El lider perceptológico

Lider Lider PerceptológicoPerceptológico

““LIDER LIDER PerceptológicoPerceptológico

PARA ORGANIZACIONES DISPUESTAS A CONSTRUIR

PROSPERIDAD PLENA...

BienvenidaBienvenida..

Compromisos:Compromisos:

– Darme permiso – Participación total.– Confidencialidad.

Objetivos del taller.Objetivos del taller.

INICIEMOS…

El individuo es el centro del mejoramiento

Seguir instruccionesSeguir instrucciones• Ejercicio individual

¿QUÉ ES LA AUTOESTIMA?

¿QUÉ SIGNIFICA EL ¿QUÉ SIGNIFICA EL CAMBIO?CAMBIO?

SUPERAR EL MIEDOSUPERAR EL MIEDO

““SI NO SABES HACIA SI NO SABES HACIA DÓNDE VAS, ¿CÓMO DÓNDE VAS, ¿CÓMO

SABRÁS CUÁNDO SABRÁS CUÁNDO LLEGASTE?”LLEGASTE?”

VISIÓNVISIÓN

MisiónMisión

• Para que estoy en el mundo

• Cual es mi razón de ser• Cómo realizaré mi visión• Qué sentido doy a mi vida• Que camino tomaré

Aspectos a considerar en mí Misión Aspectos a considerar en mí Misión PersonalPersonal

• Filosofía de actuación• Formación requerida• Revelación de fe.• Espacio geográfico.• Espacio social.• Afán de construir comunidad, Armonía.• Valores.• Concepto de mí mismo.• Efectividad reconciliatoria.• Calidad inspiradora.

Lista de verificaciónLista de verificación• ¿Define quién soy yo y que aspiro a ser?

• ¿Es suficientemente específica para excluirme ciertas actividades y suficientemente amplia para permitirme el crecimiento creativo?

• ¿Me distingue a mí de todas las demás personas?

• ¿Sirve como marco para evaluar mis actividades presentes y futuras?

• ¿Está formulada en términos que siempre podré entender?

• ¿ Me ayudará a alcanzar mi visión?

ActividadActividad• Redactar la Misión: 10 Minutos.

¿DE QUE ME ¿DE QUE ME DÍ CUENTA?DÍ CUENTA?

Triángulo de los sueñosTriángulo de los sueños

SERSER

TENERTENERHACERHACER

Los SueñosLos Sueños

• D-ata (Fecha)• R-etadores• E-ngrandecedores• A-rmónicos• M-esurables• S-uperadores

Los SueñosLos Sueños• M-edición• E-ntusiasmo• J-úbilo• O-rganización• R-eto• A-rmonía• N-aturalidad

• L-aboriosidad• A-firmativo

• V-alentía• I-deales• D-ignificantes• A-bandono

ActividadActividad• Redactar los sueños: 10 Minutos.

¿DE QUE ME ¿DE QUE ME DÍ CUENTA?DÍ CUENTA?

El deber de ser felizEl deber de ser feliz

LAS METASLAS METAS• Su trabajo le va a permitir alcanzar

todos sus sueños.• Defina metas con su guía.

Las MetasLas Metas

• M-esurables• E-specíficas• T-emporales• A-lcanzables• S-uperadoras

Cómo orar para alcanzar los Cómo orar para alcanzar los sueñossueños

• “Yo deseo __________ en armonía para todo el mundo, bajo la gracia y de manera perfecta, * gracias Padre que ya me oiste.

• *Los Católicos podemos agregar aquí: “Por nuestro Señor Jesucristo”.

Los SueñosLos Sueños• Sueña, sueña lo que quieras. Pero sueñes lo que

sueñes suéñalo siempre a tu servicio, al de los demás, al del universo y al de Dios y no habrá sueño que no se te realice.

• La realización de tus sueños será tu recompensa por tu contribución al mejoramiento del mundo, la cual haces cumpliendo tu deber de ser feliz.

• Sueña en presente, como si el sueño ya fuera realidad, vívelo desde ya, siéntelo, disfrútalo, compártelo con generosidad, tu fe ya lo ha materializado, es sólo cuestión de breve tiempo que llegué a tu morada.

• Tu inmenso sueño es insignificante para la magnificencia de Dios con sus asistentes co-creadores.

REPORTEREPORTE

•¿CÓMO ME VOY?

MERCADEO…

MERCADEO HOYMERCADEO HOY• El mercado ha experimentado una

transformación en estructuras y prácticas.

• El mercado de hace cinco años no se parece en nada al actual.

Ejercicio:Ejercicio:1. Hace cinco años existían las siguientes

empresas o entidades que hoy no existen:

2. Hace cinco años no existían las siguientes empresas que hoy si existen:

3. Dentro de cinco años no existirán las siguientes empresas:

4. Dentro de cinco años las siguientes empresas serán bastante exitosas:

MercadeoMercadeo• Filosofía empresarial dedicada a

procurar la satisfacción óptima de todos los agentes que intervienen directamente o indirectamente en la comercialización de bienes o servicios de una empresa.

CCaammbbiio o • Las mayores fuerzas del cambio:

– REGULATORIAS– TECNOLÓGICAS– ECONÓMICAS– LAS DE SATISFACCIÓN DE LOS

CLIENTES, USUARIOS

Los cambios incluyen:Los cambios incluyen:• Fusiones, absorciones • Competencia de empresas de otros

sectores.• Servicio cada vez más personal• De la generalización a la

especialización y de esta a la generalización.

• El mercado de consumidores es altamente segmentable y factible de aplicarle:– Diferenciación de productos– Agrupamiento de productos

Las demandas de los Las demandas de los consumidores están consumidores están

influenciadas por:influenciadas por:• Posición económica.• Edad.• Estado civil.• Ocupación.• Origen étnico.• Etapa de vida.• Otras.

• La movilidad de los clientes aumentará debido al nivel de confianza y a la medida que ellos tengan del V.A.P.

Confianza:Confianza:• Ahorra inversión.• Mayor participación en el mercado.• Mayores beneficios.• Precios rentables.

700 empresas analizadas en EUA700 empresas analizadas en EUA

• Las empresas que generan más confianza en los consumidores crecen anualmente en promedio un 7.8% anualmente.

• Las que no generan confianza decrecen 3.5 % anualmente

• Las que generan desconfianza tienen decrecimientos de hasta el 100% en un año (dependiendo del grado de desconfianza y del motivo de la misma

Fuente: NOA Consulting, 2002

• Las que generan confianza tienen rentabilidades (% de retorno sobre las ventas) superiores a 9%. En tanto que las que no generan confianza tienen retornos inferiores al 1%. Las que generan desconfianza generan retornos altamente negativos.

• Las que generan confianza tienen crecimiento en sus ventas (% anual) superiores a 19%. En tanto que las que no generan confianza tienen crecimientos de ventas inferiores al 4%. Las que generan desconfianza observan decrecimientos aceleradísimos.

Lo más deseado por un cliente Lo más deseado por un cliente hoy en día, es CONFIANZA:hoy en día, es CONFIANZA:

• En los 90’s era cero (0) errores.• Sólo el 28% de los clientes sienten

confianza en un nivel superior.• 64% de los clientes quisieran encontrar

un proveedor que les genere confianza superior a la que le genera el actual.

• Las empresas más exitosa serán aquellas que se concentren en identificar, entender y atender confiablemente los vacíos de los clientes.

El más alto rendimientoEl más alto rendimiento• Se obtiene con estrategias de

generación de confianza.– Combinan Entrenamiento, incentivos,

automatización.– Se deben ofrecer varios productos y/o

servicios relacionados pero que muestren “Integralidad en la oferta”

– Todo el personal genera confianza.

MaslowMaslow

Buena Atención, servicio Buena Atención, servicio para generar satisfacción,para generar satisfacción,

Pendiente de lo que ofrece la competencia para Pendiente de lo que ofrece la competencia para ofrecer cada vez más, no se perdonan errores, ofrecer cada vez más, no se perdonan errores, clientes “Golondrinas”, cotizar para cotizar, clientes “Golondrinas”, cotizar para cotizar, seguimiento crítico al cliente, “la ansiedad de perder seguimiento crítico al cliente, “la ansiedad de perder al cliente”, desequilibrio en el gana-gana, oportunidad al cliente”, desequilibrio en el gana-gana, oportunidad permanente al colega, relaciones tensas, clientes permanente al colega, relaciones tensas, clientes caprichosos, caprichosos,

Clientes para toda la vidaClientes para toda la vida Crear relaciones de confianzaCrear relaciones de confianza

Cadena C.S.S.FCadena C.S.S.FCONFIANZACONFIANZASERVICIOSERVICIO

SupervivenciSupervivencia+a+

CrecimientoCrecimiento++

RentabilidadRentabilidad

SATISFACCIÓNSATISFACCIÓN FIDELIDADFIDELIDAD

Diferencias entre los conceptos de Diferencias entre los conceptos de Lealtad, Fidelidad, Preferencia, Compra Lealtad, Fidelidad, Preferencia, Compra

frecuente, etc.frecuente, etc.

•Amor o gratitud que muestran los clientes hacia alguna empresa o producto

•Observancia de la creencia que un cliente tiene en una empresa o producto.

•Elección con primacía, ventaja o mayoría de un cliente entre varias empresas o productos.

•Repetición mayor o menor del acto de comprar.

Mercadeo Relacional : busca que en las relaciones con los

clientes se den mayores conocimientos de éste de tal forma que podamos construir

con ellos relaciones más duraderas y más rentables.

Normalmente se hace empezando por los más

rentables.

•Porque hoy en día, cuando el servicio no marca la diferencia, se requiere establecer relaciones de CONFIANZA,

•Porque hoy en día, cuando la satisfacción del Cliente (y/o Vendedor, Distribuidor, consumidor, usuario) no garantiza conservarlo, se requiere lograr la lealtad y FIDELIDAD de él.

¿Porqué un programa de Mercadeo Relacional?

Porque aunque ya existen multitud de programas de “fidelización” en nuestro medio (larga distancia, aerolíneas, tarjetas de crédito, supermercados, centros comerciales, etc.), aún se puede construir con ellos una gran ventaja competitiva.

Más adelante no tenerlos será una gran desventaja.

•¿Porque el Cliente (y/o Vendedor, Distribuidor, consumidor, usuario) de hoy espera más por su dinero y sabe que su fidelidad es importante y tiene alto valor para Su Empresa

•Porque permite conocer mejor al Cliente (y/o consumidor, usuario) y a su vez esto nos permite “clientizar” los productos o servicios que Su Empresa ofrezca,

Porque es una efectiva manera de mantener una buena base de datos que permite incrementar la relación directa con el Cliente (y/o consumidor, usuario).

Por qué Mercadeo Relacional?Por qué Mercadeo Relacional?• Por los altos costos de adquisición de clientes• Por la deserción acelerada• Por los altos costos de recuperación• Por los clientes poco rentables• Por la poca diferenciación con la competencia• Por los altos costos de administración de bases

de datos• Para mejorar la actualización de los datos del

cliente

¿Qué es Fidelidad?¿Qué es Fidelidad?

• Disponibilidad a hacer un sacrificio por mantener una relación.

Incrementar ventas, mejorar rentabilidad, crecer …

Aumentar clientes, mejorar su conocimiento, BDD, comunicar

Incrementar contactos, Incrementar uso, resolver quejas, mejorar servicio, relaciones públicas

Un buen Programa de Un buen Programa de fidelización debe:fidelización debe:

1. Proporcionar ayuda para la correcta selección de clientes.

2. Diseñar e implementar estrategias tendientes a aumentar el valor agregado percibido necesario para mantener los clientes fieles.

3. Proporcionar un canal de comunicación perdurable.

4. Efectuar seguimientos, controlar las estrategias para lograr y aumentar la fidelidad y Controlar los resultados resultados

S a t i s f a c c i ó n

Rentabilidad

F i de l i dadCostos del Costos del

programaprograma

Rentabilidad

F i de l i dad

Satisfacción basada en confianza

Satisfacción

V.A.P.=

(P.P. de Promoción*f 1 + P.P. de Producto*f 2 + P.P. de Plaza*f 3 + P.P. de Servicio (P-P-P)*f

4)________________________________________

P.N. de Precio (Int.)* 1/f 5

COMPONENTE A EVALUAR

PESO ESPECÍFICO(Ponderación)

EMPRESA COMPETIDORA

COMPETIDOR B

COMPETIDORC

COMPETIDORD

COMPETIDORE

COMPETIDORF

COMPETIDORG

CALIFICACION

RESULTADO

CAL RES CAL RES CAL RES CAL RES CAL RES CAL RES CAL RES

PRODUCTO

DISTRIBUCIÓN

PROMOCIÓN

SERVICIO

PRECIO

Incremento de Ingresos y Utilidades por Gestión de Lealtad

Mejoramiento de la Oferta de Valor (Ecuación de Valor)

Prestación del Producto/Servicio

Sistema Motivacional para Mejoramiento del

Desempeño Corporativo

Medición del Sistema de Gestión de Lealtad

Producto/ServicioOfrecido

Mejoramiento delPosicionamiento

CompetitivoMotivación Extrínseca

Motivación Intrínseca

Sistema deRetención

Esquema Teórico / Práctico de FidelidadEsquema Teórico / Práctico de FidelidadAL

Identificación de Oportunidades Valoración de Clientes Actuales

SegmentaciónValores/Compra

Tácticas Emocionales

Tácticas Racionales

Tomado de una presentación de Teledatos

Administrar la lealtad & la rentabilidad Administrar la lealtad & la rentabilidad simultáneamentesimultáneamente

Las Mariposas• Oferta de valor acorde a sus necesidades• Alto potencial de utilidadAcción:• Buscar satisfacción en las transacciones,

no lealtad emocional• Sacar máximo provecho mientras están

activos• Reto: detectarlos y dejar de invertir en

ellos a tiempo

Apóstoles• Oferta de valor acorde a sus

necesidades• Mayor potencial de utilidadAcción: • Comunicación consistente e

intermitente• Lograr lealtad emocional y racional• Satisfacer para retener

Duración de la relación

Bajo Alto

Los Lastre• Oferta de valor poco acorde a sus

necesidades• Bajo potencial de utilidadAcción: • Medir potencial y % de consumo de su

bolsillo (size and share-of-wallet)• Dado el potencial, venta cruzada y

oferta ampliada• Si bajo potencial, controlar costos

Los Extraños (flor de un día)• Oferta de valor no acorde a sus

necesidades• Bajo potencial de utilidadAcción: • No invertir en la relación • Rentabilizar cada transacción

ObjetivosObjetivos• Los objetivos principales del programa serán:

• Incrementar los índices de profundización por cliente

• Lograr relaciones más duraderas en el tiempo.• Mejorar la rentabilidad de los mejores clientes• Generar nuevos negocios a través de los referidos

de nuestros mejores clientes• Fortalecer la cultura de la Gerencia de Clientes en

toda la organización.

Exposición de diversos tipos de planes de fidelización posibles en un solo Cliente:

• Predecisores de UN BANCO

0 6 12 18 Grado

Bebés Niños Jóvenes Universitarios

“Predecisores” Un Banco

2 casos de fidelización en seguros:

• Punto Compra Monterrey (Medellín).• Lácteos La Sierra (Santa Marta).

Es para todos los Clientes (y/o consumidores, usuarios), de bajo volumen o de alto volumen.

Proporciona un incentivo de gran atractivo en el segmento objetivo.

El incentivo es de bajo costo relativo, lo cual permite combinarlo temporalmente con otros programas que le incrementen puntualmente su atractivo.

Ejemplo de un programa de

Mercadeo relacional.

El incentivo proporciona altísimo valor percibido.

Al iniciar la acumulación en Su Empresa, difícilmente el Cliente (y/o consumidor, usuario) querrá ir a otro lugar.

Premia la fidelidad y no la suerte.

Proyecta imagen de preocupación por los Clientes (y/o consumidores, usuarios) y por los suyos. Genera un vínculo social de Su Empresa con sus Clientes (y/o consumidores, usuarios).

Puede permanecer a largo plazo sin que pierda interés para el Cliente (y/o consumidor, usuario) por tratarse de un incentivo de gran importancia y valoración.

El acumulamiento de valor por las compras es progresivo.El incentivo puede ser otorgado en bienes y/o servicios adquiridos en Su Empresa, por lo que Su Empresa se beneficia doblemente (al comprar, el Cliente (y/o consumidor, usuario), inicialmente para acumular y al beneficiarse del programa).

Suministra una completísima base de datos que gracias al incentivo ofrecido, proporciona información difícilmente obtenible si se tratara de otro beneficio.Se “autocostea” con la utilidad proporcionada por las ventas marginales adicionales logradas gracias al programa.

Es “autodivulgable”.Los costos, por su naturaleza variable podrían ser trasladados indirectamente a los beneficiados.

I= P * T +C M-T

•Dinámica

ENTONCES…ENTONCES…

Mercadeo debe buscar (1):Mercadeo debe buscar (1):• Ser orientados hacia el cliente en vez

de hacia el producto• Desarrollar relaciones rentables de

confianza con los clientes• Entender a los clientes individuales

(Vacíos).

Mercadeo debe buscar (2):Mercadeo debe buscar (2):• Responder rápidamente a las

demandas del mercado con nuevos productos y servicios

• Penetrar nuevos mercados velozmente• Venta cruzada de productos a

segmentos preseleccionados

Mercadeo debe buscar (3):Mercadeo debe buscar (3):• Monitoreo y seguimiento de los

esfuerzos de promoción de mercadeo.• Incrementar ganancias a través de un

mercadeo mejor dirigido y más eficiente.

• Ser reconocidos como líderes en la generación de confianza en los clientes.

Mercadeo debe buscar (4):Mercadeo debe buscar (4):• Extender el conocimiento• Aumentar la productividad• Asistir en las ventas• Simplificar el entrenamiento• Aventajar a la competencia• Buscar la mejora de la comunidad

Funciones de Mercadeo (1):Funciones de Mercadeo (1):• Investigación de Mercadeo• Inteligencia Comercial• Monitoreo al entorno• Elaboración y dimensión del plan de

mercadeo• Supervisión y control a la ejecución

Funciones de Mercadeo (2):Funciones de Mercadeo (2):• Desarrollo del mercadeo interno• Participación en el diseño de productos

o servicios, en la determinación de precios y en la definición del canal de distribución.

• Actividades de soporte a ventas (Promociones, Planes de incentivos y compensaciones a vendedores, distribuidores y clientes, material de soporte, etc.

Funciones de Mercadeo (3):Funciones de Mercadeo (3):• Seguimiento evaluativo al servicio• Planeación, desarrollo, análisis y

seguimiento a la actividad publicitaria

EVOLUCIÓN DEL AMBIENTE EVOLUCIÓN DEL AMBIENTE EMPRESARIALEMPRESARIAL

MERCADO AYER• Demandado.• Dominan

productores.• Mercancía escasa.• Mediana exigencia

de calidad.

MERCADO ACTUAL• Ofrecido.• Dominan

compradores• Mercancía sobrante.

• Alta exigencia de calidad.

ESTRUCTURA Y FUNCIÓN-1-ESTRUCTURA Y FUNCIÓN-1-EMPRESA TIPO A

• Sistema y función dominante: Producción/Ingeniería.

• Larga tiempo para efectuar los cambios en especificaciones y diseños. Pocos cambios.

EMPRESA TIPO B• Sistema y función

dominante: Mercadeo/Ventas.

• Corto tiempo para especificaciones y

diseños. Muchos cambios.

• Tamaños de lotes de producción grandes. Producción masiva.

• Inventarios indispensables para balancear las actividades de producción.

EMPRESA TIPO B• Tamaños de lotes de producción pequeños. Producción exclusiva.

• Inventarios indispensables para

satisfacer las demandas inmediatas.

(oportunidad de entrega).

ESTRUCTURA Y FUNCIÓN-3-ESTRUCTURA Y FUNCIÓN-3-EMPRESA TIPO A• Períodos largos para

cambio en niveles de inventario. Lenta rotación.

• Orientación hacia la relación utilidades/costos.

EMPRESA TIPO B• Tiempo corto para

cambios en los niveles de inventario. Alta

rotación.• Orientación hacia la

relación rotación/contribución.

• Política de precios: costo total más un margen.

• Los presupuestos son elaborados para balancear los costos de producción o de operación

EMPRESA TIPO B• Precios: los que

acepte el mercado.

• El presupuesto de la empresa resulta del plan estratégico de

ventas.

EL PRODUCTO Y EL SERVICIO EL PRODUCTO Y EL SERVICIO BÁSICO.BÁSICO.

• Lo que el comprador busca, no es el producto en sí, sino el servicio básico que el producto brinda.

• El servicio básico puede obtenerse a través de diferentes tecnologías.

• Las tecnologías son inestables, mientras que las necesidades son estables.

• Por lo tanto, la empresa tiene interés de definir su mercado con referencia a una necesidad genérica.

MACRO-SEGMENTACIÓN.MACRO-SEGMENTACIÓN.EL CONCEPTO DE PRODUCTO-MERCADOEL CONCEPTO DE PRODUCTO-MERCADO

El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del comprador.

En la división del mercado en productos- mercados intervienen tres dimensiones:

• Los “servicios” o funciones básicas aportadas para el comprador.

• Las “tecnologías” susceptibles de producir las funciones buscadas.

• Los diferentes “grupos” de compradores que buscan los servicios o funciones.

MÉTODOS DE MÉTODOS DE MICRO-SEGMENTACIÓNMICRO-SEGMENTACIÓN

• Segmentación según la “ventajas” buscadas por los compradores.

• Segmentación según las percepciones de los compradores.

• Segmentación según los criterios socio-económicos de base.

• Segmentación según los criterios socio-culturales y de estilos de vida.

• Segmentación por referencia a los comportamientos de compra.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO1.Se identifican los métodos de

segmentación del mercado.2.Se desarrollan los perfiles de los

segmentos resultantes.

SELECCIÓN DEL MERCADO META.3.Se evalúa el atractivo de los segmentos.4.Se selecciona el segmento o segmentos meta.POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO.5.Se planea la percepción fundamental que se

quiere anclar en cada segmento del mercado.6.Se crea la mezcla de mercadotecnia para cada

segmento del mercado

EL CLIENTE INDUSTRIALEL CLIENTE INDUSTRIALEL CENTRO DE COMPRAEL CENTRO DE COMPRA

• COMPRADOR• USUARIO• PRESCRIPTOR• DECISOR• FILTRO• TÉCNICO• POLÍTICO• ECONÓMICO• INFLUENCIADOR• GUÍA

Una mezcla para el adecuado Una mezcla para el adecuado manejo de la gestión de manejo de la gestión de

mercadeo ...mercadeo ...

Precio

PromociónPlaza

Producto

Inversión

Inteligencia Información

InnovaciónCosto

ComunicaciónComodidad

CalidadSacrificio

Segmentación Seducción

Satisfacción

LAS 4 PICS

LA PICS AGLUTINANTELA PICS AGLUTINANTE

PersonasPersonas

InvestigaciónInvestigación

ClientesClientes

ServicioServicio

UNA FUENTE PARA UNA FUENTE PARA ESTRATEGIAS…ESTRATEGIAS…

EL ARTE DE LA EL ARTE DE LA GUERRAGUERRA

SUN TZU

Primer tema: Primer tema: INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

SUN TZU PING FA o EL ARTE DE LA GUERRA.

LIBRO DE ARTE MARCIAL.SUS FÓRMULAS SON

APLICABLES A MUY DIVERSOS ASPECTOS DE LA LUCHA POR LA VIDA.

ESCRITO EN EL PERÍODO COMPRENDIDO ENTRE LOS AÑOS POSTERIORES AL 475 A.C.

POSTULA EL ARTE PARA TRIUNFAR EN LA GUERRA QUE NO ES OTRO QUE VENCER SIN BATALLAR.

INSPIRADO EN LAS ENSEÑANZAS DEL I CHING Y EN LAS DEL DAO DE YING

Filosofía que desarrollaráFilosofía que desarrollará Sun Sun Tzu.Tzu.

• Un militar no tiene aspecto fiero, un buen guerrero no hace alarde de su fuerza, un hábil vencedor de su enemigo no entabla con él combate, quien sabe utilizar a los hombres se sitúa debajo de ellos. Esto se llama virtud de no luchar. Esto se llama utilizar a los hombres, esto se llama entrar en armonía con el Cielo, es ley desde la antigüedad.

• Quien su valor manifiesta en la temeridad, será muerto; quien su valor manifiesta en la no temeridad, vivirá; de los dos uno obtiene beneficio y el otro daño. De la aversión del Cielo ¿quién conoce la razón? El Dao del Cielo es saber vencer sin luchar, saber responder sin palabras, saber acudir sin haber sido llamado, saber establecer planes sin premura. La red del Cielo es muy amplia, nada deja escapar aunque sean grandes sus mallas.

• Sun Tzu predica un método, una rígida disciplina para evitar la guerra.

• Aprendemos en este arte marcial cómo comportarse en los combates, pero su lección más alta es la de no utilizar las armas.

• “Cuando el estado de Yin marchó contra Chu, los principales pidieron al rey que atacara. Yin no nos atacó durante el reinado anterior y ahora nos ataca y debe ser por mi falta;¿qué podré hacer para remediar esta desgracia?, dijo el rey. Los grandes del reino respondieron: si Yin no atacó antes y ataca durante nuestra administración debe ser por nuestra falta. El rey de Chu inclinó su cabeza y lloró. Luego se levantó y se inclinó ante los príncipes. Cuando el pueblo de Yin conoció el hecho se dijo: Tanto el rey de Chu como sus príncipes compiten por la culpabilidad y de qué manera admirable el rey se inclina ante sus subordinados. El reino de Chu no debe ser atacado. Y esa misma noche regresaron a su tierra.”

Segundo tema:Segundo tema:

Evaluaciones estratégicasEvaluaciones estratégicas

• “Todo movimiento militar es importante para la nación porque se trata de vida o muerte, de supervivencia o destrucción; es imperativo, por lo tanto, estudiarlo muy atentamente”.

• “Deben considerarse por lo tanto cinco aspectos. De su examen minucioso se concluyen las condiciones de lucha. Los cinco aspectos son: la vía, el tiempo,el terreno,el mando y la disciplina.”

• “La vía significa que habrá de procurarse que el propósito del mando y el de las tropas sea el mismo, para que al compartir la vida y la muerte no se tenga miedo al peligro”.

• “El tiempo significa que es necesario tener en cuenta el curso de las estaciones.”

Nunca vayas al territorio ajeno en tiempo desfavorable.

• “El terreno se debe evaluar en términos de distancia, dificultad o facilidad de movimiento, dimensión y seguridad.”

• “En cuanto al mando, deben tenerse en cuenta la inteligencia, honradez, humanidad, coraje y severidad.”

• “Disciplina significa la organización y el establecimiento de una cadena de mando y de logística”.

• “Todo general ha oído hablar de estas cinco virtudes. Los que las practican triunfan, los que no las practican son derrotados.”

• “Han de usarse, por consiguiente, estas evaluaciones para comparar y averiguar la situación general. Es decir: ¿Qué mando político tiene la Vía? ¿Qué general tiene la habilidad?¿Cuál es el mejor clima y terreno?¿De quién es más efectiva la disciplina?¿De quién son más fuertes las tropas?¿A quién pertenecen los oficiales y soldados mejor entrenados?¿De quién es más claro el sistema de recompensas y castigos? Dando respuestas a estas preguntas se puede saber quién va a ganar”.

• “La mejor información es necesaria para evaluar las ventajas. De esta manera deben estructurarse las fuerzas y los planes se deben complementar con tácticas extraordinarias. Las fuerzas deben estructurarse de manera estratégica, basadas en lo más ventajoso.”

La estructura depende de la estrategia y ésta se determina de acuerdo con las eventualidades.

• “Una empresa militar requiere del engaño. Por esta razón un estratega competente debe parecer incapaz y, a pesar de ser efectivo, debe aparecer como todo lo contrario.”

• “Cuando se va a atacar de cerca hay que aparecer como si se viniera de muy lejos; por el contrario, debe mostrarse cercano si el ataque se proyecta desde lejos.”

• “Atrayendo al enemigo con la perspectiva de ganancia, se logra confundirlo.”

• “Cuando el enemigo se halla preparado hay que estar listo para combatirlo; pero hay que evitarlo cuando está fuerte.”

La paciencia encuentra su oportunidad.

• “Hay que sacar de quicio al enemigo para crear el desorden.”

• “Se debe ser humilde para que el enemigo se vuelva arrogante. Una retirada estratégica puede agotarlo. Es necesario procurar que se divida, atacarlo cuando no está preparado y no realizar movimiento hasta cuando no lo espere.”

• “La formación y los procedimientos militares nunca deben divulgarse.”

El movimiento más eficaz es el inesperado y el mejor de los planes es el desconocido.

• “Cuando se tienen magníficos factores estratégicos a favor, a un general se le puede considerar victorioso en su propio cuartel. Pero aquél que en lugar de comando cree que no podrá vencer, tiene muy pocos factores estratégicos para su éxito. El uno gana, el otro pierde. Mirando las cosas desde este punto de vista, puedo pronosticar quién gana.”

Los grandes guerreros ganan la batalla antes de ir a pelear. Se puede saber quién va a ganar y quién va a perder si sus estrategias son de corto o de largo alcance. Los que aciertan en lo cercano, están perdidos al final.

Tercer tema: Tercer tema: El El combatecombate

• “Cuando se presenta la batalla, aunque se esté ganando, si se continúa por largo tiempo se agotarán las fuerzas y se mellará el filo de las espadas. Si se está sitiando una ciudadela, los soldados terminarán extenuados. Si se mantiene el ejército en el campo de batalla mucho tiempo, igualmente se agotarán las provisiones.”

• “Cuando las fuerzas están agotadas, mellada su fortaleza y faltan los aprovisionamientos, otros se aprovechan de esta debilidad y atacarán. Entonces, aunque tengas muy buenos consejeros no se podrá lograr que las cosas tengan un buen final.”

• “Por consiguiente, he oído de operaciones militares rápidas aunque no muy brillantes, pero nunca he sabido de una buena organización que se mantenga largo tiempo en la batalla. Nunca es benéfico para la nación mantener ejércitos mucho tiempo en combate.”

• “En consecuencia, quienes no están conscientes de las desventajas que trae el uso de las armas, tampoco lo estarán de las ventajas que éstas tienen.”

• “Los mejores militares no reclutan sus tropas dos veces y no dan comida tres veces.”

Si se recluta para una rápida victoria no se regresa para reclutar más tropas. Primero se abastecen las tropas, luego obtienes la comida del enemigo; pero no necesitas más abastecimiento para el regreso.

• “Si se avanza con el equipo propio y se toman abastecimientos del enemigo, esto será suficiente para la operación militar.”

• “Un país se empobrece en las operaciones militares cuando tiene que transportar las provisiones a un lugar distante. El pueblo se empobrece y se amarga con esto.”

• “Los que están cerca de las tropas venden a precios altos y por esta razón la riqueza del pueblo se agota.”

• “Cuando se agotan los recursos, los reclutamientos de hacen con dificultad. Cuando el poder y los recursos se agotan, la patria se agota. El pueblo se ve privado del sesenta por ciento de su presupuesto, mientras los gastos por los equipos llegan al sesenta por ciento del presupuesto del gobierno.”

• “Por consiguiente, un general sabio se abastece del enemigo. Cada libra que se toma de éste equivale a veinte libras de la propia cosecha.”

• “La ira es lo que destruye al enemigo y la recompensa es la captura de su comida y de su equipo.”

• “En una batalla que intervengan carros, recompensa al primero que haya capturado por lo menos diez.”

Si se trata de entregar los despojos de la guerra a todos, nunca habrá botín suficiente. Se debe premiar a uno para despertar el entusiasmo de los otros

• “Deben cambiarse los colores del enemigo o mezclarlos con los propios colores. Tratar bien a los soldados y preocuparse por ellos.”

Noción esencial del camuflaje para no ser reconocido por el enemigo. Se debe vestir al enemigo con los propios colores, pero se le debe tratar bien.

• “Esto se denomina vencer al enemigo y, al tiempo, aumentar el propio poder.”

Si usas a tu enemigo para derrotar a tu enemigo serás fuerte donde vayas.

• “Lo más importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia.”

• “Sabremos así que el general en jefe tiene a su cargo las vidas del pueblo y la seguridad de la nación”

Cuarto tema: Cuarto tema: Plan para el Plan para el asedioasedio

• “La regla general para uso de los militares consiste en mantener intacta una nación en vez de destruírla. Mejor mantener un ejército que destruirlo. Mejor mantener una división que destruirla. Mejor mantener una unidad que destruírla.”

La mejor política es usar estrategia e influencia para conducir los hechos de manera que el enemigo se rinda buenamente.

• “Por lo tanto, los que ganan todas las batallas no son los mejores. La excelencia está en aquellos que someten al enemigo sin entrar en combate.”

• “El mejor guerrero ataca cuando los planes se preparan.”

El momento de atacar es cuando el enemigo está preparando su estrategia.

Esto significa ganar por medio de la inteligencia

• “Lo mejor, en segundo lugar, es atacar a los aliados.”

Si se mantienen fuertes alianzas con países poderosos nunca se atreverán a atacar los enemigos.

Esto significa ganar por medio de la intimidación.

• “Lo mejor, en tercer lugar, es atacar los ejércitos.”

• “Lo peor que se puede hacer es atacar una ciudad. Su sitio debe hacerse solamente como último recurso.”

• “Deben emplearse tres meses para preparar las máquinas de guerra y tres meses para completar la ingeniería del asedio.”

Un buen general nunca se apresura.

• “Si el general no puede dominar su furia y lanza su ejército contra una ciudadela y mata un tercio de sus soldados sin lograr conquistarla, es éste un ataque desastroso.”

Lo que debe hacerse es congraciarse con el pueblo y propiciar luchas internas entre los soldados bajo el sitio. Entonces, la ciudadela caerá por sí sola.

• “Por consiguiente, el guerrero que domina las artes marciales vence a los otros sin batallar; conquista las ciudades sin necesidad de sitiarlas y domina rápidamente al país enemigo.”

• “Es necesario enfrentar todas las facciones para obtener una completa victoria a fin de que el ejército no sea cercado y el éxito sea total. Esta es la ley de un asedio estratégico.”

• “La regla es, pues, la siguiente: si la lucha es de diez a uno debes cercar al enemigo; de cinco a uno atacarlo, y de dos a uno dividirlo.”

Se dividen las fuerzas en forma que pueda realizarse un ataque de frente y otro por sorpresa.

• “Si las fuerzas son iguales hay que luchar, si es posible. Si el enemigo es superior debe efectuarse la retirada, si es posible. En una situación de pérdida hay que escapar, si es posible.”

Si las fuerzas son iguales a las del enemigo, aún cuando te sientas más fuerte, debes tratar de emboscarlo y hacer ataques por sorpresa. En otras condiciones debes mantenerte a la defensiva y no aceptar un ataque frontal; y si no puedes igualarlo debes retirarte.

Lo que esto significa es que si los enemigos son más numerosos debes retirarte, lo que hará más arrogantes a los otros. Servirá para hacer mejores planes, lo cual no significa derrota o humillación.

• “Esto significa que si los menos numerosos son muy resistentes, la parte más numerosa los tomará cautivos al final”.

Si la parte menos numerosa lucha sin tener en cuenta su verdadera fuerza, al final serán dominados por los mayores en número.

• “Los generales son los que defienden la nación. Si su defensa es completa, la nación es fuerte, cuando no lo es, la nación es débil.”

Defensa completa es habilidad e inteligencia. En el campo de batalla los generales deben dominar todas las ciencias de la guerra antes de dirigir una batalla.

• “Un mando civil puede causar problemas en tres formas distintas. Cuando es ignorante de los hechos y ordena avanzar cuando no se debe, o retirarse cuando no es posible. Esto significa que se está enredando al ejército. Cuando ignora la ciencia de la guerra pero comparte el mando hay confusión. Cuando no conoce las maniobras que se realizan y comparte igualmente el mando, hay vacilación en el frente. Una vez que los ejércitos están confusos y vacilantes más oportunidades tendrá el enemigo. Es esto lo que se llama quitar la victoria trastornando a los propios.”

• “Hay pues, cinco maneras de saber quién va a ganar: Los que saben cuando entrar en combate y cuando no. Los que saben cuando usar muchas o pocas tropas. Los que en los rangos superiores y bajos tienen la misma voluntad. Los que enfrentan a los mal preparados con gran preparación. Y aquellos con generales expertos y que no han sido limitados por su gobierno. Estas son las maneras de saber quién saldrá victorioso.”

• “Por eso se ha dicho: si conoces a los otros y te conoces a ti mismo no estarás en peligro en cien batallas; si no conoces a los otros y te conoces a ti mismo puedes ganar una y perder otra; si no conoces a los otros y no te conoces a ti mismo, estarás en peligro en cada batalla.”

Cuando conoces a los otros eres capaz de atacarlos. Cuando te conoces a ti mismo puedes protegerte. El ataque es el tiempo de defenderse y la defensa es la estrategia del ataque. Si sabes esto no correrás peligro si te bates en cien batallas. Cuando te conoces puedes conservar tu energía y esperar

Quinto tema: Quinto tema: La La formaciónformación

• “En tiempos antiguos los buenos guerreros buscaron primero su invulnerabilidad y, luego, la vulnerabilidad de sus enemigos”

• “Lo invencible está en uno mismo, lo vulnerable en el oponente.”

• “Es así como los buenos guerreros pueden ser invencibles, pero esto no quiere decir que puedan hacerse vulnerables a los otros.”

Si puedes esconderte y borrar tus huellas y mantenerte permanentemente preparado, puedes considerarte invulnerable. Pero si no conoces la fuerza o la debilidad del enemigo ¿cómo podrás asegurar la victoria?

• “Por eso se ha dicho que la victoria puede vislumbrarse pero no puede fabricarse”

• “Ser invencible es cuestión de defensa, ser vulnerable es problema de ataque”

Esconde tus formaciones para una defensa invulnerable. Así, cuando los enemigos ataquen, serán ellos los vulnerables.

• “La defensa es para tiempos de insuficiencia, el ataque para tiempos de abundancia. Los que se saben defender se esconden en las profundidades de la tierra. Los que saben atacar maniobran en las alturas del cielo. Así logran preservarse y alcanzar la total victoria.”

• “No es muy inteligente cantar victoria cuando todos lo saben. Es bueno cantar victoria en plena batalla, pero en realidad no es bueno.”

Siempre y cuando pueda verse lo sutil, y pueda distinguirse lo escondido.

• “No se requiere mucha fuerza para levantar un pelo. No se requieren ojos muy agudos para ver el Sol y la Luna. No se requieren oídos muy finos para escuchar el trueno.”

Un jefe militar hábil y sabio establece sus planes en forma que los otros no puedan conocerlos. Es por esto por lo que el Maestro Sun habla de ser insondable como la sombra.

• “En tiempos antiguos los conocidos como buenos guerreros eran aquellos que ganaban cuando era fácil ganar.”

Estos guerreros conocían los puntos sutiles que se deben conocer para alcanzar la victoria.

• “Así, pues, las victorias de los grandes guerreros no se distinguieron por su ingeniosidad o bravura. Pero esas victorias no fueron accidentales porque se colocaron en una posición en la que era inevitable ganar sobre los que habían perdido de antemano.”

Cuando los problemas se resuelven antes de que se presenten, ¿cómo puede llamarse a esto ingeniosidad? Cuando se logra una victoria sin batallar, ¿cómo puede llamarse a esto bravura?.

• “Los buenos guerreros se ubican en terrenos los cuales no es posible perder y no pierden de vista las condiciones que inclinan al enemigo a la derrota”.

El terreno en el cual no se puede perder es donde se ha planeado una estrategia invencible. Y no perder de vista las condiciones que inclinan al enemigo a la derrota significa espiar las debilidades del enemigo sin descuidar ninguna.

• “Un buen ejército gana primero y luego puede ir a la batalla. El perdedor se lanza al ataque y posteriormente busca la victoria.”

• “Los que usan las mejores armas cultivan la vía y guardan las reglas. De esta manera pueden gobernar y prevalecer sobre lo corrupto.”

Cuando se usa armonía para aplacar la oposición, cuando no se ataca a un pueblo intachable y no se toman botín o cautivos en todas partes, ni se destrozan los árboles, ni se envenenan las aguas y, más bien, se purifican los santuarios de las aldeas o de las montañas por donde pasan las tropas, es decir, cuando no se cometen los errores de una nación moribunda, esto es lo que se llama la Vía y sus reglas

• “Las reglas de un buen militar son cinco: moderación, evaluación, cálculo, comparación y victoria. Es en el terreno donde se califica la moderación y ésta permite la evaluación que, a su vez, permite el cálculo, que da lugar a las comparaciones y, éstas a la victoria. Es por esto por lo que un ejército victorioso es como una libra comparada con un adarme y un ejército derrotado es como un adarme comparado con una libra. Cuando un jefe victorioso lanza a su pueblo, como si estuviera empujando un gran torrente de agua hacia un vasto cañón, es esto lo que significa una buena formación.”

Sexto temaSexto tema: La : La fuerzafuerza

• Gobernar un gran número de gente es lo mismo que gobernar un pequeño número, en lo que se refiere a división en grupos. Combatir con un gran número de tropas es lo mismo que combatir con pocas, en relación con las formas y las llamadas.”

Las formas y las llamadas se refieren a la formación y a las señales que se emplean para disponer las tropas y coordinar sus movimientos.

• “Hacer que las tropas dominen a las enemigas es cuestión de métodos ortodoxos o no ortodoxos.”

Justa causa: ortodoxaAdaptarse al cambio frente al enemigo: no

ortodoxaEl ataque frontal o el sorpresivo.

• “El que el impacto de las fuerzas armadas sea como piedras lanzadas contra huevos, es un problema de vacuidad y de plenitud.”

Un buen guerrero logra que sus enemigos vayan hacia él y no lo contrario. Cuando se obliga a los oponentes a venir estarán vacíos de fuerza, y en tanto no tengamos que ir hasta ellos conservaremos la fuerza, y en tanto no tengamos que ir hasta ellos conservaremos la fuerza. Atacar la vacuidad con la plenitud es como lanzar piedras contra huevos que se romperán sin remedio.

• “En la batalla la confrontación se realiza directamente; la victoria se gana por sorpresa. Por ello, los que con habilidad manejan los métodos no ortodoxos son infinitos como el cielo y la tierra e inexhaustibles como los grandes ríos. Cuando llegan al final vuelven a empezar como los días y los meses; mueren y renacen como las cuatro estaciones.”

Los cambios en los movimientos sorpresivos no ortodoxos son como los cambios incesantes del tiempo.

• “Sólo hay cinco notas en la escala musical, pero sus variaciones son tan innumerables que no se alcanzan a oír. Sólo hay cinco colores básicos, pero son tantas sus variaciones que no todas se pueden ver. Sólo hay cinco sabores básicos, pero no todas sus variaciones se pueden gustar. Sólo hay dos clases de ataque en la batalla, el no ortodoxo, por sorpresa, y el frontal ortodoxo, pero las variaciones de éstos son también innumerables. Puesto que el uno origina al otro como en un interminable círculo ¿quién podría agotarlos?.”

• “Cuando la velocidad del agua llega al punto en que puede mover pedregones se le llama fuerza de impulso. Cuando la velocidad de un halcón es tal que al atacar mata, se llama precisión. Así, en los buenos guerreros su fuerza es rápida y su precisión exacta. Su fuerza es como la tensión de una catapulta y su precisión como la de apretar el disparador.”

• “El desorden nace del orden, la cobardía del coraje y la debilidad de la fortaleza.”

Se finge desorden cuando se quiere engañar al enemigo.

Se finge cobardía para espiar al enemigo.Se finge debilidad para provocar la

altanería de los otros.

• “Orden y desorden son cosas de organización, coraje y cobardía de impulso y fortaleza, y debilidad de formación.”

Cuando la tropa tiene la fuerza del impulso, hasta el tímido se convierte en un bravo.

• “Por tanto, los verdaderamente hábiles mueven al enemigo de manera que no tienen nada más que hacer, y le ofrecen lo que está dispuesto a recibir. Se atrae al enemigo con perspectivas de ganancia, pero sólo a una emboscada.”

Si quieres atraer al enemigo o le enseñas algo que desee tomar, debes precaverte de tener fuerzas de ataque suficientes para dominarlo.

• “Por esto los buenos guerreros buscan la efectividad del combate en la fuerza del impulso y no en los individuos. Así están en condiciones de escoger su propia gente y dejar que obre el impulso.”

La regla para delegar responsabilidades es usar la codicia, la locura, la inteligencia y la bravura permitiendo el desarrollo de la fuerza natural de cada cual sin culpar a ninguno por lo que no ha podido hacer, pero escogiendo las responsabilidades apropiadas, de acuerdo con las respectivas capacidades.”

• “Hacer que los soldados luchen dejando que la fuerza del impulso trabaje, es como hacer rodar troncos y rocas. Están quietos en lugar plano pero ruedan en un plano inclinado. Los cuadrados no se mueven pero sí los redondos. Por consiguiente, cuando se dirige con habilidad en la batalla, el impulso es como el de las piedras redondas que ruedan desde una alta montaña. Esta es la fuerza.”

Las piedras que ruedan desde una montaña de cien pies de altura no pueden detenerse. Esto se debe a la montaña, no a las piedras. Para lograr que se luche ganando todo el tiempo, se debe buscar que el fuerte se una al débil; esto es lo que se alcanza por el impulso, no por los individuos.

Séptimo tema:Séptimo tema: Vacuidad y plenitudVacuidad y plenitud

• “Los que llegan primero al campo de batalla y esperan, están en reposo. Los que llegan de últimos al combate se desgastan. Por consiguiente, El buen Guerrero atrae al enemigo, no va hacia él.”

• “Permanecer donde los otros no puedan llegar y aparecer en lugares inesperados. Para viajar cientos de millas sin fatiga buscar siempre los despoblados. Para conseguir sin falla lo que se ataca deben buscarse puntos indefensos y para mantener una defensa segura es necesario defender todos los flancos aunque no haya ataque”

• “En esta forma el jefe hábil en el ataque engaña al contendor que no sabe cómo defenderse. En el caso de los que son hábiles para defenderse el antagonista no sabe por dónde atacar.”

• “Ser extremadamente sutil al extremo de no dejarse ver. Extremadamente misterioso hasta el punto de no ser oído. Así podrá adueñarse del destino de los enemigos.”

Hay que ser tan sutil hasta el extremo de volverse imperceptible, y efectuar movimientos tan inesperados que más bien parezcan los de un espíritu misterioso

• “Para avanzar en forma irresistible se debe atacar en los puntos débiles. En la retirada se debe ser elusivo y más veloz que el contendor.”

• “Si se desea entrar en combate, aunque el enemigo esté muy bien atrincherado en una posición defensiva, no podrá evitar el combate si se ataca un punto vital.”

Si se está en territorio propio y el enemigo es invasor se deben cortar sus provisiones y sus rutas de retirada. Si se lucha en el campo enemigo deben atacarse los jefes civiles.

• “Cuando no se desea combatir, aún si se establece una línea de terreno que se quiere conservar, el enemigo no podrá hacerlo siempre y cuando se le haya puesto en el camino equivocado.”

Es importante mantener confundido al enemigo.

• “Cuando se induce a los otros a presentarse en una formación determinada mientras no se está en forma, quiere esto decir que se está concentrado mientras el enemigo está dividido.”

Lo que es ortodoxo para ti hay que hacerlo ver como no ortodoxo por el enemigo, y lo que es no ortodoxo para ti que el enemigo lo vea como ortodoxo”.

• “Cuando se concentra en uno mientras el enemigo está dividido en diez, se está atacando una concentración de diez a uno, excediendo así en número al antagonista.”

Cuando se sabe cuáles son los puntos fuertes y débiles del enemigo, no es necesario elaborar grandes planes sino concentrar toda la fuerza en una guarnición. El enemigo entonces se dividirá en numerosos puntos, puesto que no distingue los planes del ataque; de esta manera se podrá atacar al enemigo fragmentado.

• “Si se puede atacar a pocos con muchos se minimizará el número de los que hay que combatir.”

• “El campo de batalla no debe conocerse, puesto que cuando el enemigo no sabe donde está su contendor coloca varios puestos de guardia avanzados. En estas condiciones el combate se realizará con escuadrones pequeños”.

• “De esta manera, cuando el frente está preparado no lo está la retaguardia, y cuando se ha preparado ésta, no lo está el frente. Si se está preparado en la izquierda, quiere decir que hay fallas en la derecha y viceversa. Preparación en todos los frentes quiere decir que hay fallas en todos.”

• “Muy pocos aprovechan que el enemigo esté a la defensiva; los más inducen al enemigo a adoptar defensas que los perjudicarán. Si se conoce el lugar y tiempo de la batalla se puede aceptar el enfrentamiento desde mil millas de distancia. Si estos datos no se conocen, el flanco izquierdo no podrá defender el derecho ni el derecho el izquierdo; la vanguardia no podrá salvar la retaguardia ni desde una corta distancia de pocas millas.”

Si se avanza sin una estrategia determinada tú mismo te destruirás en la batalla.

• “Según mi propia evaluación, si tienes muchas más tropas que los otros ¿cómo podré ayudarte en la victoria”.

• “Se ha dicho que, sin embargo, se puede vencer. Puesto que si los enemigos son numerosos puede no combatirse. Habrá que evaluar, pues, los planes de los otros, tanto los éxitos como los fracasos, y luego entrar en acción para conocer los planes de avance y descanso de los enemigos. Así se les inducirá a tomar determinadas posiciones para conocer realmente el campo donde se juegan la vida o la muerte.”

Si llevas al enemigo a un campo de muerte, vivirás; si dejas al enemigo en campo de vida, morirás. Esto significa que debes usar variados métodos para confundir al enemigo y observar sus respuestas.

• “Es necesario hostigar al enemigo para saber en qué parte está fuerte o débil. Ahora bien, la perfección de un ejército es no presentar una formación definida. De esta manera el espionaje no podrá sacar nada en claro y del simple espionaje no se logrará una estrategia.”

Si no es perceptible la formación del ejército, el enemigo estará confundido. El maestro insiste en la importancia de no dejar huellas en forma que los espías no puedan suponer los planes de la operación.

• “La victoria sobre las multitudes, por medio de formaciones, no puede ser conocida por las multitudes. Todos saben la forma en que triunfé, pero ninguno sabe cómo logré la victoria.”

• “Es por esto por lo que la victoria en la guerra no se repite sino que adopta cada vez aspectos sin fin. Las formaciones militares son como el agua, que esquiva lo alto para ir a lo bajo. El militar evita la plenitud y busca la vacuidad. La corriente de agua está determinada por el terreno. La victoria de una fuerza militar está determinada por el enemigo.”

• “Esta es la razón por la que una fuerza militar no tiene una constante formación, en la misma forma que el agua no conserva en su curso el mismo aspecto. La habilidad para vencer, cambiando y adaptándose de acuerdo con la presentación que hace el enemigo, es lo que se llama genio.”

Octavo temaOctavo tema: Lucha : Lucha armadaarmada• “La regla ordinaria para el uso de la

fuerza militar es la siguiente: el comando recibe órdenes de las autoridades civiles, luego se reclutan las tropas y se acuartelan. No hay nada más difícil que un conflicto armado. La dificultad radica en que hay que convertir distancias lejanas en cercanas y en hacer que los problemas redunden en provecho.”

• “Es necesario hacer larga la ruta del enemigo, atrayéndolo con la esperanza de ganar. Cuando se parte, después de los otros y se llega antes, se conoce la estrategia de volver cercano lo distante. Por esto el conflicto armado puede ser provechoso o puede ser peligroso.”

Para los que saben es ventajoso; para los que no saben es peligroso.

• “Movilizar un ejército completo para un enfrentamiento ventajoso toma demasiado tiempo. Y no es posible realizar un combate sin un ejército bien equipado. Si se avanza con equipo ligero, sin parar ni de día ni de noche, doblando el ritmo usual y tratando de ganar en un lugar distante, los jefes inevitablemente, serán capturados.”

• “Si bien, los soldados fuertes llegan primero y los fatigados llegan más tarde, la regla es que sólo llegará a tiempo uno de diez. Luchando por ganar a una distancia de cincuenta millas se frustra el mando delantero. En estas condiciones sólo alcanza a llegar la mitad de las tropas. A treinta millas llegan dos o tres. Es así como se destruye un ejército por no ir bien equipado, o por no tener provisiones, o por falta de dinero.”

Es imposible luchar con tropas mal equipadas.

• “Si no se conocen los planes de los enemigos no será posible conseguir aliados bien informados. A menos que se conozcan las montañas y las selvas, los desfiladeros y los malos pasos, el estado de los pantanos y de las ciénagas, no es posible maniobrar con una fuerza armada. Sin guías locales es imposible aprovechar el terreno.

“Ir a cazar ciervos sin un guía sólo te llevará a los breñales” I CHING.

• “Es así como una fuerza militar se establece por medio del engaño, se moviliza por el deseo del botín, y se adapta por división y combinación.”

• “Entonces, hay que moverse rápidamente como el viento, o cuando se va con lentitud se debe ser como una floresta. Es decir, rapaz como el fuego o inmóvil como una montaña. De esta manera tus enemigos no te reconocerán, como no se reconoce la oscuridad, y tus movimientos serán como el relámpago atronador.”

• “Para saquear una localidad deben dividirse las tropas. Para ampliar el territorio debe dividirse el botín.”

• “Se debe actuar siempre después de evaluar las circunstancias. El primero en conocer las medidas que se deben tomar de cerca y de lejos es el ganador; ésta es la regla en el conflicto armado. Un libro antiguo de órdenes militares dice: “Las palabras no se oyen, por eso retumban los címbalos y los tambores. Por falta de visibilidad se inventaron los estandartes y las banderas”. Estos instrumentos se utilizan para enfocar y unificar el oído y los ojos de la tropa. Una vez que la tropa está unificada los valientes no proceden solos, ni los tímidos pueden retirarse. Esta es la regla que se emplea para el grupo.”

• “En las batallas nocturnas se usan muchas fogatas y tambores, en las diurnas muchas banderas y estandartes para unificar los oídos y los ojos de las tropas. Así se restará energía al ejército enemigo y se arrancará el corazón de sus generales.”

• “La energía en la mañana es fuerte, al medio día decae y por la tarde retrocede. Por esto los buenos guerreros evitan la energía del alba y atacan cuando ésta decae o retrocede. Esto se llama dominar la energía.”

• “Se debe tener orden para dominar el desorden y calma para tranquilizar a los clamorosos. Esto es dominar el corazón. Mantenerse en su sitio esperando a los que están a gran distancia, proporcionando comodidades a los agotados y esperando a los hambrientos con buenos alimentos, es lo que se llama dominar la fuerza. Evitar confrontaciones con tropas ordenadas y no atacar grandes formaciones es lo que se llama dominar la adaptación. Una regla para operaciones militares es la de no enfrentar a los que están en una alta montaña ni a los que tienen protegida la retaguardia por una colina. No hay que perseguir a soldados que fingen una retirada, ni atacar tropas de primer orden. No se deben comer provisiones abandonadas por el enemigo. No se debe detener un ejército que está de vuelta a casa. A un ejército que se rinde se le debe proporcionar la manera de escapar. No se debe presionar a un enemigo desesperado. Estas son reglas de una operación militar.

• Un animal exhausto aun puede pelear, es una ley natural

Noveno temaNoveno tema: : AdaptacionesAdaptaciones

• “La regla general en las operaciones militares es que los comandantes reciben órdenes del gobierno civil para reclutar las tropas. No se deben instalar campamentos en terrenos difíciles. Es necesario establecer relaciones diplomáticas en las fronteras. No ubicarse en territorios áridos o aislados. Cuando se está rodeado por el enemigo, se debe maquinar. Cuando se está en un territorio mortal se debe pelear.”

• “Hay rutas que no se deben seguir, ejércitos que no se deben atacar, ciudadelas que no se deben asediar, terrenos sobre los cuales no se debe disputar y órdenes civiles que no se deben acatar.”

• “Por esto, los generales que saben adaptarse a todas las situaciones de la guerra, para tomar ventaja en el terreno saben usar su fuerza. Si no tienen capacidad de adaptación, aun cuando conozcan el terreno no pueden ganar. Si se comanda un ejército sin conocer las reglas de adaptabilidad, aun cuando se sepa cuál puede ser la ganancia, no se logrará el respaldo de la tropa.”

• “El jefe inteligente tiene siempre en cuenta tanto el beneficio como el daño. Considerando el beneficio puede ampliar sus acciones. Considerando el daño se pueden resolver de antemano muchos problemas.”

• “Por consiguiente, lo que constriñe al enemigo es daño, lo que lo mantiene ocupado es trabajo, y lo que lo motiva es ganancia.”

• “Una buena regla en la operación militar es no contar con que el enemigo no ataque, sino estar preparado para enfrentarlo y haberse establecido en un lugar que no pueda atacar. Hay cinco rasgos que indican peligro en los generales: los que están listos para morir pueden ser sacrificados; los que prefieren vivir pueden ser capturados; los iracundos pueden ser avergonzados; los muy severos pueden ser deshonrados y los que aman a la gente pueden tener sufrimientos. Estos son defectos en un general, pero pueden ser desastres en una guerra.”

Décimo tema: Décimo tema: En maniobras con el En maniobras con el

ejército.ejército.• “Cuando se estaciona un ejército para observar al

enemigo hay que incomunicar las montañas y ubicarlo cerca del valle. Es necesario vigilar la luz y permanecer en la parte alta cuando la lucha es en una montaña. Nunca se debe ascender cuando el combate es en lo alto. Esto se aplica al combate en montaña. Cuando es el agua la que incomunica, hay que apartarse de ella. No se debe enfrentar a un enemigo en un río. Si es el caso, hay que esperar a que pase la mitad de sus tropas. Entonces, atacar de frente.”

Se debe incitar al enemigo a que cruce el río

• “En combate no se debe enfrentar al enemigo cerca del agua. Vigilando el movimiento del sol se debe permanecer en las alturas evitando las corrientes del agua. Esto Aplica a un ejército cerca de un río. No hay que demorarse en las ciénagas saladas. Si se choca con el enemigo en una de ellas, debe buscarse el lugar que en la retaguardia dé a los matorrales. Esto para un ejército en ciénaga salada. En un nivel plano, hay que tomar posiciones para realizar maniobras fáciles, manteniendo las partes más altas en la retaguardia derecha, el terreno bajo al frente y el alto en la retaguardia. Esto se aplica a un ejército en una meseta.”

• “Fue así como, utilizando las cuatro tácticas básicas, el Emperador Amarillo dominó a sus cuatro grandes vasallos.”

• “Los ejércitos, por regla general, prefieren los lugares altos a los bajos y la luz a la oscuridad. Hay que cuidar la salud física y mantenerse donde hay abundancia de recursos. Cuando no padece enfermedades se ha dicho que un ejército es invencible.”

• “Donde hay colinas o lugares de embarque debe mantenerse en la parte soleada con los soldados en la retaguardia derecha. Tener ayuda de tierra es una ventaja para una fuerza militar.”

• “Cuando llueve río arriba y la corriente baja espumosa, debe esperarse la calma para cruzar.”

• “Cuando el terreno es accidentado y presenta intransitables cañadas, pasos cerrados, trampas naturales, grandes grietas, se debe abandonar rápidamente. De mí sé decir que siempre me mantengo retirado de esa clase de lugares para atraer hacia ellos a mis enemigos, a los que enfrento cuando el terreno accidentado está a sus espaldas.”

• “Cuando un ejército viaja por un territorio montañoso con muchos arroyos, lagunas o depresiones cubiertas de matorrales y de árboles, es imperativo examinarlo con mucho cuidado, pues es en estos lugares en donde suelen esconderse los montoneros y los salteadores.”

• “Cuando el enemigo está cerca pero inmóvil, se defiende en una fortaleza natural. Cuando está lejos y trata de provocar hostilidades, está tratando de que te acerques y si sus posiciones son accesibles es ventajoso para él.”

• “Cuando los árboles se mueven, el enemigo viene; cuando hay polvaredas, hay carros en movimiento. Si la polvareda es baja y ancha, se acerca la infantería. Espirales de humo dispersas indican la presencia de leñadores. Polvo disperso en el aire indica el establecimiento de campamentos.”

Pequeños grupos de soldados moviéndose de un lado para otro levantan polvo en pocas cantidades.

• “Los de palabras humildes hacen preparaciones de guerra para avanzar. Los que hablan en forma arrogante y agresiva van a retirarse.”

Cuando los emisarios vienen con palabras humildes, envía espías y encontrarás que el enemigo está haciendo preparaciones para el ataque.

• “Cuando vienen carros ligeros y se colocan de lado y lado, el enemigo va a establecer una línea de batalla.”

Los vehículos ligeros demarcan la línea de batalla.

• “Los que buscan la paz sin hacer un tratado están conspirando. Los que cuidadosamente alinean vehículos armados, están esperando refuerzos.”

• “Si la mitad de la fuerza enemiga avanza y el resto se retira, es que tratan de atraerte.”

• “Cuando se mantiene muy juntos, cuando paran, es porque están hambrientos. Si los que mandan por agua la toman antes de llevarla es porque todos están sedientos.”

• “Cuando el enemigo vislumbra una ventaja y no avanza, es porque está agotado.”

• “Si se ven muchos pájaros, es porque el enemigo se ha ido.”

• “Si hay llamadas en la noche, es porque tienen miedo.”

• “Si las tropas son inestables, es por que el jefe no se la toma en serio.”

• “Si hay estandartes que se mueven, es señal de que existe confusión.”

• “Si los mensajeros se presentan en forma irritada, es señal de que están cansados.”

• “Cuando matan a sus caballos para procurarse comida, significa que no tienen provisiones.”

• “Cuando no tienen cantinas y no regresan a los cuarteles, son adversarios desesperados.”

• “Cuando se murmura, hay lentitud en el cumplimiento de los deberes; y cuando hay largas conversaciones, se ha perdido la lealtad del grupo.”

• “Cuando se distribuyen muchas recompensas, es indicio de que están en dificultades.”

• “Cuando se castiga con frecuencia, es señal de que se están agotando.”

• “Cuando se es violento al comienzo para terminar temiendo a su propia gente, es el colmo de la ineptitud.”

• “Los que se acercan en forma conciliadora, quieren descansar.”

• “Cuando hay fuerzas que atacan con violencia, pero no se comprometen en una lucha frontal sin retirarse, es necesario vigilarlas muy cuidadosamente.”

Están preparando un ataque por sorpresa

• “En cuestiones militares no es benéfico tener más fuerza. Se deben evitar las actuaciones agresivas, y es suficiente para consolidar la fuerza evaluar las acciones de los antagonistas conseguir gente. Eso es todo.”

• “El que trabaja individualmente sin una coherente estrategia y descuida al enemigo, inevitablemente se convertirá en su cautivo. Los soldados que se castigan antes de que se logre una vinculación personal con el mando no se someten, y si no se someten son difíciles de manejar.”

• “Si los castigos no se realizan después de la vinculación personal con el mando, no será posible tener confianza en estos soldados.”

• “Hay que atraer a los soldados por medio de actividades culturales y unificarlos por medio de las artes marciales; esto significa una victoria segura.”

El comando debe ser humanitario y benevolente, pero la unificación debe ser firme y severa. Cuando la benevolencia y la severidad son evidentes, es posible asegurar la victoria.

• “Cuando las directivas para ordenar al pueblo se llevan a cabo en forma consistente, el pueblo las acepta. De lo contrario, no. Cuando éstas son firmes y consistentes, hay satisfacción mutua entre los jefes y el pueblo.”

UNDÉCIMO TEMA: UNDÉCIMO TEMA: EL EL TERRENOTERRENO

• “Algunos terrenos se transitan fácilmente; en otros se puede quedar atascado; algunos empatan, otros son estrechos, otros empinados y otros completamente abiertos.”

• “Cuando se puede pasar por lado y lado se dice que es fácil. En este terreno se establece la posición escogiendo primero la parte alta y soleada, conveniente para las rutas de suministro y para tener ventaja en combate.”

• “Cuando se puede ir, pero existen dificultades en el regreso, se dice que quedas colgado. En este terreno si el enemigo no está preparado, se logrará vencer si se avanza; pero si está preparado y al avanzar no se gana, se tendrá dificultades al regresar, lo cual es una desventaja.”

• “Cuando avanzar es desventajoso para cualquiera, esto se llama terreno de empate. En esta clase de terreno no se debe atacar, así ofrezca ventajas el enemigo. Una retirada inducirá al enemigo a salir un tanto fuera, y entonces se podrá atacar con ventaja.”

– “En un terreno estrecho, si se llega primero se debe llenar para esperar al enemigo. Si éste ha llegado antes, no hay que avanzar si el contendor no tiene brechas. Se debe atacar si las tiene. Si se llega primero a un terreno inclinado se debe ocupar el lado alto y soleado para esperar al enemigo. Si éste ha llegado primero, retírate y no lo ataques.”

– “En un terreno abierto se iguala la fuerza de impulso; por tanto, es difícil desafiar o pelear.”

– “Entender estas seis clases de terreno es alta responsabilidad del comandante y, por lo tanto, es muy importante examinarlas.”

– “En las fuerzas militares suele haber los que se afanan, los que tardan, los que caen y los que desmayan, los que alborotan y los golpeados.”

– “No son éstos defectos naturales sino faltas del comandante.”

– “Los hay con igual impuso y atacan precipitadamente diez contra uno. Hay también soldados fuertes con oficiales débiles que se retardan. Los hay con oficiales fuertes y soldados débiles; son los que caen. Cuando los coroneles son fanfarrones y vocingleros y pelean por su propia cuenta por venganzas, y los generales no conocen sus habilidades, éstos se derrumban.”

– “El alboroto se produce cuando los generales son débiles y carecen de autoridad. Cuando las instrucciones no son claras y los oficiales y soldados carecen de consistencia, se crean líneas de combate sin buenos informes. La derrota viene cuando no se puede evaluar al enemigo y se choca con un número mayor o con fuerzas más poderosas y no se han clasificado bien sus propios niveles de fuerza.”

– “Son las seis maneras de ser derrotado. Entender esto es la final obligación de los comandantes, que deben hacerlo muy claramente.”

– “El contorno del terreno es una ayuda para las tropas, y si se juzga bien al enemigo, examinando peligros y distancias, se está en el curso correcto de la acción. Los que saben esto ganan; los que no lo saben pierden.”

– “Así pues, cuando las leyes de la guerra indican victoria inevitable, es apropiado entrar en combate aun si el gobierno ordena no combatir. Cuando estas leyes indican lo contrario no es apropiado combatir, aun cuando se tengan órdenes en contra. De esta forma se avanza sin buscar gloria o se retira evitando culpa, de todas maneras protegiendo a la gente. Se beneficia así el gobierno y se presta un servicio a la nación.”

– “Cuida a tus soldados como si fueran niños y ellos voluntariamente irán contigo a los valles más hondos; cuida a tus soldados como niños amados y voluntariamente morirán contigo. Pero si eres tan gentil que no puedes emplearlos, tan amable que no puedes mandarlos y tan casual con ellos que no puedes establecer el orden, entonces serán como niños consentidos, serán inútiles.”

– “Si sabes que tus soldados son capaces de atacar, pero no sabes si el enemigo es invulnerable, tienes apenas media posibilidad de ganar. Si sabes que el enemigo es vulnerable, pero no sabes que tus soldados son incapaces de tal ataque, tienes también media posibilidad de triunfo. Si sabes que tu enemigo es vulnerable y que tus soldados tienen posibilidad de atacar, pero no conoces si el estado del terreno es apropiado para el combate, tienes también media posibilidad de triunfo.”

– “Por consiguiente, los que conocen las artes marciales no van como errantes cuando se mueven ni se agotan al armarse. Por esto se ha dicho que cuando te conoces a ti mismo y a los otros la victoria no está en peligro. Cuando conoces el Cielo y la Tierra la victoria es inagotable.”

Duodécimo tema: Duodécimo tema: nueve nueve terrenosterrenos

• “Según las reglas de las operaciones militares hay nueve clases de terrenos. Donde los intereses locales pelean unos contra otros, es lo que se llama terreno de disolución.”

• “Cuando penetras en territorio ajeno sin profundidad, se llama terreno liviano.”

• “El espacio que puede ser ventajoso para cualquiera de los contrincantes se llama terreno de contención.”

– “La tierra en la cual ambos bandos pueden ir y venir, se llama terreno transitado.”

– “La tierra que tiene tres lados rodeados por el enemigo y uno de unión con el terreno propio, se llama terreno de intersección.”

– “Cuando se penetra profundamente en el territorio enemigo, cruzando muchas ciudades y pueblos se llama terreno pesado.”

– “Cuando se cruzan montañas selváticas, desfiladeros empinados, ciénagas, o cualquier campo difícil de transitar, se llama terreno malo.”

– “Cuando el camino es estrecho y la salida tortuosa, de manera que una pequeña fuerza enemiga pueda atacar, aun cuando se tenga un número mayor, se llama terreno rodeado.”

– “Cuando se puede sobrevivir si se batalla con rapidez o al contrario, padecer, se llama terreno de muerte.”

– “Así, pues, no debes batallar en un terreno de disolución, no debes detenerte en un terreno liviano, ni atacar en terreno de contención, ni dejarte aislar en un terreno transitado. En terreno de intersección debes crear comunicaciones; en terreno pesado saquea, en terreno malo sigue; en terreno rodeado haz planes, y en terreno de muerte pelea.”

“Cuando se penetra profundamente en territorio enemigo no se debe antagonizar con la gente, obrando con injusticia. Cuando el fundador de la gran dinastía jan penetró en la tierra de la suplantada dinastía Qin, no hubo rapiñas ni despojos y de esta manera se ganó el corazón del pueblo.”

– “Los que antaño se llamaron buenos guerreros hicieron que sus enemigos perdieran contacto entre el frente y la retaguardia; hicieron perder la confianza entre los grupos grandes y los pequeños y el mutuo interés entre los diferentes niveles sociales, lo mismo que el mutuo acuerdo entre gobernantes y gobernados; debilitaron los reclutamientos y la cohesión de los ejércitos. Entraron cuando era ventajoso y se detuvieron cuando no lo era. Se me preguntará:¿qué hacer cuando se viene encima un enemigo bien organizado? La respuesta es: retira lo que él quiere, y te escuchará.”

– “Los factores claves de una fuerza militar son: la velocidad, tomar ventajas de las fallas de los otros, ir por rutas inesperadas y atacar cuando tienen baja la guardia.”

– “En general el patrón de una invasión es que el invasor redoble su intensidad mientras más penetre en el territorio enemigo, hasta el punto de que el mando nativo no pueda superarlo.”

– “Busca campos ricos para que tus soldados tengan alimentos. Cuida su salud y evita el agotamiento; consolida su energía y fortalece su poder. Maniobra con tus tropas con bien evaluadas estrategias para ser inescrutable.”

– “Arrincona a tus enemigos y morirán antes de huir. ¿Qué puedes hacer si es esa su suerte?.”

– “Los guerreros ejercen toda su fuerza cuando están en grave peligro no se atemorizan. Cuando no hay forma de retirarse resisten firmes y cuando están batallando perseveran. Y luchan cuando no tienen alternativa. En esta situación están alerta sin necesidad de ejercicios; se alistan sin necesidad de ser reclutados; son amables sin buenos tratos y fiables sin necesidad de órdenes.”

– “Prohíbe los presagios para librarlos de duda y tus soldados no te abandonarán. Si no tienen muchos bienes no quiere decir que no estén interesados en ellos. Si no tienen más vida es porque no quieren vivir mucho. Pero el día en que reciben la orden de marcha lloran.”

– “Una operación hábilmente dispuesta será como la serpiente que contraataca con la cola cuando se le golpea la cabeza, y muerde con la cabeza cuando alguien le golpea la cola, y golpea con ambas cuando se le ataca al centro.”

– “La pregunta que se puede hacer es la siguiente: ¿es posible constituir una fuerza militar como una veloz serpiente? La respuesta es afirmativa. Aun la gente que no se quiere, cuando va en la misma embarcación, se ayuda al menor peligro.”

• “Los caballos atados y las ruedas atascadas nunca son de confiar. Lograr que el coraje sea parejo y uniforme constituye a Tao de una organización. Para tener éxito en lo duro y en lo suave es necesario basarse en el patrón del terreno.”

– “Una competente operación militar logra la cooperación del grupo en forma tal que éste se comporte como un solo individuo, sin ninguna otra opción. El buen negocio de un gran general es silencioso y secreto, justo y ordenado. Asì podrá mantener a sus soldados inadvertidos y también mantener su ignorancia.”

Ellos no deben saber otra cosa que seguir las órdenes y desconocer lo demás.

– “El buen jefe cambia sus acciones y revisa sus planes para que nadie pueda reconocer sus tácticas. Cambia de sitio aun siguiendo rutas tortuosas para que nadie se le pueda anticipar.”

“El engaño no sólo es valioso para confundir al enemigo, sino también para que los propios no sepan cual es su destino.”El gran hombre blanco de la montaña, citado por Zhang Yu.

– “Cuando un jefe fija una meta para sus tropas es como aquel que sube a un alto lugar y arroja la escalera. Cuando penetra profundamente en territorio enemigo es porque obtuvo todo el potencial de sus tropas. Hacen que quemen sus barcos y destruyan sus trincheras por que las maneja como manadas de ovejas que no saben para dónde van.”

• “Reunir ejércitos y colocarlos en posiciones peligrosas es tarea de un buen general. Sin embargo, debe examinarse muy bien su adaptación a los diferentes terrenos, así como las ventajas de contracción y expansión, lo mismo que los sentimientos humanos y las circunstancias.”

• “Una invasión debe unificarse por lo general cuando se ha penetrado profundamente en territorio enemigo, pues en los bordes se tiende a la dispersión.”

• “Cuando se sale del país y se cruza la frontera en operación militar, esto se llama terreno aislado. Cuando es accesible en todas direcciones, es terreno transitado. Cuando la penetración es profunda, es terreno pesado. Cuando es superficial, terreno liviano. Cuando en la retaguardia hay una fortaleza insuperable y al frente hay pasos estrechos, es terreno cercado. Cuando no hay a dónde ir, es terreno de muerte.”

• “Por esto, en un terreno de disolución debe unificarse la mentalidad de las tropas. En terreno liviano se mantendrá la comunicación. En terreno de contención se enviarán rápidos refuerzos. En terreno de intersección se cuidará la defensa. En terreno transitado se establecerán firmes alianzas. En terreno pesado, abastecimientos continuos. En terreno malo se impulsará el avance de las tropas. En terreno cercado hay que cerrar las brechas.En terreno de muerte debo indicar que no hay sobrevivencia.”

• “Así, pues, es necesario educar la mente del soldado para resistir cuando esté cercado, para pelear cuando no es posible evitarlo, y para obedecer en situaciones extremas.”

• “El general que no conoce los planes enemigos no podrá establecer alianzas. El que no conoce la situación del terreno no puede maniobrar con sus fuerzas. El que no usa guías locales no tomará ventaja del terreno. Un general creativo debe conocer todas estas cosas.”

• “Un general competente, al atacar un país grande, procurará que su pueblo no esté unido. Y cuando lo arrasa, el enemigo no podrá aliarse fácilmente.”

Cuando se establece una arrasadora amenaza, los jefes de los países rivales tendrán miedo y no se atreverán a formar alianzas.

• “Por tanto, no se debe competir por alianzas nunca ni anticipar la autoridad en ninguna parte, sino más bien ampliar la influencia personal, amenazando a los oponentes, lo que hará que el pueblo o el país sean vulnerables.”

• “Se deben dar recompensas que no estén en las reglas y directivas que no estén en el código.”

• “Emplear la totalidad de las fuerzas como si fueran un solo individuo. No es necesario hablarles sino emplearlas en las labores reales. Motivarlas con beneficios sin hablar de daño. Si confrontan la aniquilación sobrevivirán y en una situación mortal vivirán. Cuando el pueblo se ve en peligro busca la victoria.”

• “La labor de una operación militar consiste en obrar engañosamente frente a las intenciones del enemigo; si se concentra totalmente en él podrá destruir a sus jefes a miles de millas de distancia. Esto es lo que significa la competente realización de una operación.”

• “Cuando una guerra se ha declarado, primero que todo deben cerrarse las fronteras, destruir los pasaportes y no permitir la entrada de emisarios.”

• “En el cuartel general se debe mantener estrictamente el negocio de la guerra.”

• “Las brechas que presente el enemigo deben penetrarse inmediatamente. Debe averiguarse lo que quiere y anticiparlo. Mantener la disciplina y adaptarse al enemigo para determinar el resultado de la guerra.”

• “Así, presentando el aspecto de una doncella, el enemigo abrirá las puertas; entonces te convetirás en un conejo suelto que no podrá echar fuera el enemigo.”

Décimo tercer tema:Décimo tercer tema: Ataque Ataque de fuegode fuego

• “Hay cinco clases de ataque con fuego: quema de personas, de abastecimientos, de equipo, de almacenes de armas.”

• “El uso del fuego debe tener una base y requiere herramientas especiales. El tiempo bueno para esta clase de operaciones es especialmente el seco y ventoso.”

• “Generalmente, en los ataques con fuego es imperativo mantener las situaciones crìticas creadas. Cuando el fuego llega al interior de un campamento se complementa desde fuera. Si los soldados se mantienen tranquilos es necesario esperar para el ataque. Cuando el fuego alcance su mayor poder, se debe penetrar si es posible, o aguardar.”

• “Cuando se ha encendido el fuego en campo abierto no hay que esperar, sino llevarlo dentro cuando la oportunidad se presente. Cuando el fuego está contra el viento no se debe atacar con el viento. Si en el día hay mucho viento, dejará de haberlo en la noche.”

• “El ejército debe saber que hay cinco formas de atacar con fuego y seguirlas estrictamente.”

• “El uso del fuego como ayuda en un ataque significa claridad. El uso de agua como ayuda en un ataque significa fuerza. El agua puede aislar, pero no permite saquear.”

• “Ganar una batalla o lograr un asedio con éxito sin recompensar a los meritorios es de mala suerte y puede conseguirse el renombre de tacaño. Por esto se ha dicho que un gobierno inteligente tiene esto en mucha consideración, puesto que un buen comandante debe tener una recompensa. No movilizarse cuando hay desventaja; no actuar cuando hay que ganar, ni pelear cuando no hay peligro.”

Las armas son instrumentos de mal agüero y la guerra es negocio de peligro. Es imperativo, para prevenir una desastrosa derrota, inmovilizar las tropas por razones de poca monta. Las armas se deben usar sólo cuando no hay otra alternativa.

• “Un gobierno no debe movilizar su ejército cuando está furioso y los jefes militares no deben provocar una guerra por ira. Se debe actuar cuando es provechoso y desistir si no lo es. La furia se puede volver alegrìa y la ira volverse encanto, pero una nación destruida no se podrá restaurar y los muertos no volverán a la vida. Un gobierno ilustrado se cuidará de esto y un buen mando militar estará también alerta. Asì se asegura una nación y se mantiene la totalidad de la fuerza.”

Que tus emociones no manejen tus armas.

Décimo cuarto tema: Décimo cuarto tema: SOBRE SOBRE EL USO DE EL USO DE ESPÌASESPÌAS • “Una operación militar es una carga muy pesada para

la nación y puede mantenerse por años para la victoria de un día. Fallar en el conocimiento de las condiciones enemigas por titubear en el pago de espías es absolutamente inhumano y no caracteriza a un verdadero militar, ni a un consejero del gobierno, ni a un jefe victorioso. El conocimiento anticipado es lo que capacita a un gobierno inteligente y a un militar sabio para vencer y lograr acciones extraordinarias.”

• “El conocimiento anticipado no se logra por medio de fantasmas o de espíritus; No se consigue por analogía, ni por cálculo. Se debe obtener de la gente. De la gente que conoce las condiciones del enemigo.”

• “Hay cinco clases de espías: el espìa local, el interno, el doble, el muerto y el viviente. Cuando los cinco están activos nadie conoce sus rutas, lo que significa genio en la organización y es valioso para el mando.”

• “Los espías locales buscan en una localidad. Los internos se contratan entre los oficiales enemigos. Los espías dobles se consiguen entre los espías enemigos. Los muertos transmiten informaciones falsas al enemigo y los vivos regresan para informar.”

• “Por esto nadie, en las fuerzas armadas, es tratado tan cordialmente como los espías; a nadie se premia como a los espías, y nada es tan secreto como el espionaje.”

• “No se puede usar espías sin sagracidad y conocimiento, sin humanidad ni justicia. No se puede conseguir de ellos la verdad sin sutileza. Esto es materia verdaderamente delicada. Los espías son útiles en todas partes.”

• “ Si una información llega antes del reporte del espía, deben morir tanto el que dió la información como el espía.”

– “Si se quiere atacar un ejército, asediar una ciudad o matar a una persona, primero deben conocerse la identidad de sus generales defensores, sus asociados, sus visitantes, sus guardias y sus camareros. Los espías hacen estas averiguaciones.”

• “Es necesario tomar contacto con los espías enviados por el enemigo para sobornarlos y persuadirlos de entrar al servicio propio, utilizándolos como espías dobles. Por sus informaciones se obtiene el servicio de espías locales y de espías internos. Se puede así transmitir informaciones falsas al enemigo por medio de espías muertos. Igualmente, su información puede servir para el trabajo de los espías vivos.”

• “Es esencial para un líder conocer las cinco clases de espionaje y esto puede lograse por medio de los espías dobles, a los cuales hay que tratar muy bien. De esta manera, un brillante soberano o un sabio general que utilicen la más alta inteligencia para el espionaje están seguros del éxito. Esto es esencial para las operaciones militares puesto que las tropas dependen de este trabajo.”

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA:RESEÑA BIBLIOGRÁFICA:• El arte de la guerra. Sun Tzu• El arte de la guerra. Nicolás Maquiavelo• El príncipe. Nicolás Maquiavelo• La guerra de la mercadotecnia. Al Ries y

Jack Trout• La revolución del Marketing. Al Ries y Jack

Trout• Posicionamiento, La batalla por su mente.

Al Ries y Jack Trout.

Otra fuente….Otra fuente….

LAS 22 LEYES LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL INMUTABLES DEL

MARKETINGMARKETINGAL RIES Y

JACK TROUT

1. LEY DEL LIDERAZGO.1. LEY DEL LIDERAZGO.

• ES MEJOR SER EL PRIMERO QUE SER EL MEJOR

2. LEY DE LA CATEGORÍA.2. LEY DE LA CATEGORÍA.• SI NO PUEDE SER EL PRIMERO EN

UNA CATEGORÍA, CREE UNA NUEVA EN LA QUE PUEDA SER EL PRIMERO.

3. LEY DE LA MENTE.3. LEY DE LA MENTE.• ES MEJOR SER EL PRIMERO EN LA

MENTE, QUE EL PRIMERO EN EL PUNTO DE VENTA.

4. LEY DE LA PERCEPCIÓN.4. LEY DE LA PERCEPCIÓN.• EL MARKETING NO ES UNA BATALLA

DE PRODUCTOS, ES UNA BATALLA DE PERCEPCIONES.

5. LEY DE LA 5. LEY DE LA CONCENTRACIÓN.CONCENTRACIÓN.

• EL CONCEPTO MÁS PODEROSO EN MARKETING ES APROPIARSE DE UNA PALABRA EN LA MENTE DE LOS PROSPECTOS.

6. LEY DE LA EXCLUSIVIDAD.6. LEY DE LA EXCLUSIVIDAD.• DOS EMPRESAS NO PUEDEN POSEER

LA MISMA PALABRA EN LA MENTE DE LOS CLIENTES.

7. LEY DE LA ESCALERA.7. LEY DE LA ESCALERA.• QUÉ ESTRATEGIA VAYA A UTILIZAR,

DEPENDE DEL ESCALÓN QUE OCUPE EN LA ESCALERA.

8. LEY DE LA DUALIDAD.8. LEY DE LA DUALIDAD.• A LA LARGA, CADA RERCADO SE

CONVIERTE EN UNA CARRERA DE DOS PARTICIPANTES.

9. LEY DE LO OPUESTO9. LEY DE LO OPUESTO• SI OPTA POR EL SEGUNDO PUESTO,

SU ESTRATEGIA ESTÁ DETERMINADA POR EL LÍDER.

10. LEY DE LA DIVISIÓN.10. LEY DE LA DIVISIÓN.• CON EL TIEMPO, UNA CATEGORÍA SE

DIVIDIRÁ PARA CONVERTIRSE EN DOS O MÁS CATEGORÍAS

11. LEY DE LA PERSPECTIVA11. LEY DE LA PERSPECTIVA• LOS EFECTOS DEL MARKETING SON

A LARGO PLAZO.

12. LEY DE LA EXTENSIÓN 12. LEY DE LA EXTENSIÓN DE LINEA.DE LINEA.

• EXISTE UNA PRESIÓN IRRESISTIBLE PARA EXTENDER EL VALOR DE LA MARCA.

13. LEY DEL SACRIFICIO.13. LEY DEL SACRIFICIO.• TIENE QUE RENUNCIAR A ALGO,

PARA CONSEGUIR ALGO.

14. LEY DE LOS ATRIBUTOS.14. LEY DE LOS ATRIBUTOS.• POR CADA ATRIBUTO, HAY OTRO

CONTRARIO IGUAL DE EFECTIVO.

15. LEY DE LA SINCERIDAD.15. LEY DE LA SINCERIDAD.• CUANDO ADMITA ALGO NEGATIVO,

EL PROSPECTO LE RECONOCERÁ ALGO POSITIVO.

16. LEY DE LA 16. LEY DE LA SINGULARIDAD.SINGULARIDAD.

• EN CADA SITUACIÓN, SOLO UNA JUGADA PRODUCIRÁ RESULTADOS SUSTANCIALES.

17. LEY DE LO 17. LEY DE LO IMPREDECIBLE.IMPREDECIBLE.

• SALVO QUE USTED ESCRIBA LOS PLANES DE SUS COMPETIDORES, NO PODRÁ PREDECIR EL FUTURO.

18. LEY DEL ÉXITO.18. LEY DEL ÉXITO.• EL ÉXITO SUELE LLEVAR A LA

ARROGANCIA Y LA ARROGANCIA AL FRACASO.

19. LEY DEL FRACASO19. LEY DEL FRACASO• EL FRACASO ES PARTE DE NUESTRA

VIDA Y DEBEMOS ACEPTARLO.

20. LEY DE LA NOTA 20. LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA.SENSACIONALISTA.

• EN MUCHAS OCASIONES LA SITUACIÓN ES LO CONTRARIO DE LO QUE APARECE EN LA PRENSA.

21. LEY DE LA 21. LEY DE LA ACELERACIÓN.ACELERACIÓN.

• LOS PROGRAMAS QUE TRIUNFAN NO SE CONSTRUYEN SOBRE CAPRICHOS, SINO SOBRE TENDENCIAS.

22. LEY DE LOS RECURSOS.22. LEY DE LOS RECURSOS.• SIN LOS FONDOS ADECUADOS, UNA

IDEA NO DESPEGARA DEL SUELO.

Negociación X & Y.Negociación X & Y.

OBJETIVO: GANEN tanto como puedan.ALTERNATIVAS GANANCIAS Y PÉRDIDASTodos escogen X Todos pierden $200.000.oo

3 escogen X X ganan$200.000.oo1 escoge Y Y pierde $1’000.000.oo

2 escogen X X ganan$200.000.oo2 escogen Y Y pierden

$200.000.oo

1 escoge X X gana $1’000’000.oo3 escogen Y Y pierden

$400.000.oo

Todos escogen Y Todos ganan $200.000.oo Ganancias o pérdidas se DUPLICAN en la 3ª Ronda

Ganancias o pérdidas se TRIPLICAN en la 5ª Ronda Ganancias o pérdidas se MULTIPLICAN POR 10 en la 7ª Ronda

OTRA FUENTE…OTRA FUENTE…

•Siempre que destruimos algo en nuestro prójimo (así sea nuestro enemigo), estamos destruyendo algo nuestro.

•Ningún empresario puede ser exitoso a la larga, definiendo estrategias en las que se logren avances a costa de otros.

•La propuesta de la Perceptología Comercial es dejar de considerar al competidor por sí mismo, como el regidor de nuestras actividades de mercadeo. En realidad lo más importante es el análisis del competidor en el contexto de la mente del cliente.

• También propone la perceptología que para lograr el fervor y la fidelidad del cliente no basta satisfacer necesidades, más aún, no se requiere satisfacer éstas ya que hacia donde el cliente está encaminado es a formarse percepciones las cuales suelen diferir de las realidades y por lo tanto de las necesidades reales.

”Las empresas no tienen alma”, “En los negocios no caben los sentimientos”, “El único fin de los negocios es generar utilidades”,“En los negocios y en la guerra todo es válido”, “Las personas pasan, las instituciones perduran”, “Las empresas tienen el alma de las personas que la componen”, “Los negocios están regidos por sentimientos de bienestar y progreso íntegro comunitarios”, “El único fin de los negocios es mejorar la comunidad”, “Los negocios deben ser la antítesis de la guerra”, “Las instituciones perduran por las personas que pasan por ellas”, “Cualquier sueño que incluya el beneficio de los demás, se realiza indefectiblemente, superando cualquier imaginación”, “Nadie, a la larga, logra sus aspiraciones a costa de los demás”.

•Sensaciones y

percepciones

– El contacto que una empresa establece con sus consumidores es a través de los órganos de los sentidos, y estos perciben los estímulos o datos que provienen de los olores, colores, sabores, texturas, sonidos los cuales transmiten en forma de impulsos eléctricos por medio de los nervios al cerebro. Estos impulsos son registrados, identificados y convertidos en la información que el consumidor tiene sobre los servicios, productos, actuaciones, y condiciones de la empresa. Esta información también contiene imágenes que nos formamos de las partes de las cosas que no se presentan en forma natural o explícita a ningún órgano sensorial, pero que con anterioridad fue adquirido y archivado en la memoria o que simplemente el consumidor se imagina. La percepción es siempre una estructura de datos sensoriales, por la cual formamos consciencia de los objetos y les asignamos consistencia y cualidades.

Debido a que la clasificación, priorización y atención prestada a los estímulos está ligada e influenciada por las características particulares de cada consumidor y a que la experiencia, conocimientos previos y capacidades de él a su vez influyen en la comparación y estimación que haga de ellos, la percepción es altamente individual. La experiencia y los intereses son el lienzo en el que cada consumidor pinta sus percepciones e inciden grandemente en la importancia que el consumidor da a cada estímulo

• Es necesario, también tener en cuenta que las aptitudes perceptivas varían de una persona a otra de acuerdo a como lo determinen el aprendizaje y la formación. A mayor adiestramiento, mayor simplicidad en la diferenciación de aspectos o variaciones de una determinada percepción. La percepción derivada de la observación de una obra pictórica no es la misma en una persona entrenada en artes plásticas que en una que no lo está.

•PERCEPTOLOGÍA COMERCIAL COMO HERRAMIENTA DE

MERCADEO.

•“¿El mercadeo es una batalla de percepciones?”

•El caso New Coke. •El caso Betamax de SONY. •El caso Walkman de SONY.

Satisfactores de Satisfactores de necesidades Vs. necesidades Vs.

Acuerdos Perceptuales.Acuerdos Perceptuales. • La gran dificultad que significa para

los consumidores describir sus necesidades y el enorme inconveniente para descubrirlas que tienen quienes buscan satisfacerlas.

Mapas perceptuaMapas perceptualleses

Menos cremoso

Mas cremoso

Mayor número de canales de venta

Menor número de canales de venta

No entienda necesidades, No entienda necesidades, descifre percepciones.descifre percepciones.

• . ¿Cuál cree usted qué es la respuesta que espera de usted un cliente que le ha pedido que le dé la mejor bebida? ¿Qué le dé leche? O ¿Qué le dé Coca-Cola?

• ¿quién necesita una Coca-Cola? O ¿quién necesita papitas fritas Frito-Lay? o ¿quién necesita una hamburguesa Mac-Donalds? . ¿Verdad que nadie? Aunque algunos tienen, (de acuerdo al esfuerzo por influir en las percepciones, que haya hecho la respectiva empresa), la percepción de que la Coca-Cola es lo mejor para quitar la sed, o de que las Frito-Lay son las mejores papitas fritas, o que las mejores hamburguesas son Mac-Donalds. Si usted quiere ofrecer la mejor bebida, las mejores papitas fritas, las mejores hamburguesas, debe tener en cuenta las anteriores percepciones para lograr su cometido, no necesariamente debe satisfacer las necesidades.

PRINCIPIOS DE LA PERCEPTOLOGÍA

COMERCIAL.

Principio de la mente.Principio de la mente.

Principio del estado ideal.Principio del estado ideal.

Principio de no referencia Principio de no referencia directa al colega.directa al colega.

Principio de hacerlo todo Principio de hacerlo todo de la mejor manera.de la mejor manera.

Principio de alcanzar Principio de alcanzar “records”.“records”.

Principio de las Principio de las comunidades.comunidades.

Principio de los acuerdos Principio de los acuerdos perceptuales en diversos perceptuales en diversos

órdenes.órdenes.

Principio de mejorar la Principio de mejorar la comunidad servida.comunidad servida.

Principio de defensa de la Principio de defensa de la verdad.verdad.

Principio de la utilización Principio de la utilización de lenguaje constructivo.de lenguaje constructivo.

La urgente necesidad de La urgente necesidad de cambiar la forma de cambiar la forma de

expresarse en mercadeo.expresarse en mercadeo. • “ La revolución el Marketing”. • “La guerra de la

mercadotecnia” • “El arte de la guerra” • “El arte de la guerra” • ”El príncipe”

• Términos Planeamiento Estratégico– Términos Perceptología

• Acción– Diligencia

• Amenazas– Desafíos

• Armas– Herramientas

• Cliente externo– Comunidad servida

• Cliente interno– Comunidad servidora

• Competencia– Colegiado, Colega

• Debilidades– Corregibles

• Estrategia– Compromisos

• Fortalezas– Bondades

• Gerente, Presidente– Director

• Jefe– Guía, Orientador

• Mercado– Comunidad íntegra

• Misión– Misión, Compromiso Mayor

• Negocios– Ocasiones de servicio

• Objetivo– Aspiración

• Oportunidades– Conveniencias

• Plan estratégico– Plan de Compromisos

• Posicionamiento– Percepción fundamental

• Proyectos– Proyecciones

• Táctica– Método

• Tarea– Deber

• Utilidades, ganancias– Beneficios

• Vendedor– Asesor en compras

• Visión– Visión, Aspiración Superior

LA PERCEPTOLOGÍA LA PERCEPTOLOGÍA COMERCIAL EN EL COMERCIAL EN EL

PROCESO DE LA VENTA.PROCESO DE LA VENTA.

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

““LA CONFIANZA VENDE LO LA CONFIANZA VENDE LO QUE LA DICHA NO QUE LA DICHA NO

ALCANZA.”ALCANZA.”

• La cadena C-S-S-F

ELEMENTOS

Asesor

Asesorado Producto

Proceso de la NegociaciónProceso de la NegociaciónPerceptológica ProfesionalPerceptológica Profesional

ActividadActividad• Grupos:

– Asesorado– Producto– Asesor

• Planteamiento de argumentos. 15 minutos.• Plenaria: presentación de argumentos y

debate.

Un representante de cada Un representante de cada grupo.grupo.

• Cada representante tiene un minuto para exponer sus argumentos.

• La plenaria apoya o no apoya. Cada persona tiene medio minuto. Los representantes no debaten.

FábulasFábulas

• El “vendedor” de helados en Alaska.

•¿DE QUÉ ME DÍ CUENTA?

ETAPAS

Pre-negociación

Negociación Pos-negociación

LA PRE-NEGOCIACIÓN

Es la búsqueda Es la búsqueda y y EstudioEstudiodedeCandidatosCandidatos

LA NEGOCIACIÓN

Es la Es la comunicación comunicación cara a caracara a caracon el asesoradocon el asesorado

LA POS-NEGOCIACIÓN

Es el Es el mantenimientomantenimientoY acompañamiento Y acompañamiento al asesoradoal asesorado

LA PRE-NEGOCIACIÓNACCIONES

1.La Prospectación2.La Calificación de prospectos3.La Organización de la base de datos4. La zonificación5. La Planeación de presentaciones6. La Auto-evaluación7. Manejo del tiempo

LA NEGOCIACIÓNACCIONES

1. La característica emisora de sensaciones, los acuerdos, los vacíos.

2. La indagación.3. Tipos de sondeos. 4. Análisis de acuerdos perceptuales. 5. Presentación de Acuerdos perceptuales. 6. Las tres reacciones posibles.

a. Manifestaciones de Confirmación o Manifestaciones de Respaldo:

b. Testimonios de Demostración.c. Manejo de oposiciones

7. El cierre de la negociación.

Cómo enfrentar la visita.Cómo enfrentar la visita.

• La Indagación. • Tipos de sondeos. • Análisis de acuerdos perceptuales. • Presentación de Acuerdos perceptuales. • Las tres reacciones posibles.

– Manifestaciones de Confirmación o Manifestaciones de Respaldo:

– Testimonios de Demostración.– Manejo de oposiciones

• El cierre del negocio.

La tabla de acuerdos La tabla de acuerdos perceptuales básicos.perceptuales básicos.

• Características emisoras de sensaciones.• Acuerdos perceptuales que proyecta.• Vacíos perceptuales que llena.

Características emisoras de sensaciones. Acuerdos perceptuales que proyecta. Vacíos perceptuales que llena.

Marcación por voz. Puede ser marcado sin usar las manos. Debo dejar mi trabajo con las dos manos, mientras marco o hablo por teléfono.

Dispositivo “Manos libres”. Puede hablarse sin levantar la bocina.

Pantalla para identificación de llamadas entrantes

Muestra el número telefónico de quien llama. No puedo seleccionar las llamadas que deseo contestar.

Si está en el directorio, también muestra el nombre de la persona

Bocina inalámbrica. No tiene cables que impidan el movimiento. No puedo desplazarme libremente mientras hablo por teléfono.

Timbre al que puede graduársele el tono y el volumen.

Puede graduársele el volumen de acuerdo a la necesidad.

No puedo oír el timbre cuando estoy lejos del teléfono

Cuando estoy cerca es demasiado fuerte.

El timbre puedevariársele según el ánimo o según la ocasión

Siempre tengo que escuchar la misma “música” del timbre.

Carcasa intercambiable de varios diseños. Cambiando sólo la carcasa, el teléfono queda como si fuera otro diferente.

Si quiero variar el teléfono, tengo que comprar otro.

Tiene contador de tiempo de la llamada. Le permite controlar el tiempo de cada llamada. Puedo extralimitarme en el tiempo de las llamadas y ello me sale muy costoso

Amplia cobertura en servicio técnico Brinda asistencia técnica, con repuestos originales y con respuesta antes de 18 horas.

Quiero que cualquier problema técnico que me pueda surgir me sea solucionado bien y rápido.

Vacíos perceptua-les que tiene este cliente.

Impor-tancia relativa del vacío percep-tual para este cliente.

Teléfono ref.: 328 SSTNuestro.

Teléfono Mix 32f6De un Colega.

Teléfono Altair 80De un Colega.

Debo dejar mi trabajo con las dos manos, mientras marco o hablo por teléfono.

35% Si logra acuerdo perceptual.

No logra acuerdo perceptual.

No puedo seleccionar las llamadas que deseo contestar.

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Vacíos percep-tuales que tiene este cliente.

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10 3.5 0 0.0 0 0.0

No puedo seleccionar las llamadas que deseo contestar.

No logra acuerdo percep-tual.

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10 2.5 0 0.0 8 2.0

No puedo desplazar-me libremente mientras hablo por teléfono.

10 1.0 6 0.6 8 0.8

Quiero que cualquier problema técnico que me pueda surgir me sea soluciona-do bien y rápido.

9 0.9 4 0.4 6 0.6

10% No logra acuerdo percep-tual.

0 0.0 8 0.8 10 1.0

0 0.0 10 0.5 8 0.4

0 0.0 10 1.0 10 1.0

Total 100% 7.9 3.3 5.8

ERRORES FATALESERRORES FATALES

PREPARACIÓN PREPARACIÓN INADECUADAINADECUADA

• La preparación le da un buen panorama de sus opciones y permite tener una flexibilidad planeada en los momentos difíciles.

Hacer caso omiso del Hacer caso omiso del principio dar/recibir.principio dar/recibir.

• Cada una de las partes necesita terminar la negociación sintiendo que ha ganado algo.

Uso de conductas Uso de conductas intimidantesintimidantes

• Las investigaciones nos demuestran que cuanto más groseras sean las tácticas, mayor será la resistencia. La persuación, y no el dominio, es lo que nos da un resultado más efectivo.

ImpacienciaImpaciencia• Dele tiempo de funcionar a las

ideas propuestas.• No apresure las cosas.• La paciencia reditúa.

Perder los estribosPerder los estribos• Las emociones negativas fuertes

frenan el desarrollo de un ambiente de cooperación y para la creación de soluciones.

Hablar demasiado y Hablar demasiado y escuchar muy poco.escuchar muy poco.

• “Si te encanta escuchar, obtendrás conocimientos, y si escuchas con comprensión, te volverás sabio”.

• “El que mucho habla, mucho yerra”.

Discutir en vez de influirDiscutir en vez de influir• Es mejor aclarar su posición a

través de una explicación, no de la terquedad.

Hacer caso omiso del Hacer caso omiso del conflictoconflicto

• El conflicto es la esencia de la negociación. Aprenda a aceptarlo y resolverlo; no lo evite.

LA POS-NEGOCIACIÓNACCIONES

Proceso de la NegociaciónProceso de la NegociaciónProfesionalProfesional

1.Organización, resumen, ficha.2.Reporte de negocio.3.Verificación trámites operativos.4.Evaluación del gana-gana.5.Refuerzo de la confianza personal.6.Verificación portafolio del asesorado para

negocios cruzados.7.Prenegociación específica para próximo negocio.

Código Perceptológico de Código Perceptológico de Ética.Ética.

Tu interés en hacer el Tu interés en hacer el bien a la comunidad bien a la comunidad íntegra, prevalecerá íntegra, prevalecerá

sobre todas las sobre todas las cosas.cosas.

• Velarás por el máximo equilibrio en la satisfacción de cada uno de los que forman parte de los procesos de mejoramiento de la comunidad íntegra.

• No engañarás bajo ninguna circunstancia.

• No harás nada por acabar al colega, al cual nunca considerarás competidor.

• No formularás estrategias en las que ganes a costa de otros; sean quienes sean ellos.

• Velarás por la armonía íntegra entre la gestión empresarial y el curso de la naturaleza.

• Cada actividad la orientarás a que contribuya de alguna forma al desarrollo integral del individuo miembro de la comunidad servida, en su dimensión cósmica (Física – Psíquica – Espiritual).

• No justificarás ningún medio indebido, inmoral, irrespetuoso o ilegal, para alcanzar algún fin, por noble que sea.

• Nunca adquirirás compromisos que vayan más allá de tu capacidad de cumplirlos.

• Respetarás y harás respetar la diversidad y diferencias de toda índole, presentes en cada miembro de la comunidad íntegra.

• Permanentemente procurarás mejorar.

• No envidiarás el éxito ajeno. Por el contrario, lo estimularás y emularás.

Servicio Al AsesoradoServicio Al AsesoradoServicio Al Asesorado, no

Es Servilismo.”El servicio ya no es diferencial, es

esencial.”

Aspectos Aspectos Relevantes DelRelevantes Del SServicioervicio

• El servicio es de alto impacto en los sentimientos de la persona.

• Cómo se da, así se recibe.• Ser sincero al prestarlo.• Anteponer el servicio como medio para

el acuerdo perceptual .• Servicio no rivaliza con acuerdo

perceptual .• No dar lo que no beneficie al asesorado.

EL SERVICIO ES EL SERVICIO ES CUESTIÓN DECUESTIÓN DEEMOCIÓN Y EMOCIÓN Y

NO DE RAZÓNNO DE RAZÓN

SERVICIOSERVICIO eses SENTIMIENTOSENTIMIENTO..

Sentimiento PersonalSentimiento Personal

Practique la empatía. En el otro Practique la empatía. En el otro está la solución. Cada persona está la solución. Cada persona tiene una mirada particular de sus tiene una mirada particular de sus sensaciones y ellas las convierte sensaciones y ellas las convierte en sus percepciones. Usted llene en sus percepciones. Usted llene vacíos Perceptuales.vacíos Perceptuales.

Para Servir se necesita un Para Servir se necesita un excelente funcionamiento del excelente funcionamiento del

sistema servilógico:sistema servilógico:OJOS abiertos,OJOS abiertos,

OIDOS despiertos,OIDOS despiertos,MENTE dispuesta,MENTE dispuesta,MANOS generosas,MANOS generosas,

BOCA prudente,BOCA prudente,CORAZÓN sensible,CORAZÓN sensible,

Sistema Servilógico:Sistema Servilógico:• Cada uno es un sistema.• La empresa es un sistema.

• Orquesta.• Equipo de fútbol.

Los servicios Deficientes sólo Los servicios Deficientes sólo tienen un origen: Deficienciastienen un origen: Deficienciasen el sistema servilógico.en el sistema servilógico.

En el País del Buen Servicio En el País del Buen Servicio UstedUsted es libre de:es libre de:

•Pensar cómo usted quiere,Pensar cómo usted quiere,•Sentir cómo usted quiere,Sentir cómo usted quiere,•Expresar y hacer cómo el Expresar y hacer cómo el asesorado quiere,y cómo se asesorado quiere,y cómo se debe.debe.

¿Que Es Buen Servicio?¿Que Es Buen Servicio?• Que es buen servicio en un

negocio.• Resolvamos la pregunta entre

todos, por grupos.

¿Qué No Es Buen Servicio?¿Qué No Es Buen Servicio?• Lo que se haga bien porqué

corresponde al ámbito de lo normal, de lo que es función del “negocio”.

• Lo que se haga poniendo en riesgo la prestación futura del servicio prometido.

• Lo que se haga desequilibrando la razón del mutuo acuerdo perceptual .

• Lo que no beneficie comunitariamente.• Lo que alimente, incite a, premie las

conductas indebidas o reprochables o censurables.

La Atención Es Parte Del La Atención Es Parte Del Servicio, Pero No Lo Es Todo, Servicio, Pero No Lo Es Todo,

Ni Es Suficiente.Ni Es Suficiente. •Amabilidad•Simpatía•Delicadeza•Agilidad•Cortesía•Generosidad•Buena presentación personal•Comodidad, Instalaciones físicas

Mejoran la

atenciónpero

nonecesaria-

mente el

servicio

Hay empresas con Hay empresas con excelente atención excelente atención y mal servicio.y mal servicio.

Una excelente atenciónUna excelente atenciónno es suficiente parano es suficiente paraofrecer un buen ofrecer un buen servicio.servicio.

La Atención:La Atención:La conforman aquellos elementos inherentes al desempeño que contribuyen a mejorar la prestación del servicio sólo desde el punto de vista de la cortesía, de la urbanidad, de la demostración de respeto u obsequio. Estos elementos, son requisitos indispensables de la gestión y, por lo tanto, no deben ser entendidos como factores de desempeño sobresaliente, sino como normales en el cumplimiento natural de las obligaciones de servicio con el asesorado.Ningún asesorado hoy está dispuesto a pagar o a agradecer más porque se le preste atentamente el servicio prometido.

El ServicioEl Servicio Lo conforman aquellos elementos que en su desempeño proporcionan valor agregado superior, porque sobrepasan las exigencias del cumplimiento de las obligaciones normales con el asesorado y las expectativas de éste.Un buen servicio sólo es posible cuando la cultura empresarial es armónica y coherente, y cuando está fundamentada en comunidades servidoras generadoras de confianza a todo nivel que le permiten a los empleados actuar con voz corporativa que los lleva a ser dignos de confianza y credibilidad frente al asesorado en todo momento.

El Servicio implica

“asesorar al asesorado”

con la verdad como

insignia.

•Transparencia•Honestidad•Respeto•Claridad•Responsabilidad•Veracidad•Sinceridad•Deseo de servir•Procurar el bien•Humildad•Firmeza•Entereza•Moralidad

Vacíos Perceptuales: Vacíos Perceptuales: Fundamentales En El Buen Fundamentales En El Buen

ServicioServicio

La percepción es la información queel individuo ha consolidado en su cerebro después de procesar las sensaciones con el filtro de las experiencias.

¿Para Que Entender Los ¿Para Que Entender Los Vacíos Perceptuales?Vacíos Perceptuales?

• Para entender que espera el asesorado.• Para concluir apetencias desde el punto de

vista del asesorado.• Para acondicionar nuestra oferta a las

expectativas de cada asesorado.• Para mejorar la voluntad de servicio.• Para mejorar la creatividad en pos de

mejorar la oferta.• Para amoldar nuestro punto de vista al del

asesorado en pos de lograr coincidencias constructivas para ambos, como comunidad.

El Servicio Depende El Servicio Depende De:De:•Cómo genera usted confianza.•Cómo escucha. •Que tanto es su deseo de mejorar al asesorado y a la comunidad.•Cómo informa y se comunica con la comunidad servida y la comunidad servidora.•El fondo y la forma de las expresiones y gestos que usted utiliza.•La generosidad con el tiempo que usted dispone.•La atención que usted presta a los asuntos del asesorado.•La agilidad y oportunidad con que le resuelve sus asuntos.•La simplicidad con que usted aporta soluciones

Lo Que El Asesorado No Lo Que El Asesorado No Quiere De Usted:Quiere De Usted:

• Que Usted diga: Es la orden que me dieron, Así lo han recibido todos los clientes y no han dicho nada, Usted está equivocado, No depende de mí, Tiene que pagar primero, Escribimos lo que usted dice pero le dijimos otra cosa, Lo lamento pero yo no puedo solucionarle eso, Se sale de mis manos, Esas son la políticas de la empresa, Estoy en mi hora de descanso, Debe escribirnos una carta exponiendo su queja, El jefe está de vacaciones y es el único que podría atender su caso, El servicio está deficiente porque estamos atendiendo al jefe, Se cayó el sistema, Es que esa niña que lo atendió no sabe, Hemos tenido mucho trabajo, Es sólo un caso entre mil, ¡Cálmese señor!, Llame después, Etc., Etc..

Lo Que El Asesorado Lo Que El Asesorado No Quiere De Usted:No Quiere De Usted:

• Que usted haga: No saludar, Recitar un libreto de memoria, No proceder a buscar alternativa, No llamar a alguien que pueda darle luces de solución, No ensayar la alternativa que propone el asesorado o no explicarle porque no se puede, No ofrecerse a que usted lo llama, No ofrecerse a buscar usted la solución, Insistir en demostrar ( como sea) que el asesorado está equivocado, Que lo envíe de escritorio en escritorio, Que no presente disculpas ante una falla, Que el error se repita, Que la solución no sea definitiva, Que la atención de errores no pueda hacerse por muchos canales, Que usted ponga condiciones para atender las quejas o para proporcionar la solución de errores suyos o de su empresa, Que se parta del principio de creer que el asesorado es un pícaro, Etc., Etc..

Para Un Servicio Para Un Servicio MemorableMemorable

Disponga primero el alma yDisponga primero el alma ydespués los recursosdespués los recursos..

La Buena empresa es aquella que busca servir a la comunidad íntegra. Por ello y para ello está

compuesta por una comunidad servidora conformada por miembros generadores de

confianza, que encuentren en la empresa justo apoyo, entendimiento, receptividad, aceptación y compensación. Empresa en la que los servidores

encuentren mejoramiento y realización.

El Servicio De Su Empresa El Servicio De Su Empresa Debe Centrarse En Los Debe Centrarse En Los

Valores:Valores:

A Quienes Tienen A Quienes Tienen Interés En Servir:Interés En Servir:

•No hay que forzarlos, ellos están convencidos.•No hay que ofrecerles garrote ni zanahoria. Ellos avanzan por ideales más engrandecedores para él y para todos.•La creatividad les brota expontáneamente.•El ambiente de trabajo les sonríe.•Las dificultades les son amables porque son la razón de su trabajo.•Los “presupuestos” se les cumplen “sólos”.•La vida los llena de compensaciones favorables.•Les “llueven” acuerdos perceptuales y bendiciones.•Les “va” mejor.

““Vela porque Vela porque todo aquel todo aquel

que llegue a ti, que llegue a ti, salga de tus manos salga de tus manos

mejormejory más feliz”y más feliz”

Beata Beata TeresaTeresa de Calcuta de Calcuta

Elementos Que No Son Elementos Que No Son Diferenciales, Sino Diferenciales, Sino

Esenciales:Esenciales:•Buena atención, amabilidad, cortesía.•Agilidad, oportunidad, velocidad.•Cumple lo que promete.•Iguala al mejor de los colegas.•Respuesta eficaz a los reclamos.•Precio razonable.•Calidad acorde con la esperada.•Honestidad, responsabilidad, solidez, seguridad, transparencia, respeto, etc.

DE PARTE DEL ASESORADO:•El asesorado que no nos manifiesta su inconformidad,•El asesorado que perdona todos nuestros errores en silencio,•El asesorado al que mantenemos mal informado para que no nos exija,•El asesorado que por ignorancia no ha visitado a nuestro competidor,•El asesorado que simplemente se va y no nos cuenta porqué,•El asesorado que en en situaciones de mal servicio evidentes, no nos permite corregirlas,•El asesorado que asume que así debe ser el servicio en “este país”.

El gran cómplice del mal El gran cómplice del mal servicioservicio

De parte de la empresa:• El asesor o empleado insatisfecho, maltratado,

o sin vocación de servir.• El “servilismo”.• El no tener razones para darle al asesorado.

(¿“El cliente siempre tiene la razón”?).• El servicio para generar satisfacción.• El negociador sin equilibrio.• El querer ganar a costa de los demás.• El buscar acabar al “competidor”.• Las “Empresas S.A.” (Sin alma).

La “Venganza” Del La “Venganza” Del AsesoradoAsesorado

• Contarle a otros “clientes” antes que a la empresa.

• No volver.• Buscar sustitutos.• Afianzar la percepción negativa.• Propiciar nueva legislación.• Asociarse.• Demandar legalmente.• Generar rumor negativo.

El más grave problema en el El más grave problema en el Servicio no es que se Servicio no es que se presenten presenten problemas en su prestación. El problemas en su prestación. El más grave problema, es que la más grave problema, es que la solución a los problemas se solución a los problemas se convierta en un problema.convierta en un problema.

Ahí es cuando el servicio es Ahí es cuando el servicio es malo.malo.

El El Buen servicio es Buen servicio es conveniente conveniente para todos los que participan en para todos los que participan en el proceso.el proceso.

Valor Agregado:

P.P.Prod. + P.P.Prom. + P.P.Plaza + P.P. Servicio

P.N.Precio_______________________________________

El Precio es componente importante del Valor agregado.El valor agregado es el resultado percibible del buen SERVICIO, por parte del cliente. Haga algo en el precio para que lo ensayen.

La satisfacción del clienteno es el objetivo.El objetivo es su fidelidadpor convicción.

Cómo Se Construye El Cómo Se Construye El ServicioServicio• Una acorde y bien formulada definición de

pensamiento estratégico.• Un pensamiento de servicio a toda prueba en lo

más alto de la cúspide de la organización.• Establecimiento de políticas, procesos,

procedimientos, normatividad,y canales de comunicación consecuentes con el buen servicio.

• Acondicionar la estructura a las necesidades del buen servicio.

• Selección de los talentos idóneos, capacitación, inducción, evaluación y remuneración consecuentes con el buen servicio.

• Otorgamiento de voz corporativa a quienes prestan el servicio.

• Trabajo en comunidad, favorecer la creatividad,• Premiar tanto el proceso como los resultados.

La trampa del ISO, mal La trampa del ISO, mal entendido, en el servicioentendido, en el servicio• El punto de vista de un

Asesorado y su percepción.

5 B’s5 B’s

• Bueno• Bonito• Barato• Bastante• Bólido

“El buen servicio debe ser vicio”.

Anónimo

La Matriz de La Matriz de PercepcionesPercepciones

Carlos Alberto Sierra SernaCarlos Alberto Sierra Serna

• Eliminar la causa de Eliminar la causa de la percepciónla percepción

• Reubicarnos Reubicarnos perceptualmenteperceptualmente

• Reforzar la causa Reforzar la causa de la percepciónde la percepción

• Trabajar para lograr Trabajar para lograr que la percepción que la percepción se convierta en se convierta en verdaderaverdadera

• (Silencio)(Silencio)

• Reubicar Reubicar perceptualmente perceptualmente al competidoral competidor

• Reforzar la Reforzar la percepción percepción acerca del acerca del competidorcompetidor

• (Silencio)(Silencio)

• Suramericana de seguros es la compañía de Seguros Generales Más grande del País

• Liberty seguros es una compañía pequeña en Seguros Generales

• Aero República tiene aviones viejos

• Alianza Summa Tiene Flota renovada

• Comcel: tenemos graves fallas en el servicio

• Bell South Tiene mejor servicio

• Conavi: Los cajeros electrónicos se mantienen malos

• Davivienda: Los cajeros electrónicos se mantienen mejores

• Conavi: Mucha congestión en las oficinas.

• Davivienda: oficinas descongestionadas.

• Seguros Alfa: Compañía de seguros no ágil en sus pagos

• Suramericana: Compañía de Seguros ágil en sus pagos.

• Mercedes Benz: autos muy seguros

• Volvo: Autos muy seguros

• Aero república: ha

aumentado itinerarios y frecuencias

• Alianza Summa: ha disminuido itinerarios y frecuencias

• Intercontinental de aviación: sus aviones son inseguros

• Aero República:sus aviones son inseguros

• Campero Mercedes Benz: Diseño moderno, comfortable

• Campero Land Rover Defender:Diseño anticuado, rústico.

• Seguros Bolívar: tiene un servicio extraordinario en Autos en Medellín

• Suramericana de seguros: tiene un servicio extraordinario en autos en Medellín

• Aon corredores de

seguros Medellín: está entrando fuerte al mercado local

• Heat Lambert Corredores en Medellín: está entrando fuerte al mercado local.

• Concesionarios Renault: cobran caro los servicios de taller.

• Concesionarios Chevrolet: cobran caro los servicios de taller.

• Almacenes Éxito: Ejerce poder por posición dominante frente a proveedores, sobre todo pequeños.

• Carrefour:Ejerce poder por posición dominante frente a proveedores, sobre todo pequeños.

• Susalud: Hay selección adversa con relación a los usuarios del POS.

• Saludcoop: Hay selección adversa con relación a los usuarios del POS.

• Aguardiente Antioqueño: Es nocivo para la salud.

• Licor adulterado: Es nocivo para la salud.

• Agua Manantial: Agua pura 100% Natural.

• Agua Cristal: Agua pura 100% Natural

• AZUCAR: es producto derivado de productos naturales.

• Nutraswett: es Producto NO derivado de productos naturales.

• Cereales Nestlé: sus cereales son altamente nutritivos

• Cereales Kellog’s: sus cereales son altamente nutritivos.

LA PERCEPTOLOGÍA COMERCIAL

Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.

LA PERCEPTOLOGIA LA PERCEPTOLOGIA COMERCIAL AL INTERIOR COMERCIAL AL INTERIOR

DE LA EMPRESA.DE LA EMPRESA.

Sentencias de la Sentencias de la Perceptología.Perceptología.

• Una vez “anclada” en la mente una percepción, es bastante costoso cambiarla. Mientras más anclada esté, más costoso será cambiarla.

• Los vacíos perceptuales y las percepciones se propagan más rápidamente que las necesidades.

• Si varias Empresas llenan un mismo vacío perceptual, su participación en el “mercado” será en proporción directa con el resultado de la medición de valor agregado que la comunidad servida haga de ellas entre sí.

• En la Matriz de Percepciones, lo negativo o lo positivo de una percepción, no es absoluto. Pueden existir percepciones que sean negativas, en diversos grados, para un segmento de la comunidad servida y para otro, simultáneamente, sean positivas, también en diversos grados.

• COLORARIO: Las percepciones formadas en la mente de los miembros de la comunidad servida, pueden llegar a ser elementos que sirvan de criterio para realizar, verificar o ajustar segmentación.

• En la mente de un miembro de la comunidad servida no pueden existir simultáneamente dos o más percepciones diferentes relacionadas con el mismo acuerdo perceptual.

• Una percepción negativa en la mente de un miembro de la comunidad servida, puede ser disipada y trasladada al plano de irrelevante si la empresa se concentra en formar percepciones más positivas frente a acuerdos perceptuales que llenen vacíos perceptuales de mayor relevancia para él.

• PARÁGRAFO: Pueden generarse modificaciones en las percepciones de la relevancia de los vacíos perceptuales.

• Los vacíos perceptuales no son, ni permanentes, ni constantes. Cambian en forma “mutante”, errática e impredecible.

• COLORARIO: La empresa debe lograr que los acuerdos perceptuales se reformulen con relativa frecuencia ante los cambios en el vacío perceptual al cual corresponden.

• Con relación a un producto,(o servicio o empresa), una buena percepción fundamental es aquella que va dirigida a lograr acuerdos perceptuales para llenar el conjunto de vacíos perceptuales más relevantes que la comunidad servida tenga de aquél.

• Todos los esfuerzos y recursos invertidos en los compromisos, diligencias y deberes realizados en la vía de alcanzar aspiraciones que enriquecen a la comunidad íntegra, son compensados grandemente y más en la medida en que no se espere compensación.

• Las aspiraciones racionalmente establecidas a partir de análisis perceptológico, se cumplen más fácilmente en la medida en que ellas involucren beneficios para la comunidad íntegra. PARÁGRAFO: Cualquier sueño que incluya el beneficio de los demás, se realiza indefectiblemente, superando cualquier imaginación.

• Cualquier aspiración establecida que contenga, aunque sea mínimamente, la intención de hacer daño o que se busque lograrla a costa de algo que pertenezca a la comunidad íntegra o a alguno de sus miembros, producirá un efecto de compensación negativa.

• PARÁGRAFO: Nadie, a la larga, logra sus aspiraciones a costa de los demás.

SIGA ESTAS INSTRUCCIONES:1.- INCLINE SU CABEZA HACIA SU HOMBRO DERECHO.2.- COLOQUE SU CABEZA DE FRENTE A LA PANTALLA.

3.- NO MUEVA LA CABEZA HASTA DESPUÉS DE QUE APAREZCA LA PRÓXIMA IMAGEN.

•Ahora la pantalla es un gran espejo y en ella está tu reflejo.

¿LAS PREGUNTAS?¿LAS PREGUNTAS?• ¿Es posible tener una visión verdaderamente compartida?.• ¿Para progresar es necesario pisar los sueños y metas de

los demás?.• ¿Cómo hacer de lo adverso y lo negativo algo que me

impulse al éxito?.• ¿Cómo comprender más y juzgar menos?.• ¿Qué es la verdad y quien la tiene?.• ¿Porqué le tememos a la muerte?.• ¿Porqué los seres humanos nos pasamos la vida

buscando?• ¿Porqué no queremos ser felices?.

CONCEPTO DE CRISISCONCEPTO DE CRISISPALABRA CHINA

WEI-JI SE COMPONE DE DOS

TÉRMINOS: PELIGRO

Y OPORTUNIDAD

CRISISCRISIS• Momento decisivo

para empeorar o mejorar.

• El postergar la decisión disminuye las opciones.

LOS DESAFIOS DE LA LOS DESAFIOS DE LA PRODUCTIVIDAD:PRODUCTIVIDAD:

• El 0.5% de la población acorrala al 95.5%.

• El 60% de los Colombianos no creen (desconfían) de la palabra de los demás.

• El 52% de la población de Antioquia está por debajo de la línea de pobreza.

• Colombia es superada por el 85% de los países de América Latina en Competitividad.

• Los costos de la No calidad en Colombia representan una perdida entre el 25% y el 40% de las Ventas.

• Colombia tiene un nivel SIXSIGMA de (3) sobre (6) lo que representa màs de 70.000 defectos por millón.

IMPACTO DE LA NO IMPACTO DE LA NO CALIDAD EN EL PIBCALIDAD EN EL PIB

• Evasión Tributaria: 2.5%

• Exención Tributaria:3.4%

• Corrupción:3.8%

• Perdidas Inversión publica:

• Días feriados:6.2%

• Costo de Oportunidad por desempleo:

7.4%• Comercio ilegal:

• Ineficiencia de las Empresas:

CLAVE EN LA CRISISCLAVE EN LA CRISIS

CAMBIO

Cambio

LA RESPUESTA ES LA LA RESPUESTA ES LA PRODUCTIVIDAD !!!PRODUCTIVIDAD !!!

• La productividad es un estado de la mente.• Es una actitud que busca el mejoramiento

continuo de todo cuanto existe.• Es la convicción de que las cosas se pueden

hacer mejor hoy que ayer y mañana, mejor que hoy.

““PARADIGMA DE LA PARADIGMA DE LA PRODUCTIVIDAD”PRODUCTIVIDAD”“Manténte al tanto de tus ovejas

preocúpate por tus rebañospues ni riquezas ni coronas duran eternamente

Cuando el pasto aparezca, y brote el verdory se recoja la hierba de los montes

de tus corderos tendrás lana para vestirtede tus cabritos dinero para comprar terrenos

y de tus cabras leche abundante para alimentarte tú y tu familia y todos los que estén a tu servicio”

Proverbios 27, (23 - 27)

¿Qué es Liderazgo ¿Qué es Liderazgo Perceptológico?.Perceptológico?.

• Es el arte de trabajar con y por los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño individual o grupal impactando la productividad buscando la mejora de la comunidad en general.

• El líder Perceptológico genera relaciones entre él y más personas en las que mutuamente cada una facilita el éxito de las demás.

• El éxito lo define cada individuo en función de la sociedad y la sociedad en función del individuo.

SHUHARI SHUHARI • HACER como el

maestro ENSEÑA. (CASO)

• MEJORAR lo que el maestro ENSEÑÓ

• INNOVAR• CREAR a partir de la

INNOVACIÓN

SHUHARISHUHARI• ENSEÑAR a otros

alumnos• Ser un SHUHARI

“EL BUEN DISCÍPULO SIEMPRE SUPERA AL MAESTRO”...

Cómo ven al L.P.Cómo ven al L.P.• LÍder

Perceptológico EL INTEGRADOR EL GUÍA EL EJEMPLO EL VALIENTE EL MAESTRO EL PADRE EL DIRECTOR EL FACILITADOR EL AMIGO EL QUE COMPROMETE EL COMPROMETIDO EL SERVIDOR

LíderCarac-terística

Estratégico Coaching Perceptológico

Motivación Visión Sueños Mejora individual y colectiva

Hitos de logro Objetivos Megas Ambiciones

Tipo de poder Autoritarismo o DemocráticoPoder dominación

Ejemplificante

Poder al Servicio

Participativo, Cocreador. “Compartidor”.Poder Servicio

Guía básica de actuación

Planeación Estratégica

Pensamiento estratégico

Pensamiento participativo generador de compromiso

Tipo de gestión Oficina, estratégico

Clientes, estratégico

Pro-Comunidad servidora, Pro-comunidad servida

Interacción Trabajo individual o trabajo en grupo

Trabajo en Equipo Trabajo en comunidad

MODELO DE MODELO DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

ABIERTA AL ABIERTA AL APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

DEBER SER

Comunidad

Líder perceptológico

ORGANIZACIONES ABIERTAS AL APRENDIZAJE

DEBER SER DEL L.P.DEBER SER DEL L.P.DESARROLLAR AUTOESTIMA:

“Identifica cada día su mejora y la que aportó a la comunidad”.

PENSAMIENTO PARTICIPATIVO: “Todos proponen, todos construyen.”

EMPODERAMIENTO: Crear compromiso hacia mejorar la comunidad

SINERGIA Y LOGRO DE OBJETIVOS Trabajo en Comunidades Servidoras.

PerceptologíaPerceptología

TALENTO HUMANO MEJOR

CLIENTES MEJORES

ACCIONISTAS MEJORES

COMUNIDADMEJOR

ORGANIZACIÓN PERCEPTOLÓGICA

MEDIO AMBIENTE

Gracias

CULTURACULTURA

PARADIGMAS

VALORES

ACTITUDES

PARADIGMA PARADIGMA Perceptológico 1Perceptológico 1

LA INTELIGENCIA DE LAS ORGANIZACIONES ES LA SUMA DE LAS INTELIGENCIAS DE QUIENES LA COMPONEN Y QUIENES SE RELACIONAN CON ELLA.

INTELIGENCIA DEL INTELIGENCIA DEL TALENTO HUMANOTALENTO HUMANO

1. COEFICIENTE INTELECTUAL.

2. COEFICIENTE EMOCIONAL.

3. COEFICIENTE OPERACIONAL.

PARADIGMA PARADIGMA PERCEPTOLÓGICO 2PERCEPTOLÓGICO 2

EL TALENTO HUMANO SE DESARROLLA CON CO-CO-CO:

1. CONOCIMIENTO (FORMA).2. COMPROMISO (FONDO).3. CONFIANZA (AMOR).

DE LA INCOMPETENCIA A LA COMPETENCIA

COMPETENCIASCOMPETENCIAS1. INCOMPETENCIA

INCONSCIENTE (COACHEE).

2. INCOMPETENCIA CONSCIENTE (COACH).

3. COMPETENCIA CONSCIENTE (COACHING).

4. COMPETENCIA INCONSCIENTE (COACHEE).

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

LAS CINCO COMPETENCIAS

FUNDAMENTALES PARA

DESARROLLAR EL LIDER

PERCEPTOLÓGICO.

COMPETENCIASCOMPETENCIAS1. Humanismo 2. Superación3. Trabajo en

comunidad4. Creatividad5. Compromiso

• DE LA INDIFERENCIA AL COMPROMISO SINCERO Y TOTAL.

CONSTRUYENDO CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES

PERCEPTOLÓGICASPERCEPTOLÓGICASLAS ORGANIZACIONES PERCEPTOLÓGICAS SON AQUELLAS QUE SE IMPONEN REALIZAR CONSTANTEMENTE, DIA A DIA, PEQUEÑOS

CAMBIOS MEJORADORES PARA PODER AVANZAR EN LOS NUEVOS PARADIGMAS DE

COMPETITIVIDAD. Y PARA ELLO SON PERMEABLES A TODO NUEVO APRENDIZAJE

POSITIVO QUE AYUDE A MEJORAR EL QUE SE POSEÍA

PARADIGMA No 1PARADIGMA No 1A VENCERA VENCER

Las empresas deberán ser conducidas como

orquestas sinfónicas:

Un líder que conduzca a cientos de especialistas

altamente preparados para trabajar sin supervisión

directa.

NUEVO PARADIGMA.NUEVO PARADIGMA.Las empresas deberán ser conducidas como Ambientes de la Naturaleza:

Cada miembro de la comunidad cumple un papel y lo cumple a cabalidad aportando a los demás y recibiendo de ellos.

El principal director es el deseo de mejorar comunitariamente

PARADIGMA No 2PARADIGMA No 2

PARADIGMA No 3PARADIGMA No 3A VENCERA VENCER

La especialización, el desarrollo del criterio, el conocimiento, la información compartida y los equipos autodirigidos serán la clave de la competitividad...

NUEVO PARADIGMA.NUEVO PARADIGMA.

La simbiósis, el desarrollo del criterio, el conocimiento, la información compartida y los equipos autodirigidos serán la clave de la competitividad...

COMPETENCIAS DEL COMPETENCIAS DEL COACH COACH

1. LIDERAZGO2. EQUILIBRIO3. ALEGRÍA4. CONSTRUCCIÓN5. VITALIDAD6. AMOR7. ESPIRITUALIDAD8. PRODUCTIVIDAD9. SABIDURÍA

CARENCIAS DEL CARENCIAS DEL COACHEECOACHEE

1. LA CRÍTICA.2. LA INSEGURIDAD.3. SUPERFICIAL.4. EL PESIMISMO.5. LA DISPERSIÓN.6. EL APEGO.7. MATERIALISMO.8. LOS EXCESOS.9. INCONSTANCIA.

PARADIGMA No 4PARADIGMA No 4

El ser humano busca su desarrollo integral y su felicidad...

EL CICLO DEL EL CICLO DEL L.P.L.P.

Equilibrio Emocional

Alta calidadprofesional

Eficacia

Conciencia espiritual

Compasión

Salud Física

Armonía familiar

ConcienciaComunitaria

Conoci-miento

Mejorar cada vez

INDICADORES DE INDICADORES DE AVANCEAVANCE

PAZ INTERIOR

YFELICIDAD

PARADIGMA No 5PARADIGMA No 5El nuevo COACH

enseñar a aprender a su gente y saber

aprender él mismo de ellos…

PARADIGMA No 6PARADIGMA No 6Los líderes deben asegurarse que su

gente COMPRENDA la naturaleza de su

trabajo para que se COMPROMETAN

con el...

PARADIGMA No 7PARADIGMA No 7El trabajo en equipo

debe conciliar los talentos

individuales con la estrategia de la organización...

REFLEXIONESREFLEXIONESEs más importante ser feliz que ser importante.

Lo único efectivo es lo afectivo.Saber más para servir mejor.

COACHING EN COACHING EN ACCIÓNACCIÓN

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLARLO EFECTIVAMENTE

EQUIPOS EQUIPOS CONSTRUCTORES Y CONSTRUCTORES Y

MEJORADORESMEJORADORES¿ CÓMO SE CREA DE UN

EQUIPO GANADOR ?

LIDERAZGO LIDERAZGO COACHINGCOACHING

1. VISIÓN INSPIRADORA, GANADORA Y TRASCENDENTE

2. SENTIDO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO CONTINUO Y PLANEACIÓN SEMANAL

3. LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO4. SELECCIÓN Y DESARROLLO DE

TALENTOS

5. ENTRENAMIENTO DIARIO6. ACOMPAÑAMIENTO TOTAL EN EL

TERRENO. (EGC)7. MOTIVACIÓN INDIVIDUALIZADA, GRUPAL

Y DE DESARROLLO INTEGRAL8. DISCIPLINA Y COMPROMISO

(PROFESIONALISMO)

9. SENTIDO DE TRABAJO EN EQUIPO• Estar de acuerdo en un objetivo común• Conocer las habilidades de cada miembro

del equipo• Comunicar eficazmente• Perfeccionar las habilidades individuales• Aprender la ejecución

EL LIDER EL LIDER PERCEPTOLÓGICOPERCEPTOLÓGICO

• Rápido, consistente, confiable, leal, persistente, delega bien, buen oyente.

• Hace las cosas y deja hacer• Actúa oportunamente• Se adapta y genera el cambio• Paciente, prudente• Acepta y promueve nuevas ideas• Empatía precisa• Gentil• Alegre

• Produce trabajo de alta calidad.• Completo y acertado.• Planeación detallada a corto y a largo plazo• Objetivo y lógico• Seguro y comprometido• Justo control, centrado• Resiste y motiva otros puntos de vista• Flexible y seguro• Agrupador, integrador• Optimista• Organizado, ordenado

• Intuitivo, rápido, agradable.• Buen generador de ideas.• Adapta rápida pero prudentemente.• Plantea y propicia planes coherentes.• Consistente.• Constante.• Humanista.• De buen humor.• Cree en sí mismo.• Con autoestima, autocontrol, automotivación• Humilde • Compasivo

• Buen oyente y trabajador en comunidad• Completo y acertado.• Soluciona problemas• Tolerante• Decidido y concreto.• Comunicador asertivo.• Cumple las fechas límite y sus compromisos.• Sabe establecer prioridades.• Ante todo, quiere servir y mejorar a los que

interactúan con él• Valora al individuo.

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PARTICIPATIVAPARTICIPATIVA

PLANEACIÓN HECHA POR EL EQUIPO.

¿POR QUÉ PLANEAR?¿POR QUÉ PLANEAR?

PRIMERA PARTE

1. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?1. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

• Planear es dejar de improvisar. Es prever. Es proyectar hacia el futuro. es pensar antes cuál es el mejor camino para llegar

¿QUÉ ES LO QUE NOS ¿QUÉ ES LO QUE NOS HACE IR CADA VEZ MÁS HACE IR CADA VEZ MÁS HACIA LO PLANEADO?HACIA LO PLANEADO?

A) El interés en los A) El interés en los resultados.resultados.

• Mientras más claro se tenga a dónde se quiere llegar y qué se quiere alcanzar, más motivado se está para planear.

B) La escasez de recursos.B) La escasez de recursos.• Cuanto menos recursos se tienen, más

necesario es planear.

C) La complejidad de la C) La complejidad de la acción.acción.

• Mientras más causas presenta un problema, más necesario es planear la acción que, necesariamente, tendrá que ser compleja.

Así, la planeación es un Así, la planeación es un proceso de toma de proceso de toma de

decisiones que permite decisiones que permite pensar antes cuál es el pensar antes cuál es el

mejor camino para alcanzar mejor camino para alcanzar los resultados que se los resultados que se

desean.desean.

2. DIFERENCIA ENTRE 2. DIFERENCIA ENTRE PLAN Y PLANEACIÓN.PLAN Y PLANEACIÓN.

• Planear no es simplemente elaborar planes.

• Es pensar antes de obrar, durante la acción y después de ella.

Planeación es un proceso de Planeación es un proceso de tomas de decisiones.tomas de decisiones.

• Lo más importante es la planeación o proceso, las decisiones y no el plan, que es sólo el registro de las decisiones, pues es posible tener una acción planeada y reflexionada, sin tener el plan.

Inclusive, para ciertas Inclusive, para ciertas acciones, no hay necesidad acciones, no hay necesidad de plan, podría complicar.de plan, podría complicar.

Diferencia entre planeación, Diferencia entre planeación, plan y acción.plan y acción.

• PLANEACIÓN es un proceso de toma de decisiones.

• PLAN es el registro de las decisiones.• ACCIÓN es el acto de intervenir en la

realidad que puede ser planeada o no.

Lo más importante no es la Lo más importante no es la planeación. Lo más planeación. Lo más

importante es la acción.importante es la acción.

• Es la gente trabajando. • Es el EQUIPO obrando.

Lo menos importante es el Lo menos importante es el plan.plan.

• Todo plan caduca, pasa.• La planeación rejuvenece, renueva y

reorganiza la acción.• El plan es un instrumento relativo.• La planeación es un proceso que no

tiene fin y es altamente cuestionadora.

• Los burócratas no gustan de planeación sino de planes.

• Los autoritarios no quieren planes, mucho menos planeación.

• Los “acomodados” prefieren correr el riesgo de improvisar.

• Por lo tanto, el plan no es algo de lo cual se deba ser esclavo: “El plan es para cumplirlo” (?).

• Todo plan debe estar abierto a la emergencia y a lo imprevisto, pues no existe planeación total.

Tener la partitura, pero saber Tener la partitura, pero saber y estar listo a improvisar.y estar listo a improvisar.

Cuando pinto con base en Cuando pinto con base en un modelo, lo tengo como un modelo, lo tengo como referencia. Pero a medida referencia. Pero a medida

que hago mi trabajo, lo miro que hago mi trabajo, lo miro únicamente cuando siento únicamente cuando siento

que algo se sale de la que algo se sale de la armonía que espero armonía que espero

obtener.obtener.

3. FACTORES QUE 3. FACTORES QUE JUSTIFICAN LA JUSTIFICAN LA PLANEACIÓN.PLANEACIÓN.

• La empresa tiene servicios y/o productos que ofrecer permanentemente en un mundo en continuo cambio.

• Tiene estructuras estables deben adecuarse permanentemente a la realidad del Ahora y el Aquí.

• Su existencia debe ser cada vez más dinámica, transformadora, innovadora.

• La empresa no está para imponer productos y/o servicios, ni siquiera para fijar procedimientos, comportamientos o hábitos.

• La empresa está para despertar y provocar nuevas respuestas a situaciones y necesidades siempre nuevas.

• De ahí la necesidad de flexibilidad y de elasticidad de acciones y de utilización de los recursos disponibles.

• Esto obliga a la empresa a estar siempre creando, innovando, en resumen, planeando.

Una planeación que tenga en Una planeación que tenga en cuenta más el proceso que el cuenta más el proceso que el

planplan• La empresa debe descubrir la mejor

manera de trabajar en forma planeada, adquirir el hábito de enfrentar planeadamente los problemas y oportunidades.

• En lugar de dedicar recursos y esfuerzos a elaborar planes, el mayor interés debe estar en concentrar todas las atenciones en descubrir las etapas y tomar decisiones en forma racional y consecuente con la misión y la visión de la empresa

FACTORES QUE FACTORES QUE JUSTIFICAN LA JUSTIFICAN LA PLANEACIÓN.PLANEACIÓN.

A) La complejidad de los A) La complejidad de los problemasproblemas

• Estamos en un mundo lleno de problemas, conflictos, oportunidades, competencia.

• Cada conflicto presenta varias causas y requiere acciones eficaces partiendo de él.

• Exige bastante reflexión, investigación y análisis.

B) La globalización B) La globalización (o socialización)(o socialización)

• Cada vez más el mundo es una “aldea global”. Los problemas u oportunidades de un país o de un mercado interfieren en otros.

• Así, los problemas se hacen cada vez más colectivos y exigen acciones conjuntas.

C) La tecnificación creciente.C) La tecnificación creciente.• La tecnología en sí es la prolongación

de las posibilidades del hombre. si se emplea correctamente es la gran aliada del progreso.

• Despreciar las técnicas de planeación es correr el riesgo de dilapidar tiempo y todo tipo de recursos, de dispersarse y fallar.

D) Urgencia de conformar D) Urgencia de conformar EQUIPOEQUIPO

• El método de acción debe ser una PEDAGOGÍA DE UNIDAD, de trabajo en equipo.

E) Urgencia de participaciónE) Urgencia de participación• La empresa está llamada a ser un equipo al

servicio de sus clientes y mercados, promoviendo participación, transformando, “haciendo nuevas todas las cosas”.

• Como comunidad dentro de la sociedad, deberá empeñarse en la construcción de una nueva sociedad, de nuevos mercados, en estrecha colaboración con todas las personas y/o estamentos disponibles.

F) Estructura organizacional.F) Estructura organizacional.• La empresa debe ser dinamizadora,

con vistas a la eficacia permanente de sus acciones.

G) Necesidad de realizar la G) Necesidad de realizar la VisiónVisión

• Logrando el compromiso del equipo.

¿POR QUÉ PLANEAR ¿POR QUÉ PLANEAR PARTICIPATIVAMENTE?PARTICIPATIVAMENTE?

SEGUNDA PARTE

1. FUNDAMENTOS DEL 1. FUNDAMENTOS DEL MÉTODO PARTICIPATIVO.MÉTODO PARTICIPATIVO.

• Planear no es fabricar planes.• Planear es desencadenar un proceso de toma

de decisiones por medio de un método.• El método es un camino.• El método es un encadenamiento de pasos

lógicamente articulados.• Todo método está fundamentado en una

concepción ideológica.• No hay método neutro.

FUNDAMENTOSFUNDAMENTOS

A) Intervención de todos.A) Intervención de todos.• Para el método participativo todo debe

estar en función de las personas, del equipo.

• A ellas corresponde la decisión sobre sus caminos y el futuro.

• Todos deben intervenir en el proceso y tener voz y voto.

B) Decisión participada.B) Decisión participada.• En el método participativo, nadie decide por los

demás, sino que cada uno decide para sí.• El que no participa en la elaboración de un plan

no tiene ningún compromiso en su ejecución.• Por eso todos tienen derecho a decidir en

equipo, en todas las etapas del proceso de planeación: En la investigación de la realidad, en el análisis de la misma, en la elaboración del plan y en su ejecución.

C) Discernimiento C) Discernimiento comunitario.comunitario.

• El método participativo reconoce que la sabiduría está en la gente, el conocimiento está en el discernimiento comunitario y las soluciones brotan del seno del Equipo.

D) Acción de D) Acción de desconcentración.desconcentración.

• El método participativo no lleva sólo a una acción descentralizada, a una extensión en la autoridad.

• Ella da origen a una acción de desconcentración. No aumentando mi poder en relación a los demás, sino haciendo que el otro sea cada vez más autónomo y tenga más poder.

E) Co-creatividadE) Co-creatividad• El método participativo es un medio capaz de

producir la innovación que requiere urgentemente la empresa.

• Lo nuevo aparece de abajo hacia arriba.• La rutina se propaga de arriba hacia abajo.• Las tendencias se organizan de abajo hacia

arriba.• Las modas superficiales se propagan de arriba

hacia abajo.

E) Co-creatividad E) Co-creatividad (Continuación)(Continuación)

• Lo nuevo aparece en la “periferia”, en lo pequeño y se propaga por contaminación; nunca aparece en la masa.

• Lo nuevo es lo que logra continuar, superar la novedad y tiende a la globalidad.

• Lo nuevo aparece donde hay participación. Donde solo el jefe (o superior) cambia, no cambia nada.

• Lo nuevo está en lo imprevisible, en la acción planeada participativamente.

F) Co-participación.F) Co-participación.• El método participativo es un medio

capaz de llevar a la empresa a ser un EQUIPO DE EQUIPOS.

• Se usa el poder para que los que no lo tienen tengan más poder y autonomía.

• El método participativo es factor de aglutinación del Equipo.

G) Co-responsabilidad.G) Co-responsabilidad.• En una metodología discriminante, unos

pocos hacen la planeación para la gran mayoría que lo ejecuta. la decisión es impuesta y la ejecución y los resultados también.

• En el método participativo todos son responsables de la misión de la empresa. Hay participación en la decisión, en la ejecución y en los resultados.

2. TRES METODOLOGÍAS 2. TRES METODOLOGÍAS DIFERENTES.DIFERENTES.

• La planeación como proceso de toma de decisión, pasa por la cuestión del ejercicio del poder.

• Básicamente hay tres formas de ejercicio del poder que también están presentes en la planeación.

A) El poder-dominaciónA) El poder-dominación• Procura aumentar la dependencia de

los demás para aumentar su propio poder.

B) El poder al servicio.B) El poder al servicio.• Procura mantener esa dependencia

para mantener su poder.

C) El poder servicioC) El poder servicio• Procura eliminar esa dependencia

promoviendo autonomía de los dependientes para que estos puedan tener cada vez más poder.

FORMAS DE PODER, FORMAS DE PODER, APLICADAS A LA APLICADAS A LA

PLANEACIÓN.PLANEACIÓN.

PLANEAR PARA EL EQUIPOPLANEAR PARA EL EQUIPO• Basada en el poder-dominación. Relación

dominante-dominado, sujeto-objeto.• La planeación es autoritaria, verticalista,

directiva. • El plan es hecho por algunos, para que

todos lo ejecuten.• Fruto de compinches de las cúpulas.• las bases no tienen ninguna decisión.

PLANEAR CON EL EQUIPOPLANEAR CON EL EQUIPO• Basada en el ejercicio del poder-al-

servicio• Todavía en una relación dominante-

dominado.• Hay participación controlada, el equipo es

escuchado, pero no decide.• La participación del equipo es

representativa. Algunos entre el equipo deciden en nombre de los demás.

PLANEAR CON EL EQUIPOPLANEAR CON EL EQUIPO(Continuación)(Continuación)

• Es el ejercicio de una democracia representativa falseada.

• La planeación es todavía discriminatoria.• El ejercicio del poder-al-servicio procura

mantener la dependencia para mantener el poder.

• Cede para no ceder.• El objetivo es recuperar el poder inicial.

PLANEAR CON EL EQUIPOPLANEAR CON EL EQUIPO(Continuación)(Continuación)

• Hay descentralización del poder pero no hay desconcentración.

• Esa metodología es reformista.• El sujeto es todavía dominante. • Se negocian algunas cosas, se hacen

consultas al equipo, co-gestión en aspectos secundarios y se practica una libertad manipulada.

PLANEACIÓN HECHA POR PLANEACIÓN HECHA POR EL EQUIPO.EL EQUIPO.

• Basada en el ejercicio del poder-servicio.• En una relación sujeto-sujeto.• La planeación es participativa.• Se usa el poder para aumentar el poder

de los que están en la dependencia, para que ganen autonomía.

• Nadie es objeto; todos son sujetos.

PLANEACIÓN HECHA POR PLANEACIÓN HECHA POR EL EQUIPO. (Continuación)EL EQUIPO. (Continuación)

• El plan es elaborado en la Co-creatividad.• Las decisiones se toman en Co-participación.• Los compromisos de acción se asumen en

Co-responsabilidad.• Entre los participantes hay una relación

fraterna, solidaria, no competitiva.• La representatividad es efectiva y no

falseada.

Poder Formas de participa- modo Poder Formas de participa- modo gestióngestión ción de plan ción de plan ejecución resultado para el heteroges-dominación ninguna impuesta impuesto equipo tión partici- concilia- negocia- con co-ges-al servicio pación ción ción el tión controla. equipo

servicio corresponsabilidad de desde el auto- equipo equipo gestión

3. CONDICIONES PARA LA 3. CONDICIONES PARA LA PLANEACIÓN PLANEACIÓN

PARTICIPATIVAPARTICIPATIVA

A nivel personalA nivel personal• Exige apertura y sensibilidad ante la

realidad circundante, situándose dentro del contexto local, nacional y mundial.

A nivel personalA nivel personal• Es indispensable la motivación y el

compromiso personal con un proceso de cambio en la vida y en el trabajo y con las consecuencias de las decisiones a ser tomadas. Sin esa determinación personal, el proceso corre riesgo de ser interrumpido, provocando una frustración en los que participan de él.

A nivel personalA nivel personal• Exige de los que en ella participan

objetividad de espíritu crítico que distancia del peligro de las “modas”(en cuestión de teorías administrativas) y permite responder a las necesidades.

• Exige creatividad para buscar nuevas respuestas a los nuevos problemas.

A nivel de grupo de A nivel de grupo de coordinacióncoordinación

• El proceso participativo no es de espontaneidad.

• Exige un grupo de coordinación que conduzca no a los resultados sino a la metodología.

• Un grupo que tenga identificación mínima ante algunos objetivos y principios orientadores del proceso que se desencadenará.

A nivel de grupo de coordinaciónA nivel de grupo de coordinación

• Que alimente relaciones de igualdad que permitan el diálogo, la confrontación de ideas y la valoración de éstas por su contenido y no por quien las propone.

• Que discipline el compromiso de trabajo con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

• Discernimiento de equipo que permita descubrir conjuntamente los mejores caminos, sin medir las exigencias y las renuncias que implican.

A nivel de estructurasA nivel de estructuras

• Compromiso y participación activa en el proceso de los responsables a todo nivel.

• No basta no atropellar o dejar hacer. Es necesaria una identificación de ánimo con las demás personas, colaborando con ellas y apoyando las decisiones tomadas.

• El proceso participativo exige la participación de todas las estructuras de la institución.

A nivel de estructurasA nivel de estructuras• Es necesario que la organización corra el riesgo de

inestabilidad, abriendo la mano a cualquier resquicio de ejercicio de poder autoritario o a servicio.

• Los sujetos del proceso deben ser sujetos también de las estructuras.

• El proceso lleva a la reorganización de la organización de abajo hacia arriba.

• Es indispensable la disponibilidad de recursos humanos, físicos o financieros.

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PARTICIPATIVAPARTICIPATIVA

TERCERA PARTE

1. METODOLOGÍA DE 1. METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN PLANEACIÓN

PARTICIPATIVAPARTICIPATIVA

DOS GRANDES FASESDOS GRANDES FASES

A) Marco referencial.A) Marco referencial.• La elaboración del marco referencial es

la fase de reflexión y de elaboración del diagnóstico.

• ESTA CARACTERIZADA POR TRES MOMENTOS DIFERENTES:

a) Marco de la realidad:a) Marco de la realidad:• Consiste en el estudio objetivo de la

realidad, en el análisis de los principales problemas y en la profundización de sus causas.

• El marco de la realidad determina “quienes somos”.

b) Marco “filosófico”b) Marco “filosófico”• Consiste en explicitar como debe ser la

empresa, sus estamentos, sus funcionarios.

• El marco filosófico determina “hacia donde vamos”. Determina las reglas y preceptos.

c) Diagnóstico c) Diagnóstico • Confrontación entre el marco de la

realidad y el marco filosófico. • De esa comparación entre “quienes

somos” y “qué deberíamos ser” se identifican las formas de apoyo y de resistencia, las tendencias negativas y positivas, se determinan las urgencias, ordenándolas en prioridades o importancia.

B) “MARCO OPERACIONAL”B) “MARCO OPERACIONAL”• Es la fase de la toma de decisiones.• Es el momento del “aterrizaje”, de la

elaboración del plan global de acción.• ESTA FASE ESTÁ CARACTERIZADA

POR CUATRO MOMENTOS:

a) Pronóstico:a) Pronóstico:• Consiste en el establecimiento del objetivo general,

de los objetivos específicos, en la determinación de los servicios , productos, divisiones o áreas, con sus respectivos objetivos y criterios de acción.

• Es una etapa especialmente delicada, pues corre el riesgo de acertar o de errar. Por eso las decisiones deben ser fruto de la co-responsabilidad del equipo y no de una imposición unilateral y autoritaria.

b) Organización:b) Organización:• Consiste en la ordenación de los

mecanismos de coordinación que van a animar, coordinar y supervisar la acción.

c) Programación:c) Programación:• Consiste en la determinación de los

programas y proyectos, con la finalidad de realizar los objetivos propuestos.

d) Evaluación:d) Evaluación:• Consiste en una profunda y humilde

revisión de la acción partiendo de los resultados obtenidos y de las dificultades encontradas.

Etapas del proceso de Etapas del proceso de planeación participativaplaneación participativa

• Metodológicamente fue costumbre hacer primero la PROGRAMACIÓN.

• Planear era distribuir una serie de actividades en un cronograma. Actividades, a veces desarticuladas y repetitivas.

• Después, se descubrió la importancia de los objetivos de la acción. se notó que si una acción no tiene un objetivo claro, se camina sin dirección.

Etapas del proceso de Etapas del proceso de planeación participativa.planeación participativa.

• Los objetivos no pueden ser inventados, deben brotar de la realidad.

• Por eso nace el imperativo de un marco referencial, a partir del cual nace el objetivo de toda acción.

• El marco referencial, se compone del marco de la realidad, del marco filosófico y del diagnóstico.

Etapas del proceso de Etapas del proceso de planeación participativa.planeación participativa.

• El marco referencial puede ser IMPLÍCITO o EXPLÍCITO, esto es, se puede tener implícitamente en la mente o se puede escribir.

• Lo más importante es tener un conocimiento objetivo de la realidad y de la Visión, para después establecer un objetivo que sea respuesta a la realidad vivida y definir las demás etapas del proceso.

Marco de la realidad Marco Marco de la realidad Marco filosóficofilosófico• Tendencias< DIAGNÓSTICO > Fuerzas de• problemas apoyo• pistas de PRONÓSTICO Fuerzas de• solución Resistencia• Prioridades• OBJETIVO GENERAL

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• POLÍTICAS ESTRATÉGICAS

• PROGRAMACIÓN

• ORGANIZACIÓN

• EVALUACIÓN

Distinción entre método de Distinción entre método de acción y método de acción y método de

reflexiónreflexión

El método de acción es El método de acción es acción -reflexiónacción -reflexión

• No hay un antes y un después: primero reflexionar, después obrar; u obrar sin reflexionar, después parar para pensar la acción.

• El método de acción nos lleva a hacer una interacción entre la acción y la reflexión.

• Todo acontece muy junto; en la hora de la acción no se puede separar.

Solo falta:Solo falta:• Participar en la marcha.• Partir de la realidad: de donde se está.• Insertarse en la marcha del equipo.• Convocar a la gente.• Obrar conjuntamente con todos.• Valorar cada paso que se dé.• Articular los pasos con el objetivo.• Sumar fuerzas.• Capacitar coordinadores

El proceso de planeación El proceso de planeación participativa no es acción.participativa no es acción.

• Es reflexión: es pensar la acción antes, durante y después.

• La planeación participativa usa el método de reflexión que consiste en:

VER ANALÍTICAMENTE JUZGAR OBJETIVAMENTE OBRAR

2. PASOS DE LA 2. PASOS DE LA METODOLOGÍA.METODOLOGÍA.

A. Marco de la realidadA. Marco de la realidad

El compromiso nace del discernimiento de la realidad.

1. ¿Qué es?1. ¿Qué es?• Entendemos por marco de la realidad,

la visión, tanto cuanto sea posible, OBJETIVA y ANALÍTICA de la realidad social, económica, política, ecológica, etc..

Dos peligros que deben Dos peligros que deben evitarse.evitarse.

• El OBJETIVISMO: ver la realidad del equipo del equipo del lado de afuera del equipo.

• El SUBJETIVISMO: pensar que el equipo ya lo sabe todo, que lo que el equipo quiere es siempre lo mejor.

2. ¿Como se hace?.2. ¿Como se hace?.• La planeación participativa implica

conocer también participativamente la realidad.

• La planeación participativa implica buscar un conocimiento colectivo de la realidad de dentro hacia afuera, que permita a las personas participar del derecho y del poder de producir los conocimientos respecto a sí mismas.

Primer paso.Primer paso.• Elaborar una guía de investigación o

sea, seleccionar los aspectos de la realidad que se quieren conocer.

Segundo paso.Segundo paso.• Recoger informaciones ya existentes,

relacionadas con la guía de temas, haciendo una investigación de estudios ya hechos.

Tercer paso.Tercer paso.• Planear la investigación de campo

habiendo determinado antes lo que se quiere alcanzar.

Cuarto pasoCuarto paso• Este es la búsqueda de datos en

estudios ya realizados por medio de una investigación bibliográfica que nos dará datos de segunda mano.

Quinto pasoQuinto paso• Consiste en organizar toda la

información recogida tanto por la investigación de campo como por la investigación bibliográfica.

Sexto paso.Sexto paso.• Consiste en la elaboración de un informe

preliminar. Es la redacción de una pre-monografía de la realidad hecha.

• Presenta la sistematización de los datos y la visión de la realidad.

• Conviene que se presente sólo un relato sin muchos análisis y conclusiones.

• (...)

Sexto pasoSexto paso• (...)• Mientras más se dejen datos para que los que

dieron informaciones saquen sus propias conclusiones, tanto mejor. De lo contrario, podría existir el peligro de la manipulación o de dar otra dirección a las informaciones.

• La pre-monografía debe ser sólo un apoyo para la discusión de la realidad realizada.

Séptimo paso.Séptimo paso.• Con la pre-monografía en las manos se

parte hacia su estudio, discusión y corrección.

Octavo paso.Octavo paso.• Es la elaboración del informe final, o

sea de la monografía de la realidad investigada, recogiendo todas las correcciones hechas.

3. Resultados.3. Resultados.• Comúnmente se oye en reuniones:

“Partamos de la realidad” y se comienza a opinar sobre la realidad. Cada uno se fija en su punto de vista y opina sobre diferentes puntos y con distintos enfoques.

• El resultado es una gran dispersión y confusión.

• La investigación directa y participante, por medio de un buen método, contribuye de manera significativa a que se tenga una visión de conjunto de la realidad.

B. MARCO FILOSÓFICO.B. MARCO FILOSÓFICO.• El marco de la realidad puede ser

común a diversas empresas, instituciones y organizaciones. La especificidad de la empresa proviene del marco filosófico. Los objetivos de la empresa difieren de los de las demás organizaciones.

1.¿Qué es?1.¿Qué es?• El marco filosófico es la explicitación

del “debe ser”, de lo “ideal”, de la “utopía” que se quiere alcanzar partiendo de lo que se es.

2. ¿Cómo se hace?2. ¿Cómo se hace?• El marco filosófico debe ser elaborado

en forma participativa. • Lo ideal es que las mismas personas,

grupos o equipos que participaron en el marco de la realidad participen en la elaboración del marco filosófico.

2.¿Cómo se hace?2.¿Cómo se hace?• Existen marcos filosóficos generales y

específicos.• El marco filosófico general orienta de

manera global todo el plan. Expresa valores y principios que deben orientar las acciones de la empresa.

2. ¿Cómo se hace?2. ¿Cómo se hace?• El marco filosófico general explicita el

modelo de gerencia, los grandes principios ideológicos, los aspectos organizativos, del equipo humano, modelo de trabajo u organización que se quiere ser, tipo de jefes, de empleados,.....etc..

2.¿Cómo se hace?2.¿Cómo se hace?• El marco filosófico específico es el que

orienta las diversas áreas: Gerencias, divisiones, departamentos, secciones, empleados, obreros... etc.. .

Método de elaboración de Método de elaboración de un marco filosófico.un marco filosófico.

Primer pasoPrimer paso• Elaborar una guía de temas filosóficos,

o sea, seleccionar tantos temas filosóficos como sean necesarios para “iluminar” aspectos de la realidad suscitada.

Segundo pasoSegundo paso• Explicar los temas filosóficos en

respuesta a la realidad identificada, señalando el ideal que se quiere alcanzar.

Tercer pasoTercer paso• Publicar una redacción preliminar para

estudio, discusión y corrección, incluyendo a todos los que participaron en la elaboración del marco de la realidad.

Cuarto pasoCuarto paso• Redactar definitivamente el marco

filosófico partiendo de las correcciones hechas.

3. Resultados3. Resultados• En cualquier grupo hay diversas maneras

de pensar y de ver las cosas. • Las personas tienen diferente formación,

viven experiencias diferentes.• El hecho de andar juntas un largo camino

de conocimiento, reflexión y profundización del conocimiento, lleva a establecer un ideal común que las identifica.

3. Resultados3. Resultados• Ese ideal común será la luz indicadora

hacia donde se encaminan sus pasos.• Sin él, es prácticamente imposible

caminar juntos.• Cuando un grupo sabe hacia dónde

camina, tiene mayores posibilidades de participar, opinar y poder tomar decisiones co-responsablemente.

3. Resultados.3. Resultados.• Elaborar en equipo el “debe ser” de

cualquier aspecto del trabajo pone a todos en sintonía con las orientaciones de la empresa. Y el conocer y asimilar las orientaciones de la empresa le da seguridad y certeza de que su esfuerzo de innovación no es cosa aislada sino que pasó a ser parte de una amplia corriente innovadora y de cambio.

C. DIAGNÓSTICOC. DIAGNÓSTICO• Diagnóstico es una lectura de la

realidad desde la perspectiva del mercado, para establecer las urgencias que la realidad presenta a la acción de la empresa.

1. ¿Qué es?1. ¿Qué es?• El diagnóstico consiste en la

comparación entre el marco de la realidad y el marco filosófico.

• Es la conclusión del estudio o de la investigación de la realidad expresada en un juicio comparativo entre “cómo está” con el qué “debe ser”.

• Tiene como finalidad definir y clasificar las principales necesidades y problemas que afectan la acción de la empresa, para establecer las acciones necesarias que modifican la situación existente.

• Es un proceso de discernimiento y de cierta manera ya es una toma de decisiones pues debe llegar a determinar las necesidades y sus prioridades.

2. ¿Cómo se hace?2. ¿Cómo se hace?• Metodológicamente, la elaboración de

un diagnóstico debe tener en cuenta los pasos siguientes:

Primer pasoPrimer paso• Determinar con precisión los

problemas.• La correcta definición de los problemas

es la regla de oro para la solución acertada de los mismos.

Preguntas para definir Preguntas para definir correctamente un problema:correctamente un problema:

• ¿Cómo se manifiesta el problema?• ¿Cuáles son los datos indicadores del

problema?• ¿Cuáles son sus posibles causas?• ¿Cuál es la causa más probable?• ¿Qué aspectos afectan el problema?

No se puede quedar sólo en No se puede quedar sólo en los problemas locales.los problemas locales.

• Además de los problemas coyunturales, se debe ir hasta los estructurales. Con otras palabras: no quedarse únicamente en el mundo de la habitación sino ir hasta el mundo dl trabajo y al mundo de la política, el mundo económico, etc..

Segundo paso.Segundo paso.• Una vez identificados los problemas, se procede

al análisis de los factores o fuerzas que contribuyen favorablemente o desfavorablemente a la solución del problema identificado.

• Se trata de detectar las fuerzas de apoyo y resistencia. También se pueden señalar las tendencias positivas y negativas, a partir del problema en estudio.

• Aquí es donde entra el análisis coyuntural y estructural del mercado. El diagnóstico serio desemboca en el análisis del modelo de mercado y en el estudio del sistema político-económico y social.

Tercer paso.Tercer paso.• Se trata de la búsqueda de pistas de

respuesta, elaboración de diferentes alternativas de solución.

Cuarto paso.Cuarto paso.• Se intenta establecer la naturaleza y

magnitud de los problemas, catalogándolos en orden de urgencia.

3. Resultados3. Resultados• El marco filosófico explicita el “debe ser” y

da el enfoque, la óptica, que permite interpretar los datos y llegar a tener un juicio crítico respecto a la realidad. El diagnóstico es el trabajo de análisis de la realidad.

• El diagnóstico es el trabajo de análisis de la realidad, tratando de descubrirlas causas más profundas que provocan tal situación.

• Realizar este trabajo conjuntamente, permite que los participantes lleguen a ver con claridad cuáles son las principales fuerzas de apoyo y de resistencia, las tendencias negativas y positivas y cuáles son los desafíos más urgentes que representa la realidad. Establecer cuáles son los desafíos prioritarios que la realidad presenta, da claridad y eficacia a los planes de acción.

D. PRONÓSTICO.D. PRONÓSTICO.• Una vez decidas las urgencias o

prioridades, el proceso de planeación se encamina a una nueva decisión: establecer los objetivos, los criterios de acción y hacer un inventario de los recursos.

• Los objetivos responden a “qué se quiere alcanzar” y a “para qué”. Los criterios de acción indican los caminos para la realización de los objetivos. El inventario de recursos permite medir las condiciones para el desarrollo de las actividades.

• Establecer los objetivos, los criterios de acción y el inventario de recursos, componen el pronóstico.

1. Objetivos.1. Objetivos.• El objetivo es la expresión de un

resultado de lo que se quiere alcanzar y de la razón por la cual se desea lograr determinado resultado.

• Todo objetivo debe responder a dos preguntas: ¿qué se quiere? y ¿para qué se quiere?. Con otras palabras, los objetivos son resultados que se quieren alcanzar dentro de u espacio determinado de tiempo, partiendo de acciones organizadas en programas.

• El objetivo nunca se inventa, nace de la realidad. Brota del marco de la realidad, del marco filosófico, y se formula a partir de un buen diagnóstico de la realidad. Solamente un buen análisis nos indica qué debemos hacer en determinado momento.

• El objetivo es un punto de convergencia de actitudes y actividades.

• En este sentido, el objetivo es la clave para tener una actitud empresarial de conjunto.

• Es una especie de farol que en todo momento ilumina y orienta.

• En la planeación se utilizan UN OBJETIVO GENERAL y VARIOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

a) Objetivo general.a) Objetivo general.

• Todo plan de acción debe tener un objetivo general. No puede haber sino un objetivo general, de lo contrario hay peligro de dispersión de fuerzas.

• El objetivo general de un plan, explicita el ideal de mercado, cliente, empresa, colaboradores a lo cual se dirige toda la acción. Es el enfoque general que se quiere dar al plan global; se inspira especialmente en el marco filosófico.

• El objetivo GENERAL es una UTOPÍA CREADORA, un IDEAL a LARGO PLAZO por el cual se lucha porque se cree en él.

b) Objetivos específicos.b) Objetivos específicos.• Son los caminos concretos que ayudan

a alcanzar el objetivo general.• Orientan los diferentes programas de

acción que se han de desarrollar, de tal forma que se alcance el resultado global deseado.

b) Objetivos específicosb) Objetivos específicos• Los objetivos específicos pueden ser a

corto, mediano o largo plazo.• El objetivo general se hace

OPERACIONAL en objetivos específicos, los objetivos específicos se hacen operativos en metas y las metas en actividades.

1.¿Cómo se hace?1.¿Cómo se hace?• El objetivo debe ser: claro,

comprensible, realizable, oportuno, concreto y evaluable.

• Debe responder siempre a “qué” y “para qué”.

• Son los dos grandes contenidos de un objetivo y debe formularse partiendo de un verbo en infinitivo.

• Los verbos con que se inicia un objetivo deben ser activos y dinámicos y no dar la sensación de paternalismo.

• Un objetivo no debe ser muy reducido; lo normal es que no tenga más de palabras.

• Se deben evitar citas bibliográficas o textuales.

ObjetivosObjetivos• Mejoramiento de la eficiencia.• Mejorar el posicionamiento• Mejorar la orientación a mercadeo

2. Criterios de acción.2. Criterios de acción.

¿ Qué son ?¿ Qué son ?• Las líneas (criterios) de acción

( Políticas y estrategias) reflejan la mentalidad, la “filosofía de la acción” del equipo. Caracterizan la manera como se quiere trabajar.

• Línea (criterio) es una norma para juzgar, para discernir o para conocer la verdad.

• El criterio de acción es una regla para desarrollar una acción efectiva y verdadera.

• Supone discernimiento y un juicio respecto a la forma de obrar.

• Las líneas (criterios) de acción deben ser evaluadas periódicamente, anualmente al menos, para ver su efectividad, su validez y conveniencia.

• Las líneas (criterios) de acción se componen de políticas y estrategias.

a) Políticas.a) Políticas.• Política es una línea general de acción,

un principio orientador, una actidud básica que se asume como necesaria para desarrollar un plan de acción.

b) Estrategias.b) Estrategias.• Las estrategias son modos, maneras,

formas de acción para concretizar determinada política.

• Brotan del marco de la realidad.

¿Cómo se hace ?¿Cómo se hace ?• Una política se elabora teniendo en cuenta los

valores que se deben impulsar y manifestarse en actitudes.

• Se redacta empleando el verbo en infinitivo.• Se diferencia de la redacción de un objetivo, porque

no responde al “¿para qué?”.• Cada política debe tener dos o más estrategias que

muestran alternativas, diferentes modos o formas de concretizar dicha política.

¿ Cómo se hace ?¿ Cómo se hace ?• Las estrategias se elaboran teniendo en

cuenta la situación concreta del lugar donde se trabaja, sus posibilidades, la oportunidad, la conveniencia...

• Deben elaborarse buscando alternativas de acción y las “pistas de respuesta” formuladas en el diagnóstico, pueden ser aprovechadas.

¿ Cómo se hace ?¿ Cómo se hace ?• Se redactan con el verbo en gerundio,

colocándolas delante de su correspondiente política.

• Las estrategias tienen mucho que ver con el medio ambiente donde se desarrolla el plan.

• Una estrategia puede ser buena, adecuada a un lugar o empresa e inadecuada a otro u otra.

• Generalmente la política tiene varias estrategias.

• Las políticas y las estrategias deben ser claras y precisas; discutidas, estudiadas y asumidas en equipo. Cuando una organización tiene claramente fijadas sus políticas y estrategias, reducen en un alto porcentaje las tensiones y conflictos entre sus integrantes.

OBJETIVO: Mejoramiento de la OBJETIVO: Mejoramiento de la eficiencia.eficiencia.

• Estrategias:– Mejoramiento de la administración y sus

procesos.– Mejorar los procesos de ventas.– Fortalecer la innovación.– Incrementar la eficiencia del personal.– Racionalizar costos.

Objetivo: Mejorar el Objetivo: Mejorar el posicionamientoposicionamiento

• Estrategias:– Establecer las relaciones productivas y

duraderas con los clientes.– Clarificar a todo nivel la orientación de la

empresa.– Mejorar la percepción positiva en el

público objetivo.– Mejorar servicio y calidad.– Mejorar generación de confianza.

Objetivo: Mejorar la orientación a Objetivo: Mejorar la orientación a mercadeomercadeo

• Implantar internamente una cultura de mercadeo

• Desarrollo de habilidades de ventas en todos los empleados

• Consolidar la información de mercadeo• Mejorar el asesoramiento a los clientes• Adaptarse al mercado

Estrategia: Mejoramiento de la Estrategia: Mejoramiento de la administración y sus procesos:administración y sus procesos:

• Mejorar el cobro de cartera• Obtener información general para toma de

decisiones• Mejorar en Dirección• Mayor seguridad y control• Eliminar equipos obsoletos• Mejorar mantenimiento• Integración de sistemas:

– Convergencia de tecnologías– Relación con los usuarios– Compatibilidad– Estándares– Manejo de múltiples proveedores

Estrategia: Mejorar los procesos Estrategia: Mejorar los procesos de ventade venta

• Venta cruzada de servicios• Basarse en ofertas cualitativas• Establecer planes de mercadeo cruzado y/o

cobros de servicios para clientes de bajos promedios

• Aumentar:– Indice de productos por cliente.– Ingresos por venta de productos.

• Monitorear el proceso de ventas continuamente.

• “Ventas sin punto de venta” utilización de la tecnología

Estrategia: Fortalecer la Estrategia: Fortalecer la innovacióninnovación

• Innovación continua:– Inventar.– Nuevos productos.– Nuevos servicios.– Nuevos niveles de calidad.– Nuevos procesos.

Estrategia: Incrementar la Estrategia: Incrementar la eficiencia del personal (1)eficiencia del personal (1)

• Eliminar tareas rutinarias de oficina, para darle mayor tiempo libre al personal para, de esta forma, atender mejor a los clientes. Liberar tiempo operativo para dedicarlo a la atención de clientes y la venta cruzada e productos.

• Mayor motivación del personal, incrementar moral

• Mejorar en selección, entrevistas, inducción y entrenamiento, incentivos y evaluaciones.

Estrategia: Incrementar la Estrategia: Incrementar la eficiencia del personal (2)eficiencia del personal (2)

• Adecuar descripción de cargos• Involucrar a todo el personal en

programas de incentivos• Realizar más funciones con el mismo

personal• Creación de planes de carreras.• Reducción de fatigas al personal• Evitar rotación de personal.

Estrategia: Racionalizar costos Estrategia: Racionalizar costos (1)(1)

• Reducción de errores/ aumento de exactitud

• Determinar exactamente los costos fijos y los variables. Informar adecuadamente a los empleados

• Preparación automática de documentos.

• Mejorar en costos• Facilitar la estandarización.

Estrategia: Racionalizar costos Estrategia: Racionalizar costos (2)(2)

• Consolidación y estandarización de formas, reducción de número de copias.

• Reducir tiempo de atención.

Estrategia: Establecer relaciones Estrategia: Establecer relaciones productivas duraderas con los productivas duraderas con los

clientes. (1)clientes. (1)• Creatividad, flexibilidad, productividad,

adaptabilidad, confiabilidad, integridad y alianzas

• Lanzamiento de productos más complejos

• Aumentar fidelidad del cliente al ofrecer productos con “Integralidad”

Estrategia: Establecer relaciones Estrategia: Establecer relaciones productivas duraderas con los productivas duraderas con los

clientes. (2)clientes. (2)• Lanzamiento de nuevos productos o

servicios.• Atender excelentemente las quejas

para crear o aumentar lealtad• Reducir quejas de los clientes y

mejorar respuesta ante quejas; más rápida y más eficiente.

Estrategia: Clarificar a todo nivel Estrategia: Clarificar a todo nivel la orientación de la empresa.la orientación de la empresa.

• Fusión de los objetivos de las diferentes áreas de la empresa en un solo sentido

• Crear un enfoque sistemático de orientación hacia el servicio de calidad con: Medidas control y seguimiento

• Orientarse hacia el desarrollo que sistemas estratégicos; que son aquellos que facilitan una ventaja sobre la competencia, facilitan el desarrollo de nuevos productos y el aprovechamiento de segmentos del mercadeo. Se concentra en los objetivos del negocio más que en detalles operativos.

Mejorar la percepción positiva en Mejorar la percepción positiva en público objetivo.público objetivo.

• Apoyar estrategias de segmentación y diferenciación.

• Establecer claras políticas de precios, posicionamiento y cobro de servicios.

• Mejorar en la percepción del cliente imagen

• Segmentación (cliente, productos, comunicaciones).

• Diferenciación (servicio, imagen)

Estrategia: Mejorar servicio y Estrategia: Mejorar servicio y calidadcalidad

• Mejorar en el servicio, aumento de la calidad

• Reducir el tiempo de atención• Rediseño de los puntos de venta

Estrategia: Implantar Estrategia: Implantar internamente una cultura de internamente una cultura de

mercadeo (1)mercadeo (1)• Implantación de cultura de mercadeo• Participación y apoyo de la alta

Dirección en la cultura de mercadeo• Enlace entre recursos humanos,

mercadeo y sistemas• Invertir en el completo entrenamiento

del personal en mercadeo, en ventas y en productos

Estrategia: Implantar Estrategia: Implantar internamente una cultura de internamente una cultura de

mercadeo (1)mercadeo (1)• Responsabilidad de cada empleado en

el mercadeo• Adecuar políticas de selección y

reclutamiento hacia cultura de mercadeo

• Orientación del personal hacia mercadeo presentaciones, ejercicios prácticos, tareas, lecturas, tormenta de ideas, dinámica de grupos y juegos

Estrategia: Desarrollo de Estrategia: Desarrollo de habilidades de ventas en todos habilidades de ventas en todos

los empleados.los empleados.• Entrenamiento en técnicas de ventas • Entrenamiento en como cerrar ventas• Comprender la distribución de ventas,

por producto y por tipo de cliente.• Creación de equipos y gerencia de

ventas por sucursal y región. Fomentar el espíritu de equipo.

Estrategia: Consolidar la Estrategia: Consolidar la información de mercadeo (1)información de mercadeo (1)

• Utilizar la información como ventaja competitiva.

• Invertir en comunicaciones directas con el cliente.

• Utilizar filosofía de atención personalizada “Uno a Uno”. Mejorar la relación personal uno a uno

Estrategia: Consolidar la Estrategia: Consolidar la información de mercadeo (1)información de mercadeo (1)

• Estudiar al consumidor.• Mayores esfuerzos en el área de

investigaciones y encuestas.• Crecimiento del mercadeo directo.• Consolidar la información del cliente.• Analizar la base de clientes. Determinar las

características, contribución y potencial de los clientes de la institución.

• Conocer las fortalezas y debilidades (percepciones de cliente)

Estrategia: Mejorar el Estrategia: Mejorar el asesoramiento a los clientesasesoramiento a los clientes

• Asesoramiento a los clientes• Facilitar adquisición de nuevos

productos o servicios• Establecer relaciones productivas y

duraderas con los clientes• Establecer planes de atención para los

clientes más importantes.

Estrategia: Adaptarse al Estrategia: Adaptarse al mercadomercado

• Organización hacia mercados y no hacia productos

• Adaptarse a los cambios de mercado• Organizar la información por hogares y,

de ésta manera, revisar la relación de una familia con el negocio y evaluar su potencial. No solamente la de un individuo.

3. Inventario de recursos3. Inventario de recursos

¿ Qué es?¿ Qué es?• Decididos los objetivos y adoptadas la líneas

(criterios) de acción, conviene revisar los recursos con que se cuenta antes de hacer la programación.

• De acuerdo a la cantidad y cualidad de los recursos que se tienen y a lo posibilidad de contar con otros recursos a corto o mediano plazo, se puede medir la capacidad de desarrollar las actividades, dentro de un plazo.

¿ Cómo se hace ?¿ Cómo se hace ?• En primer lugar, es preciso tomar

conciencia de lo que se tiene y solamente después, ver lo que falta.

• Para evaluar recursos existentes se hace un inventario de los recursos humanos, físicos, económicos e institucionales.

a) Recursos humanosa) Recursos humanos• Capacitación: (Formación,

experiencia ...).• Dedicación: (Tiempo integral, fines de

semana, vacaciones, ocasional....).• Vinculación:( Quién paga, qué debe ser

pagado....).

b) Recursos físicos.b) Recursos físicos.• Edificios, salas, materiales, vehículos,

equipos...• Estado de conservación...

c) Recursos económicos.c) Recursos económicos.• Entradas fijas.• Entradas ocasionales.

d) Recursos institucionalesd) Recursos institucionales• Que entidades, empresas,

instituciones, organizaciones existen en la región, que servicios prestan y que formas de entreayuda podrían haber.

4. Resultados4. Resultados• Es muy diferente cuando la planeación parte de la

elaboración del objetivo y cuando es precedido por un marco referencial.

• En este aspecto, cuando se parte a la elaboración de objetivos, ya se tiene claridad acerca de la realidad, de su “debe ser” y de los mayores desafíos a enfrentar.

• Si se está en condiciones de partir hacia la acción, el pronóstico ya es una intervención en la realidad.

• La elaboración en equipo del pronóstico, permite la definición de un camino común de acción.

• Permite la elaboración de un plan de acción que sea respuesta a los principales desafíos y ayuda, para salir de la situación actual, avanzando en rumbo al ideal expuesto en el marco filosófico..

• Se trata de obrar sobre la realidad, Desencadenando un proceso de transformación consecuente con las aspiraciones explicitadas.

E. PROGRAMACIÓN.E. PROGRAMACIÓN.

1. ¿ Qué es ?1. ¿ Qué es ?• La programación es un momento

máximo de “aterrizaje”, de concretización de los objetivos propuestos.

• Es el momento de determinar los objetivos específicos que llevarán a la realización del objetivo general.

• La programación es la aplicación de las políticas y estrategias que permite organizar, orientar y proyectar las actividades empresariales por el tiempo planeado.

• En el programa se agrupa un conjunto orgánico de actividades o proyectos que se elaboran partiendo de un objetivo específico para un período determinado.

2. ¿ Cómo se hace ?2. ¿ Cómo se hace ?

a) Definir el curso de la a) Definir el curso de la acción.acción.

• Ningún objetivo específico está suelto. En primer lugar, son formas de concretización del objetivo general y, por lo tanto, dependen de ellas. Necesitan interrelacionarse en orden lógico.

• Antes de hacer la programación, es necesario definir la forma lógica de desarrollar esa acción.

Reglas básicas.Reglas básicas.• Toda acción programada tiene un evento

de partida y un evento de llegada, más un conjunto de actividades intermedias.

• Ninguna actividad puede iniciarse antes que la que la precede haya terminado.

• Ningún evento de llegada estará concluido hasta que todas sus actividades previstas hayan terminado.

• En otras palabras, para alcanzar determinado objetivo, no se pueden quemar etapas. Es necesario tener bien claro el curso de la acción que lleva a la realización del ideal definido en el objetivo propuesto.

• El curso de la acción puede diseñarse como una red, un circuito lógico de actividades que tienen un punto de partida, otro de llegada y un conjunto de actividades intermedias. La clave está en determinar el evento inicial (el punto de partida) y el evento final (el punto de llegada) y señalar los resultados que se deben alcanzar para llegar a este último.

b) Redacción del programab) Redacción del programa• Una vez definido el curso de acción, se

parte hacia la redacción del programa. La programación se compone de programas conjuntos y específicos.

• Los programas conjuntos son aquellas actividades planeadas conjuntamente por todos los equipos de trabajo, organismos o sectores, para ser ejecutadas por todos en conjunto.

• los programas específicos son aquellas actividades que cada grupo de trabajo planea para sí.

Pasos para la redacción de Pasos para la redacción de programas específicos.programas específicos.

• Cada equipo de trabajo, organismo o sector, se reúne y estudia su plan de trabajo para realizar, partiendo de su objetivo específico o general común.

• Los diversos equipos de trabajo se reúnen y ponen en común los diferentes planes de trabajo para saber lo que los otros pretenden hacer, para pedir ayuda u ofrecerla.

• Cada equipo de trabajo, se vuelve a reunir separadamente para reestudiar su propia programación y la modifica, si es necesario.

• Cada equipo de trabajo comienza a obrar, a poner en práctica la programación prevista.

• Todos los equipos de trabajo se reúnen para una evaluación conjunta.

• Vemos que los objetivos de los diversos equipos de trabajo son definidos por ellos mismos, de manera autónoma, asegurándose solamente de su clara relación con el objetivo general.

• Participan en la elaboración de la programación los ejecutores no destinatarios.

• El proceso de planeación se detiene donde está el ultimo ejecutor, pues en el proceso participativo nadie decide por nadie, cada uno decide por sí mismo. Todos son sujetos, nadie es objeto.

Pasos para la redacción de Pasos para la redacción de un programa de un programa de acciónacción

Primer paso: programaPrimer paso: programa• Se escribe el nombre del programa.

Segundo paso: objetivoSegundo paso: objetivo• Se anota el objetivo correspondiente a

este sector, que es un objetivo específico del plan.

Tercer paso: metasTercer paso: metas• Se define lo que se quiere alcanzar (el

evento) y para que, señalando claramente el resultado que se espera lograr.

Cuarto paso: gestionesCuarto paso: gestiones• Se define: dónde, cuándo, quién

(responsables), cómo (caminos), con qué (recursos)

ProgramaObjetivoQué Cuándo Quién Cómo Con qué

3. Cronograma.3. Cronograma.• Elaborados los diferentes programas y

proyectos, es necesario distribuírlos en el tiempo. Para ello se hace necesaria una visión de conjunto de las actividades programadas para el año (o período planeado).

Se deben tener en cuenta Se deben tener en cuenta las siguientes situaciones:las siguientes situaciones:• Coincidencia de tiempo y/o de lugar de

actividades que respondan a programas diferentes.

• Actividades paralelas, por haber sido planeadas por equipos diferentes.

• Actividades internas del equipo, como estudio, trabajos, descanso, etc..

• El tiempo de temporadas, picos, vacaciones, etc..

4. Resultados4. Resultados• Hacer una programación sin tener

objetivos claros no lleva a nada.• En esta etapa del proceso, los

objetivos ya están claros para todos. se trata de pensar cómo alcanzarlos, por dónde comenzar, qué hacer primero y qué después.

• En resumen, aclarar cuáles son los pasos principales o etapas que es necesario recorrer para alcanzar los resultados propuestos en los objetivos.

• Ahí es fundamental la definición del curso de acción.

• Él da la línea del proceso, los encadenamientos progresivos que conducen a los objetivos.

• Después, la programación hecha por cada grupo de trabajo o sector, obedeciendo al principio de la autonomía solidaria, contribuye a una empresa basada en la co-responsabilidad entre sus miembros, los diversos equipos de trabajo y los diferentes niveles organizacionales.

• A nivel de programación, no hay un sólo plan sino un conjunto de planes.

• Ayuda mucho la redacción del programa obedeciendo a los cuatro pasos expuestos. Una actividad sin meta no tiene dirección y, sin definir tiempo, lugar, recursos y responsabilidades, se corre el riesgo de quedar en el papel.

F. ORGANIZACIÓNF. ORGANIZACIÓN

1 ¿ Qué es ?1 ¿ Qué es ?• Definido el plan global de acción,

deberá iniciarse el trabajo de organización. Esta etapa se ocupará de la ejecución del plan, o sea, la distribución del trabajo entre organismos, equipos y personas.

• En esta fase de la planeación se delega autoridad a las personas, se las responsabiliza de acciones y del manejo de recursos humanos, físicos y económicos.

• La organización consiste en poner en orden los esfuerzos, los recursos y la estructura organizacional.

• Se definen los niveles, los mecanismos de coordinación y los primeros responsables de sus respectivas funciones.

• Cada persona, para ser eficiente en el desarrollo de sus actividades, debe conocer sus funciones específicas, quiénes son los colaboradores más próximos, de quién depende y quién depende de él.

• Le será muy útil conocer cómo están constituidos los equipos de trabajo, los consejos, los organismos de decisión, etc..

• La buena organización ayuda a alcanzar los objetivos propuestos, a mantener buen clima institucional, a asumir con entusiasmo el plan y a adoptar actitud de trabajo en equipo.

• Además, es necesario cuidar de no tener en cuenta sólo las estructuras, los mecanismos de coordinación, los organismos.

• Esto constituye la parte estática e inerte.• La vitalidad y el dinamismo vienen de las

personas.• Es el elemento humano el que da vida a la

organización.

Diferencia entre Diferencia entre organización formal y organización formal y organización informal.organización informal.

• La organización formal es la que está definida por la organización.

• Se espera que va a funcionar como fue planeada.

• Son los niveles organizacionales, los organismos de globalización, y los responsables primeros.

• La organización informal se refiere al elemento humano. No es posible esperar que las personas actúen estrictamente dentro de los marcos previstos en la organización formal. Ahí entran los problemas de afinidad, empatía, tipo de liderazgo...

• Siendo así, solamente juntando la organización formal con la informal tendremos la organización real, es decir, tal como ella realmente funciona.

2. Principios de 2. Principios de organizaciónorganización

a) Especialización.a) Especialización.• Las actividades designadas a cada

persona o grupo deben agruparse en torno a una única especialidad.

b) Responsabilidad y b) Responsabilidad y autoridadautoridad

• Cuando se responsabiliza a una persona o grupo determinadas funciones, es necesario, al mismo tiempo, revestirlo de autoridad suficiente.

c) Definiciónc) Definición• La naturaleza del cargo, las

actividades, deberes, responsabilidades y la autoridad de delegados, deben ser definidos por escrito y publicados para que sean conocidos por todos los miembros de la organización.

3. Cómo se elabora el 3. Cómo se elabora el organigrama.organigrama.

• La expresión gráfica de la organización es un cuadro sintético que muestra los aspectos más importantes de la estructura de la organización: funciones, relaciones, canales de comunicación y de coordinación, la autoridad relativa y los niveles jerárquicos de la estructura.

• La planeación participativa lleva a una empresa toda unida y a la co-responsabilidad de todos sus miembros. Esto lleva a una empresa realmente unida y no a una organización verticalista y piramidal pero concéntrica.

• El organigrama es casi un Flujograma: dejan de existir los de arriba y los de abajo, los primeros y los últimos.

4. Resultados4. Resultados• Una nueva organización, un proceso de

descentralización del poder, sólo es posible con una visión renovada. Es el factor inicial decisivo. Los pasos dados hasta aquí contribuyen a ello, especialmente el marco filosófico.

• En segundo lugar, la sectorización y el fortalecimiento de la autonomía solidaria entre los diversos niveles organizacionales, tiene papel decisivo en la nueva organización.

• El surgimiento y desarrollo de los equipos es la clave que hace posible el proceso de descentralización.

• Este proceso de planeación lleva a la creación de una nueva organización, de manera progresiva y desde la base.

• Se estimulan la participación, la unión, el compromiso, y la co-responsabilidad de las diversas personas que forman parte de la organización.

G. EVALUACIÓNG. EVALUACIÓN

• El plan debe ser ajustado, corregido y adaptado a las nuevas circunstancias y a las situaciones de emergencia.

• Aunque el registro de las decisiones haya sido hecho a través del plan, el proceso continúa.

• El plan es un medio, no un fin. No puede ser rígido, debe adaptarse continuamente a la realidad en transformación.

• La evaluación tiene carácter retroalimentador.

1. ¿Qué es?1. ¿Qué es?

• La evaluación busca confrontar los resultados deseados con los obtenidos, para analizar las causas de los aciertos y de los desvíos ocurridos.

• Consiste en detectar las fallas de organización y de empleo de recursos, la falta de adaptación de los objetivos a la realidad, así como la falta de las políticas y de las estrategias.

2. Proceso de evaluación.2. Proceso de evaluación.

• El proceso de evaluación comprende tres momentos:

a) Localizar los problemas que ocurrieron en el desarrollo de la acción.

b) Hacer la comparación del resultado con lo que se planeó.

c) Descubrir las causas de los desvíos y encontrar alternativas que orienten la acción futura.

• La evaluación hace una revisión de las variaciones y los desvíos respecto al objetivo del programa, de los procedimientos adoptados en su desarrollo, la eficacia de las medidas correctivas adoptadas durante la realización de las actividades, la organización del trabajo y la opinión de los beneficiados de cada programa.

3. Formas para medir los 3. Formas para medir los resultadosresultados

La evaluación debe llegar a medir los resultados en los siguientes aspectos:

• Conquistas:• Eficiencia:• Calidad:• Persistencia:• Impacto:

Conquistas:Conquistas:• Lo que cuantitativamente se alcanzó

Eficiencia:Eficiencia:• ¿El costo y el esfuerzo aplicados

compensan los resultados obtenidos?

Calidad:Calidad:• ¿El trabajo fue bien hecho, de acuerdo

a las metas propuestas?

Persistencia:Persistencia:• ¿Hubo o habrá continuidad en las

personas, respecto a la actitud y conocimiento?

Impacto:Impacto:• Ante el problema que se tenía en mente

enfrentar, ¿Cuál fue la importancia de los resultados alcanzados?

4. Control y evaluación.4. Control y evaluación.• La evaluación se hace anualmente por

los equipos de trabajo y sus destinatarios, con el objeto de revisar el plan global y sacar conclusiones para el futuro. Debe ser escrita y que contenga las sugerencias y recomendaciones necesarias.

• El control es la evaluación periódica, mensual o quincenal hecha por el equipo de trabajo, con el objeto de revisar el programa y tomar medidas correctivas.

• Tanto el control como la evaluación final requieren de los evaluadores una información básica, datos sobre los cuales se va a dar una opinión o hacer una apreciación objetiva.

5. Resultados5. Resultados• La evaluación y el control ayudan,

sobremanera, a la creciente integración en el proceso. Permiten ir reajustando el plan escrito a la realidad en cambio.

• La evaluación obliga a ser fiel a las opciones del plan y posibilita un crecimiento personal y comunitario que impulsa a la unión participación, a la formación del sentido crítico y al compromiso personal con la comunidad.

• En resumen, la evaluación permanente del plan de acción da dinamismo al proceso y permite introducir ajustes necesarios.

CONCLUSIÓNCONCLUSIÓN

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