones nacionales.

Una fusión es la estrategia que utilizan dos empresas cuando convienen que integrar sus operaciones sobre una base de relativa igualdad.

Una adquisición es la estrategia que utiliza una empresa para comprar el control o un interés del cien por cien-to en otra empresa con la intención de que la adquirida pase a formar parte de su portafolio como un negocio subsidiario

Las empresas utilizan las estrategias de adquisición para

• Incrementar el poder de mercado • Superar las barreras a la entrada en nuevos mercados o regiones• Evitar los costos del desarrollo de nuevos productos y el incremento de la rapidez de nuevas entradas al mercado• Reducir el riesgo de entrar a nuevos negocios • Reforzar su aprendizaje aumentando con ello su base de conocimiento• Algunos de los problemas que conlleva el uso de una estrategia de adquisición son • La dificultad para integrar de forma efectiva las empresas implicadas• La evaluación incorrecta del valor de la empresa meta • La creación de un entorno interno donde los administradores dedican cada vez más tiempo y energía a analizar y realizar la adquisición • El desarrollo de una empresa combinada demasiado grande la cual necesita que se apliquen muchos con-troles burocráticos en lugar de estratégicos

• Las adquisiciones efectivas tienen las características siguientes:• La adquisición es amigable y por lo mismo facilita la integración de los recursos de las dos empresas• La empresa fusionada mantiene un nivel de deuda entre bajo y moderado porque vende fracciones de la empresa adquirida o algunas unidades de la empresa adquirente que tienen mal desempeño • Las empresas adquirente y adquirida tienen experiencia en términos de su adaptación al cambio

PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

Un portafolio de servicios es un documento en el cual se contempla la información básica y precisa de nuestra empresa, en el cual incluimos: breve reseña histórica de la empresa, visión, misión, objetivos de nuestra empre-sa, productos, servicios, garantías, socios, proveedores, respaldos, clientes de la empresa y los datos de contacto como correo electrónico, dirección, teléfono, fax etc

Esta información debe ser breve pero consista de tal manera que en pocas palabras el cliente o prospecto la tenga en cuenta y le sea atractiva la propuesta que la empresa desea proyectar. por lo tanto es indispensable que la ima-gen corporativa sea de lo mas presentable y llamativa.

CARACTERÍSTICAS Y CONTENIDO:

Debe ser un Diseño integral con la imagen de la empresa que ofrece los servicios, la mejor manera de entregar un portafolio de servicios es que este mismo sea una solución para tus potenciales clientes. En cuanto a el ofrecimiento de servicios es muy importante que el cliente sepa que es lo que le ofrecemos (con-tenido), una breve descripción en un lenguaje sencillo y no muy técnico, para que sea entendido por el futuro cliente, concisa y directa.

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN

Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empre-sa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG) la matriz crecimiento-participación.

LA MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN SE BASA EN DOS DIMENSIONES PRINCIPALES:

El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarít-mica.

LA MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN BUSCA ESTABLECER DOS ASPECTOS:

La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la em-presa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos.

Identificación de estrategias Alternativas

La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administra-ción diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interro-gación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

Estrellas• Alta participación relativa en el mercado• Mercado de alto crecimiento• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento• Utilidades significativas

Signos de Interrogación• (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)• Baja participación en el mercado• Mercados creciendo rápidamente• Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento• Generadores débiles de efectivo• La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras• Alta participación en el Mercado• Mercados de crecimiento lento• Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado• Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios• Márgenes de utilidad altos

Perros• Baja participación en el mercado• Mercados de crecimiento lento• Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas• Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIÓN DEL NEGOCIOEn los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.

El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones prin-cipales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación:Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:• Tamaño del mercado• Precios• Crecimiento del Mercado• Diversidad del Mercado• Intensidad de la Competencia

• Rentabilidad de la Industria• Nivel tecnológico• Impacto ambiental• Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:• Participación en el mercado• Crecimiento de la participación en el mercado• Costos unitarios• Canales de distribución• Capacidad de los proveedores• Calidad del producto o servicio• Imágen de la marca• Capacidad productiva• Capacidad gerencial• Estructura de la competencia• Fortalezas y debilidades de la UEN• Nivel tecnológico• Desempeño en investigación y desarrollo

TABLAS DE VALORACIÓNLas Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevan-tes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:

• Tamaño del mercado• Crecimiento del Mercado• Rentabilidad de la Industria

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/ mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los compo-nentes principales del problema estratégico o factores que lo definen.

• Incremento de la penetración del mercado• Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

Las estrategias principales son:

• Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.• Captación de clientes de la competencia.• Captación de no consumidores actuales.• Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

Desarrollo del mercado

• Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.• Las estrategias principales son:• Apertura de mercados geográficos adicionales.• Atracción de otros sectores del mercado.• Política de distribución y posicionamiento

Desarrollo de productos

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

• Las estrategias principales son:• Desarrollo de nuevos valores del producto.• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).• Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

Diversificación

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.

FACTORES CUALITATIVOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Un proceso de selección es valido si le ayuda a aumentar la posibilidades de contratar a la persona adecuada para el trabajo. Es posible evaluar las decisiones de contratación en cuanto a resultados tan validos como la velocidad de recogida del personal, faltas de baja, o un buen historial de seguridad.

Un proceso de selección no es valida por si mismo, sino mas bien, en relación con un propósito especifico. Por ejemplo una prueba de que efectivamente predice calidad del trabajo de los recolectores de fresas puede ser inútil en la selección de un capataz de la cuadrilla.

Un componente fundamental de validez es la fiabilidad. Validez encarna no sólo lo que los resultados positivos de un enfoque de selección puede predecir, sino también la consistencia (es decir, de forma fiable) lo hace.

LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

la evaluación de la estrategia es tan importante como la formulación de estrategias, ya que arroja luz sobre la eficiencia y la eficacia de los planes integrales para lograr los resultados deseados. Los administradores también pueden evaluar la conveniencia de la estrategia actual en el mundo dinámico de hoy con las innovaciones socio-económicos, políticos y tecnológicos.

La importancia de la evaluación de la estrategia reside en su capacidad de coordinar la tarea realizada por los gestores, grupos, departamentos, etc. A través del control de rendimiento. Evaluación estratégica es importante.La evaluación estratégica es importante debido a diversos factores, tales como en desarrollo a nivel de planifica-ción estratégica nueva, el impulso para la retroalimentación, evaluación y recompensa, el desarrollo del proceso de gestión estratégica, a juzgar la validez de la elección estratégica etc.

Estructura Organizacional

8.1 Relación estratégica – estructura organizacional

En la literatura sobre dirección estratégica existe un amplio debate en torno a las relaciones entre estrategia y estructura. Desde el trabajo de Chandler (1962) han sido numerosos los estudios que han apoyado su tesis: la estructura sigue a la estrategia. No obstante, tampoco han faltado estudios que han abogado por la relación in-versa: la estrategia sigue a la estructura; esto es, la estructura puede tener un profundo impacto en la estrategia a través de su efecto directo en los procesos de decisión.

De unos años a esta parte algunos autores han sugerido que las relaciones entre estrategia y estructura son recí-procas. Así, la estructura de una organización determina, por ejemplo, los canales de comunicación o la natura-leza de las interacciones, configura contenidos y formas de coordinación, de poder y responsabilidad.

La estrategia puede, a su vez, determinar la adopción de ciertos mecanismos estructurales; así, la planificación formal, el análisis metódico de las decisiones, entre otros, inducen una cierta sofisticación estructural, promo-viendo el reclutamiento de personal más experto para realizar estas actividades (Miller, 1987) y aumentando la especialización y tecnocratización, aspectos propios de la estructura organizacional.

En suma, estructura y estrategia se complementan y, adecuadamente alineados, contribuyen a un mayor ren-dimiento de la empresa. No obstante, la literatura especializada presenta una importante laguna dado que son pocos los estudios en los que, analizando las relaciones recíprocas entre estructura y estrategia, se han estudiado sus implicaciones en el rendimiento. Este estudio gira sobre estas relaciones, sintetizando e integrando el traba-jo previo, y trata de cubrir la laguna de conocimiento existente al ofrecer nuevas explicaciones de las relaciones estrategia-estructura y su efecto en el rendimiento empresarial.

Tecnocracia: es el gobierno llevado por un técnico o especialista en alguna materia de economía, administra-ción, etcétera; que ejerce su cargo público con tendencia a hallar soluciones apegadas a la técnica o técnicamente eficaces por encima de otras consideraciones ideológicas, políticas o sociales. El tecnócrata es quien es partidario o implementa la tecnocracia.

8.2 Enfoque contingente o situacional para diseñar una estructura organizacional.

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como “toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su compor-tamiento de forma, en principio no controlable directamente”, por medio de una relación si (causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es “algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón”. Es por esto que los teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecua-dos surgen al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.

Características

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elemen-tos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

“La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la “línea media” y en los “staffs directivos y de apoyo”; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa”.

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que “el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema admi-nistrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología”.

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras.

Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición exter-na.

8.3 Lineamientos para el diseño de estructuras en la organización.

Existen cinco mecanismos que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.Estos mecanismos corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la comunicación y al control.1) A juste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las

otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

3) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del tra-bajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)

4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

5) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

8.4 Reorganización

Por: The Boston Consulting Group

“Las organizaciones viven de ideas obsoletas y su equipo vive con paradigmas de hace más de dos décadas. Los CEO pocas veces se atreven a reorganizar su negocio, no son autocríticos y no se comparan. El momento ideal para una reestructuración requiere analizar la competencia. Si vendes lo mismo, debes cambiar. Durante el pro-ceso ve los temas clave para lograr tus metas. En Katcon son: la tecnología, el diseño y la operación. El objetivo: tener procesos rápidos y eficientes”. Fernando Turner

Las reorganizaciones son fundamentales en el mundo empresarial. De otras iniciativas que pueden aplicarse en una organización, pocas son las que tienen tan alto potencial para revitalizar la estrategia y las fortalezas de la empresa. Una reorganización contribuye a que las compañías sean más eficaces y eficientes mediante la búsqueda y la corrección de tareas innecesarias, estructuras poco funcionales y la falta de correspondencia entre estrategias y diseños.

Una reorganización exitosa comienza con un balance general integral de recursos humanos, una base de datos precisa de las personas de la empresa y sus funciones, junto con información detallada, como el nombramiento, la compensación, la titularidad y el área de dicho individuo.

En este paso, la empresa transforma las oportunidades de mejora en un proyecto para la nueva organización. Contempla tres actividades distintas.

Una vez que la forma básica de la organización se haya definido, la empresa debe identificar a los empleados y los puestos de trabajo que son más importantes para sus objetivos estratégicos.

Durante todo este proceso, es necesario que exista un enfoque dedicado a la incrustación de los cambios. Ade-más de contar con el liderazgo adecuado para impulsar el cambio y mantener la cadencia de las operaciones del día a día, las empresas deben dar a conocer el propósito y el avance de la transformación desde el principio, espe-cialmente entre los líderes de opinión, las personas en riesgo de abandonar la empresa, las personas poseedoras de competencias fundamentales y las personas en puestos de trabajo que podrían verse alterados o eliminados.En las industrias en las que los cambios son constantes e impredecibles, las reorganizaciones desempeñan una tarea esencial al permitirle a las empresas la adaptación continua a un panorama de cambio constante.

A pesar de su naturaleza elemental, es notoriamente difícil poner en marcha este tipo de cambios. Tras recono-cer la oportunidad de que la tecnología haga frente a este desafío, The Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés) desarrolló una herramienta de software, OrgBuilder, que apoya a las empresas en la recolección y el análisis de los datos necesarios para la toma de decisiones importantes al desarrollar y poner en marcha una nueva estructura.

La herramienta no es un analgésico para las reorganizaciones, sino que aporta mayor transparencia, exactitud y eficiencia a un proceso difícil de manejar. Además da libertad a los líderes empresariales para que dediquen más tiempo a los temas que son más importantes, como gestionar el talento, mantener la reorganización centrada en las metas estratégicas, impulsar las prioridades empresariales existentes y mantener el compromiso de los em-pleados.

Le permite a las empresas vigilar la transformación al dar seguimiento a todos los puestos de trabajo hasta que la reorganización concluya. Aborda los problemas de las reorganizaciones que parecen endémicos. Incluso las transformaciones mejor coordinadas imponen presiones sobre los gerentes de niveles alto y medio.Estos ejecutivos no sólo deben guiar un gigantesco programa de cambio, mantener la concentración en las me-tas, así como el rumbo de las operaciones. Con frecuencia, terminan dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo a la recolección, validación y gestión de enormes cantidades de datos necesarios para tomar decisiones informadas acerca de la nueva estructura.

Inicia la reconstrucción

Nuestro enfoque para la reorganización, que se describe en otra publicación del BCG, La desmitificación del diseño de las organizaciones, inicia con un diagnóstico integral de la organización, seguido por una perspectiva de alto nivel del rediseño.

Los cambios necesarios para la puesta en marcha del nuevo diseño descienden como cascada por toda la orga-nización; de esta forma, los gerentes de todos los niveles obtienen una perspectiva clara y en tiempo real de la manera en la que se está desarrollando la transformación, además de responsabilizarse de dicho desarrollo.La herramienta de BCG, y que puede replicar casi cualquier organización, aporta orden y claridad a tres pasos:1. Evaluar las oportunidades

Para crear esta perspectiva, el equipo dirigente de los esfuerzos trabaja con el área de recursos humanos y los líderes empresariales para reunir, limpiar y validar la información, al mismo tiempo que se garantiza la captura de los datos de todas las personas de la compañía y sus respectivas funciones.

Esta labor puede ser desalentadora en vista de la estructura compleja y la naturaleza dinámica de muchas empre-sas. Dicha perspectiva de la organización fundamentada en datos se utiliza entonces para identificar oportunida-des de mejora, que generalmente se relacionan con la eficiencia y la eficacia.

Entre los síntomas comunes de la ineficiencia se encuentra la duplicidad de funciones y responsabilidades, ade-más de un rendimiento inferior a la norma con respecto a los compañeros de trabajo, según lo medido por los puntos de referencia para funciones específicas.

Las ineficiencias con frecuencia surgen del exceso de jerarquías entre el presidente del consejo de administración y los empleados que atienden directamente a los clientes, lo que ralentiza la comunicación y posterga la toma de decisiones; surgen, además, de márgenes estrechos de control (gerentes con un número pequeño de informes directos), lo cual puede inhibir un liderazgo facultado y ambicioso.

Los problemas relacionados con la eficacia pueden impedir la estrategia de la empresa o afectar directamente su ventaja competitiva.

Si el éxito de una empresa se funda en su cultura empresarial, ¿las oficinas locales deben tener autonomía sufi-ciente sobre las demás?

Si se depende firmemente de la innovación generada por los productos que crean un nuevo mercado, ¿la orga-nización apoya la toma de riesgos o la colaboración multidisciplinaria?, ¿la toma de decisiones se ve obstaculi-zada por derechos difusos con respecto a la toma de decisiones o por asambleas que parecen siempre implicar a demasiadas personas?

En el sentido más amplio, las empresas deben garantizar que sus organizaciones estén estructuradas para mejo-rar el rendimiento. Por ejemplo, mediante el desarrollo de centros de excelencia que fomenten las capacidades del mejor nivel o mediante el logro del equilibrio entre las actividades descentralizadas y las centralizadas, según cómo y dónde intervengan determinadas funciones dentro de la empresa.

Al analizar las oportunidades para mejorar las operaciones empresariales, este primer paso da una idea del as-pecto que podría tener la organización que se pretende. También establece una justificación clara para los difíci-les cambios que se avecinan.

2. Trazar el nuevo diseño

I) Establecer objetivos. El establecimiento de objetivos ofrece pautas sobre los aspectos clave del diseño, como la estructura, los incentivos y los sistemas de gestión del rendimiento; además garantiza que la nueva organización esté en sintonía con los objetivos de la empresa. Es a la vez un arte y una ciencia. Los datos y el análisis deben ser los que impulsen los objetivos, aunque deben ser los interesados quienes hagan suyos dichos objetivos, ya que és-tos tendrán poco sentido sin el apoyo adecuado. Una vez establecidos, los objetivos se dan a conocer a los líderes principales, quienes los comunican a sus respectivas partes de la organización y ponen en marcha la primera ola de cambio.

II) Utilizar hipótesis para describir el estado futuro. Si bien los objetivos dan forma a la organización, son los líderes principales quienes tienen la oportunidad de desarrollar y poner a prueba distintas combinaciones de la estructura con miras a definir la que mejor cumpla los objetivos específicos.

III) Consolidar la cultura de la empresa e impulsar el compromiso de los empleados. Las empresas no deben perder de vista las repercusiones del diseño de la cultura y el compromiso de los empleados. La cultura describe cómo se hacen las cosas en una empresa. Va de la mano con la estrategia de la organización y sus ventajas.Si una empresa se nutre de su labor innovadora, por ejemplo, su cultura debe reflejar ciertos valores, como la colaboración multidisciplinaria.

El compromiso, medido por la voluntad de los empleados de hacer un esfuerzo adicional por la empresa, con frecuencia se desvanece durante la reorganización; sin embargo, es fundamental para que el cambio se afiance. Con esto en mente, la organización debe consolidar las conductas, las estructuras y los procesos que faciliten la cultura deseada y el nivel de compromiso.

Por encima de todo, los elementos que son fundamentales para el compromiso deben considerarse por separado del esfuerzo de la compañía por ser más eficiente y por racionalizar su estructura.

Al final de este paso, la empresa habrá llegado –mediante una combinación de análisis e iteración– a un proyecto convenido para la nueva estructura; un proyecto que consolide su estrategia, sus fortalezas y la cultura, además de conservar, en la medida de lo posible, el compromiso de los empleados.

3. Vincular las necesidades de personal con el talento

Esto incluye a los actores más importantes, junto con las personas que son indispensables para una iniciativa estratégica específica o que tengan conocimientos o competencias de especialización.

A continuación, la atención se centra en la definición, a un alto nivel, de las cartas de funciones clave.

Las cartas de funciones especifican cuáles son las responsabilidades y los derechos de decisión, además de es-tablecer las expectativas de conducta y los parámetros de medición para garantizar el éxito del equipo y de los individuos. No se trata de las descripciones estándar del empleo, sino de documentos activos que vinculan clara-mente las responsabilidades de cada individuo con la estrategia general de la organización; y cambian junto con la estrategia. Describen cómo deben ser las funciones, con inclusión de la colaboración necesaria entre ellas.Es fundamental definir las cartas de funciones (aunque debe hacerse a un alto nivel) de forma temprana durante la transformación para garantizar el éxito de la estructura elegida.

Por ejemplo, en las instalaciones de un cliente de servicios financieros, un taller para ejecutivos de alto nivel so-bre las cartas de funciones sirvió para resolver las discrepancias añejas entre el jefe empresarial de mercadotecnia y el encargado de esa misma área dentro de una unidad de la empresa.

Entonces es la hora de empezar a vincular a las personas con las funciones. La parte más importante de este proceso consiste en garantizar que las capacidades individuales coincidan con los requisitos propios de cada función. Una vez que las personas estén en sus funciones, pueden profundizar en los detalles de las cartas corres-pondientes. Sin embargo, el trabajo no concluye aquí. Para ayudar a que las personas en sus nuevas funciones se pongan al día rápidamente, las empresas deben desarrollar un proceso robusto de incorporación.

En la medida en la que las necesidades de personal se evalúan y abordan, la base de datos se actualiza para refle-jar estos cambios. La transparencia ayuda a eliminar la ineficacia y la confusión que generalmente acosan a las reorganizaciones. En su función de repositorio centralizado de datos para cambios organizativos. Una unidad que tenga un exceso de talentos puede coordinarse con un grupo complementario que tenga vacantes.

Para que una reorganización eche raíces, debe ponerse en marcha de forma escalonada y por jerarquías. La jerar-quía 2 debe definir los cambios de la jerarquía 3; la 3 debe definir los cambios de la 4 y así sucesivamente.Así se garantiza la comprensión de los cambios y, lo que es aún más importante, que cada jerarquía los haga su-yos antes de que éstos pasen al escalafón siguiente.

El proceso mediante el cual los cambios ocurren en cascada, lo que constituye un factor decisivo en el éxito de los programas de cambio empresarial en general, le da a la gerencia en cada jerarquía cierta libertad para la pues-ta en marcha, aunque los objetivos generales en sí no cambian. Es uno de los aspectos más fundamentales del enfoque del BCG para la reorganización.

Interiorizar el cambio

En vista de su naturaleza personal, la comunicación también se puede beneficiar de la utilización de un software. Al ofrecer una perspectiva en tiempo real de la transformación, al mismo tiempo que vincula acciones con un marco estratégico más amplio, esta herramienta puede ayudar a mitigar parte de la ansiedad relacionada con la reestructuración, que con frecuencia se deriva de la confusión y la lógica a veces inescrutable alrededor de las decisiones clave. En un nivel más práctico, el software puede detectar cuáles individuos, incluidos los actores principales o las personas en riesgo de abandonar la empresa, han recibido determinadas comunicaciones.

Una estrategia de comunicación debe ser parte de un plan de transición más amplio que se ciña a los principios del cambio y la gestión programática.

Las empresas deben definir los puntos únicos de la rendición de cuentas, por ejemplo, junto con los parámetros de medición de la gestión del rendimiento en el caso de aquellos individuos encargados de cumplir los objetivos de diseño. Las iniciativas individuales deben recibir el apoyo de planes claramente definidos para la puesta en

marcha, que deben someterse a pruebas estrictas antes de su inicio.

Además, las empresas deben tener una perspectiva progresista de su avance y cotejarlo con logros importantes, para que puedan identificar las iniciativas que están en riesgo de rezago y adoptar medidas correctivas antes de que peligre la entrega de resultados importantes.

La empresa debe saber si se ha logrado lo que se había propuesto. ¿La firma es ahora más eficiente o eficaz? ¿La organización está en mayor consonancia con sus objetivos básicos y capacidades? ¿La nueva organización refleja la cultura de la empresa?

A nadie le gustan las reorganizaciones, pero se las valora por sus resultados. Por otra parte, la capacidad de adap-tación se está convirtiendo en una fuerza en sí misma. En la medida en la que los impulsores del éxito en varios sectores empresariales sigan cambiando (en vista de una serie de factores, como la globalización, la desregula-ción, la digitalización, la conectividad, la deconstrucción y la transición de productos a servicios), las ventajas se acumularán inevitablemente en las empresas que posean la visión y las competencias para mantener sus organi-zaciones en sintonía con sus objetivos.

8.5 Puestos de Alto Nivel en las Organizaciones

a) Consejos directivos

Las responsabilidades de los consejos directivos y sus integrantes son básicamente las mismas en todas las orga-nizaciones. Sin embargo, en la práctica varían por numerosos factores. Asimismo, los cambios que experimentan las instituciones con el tiempo, hacen necesario un análisis periódico. No existe un modelo genérico, pero a con-tinuación listamos las diez responsabilidades de los consejos directivos presentados en Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards publicado por el National Center for Nonprofit Boards en Washington, D.C.

1. Determinar la misión y los propósitos de la organización.2. Seleccionar al director ejecutivo.3. Apoyar al director ejecutivo y evaluar su actuación.4. Garantizar la planificación eficaz de la organización.5. Obtener recursos.6. Administrar eficazmente los recursos.7. Determinar y supervisar los programas y servicios de la organización.8. Mejorar la imagen pública de ésta.9. Servir de tribunal de apelación.10. Evaluar su propio desempeño.

b) Presidente de la corporación

El presidente de la empresa es la máxima autoridad inmediata. Se encuentra ubicado entre los niveles más altos de la organización y sus funciones son: Dirigir y controlar el funcionamiento de la compañía, tanto la matriz como la sucursal. Representar a la compañía en todos los negocios y contratos con terceros en relación con el objeto de la sociedad, también convoca y preside las reuniones de la Junta Directiva. El Presidente es el represen-tante Legal de la Coalición Empresarial, para todos los actos judiciales y extrajudiciales.Son atribuciones del Presidente:

• Ejercer la representación legal de la empresa. • Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas actas. • Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Asamblea y la Junta Directiva.

• Apoyar las actividades de la Empresa.• Firmar cheques en forma conjunta con cualquiera de los dignatarios: Vicepresidente y Tesorero. • Presentar a la Junta Directiva, el informe semestral de actividades. • Dirigir las labores de la coalición Empresarial • Sugerir a la Asamblea y a la Junta Directiva los medios y acciones que considere para la buena marcha de la gestión de la empresa• Ejercer las demás atribuciones que le correspondan según el Estatuto y Reglamento correspondientes.

9.1 Liderazgo en la organización

A pesar de que el tiempo nos llevará a mejores épocas, seguimos atravesando por tiempos complejos. Una eco-nomía incierta, en un mercado extremadamente competido, con clientes exigentes y sumamente informados y por si fuera poco, implantando tecnologías que cambian a toda velocidad. Es precisamente en estas épocas cuan-do las organizaciones dependen del máximo desempeño de sus líderes para manejar exitosamente las situaciones complejas y dejar atrás a los competidores. Estos son tiempos que demandan más que nunca explotar nuestras fortalezas y aferrarnos a nuestros valores.

Particularmente en las firmas de servicios profesionales, la captación la administración y el crecimiento del inter-no se convierten en un reto fundamental.

Entonces, el grupo de líderes tiene que hacer una gran inversión de su esfuerzo y foco en cuatro temas funda-mentales:

1. Establecer la dirección estratégica de la empresa (visión).2. Asegurar el compromiso de todas las áreas de la firma para seguir con determinación la estrategia selec-cionada.3. Ejecución.4. Mantener un comportamiento que permanentemente sea ejemplar para el resto de la organización.

Los líderes deben encontrar el tiempo para atender estas cuatro tareas, que determinarán el éxito a mediano y largo plazo, mientras manejan exitosamente la operación en el día con día. Será virtualmente imposible obtener resultados positivos si no le damos la importancia requerida a alguna de estas cuatro tareas.

Tenemos que comprender y aceptar que los profesionales que se unen todos los días a nuestra firma tienen cada vez expectativas más altas sobre la empresa y sus carreras. Los líderes somos responsables de hacer que la firma sea capaz de cumplir sus expectativas y de brindarles un ambiente que fomente la creatividad y la explosión de los talentos individuales por el bien del grupo y de nuestros clientes - es decir, preparar un campo fértil para la innovación. Crear esta atmósfera positiva e inclusive divertida, no solo hará que nuestros profesionales trabajen mejor, sino hará que clientes y nuevos talentos tengan mejores motivos para trabajar con nuestra firma.

Integridad: el principio de cualquier estilo de liderazgo efectivo.

La cualidad más básica que debe tener un líder es la integridad. El líder que siempre honra su palabra logra ganarse la confianza del equipo que maneja. Honrar la palabra también es un método muy efectivo de lograrrela-ciones sociales y laborales.

En el momento que un líder se ve envuelto en un acto no ético o en un problema de integridad, pierde la con-fianza de sus seguidores y provoca que exista falta de integridad en el grupo. Un equipo que experimenta esta dinámica negativa se rompe, y al igual que cualquier objeto o sistema, no vuelve a funcionar igual.

Direccion en la implementación de

estrategias

Los buenos líderes entienden la importancia de seleccionar al personal adecuado.

Es muy claro que el contar con talento en nuestra organización es clave para él éxito. Por esta razón, muy proba-blemente la tarea de más impacto estratégico en una organización en general y más aún en una firma de servicios profesionales, es seleccionar adecuadamente al personal que ingresará a la firma, asumiendo que seremos capa-ces de lograr su adecuado desarrollo.

Estudios hechos por la Universidad de Harvard muestran que en general los managers (de múltiples industrias) dedican sólo el 2% de su tiempo estudiando candidatos y reclutando adecuadamente, mientras dedican hasta el 70% de su tiempo resolviendo problemas causados por las personas que reclutaron equivocadamente.

Las personas que tengan en su rol la necesidad de seleccionar personal, deben al final de una entrevista hacer un checklist básico sobre las características que los candidatos deben cumplir para integrarse y ser líderes potencia-les de nuestra empresa:

1. Integridad.2. Pasión.3. Conocimiento.

Cualquier individuo que cuente con estas tres características es un profesional estrella en potencia. Es una perso-na que tendrá muy amplias posibilidades de realizar una carrera profesional rodeada de éxitos.

9.2 Sistemas de motivación en la organización

La crisis actual no sólo afecta la economía de las empresas, también al manejo de sus recursos humanos, que en medio de reestructuraciones y recortes de personal se muestran temerosos y menos productivos a causa del estrés.

En este panorama de nubarrones empresariales la comunicación efectiva y la motivación ayudan a despejar sus-picacias y mejorar el clima laboral.

“La incertidumbre causada por los cambios de trabajo y sus trastornos representa un desafío de comunicación complejo para cada gerente. En este escenario el mayor desafío consiste en mantener el entusiasmo de su equipo”, dice la experta en liderazgo y relaciones interpersonales, Daniela de León.

Motiva a tu equipo

Para lograr esta misión es necesario comunicarse de manera persuasiva, precisa y auténtica”, agrega en entrevista el director de Mercadotecnia de OCCMundial.com, Edgar Arreola.

Expertos en el área laboral y de Recursos Humanos recomiendan las siguientes estrategias:

1. Sé honesto

“Es indispensable que bajo ninguna circunstancia trates de engañar o confundir a tu equipo, pues siempre se reconoce la falta de honestidad”, dice De León.

Si tienes la reputación de ser una persona sincera, es un bien de inestimable valor, con el que siempre podrás contar cuando necesites mantener involucrado a tu equipo.

“Si te equivocas tú o algún otro ejecutivo, es necesario que lo admitas. Si fracansan, acéptenlo”, dice el director general del portal de empleo Bumeran.com México, Mateo Cuadras. Esta honestidad le hará ganar la confian-za del equipo y en los momentos buenos, te apoyarán; y en los malos, será más fácil que les comuniques malas noticias.

2. Cree lo que dices

Debes estar convencido de lo que les estás vendiendo a tus empleados, si no ellos lo percibirán y puedes perder no sólo su confianza, sino su apoyo laboral.

“Recuerda que el nivel de convicción y entusiasmo tiene un fuerte impacto en la audiencia, porque es lo que per-mite o impide obtener la motivación que se busca”, asegura Daniela de León.

3. Crea vínculos

Enfócate en posicionar a tu equipo en el centro de tu comunicación.

Los expertos recomiendan anticipar sus temores y aspiraciones, sobre todo cuando se aproximan cambios mayo-res o grandes reestructuras.

“En la mayoría de los casos brindar un enfoque global, aunque poco positivo, ayuda a que los empleados se sien-tan más cómodos y tranquilos, porque saben qué esperar”, afirma Edgar Arreola.

Procura además evaluar todos los escenarios de las acciones de la empresa para todos los involucrados, así logra-rás informar e involucrarlos en la conversación. No olvides responder a todas sus preguntas y objeciones. Final-mente nunca dejes de ser cuidadoso y mostrarle tu empatía.

4. Mantén un diálogo “de dos vías”

“Es importante generar tantas oportunidades de comunicación bidireccional como sea posible. Las discusiones de arriba hacia abajo no son suficientes”, agrega Mateo Cuadras.

También es necesario aceptar opiniones, ideas y preguntas de todos los integrantes del equipo.

5. Escríbelo

Refuerza tus mensajes enviándolos en todos los formatos que sean posibles: lo primero es decirlo personalmen-te, después hay que reiterarlo en mails, newsletters, boletines, videos, etc. No olvides que los mensajes deben ser claros, coherentes y precisos.

6. Mide el impacto

La mejor forma de evaluar si estás o no logrando comunicar y motivar a tu personal es recibir una retroalimen-tación frecuente de tus colaboradores. Intenta establecer un proceso definido para esta calificación y atiende estratégicamente cada propuesta.

Escuchar las conversaciones de ‘radiopasillo’ puede servir de referencia para saber el avance, siempre y cuando se tomen con las reservas del caso.

9.3 Dirección en nivel funcional.

a) Estrategias funcionales

Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más carac-terizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.

Control Estratégico

10.1 Relación con planeación estratégica.

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lí-mites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias.

Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes es-peciales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo.

Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función administrativa de con-trol, con el objetivo de mantener mediante este una revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque.

10.2 Control estratégico y otras fases de la administración estratégica.

El control estratégico es una fase primordial en el proceso administrativo, ya que es el encargado de coordinar y corregir las actividades realizadas en torno a la estrategia global de la empresa y tiene relación directa con cada una de estas etapas.

A continuación, explicare el impacto que tiene cada una de estas etapas dentro del control estratégico:

• Planeación estratégica: Es el inicio del proceso administrativo. Proporciona al plan estratégico las bases y fundamentos necesarios para comenzar la implementación dentro de la empresa. Estos elementos son primor-diales cuando se busca el logro de los objetivos y metas, de forma eficiente y eficaz, y permiten, durante el control estratégico eliminar, corregir o agregar actividades. Además otorga a la etapa de control, los elementos y paráme-tros necesarios para evaluar las actividades que se realizaran dentro de la organización.

• Organización Estratégica: Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. Esta etapa juega un papel fundamental durante el control es-

tratégico, en el área de personal, estructura organizacional y jerarquías. Permite conocer a detalle las actividades que el personal deberá realizar.

• Dirección estratégica: Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

• Control Estratégico: Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño indi-vidual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Impli-ca medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

10.3 Criterios Cualitativos de Evaluación para el control estratégico.

Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor. Evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produ-ce o realiza un trabajo de alta calidad.

Cada indicador está referido a un componente o dimensión de la cultura organizacional.

• Indicador de dominancia de creencias: Las creencias son convicciones fuertes que resultan de la interac-ción de los empleados con la empresa en múltiples escenarios y en múltiples hitos. Frente a ellas, el empleado cree que son verdad. Yo creo que en la empresa los empleados ascienden por meritocracia, por ejemplo. Una investigación preliminar, preferiblemente cualitativa, debe identificar las creencias esenciales a la vida de la or-ganización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuáles, entre todas ellas, están más afianzadas o ejercen dominancia frente a las restantes.

• Indicador de dominancia del estilo comunicativo: El estilo de comunicación de la empresa es un fuerte motor y dinamizador de la cultura, pero también depende de ella. Hacen parte de proceso cíclico. En la Corpo-ración XYZ existe una comunicación persuasiva. Estas y otras características del estilo de comunicación deberán ser identificadas en una investigación cualitativa, mientras que la cuantitativa, nuevamente, apuntará a resolver la duda sobre cuál de ellas se ha afianzado más sólidamente entre los empleados de una empresa

• Indicador de importancia, tenencia y pertenencia de valores y principios: Los fundamentos éticos del comportamiento de la empresa y sus empleados giran alrededor de los valores y principios. En XYZ respetamos siempre la opinión de nuestros empleados, así ella vaya en contra de lo que piensan las directivas, por ejemplo. Una vez se han identificado o validado, será el reto del comunicador establecer: 1. Qué tan importante es cada uno de los valores. 2. En qué grado los empleados consideran que ellos se comportan de esa manera. 3. En qué grado los empleados consideran que sus demás compañeros de trabajo han asumido un comportamiento orien-tado a esa dirección.

• Indicador de importancia e influencia de mitos y ritos: Los rituales constituyen un elemento vital de la vida organizacional pues alrededor de ellos se generan espacios simbólicos que representan aquello que la empresa desea destacar o promover. La celebración de los 100 años de la organización hace parte de dichos ritos.

Los mitos por su parte constituyen leyendas no comprobadas (muy ligadas a la vida de los héroes) que se posi-cionan en el imaginario de los empleados, pudiendo ser favorables o desfavorables a las necesidades de la compa-ñía. Una vez identificados, el reto será establecer cuál es el grado de importancia que los empleados le asignan a cada uno de ellos, para posteriormente determinar qué tan influyentes son para la vida de la organización y para estimular el sentido de pertenencia y afiliación de sus empleados.

• Indicador de importancia e influencia de los héroes y heroínas: Toda organización cuenta con su propia legión de héroes y heroínas. Aquellas personas que por su inteligencia, creatividad, sagacidad, contribuyeron a propiciar, resolver, gestionar, incidir, sobre los grandes hitos en la vida de la empresa. También será necesario, al igual que se hizo con los mitos y ritos, determinar qué tan importantes son cada uno de ellos para los empleados, y cuál es el grado de influencia que sus conductas, pensamientos, posturas, recuerdos, tienen sobre el comporta-miento de la organización.

10.4 Criterios Cuantitativos de Evaluación para el control estratégico.

Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las órdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circuns-tancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.

Estos criterios cuantitativos son claramente proyectados en el Estado financiero.

Los estados financieros, también denominados estados contables, informes financieros o cuentas anuales, son in-formes que utilizan las instituciones para reportar la situación económica y financiera y los cambios que experi-menta la misma a una fecha o periodo determinado. Esta información resulta útil para la Administración, gestor, regulador y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios.

La información contenida en los estados financieros debería reunir, para ser útil a sus usuarios, las siguientes características:

1. Pertinencia2. Confiabilidad3. Aproximación a la realidad4. Esencialidad5. Neutralidad6. Integridad7. Verificabilidad8. Sistematicidad9. Comparabilidad10. Claridad

10.5 Evaluación de Desempeño

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

Que pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el contrario nos generan pro-blemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resulta-dos que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Porque adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alte-rados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

Para evaluar cómo responden las personas en sus puestos de trabajo, es prioritario tener identificadas las activi-dades y objetivos que cada persona debe desarrollar en su puesto de trabajo y cuyo desempeño será evaluado.Es imprescindible que, tanto por parte del evaluador, como por parte del evaluado, se conozcan los criterios cua-litativos y cuantitativos, con los que serán medidos los resultados.

Básicamente, se utilizan dos procedimientos o sistemas:

Sistema 1: Evaluación del Desempeño según las Actividades

Mediante este sistema, se evalúa el nivel de cumplimiento de las distintas actividades que tiene asignadas de horma habitual, cada puesto de trabajo. Por ello, es preciso, que estas actividades estén previamente identificadas y conocidas por los ocupantes de cada puesto.

Sistema 2: Evaluación del Desempeño por Objetivos

Con este sistema lo que se evalúa es el grado de consecución de los diferentes objetivos que en su momento se establecieron para cada puesto, e incluso de los que se fijaron de mutuo acuerdo. En la medida, en que la fijación de objetivos se haga de acuerdo con los ocupantes de los puestos, estos se implican más.

10.6 Retroalimentación

El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:

a) Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadasb) Medición del desempeño organizativoc) Realización de acciones correctivasEl fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:a) analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategiasb) examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategiasc) comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valo-res, generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.

Mas aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la Evaluación de Estrategias debería ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.

10. 7 Características de los sistemas efectivos de control.

El entorno macro del sistema de control se compone de:

1. El sistema central2. La estructura organizacional3. La cultura organizacional

El sistema central se compone a su vez de cinco subsistemas:

4. Planeación5. Operaciones6. Medición7. Retroalimentación8. Evaluación, recompensa/castigo

Las relaciones entre estos elementos ocurren vía retroalimentación y ciclos con perspectiva hacia el siguiente nodo de actividad. Esto significa que la función de planeación entrega los objetivos a lograr en la operación, los resultados de esta son capturados por los sistemas de medición, etc. En realidad, el sistema central de control esta enfocado a cualquier aspecto conductual de los miembros de la organización que deban contribuir a los objetivos de la misma. Estos aspectos tienen que ver con la adquisición, distribución, uso, desarrollo, conserva-ción y destrucción de los recursos organizacionales, y se analizan mejor si se visualizan desde la perspectiva de los subsistemas (siendo estos a su vez sistemas por derecho propio y por su propia complejidad) que configuran el sistema central de control. Es conveniente hacer notar que a pesar de que es posible separar conceptualmente cada uno de los subsistemas que integran los sistemas de control, las fronteras “reales” entre ellos son relativa-mente ambiguas y difusas.

10.8 Métodos de Control

a) Auditoria

Herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo objetivo es suministrar información cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones económicas, basada en supervisar y controlar las normativas le-gales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afir-maciones, resultados y los criterios establecidos. Existen tres tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnológicos, obtienen información rápida y exacta, garantizando optimización en la evaluación estratégica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.

b) Control presupuestal

El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación sistemática del co0onjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo.Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de la estructuración de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos deseados.

c) Sistema por computadora de información administrativa

AdminPAQ Es un sistema para el control administrativo del proceso comercial para las empresas. Ayuda a controlar operaciones relacionadas con: Inventarios, Compras, Proveedores, Ventas y Clientes. Ofrece informa-ción como: Existencias, movimientos en el inventario, stock, series pedimentos y lotes, compras, pendientes por recibir, pronósticos de pagos y antigüedades de saldos de proveedores, estados de cuenta de proveedores, auxi-liares de movimientos, análisis de precios de compras, análisis de devoluciones, análisis de surtimiento a clientes desde la cotización y hasta la facturación pasando por la remisión (consignación al cliente), ventas por producto, por cliente por agente, análisis de utilidad, antigüedades de saldos de clientes, pronósticos de cobranza, estados de cuenta de clientes, relación de cobranza, comisiones y ventas de agentes, eficiencia de cobranza, análisis de precios de venta, análisis de utilidad e información de catálogos. Esta información se puede generar en pantalla, impresora, archivo o en Excel.

Conclusión

El proceso de administración estratégica, es un proceso complejo cuya principal finalidad es lograr las metas y objetivos esperados con la menor inversión de recursos posible, donde las estrategias ayudan a conseguir mejo-res resultados de los obtenidos por un proceso administrativo simple.

El proceso de administración estratégica, permite al CEO de la empresa, aplicar estrategias en cada uno de los pasos del proceso, apoyando la evolución y creación de teorías y métodos para lograr los objetivos nuevos.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cual-quier situación no prevista

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quie-re decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes apli-cando unas estrategias también comunes

La secuencia de etapas propuesta responde a ciertos pasos o procesos que la organización debe desarrollar en forma ordenada con el fin de cumplimentar el conocimiento interno y externo de la misma, formalizando ac-ciones realizadas muchas veces en forma intuitiva y estableciendo una secuencia para la evaluación de todos los parámetros o puntos de incidencia directos o indirectos que le permitirán alcanzar los objetivos propuestos.

Este proceso debe ser aplicado y desarrollado como algo dinámico y de permanente cambio o evolución, defini-do por medio de la participación de todos los involucrados, evitando que el proceso de administración estratégi-ca sea visto como otro proyecto más propuesto por la dirección.

Anexos

Bayer

Índice

1. ASPECTOS BÁSICOS 4

1.1 Misión y visión 4

1.2. Valores. 4

1.3. Historia 4

1.4. Estructura organizacional. 5

1.5. Productos 6

2. ASPECTOS FINANCIEROS 11

2.1 Acciones en bolsa 11

2.2 Valor de la acción 11

3. ANÁLISIS FODA DE BAYER 12

3.1. Fortalezas 12

3.2 Debilidades 12

· La mala comunicación 12

· Deseconomías de escala 12

· Baja participación de mercado 12

· No hay presencia en línea 12

· No innovadoras 12

· No diversificada 12

· Cadena de suministro pobres 12

· Equipo de gestión débil 12

3.3 Oportunidades 12

3.4 Amenazas 13

4. BAYER Y LA COMPETENCIA 13

5. CULTURA ORGANIZACIONAL 14

6. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 16

Consejo de Supervisión 16

7. ESTRATEGIAS OPERATIVA 16

8. MATRIZ BCG 18

Aspirina en México 18

Alka Seltzer en México 18

One a Day 19

Avelox 19

9. ORGANIZACIÓN SUPERIOR. 19

10. LIDERAZGO 20

EL DR. MARIJN DEKKERS 20

WERNER BAUMANN 20

PROF. DR. WOLFGANG PLISCHKE 21

EL DR. RICHARD POTT 22

1. Aspectos Básicos

1.1 Misión y visión

Nuestra Misión es ser líderes mundiales en el suministro de productos innovadores y de soluciones combinadas para la agricultura y la salud del medio ambiente.

Nuestra visión es ser aliado líder en la producción de alimentos humanos, animales y fibra para enfrentar los desafíos mundiales del mañana.

En Bayer Cropsciencie estamos convencidos de que la maximización de nuestro aporte a la Agricultura Sustentable es esencial para el beneficio mutuo de la empresa y sus clientes a mediano y largo plazo.

En Bayer Cropsciencie, nuestra Visión es ser líder en la producción de alimentos, forrajes y fibra para enfrentarnos a los desafíos mundiales del mañana.

Esta visión guía todas nuestras actividades y prácticas así como nuestra organización. Es nuestra brújula, asegurando que lo que hacemos realmente agregue valor a nuestra empresa y a nuestros socios a nivel mundial.

En México, esta Visión se ha traducido a través del proyecto inspiración en: “Establecer una posición de liderazgo sosteni-ble en el mercado mexicano de protección de cultivos para el año 2010”

1.2. Valores.

La cultura corporativa de Bayer es un factor importante en el éxito de la compañía. En la base de esta cultura se encuentran nuestros valores, que se resumen en el acrónimo LIFE: Liderazgo, Integridad, Flexibilidad y Eficiencia.

Son los valores compartidos en todo el Grupo, que nos sirven de guía para nuestro trabajo diario y para encontrar soluciones que estén en línea con nuestra declaración de principios “Bayer: Science For A Better Life”.

1.3. Historia

Con sus productos, Bayer está presente en México desde hace más de 100 años y con una propia empresa desde 1921. A través de las décadas, Bayer en México se ha convertido en lo que hoy en día es una importante empresa con modernas plantas y una amplia presencia en todo el país. Con alrededor de 3,500 colaboradores y ventas anuales de más de 14 mil millones de pesos, forma parte de las filiales extranjeras más importantes del consorcio Bayer a nivel mundial

A principio de siglo, Bayer en México era una empresa conocida principalmente por la Aspirina, la cual era importada por mayoristas. Después de la Primera Guerra Mundial, se introdujo la Cafiaspirina, cuyas ventas aumentaron de tal forma, que a finales de los años treinta logró una importante participación dentro del mercado mexicano. Para ese entonces, la compañía cambió su nombre a “Casa Bayer” y amplió su giro al distribuir productos químicos hacia Centroamérica.

En 1939, Bayer edificó su primera planta farmacéutica en un terreno del Boulevard Miguel de Cervantes Saavedra, en la colonia Granada. Esta planta también fue la primera en su género que se construyó en este país. Actualmente continúa siendo sede de las oficinas centrales de Bayer, inauguradas en 1959, recientemente ampliadas y constantemente moder-nizadas.

Tras la Segunda Guerra Mundial, Grupo Bayer continuó con su crecimiento en México con nuevas plantas de producción, la adquisición de compañías y fusiones. Tal es el caso de la fusión con Schering Mexicana, en el año 2007, para convertirse en lo que actualmente es Phamarceuticals.

Actualmente Bayer en México cuenta con aproximadamente 3,500 colaboradores, ventas anuales de 14 mil millones de pesos y forma parte de las filiales extranjeras más importantes del Consorcio Bayer a nivel mundial.

1.4. Estructura organizacional.

1.5. Productos

Marca Clase de producto / aplicación

Subgrupo Sector / división

A1CNow ™ La sangre de Sistemas de Con-trol de Glucosa

Bayer HealthCare Atención médica

Acclaim poliol ™

Recubrimientos, adhesivos y especialidades

Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Adalat ™ Hematología / Cardiología Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Admire ™ Insecticidas / tratamiento de semillas

Bayer CropScience Protección de Cultivos

Advantage ™ Los animales de compañía Bayer HealthCare Sanidad AnimalAdvantix ™ Los animales de compañía Bayer HealthCare Sanidad Animal

Abogado ™ Los animales de compañía Bayer HealthCare Sanidad AnimalAleve ™ Analgésicos Bayer HealthCare Atención al ConsumidorAlka-Seltzer ™ Gastrointestinals Bayer HealthCare Atención al ConsumidorAntracol ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosApec ™ Policarbonatos Bayer MaterialScience PolicarbonatosArcol ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosArize ™ El tratamiento de semillas Bayer CropScience BioScienceArtwalk ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesLa aspirina ™ Analgésicos Bayer HealthCare Atención al ConsumidorLa aspirina Car-dio ™

Drogas de productos para la protección contra un ataque al corazón

Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Atlantis ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosAtribuible ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de Cultivos /

Ciencias AmbientalesAvanta ™ Sistemas de inyección / Car-

diologíaBayer HealthCare Atención médica

Avelox ™ Medicina general Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Bariton ™ El tratamiento de semillas Bayer CropScience Protección de CultivosBasta ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosBayblend ™ Policarbonatos Bayer MaterialScience PolicarbonatosBaybond ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesBaycoll ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesBaycox ™ Alimentos de productos de ani-

malesBayer HealthCare Sanidad Animal

Baycusan ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Baydur ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosBayfill ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosBayfit ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosBayflex ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosBayfol ™ Policarbonatos Bayer MaterialScience PolicarbonatosBaygal ™ / Bay-midur ™

Poliuretanos Bayer MaterialScience Poliuretanos

Bayhydrol ™ Recubrimientos, adhesivos y especialidades

Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Bayhydur ™ Recubrimientos, adhesivos y especialidades

Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Bayhytherm ™ Recubrimientos, adhesivos y especialidades

Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Baymer ™ Recubrimientos, adhesivos y especialidades

Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Baynat ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosBayleton ™ Fungicidas Bayer CropScience Ciencias AmbientalesBaypreg ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosBaypren ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

Especialidades

Baytec ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosBaytril ™ Animales de Compañía / Ali-

mentación Animal del productoBayer HealthCare Sanidad Animal

Baytubes ™ Los nanotubos de carbono Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Bepanthen ™ /Bepanthol ™

Dermatológicos Bayer HealthCare Atención al Consumidor

Berocca ™ Vitaminas Bayer HealthCare Atención al ConsumidorBetaferon ™ / Betaseron ™

Especialidad de Medicina Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Betanal ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosBreeze ™ 2 La sangre de Sistemas de Con-

trol de GlucosaBayer HealthCare Atención médica

Calypso ™ Insecticidas Bayer CropScience Protección de CultivosCanesten ™ Las infecciones por hongos Bayer HealthCare Atención al ConsumidorCatosal ™ Alimentos de productos de ani-

malesBayer HealthCare Sanidad Animal

Cipro ™ Medicina general Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Confidor ™ Insecticidas Bayer CropScience Protección de CultivosContour ™ / Contour ™ Link / Contour ™ TS

La sangre de Sistemas de Con-trol de Glucosa

Bayer HealthCare Atención médica

CreKat ™ Recubrimientos, adhesivos y especialidades

Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Crelan ™ Recubrimientos, adhesivos y especialidades

Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Decis ™ Insecticidas Bayer CropScience Ciencias AmbientalesDesavin ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmocap ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmocoll ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmoderm ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmodur ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmoflex ™ TPU gránulos Bayer MaterialScience Tratamiento del aguaDesmolac ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmolith ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmolux ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmomelt ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmopan ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesDesmophen ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosDiane ™ Salud de la mujer Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *

Dispercoll ™ Recubrimientos, adhesivos y especialidades

Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos, Especialidades

Drontal ™ Animales de Compañía Bayer HealthCare Sanidad AnimalElevit ™ Vitaminas Bayer HealthCare Atención al ConsumidorEquipar ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosFandango ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosFantasia ™ Policarbonatos Bayer MaterialScience PolicarbonatosFenikan ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosFiberMax ™ De semillas agrícolas Bayer CropScience BioScienceFlanax / Apro-nax ™

Analgésicos Bayer HealthCare Atención al Consumidor

Flint ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosFolicur ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosGadovist ™ Diagnóstico por la Imagen Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Gaucho ™ El tratamiento de semillas Bayer CropScience Protección de CultivosGlucobay ™ Medicina general Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Hoestar ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosHusar ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosHyperlite ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosImprafix ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesImpranil ™ Textil revestimiento Bayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesImpraperm ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesEntrada ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosInVigor ™ De semillas agrícolas Bayer CropScience BioScienceIopamiron ™ Diagnóstico por imágenes Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *K-Othrine ™ Vectores y lucha contra la lan-

gostaBayer CropScience Ciencias Ambientales

Kogenate ™ Hematología / Cardiología Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Lamardor ™ El tratamiento de semillas Bayer CropScience Protección de CultivosLevitra ™ Medicina General / HealthCare

HombresBayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Liberty ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosMagnevist ™ Diagnóstico por imágenes Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Maister ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosMakroblend ™ Policarbonatos Bayer MaterialScience PolicarbonatosMakrofol ™ Policarbonatos Bayer MaterialScience PolicarbonatosMakrolon ™ Policarbonatos Bayer MaterialScience PolicarbonatosMark V ™ Pro-Vis

Sistemas de inyección / Car-diología

Bayer HealthCare Atención médica

Maxforce ™ En general el control de insec-tos

Bayer CropScience Ciencias Ambientales

MICROLET ™ 2

Los dispositivos de punción Bayer HealthCare Atención médica

Mirena ™ Salud de la mujer Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Multitec ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience PoliuretanosNativo ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosNebido ™ Medicina General / HealthCare

HombresBayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Nexavar ® ™ Especialidad de Medicina /

OnkologyBayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Nunhems ™ De semillas de hortalizas Bayer CropScience BioScienceOberon ™ Insecticidas Bayer CropScience Protección de CultivosOne-A-Day ™ Vitaminas Bayer HealthCare Atención al ConsumidorPergut ™ Recubrimientos, adhesivos y

especialidadesBayer MaterialScience Pinturas, Adhesivos,

EspecialidadesPoncho ™ El tratamiento de semillas Bayer CropScience Protección de CultivosPossis Angio Jet ™

Trombectomía Bayer HealthCare Atención médica

Premisa ™ Termiticidas Bayer CropScience Ciencias AmbientalesPrimovist ™ Diagnóstico por la Imagen Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Profender ™ Animales de Compañía Bayer HealthCare Sanidad Animal™ prolina Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosProsaro ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosPulsar ™ Inyecciones de sistemas de ul-

trasonidoBayer HealthCare Atención médica

Puma ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosRaxil ™ El tratamiento de semillas Bayer CropScience Protección de CultivosRedoxon ™ Vitaminas Bayer HealthCare Atención al ConsumidorConfíe ™ Herbicidas Bayer CropScience Protección de CultivosRennie ™ Gastrointestinals Bayer HealthCare Atención al ConsumidorRompun ™ Animales de Compañía Bayer HealthCare Sanidad AnimalRonstar ™ Herbicidas Bayer CropScience Ciencias AmbientalesSolaris ™ Sistemas de inyección / tomo-

grafía de resonancia magnéticaBayer HealthCare Atención médica

Esfera ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosStratego ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosStellant ™ Sistemas de inyección / tomo-

grafía computarizadaBayer HealthCare Atención médica

Supradyn ™ Vitaminas Bayer HealthCare Atención al ConsumidorTalcid ™ Gastrointestinals Bayer HealthCare Atención al ConsumidorTestogel Medicina General / HealthCare

HombresBayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Texin ™ TPU gránulos Bayer MaterialScience Tratamiento del aguaTwist ™ Fungicidas Bayer CropScience Protección de CultivosUltravist ™ Diagnóstico por imágenes Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-

ceuticals, Alemania *Vistron CT ™ Sistemas de inyección / tomo-

grafía computarizadaBayer HealthCare Atención médica

Vulkollan ™ Poliuretanos Bayer MaterialScience Poliuretanos

Xarelto ™ Enfermedades tromboembóli-cas

Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

XDS Sistemas de inyección / tomo-grafía computarizada

Bayer HealthCare Atención médica

Yasmin ™ Salud de la mujer Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Yasminelle ™ Salud de la mujer Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

Yaz ™ Salud de la mujer Bayer HealthCare Bayer HealthCare Pharma-ceuticals, Alemania *

3.0T eCoil prós-tata ™

Sistemas de inyección / tomo-grafía de resonancia magnética

Bayer HealthCare Atención médica

2. Aspectos Financieros

2.1 Acciones en bolsa

El grupo químico y farmacéutico alemán Bayer subió el beneficio neto en el primer semestre hasta 1.431 millones de euros, un 23,3% más que en el mismo periodo de 2010, por las ventas en nuevos mercados emergentes. La ganancia ope-rativa mejoró en el mismo periodo un 14,5%, hasta 2.421 millones de euros. La facturación aumentó en los seis primeros meses del año un 6,7%, hasta 18.667 millones de euros. Además, Bayer ha progresado en sus líneas de investigación y desarrollo en el segundo trimestre con nuevos medicamentos como Alpharadin, para el tratamiento del cáncer, y Xarelto para la prevención de tromboembolia venosa. Los mercados que más contribuyeron al crecimiento de Bayer en el primer semestre fueron Asia (sin Japón, Australia y Nueva Zelanda), Latinoamérica, Europa del Este y África. El auge del sector químico permitió a Bayer aumentar el beneficio neto en el segundo trimestre un 40,9%, hasta 747 millones de euros. Bayer confirmó sus pronósticos de crecimiento para el conjunto del año.

2.2 Valor de la acción

Esta es la tabla de valor de acciones, del día 27 de Enero de 2012, obtenida a las 8:30 A.M. Según FOREX (Referencia: http://www.forexpros.es/equities/bayer-ag-chart)

3. Análisis FODA de BAYER

3.1. Fortalezas

• Costo beneficio

• Aprovechar los activos

• La comunicación eficaz

• Innovación

• Crecimiento en línea

• Los clientes leales

• Mercado de compartir el liderazgo

• Sólido equipo de gestión

• Equidad de marca sólida

• Sólida posición financiera

• La cadena de suministro

• Fijación de precios

3.2 Debilidades

• La mala comunicación

• Deseconomías de escala

• Baja participación de mercado

• No hay presencia en línea

• No innovadoras

• No diversificada

• Cadena de suministro pobres

• Equipo de gestión débil

3.3 Oportunidades

• Sus avances tecnológicos y resultados de sus múltiples investigaciones, permite a Bayer, convertirse en una espe-cie de monopolista del mercado, cautivando a más 80% de consumidores de ciertos productos ofrecidos.

• Por muy bueno, o innovador que resulten los nuevos medicamentos contra el dolor de cabeza, el líder, siempre será ASPIRINA

• Tiene posicionado en la mente del consumidor, más de 40 años, y llega a más de 70 países alrededor del mundo.

• La palabra ASPIRINA, no está en ningún idioma específico, por lo que es universal. Solo tiene leves variantes de pronunciación entre países.

• Publica varias revistas de interés medico, tanto para trabajadores de la salud, como para consumidores, la cual utilizan para difundir sus productos.

• Presencia en Facebook

• Presencia en YouTube

3.4 Amenazas

• Dado que trabajan y comercializan productos para la salud, si uno de sus productos falla, la extensión de la noticia, puede hacerles perder rápidamente su reputación.

• Sus procesos de experimentación son bástate complicados. Lo que ocasiona que un producto tarde mucho más en salir al mercado.

• Si no se enfrentan correctamente las demandas, y además se aplica la compañía, la salida a la luz de información relacionada con pacientes inconformes, puede tirar rápidamente la compañía.

• Su introducción a nuevos países es muy complicada, ya que el mismo medicamento no tendrá la misma reacción en los pobladores de México, que en los de Alemania.

• El problema por esparcimiento de VIH, en el año

Existen otros laboratorios que manejan algunos de los medicamentos que manejan ellos, y a nivel nacional, se encuentra GENOMALAB, quien en mexico tiene una gran penetración en el mercado.

4. Bayer y la competenciaLa Comisión Europea ha hecho público el informe sobre Inversión en I+D de 2011, y ha revelado que cinco de las diez compañías que más invierten en investigación pertenecen al sector farmacéutico. En concreto, la suiza Roche le arrebata a Toyota el liderazgo, con 7.280 millones de euros invertidos, culminando una ascensión de 17 posiciones desde que se publicó el primer informe en 2004. El número dos es para el gigante estadounidense Pfizer, con una inversión de 7.020 millones de euros en I+D, que le hacen subir del quinto al segundo puesto, superando a Microsoft.

También se incluyen en el Top 10 los laboratorios MSD (6.400 millones), que sube, en tan solo un año, desde el puesto 16 hasta el quinto, Novartis (6.020 millones), que baja dos puestos hasta el octavo, y Johnson & Johnson (5.100 millones) que baja otros dos hasta el décimo lugar. También es significativa la presencia de otras 10 empresas farmacéuticas en los cuarenta siguientes puestos. La primera europea es la francesa Sanofi, que se ha caído de los 10 primeros puestos hasta la catorceava posición, con algo más de 4.000 millones de inversión. Destacan además GlaxoSmithKline (puesto 16), Eli Lilly (24), Bayer (28), AstraZeneca (29), Abbott (37), Takeda (39), Bristol-Myers Squibb (40), Boheringer Ingelheim (45) y Amgen (48).

5. Cultura organizacionalLas siete áreas, ejes o temas que son fundamentales en el análisis de la cultura empresarial en Bayer, para la región cen-troamericana están definidos así:

1. Gobernabilidad

El núcleo de la estrategia de la RSE lo constituyen los valores, la transparencia y la ética empresarial. Los valores y los princi-pios éticos, más que simples enunciados, deben ser los pilares que guíen las acciones de todos los miembros de la empresa a todo nivel y sobre ellos se debe desarrollar toda la estrategia de la RSE de la empresa.

2. Público Interno

Las prácticas del negocio en materia de recurso humano representan la mejor inversión a largo plazo que la empresa puede hacer, ya que sus colaboradores son el principal activo y son quienes tienen finalmente en sus manos el éxito o el fracaso del negocio. Por esto resulta fundamental trabajar en el desarrollo del recurso humano como primer paso en el despliegue de una estrategia de RSE.

3. Medio Ambiente

El respeto y el cuidado del entorno natural en la forma como se hacen los negocios es una parte importante de la estrategia de responsabilidad social de una empresa. En este eje, el trabajo de la empresa debe estar enfocado en encontrar solucio-nes innovadoras que aseguren el uso sostenible de los recursos naturales y que reduzcan al máximo el impacto negativo de la compañía en el medio ambiente. Las empresas lideres definen la responsabilidad ambiental como un análisis comprensi-vo de las operaciones, los productos y las Instalaciones de la compañía para trabajar en la eliminación de desechos sólidos y emisiones, maximizar la eficiencia y la productividad de todos los activos y los recursos “produciendo más con menos” y minimizar cualquier práctica que tenga un impacto negativo en el medio ambiente.

4. Proveedores

La responsabilidad de una empresa va más allá de su organización y debe involucrar a su cadena productiva. Esto significa que la empresa debe trabajar de la mano con sus proveedores y distribuidores, para asegurarse de que estos hacen nego-cios en forma responsable y de acuerdo con lineamientos básicos de operación, tecnología, información, etc.

5. Mercadeo

La cercanía con los clientes representa una condición esencial para la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. Escu-char y responder a las necesidades de los clientes en forma responsable es una condición fundamental para afirmar que una empresa es socialmente responsable. Para decir que este eje marcha bien, la relación con los clientes debe abarcar todas las actividades del negocio, incluyendo el mercadeo ético, la distribución de los productos y/o servicios a diferentes sectores sensibles de la sociedad (Ej. niños), políticas de precios y claridad en las transacciones comerciales, calidad y se-guridad del producto, etc.

6. Comunidades

La empresa tiene la responsabilidad de contribuir al desarrollo de las comunidades inmediatas en donde opera y en donde tiene intereses comerciales. Este involucramiento empresarial en la comunidad, incluye una amplia gama de acciones que van desde las inversiones sociales y ambientales hasta el voluntariado, las donaciones de productos y servicios, el trabajo conjunto con organizaciones de la sociedad civil, etc. Cuando el trabajo con la comunidad se diseña y ejecuta en forma estratégica, brinda un efecto multiplicador ganar-ganar (“win-win”), en el que se agrega valor a las comunidades y se contribuye a mejorar la calidad de vida de la gente y al mismo tiempo se fortalece la imagen de la empresa y sus marcas.

7. Política Pública

La empresa tiene una oportunidad significativa de hacer que su estrategia de responsabilidad social trascienda sus opera-ciones y las de sus socios comerciales. Para esto, la compañía puede desarrollar alianzas con el Estado que permitan elevar las buenas prácticas empresariales y tener un impacto a nivel de país que contribuya con un aumento en la competitividad y bienestar de la sociedad guatemalteca en general.

6. Estrategias corporativasLa tarea más importante del Consejo de Dirección es definir la estrategia corporativa, diseñar el presupuesto y disponer de los recursos. Publica reportes cuatrimestrales y una cuenta anual del estado financiero del Grupo Bayer y determina las designaciones clave del staff.

El Consejo de Dirección está compuesto por cuatro miembros y un Presidente que coordina los principios de la política corporativa y también responde para que el Consejo de Supervisión reciba información regular, oportuna y comprensiva en todas las materias relacionadas con los planes, desarrollo de negocios y manejo de riesgos del Grupo Bayer AG.

Consejo de Supervisión

El Consejo de Supervisión del Grupo Bayer AG tiene 20 miembros. Bajo los estatutos del Acta Alemana de Codetermi-nación, la mitad de ellos son elegidos por los accionistas en la Junta Anual de Accionistas, mientras que la otra mitad es elegida por representantes de la fuerza laboral. Todos los miembros del Consejo de Supervisión están comprometidos a defender los intereses de la compañía.

El Presidente de este órgano corporativo coordina el trabajo del Consejo de Supervisión y preside sus reuniones. En reunio-nes regulares de discusión con el Consejo de Dirección, el Consejo de Supervisión se mantiene constantemente informado de la política de negocios, la planificación corporativa y la estrategia. Tiene que aprobar el presupuesto anual y los estados financieros de Bayer AG y del Grupo Bayer, tomando en cuenta el reporte de los auditores.

7. Estrategias Operativa

Se prevé que para 2015 México cuente con 121 millones de habitantes, de los cuales más de 70% estarán en zonas urbanas. Bayer ha hecho un análisis de lo queesta nueva tendencia poblacional puede significar para el negocio, y concluyó que como consecuencia de esta dinámica podría dispararse el número de animales domésticos y habrá más gente adulta, que para hacerse compañía podría optar por un ave, un perro o un roedor, entre otros animales.

El hecho de que la población mexicana esté cambiando de paradigmas de vida podría significar, para muchos, estar frente a una crisis, mas para Manuel Bermúdez, director de la División Sanidad Animal de Bayer, “es la ‘semilla’ de nuevas oportunidades para la marca”.

Este vistazo al futuro ha llevado a la empresa alemana a pronosticar que en el próximo lustro en México su línea de productos Animal Health -uno de los segmentos mejor posicionados en el mercado de sanitizantes, de alimentos y aditivos alimenticios tanto para animales de granja (ganado ovino, caprino y bovino, entre otros) como de compañía (principalmente perros y gatos)- tendrá un crecimiento sostenido de 5% anual.

La apuesta por este nicho ya arroja buenos resultados a nivel mundial. Marijn Dekkers, presidente del consejo de di-rección de Bayer, atribuye el crecimiento de los ingresos de la empresa durante el tercer trimestre a los rendimientos obtenidos por Bayer HealthCare, división que agrupa Consumer Care, Animal Health y Medical Care.

“Por el contrario, en el caso de MaterialScience los costos de energía y las materias primas enturbian el panorama”. Dekkers destaca que los crecimientos más importantes en el segmento HealthCare se tuvieron en Latinoamérica, África y Medio Oriente.

Otro factor que podría disparar las ventas de la línea de alimento para animales de Bayer es justo el uso de clem-buterol en la engorda de ganado -suele utilizarse como anabólico de crecimiento- que tiene lugar en México, y que algunos organismos internacionales ya catalogan como un problema de salud pública, situación que ha tenido eco en países que le compran carne a México, aunque sin repercusiones graves todavía.

Ante la existencia de esta problemática, y una mayor inspección por parte de las autoridades sanitarias de México -la Secretaría de Salud considera que 30% de la carne que se compra está contaminada con clembuterol-, se observa una oportunidad para que Bayer introduzca alimento para animales con nutrientes que están en regla con la norma-tividad en la materia.

Bayer “tiene productos que ayudan a mejorar el bienestar y la nutrición animal. Su uso racional permite que los efectos adversos sean mínimos y que la producción animal se mejore”, asegura el coordinador del Posgrado en Pro-ducción Animal de la Universidad Autónoma Chapingo, Maximino Huerta Bravo.

La marca alemana vislumbra que el consumidor al detalle y el productor de traspatio en zonas de difícil acceso son un mercado de oportunidad para su oferta en México, cuya producción total de carne es superior a cinco millones de toneladas anuales.

El problema que algunos analistas observan es el costo final que esto puede tener para los criadores, así como la accesibilidad para llegar a ellos, dos aspectos en los que Bayer tendrá que trabajar.

8. Matriz BCG

Aspirina en México

Con la campaña publicitaria ‘Tabletas’, Cafiaspirana de Bayer buscó diferenciarse del colmado mercado de fármacos con una propuesta más divertida, logrando aumentar sus ventas en 28% y convirtiéndose en uno de los 13 Monstruos de la Mercadotecnia de la revista Expansión en 2011.

‘Tabletas’ es el nombre de esta campaña directa y diferente que en 2010 elevó el consumo regular de Cafiaspirina de Bayer de 43 a 71%, y en lo que va de 2011 incrementó sus ventas en 28%.

En un mercado de analgésicos que en 2010 alcanzó un valor de 1,655 millones de pesos (mdp), según el International Marketing Services, y saturado de fármacos que cada vez aumentan más su inversión en medios, Cafiaspirina rompió con-vencionalismos y superó sus objetivos de posicionamiento con una inversión que, entre julio de 2010 y junio de 2011, fue de 143 mdp, de acuerdo con IBOPE.

Alka Seltzer en México

En México mas del 60% de los consumidores de antiácidos en México, prefieren Alka Seltzer sobre la competencia (Sal de uvas).

Su inversión es alta en PPV (Publicidad en puntos de venta), ya que colocan, en algunos supermercados, el alkasetzer, en pequeños módulos cerca de las bebidas alcohólicas y las botanas, lo que permite a la empresa tener mayor cercanía e impacto con su mercado meta.

One a Day

En el ramo de los productos multivitamínicos, el mercado mexicano ha llegado a posicionarse en los últimos años como el tercero más importante para transnacionales farmacéuticas como Boehringer, y se espera que la base local de consumido-res siga creciendo con el auge de las campañas contra la obesidad y la mala nutrición.

Así, en nuestro país el producto de la multinacional alemana Boehringer, Kiddi Pharmaton es el líder al poseer el 43% de la participación de mercado, superando las marcas de compañías como Wyeth, Bristol Mayers y Bayer.

Avelox

Es un antibiótico, bactericida de baja participación en el mercado. Su venta es bajo receta, por lo que no puede ser publi-citado en medios de mercado comunes. Su publicidad va dirigida a los médicos generales y especialistas, buscando que este sea recetado.

9. Organización superior.A medida que el órgano ejecutivo del Grupo Bayer, la empresa Bayer AG Consejo de Administración está comprometida a servir a los intereses de toda la empresa y lograr un aumento sostenido en el valor de la empresa. El Presidente del Con-sejo de Dirección el Dr. Marijn Dekkers coordina los principios de la política corporativa. Las tareas más importantes del Consejo de Administración está definiendo la estrategia corporativa, la elaboración del presupuesto y la asignación de los recursos corporativos. Se publica informes trimestrales y anuales de los estados financieros del Grupo Bayer y hace los nombramientos clave de personal. El Consejo de Administración también se asegura de que el Consejo de Administración recibe información periódica, oportuna y completa sobre todos los asuntos relacionados con el desarrollo de Bayer AG de planificación empresarial y gestión de riesgos. Los miembros del Consejo de Administración son nombrados por un plazo máximo de cinco años y pueden ser para un nuevo mandato después de la finalización de su mandato.

10. Liderazgo

Consejo de Administración

El Dr. Marijn Dekkers

El Dr. Marijn Dekkers ha sido presidente de la Junta del Grupo Bayer AG de Gestión desde el 01 de

octubre de 2010.

Nacido el 22 de septiembre de 1957 en la ciudad holandesa de Tilburg, Dekkers estudió química e ingeniería

química. Comenzó su carrera profesional en 1985 como un científico en el centro corporativo de investigación de General Electric en los

Estados Unidos, adquiriendo experiencia en diversas unidades de la empresa antes de incorporarse a Allied Signal (posteriormente Ho-

neywell International Inc.) en 1995. En 2000 se convirtió en Chief Operating Dekkers Oficial de Thermo Electron Corporation, fabricante

líder a nivel mundial de instrumentos de laboratorio (más tarde llamado Thermo Fisher Scientific Inc., tras la adquisición del laboratorio

proveedor de Fisher Scientific).

A partir de 2002 se desempeñó como presidente de esta compañía y consejero delegado. Después de 25 años de su carrera pasó en

los Estados Unidos se unió a Bayer el 1 de enero de 2010. Dekkers es vicepresidente de la Asociación de la Industria Química Alemana

(VCI), Frankfurt y miembro del Comité Ejecutivo de la Federación de la Industria Alemana (BDI ), de Berlín. También es miembro del

Consejo Empresarial y de Negocios de la Mesa Redonda, dos con sede en las asociaciones de empresarios y dirigentes de las princi-

pales empresas de Estados Unidos. Marín Dekkers está casado y tiene tres hijas. Él lleva a cabo tanto en holandés y ciudadanía de los

EE.UU..

Consejo de Administración

Werner Baumann

Werner Baumann es el miembro del Consejo de Administración de Bayer AG, res-

ponsable de Finanzas (Chief Financial Officer) y para la región de Europa.

Werner Baumann nació el 6 de octubre de 1962, en Krefeld, Alemania.Después de estudiar economía en la

RWTH Aachen University y la Universidad de Colonia, se unió a Bayer AG en 1988. Sus primeras tareas

fueron en el departamento de Corporate Finance en Leverkusen. En 1991 fichó por el Bayer Hispania Co-

mercial en Barcelona, España, para ocupar un puesto de control, convirtiéndose en asistente del director

gerente en 1995. Un año más tarde, se trasladó a Baumann de Bayer Corporation en Tarrytown, Nueva York, los últimos tiempos al frente

de lo global Planificación y organización de empresas Administración del Grupo Empresarial de diagnóstico. En julio de 2002, Baumann

regresó a Alemania para convertirse en un miembro del Comité Ejecutivo y Jefe de la Administración Central y la Organización de Bayer

HealthCare. En octubre de 2003 fue nombrado miembro del Consejo de Administración de la recién formada sociedad operativa Bayer

HealthCare AG, que también sirve como Director del Trabajo de la empresa. Como miembro del Consejo de Administración y el Director

del Trabajo de Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Berlín, Alemania, a partir de 2006 hasta septiembre de 2009, participó activamente

en la integración de esta compañía en el subgrupo. Fue nombrado miembro del Consejo de Dirección de Bayer AG el 1 de enero de

2010. Werner Baumann, está casado y tiene cuatro hijos.

Consejo de Administración

Prof. Dr. Wolfgang Plischke

Prof. Dr. Wolfgang Plischke ha sido miembro del Consejo de Dirección de Bayer AG des-

de el 1 de marzo 2006. Es el responsable de Innovación, Tecnología y Medio Ambiente, y para

la región Asia / Pacífico. Del 1 de julio de 2002 hasta su nombramiento en la Junta Directi-

va de Bayer AG, que era un miembro del Comité Ejecutivo de Bayer HealthCare y jefe de la División Farmacéutica.

Wolfgang Plischke nació en Stuttgart, Alemania el 15 de septiembre de 1951. Estudió biología en la Universidad de Hohenheim, antes

de comenzar su carrera en 1980 con la filial de Bayer Miles de diagnósticos.En 1995 fue nombrado presidente de Bayer Yakuhin Ltd.,

Japón, con la responsabilidad de los productos farmacéuticos y atención al consumidor.En el año 2000 el Prof. Dr. Plischke asumió el

cargo de jefe del Grupo de Empresas Farmacéuticas en América del Norte. En enero de 2002 fue nombrado jefe del Grupo de Empresas

Farmacéuticas de Bayer AG con responsabilidad sobre el negocio global con los medicamentos recetados. Prof. El Dr. Plischke también

lleva a cabo una serie de oficinas fuera de Bayer AG. Él es un miembro de la junta directiva de la Sociedad de Walter Siegenthaler, el

alemán de Asia y el Pacífico, Asociación de Empresas y la Fundación Robert Koch. Además, es miembro de los patronatos de la Fun-

dación Paul Ehrlich y el Fondo de la Industria Química Alemana.Prof. Dr. Plischke es también Vicepresidente de la Industria Química

Europea (CEFIC), así como el presidente del Consejo de Programación “Investigación e Innovación”. En julio de 2011 Wolfgang Plischke

fue nombrado profesor honorario de Química de Empresas en la Universidad Ludwig-Maximilians- de Munich. Profesor Dr. Wolfgang

Plischke está casado y tiene dos hijos.

Consejo de Administración

El Dr. Richard Pott

El Dr. Richard Pott ha sido miembro del Consejo de Dirección de Bayer AG desde el 1 de mayo 2002. Es

el responsable de Estrategia y Recursos Humanos y es también director de la compañía del Traba-

jo. Además representa a la América, África y Oriente.

Dr. Pott nació el 11 de mayo de 1953 en Leverkusen-Opladen. Después de haber obtenido un doctorado en

física en la Universidad de Colonia, se unió a la División Central de Investigación de Bayer en Uerdingen

en 1984.En 1987 se trasladó a la División de Personal Corporativo, donde trabajó como consultor organizacional en el Departamento

de Organización de Empresas hasta tomar un puesto como consultor estratégico en el Departamento de Planificación Estratégica en

1989. Tres años más tarde el Dr. Pott fue nombrado jefe de Planificación Estratégica. El 1 de mayo de 1997 fue nombrado jefe de la Divi-

sión de Planificación Corporativa y Control, antes de convertirse en gerente general del Grupo Bayer AG Empresas Productos especiales

el 1 de julio de 1999. el Dr. Pott está casado y tiene tres hijos.