REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESCENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIAL

SECCIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

Trabajo en Equipo(Seis Sombreros para Pensar de Edward de Bono)

Realizado por: Castaño R., Liliana/ C.I. 16.933.424/Email: lilianacc12@gmail.com

Valencia ,Jorge/C.I/ Email:joarva2006otmail.com

Profesora: Karelly Paredes

Mérida, 13 de Septiembre de 2014

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INDICE

RESUMENINTRODUCCION 1. LOS EQUIPOS DE TRABAJO

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RESUMEN

El grado de competitividad al que se enfrentan las organizaciones de

hoy día, hace que éstas se replanteen la forma como han venido dirigiendo

los sistemas de gestión en cuanto al talento humano. Las organizaciones se

ven en la necesidad de desarrollar e implementar cambios en sus procesos y

en las personas que se involucran en las mismas y como éstas se

relacionan. Entienden la necesidad de apoyarse en nuevas herramientas que

permitan mejorar la eficiencia en el desempeño de sus equipos. En las

últimas décadas se han desarrollado enfoques de vanguardia que permiten

mejorar los sistemas de gestión y desempeño para los equipos, de tal

manera que puedan apuntar sus esfuerzos en la misma dirección.

La reunión de un conjunto de personas unidas por un propósito

común no siempre produce los resultados propios de un trabajo en equipo.

Razón por la cual el problema en la actualidad, se centra en conseguir un

trabajo que sea verdaderamente en equipo. Trabajar en equipo consiste en

contribuir organizadamente para obtener un objetivo común. Lo cual supone

comprender las interdependencias que se dan entre los integrantes del

equipo y cómo obtener el mayor provecho de éstas, en aras de la

consecución de esa meta común. Cada uno de los miembros del equipo

posee habilidades, conocimientos y experiencias específicas para aportar,

que lo diferencian de las del resto del equipo. Es decir, cada uno de los

integrantes tiene una aptitud y posición determinada dentro del equipo.

En este sentido, el objetivo del presente escrito es desarrollar trabajo

en equipo y observar la manera como éste, se relaciona con el método de los

seis sombreros para pensar de Edward de Bono.

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INTRODUCCION

Trabajo en equipo es definido como “un pequeño número de personas

con habilidades complementarias, que están comprometidas con un

propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los

cuales se hacen mutuamente responsables”. (DE QUIEN ES?)

En el presente caso, se estudiará la relación que existe entre trabajo en

equipo y logro de un propósito común, basado en la construcción colectiva,

en la que cada uno de los miembros de un equipo contribuye de igual

manera.

En los últimos años han surgido un sin número de métodos que permiten

potenciar el trabajo en equipo y así permitir el logro de metas comunes para

la organización. Entre éstos se puede señalar el método de los Seis sobreros

para Pensar de Edward de Bono y el Test de Belbin del Dr. Meredith Belbin,

los cuales pueden permitir establecer la relación entre el logro de los

objetivos basado en el trabajo en equipo. El presente trabajo ha sido

estructurado de la siguiente manera: En el apartado 1 se realiza una revisión

de las definiciones y características de los términos “Grupo y Equipo”. En el

apartado 2 se describen las diferencias que existen entre ambos términos.

En el apartado 3 se estable la relación que existe entre los diferentes roles y

el método de los seis sombreros y por último se presentan las conclusiones y

consideraciones finales.

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1. LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Katzenbach y Smith (1993) definen un equipo como “un pequeño número de

personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con

un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por

los cuales se hacen mutuamente responsables”. (p.1)

Asimismo, Katzenbach y Smith (1993) expresa:

Aunque no existe una receta garantizada para construir el

desempeño de equipo, hemos observado una serie de enfoques

compartidos por equipos exitosos:

1. Establecer urgencia, estándares de desempeño exigentes

y dirección. Todos los miembros de un equipo necesitan creer

que el equipo tiene propósitos urgentes y valiosos, y quieren

saber cuáles son las expectativas.

2. Seleccionar a los miembros por sus habilidades y

potencial de habilidades, no por su personalidad. Ningún

equipo tiene éxito sin habilidades necesarias para lograr su

propósito y metas de desempeño.

3. Prestar especial atención a las primeras reuniones y

acciones. Las impresiones iniciales siempre tienen un

enorme significado. Cuando los equipos potenciales se

reúnen por primera vez, cada miembro monitorea las señales

dadas por los otros para confirmar, suspender o disipar

supuestos y preocupaciones. Prestan especial atención a

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aquellos con autoridad: líder del equipo o cualquier ejecutivo

que establezca, supervise o influya de cualquier forma en el

equipo. Y, como siempre, lo que esos líderes hagan es más

importante que lo que digan.

4. Establecer algunas reglas claras de conducta. Todos los

equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio para

ayudarles a lograr su propósito y sus metas de desempeño.

Las reglas iniciales cruciales se relacionan con asistencia,

confidencialidad, enfoque analítico (“los datos son amigos”),

orientación al producto final (“cada uno recibe una tarea y la

cumple”), confrontación constructiva (“no repartir culpas”) y, lo

más importante, contribuciones (“todos hacen trabajo de

verdad”).

5. Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas

orientadas al desempeño. La mayoría de los equipos

eficaces monitorea su avance hacia hitos claves de

desempeño. Estos hábitos pueden activarse estableciendo

inmediatamente algunas metas desafiantes que puedan ser

alcanzadas temprano. No existe tal cosa como un equipo real

sin resultados de desempeño, por lo que mientras antes se

llegue al resultado, más pronto se consolida el equipo.

6. Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e

información. La nueva información hace que un equipo

redefina y enriquezca su comprensión del desafío de

desempeño, ayudando así al equipo a configurar un propósito

común, fijar metas claras y mejorar su enfoque común.

7. Pasar juntos mucho tiempo. El sentido común nos que los

miembros que los de un equipo deben pasar juntos mucho

tiempo, programando o no, especialmente al comienzo. De

hecho, la compenetración creativa y personal requiere de

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interacciones espontaneas y casuales. Los equipos exitosos

generalmente se dan tiempo para aprender a ser un equipo.

8. Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento

y la recompensa. El reforzamiento positivo funciona tanto en

un contexto de equipo como en otros. Por ejemplo, si las

personas en el grupo están alertas a los esfuerzos iniciales de

una persona tímida por hablar y contribuir, pueden dar el

reforzamiento positivo que fomenta futuras contribuciones.

Existen muchas formas de reconocer y premiar el desempeño

de equipo más allá de la compensación directa. Al final, la

satisfacción compartida por un equipo ante su propio

desempeño se convierte en la recompensa mas preciada.

El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenta el

escuchar y responder constructivamente a los puntos de vistas expresados

por otros. Estos valores favorecen al desempeño de los equipos y también

fomentan el desempeño individual, así como el desempeño de toda una

organización.

Con relación a lo antes expuesto Katzenbach y Smith (1993)

El desempeño de un equipo incluye tanto los resultados individuales, como lo que denominamos “producto de trabajo colectivo”. Un producto de trabajo colectivo es aquello en lo que dos o más miembros deben trabajar en conjunto, es decir, el reflejo de la contribución conjunta y real de los miembros del equipo. (p. 2)

Continuando con las ideas de Katzenbach y Smith (1993) “Los equipo se

basan más que en la discusión, debate y decisión grupal; en más que

compartir información y mejores prácticas de desempeño. Los equipos

generan productos de trabajos definidos mediante contribuciones conjuntas

de sus miembros. Esto es lo que hace posible niveles de desempeños

mayores que la suma de los mejores desempeños individuales de sus

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miembros. Dicho de manera simple, un equipo es más que la suma de sus

partes”. (p.3)

2. EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL MÉTODO DE LOS SEIS SOMBREROS

PARA PENSAR

En la actualidad, se han desarrollado métodos que permiten a los equipos

producir resultados a través de la contribución conjunta de sus miembros.

Uno de los métodos conocidos, es el presentado por Edward de Bono “Seis

Sombreros para Pensar” el cual plantea una metodología para tomar

decisiones, permitiendo al equipo pensar juntos de forma más efectiva,

separar la emoción de la lógica, la creatividad de la información, etc. Cada

uno de los sombreros define un determinado tipo de pensamiento, es decir,

describe la naturaleza y la contribución de cada uno de esos tipos.

Según Bono (2008) El método de los seis sombreros permite al cerebro maximizar su sensibilización en distintas direcciones y en diferentes momentos. Permitiendo a cada persona observar en paralelo desde el mismo punto de vista. El pensamiento paralelo implica que en todo momento hay alguien mirando en la misma dirección (aunque esa dirección se puede cambiar). La clave del pensamiento paralelo consiste en utilizar la experiencia y la inteligencia de todos en todas las direcciones.

En este mismo orden de ideas Bono (2008) expresa:

El color de cada sombrero se relaciona con su función:

Sombrero Blanco. El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se relaciona con hechos objetivos y cifras.

Sombrero Rojo. El rojo sugiere ira y emociones. El sombrero rojo aporta el punto de vista emocional.

Sombrero negro. El negro es el sombrío y serio. El sombrero negro es precavido y cuidadoso. Señala los puntos débiles de las ideas.

Sombrero amarillo. El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista e incluye la esperanza y el pensamiento positivo.

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Sombrero verde. El verde es la hierba, la vegetación y el crecimiento abundante y fértil. El sombrero verde indica creatividad y nuevas ideas.

Sombrero azul. El azul es fresco, además de ser el color del cielo (que está por encima de todo). El sombrero azul tiene que ver con el control, la organización del proceso de pensamiento y el uso de los otros sombreros.

En la práctica, los sombreros siempre se denominan por su color y nunca por su función.

Para tomar las mejores decisiones sobre fomentar y usar equipos, y cuando sobre cuándo y cómo hacerlos, es importante conocer qué es y qué no es un equipo. (p. 36)

La razón de ser de un equipo reside en el compromiso común, sin él, los

grupos se desempeñan como individuos; con él, se transforman en una

poderosa unidad de desempeño colectivo. Este tipo de compromiso requiere

de un propósito en el cual los miembros del equipo puedan creer. Es

necesario invertir tiempo y esfuerzo para definir un propósito que pertenezca

tanto colectivamente como individualmente.

Cabe resaltar lo expresado por Katzenbach y Smith (1993):

Los mejores equipos traducen su propósito común en metas de desempeño específicas. Si un equipo no logra establecer metas de desempeño específicas o si estas no se relacionan directamente con el propósito general del equipo, sus miembros se confundirán, se separaran y volverán a un desempeño mediocre. En cambio, cuando los propósitos y las metas se refuerzan mutuamente y se combinan con el compromiso del equipo, se convierte en un poderoso motor de desempeño. Las metas de desempeño específicas de equipo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes tanto de una misión propia de toda la organización como los objetivos laborales individuales. Como consecuencia, tales productos de trabajo requieren de un esfuerzo colectivo de los miembros del equipo.

El método de los seis sombreros representa una excelente opción para el

desarrollo de objetivos, metas, resolución de problemas, solucionar

discusiones, tomar decisiones, etc. Existen dos modos básicos de uso de los

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sombreros: Individual, para pedir un tipo de pensamiento, o bien en

secuencia, para analizar un tema o solucionar un problema, así lo expresa

Bono (2008).

El método es altamente recomendado para los equipos, dado que, permite

dirigir y pedir determinados tipos de pensamientos sin cuestionar. Es muy

importante resaltar que los sombreros son direcciones, no descripciones de

lo ocurrido. Es conveniente apreciar la diferencia entre descripción y

dirección expresada por Bono (2008) “Una descripción trata de lo que ha

ocurrido. Una dirección tiene que ver con lo que está por venir”. “Quiero que

mires hacia el este” es muy distinto de “Has mirado hacia el este”. (p.24)

La esencia del método no es que todo el mundo diga lo que quiera, la idea es

que cada uno de los integrantes piense en una misma dirección. Los

sombreros representan modos de pensamiento. Es por ello que resulta

interesante utilizar el método para las reuniones. La aplicación permite que

todo el equipo trabaje en la misma dirección, empleando al máximo las

habilidades, inteligencia, competencias y experiencia de todos los miembros

del equipo. Otros de los beneficios de utilizar el método, es que permite

ahorrar tiempo, no hay discusión en ningún momento, porque todos los

pensadores miran en la misma dirección en todo momento, no se cuestionan

ideas al contrario se añaden ideas. Al final, el tema se habrá explorado en

todas sus facetas, de forma rápida, neutra y objetiva. El uso de los seis

sombreros permite que una reunión invadida de divagaciones y guiadas por

los egos pasen a ser constructivas, productivas y mucho más rápidas.

En relación a la antes expuesto Katzenbach y Smith (1993) expresan que:

La especificidad de los objetivos desempeño facilita una comunicación clara y un conflicto constructivo al interior del equipo. Por ejemplo, cuando un equipo a nivel de la planta establece la meta de reducir el tiempo promedio de reconversión de las maquinas a dos horas, la claridad de la meta obliga al equipo a concentrarse en lo que podría tomarles para lograr la

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meta o reconsiderarla. Cuando estas metas son claras, las discusiones pueden enfocarse en cómo perseguirlas o si hay que cambiarlas; cuando las metas son ambiguas o no existen, estas discusiones son mucho menos productivas.

La accesibilidad a las metas específicas ayuda a los equipos a mantener el foco en el logro de resultados. Las metas específicas permiten a un equipo lograr pequeñas victorias, mientras persigues un propósito más amplio. Estas pequeñas son invaluables a la hora de construir compromiso y superar los inevitables obstáculos que surgen en el camino de un propósito de más largo plazo. (p.9)

Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades

que enfrentan, de evaluar las opciones que tienen para avanzar, y luego

hacer concesiones y tomar las decisiones necesarias sobre cómo actuar. Por

tal motivo, resulta indispensable apoyarse en herramientas que faciliten la

toma de decisiones. Se hace indispensable para un equipo que sus

miembros cuenten con habilidades de comunicación, escuchar activamente,

correr riesgos, reconocer los intereses y logros de otros. La selección de los

integrantes de un equipo deberá tomar en consideración tanto el potencial de

habilidades como las habilidades que hayan sido probadas.

Los equipos de alto desempeño desarrollan un elevado compromiso con un

enfoque común, actuando en conjunto para alcanzar su propósito. Los

miembros del equipo deben definir la forma en la que lo lograran, es decir,

quién realizará determinadas actividades, cómo se establecerá y se ajustará

al cronograma, y cómo el equipo tomara las decisiones.

Cuando las decisiones surgen de un consenso son aceptadas por el equipo,

es por ello, que resulta conveniente apoyarse en métodos como él de los

seis sombreros al momento de fijar o desarrollar las metas, considerando

que este permite tomar decisiones generadas en conjunto.

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3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y SUS ROLES

Trabajar en equipo requiere de un conjunto de capacidades esenciales,

como el dar y recibir feedback, el ser adaptable y el gestionar bien el tiempo.

Asimismo, los integrantes del equipo deben concebir una serie de actitudes

interiores, necesarias que le permitan exponer al máximo sus

interdependencias, para determinar el rol que tendrá dentro del equipo.

Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy

característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras

que otros pueden resultar muy negativos. Al trabajar en equipo, la

personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados rolos y

evitar otros. Es lo que Belbin y su equipo analizaron y probaron en números

equipos de trabajo. Los resultados desembocaron en el conocido “Test de

Belbin”, que arroja cual es el rol o los roles dominantes en una persona a la

hora de trabajar en equipo.

Según la teoría de los roles de equipo hay diferentes funciones dentro del

equipo. Estos roles pueden ser funcionales, organizativos, personales o

incluso de habilidad. Cada equipo debería contar con diferentes roles,

dependiendo de las metas comunes que el equipo quiere alcanzar. Un

equipo que no tiene la composición ideal puede tener problemas. Por

ejemplo, un equipo compuesto sólo por personas creativas va a generar

muchas ideas, pero ninguna de ellas se implementará. Un equipo integrado

sólo por expertos puede perder de vista el panorama general. Un equipo

funcionará mejor si es consciente de los diferentes roles que necesita para

alcanzar un objetivo específico y si puede incluirlos dentro del equipo. En los

últimos años, el interés por configurar equipos de trabajo efectivos ha

aumentado y se han desarrollado técnicas que permiten integrar los distintos

roles. El método de los seis sombreros busca integrar la diversidad de

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pensamiento combinando los distintos roles en una misma persona,

potenciado el desarrollo de nuevas competencias.

A continuación presentaremos los distintos roles identificados por Belbin

dentro de los equipos y a su vez como se relacionan con el método de los

seis sombreros.

Creativo: Es el rol imaginativo, que resuelve problemas difíciles, que concibe

soluciones novedosas y nuevas maneras de abordar las situaciones. Este rol

Bono (2008) lo describe como el pensamiento del sombrero verde, dado que,

su esencia es crear nuevas ideas, opciones y alternativas. Con este tipo de

pensamiento también se busca mejorar o modificar las ideas sugeridas. El

valor de este rol dentro del equipo radica en que se destina un tiempo

específico para que todos realicen un esfuerzo creativo. Puesto que todos

los participantes de una reunión tienen que exponer una idea.

Investigador de recursos. Es el rol extrovertido, entusiasta, comunicativo, que

explora las oportunidades y desarrolla contactos. Este rol tiene mucha

relación con el sombrero de pensamiento amarillo en el que predomina el

optimismo, el pensamiento positivo y constructivo. El sombrero amarillo

investiga, explora y busca los valores y los beneficios. Este tipo

pensamiento permite albergas visiones y sueños. Puede ser especulativo y

buscador de oportunidades. Para producir resultados efectivos con este tipo

de pensamiento es necesario desarrollar lo que Bono (2008) denomina

“sensibilidad hacia el valor” que significa ser tan sensibles al valor como ya

se es hacia el peligro. Se trata de un hábito que hay que aprender. Ya que,

pocos ven el valor de sus propias ideas. El pensamiento constructivo permite

generar ideas, sugerencias y propuestas. Evaluando el aspecto positivo de

las mismas.

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Impulsor. Es el rol retador, dinámico, que se crece bajo presión y que tiene la

capacidad y el coraje de sobreponerse a los obstáculos. Este rol guarda

estrecha relación con el pensamiento del sombrero verde, la provocación es

una parte importante de este tipo de pensamiento. La provocación se utiliza

para sacar a los miembros del equipo de un de modelo de pensamiento

habitual lo que permite generar nuevos conceptos y percepciones.

Coordinador. Es el rol que infunde confianza, clarifica los objetivos y

promueve la comunicación en las reuniones de equipo para involucra a

todos. El rol que se ejerce al utilizar el sombrero azul, es el de dirigir el

pensamiento. El pensador de sombrero azul establece el foco, define los

problemas, da forma a las preguntas y determina las tareas de pensamiento

que se van a llevar a cabo

Evaluador. Es el rol serio, que analiza todas las opciones y sabe realizar

juicios precisos y estratégicos. Al igual que el anterior están relacionados con

el sombrero azul que corresponde a pensar sobre el pensamiento. Cuando

se lleva el sombrero azul no se piensa en el tema, sino en lo que hay que

pensar para explorar ese tema. Es el responsable de los resúmenes, las

visiones globales y las conclusiones. Razón por la cual debe analizar todas

las opciones. Este tipo de pensamiento permite definir el propósito común,

metas, objetivos y estrategias. Plantea el “Por qué estamos aquí?”, “¿A

dónde queremos llegar?”.

Cohesionador. Es el rol cooperativo, perceptivo, apacible y diplomático, que

sabe escuchar y evita el conflicto. Guarda relación con el sombrero blanco

que es neutro y objetivo.

Especialista. Es el rol autónomo, que va libre por su dedicación a la tarea y

que aporta conocimientos y habilidades especiales. El pensamiento

domínate en este rol es similar al planteado en el sombro blanco, se

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concentra de forma directa y exclusiva en la información. “¿Qué información

tenemos?”, “¿Qué información necesitamos?”

Implementador. Es el rol disciplinado, conservador, de confianza, que tiene

capacidad práctica, de acción. Este rol involucra varios tipos de pensamiento

el de los sombreros negro, blanco, y azul.

Finalizador. Es el rol perfeccionista, concienzudo, que busca para eliminar

todo tipo de error u omisión. Relaciona al sombrero negro es precavido y

cuidadoso. Señala los puntos débiles de las ideas. Cuestiona la fuerza de la

evidencia, es cauteloso, considera los riesgos, los peligros, obstáculos, los

problemas potenciales. “¿Es correcta la conclusión?”, “¿Es la única

conclusión posible?”, “¿Cuáles son los riesgos?” ¿Qué puede ocurrir en el

futuro?”. El sombrero negro permite evaluar señalar las deficiencias del

propio proceso de pensamiento.

Emotivo. Es el rol emotivo, al igual que el sombrero rojo aporta el punto de

vista emocional. El sombrero rojo permite al pensador explorar los

sentimientos de los demás porque puede pedirle su opinión de sombrero

rojo. Bono (2008) establece que “Este tipo de pensamiento abarca dos tipos

generales de sentimientos. En primer lugar se encuentran las emociones

normales, como el temor, el desagrado o sentimientos más sutiles de

desconfianza. En segundo lugar se agrupan los juicios complejos que

participan en sentimientos como la corazonada, la intuición, las sensaciones,

el gusto, el sentido estético y otros tipos de sentimientos difíciles de

justificar”. Cuando una opinión tiene una gran parte de este tipo de

sentimientos, también puede encajar en el sombrero rojo.

Comprender que la correcta integración y uso de la diversidad de

pensamiento es enriquecedor para obtener más y mejores resultados, es lo

que hace la diferencia entre un equipo y un equipo de alto desempeño.

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