Cap 1 Administración Estrategica de RRHH

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  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

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    O B J E T I V O S D E L C A P T U L O

    Al conclui r este cap tu lo, usted debe r ser

    capaz de:

    Explicar la administracin del capital

    humano.

    Definir la administracin de recursos

    h u m a n o s .

    Identificar las funciones de la

    adm in i s t rac in de r ecu r sos hum an os .

    Identificar los factores ambientales

    externos que afectan la administraci

    de recursos

    humanos.

    Explicar quin desempea las tareas

    de la administracin de recursos

    humanos.

    Explicar la necesidad de recursos

    humanos para ser un socio estratgic

    Describir las diversas clasificacies

    de los recursos

    humanos, incluyendo

    ejecutivos, generalistas y especialista

    Describir los cambios que ocurren en

    la funcin de recursos humanos a

    medida que una empresa se vuelve

    ms grande y compleja, as como la

    organizacin de RH (recursos

    humanos

    )

    en evolucin.

    b .

    a

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    ministracin estratgica de recursos

    m anos: una perspectiva general

    Administracin del capital

    humano: una

    funcin estratgi

    para los recursos

    humanos

    ETIVO Aunque los empleados representan hasta el 80 por ciento del v lor

    de una cnrnracin es difcil medir v entender cmo contribuye al

    GXIIGd IdU 1111110UdLIUI

    I 1GJULQUU1111Q1UG1C11IQIJJ1111Q11L1G1V 1UGLIIJ\

    1Q1 1G

    U11V

    GLV QL ~M

    a

    it

    mano

    p

    a

    ju

    Ad m i n i s t r ac i

    la relacin de

    capital hum

    La tarea que

    al diversos pro

    de RH en e l

    anl is is financ

    n d e l

    o ( A C H ) :

    onsiste en medir

    usa y efecto de

    amas y polticas

    sul tado f inal del

    ro de la empresa.

    bio en la filosofa de las organizaciones.'-

    La industria hotelera ofrece dos ejemplos de 'a estratgica de los recursos humanos. n

    lo que hay en mi oficina: mi reloj, mi escritorio, pero no puedo asignarle un valo al

    personal" comenta Jac Fitzenz, fundador y presidente del Saratoga Institute, u

    empresa consultora de administracin de capital humano ubicada en Santa CI ra,

    California.2 Los ejecutivos reciben presin de los consejos de administracin,

    inversionistas y analistas para que demuestren cmo manejan el capital huma o

    en sus empresas.3

    Segn un artculo reciente de

    HRMagazine,

    "el activo en capital humano d

    una empresa es la suma colectiva de las caractersticas, la experiencia de vid el

    col ocimiento, la inventiva, la energa y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo"

    La adm inistracin del capi tal huma no

    (

    A C H) es

    la tarea que consiste en medir la relacin de causa y

    ef cto de diversos programas y polticas de RH en el resultado final del anlisis financiero de la

    e presa.5' 6 La ACH intenta obtener productividad adicional de los trabajadores; es en esta rea d de

    lo RH desempean verdaderamente una funcin significativa.? La evaluacin del capital humano

    "c nduce a un tipo de funcin distinto para los RH", afirma David Norton de Balanced Scorecard

    C llaborative. Los ejecutivos de RH pueden ayudar a una corporacin a elaborar un mapa de

    es rategias y "repentinamente, comenzar a hablar un lenguaje diferente", uno que coloca a los R

    e la mesa y ayuda a los niveles directivos a ver las funciones complejas de los RH y el capital

    h ano con una perspectiva diferente.8 Empezar a medir y manejar el capital humano requiere u

    a ilisis de la relacin entre el nivel de compensacion y la rotacin anual del personal proporcion

    re ultados estadsticamente significativos. La informacin sugiere que la compensacin s tiene u

    efecto en las intenciones del empleado de permanecer o abandonar sus organizaciones. El segundo

    ej mplo se basa en un anlisis de la capacitacin y la rctac.n de personal. Los resultados sugier n

    q e como la capacitacin y la rotacin de persona: ^''

    rL^

    en las ventas, los planes de largo pla

    3

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    p a el crecimiento deben tomar en cuenta las consecuencias de las decisiones de RH con reta ' al

    de

    s

    arrollo y la retencin de empleados.10

    Con la administracin dl capital humano

    se intenta determinar la relacin que existe entre ci rtas

    a iones

    de RH y el

    resultado final del anlisis financiero

    .

    En vez de asumir que todos los emplea os

    re ccionan de la misma manera

    se desarrolla un perfil de cada empleado y se analizan la causa el

    ef o. Por ejemplo

    , podra

    pagar la empresa menos a cierto trabajador

    pero otorgarle un permi de

    ve en cuando

    ?

    O para otra persona

    si la empresa eliminara el plan

    401 (k)

    de un trabajador,

    r nunciara

    este empleado o el cambio sera apenas

    notorio? Anlisis

    como stos no son cienci

    a

    ic in, sino que estn presentes

    hoy en la forma de la

    administracin

    del capital humano." Las

    e resas han comenzado a darse cuenta que la productividad de los trabajadores en una

    or nizacin se relaciona directamente con la determinacin de las

    competencias y preferencias"

    los mpleados

    .

    12 Sin embargo, las decisiones

    de la ARH deben

    adaptarse para que coincidan con as

    pol iras de cada empresa

    .

    No es una situacin en la que una talla le viene a.

    todos.13

    Una diferencia importante entre la administracin del capital humano

    (ACH) y

    los RH de la era

    ant ua es que en lugar de tratar de imitar lo que otras empresas

    hacen,

    un gerente trata de descu rir

    u . es

    lo mejor para

    su empresa

    . Por ejemplo, First Tennessee

    se dio cuenta

    de que

    los clientes

    a

    r

    arios reaccionaban de manera

    mucho ms favorable

    frente a los

    empleados experimentados e

    a lo recin contratados. El conservar

    a los trabajadores actuales

    produce un

    efecto importante en s

    en s anuales

    . En otro ejemplo, "

    una empresa de tecnologa

    de punta aprendi que su poltica de

    sue os penalizaba a los trabajadores con mejor desempeo y gratificaba a los peores; reuna a los

    em eados mediocres en una unidad generadora de efectivo y a las superestrellas en una divisin

    tod la poco rentable y de reciente creacin".14 An queda por ver si la ACH es la ola del futuro o

    sim lemente otra moda que no alcanza el potencial proyectado.'S

    En ll primera

    parte de este captulo, analizaremos la administraci n

    del capital humano en relacin con la administracin de recursos humanos

    estratgica. A continuacin, se describe la administracin de recursos huir, a-

    nos, sus funciones y su ambiente dinmico. Posteriormente, se aborda la

    fu n-

    cin verstil de los RH y el desarrollo del gerente de recursos humanos co 0

    socio estratgico con la administracin de alto nivel. Adems, se analizan 1 s

    diversos ttulos del gerente de recursos humanos. El captulo concluye con u a

    descripcin del alcance de este libro.

    k

    1

    J

    O B J E T V

    A dm in is t rac i n de recu rsos h u m anos

    Definir la

    a d m i

    istracin

    L a a d m i n i s tr a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s ( A R H )

    de recursos h anos. cursos para lomar nh t' Cele las personas como r

    c no

    A d m i n i s tr a c i n e r e c u r s o s

    h u m a n o s ( A R H ) :

    La utilizacin de lo recursos hu-

    manos de una em resa para lo-

    grar objetivos orga izacionales.

    s oreanrzacronales. msecuencia, los gerentes (le cae

    nivel deben participar en la 1811. Bisicarnrn; .

    travs de los esfuerzos de otros; esto requiere una . R11 ericaz`Lasypesonas que maro

    jan asuntos de recursos humanos enfrentan diversos retos, que van desde la fuerza labr

    ral, constantemente variable, hasta regulaciones ,nibernarnentales siempre presentes, tin

    revolucin tecnolgica importante, as como k,: efect,,: del 11 de septiembre y el herir

    do subsiguiente. Adems, la competencia global ha >hl:,ado a las pequeas y grande

    organizaciones a tener m:s conciencia de 1.,: '3 aroductividad. Debido a la na

    turaleza crtica de los asuntos de recurx,s hurgan,,.. et deben recibir mayor atenci

    (le los niveles directivos.

    It

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    Identificar la funciones

    de la admini racin de

    recursos hu anos.

    C A P T U L O U N O

    Administracin estratgica de recursos bumanos una perspect iva general

    S

    s

    labo-

    P r o c e s o e m p l o :

    El proceso a t r s del cual una

    organizacin se segura de con-

    tar s iempre co el nmero ade-

    cuado de emple dos que posean

    las habil idades ecesaras en los

    empleos corr s , en el momen-

    to oportuno, pa lograr los obje-

    t ivos de la org izacin.

    D e s a r r o l lo d r e c u r s o s

    h u m a n o s ( D ):

    Una funcin im r tante de la ad-

    min i s t r ac in d recur sos huma-

    nos que consi e nd slo en CyD

    (capaci tacin desa rrollo), s ino

    tambin en la laneacin de ca-

    rreras individ les , act ividades

    de desarrollo evaluacin del

    desempeo.

    H1

    V n c u l o s d r e c u r s o s

    h u m a n o s

    www. l i r

    .

    u . e d u /

    hot I I nks /

    Es te s i t i o W b o f r ece un

    vnculo a n merosos sitios

    de recurso humanos.

    F u n c i o n e s d e l a a d m i n i s t r a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s

    Las personas que participan en la administracin de recursos humanos trabajan a trae de

    un sistema integrado. Como muestra la figura 1.1, cinco reas

    funcionales se relaci

    t

    an

    con la ARH eficaz: proceso empleo, desarrollo de recursos humanos, compensacin be-

    neficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con empleados. Estas reas ra-

    cionales reflejan el formato de examen de certificacin de recursos humanos, q se

    presenta en el apndice del captulo 2.16 Analizamos estas funciones a continuacin.

    P r o c e s o e m p l e o

    A travs del proceso empleo

    una organizacin se asegura de contar siempre con el n-

    mero adecuado de empleados que posean las competencias necesarias, en los puesto co-

    rrectos y en el momento oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el anlisis de pu tos,

    la planeacin de recursos humanos, el reclutamiento y la seleccin, lo cual se anali en

    este texto.

    El

    anlisis de puestos es el proceso sistemtico que consiste en determinar las ha ili-

    dades, las obligaciones y los conocimientos requeridos para desempear un trabajo: te

    anlisis impacta casi todos los aspectos de la ARH, como la planeacin, el reclutami nto

    y

    la seleccin. La

    planeacin de recursos

    humanos

    (PRH)

    es el proceso que consiste en m-

    parar

    las necesidades de recursos humanos con su disponibilidad y determinar si la m-

    presa tiene escasez o exceso de personal. Los datos proporcionados establecen el esce ario

    para el reclutamiento u otras acciones de RH. El

    reclutamiento

    es el proceso que con iste

    en atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la organizacin. La

    lec-

    cin

    es

    el proceso mediante el cual la organizacin elige, de entre un grupo de solic n-

    tes a las personas ms adecuadas para los puestos vacantes en la empresa. El xito de stas

    tres tareas es vital si la organizacin desea cumplir su misin con eficacia. Los cap los

    4, 5 y 6 estn dedicados a estos temas, que denominamos en conjunto

    proceso emple

    . El

    apndice del captulo 5, Reclutamiento por Internet, tambin ser de inters para los stu-

    diantes, sobre todo cuando empiecen su bsqueda de empleo despus de la graduaci n.

    Desarro llo de recursos hum anos

    El desarrollo de recursos humanos

    (

    DRH ) es

    una funcin importante de la ARH que on-

    siste no slo en capacitacin, sino tambin en la planeacin de carreras individua es y

    actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluacin del desempeo, un: 1 ac-

    tividad que destaca las necesidades de capacitacin y desarrollo (CyD). La

    capacit cin

    est diseada para proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades ce-

    sarias para sus empleos actuales. El

    desarrollo

    implica un aprendizaje que va ms all del

    empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance. La capacitacin y el desar ollo

    se abordan en el captulo 7.

    La

    planeacin de carrera

    es un proceso permanente en el que una persona esta lece

    metas de carrera e identifica los medios para lograrlas. Este es un proceso continuo di-

    fcil porque la persona promedio que se grada de la universidad hoy en da pued en-

    frentar de cinco a siete cambios de carrera (carrera, no patrn) en sus aos laboral s. 7

    El

    desarrollo de carrera

    es un enfoque formal que utiliza la organizacin para garan izar

    que las personas con las calificaciones y experiencias apropiadas estn disponibles an-

    do se requieran. La carrera individual y las necesidades organizacionales no son ind en-

    dientes ni distintas. Las organizaciones deben anudar a los empleado; en la i:i n de

    carrera de tal manera que las necesidades de ambos sean satisfechas. La piare c . n el

    desarrollo (le carreras se analizan en el apndice del captulo 7. Los estt: c < irn

    cuenta (le que la informacin proporcionada es til en la evaluacin de sus cavar.;,.

    El desarrollo organizacional (DO)

    es el proceso planeado que consiste en mejora una

    organizacin desarrollando su estructura, sistemas y procesos para mejorar la efic la y

    lograr las nietas deseadas. El DO se aplica a un sistema completo. como ,3 una em resa

    o a una planta. En esta seccin analizarnos varias intervenciones que sirven para :n nrar

    el desempeo de una empresa.

    La

    evaluacin del deserup.a

    es un sistema formal de revisin n en3lusc:.,r: s de-

    sempeo de tareas, tanto individuales como en equipo. Esto ofrece a los emplea os la

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    Figura 1

    .1 E l s i s t na de

    administracin de r ursos

    h u m a n o s

    E m p l e a d o s o p e r v o s :

    Todos los trabaja ores de una

    empresa, con exc pc in de los

    gerentes y pro les na les como

    ingenieros, conta res y secre-

    t a r i a s .

    oportunidad de capitalizar sus fuerzas y superar las deficiencias identificadas, ayud

    dolos as a convertirse en empleados ms productivos y satisfechos. La evaluacin d

    desempeo

    se analiza

    en el captulo 8.

    A lo largo de este texto, pero especialmente en los captulos sobre DRH, se utiliza

    el trmino "empleados operativos".

    Los em pleados operativos

    son todos los trabajador

    de una organizacin, con excepcin de los gerentes y profesionales como ingeniero l

    contadores o secretarias. Los trabajadores del acero, conductores de camiones, vended

    res de mostrador y meseros son ejemplos de empleados operativos.

    C o m p e n s a c i o n e s y p r e s t a c io n e s

    La pregunta de lo que constituye el pago de un da feriado ha perturbado a directivo %

    sindicatos y trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema de compensacin bien dise

    ado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su contrib

    cin al cumplimiento de las metas organizacionales. El trmino

    compensacin,

    como se

    en este libro, incluye el total de todas las gratificaciones proporcionadas a los emplead

    como pago por sus servicios. Puede ser nica o una combinacin de lo siguiente:

    Sueldo:

    el dinero que una persona recibe por desempear un trabajo.

    Prestaciones:

    remuneraciones econmicas adicionales distintas al sueldo

    base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, das

    festivos y seguro mdico.

    Gratificaciones no econmicas:

    recompensas no monetarias, como disfrute

    del trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporcio-

    na flexibilidad.

    Analizamos la compensacin en el captulo 9 y abordarnos las prestaciones y otra

    formas de compensacin en el captulo 10.

    Segu r idad soc ia l y sa lud

    La seguridad social

    implica proteger a los empleados de lesiones causadas por accidente,

    trabajo. La

    salud

    se refiere a la ausencia de enfermedad fsica o emocional de los emple -

    dos. Estos aspectos son importantes porque los empleados que trabajan en un ambier.

    seguro y gozan de buena salud tienen ms posibilidades de ser productivos y rendir benl-

    Ciclos a largo plazo a la organizacin. E.n la actualidad, debido a la legislacin tedera

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    C A P I T U 1 9 U N U

    Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva general

    7

    estatal que refleja las inquietudes sociales, la mayora de las organizaciones se preo pa

    por la seguridad social y la salud de sus empleados.18 El captulo 11 est dedicado a e tos

    temas.

    'tras

    V n c u lo s d e R H d e la

    S H R M

    www.shrm

    org/

    hrlinks/def ult.asp

    Este sitio We de la

    SHRM cuent con una

    serie de vnc los a temas

    de inters particular para

    los especiali tas y

    estudiantes e RH.

    Q B J I T I V O

    Identificar lo factores

    ambientales externos que

    afectan la a ministracin

    de recursos umanos.

    F a c t o r e s a m b e n t a l e s

    e x t e r n o s :

    Los factores q a fectan los re-

    cu rsos human de una empre -

    sa desde fuera e l o s l m i t e s d e

    la organizacin

    R e la c i o n e s l a b o r a l e s y c o n e m p l e a d o s

    La membresa sindical del sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 1 9

    por ciento hoy en da, siendo ste el porcentaje ms bajo desde 1901.19 An as, l ley

    exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y negocien con de

    buena fe si los empleados de la empresa desean que el sindicato los represente. E el

    pasado, esta relacin era una forma de vida que muchos patrones aceptaban. Hoy la

    mayora de las empresas les gustara tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un si di-

    cato representa a los empleados de una organizacin, la actividad de recursos hum Los

    se refiere a menudo como

    relaciones industriales,

    que se encargan de la negociacin co ec-

    tiva. Los captulos 12 y 13 tratan exclusivamente sobre los sindicatos. El captul 14

    describe las relaciones tanto sindicales como internas no sindicales con los emplead s.

    I n v e s t ig a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s

    Aunque la investigacin de recursos humanos no es una funcin exclusiva de la ,

    abarca todas las reas funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el ambi nte

    laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento puede sugerir el tipo de trab ja-

    dor con mayores posibilidades de xito en una empresa en particular. La investiga in

    sobre seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de ciertos accidentes 1 o-

    rales. Las causas de problemas como ausentismo o numerosas quejas pueden ser dif iles

    de identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigacin de recursos humanos p de

    detectar las causas y posibles soluciones. La investigacin de recursos humanos es na

    clave importante para desarrollar la fuerza laboral ms productiva y satisfactoria.

    I n t e r r e la c i o n e s d e la s f u n c i o n e s d e l a A R H

    Todas las reas funcionales de la ARH estn interrelacionadas. La gerencia debe reo o-

    cer que las decisiones que se tomen en un rea afectarn a las dems. Por ejemplo, una

    empresa que destaca el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que no

    proporciona una compensacin satisfactoria est perdiendo tiempo, dinero y esfue zo.

    Adems, el sistema de compensacin de una empresa ser inadecuado a menos que los

    empleados se les proporcione un ambiente de trabajo seguro y sano. La interrelacin en-

    tre las reas funcionales de la ARH ser cada vez ms evidente a medida que aborde os

    estos temas a lo largo del libro.

    El am biente d inm ico

    de la adm inistracin

    d e r e c u r s o s h u m a n o s

    Muchos factores interrelacionados afectan las cinco funciones de la ARH identific das

    anteriormente. Los factores que se encuentran fuera de los lmites de una empresa y

    que influyen en sus recursos humanos, integran

    los factores ambientales externos La

    empresa tiene con frecuencia poco o ningn control sobre la manera en que stos a ec-

    tan a la administracin de recursos humanos. Corno ilustra la figura 1.2, los factores ex-

    ternos incluyen la fuerza laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindicatos los

    accionistas, la competencia, los clientes, la tecnologa y la economa. Cada factor, y sea

    por separado o en combinacin con otros, impone limitaciones a la forma de rea zar

    las tareas de la ARI I.

    F u e r z a l a b o r a l

    La fuerza laboral

    es una reserva de personas

    que estn fuera de la

    empresa

    y de la cual 1 or-

    ganizacin obtiene a sus

    trabajadores. Las capacidades

    (le los empleados de una ern esa

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    7/22

    8 PARTE El0

    Ints

    duccsn

    Figura

    1.2 Los a b ientes de la

    a d m i n is t ra c i n d e c u r s o s

    h u m a n o s

    Preli

    F o r o d e l a A s

    d e l a A d m i n is

    d e l E m p le o

    i do n

    c i a c i n

    r a c i n

    A s p e c t o s l e g a l e s

    Cl ientes

    A M B IE N T E E X T E R N O

    A M B I E N T E I N T E R N O

    Competencia

    Acc ion i s tas

    F u e r z a l a b o r a l

    Sindicatos

    determina en gran medida la eficacia con la que la organizacin llevar a cabo su misi

    Debido a que se contratan nuevos empleados que provienen del exterior, la fuerza labor 1

    es considerada un factor del ambiente externo. La fuerza laboral cambia sin cesar y est s

    desplazamientos causan inevitablemente transformaciones en la fuerza laboral de una or

    n izac in . A su v ez , lo s cam b io s de l a s pe r so nas den t ro de u na o rgan izac in a fec t an l a

    en que la administracin debe lidiar con su fuerza laboral. Este tema se analizar post

    riormente en el captulo 3 con el ttulo de "Manejo de la fuerza laboral diversa".

    w w w . s h r m

    .

    o i g l e m a

    A s p e c t o s l e g a l e s

    Comunidad

    e n

    l

    n e a p a r a

    reclutar y empi ar

    pro fes ion is tas .

    Otra fuerza externa importante que afecta a la ARH es la legislacin federal, estatal

    local, as como las diversas decisiones judiciales que interpretan esta

    legislacin. Ad

    m s, muchos m andatos de l e jecut ivo han e jerc ido un m ayor impacto

    en la ARH. Est

    aspectos legales influyen en casi toda la gama de polticas de recursos

    humanos. En

    captulo 3, destacamos los ms importantes de estos aspectos, los cuales afectan la opor

    .

    nidad equitativa de empleo. Las leyes, las decisiones judiciales y los mandatos del ejec

    tivo que ejercen impacto en otras actividades de la ARH se describirn en los captul

    correspondientes.

    Responsabil idad

    s

    ocial :

    La obligacin impl i ta y forzosa

    .e sienten los ger ntes, actuan-

    ^c en su capacid d oficial, de

    se'vir o proteger s intereses

    g rupo s d is t in t a l de e l los

    mismos.

    Sociedad

    La sociedad tambin ejerce presin en la ARI 1. El pblico va no se contenta con acepta

    sin cuestionar las acciones del negocio. Esto se puso de manifiesto despus de la quiebr

    de grandes empresas copio Enron, WorldCorn, Arthur Andersen y otras. Para que un

    empresa siga teniendo aceptacin con el pblico en general, debe lograr su propsito

    al mismo tiempo cumplir con las normas sociales.

    Se agreg un nuevo captulo a la novena edicin titulado "Recursos humanos: re

    ponsabilidad social y tica empresarial". Cuando una empresa responde con eficacia

    los intereses sociales, se dice que es socialmente responsable.

    La responsabilidad s

    cial es

    la obligacin implcita y forzosa que sienten los gerentes, al actuar bajo su capa

    cidad oficial, de servir o proteger los intereses de grupos distintos al de ellos mismos.'

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    8/22

    1 1 1

    o

    a

    o -

    I c a :

    L a d i s c i p l i n a q u e

    e s b u e n o y l o q u e

    R e c t o y l o i n c o r re i

    b e r m o r a l y la o b l i

    Sindicato :

    Integrado por em

    unen con el prop

    ciar con su patrn

    t a c o n l o q u e

    s malo, lo co-

    oo

    c o n e l d e -

    c i n

    e a d o s q u e s e

    si to de nego-

    C A P T U 1 0 U N

    0

    Administracin

    estratgica

    de recursos h

    umanos

    : una perspectiva general

    i.a responsabilidad social se relaciona directamente con la

    tica: la disciplina que tr ta

    de lo que es bueno y lo que es malo, lo correcto y lo incorrecto o del deber moral la

    obligacin. Ambos son

    t emas

    del captulo 2.

    Sindicatos

    Los niveles

    salariales

    ,

    las prestaciones

    y las condic iones de t r abajo para m i l lones de e

    pleados reflejan las decisiones que los sindicatos y la administracin han tomado co

    juntamente. Un sindicato est integrado por empleados que se unen con el propsito e

    negociar con su patrn. Los sindicatos son considerados un factor ambiental exter o

    porque, bsicamente, se convierten en un tercer actor al negociar con la empresa. n

    l

    una organizacin sindicalizada

    , el sindicato

    , en lugar del empleado individualmente,

    gocia un contrato colectivo

    con la administracin.

    A c c i o n i s t a s

    u n a c o r p o r a -

    Los propietarios de una corporacin se denominan

    accionistas

    . Como han invertido

    capital en la empresa, pueden en ocasiones cuestionar los programas que la administr

    cin considera

    benficos

    para la organizacin

    . Los gerentes pueden verse obligadoa

    lusuncar los mentos de un programa y cmo afectar en el futuro los proyectos, cost

    ingresos, utilidades e incluso los beneficios para la sociedad en conjunto. Los accion'

    tas ejercen una inf luencia creciente

    .

    En el captulo 2, analizaremos cmo se han viola o

    sus intereses en grandes quiebras como las de Enron

    , WorldCom, Arthur Andersen y

    otras empresas.

    Competencia

    Las empresas enfrentan una competencia intensa tanto en sus productos o servicios c

    mo en los mercados laborales. A menos que una organizacin se encuentre en la pos

    cin poco comn de monopolizar el mercado al que sirve, otras empresas elaborar

    productos o servicios similares. Una empresa tambin debe mantener una reserva de e

    pleados competentes para

    lograr el xito , crecer y prosperar. No obstante, otras orga

    zaciones tambin luchan por lograr el mismo objetivo. La principal tarea de una compa- a

    es asegurarse de obtener y retener a un nmero suficiente de empleados en diversas re s

    para poder competir con eficacia. Una guerra de ofertas surge con frecuencia cuando 1 s

    competidores intentan cubrir ciertos puestos decisivos en sus empresas. Debido a la n

    turaleza estratgica de sus necesidades, las empresas se ven obligadas en ocasiones a r

    currir a medios poco comunes para reclutar y retener a dichos empleados. El cartel q

    presenta la figura 1.3 ejemplifica el enfoque que han usado

    algunas organizaciones pa

    reclutar trabajadores calificados.

    Clientes

    Las personas que usan los productos y servicios de una empresa tambin forman par

    de sus factores externos. Como las ventas son fundamentales para la supervivencia de

    empresa, la administracin tiene la tarea de asegurar que el trabajo de sus empleados

    se oponga a las necesidades de los clientes

    a quienes sirven

    . Los clientes

    exigen consta

    t.mente productos de excelente calidad y ser vicio despus de la compra. Por lo tanto,

    (1

    fuerza laboral de una empresa debe ser capaz de proporcionar bienes y servicios de la m

    alta calidad.

    Estas condiciones se relacionan en forma directa con las habilidades, capac

    ,

    lides y motivaciones de los empleados de la organizacin.

    T e c n o l o g a

    Se ha estimado que ocurrirn ms cambios tecnolgicos

    en los prximos 50 aos de 14s

    que hubo en los ltimos mil aos.' Como se mencion anteriormente, la persona pr

    medio que se grada de la universidad hoy, en (la puede enfrentar de cinco a siete ea

    hins de

    carrer a

    en sus aos

    laborales. Estos adelantos afectan todas las reas de utia

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    9/22

    1

    P RT

    E

    $1,000 en efectivo menos

    impuestos

    , por la referencia

    y posterior

    contratac in

    de todos los

    ingenie-

    ros titulados y cual-

    quier puesto tcnica-

    m e n t e

    relacionado

    de no

    titulados con

    educacin secun-

    daria o mayor, por

    ejemplo, escrito-

    res tcnicos,

    dibujantes, etc.

    El nuevo empleado

    debe trabajar 180 das,

    antes de que se pague la

    "recompensa".

    U N a

    Introduccin : r

    Figura 1

    .3 Un c^rtel de

    r e c l u ta m i e n to

    nombre del empleado de

    Ampex en la solicitud

    de empleo de Ampex en la

    columna sealada como

    "referido por-

    y Ampex

    debe estar libre de

    cualquier obligacin

    de pagar a una agencia o

    cualquier otro honorario

    hasta el

    empleo de

    la persona.

    Las personas que no tienen

    derecho a esta

    "

    recompensa"

    son los gerentes de departamento,

    empleados del departamento

    de personal exentos y

    gerentes que participan

    directamente en la

    seleccin de la

    persona para el puesto

    vacante.

    empresa, incluyendo a la ARE. Por ejemplo, casi todas las organizaciones usan ahora el

    reclut

    i

    m

    ento por Internet (tema del apndice del ca ml c

    O f ic in a d e

    E s 1

    L a b o r a l e s

    stats.bis.gov

    El s i t io Web

    g ube rnamen t a l

    i n f o r m ac in so l

    e c o n o m a .

    C 10711

    i d s t i c a s

    roporc icna

    re la

    uso e a tecnologa. El Impacto de la tecnologa en estas prcticas se observa a

    largo de este libro.

    El mundo nunca antes haba visto que los cambios tecnolgicos ocurrieran tan r i-

    do como sucede en la actualidad. Segn una encuesta realizada recientemente por la S -

    ciedad para la Administracin de Recursos Humanos, la mxima tendencia identifica a

    en el lugar de trabajo fue la tecnologa.22 La tecnologa de RH tiene el potencial de a -

    mentar o disminuir el valor de una organizacn.23 Los especialistas en RH que co i-

    prendan y adopten la nueva tecnologa son los que tendrn xito.24 Algunas de lis

    principales tendencias tecnolgicas de RH son el aumento de los lugares de traba o

    conectados a Internet, abastecimiento externo de funciones por medio de personas o

    empresas de todo el mundo, lugares de trabajo virtuales (como juntas en lnea, conf -

    rencias R eb y videoconferencias), el uso de herramientas analticas para medir el xi o

    de las pr:t: a RIi, predecir resultados futuros y (le contingencia corno los plan s

    para prever qu hacer en caso de desastre.'' Las organizaciones adquieren un mar- r

    Compro::`-) -Ura aumentar el uso de los e-RI1.2' Con certeza, los RI-I deben foment r

    I dl .

    La economa

    L' ecvror.:ia Jel pas, en su conjunto y en sus diversos segmentos

    , es un

    factor

    ambiental

    b

    `

    l

    tamiento

    de trabajadores calificados

    es^ms

    difcil. Por otro lacio, cuando se x

    perinmen a

    importante que mtiuve en la ARI-I. En general, cuando la economa est en tu e el -]

    Para calificar

    ,

    la persona

    referida debe indicar el

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    10/22

    C A P 1 T 0 1 1 0 N 0

    dministracin estratgica de recursos humanos

    :

    una perspectiva general 111

    O B J I V O

    Explicar qui

    desempea 1 tareas

    de la adminis acin de

    recursos hu nos.

    G e r e n te d e r e r s o s

    h u m a n o s :

    Una pe r sona qu ac ta normal -

    mente en ca l ida de a seso ro

    re-

    clu tadory que t baja con o t ros

    gerentes en asu tos de recursos

    humanos.

    una recesin

    ,

    existen comnmente ms solicitantes disponibles. Para complicar es

    si -

    tuacin an ms, un segmento del pas puede estar experimentando una recesin,

    o

    tr o

    una recuperacin lenta y otro un auge. La Oficina de Estadsticas Laborales prono

    t ica

    que la industr ia de la informacin y servicios ser la responsable de m s de l 90 por

    en-

    to del crecimiento de la fuerza laboral en la dcada siguiente.28

    La prctica

    d e l a a d m i n i s t r a c i n d e r e c u r s o s

    humanos

    e n e l m u n d o r e a l

    Al inicio de cada captulo, existe una seccin denominada "ARH en accin" que se c tra

    en un tema importante relacionado con el captulo. Se incluyen secciones tituladas "Di ma

    tico" en todos los captulos, con excepcin del primero, para ver cmo reaccionaria ted

    a una

    situacin tica. Cada seccin presenta un artculo denominado "Tendencias e innova-

    ciones" para destacar desarrollos recientes en el campo de la administracin de re os

    humanos. Al final de cada captulo se incluye "Una perspectiva global" que desta la

    ARH en el ambiente global. Por ltimo, se ofrecen dos "Incidentes de la ARH" al nal

    de cada captulo para resaltar el material cubierto. Una caracterstica nueva de la novena

    edicin de Administracin de Recursos Humanos es la inclusin de un CD-ROM titu.

    Human Resource Management Skills

    de Mary Gowan que proporciona informacin ad To-

    nal sobre temas selectos de la ARH. Al final del captulo correspondiente se presenta a

    descripcin de cada Mdulo de habilidades.

    La funcin verst i l de los RH

    : qu in rea i ^ l as

    d e l a ad m in is t r ac in d e r ecu r so s

    humanos?

    La persona o las unidades que llevan a cabo las tareas de la ARH se han transfor do

    drsticamente en aos recientes. Esta reestructuracin ha producido un cambio en cu to

    a quin desempea cada funcin, no una eliminacin de las funciones de RH identi ca-

    das previamente.29 Algunas organizaciones siguen llevando a cabo la mayora de las un-

    ciones de RH dentro de la empresa. Sin embargo, al examinar de nuevo las operaci nes

    internas, surgen preguntas como: Pueden los gerentes de lnea o los proveedores e er-

    nos desempear con mayor eficiencia algunas tareas de RH? Es posible centraliz r o

    eliminar totalmente

    algunas tareas

    de RH? Un hecho aparente es que todas las funci nes

    dentro de las organizaciones de hoy estn siendo examinadas para lograr una reducci de

    costos, incluyendo a los RH. Todas las unidades deben operar con un presupuesto r lu-

    cido en este ambiente global competitivo y los RH no son la excepcin.30

    A medida que

    se realizan

    cambios en

    la as ignacin

    de los que llevarn a cabo la

    un-

    cin de recursos humanos, muchos departamentos de RH se vuelven cada vez ms pe-

    queos porque otros desempean ahora ciertas funciones. Los centros de serv cio

    compartido, el abastecimiento externo y los gerentes de lnea participan actualment en

    el logro de las actividades de recursos humanos. Este cambio permite a los RH de a-

    cerse de su imagen administrativa y centrarse en actividades ms estratgicas y orient das

    hacia una misin (las cuales se analizarn posteriormente). Analicemos primero al ger te

    tradicional de recursos humanos.

    Gerente de recursos hum anos

    Un gerente (le recursos huinanu< .',esempea cada una (le las cinco funciones de I-[.

    Aunque este puesto ha desapari i , algunas empresas, permanecen las tareas d la

    ARH. Un

    gerente de recursos humanos

    es una persona que acta normalmente en cali ad

    de

    asesor o reclutador y

    que trabaja con otros gerentes en asuntos de recursos huma os.

    Histricamente, el departamento de Rl1 desempeaba las cinco funciones internarr. n-

    te.3t Con frecuencia, se crear :)n _- '.eaarramentos de RH, siendo la figura ce ral

    el gerente o ejecutivo de RI1. El er. '.;e de recursos humanos era responsable pri ci-

    palmente de coordinar la i fe recursos humanos para a;lular a la org ni-

    zacin a lograr sus metas. l si;:ra una : esp^,nsabildad compartida entre los ;gerente de

    lnea v los especialistas en recursos humanos. A menudo, el gerente de lnea acude a Fi

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    11/22

    a a

    L

    P A 1 E U f 1 0

    Introduccin

    o

    d o { C S C

    ) :

    Centro de servicio

    come rti- Un

    centro de servicio compartido

    (CSC), conocido tambin como un centro experto,34 se

    encarga de las actividades rutinarias basadas en transacciones que estn dispersas

    n cen t ro que se e ncargad las de la or

    actividades rutinarias has as Jades deneg caos sltrat gicas podra consolidar las tta ea ruti t

    una e de RH y con

    rea 20

    izarl

    unir

    en transacciones que estn Jis - en un solo lugar. El aumento del volumen hace que las tareas sanm s adecuadas para la

    persas a travs de la organ za. automatizacin, lo que a su vez da como resultado la necesidad de menos as

    cin y las consolida en un lo Las funciones ms comunes de que

    ue usan CSC son la administracin de estaciones y

    ugar. pensiones, la nmina, la ayuda de reubicacin y el a

    y el desarrollo globales, la planeacin de la suc cin p jyo de reclutamiento, la capacitacin

    a

    Abast

    ic

    g

    ientot

    xerno

    :

    El abastecimiento externo

    es el proceso que consiste en transferirla re

    l proceso

    que cons is te

    n un rea de servicio y sus objetivos a un proveedor externo.3 El aumen

    l

    ransferirla

    responsabilidad e abastecimiento externo ha sido impulsado por la necesidad de reducir

    umento en el uso el

    de

    n rea de

    servicio

    y

    sus obj idos por ingresos escasos o presupuestos ms limit

    ados, fusiones

    y

    adquisiciones s que

    uso

    vosaunpoveedo exerno cososocasona

    han

    reado muchos sistemas redundantes 37 Adems, los empleados de hoy han aumentado

    cada vez ms sus conocimientos en el uso de Internet. La clave para el xito del abasteci-

    miento externo es determinar qu funciones se deben proveer desde fuera y en qu grado

    y cules deben mantenerse en la empresa.38' 39 El tipo de trabajo que se abastece externa-

    mente puede ser desde la elaboracin de la nmina ), la

    hasta lneas completas de servicios de RH que abarcan el reclutamiento ^a re

    tencin, el

    manejo de las relaciones con empleados, la administracin de prestaciones, la reubicacin

    y repatriacin, el manejo del conocimiento y la elaboracin de laos

    cimiento externo de los RI-I, que fue un negocio de aproximadamente

    f in

    mil mEl

    ll`

    nnes

    es e-

    dlares en el 2001, podra llegar pronto a 100 niil millones de dala- ; de

    cuesta reciente de eje

    cutivos de RII, se descubri que casi 7 de cada 1 ? ines a una en-

    bastecen

    externamente algn aspecto de RH por medio de proveedores externos oconsultores.42 Los

    especialistas en RH enfocan su tiempo

    y

    recursos en sus negocios principales

    y

    tratan de

    bastecer externamente cualquier funcin que no consideren estratica.;3

    Procter & Gamble estudia el abastecimiento externo de ca arr^ade, ^ Por eiemplo,

    1n'jame 1 tec-

    n la administracin de empresas, as copio los recursos human,,, 3 la tec-

    nologa

    oogadelainformcin i fiad

    B al Brown, el supervisor de

    uno de sus p produccin deAjax Manufacturin r se ha enterado de que

    J de mquinas ha renunciada Llama Sandra

    Wrlliams la gerente de recuryr humanos rente a

    y k dice, "Sandra,

    clase A renunci. Puedes encontrar a al , uno de los operadores. de

    entreviste? n Por supuesto, B0- responde Sandra. -Teea tina calificads para que la

    semana y t puedes sekccionar al que se adapte m or amandar da o tres en la

    ^ tus necesidades,

    En este ejemplo, tanto Bill como Sandra

    nacionales, pero desde estn interesados en lograr las metas or

    identifica solicitantes que cumplen conlo

    s criterios q

    gerente

    ue B 11 es re i

    c fiNo o ti

    os humanos, Sandra

    tomar la decisin final con respecto a la persona que contratar porque l es responsa-

    ble del desempeo del operador de mquinas. Su responsabilidad princi al es bla produc-

    cin; la de ella son los recursos humanos. Como gerente de recursos humanos, Sandra

    debe lidiar constantemente con los numerosos problemas de recursos humanos que Bill y

    los dems gerentes enfrentan. Su trabajo consiste en ayudarlos a satisfacer las necesidades

    de recursos humanos de toda la organizacin. Hoy en da, muchas de las tareas que el

    gerente de recursos humanos ha desempeado tradicionalmente se han reducido o elimi

    I

    nado

    y

    se estima que la estructura actual de RH

    y

    los costos de la entrega de servicios se

    eben reducir de 30 a 40 por ciento.33

    para recibir orientacin sobre asuntos de promocin, contratacin, disciplina o liquida

    cin.32 La diferencia entre la gerencia de re

    manos se ilustra mediante el siguiente humanos y el gerente de recursos hu-

    ente relato:

    C e n t ro s d e s e r v i c

    i o c o m p a r t id

    y

    conservacin de talentos.35

    E m p r e s a s

    d e a b a s t e c im i e n t o

    e x t e r n o u

    outsourc in

    E x p

    r e c

    s e r

    R H

    e s t r

    www

    Este

    in fo r

    re lac

    recu

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    12/22

    la

    Gerentes de I ea:

    P e r s o n a s

    que p rt icipan directa-

    m e n t e e n l o g ra r

    1 p r o p s i t o p r in -

    c i p a l d e l a o r g a n a c i n .

    1 O B J E {N 0

    Explicar la ne esidad de

    recursos hum nos para

    ser un socio e tratgico

    W

    cdlo i i i

    i iH c o m o u n

    o c i o

    e s t r a t g i c o

    www.hr-

    guid

    m

    .com

    Este sitio Web ontiene

    informacin ge eral

    relacionada co los

    recursos huma os

    C A P T U L 0 U N 0

    dministracin

    estratgica

    de recursos humanos: una perspectiva general 13

    Incluso el gobierno ha comenzado a aumentar su abastecimiento externo. El gobier-

    no federal est presionando

    a las instituciones

    federales para que revisen

    qu tarea son

    inherentes al gobierno y cules se deben proponer para la oferta competitiva.45 La Ad-

    ministracin de la Seguridad del Transporte (TSA, por

    sus siglas

    en ingls; Transp rta-

    tion Security Administraton) y la Guardia Costera han recurrido a varias instituci nes

    que abastecen externamente sus operaciones de recursos humanos. La TSA ha subr ga-

    do todas sus operaciones de recursos humanos, excepto las que involucran al pers nal

    ejecutivo.46

    G e r e n t e s d e l n e a

    Las personas que participan directamente en lograr el propsito principal de la organi-

    zacin son

    los gerentes de lnea

    . Conforme disminuye el trabajo cotidiano de los geren-

    tes de RH, los gerentes de lnea avanzan y realizan tareas que desempea con frecue cia

    el gerente de recursos humanos.47 Los gerentes de lnea a menudo realizan mucha de

    las funciones de proceso empleo llevadas a cabo anteriormente por RH, como las en e-

    vistas. La calidad del personal contratado puede apoyar o hacer fracasar a cualquier e-

    rente. Todos ellos entienden que sus trabajadores deben recibir capacitacin y desarrollo

    constantemente. La compensacin y las prestaciones son importantes para todos os

    miembros de la fuerza laboral y, si la organizacin est sindicalizada, el gerente de l ea

    debe saber cmo negociar eficazmente con el sindicato.

    RH com o un socio es t ra tgico

    En los escndalos corporativos de los aos recientes, algunos dicen que los RH jugar n

    un papel que pareca invisible y que lamentablemente la atencin al gobierno corpora

    vo y

    la compensacin de los ejecutivos se descuid.48 Quiz los ejecutivos de RH fuer n

    polticamente muy dbiles para triunfar en la transformacin de la organizacin.i9 a

    conclusin fue que si los especialistas en RH de estas empresas hubieran estado estra i-

    gicamente ms concentrados, es posible que los escndalos se habran evitado o el i -

    pacto habra sido menor. Algunos creen que RH debi haber cuestionado los salarios, 1

    opciones de compra de acciones y los incentivos relacionados que reciban algunos

    directivos aun cuando las acciones de la empresa estaban reducidas a centavos.

    En aos recientes, se ha debatido mucho sobre la manera en que los especialistas

    RH deben asumir una funcin estratgica cuando se trata de la administracin de recu -

    sos humanos.i Pero, qu es exactamente lo que deben hacer? Richard Pinola, pres -

    dente y director general de Right Management Consultants, Inc., durante una sesin

    la conferencia anual de la SHRM en Filadelfia, enumer las siguientes tareas que los d

    i

    s Disear estrategias para la fuerza laboral integradas a las estrategias y

    metas de la empresa.

    Mejorar la funcin de los RH en iniciativas de cambio importantes como:

    -Planeacin estratgica.

    -Fusiones y adquisiciones.

    -Implantacin de sistemas.

    -Reorganizacin/recorte de personal.

    Ganarse el

    derecho a

    tener un lugar en la mesa corporativa.

    Crear conciencia

    v/o aumentar la comprensin

    del negocio.

    Entender las finanzas y las utilidades.

    A yud a r

    a los gerentes ce l nea a lograr sus metas.51

    La lista anterior es un cambio drstico de lo que ha sido tradicionalmente la

    tipo administrativo de los Rl l.'' Los especialistas en RH deben integrar ahora

    con las (le la organizacin." Deben continuar concentrndose en expandir su

    c

    cin estratgica v corporativa con nfasis en agregar valor. Al hacerlo as. lo, R 1

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    13/22

    Ut'11i 1 1 Il

    4

    P A J E U M O

    Introduccin

    Web Wisdom

    Administ acin del

    capital h ano

    www.bet rmana-

    gement

    .

    c m /business

    TopicHo e.aspx?

    FilterlD= 09

    Este sitio b explora la

    informaci sobre talento

    humano, c ocimientos,

    adelantos el manejo de

    los emplea os de una

    organizaci .

    demostrar que pueden producir un rendimiento sobre la inversin para sus pro as,5

    El director general necesita ayuda en asuntos u 1

    estan cal i f icados para m anejar

    . Como

    experto

    1R

    t a ,

    y autor sobre

    H David Bratton c men

    llos, (los RH) son los que fomentan

    y

    son quienes deben conocer sobre el ca bio

    esarrollar estrategias para hacer que funcionen ss Los es

    e

    ia l i

    c

    s t a s

    de finanzas una comprensin

    rofunda de la funcin que desempea el capital h

    umano en la organizacin y la vera

    n que se combinaombina con los procesos de ne

    oci

    s

    o

    accion

    para expandir o reducir el valor le las

    Parte de la tarea de los RH para convertirse en un socio estratgico implica la dac-

    cin de un plan de .negocios mensurable y adems seguirlo a travs de su implant in.

    Y al igual que sus contrapartes en finanzas, tecnologas de informacin, operacion

    como ventas y marketing, los RH deben rendir cuentas de su plan.S7 ,as

    presidente y director general de Chri

    i

    t

    an & T mbers,

    una empresa de reclutamhe o de

    ejecutivos con sede en Nueva York, dijo, "conforme los talentos son aceptados u ver-

    salmente como un elemento clave de la estrategia de negocios decisiva, la funcin los

    RH se relacionar ms de cerca con las actividades estratgicas que con las adminis ati-

    vas".58 Es evidente que los ejecutivos de RH de empresas de alto rendimiento rea izan

    contribuciones estratgicas a sus organizaciones.59

    Los directores generales desean un socio de RH que entienda el lado operativ del

    negocio. Para tener xito, los ejecutivos de RH deben comprender el complejo di eo

    organizacional y determinar las capacidades de la fuerza laboral de la empresa, tanto hoy

    en da como en el futuro. Los RH deben asegurarse de apoyar la misin de la eme esa.

    Harold W Burlingame, antiguo ejecutivo de RH de AT&T, ha sido aclamado com un

    ejecutivo de RH modelo por su continuo nfasis en la participacin de los RH en la e-

    ta de negocios de una organizacin.60 Michael Maccoby, un consultor ejecutivo, di lo

    siguiente sobre el seor Burlingame: "l iba adelantado a su poca. Hace una gen ra-

    cin, muchos gerentes de RH eran ms parecidos a policas que a gerentes de capital hu a-

    no, pero Burlingame fue siempre muy estratgico. El tena un profundo entendimie to

    de cmo relacionar los RH con la estrategia de negocios".61

    Para responder la pregunta de si el ejecutivo de recursos humanos participa estr -

    gicamente, William Schiemann, presidente y director general de Metrus Group, sugi re

    plantear las siguientes preguntas:

    1. Estn presentes los RH en las juntas de planeacin de las fusiones y

    adquisiciones, las revisiones estratgicas y los debates sobre reestruc-

    turacin?

    2- Proporcionan los RH un informe anual sobre su rendimiento sobre

    la inversin (ROI, por sus siglas en ingls)?

    3. Dirigen los RH la estrategia del personal? Han desarrollado indica-

    dores de desempeo para el xito de esa estrategia?

    4. Reciben los RH una calificacin de parte de sus clientes?

    S. Conduce la organizacin encuestas estratgicas en vez de encuestas

    referentes a los derechos de los empleados?

    6. Estn las iniciativas de encuesta hacia los empleados y otras iniciati-

    vas vinculadas a la mtrica financiera y de los clientes?

    7. Existe un proceso de ROI para evaluar las iniciativas de RH relacio-

    nadas con la estrategia de negocios?62

    P. O. Mak, jefe de RII de GE Capital Asia-Pacitic, coment, '.uno debe pensar cota

    un lder de negocios y entender el panorama completo. O se confina uno a estar en un

    oficina y trabaja sobre las polticas o sale y se enfrenta a lo que ocurre globalmente e

    los negocios".G3 Si los gerentes de RH de hoy en da desean convertirse en socios estra

    tgicos en sus organizaciones, deben dirigir sus reas con los mismos criterios rgidos qu

    se aplican a otras unidades. Deben tener la capacidad de usar los datos disponibles en s

    unidad para pronosticar resultados y convertirse en socios reales ele los niveles dirccti.u.

    Las unidades de RH deben ser capaces de demostrar cmo agregan valor a la empresa'

    Vinculado estrechamente a los RH estratgicos, se encuentra el campo emergente de 1

    administracin del capital humano, que presentamos al inicio (le este captulo.

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    14/22

    p rogram as . 54

    la manera

    univer-

    realizan

    ir-IP

    O B J E T I V O

    scri r

    las d iversas

    clasific ciones de los

    l e c u

    rso;

    h u m a n o s ,

    Incluye o a ejecutivos,

    generalas y especialistas

    E j e c u t iv o

    C A P i 9 l O O N

    O

    Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva genla

    D e s i g n a c i o n e s

    d e r e c u r s o s h u m a n o s

    Se utilizan diversas designaciones en la

    los ejecutivos, profesin de recursos humanos; entre ' tas est

    generalistas y especialistas e

    RH

    Un ejecuti

    vo

    es un gerente de alto n

    que reporta directamente al director general (CEO) de una corporacin o al je de u

    divisin importante'.

    Un genera- l is ia

    , quien es con frecuencia un ejecutivo, de eme

    a reas en d iv e r sa s reas re l ac ionadas on

    or hp

    cursosumanos. El generalista pa 'cipa

    v ar i a s o en l a s c inco fu nc io ne s de l a AR E L E n a lgu nas em pre sas e s t

    que consiste en asignar un generalista de RH

    locamb

    dc a

    a oriid

    anzacnenea

    un ncleo ms pequeo de personal centralizado. Estas personas atienden ent ices l

    necesidades de RH de un departamento especfico.

    Un especialista

    puede ser ejec

    tivo, un gerente o un no gerente de recursos humanos que se ocupa de slo una de. as

    reas funcionales de la administracin de recursos humanos. La figura 1.4 ayuda aclar

    El vicepresidente de relaciones industriales que se muestra en la figura 1.4 e es

    cializa principalmente en asunto l

    s r

    U n g e r e n t

    de alto nivel que re-

    por ta d i r t amente a l d i rec tor

    g e n e r a l d

    una corporacin o al

    jefe de un divisin importante.

    G e n e r a l i s :

    Una perro que desempea ta-

    reas en d i v reas re lac iona-

    das con los ecursos humanos.

    Especia l is :

    Un a p e r s o a q u e p u e d e s e r

    un ejecut iv de recursos huma-

    nos, un ger te de recursos hu-

    manos o un no gerente que se

    ocupa com mente de slo una

    d e l a s c i n c r e a s f u n c i o n a .

    les de la ad nistracin de recur-

    sos humano

    O B

    J

    ETIVO

    Des c r i b i r 1 c s c amb i os que

    ocurren en a funcin de

    recursos h manos a

    m e d i d a q u e u n a e m p r e s a

    se vuelve s grande y

    compleja, como la

    organizaci de RH en

    e vo l u c

    F i g u r a 1 . 4 E je

    g e n e r a l is l a s y e s

    en recursos hum

    Utivos,

    ecialistas

    no s

    e acionados con sindicatos. Esta persona

    uneecuivocomounespecialista tano

    tanto un ejecutivo como un generalista, y tiene la espo

    sabilidad de una amplia variedad de funciones. El gerente de compensaciones y resta

    ciones es un especialista, al igual que el analista de prestaciones. En tanto que el ivel d

    un puesto en la organizacin identifica a un ejecutivo, la amplitud de dichos pues os di

    tingue a generalistas y especialistas.

    Las fu nc iones de recu rsos h u m anos en org an izac ione

    de diversos tamaos s

    A medida que una empresa crece y se vuelve ms compleja, la funcin de los RH t bin

    aumenta en complejidad y adquiere mayor importancia. El propsito bsico de la

    gue siendo el m ism o; la d i ferencia est en el enfoque ut i l izado para lograr sus objet i s . Si

    Funciones de recursos humanos en empresas pequeas

    Las empresas pequeas raramente poseen una unidad formal de RH y especialis as en

    ARH, como muestra la figura 1.5. Ms bien, otros gerentes de la empresa

    mane] n las

    funciones de los RH. El enfoque de sus actividades es generalmente la contrataci y la

    conservacin de empleados competentes. Algunos aspectos de las funciones de lo RH

    pueden ser en realidad ms importantes en las empresas pequeas que en las gra des.

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    15/22

    l ll E E 1

    lu 1

    u

    P A R T E 1

    Introduccin

    c}

    ^

    -y. r , peaaliastas RH est ramF

    . _1

    ;ca et rausiaS :p re+.. aZ ti ; . u. ,c, ce ros termmos "generalistas ry

    >obrelos futuros te en volverse jpenps.comunes Prsntms aqu el punt de vista de una

    perso a

    os4d puestos ara;los.especial,'.Gra^ on u

    Es discutible si algo de esta lista evolucionar a la larga. La nica certeza es que los puestos de RH

    tn en un estado de cambio.

    rsas

    uncionesque se han centralizado, como la administr -

    n de prestaciones y pensiones a las que los empleados pueden tener acceso desde sus compu

    doias.^

    er a

    rsfancia

    trabaja con las dive

    f

    esde su contratacin hasta que dejan la organizacin.

    l

    gerente de proveedores

    determina qu funciones

    organizacin.

    la se pueden manejar mejor ya menor costo fuera

    El

    ld

    d

    re

    Esta persona es la responsable de mover a los

    abajadores a travs d la organizaci-

    d

    u I

    09

    . rar

    t`r

    e e encontrar

    desarrol lar

    y conservar

    a los empleados

    iejor los objetivos

    de la'emp

    sa.

    El

    g

    er

    ente de talentos

    e s e l r e s p o n s a t i d

    gwiatlva de empleo), . ., Y ecos como las leyes de OEE (oportunidad

    ;e requiere; y:asesora a los gerent'es'e asuntos legalesntri rstar; contratar y mantener el talento qe

    El

    consulto

    r l

    nterr

    Yda a

    l s ge r t s

    >a

    b lE

    q

    normente en este capitulo: a. ?ms el capital humano

    RH. Recuerde

    e cas

    ue I'

    ras romas para NH

    es

    elezerf

    en cifrs

    gbe etermina el valor de ;os RH y analiza la

    ienpen stosd

    de.diversas

    'prcti

    d

    Por ejemplo, un error de proceso empleo al contratar a un empleado incompetente que

    desanima a

    los clientes puede ocasionar que la empresa quiebre. En una empresa grande,

    dicho error podra ser mucho menos daino.

    Fu n c io n e s d e la a d m i n is t ra c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e n e m p r e s a s m e d i a n as

    A medida que una empresa crece, se puede requerir una funcin de personal indepen-

    diente para coordinar las actividades de RH. En una empresa mediana, se espera que la

    persona elegida para desempear esta funcin lleve a cabo la mayora de las actividades

    de RH, como lo da a entender la figura 1.6. En estas empresas, hay poca especializacin.

    Una secretaria puede estar disponible para manejar la correspondencia, pero el gerente de

    RH conforma bsicamente todo el departamento.

    Funciones t rad ic iona les de recursos hu mano s en una e mpresa grande

    Cuando la funcin de los RH de la empresa se vuelve demasiado compleja para una per-

    sona, tradicionalmente se han creado secciones independientes y colocado bajo el man_

    do de un ejecutivo de recursos humanos. Por lo general, estas secciones realizaban tareas

    La f unc i n de r ecur sos hum anos

    F igura i

    .s

    'ecur_cs Lr' r :s Y

    O

    e

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    16/22

    A P

    T

    O L 1 t l f i o

    Administracin estrargtea pos humanos: una

    p

    ersp

    ectiva

    genera)

    yk'.^i

    F i g u r a

    1.6 func in de

    r e c u r s o s h u m n o s e n u n a

    e m p r e s a m e d n a

    F igura 1 . 7 La

    r e cu r s o s h u m a r

    e m p r e s a g r a n d e

    F i g u r a 1 . 8 U n a

    organizac ional de

    empresas grac ; - -

    f u n c i n d e

    ) s e n u n a

    ueva v3rl

    1 te

    H -

    que incluan la capacitacin y el desarrollo, la compensacin y las prestac ones,

    el proceso empleo la seguridad social y la salud

    ,

    as como las relaciones laborale (si la

    empresa est sindicalizada), como ilustra la figura 1.7. Cada funcin de RH puede tener

    un gerente y personal que reporta al ejecutivo de RH. El vicepresidente de RH t abaja

    directamente con los niveles directivos elaborando la poltica corporativa.

    G e r e n t e ,

    C a p a c i t a c i n

    y d e s a r r o l l o

    G e r e n t e ,

    C o m p e n s a c i n

    y p r e s t a c i o n e s

    Gerente,

    P r oceso

    e m p l e o

    G e r e n t e ,

    S e g u r i d a d

    s o c i a l y s a l u d

    G e r e n t e ,

    R e l a c i o n e s

    l a b o r a l e s

    U n a o r g a n i z a c i n d e R H e n e v o lu c i n

    La estructura organizacional de RH de las empresas cambia a medida que se lleva a cabo

    el abastecimiento externo, se usan los centros de servicio de la empresa y se logra que los

    gerentes de lnea participen ms en las tareas tradicionales de RH. Sin importar el di eo

    de una organizacin, las cinco funciones de RH identificadas anteriormente debe lle-

    varse a cabo. La figura 1.8 presenta un ejemplo de una organizacin de RH en ev lu-

    cin. Aqu, la empresa ha abastecido externamente el desarrollo de ejecutivos, una fun in

    que desempeaba anteriormente el departamento de capacitacin. Las prestaciones ara

    los empleados se han colocado en un centro de servicio compartido. La seguridad s ial

    y la salud han sido eliminadas de los RH y, debido a su importancia en esta empres en

    particular, reportan directamente al director general. En este ejemplo, las dems ta eas

    de RH permanecen bajo el control del vicepresidente de RH, aunque los gerentes de 1 ea

    participan ms en el proceso de seleccin de empleados.

    Aoastec.m,e^ - y

    et. ,,o I Desarrollo

    d e e j e c u t iv o s

    G e r e n t e

    de capacitacin

    G e r e n t e

    o t r a s f u n c i o n e s

    de la ARH

    Prestaciones

    para

    e m p l e a d o s

    srv

    d e s ee rv io

    en

    compart o

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    17/22

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  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    18/22

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    1 0 N 0

    A dm inistracin estratgica de recursos hum anos: una perspectiva

    Una apreciac

    in de la dimensin

    global de la ARH.

    1

    Los estudiantes

    preguntan con frecuencia si el contenido de un

    libro concuerd con

    as realidades del mundo de l

    os negocios A eibii

    .scrr y revsar este libro, hemos cho

    un uso considerable de los com

    i

    ntar

    os obsei

    ,rvacones y experiencias de los especia istas

    en RH, as como de nuestros amios C.

    es erzos de intiiC

    vesgacn.tamos las prctic s de

    RH de las empresas lderes

    ara 'e

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    icar cmo sedli l

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    en accin.

    Este libro se ha organizado en ocho

    artes co

    mo muestra la f

    19

    igura

    .; en combi-

    nacin, estas partes proporcionan una visin integral de la administracin

    de rec 'rsos

    umanos. A medida

    ue las le

    a esperamos queiid

    se senta motvao a aumentar

    sus e

    imientos en este desafiante

    no-

    campo tan

    varibl

    e, y en expansin.

    PARTE

    1. INTRODUCCIN

    Captulo J. Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva general

    PARTE

    2 . A S P ECTO S TI CO S , L EGA L ES Y S O CIA L ES

    D E L O S R H

    Captulo 2: Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial

    Captulo 3: Diversidad de la fuerza

    l a b o r a l

    , oportunidad equitativa de empleo

    y accin afirmativa

    P A R T E 3

    .

    P R O C E S O E M P L E O

    Captulo 4: Anlisis de puestos y

    p l a n e a c i n

    de recu rsos

    h u m a n o s

    a p tu l o S

    .

    R e c l u t a m i e n t o

    Apndice del captulo 5:

    R e c l u t a m i e n t o

    por Internet

    Cap tu l o 6 : S e lecc in

    P A R T E 4 . D E S A R R O L L O D E R E C U R S O S H U M A N OS

    Captulo 7: Capacitacin y desarrollo

    Apndice del captulo 7

    : P l a n e a c i n

    y desarrollo de carrera

    Captulo 8: Evaluacin del desempeo

    PA R T E S . C OM PE NS A C I N Y PR E S T A C I ONE S

    Captulo 9: Compensacin

    Captulo 10: Prestaciones y otros aspectos de la compensacin

    P A R T E 6 . S E G U R I D A D Y S A L U D

    Captulo 11: Un ambiente laboral seguro y saludable

    PARTE 7. RELACIONES LABORALES Y ENTRE EMPLEADOS

    Capitulo 12: La evolucin de los sindicatos

    Captulo 13: Negociacin colectiva

    Captulo 14: Relaciones internas con empleados

    PARTE 8. OPERACIN

    EN UN AMBIENTE GLOBAL

    Captulo 15: Administracin global de recursos humanos

    gatera

    Una comprensin del anlisis de puestos, la planeacin de recursos hu

    manos, el reclutamiento (incluyendo el reclutamiento por Internet) y

    la seleccin de personal.

    Conciencia de la importancia del desarrollo de los recursos humanos

    (capacitacin y desarrollo)

    para los em pleados en todos los niveles .

    Comprensin de la evaluacin del desempeo y su funcin

    en el mane

    Una apreciacin de cmo se formulan y administran los programas de

    compensacin y prestaciones.

    Comprensin de los factores de seguridad

    socia l

    y salud en cuanto a la

    manera en que afectan la rentabilidad de la empresa.

    Oportunidad de entender

    las relaciones

    laborales y con los empleados.

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    19/22

    1 IhI111

    . EJU

    iI U

    20 PARTE UlO

    Introduccin

    Re*ynen

    1. Explicar la administracin del capital humano (ACH).

    La ACH es la tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto de diversos pr

    gramas y polticas de RH en el saldo final del anlisis financiero de la empresa.

    2. Definir la administracin de recursos humanos (ARH).

    La ARH es la utilizacin de los recursos humanos de una empresa para lograr objetiv

    organizacionales. Como consecuencia, todos los gerentes de cada nivel deben particip

    en la ARH.

    3. Identificar las funciones de la ARH.

    Las funciones de la ARH incluyen el proceso empleo, el desarrollo de recursos hum

    nos, la compensacin

    y

    las prestaciones, la seguridad social

    y

    la salud y las re lac iones 1

    orales y con empleados.

    4. Identificar los factores ambientales externos que afectan la ARH.

    Los factores externos incluyen la fuerza laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindi

    catos, los accionistas, la competencia, los clientes, la tecnologa y la economa. Cada fac

    tor, ya sea por separado o en combinacin con otros, impone limitaciones a la forma d

    'realizar las tareas de la ARH.

    5. Explicar quin desempea las tareas de la ARH.

    Los centros de servicio compartido se encargan de las actividades rutinarias basadas e

    transacciones que estn dispersas a travs de la organizacin y las consolidan en un sol

    lugar. El abastecimiento externo es el proceso que consiste en transferir la responsabilidad

    de un rea de servicio y sus objetivos a un proveedor externo. En ciertas empresas, los

    gerentes de lnea se emplean con mayor frecuencia que antes para proporcionar servi-

    cios de RH.

    6. Explicar la necesidad de RH para ser un socio estratgico.

    El reconocimiento creciente de los RH como una unidad de negocios legtima la ha

    vuelto de naturaleza estratgica y cada vez ms importante para lograr los objetivos de

    la corporacin. La participacin de los RH en la estrategia es necesaria para asegurar

    que los recursos humanos apoyen la misin de las empresas.

    7. Describir las diversas clasificaciones de los RH, incluyendo a ejecutivos,

    generalistas y especialistas.

    Los ejecutivos son gerentes de alto nivel que reportan directamente al director general

    de una corporacin o al jefe de una divisin importante. Los generalistas (que son a me-

    nudo ejecutivos) son personas que desempean tareas en diversas reas relacionadas con

    los RH. Un especialista puede ser un ejecutivo, un gerente o un no gerente de recursos

    humanos que comnmente slo se ocupa de una de las reas funcionales de la ARH.

    8. Describir los cambios que ocurren en la funcin de RH a medida que una

    empresa se vuelve ms grande y compleja

    ,

    as como la organizacin de RH

    n evolucin.

    A medida que una empresa crece y se vuelve ms compleja, las funciones de los RH tam-

    bin aumentan en complejidad y adquieren mayor importancia. Las funciones bsicas si-

    guen siendo las mismas, pero la empresa cambia el enfoque que utiliza para lograr sus

    objetivos.

    Trn*os clave

    A d m i n is t r a c i n I c a p it a l h u m a n o

    (ACH), 3

    A d m i n i s tr a c i n d r e c u r s o s h u m a n o s

    ( A R H ) , 4

    P ro c e s o e m p l e o ,

    D e s a r r o l l o d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s

    ( D R H ) , 5

    E m p l e a d o s o p e r a i v o s , 6

    Fac tores ambienta les ex ternos , 7

    Re sp on sa bil id ad soc ia l . 8

    t ica, 9

    S i n d i c a t o , 9

    A c c i o n i s t a s , 9

    Ge re nte de re cursos hum anos, 11

    C e n t r o d e s e r v i c io

    compart ido (CSC),

    12

    Abastecimiento

    e x t e r n o , 1 2

    G e r e n t e s d e

    lnea, 13

    Ejecut ivo, 15

    Generalista.15

    Especialista 15

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    20/22

    C A P f T U l 0 U N O

    Administracin estratgica de recursos

    humanos

    : una P

    ers

    pect iva genera 21

    gun tas de repaso

    1. Definir la

    adm inistracin del cap ital humano y

    la

    administracin d e recurso

    s

    humanos

    2. Qu funciones de la administracin de recursos humanos se

    deben llevar a cabo sin im rtar

    el tamao de la organizacin?

    3. Cules son los factores del ambiente externo que afectan la administracin de recurs hu-

    manos? Describa cada uno.

    i

    4. Este captulo describe la funcin verstil de los recursos humanos en los negocios. De criba

    cada componente que participa en la administracin de recursos humanos.

    S. Cmo deben actuar los RH como un socio estratgico?

    6. Cules son los diversos ttulos relacionados con la administracin de recursos humanos

    7. Cmo cambia la implantacin de las funciones de recursos humanos a medida que la e pre-

    sa crece? Describa brevemente cada etapa de desarrollo.

    Seg uramente es d is tin to ahora

    Maxine Vincent

    es la nueva gerente de RH de Developmental Technologies, Inc., que al a

    vez fue la divisin de investigacin y desarrollo de un importante proveedor de servicios de irga

    distancia con sede en Filadelfia. Developmental Technologies, Inc., se convirti en una entid 1 de

    negocios independiente de tal manera

    ue e l

    d

    provee

    or de larga distancia pudiera preparar los m-

    bios competitivos como resultado de la desregulacin de los servicios de telecomunicaciones. a-

    xine era la asistente del vicepresidente de RH del proveedor de servicios de larga distancia tes

    de la reorganizacin, as que crea tener la preparacin adecuada para enfrentar sus nuevas es-

    ponsabilidades como gerente. Sin embargo, la nueva compaa no tiene los recursos ilimitad de

    la antigua empresa; por lo tanto, es necesario reducir los costos operativos.

    Aunque Maxine no estaba muy entusiasmada con la idea, el abastecimiento externo de ci as

    funciones de RH pareca ser una solucin. Aunque Maxine no tena experiencia previa con el a as-

    tecimiento externo, crea que era una forma de disminuir la carga de su escaso personal. Cua do

    estaba a punto de reunirse con posibles proveedores de abastecimiento externo, su jefe llam ara

    acordar una junta con el fin de analizar su funcin como socia estratgica en la planeacin de ni-

    veles superiores. Esta era la primera vez que Maxine haba escuchado sobre ser una socia estr t-

    gica y se senta tanto nerviosa como algo emocionada con la oportunidad de influir en la direc n

    futura de Developmental Technologies. Evidentemente, habra una forma nueva de hacer las cos .

    Preguntas

    1. Qu funcin de la administracin de recursos humanos podra abastecer externamente Mi id-

    ne? Explique su respuesta.

    2. Cul debe ser la funcin de Maxine como una socia estratgica?

    Reco r te de persona l (downsiz ing )

    Como el empleador ms grande

    de Ouachita County, Arkansas, Internacional Forest P -

    ducts Company (IFP) es una parte importante de la economa local. Ouachita County es sobre

    to-

    do un rea rural del rea sur-central de Arkansas. Emplea casi al 10 por ciento de la fuerza labo al

    local y existen pocas alternativas de empleo disponibles en el rea.

    Scott Wheeler, el director de recursos humanos (le IFP, relata una decisin difcil que tuvo q e

    tomar en una ocasin. Segn Scott, todo marchaba bastante bien a pesar de la recesin econ i

    ca, pero saba que tarde o temprano la empresa se vera afectada. "Opin en una junta privada c n

    el presidente, el seor Deason, que tendramos que recortar la fuerza laboral en un ;U

    como una medida drstica. Regresara en una semana a verlo con un plan propositivo. Sa ,ia

    rni plan no sera el definitivo, porque el movimiento era den>asiadu grande, pero enter:J:-

    seor Deason dependa de m para que le proporcionara por lo menos una propuesta viabie."

    "En primer lugar, pens en cmo reaccionara el sindicato. Ciertan>ente, tendramos que liy -

    dar a los trabajadores en orden de antigedad. El sindicato tratara de proteger la n>as-or parte

    los empleos posible. Tambin saba que todas las acciones ele la administracin durante este Neri -

    do seran examinadas en detalle. Debamos asegurarnos de estar preparados.-

    "Despus, tenamos que considerar el impacto en la comunidad vecina. La ecun r,::3 .'.r 1_

    chita County no haba sido muy buena recientemente. Adems ele afectar de torna in,::.:. ;

    trabajadores que fueron despedidos, saba que nuestro recorte afectaran todava ms la econom

  • 7/21/2019 Cap 1 Administracin Estrategica de RRHH

    21/22

    r

    22 PARTE 1

    de la zona

    .

    Me daba cuenta que habra cierto nmero de funcionarios gubernamentales y lide

    c iv i les que desearan saber cmo es tbamos tratando de m inimizar e l dao ocas ionado a la ge

    r, te

    e la zona."

    "En real idad no tenam os otra opcin m s que rea l izar e l recorte de personal

    ,

    segn cre a .

    r imer lu g ar

    ,

    no tena otra opcin porque el seor Deason dijo que lo haramos

    .

    Adems, ha a

    ledo recientemente un resumen de noticias sobre uno de nuestros competidores

    ,

    Johns Ma, e

    orporation de West Monroe

    ,

    Louis iana

    ,

    que haba despedido a varios cientos de trabajado r

    como u na medida p ara recortar costos . Para evitar que nuestras ventas cayeran an m s, debam

    asegurarnos de que nuestros costos fueran tan bajos como los de nuestros competidores. El me -

    cado de productos de m adera es mu y competit ivo y una ventaja en costos de incluso 2 o 3 por cien

    permitira a los competidores captar a muchos de nuestros dientes ."

    "Por ltimo, una razn importante para realizar los recortes era proteger los intereses de nu -

    tros accionistas

    .

    Hace algunos aos un grupo de accionistas perturb el desarrollo de nuestra jun

    anual para insistir en que IFP hiciera ciertos cambios anticontaminantes Sin embargo

    ,

    en gene

    ra ,os accionistas parecen preocuparse

    ms por

    los rendimientos sobre sus inversiones que por la r

    ponsabilidad social

    .

    En nuestra junta, el presidente me record que, al igual que cualquier otr

    gerente de la empresa

    ,

    deba poner los intereses de los accionistas por encima de todo lo dem

    En realidad

    ,

    me senta bastante abrumad

    l

    a

    comenzar a desarrollar un plan de personal que equi

    librara todos

    los intereses

    en conflicto

    que conoca

    Preguntas

    1. Enumere los elementos ambientales de la empresa que afectarn el plan propuesto por Sco

    Qu tan legtimo es el inters de cada uno de ellos?

    2. Es cierto que Scott debe preocuparse en primer lugar, y por encima de todo, por protege

    los intereses de los accionistas? Discuta.

    l e invi tamos a vis i tar la pgina de Mondy en e l s i t io W eb de Prent ice Hal l en:

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    22/22

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Administracion estrategica cap 5

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Planificacion Estrategica de RRHH

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