February 27, 2006

InvestigaciónEl LíderExtraordinario

Jack Zenger

© 2006 Zenger | Folkman Company. Todos los derechos reservados ZF EL v4.0 — 06.27.05

2

La evolución del desarrollo de liderazgo:

• Comenzó con un supuesto del “líder heroico”– Modelo de perfección (más inteligente, sabio e informado)

• Esto generó la meta de volver a todos buenos en todo– Creado a partir del modelo de nuestro proceso educativo general

• Los líderes fueron sujetos a expectativas irreales– Generó mucha angustia personal entre los líderes– También causó desilusión por parte de los colaboradores

• En la última década nos hemos vuelto más realistas– Drucker lideró el camino para establecer una serie diferente en

cuanto a expectativas para los líderes

3

Nuestras Investigaciones

• Durante dos años se estudió el impacto del desempeño del liderazgo y los comportamientos claves que demuestran los grandes líderes

• Información de 200.000 evaluaciones hechas en 20.000 personas

• Contrastaron gerentes en el rango del 10% más alto en desempeño, respecto a aquéllos en el rango del 10% más bajo en desempeño

• En muchas series de datos, tuvimos medidas de desempeño de las compañías

• Se empleó un enfoque empírico para comprender el liderazgo extraordinario

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Concepto #1

Las organizaciones necesitan líderes

extraordinarios, y no líderes tan sólo

ordinarios

5

Liderazgo vs. Rotación

9

14

19

02

468

10121416

1820

30% más bajo Medio 60% 10% más alto

Prom

edio

por

cent

ual d

e

rota

ción

Líderes malos Líderes buenos Líderes excelentes

Los líderes extraordinarios son mejores conservando a su gente.

6

Liderazgo vs. Satisfacción del cliente

68

49

39

0

10

20

30

40

50

60

70

80

20% más bajo Medio 60% 20% más alto

Perc

epci

ón d

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sat

isfa

cció

n de

l cl

ient

e (p

erce

ntil)

Los líderes más efectivos generan clientes satisfechos.

Líderes malos Líderes buenos Líderes excelentes

7

Liderazgo vs. Ingresos netos

-2000000

-1000000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

Ingr

eso

neto

Los grandes líderes generan muchos más ingresos.

($1.2MM)

$2.4MM

$4.5MM

10% más bajo Medio 80% 10% más altoLíderes malos Líderes buenos Líderes

excelentes

8

Liderazgo vs. Compromiso del empleado

Resultados de una compañía grande de tecnología

90

80

70

60

50

40

30

20

10

90th

-10

0th

80th

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h

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60th

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30th

-39

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20th

-29

th

10th

-19

th

1st -

9th

Percentil de Efectividad del liderazgo

Com

prom

iso/

Inte

rés

del e

mpl

eado

Percentil

Página 1-4

Los malos líderes crean

insatisfacción

Los buenos líderes tienen un impacto

adecuado

Los grandes líderesmarcan una gran

diferencia

9

Efectividad del liderazgo vs. Satisfacción con el salario y seguridad laboral

30

35

40

45

50

55

60

65

70

1st -9th

10th -19th

20th -29th

30th -39th

40th -49th

50th -59th

60th -69th

70th -79th

80th -89th

90th -100th

Satis

facc

ión

con

el s

alar

io y

seg

urid

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bora

l

Percentil de Efectividad del liderazgo

10

¿Cuál es el mensaje de esta evaluación?

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Muestr

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lto grad

o de integ

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Pericia

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Resuelve

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tratég

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Promue

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Norma global Richard

Página 1-5

11

¿Cómo se desempeña Richard actualmente?

0

0.5

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2

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undo

exter

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Los mejores líderes Richard

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Concepto #2

Usted no tiene que ser un

superhéroe para ser un líder

extraordinario.

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El objetivo del “líder heroico” era irreal:

• Se asumía que el líder tenía una serie completa de fortalezas, las cuales incluían:

– Conocimiento integral exhaustivo de la industria– Discernimiento profundo sobre la estrategia necesaria para la

organización– Gran visión para los negocios– Habilidad para impulsar mejoras continuas en los procesos– Habilidades interpersonales carismáticas para inspirar y motivar a los

subalternos– Mucha creatividad– Una habilidad para relacionarse con cualquier cliente

• Una mano benévola le dio al líder estas fortalezas, y estas fortalezas no necesitan que nadie las desarrolle o las mantenga

• También se asumía que el líder era libre de cualquier imperfección o defecto

14

Reparar debilidades!Reparar debilidades!

El desarrollo del liderazgo llegó a significar:

15

16

Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han percibido fortalezas

34

0

20

40

60

80

100

Resultado Promedio del

Percentil

0 1 2 3 4 5

Número de fortalezas

Página 2-3

17

Impacto de una fortaleza sobre la percepción general de la efectividad del liderazgo

34

64

0

20

40

60

80

100

Resultado Promedio del

Percentil

0 1 2 3 4 5

Número de fortalezas

Página 2-3

18

Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al percentil 81

34

6472

8189 91

0

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40

60

80

100

Resultado Promedio del

Percentil

0 1 2 3 4 5

Número de fortalezas

Página 2-3

19

Impacto de las fortalezas

3437 39

60 60 58

72 70

62

7771

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71 74

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75

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Punt

aje

Perc

entil

0 1 2 3 4 5

Efectividad del liderazgo Puntaje de Efectividad GerencialSatisfacción del empleado

Número de fortalezas

20

El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien cuando…

Competencias de Liderazgo

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

Datos significativamente negativos en un aspecto pueden

afectar la efectividad del liderazgo de una

persona

. . . las personas

tienen fallas fatales

21

Criterios para identificar un virus de carrera:

1. Una puntuación baja en un instrumento de retroalimentación 360 o de una evaluación sobre el desempeño

2. Capacidad baja o promedio en un área que es crítica para su trabajo

3. Falta de competencia en un área que le resta mérito a la efectividad general que se percibe

4. Violar un valor cultural clave de la organización

22

Concepto #3

Para llegar a donde quiere ir, necesita saber

donde está.

23

Los líderes necesitan un plan de desarrollo personal:

• Las investigaciones del Consejo de Liderazgo Corporativo indican que éste es el segundo componente más efectivo para el desarrollo

24

Una visión totalmente nueva de las competencias

• NO es como un colchón de resortes• Altamente interdependiente — cada una conectada estadísticamente

con otras• Un alto puntaje en una, aparentemente eleva muchas otras como

una carpa gigante• Esto explica la necesidad de tener fortalezas en diferentes áreas

25

La carpa del liderazgo

26

Competencias diferenciadoras

Liderando el cambio• Desarrolla una perspectiva estratégica • Promueve el cambio • Conecta al grupo con el mundo externo

Carácter• Muestra un alto grado de

integridad y honestidad

Habilidades interpersonales

• Comunicación convincente y prolífica

• Inspira y motiva a otros a lograr un alto desempeño

• Desarrolla relaciones• Desarrolla a otros• Colaboración y trabajo en

equipo

Enfoque en resultados

• Motivado por los resultados

• Establece metas exigentes

• Toma la iniciativa

Capacidad personal • Pericia Técnica/Profesional• Resuelve problemas y analiza asuntos• Innovador• Practica el auto-desarrollo

Página 3-3

27

48 50 53 51 52 51

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

je d

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icac

ia e

n el

lide

razg

o en

gen

eral

0 1 2 3 4 5

Número de fortalezas basadas en la auto-evaluación

La auto-percepción de las fortalezas NO está correlacionada con la efectividad general

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Concepto #4

Desarrolle sus fortalezas

29

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

1 2 3 4 5

P

O

N

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L

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I

H

G

F

E

D

C

B

A

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

Desarrolle una

fortalezaEquilibre su

carpa

Tres acercamientos diferentes

Eliminefallas

fatales

30

Concepto #5

Cuando desarrolle sus fortalezas, usualmente la

mejor manera es construir alrededor

de ellas.

31

El estudio mostró muchas “combinaciones poderosas” para cada competencia

?

?

?

?

?

?

Muestraun alto grado

de integridad y honestidad

?

?

32

En muchos casos, las combinaciones poderosas no son las que usted hubiese pensado

Asertividad

?

?

?

?

??

Muestraun alto grado

de integridad y honestidad

?

33

Las competencias compañeras son ideas de “capacitación cruzada” para líderes

Resuelveproblemas y

analiza asuntos

Innovador

Se puede confiarque actuará en

busca del beneficio

de su equipo

Desarrollarrelaciones y

redes de contacto

Comunicación

Toma la iniciativa

Desarrolla a otros

Pericia técnica/

profesional

Deseo por alcanzar la excelencia

Página 5-5

34

• Las investigaciones indican que la respuesta a esto radica en las actividades de seguimiento que usted efectúe

10%

Inversión típica en el aprendizaje

85% 5%

Actividades que aportan a un aprendizaje efectivo1

Trabajo – antes de evento

26%

Evento de aprendizaje

24% 50%

1 Dr. Brent Peterson, Director General de Apollo Consulting Group

Seguimiento

¿Cómo podemos asimilar el aprendizaje y el desarrollo?

35

Sustentación de las investigaciones sobre el seguimiento:

• Goldsmith y Holman estudiaron a 12.000 gerentes que no efectuaban estos seguimientos, comparándolos con un grupo de gerentes que efectuaba seguimientos consistentemente.

Diagrama 1: Mi colega no hizo seguimientos

60

40

Porc

enta

je

-3 -2 -1 0 1 2 3

Cambio percibido

Compañía A Compañía B Compañía C Compañía D Compañía E Cociente de líderes

20

36

Consecuencias de seguimientos consistentes o periódicos:

Diagrama 5: Mi colega efectuó seguimientos consistentes y periódicos

60

40

Porc

enta

je

-3 -2 -1 0 1 2 3

Cambio percibido

Compañía A Compañía B Compañía C Compañía D Compañía E Cociente de líderes

20

37

Un último pensamiento

El mito mas peligroso del liderazgo es pensar que uno nace líder- que debe existe un factor genético para ser líder. El mito afirma que las personas simplemente tienen ciertas cualidades carismáticas o no las tienen. Esto no tiene sentidono tiene sentido; los líderes no nacen, se hacen.

—Warren Bennis