SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS DEL EN NICARAGUA Y HONDURAS.

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Sistematización de la Experiencia de Desarrollo Económico Local y

Promoción de la Micro y PequeñaEmpresa (DELMYPE).

24 de enero 2006

1 de 1 Elaborado por Luis Montalvan Avendaño con la colaboración de Karla Fabiola Alvarado tel: 8500236

Sistematización de la Experiencia de Desarrollo Económico Local y Promoción de la Micro y

Pequeña Empresa (DELMYPE).

INDICE

INTRODUCCIÓN 3

OBJETIVO GENERAL 3

METODOLOGÍA 3

VISION Y EXPERIENCIAS DELMYPE 6

LECCIONES APRENDIDAS 10

DESARROLLO INSTITUCIONAL Y GERENCIA 13

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL 16

ANEXO NO. 1 RESUMEN DE INFORMACIÓN DE LAS OMAM 21

ANEXO NO. 2 PERSONAS ENTREVISTADAS 36

ANEXO NO. 3 BIBLIOGRAFIA 41

Página 2 de 2 Elaborado por Luis Montalvan Avendaño con la colaboración de Karla Fabiola Alvarado tel: 8500236

Sistematización de la Experiencia de Desarrollo Económico Local y Promoción de la Micro y Pequeña Empresa (DELMYPE).

Introducción El presente Documento contiene los hallazgos, conclusiones y recomendaciones en relación a los municipios conisderados en la Sistematización de la Experiencia DELMYPE. Los mismos han sido utilizados para su presentación en el Dialogo Regional-Nacional sobre DELMYPE realizado el 13 de diciembre en el marco del Programa BANCO MUNDIAL-CENPROMYPE. Se ha realizado visitas de campo entre el 17 de noviembre y el 1 de diciembre 2005 en una primera parte de las mismas. Durante los días 14 al 17 de diciembre se han completado las visitas a los municipios de Marcala y Siguatepeque en la Republica de Honduras. Se presenta el analisis de acuerdo a los ejes de sistematización considerados en el estudio de acuerdo a lo encontrado en la visita a los municipios e integrando los criterios y valoraciones del personal de las OMAM. Se presentan también minicasos de analisis de las OMAM asociado a los Ejes de sistematización. Objetivo General Sistematizar la experiencia y lecciones aprendidas en la implementación del proceso de Desarrollo Económico Local y Promoción de la MYPE en Nicaragua y Honduras. Objetivos Específicos

a) Realizar los procesos de facilitación para la sistematización de experiencias en Desarrollo Local y promoción de la MYPE.

b) Sistematizar la aplicación práctica de las lecciones aprendidas por medio de la ejecución

del proceso DELMYPE.

c) Realizar procesos de facilitación que permitan medir el desempeño y proporcionar insumos de retroalimentación de experiencias en la implementación del proceso DELMYPE.

d) Realizar Grupos Focales con empresarios(as) MYPE, con la finalidad de identificar por

medio de procesos participativos las experiencias y vivencias de ellos(as) en el curso del proceso DELMYPE.

Metodología

A. Enfoque del Estudio El presente estudio ha sido realizado de forma externa, y se dirige a sistematizar las experiencias DELMYPE desarrolladas en los municipios considerados para valorar avances, obstáculos y lecciones aprendidas.


El estudio ha considerado los resultados del documento ya realizado Aportes para una Estrategia DELMYPE en Nicaragua y los documentos de información existentes de las experiencias en Honduras.

La sistematización se ha realizado desde la experiencia práctica y la visión de los actores locales sobre los procesos en marcha analizando en forma conjunta su pertinencia, resultados y perspectivas como generadores de insumos para las alternativas de futuro.

La sistematización consideró un conjunto de ejes valorativos de análisis para poder establecer un marco comparativo entre las diferentes experiencias desarrolladas y poder identificar tendencias y condiciones claves en las mismas.

En el proceso de investigación, se tuvo en cuenta la relación teoría-práctica-teoría, iniciándose con un análisis de la documentación disponible en la Oficina de Apoyo CENPROMYPE en Nicaragua y la documentación existente en Honduras, visitas posteriores a las experiencias DELMYPE para entrevistar al personal de las OMAM y actores claves del territorio.

El estudio hizo enfasis en la participación de las mujeres en las experiencias DELMYPE y su visibilización en las mismas, habiendo abordado:

• Que impacto han tenido las experiencias DELMYPE en las actividades productivas de las mujeres

• Como apoyan las actividades de las mujeres y con que instrumentos. • Que tipo de estructura social existe en el ambito de los procesos DELMYPE y cual

es la relación de propiedad por sexo de los recursos e instrumentos de cambio en la actividad productiva

• Las mujeres tienen derecho sobre la propiedad y sobre las tierras. • Que tipo de organizaciones existen en el ambito de los procesos DELMYPE que

estimulen la participación de las mujeres. • Tienen acceso las mujeres al crédito y otro tipo de servicios de apoyo. • Han logrado las mujeres capacidades para comercializar ellas mismas o

participar en iniciativas de comercialización de sus productos. • Como los procesos DELMYPE han contribuido a la mayor visibilización de las

mujeres en sus actividades.


En relación a los ejes de analisis, se consideraron:

EJES DE ANALISIS CONTENIDO

VISIÓN Y EXPERIENCIAS DELMYPE.

Concepto y visión DELMYPE

LECCIONES APRENDIDAS Articulación de actores Enfoque de Genero Involucramiento activo del gobierno local Desarrollo empresarial. Clima de fomento empresarial

DESARROLLO INSTITUCIONAL Y GERENCIA

Participación y gobernabilidad Enfoque de Genero Sostenibilidad y Replicabilidad Construcción de capital social y empoderamiento Tendencias de éxito y aprendizaje.

Objetivos, acciones y procedimientos

Línea de base y sistemas PMSE

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

Resultados logrados Principales desafíos

B. Principales Técnicas utilizadas.

Para el desarrollo del Estudio se hizo uso de las siguientes técnicas:

En la recolección de información:

- Revisión documentaria.

- Entrevistas individuales y reuniones con actores claves

La visita a los municipios considerados tuvo una duración de 1-2 días en promedio y consideró la siguiente actividad:

- Reuniones bilaterales con Director y Funcionarios claves con cuestionario semi estructurados

- Entrevista con el gobierno local, con cuestionario abierto.

- Entrevistas con otros actores del territorio vinculados a DELMYPE - Revisión documentaria existente in situ, mediante matriz para análisis de información.

- Grupos focales para conocer vivencias y experiencias de los empresarios/as con el Comité de Gestión Empresarial donde lo hay. Estudio de casos en las OMAM visitadas asociándolas con un eje de sistematización.

Municipios considerados en el estudio Los municipios de Nagarote, Granada, Esteli, Sébaco, Matagalpa y Juigalpa en la República de Nicaragua y los municipios de Ocotepeque, Siguatepeque y Marcala en la República de Honduras.


VISION Y EXPERIENCIAS DELMYPE Al analizar la visión y el desarrollo de las experiencias DELMYPE por parte de las diferentes OMAM puede indicarse que se ha logrado la conjución de las siguientes condiciones minimas:

• Hay interés de los actores locales y coincidencia que es el momento de buscar salidas y opciones para la acciones del desarrollo desde sus localidades.

• Respaldo politico de las municipalidades es un hecho aceptado por los diferentes lideres de las corporaciones municipales, lo que es variable es la definición de prioridades y tareas que a su juicio la OMAM tiene que realizar y con que personal debe hacerlo. (más evidente en los municipios Hondureños visitados, Ocotepeque, Siguatepeque y Marcala que han cambiado de partido politico en la administración) y en los municipios de Esteli y Sebaco en Nicaragua, donde ha cambiado los alcaldes municipales aún siendo del mismo partido (FSLN).

• Existe disposición de las alcaldías municipales a institucionalizar las OMAM y los procesos de Desarrollo Económico Local, sin embargo persiste la necesidad por parte de las mismas a vincularlos con la Agenda de gobierno de las mismas.

• A nivel de los actores locales y dado que la presión y tamaño de la demanda es mayor que el volumen de la oferta, hay interés de los mismos para que sus prioridades y problemas sean asumidos como las prioridades de la Agenda local. Sin embargo se ha realizado un trabajo constante de construcción de consenso para acercar posiciones y definir agendas que incorporen la visión de la multiplicidad de actores que hay en los territorios.

• La visión sobre DELMYPE en las diferentes experiencias visitadas tiene más puntos de coincidencia entre si que diferencias en relación a lo ya planteado en el documento ESTRATEGIA DELMYPE (CENPROMYPE, diciembre 2005) en medio de un proceso de búsqueda constante que va afinando los enfoques y las prácticas en la medida que haya capacidad de aprender de sus errores y éxitos y de compartir y divulgar las experiencias entre ellos.

En relación a las experiencias DELMYPE, puede indicarse que han desarrollado con más fuerzas aquellas tareas en las que tienen más experiencia y know how de acuerdo a su realidad, no habiendo un desarrollo uniforme o unilineal en la práctica de las mismas, sino de acuerdo a su realidad y la problematica que deben enfrentar. A nivel de la participación en los mercados de los empresarios y el enfoque que las OMAM podrían considerar es relevante las recomendaciones del CENTRO INTERNACIONAL DE LA OIT EN TURIN que en su último documento sobre los Servicios de Desarrollo Empresarial indica1: .......Muchos campos del desarrollo estimulan a los mercados a poner su potencial al servicio de los pobres. Estas comunidades de práctica, que se superponen entre sí, han evolucionado a partir del creciente interés por el potencial que los mercados tienen no sólo para fomentar el desarrollo de las pequeñas empresas, sino también de la agricultura, de las economías locales, la seguridad de los medios de vida, la disponibilidad y la calidad del empleo, el acceso a servicios de sanidad y educación y el acceso a productos de consumo a precios asequibles. Es necesario aplicar enfoques sistémicos a las tareas de fomento de mercados para incluir a las PE y contribuir a erradicar la pobreza. Estas prácticas incluyen, entre otros, los siguientes ámbitos de interés:

Entorno empresarial propicio: Existe un renovado interés entre donantes e investigadores por mejorar el entorno propicio para el crecimiento económico, centrándose en el crecimiento

1 Ver Documento 2005 de Servicios de Desarrollo Empresarial, Centro Internacional de la OIT, Turín.

CONSEGUIR QUE LOS MERCADOS FUNCIONEN PARA LOS POBRES.


favorable a los pobres. Las iniciativas en este ámbito se centran en políticas, normas y prácticas empresariales destinadas a favorecer la integración de las economías en desarrollo en la economía mundial de forma que las economías locales puedan beneficiarse y seguir evolucionando y se ayude a reducir la pobreza. La apertura de los mercados es una cuestión fundamental.

Conseguir que los sistemas de mercado funcionen mejor para los pobres o Conseguir que los mercados funcionen para los pobres (M4P): El enfoque M4P viene motivado en parte por el ambicioso Objetivo de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas de reducir a la mitad la pobreza extrema de aquí a 2015. El M4P tiene como objetivo acelerar el crecimiento favorable a los pobres mejorando los resultados que les incumben en sus cometidos como empresarios,

trabajadores o consumidores de mercado1. Esta iniciativa incluye no sólo a los mercados locales,

sino también a los nacionales, regionales y el mercado mundial. Los cambios en la política, en las normas y en las prácticas empresariales que afectan al entorno propicio son una parte integral del enfoque. El objetivo de estos proyectos es cambiar la estructura y las características de los

mercados a fin de incrementar la participación de los pobres de modo que les sea beneficioso2.

Desarrollo de la cadena de valor o vínculos de mercado: Muchos organismos están centrando sus esfuerzos de desarrollo del sector privado en mercados de productos fundamentales como la agricultura, los insumos, los plásticos o el turismo. Estas iniciativas tienen como objetivo aumentar la competitividad de las cadenas de valor en las regiones objetivo e integrar a las pequeñas

empresas en estos mercados viables de forma que se beneficie a los pobres3. Distintos organismos

se refieren a estos mercados con nombres diferentes, entre ellos “mercados de productos”,

“subsectores” y “cadenas de valor4”. Independientemente del nombre que reciban, estos mercados

esenciales aportan a las PE los suministros necesarios y distribuyen los productos y servicios a los consumidores finales.

Prestación de servicios de mercado en el ámbito de la sanidad, la educación, la higiene y otros bienes públicos: Tradicionalmente, la sanidad, la educación, la higiene, la electricidad y otros servicios básicos que contribuyen a la reducción de la pobreza han sido considerados bienes públicos debido a las inversiones compartidas a gran escala y las prestaciones a las que la sociedad en su conjunto tiene acceso. Al mismo tiempo, en muchas economías en desarrollo han emergido mercados del sector privado para suplir en buena medida la capacidad de las administraciones públicas para ofrecer acceso a la gran mayoría, incluidos los pobres. A menudo, las pequeñas empresas constituyen el principal vehículo para la prestación privada de servicios de sanidad, educación e higiene a los pobres. Existen nuevas iniciativas de apoyo a estos mercados locales que pretenden mejorar la calidad y fomentar el acceso de los más pobres..... Se presenta como mini caso la experiencia de la OMAM de Juigalpa para ilustrar de forma especifica las conclusiones citadas con anterioridad. La OMAM Juigalpa Desde su origen la OMAM-Juigalpa cuenta con el respaldo político de la municipalidad y del alcalde, también las instituciones y empresarios locales muestran confianza e interés en esta oficina. Estas son condiciones que facilitan el proceso de institucionalidad de la iniciativa DELMYPE en este municipio2. El trabajo de OMAM en Juigalpa es en dos niveles, uno a nivel de los microempresarios con los que han desarrollado actividades de intercambio de experiencias, organización de los sectores

2 Sin embargo en el personal de la OMAM hay cierta incertidumbre sobre el destino de la oficina para el próximo año.


económicos -aunque con un bajo nivel de participación de estos (200 en total)-, organización del Comité de Gestión Empresarial en el que participan un representante de cada uno de los 11 sectores del municipio (tres mujeres y ocho hombres). Se eligió una Junta Directiva en una asamblea con representaciones de las Juntas Directivas de Cooperativas, asociaciones, grupos organizados de : Metal Mecánica, Panificadores, textil vestuario, Artesanos Diversos, Cuero, Madera, Tortillerías, Unión de Constructores, Unión de Artistas, Comercio, Servicio de Bares y Restaurantes. Tanto en la organización como en las actividades desarrolladas con facilitación de OMAM, la participación de las mujeres esta determinada por el número de sectores organizados y el tipo de actividad económica a la que tradicionalmente se vinculan, no obedece a esfuerzos concretos por fortalecer su participación y el ejercicio de su liderazgo en la organización, no obstante su participación es efectiva al integrarse mediante los sectores textil-vestuario, artesanías, arte y servicios de bares y restaurantes. El segundo nivel de intervención de la OMAM es el interinstitucional, por lo que se han realizado coordinaciones con las instituciones vinculadas al DEL. Como resultado de estas coordinaciones se han realizado el primer foro de DEL a nivel departamental, ferias municipales como mecanismo de mercadeo y vinculación a otros nichos de mercado local y participación en actividades de intercambio entre empresarios. Por otro lado, las actividades realizadas derivadas de los componentes del proyecto son los diagnósticos PACA y censos de las MYPES. De estos estudios solamente cuentan con los resultados y recomendaciones del diagnóstico PACA de los que se derivaron las siguientes acciones: organización del CGE, formulación y ejecución de un proyecto de capacitación para dueños y trabajadores de bares, restaurantes y hoteles. Del censo cuentan con análisis preliminares y no han podido tener acceso a la base de datos, de manera que el conocimiento en detalle de los empresarios continúa siendo un poco limitado. Tareas pendientes

• El diagnóstico de normas y políticas locales se encuentra en proceso de ejecución del que se realizará la propuesta de de normas y políticas locales desde las OMAM

• El Censo de las MIPYMES fue realizado, pero la OMAM aún no cuenta con los resultados y tampoco tiene acceso a la base de datos de este. Esto limita el análisis del potencial de los sectores económicos del municipio, también limita la posibilidad de actualizar los datos.

• El sistema de monitoreo se encuentra en proceso de alimentación de datos, se ha incorporado en promedio un veinticinco por ciento de la información.

• Las líneas estratégicas de las MYPES se encuentra en proceso de discusión. Las actividades desarrolladas para resolver el “día a día”son muchas, lo que absorbe bastante tiempo quedando poco para trabajar en las actividades estratégicas como lo son la política de normativa local para favorecer el desarrollo de la MYPE, analizar los resultados de los censos, diagnósticos, entre otros estudios que se han realizado. El reto de la institucionalización de la OMAM A nivel local la OMAM es percibida como una instancia de la municipalidad de apoyo a los sectores económicos. Esta percepción es a lo externo e interno de la alcaldía, de manera que su integración a la estructura municipal ha sido discutida y definida claramente (ver organigrama).


Un factor que puede haber incidido en esta percepción es que el personal que coordina dicha oficina se ha considerado parte de esta institución y ha mantenido comunicación y estrecha relación de trabajo con funcionarios de la alcaldía. Por otra parte los resultados obtenidos como parte de las coordinaciones de la OMAM en alguna medida han respondido a las líneas de acción del plan de desarrollo de Juigalpa. Esto permite ver “resultados concretos” del proceso.

ORGANIGRAMA DE LA ALCALDÍA DE JUIGALPA

Dirección Superior

D.P Dep. Servicios Municipales

Dep. Finanzas

Dep. Planificación

Planificación DEL OT

OMAM

Proyecto Campesino Si

Programa de Pesca

Si bien la OMAM es parte de la estructura orgánica de la Alcaldía de Juigalpa, pero ocupa un nivel de jerarquía compartido con proyectos financiados con ONUDI y la cooperación finlandesa. La oficina de DEL realiza funciones de articulación de las acciones de desarrollo que realizan las oficinas subordinadas. Esta coexistencia puede fácilmente crear confusiones en cuanto a funciones y competencias ya que no es claro el límite en lo que cada oficina debe hacer de cara al DEL. El rol de CENPROMYPE Existe demanda de parte de la alcaldía de mayor participación de CENPROMYPE en la discusión y análisis de temas estratégicos para el DEL como es el DR CAFTA, la política pública nacional, entre otros temas que permitan incorporar elementos de análisis al tema del DEL. Hay manifestaciones críticas de oposición a las actividades “domésticas” y muy eventuales que realiza ese organismo en los municipios. En conclusión se puede señalar que la sostenibilidad de la OMAM esta mediada por la voluntad política de las autoridades locales, la disponibilidad de recursos financieros para su funcionamiento y la propuesta que la coordinación presente como líneas de acción de esta oficina. El trabajo desarrollado por la OMAM muestra un avance muy importante para el DEL ya que muestra un nivel de asimilación y reconocimiento municipal del sector económico como elemento importante para el desarrollo de la localidad.


LECCIONES APRENDIDAS

1. La lección más importante en los procesos DELMYPE apoyados por las OMAM es que el modelo de las OMAM mismas es un modelo en constante evolución y que su desarrollo, estancamiento o involución esta en relación a la pertinencia y el nivel de apropiación por parte de los actores locales y en particular de las instituciones que apoyan estos procesos. En las experiencias donde la participación y apropiación compartida (sector público-privado) es más fuerte y coherente, los resultados tienden a ser exitosos.

2. Las prácticas desarrolladas en los procesos DELMYPE estan contribuyendo al fortalecimiento del capital social en las comunidades donde actuan, pero debe advertirse que el desempeño de las mismas no es uniforme en los diferentes procesos, unas funcionan en algunos lugares, otras no, entonces los caminos para llegar a los objetivos DELMYPE pueden ser diferentes, lo que requiere flexibilidad y capacidad de adaptación del modelo.

3. En las experiencias observadas puede identificarse dos generaciones de OMAM, una más vulnerable que la otra por su dependencia más marcada de las Alcaldías Municipales, que inciden en la definición de sus agendas operativas y prioridades sin que haya necesariamente un consenso con los actores del territorio y otras que han logrado la articulación de un espacio de dialogo y construcción constante.

4. En la perspectiva de corto plazo se requiere de una tercera generación de OMAM que resuelva las limitaciones indicadas en la sección anterior y que permita a las que tienen restricciones encontrar alternativas a su estancamiento y posible involución.

5. Las experiencias observadas confirman que el trabajo en el nivel municipal es posible y ha sido positivo, pero se requiere de una más estructurada y funcional relación e integración con los niveles departamentales y nacional. Si no hay la bendición de los actores nacionales los procesos DELMYPE pueden quedar limitados.

6. Dado los resultados alcanzados hasta ahora, se recomienda, por la salud de los modelos, profundizar las experiencias en marcha para su validación, previo a una difusión más amplia de los mismos. Debe evitarse el desgaste del modelo y su perdida de credibilidad y no sobredimensionar los éxitos alcanzados para su más adecuada evolución en contextos diferentes y cada vez más diferenciados.

7. Las condiciones de participación en cada una de las experiencias abordadas tiene sus particularidades y a juicio de algunas instituciones nacionales debe evitarse la generalización de las mismas, considerando las observaciones y recomendaciones de los actores en cada territorio. Puede ilustrarse como un proceso de diferentes velocidades, lo importante es tener una dirección clara e ir en la dirección correcta.

8. Los ámbitos de cobertura de las OMAM pueden variar en el futuro, ser transmunicipales, departamentales, urbano-rural, rural-urbano, binacional, trinacional.

9. Es relevante considerar en el futuro inmediato la divulgación de experiencias en el nivel centroamericano y abrir los espacios de comunicación e incidencia a nivel regional, sobre todo considerando los avances que en el nivel super estructural tienen los Procesos de Integración Centroamericana y el inicio y puesta en vigor del DR-CAFTA.

A continuación se presenta en un caso resumido, una experiencia de OMAM de primera generación con las limitaciones que enfrenta y las incertidumbres que debe asumir. No se ha considerado hacer una comparación entre las diferentes experiencias dado que el objetivo de este trabajo no es evaluativo sino de sistematizar las experiencias desarrolladas. La OMAM Sébaco La OMAM Sébaco surge a partir de la iniciativa DELMYPE, inicialmente ha contado con el respaldo del alcalde, sin embargo con el cambio de autoridades la posibilidad de su integración administrativa y presupuestaria a la alcaldía es aún incierta.


A nivel informal las autoridades manifiestan su interés por asumir esta oficina presupuestariamente, pero a nivel práctico esto no se ha producido. El concejo municipal actualmente se encuentra en proceso de discusión del presupuesto 2006. En el mes de septiembre la OMAM presentó su propuesta presupuestaria para ese mismo año, pero este no ha sido discutido por el consejo para incorporarlo al presupuesto municipal. Los procesos DELMYPE en este municipio aún están pendientes de ser asumidos con el peso que su prioridad requiere, para el gobierno local, la preocupación parece estar centrada en la reorganización administrativa de la alcaldía, el incremento de las recaudaciones y la inversión en infraestructura como medios para alcanzar el desarrollo local. Por otro lado, las instituciones vinculadas a DELMYPE en el municipio de Sébaco son las microfinancieras, las instituciones oferentes de servicios de capacitación y asistencia técnica están ausentes. Esta baja presencia de instituciones limita a la OMAM hacer alianzas estratégicas para fortalecer a las MYPEs, es decir se ve limitada para realizar su principal función como es la articulación de las demandas empresariales y la oferta de servicios. A su vez esto se traduce en poca incidencia en la alcaldía para su apropiación por lo que no se ven “resultados concretos” como producto del trabajo de la OMAM ya que la organización y acercamiento de los sectores empresariales a la alcaldía no es valorado como un “resultado concreto”. De manera que el trabajo de la OMAM en Sébaco es a nivel de los microempresarios siendo el principal resultado la organización de 6 sectores y del Comité de Gestión Empresarial CGE integrado por representantes de estos 6 sectores a saber: textil-vestuario, tortillería, madera-mueble, panificación y triciclos. Estos sectores se han integrado a su vez a estructuras organizativas departamentales. De acuerdo al diagnóstico PACA, los sectores más importantes del municipio son comercio y microfinancieras, pero estos no muestran interés por organizarse o bien la OMAM no cuenta con elementos de atracción para organizarlos. Además en este municipio la presencia de productores de arroz y las maquilas son actores importantes aunque no representan ningún ingreso para la alcaldía. De tal manera que los sectores que cuentan con alto capital de inversión no tienen relaciones de coordinación con la OMAM. En contraste, el sector de tortillerías, textil-vestuario -a nivel de negocios individuales donde se trabaja con una a tres máquinas de coser- y madera/mueble3 son los sectores que han mostrado mayor interés por la organización del CGE. Las principales experiencias desarrolladas en Sébaco y como producto de la coordinación con INPYME son participación en ferias, intercambios de experiencia y talleres con los empresarios. A nivel de propuesta, en el departamento de planificación y proyecto, se ha propuesto que integrar a la OMAM en la estructura organizativa de la alcaldía como se muestra en la siguiente figura.

3 Estos sectores se encuentran en el nivel micro, disponen de limitados recursos y su visión empresarial sesgada a sus intereses inmediatos.


ORGANIGRAMA DE LA ALCALDÍA DE SÉBACO

.

Dirección superior

OMAM

Departamento de Rec Humanos

Departamento Finanzas

Departamento Serv Municipales Departamento de planificación

Tareas pendientes Si bien existen avances importantes en la organización de los sectores económicos del municipio, quedan tareas por realizar.

• El diagnóstico de normas y políticas locales se encuentra en proceso de ejecución del que se realizará la propuesta de normas y políticas locales desde las OMAM

• El Censo de las MIPYMES fue realizado, pero la OMAM aún no cuenta con los resultados y tampoco tiene acceso a la base de datos de este.

• El sistema de monitoreo se encuentra en proceso de alimentación de datos. • Las líneas estratégicas de las MYPES.

En conclusión, es importante retomar el trabajo de incidencia y sensibilización con los funcionarios municipales sobre el DEL y el papel de la OMAM en el desarrollo del DELMYPE así como la razón de ser y las funciones de la OMAM. Así mismo, ligar las acciones de la OMAM y el PDM y demandar espacio para el CGE en el CDM debe ser acciones a poner en agenda en el plan operativo 2006 de la OMAM. Por otro lado, la visión sobre el DELMYPE, de género y el adultismo son variables muy importantes que pueden limitar el apoyo institucional para el fortalecimiento de la OMAM.


DESARROLLO INSTITUCIONAL Y GERENCIA Al igual que el desarrollo de las OMAM que ha tenido diferentes velocidades y en diferentes generaciones, los aspectos relacionados con su desarrollo institucional se han desarrollado en diferentes condiciones (favorables en algunos casos y menos favorables en otros). En algunos casos han transcurrido en una senda de construcción institucional saludable, pero con espacios de vulnerabilidad muy acentuados que les han afectado en sus momentos claves. Se han presentado las siguientes experiencias a nivel de desarrollo institucional:

• Presión para cambio del personal de las OMAM. • Falta de apoyo presupuestario. • Asignación de tareas fuera de su ámbito de acción. • Desgaste de las OMAM al no contar con recursos para atender las prioridades y al no

poder movilizar los mismos. • Visión de los alcaldes sobre la OMAM puede estar orientada a otras prioridades,

cooperación externa, proyectos, atención a los empresarios. • Expectativas que el modelo cree en otros municipios con menos recursos puede constituirse

en la principal amenaza del modelo mismo. • Articulación con entidades nacionales y departamentales es aún fragil.

Al nivel de la Gerencia hay tambien diferentes niveles de desarrollo que se pueden expresar en el siguiente espectro.

• Lideres locales más orientados hacia los problemas locales y con menos perspectiva de la relación de los mismos con problemas nacionales.

• Lideres locales con mayor concentración en el ambiente externo. • Sobredimensionamiento de los logros y limitado analisis critico hacia la internalidad de los

procesos y sus restricciones. • Falta de especialización de los recursos humanos en el nivel de los lideres locales,

funcionarios municipales y personal de las OMAM, se requiere a juicio de algunos de los entrevistados la construcción de una cultura DELMYPE.

• A nivel de los lideres empresariales desarrollar un modelo de gestión basado en el mercado, más allá de la obtención de logros.

• Limitada visión de hacer negocios. La implementación de los procesos DELMYPE debe considerar en su enfoque el marco de políticas gubernamentales existentes en cada país, con miras a fortalecer el marco institucional y la implementación de las mismas en el territorio.

Los principios rectores para ellos podrían ser:

• Fortalecimiento de las instituciones y la institucionalidad.

• Divulgación y facilitación de las políticas públicas vinculadas al desarrollo del sector MIPYME.

• Fortalecimiento de la participación ciudadana.

• Empoderamiento de empresarios y empresarias en relación a sus derechos y obligaciones


• Articulación de los esfuerzos desarrollados por el programa con los esfuerzos locales y las direcciones estratégicas establecidas por el municipio y sus pobladores.

• Propiciar el desarrollo económico local.

• Incentivar la búsqueda de alternativas y salidas económicas en el marco de los procesos de globalización y el Proceso de Integración Centroamericana (CAFTA, PLAN PUEBLA-PANAMA).

• Fortalecimiento de la gobernabilidad y sus instrumentos.

Se presenta un caso resumido de un modelo de OMAM que ha transcurrido por diferentes momentos en su desarrollo institucional sin haber atendido a tiempo sus limitaciones, las que fueron aumentando de tamaño e impacto afectando su desarrollo institucional. La Agencia de Promoción Económica de Esteli, APROE El trabajo de APROE/OMAM en Estelí es en dos ejes, uno relacionado con la coordinación y facilitación de la organización de los oferentes de servicios de desarrollo empresarial. Así mismo se han desarrollado coordinaciones para realizar actividades de intercambio de experiencia entre empresarios, ferias, foros, entre otros. En estos espacios, la participación de las mujeres ocurre en la medida que los sectores económicos a los que tradicionalmente se vinculan se encuentren organizados. El segundo eje de intervención de APROE es en la coordinación institucional para la ejecución de actividades de capacitación dirigidos a sectores microempresariales para su fortalecimiento, por lo que se han realizado coordinaciones con las instituciones vinculadas al DEL. Como resultado de estas coordinaciones se han realizado foro de DEL a nivel departamental, diversas ferias municipales y participación en actividades de intercambio entre empresarios. Entre las principales actividades realizadas derivadas de los componentes del proyecto son el diagnóstico de políticas y normativas locales para las MIPYMES, censo de las MYPES. Del primero se hizo además del censo, una propuesta de normativa local pero no se ha discutido en el consejo para analizar la viabilidad de su implementación. También se han definido “Líneas Estratégicas de las MIPYMES de Estelí”, pero aún no se observan actividades derivadas de esas líneas. Esto constituye una lección a considerar como elemento de reflexión y es que la realización de los estudios y diagnósticos han constituido un fin en sí mismo y no se han retomado como insumos para la implementación de acciones de fomento del sector empresarial ni para elaborar instrumentos de fomento a la MYPE. En Estelí al ser cabecera departamental, cuenta con una significativa presencia de instituciones del gobierno central, de organizaciones no gubernamentales, de la sociedad civil y del sector privado, sin embargo la organización de estos sectores de cara a promover el desarrollo de las MYPES puede ser mejorada para desarrollar propuestas de políticas públicas locales y otras iniciativas a favor del DEL. Tareas pendientes

• El Censo de las MIPYMES fue realizado, pero la APROE aún no cuenta con la base de datos de este. Esto limita el análisis del potencial de los sectores económicos del municipio, también limita la posibilidad de actualizar los datos.


• La organización de los sectores empresariales. Para poder identificar las necesidades y fortalezas de los sectores económicos del municipio es importante tener algún nivel de organización que permita contar con espacios de discusión y análisis de las necesidades estratégicas de los sectores y las posibles soluciones.

• El sistema de monitoreo. Aunque han instalado el programa, no se han incorporado los

datos. El argumento es que es una labor “extra a la que ya se realiza” por lo que no se ha podido efectuar y los datos no están disponibles.

El reto de la institucionalización de la OMAM/APROE Estelí A nivel local la APROE es percibida como una instancia de la municipalidad de apoyo a los sectores económicos. Esta percepción es a lo externo e interno de la alcaldía, de manera que se encuentra integrada a la estructura municipal. Su origen ha sido un factor determinante, sin embargo su liderazgo en el fomento de los procesos DELMYPE es cuestionado por algunos actores locales sobretodo al ejecutar proyectos de capacitación lo que no es visto como parte de sus acciones encomendadas. Desde la perspectiva de estos actores, el rol de articulador y facilitador de políticas, programas y proyectos para el DELMYPE no ha sido asumido por APROE, por lo que hay iniciativas de proponer la discusión y definición del mandato de APROE para su fortalecimiento en 2006. Conclusiones Existe interés en las autoridades municipales para la redefinición de APROE, por lo que se están realizando gestiones para su inscripción como organización municipal sin fines de lucro cuyo rol es de coordinación y articulación de los actores locales vinculados al DELPYME. De manera que la sostenibilidad de APROE estará mediada por la voluntad política de las autoridades locales, la disponibilidad de recursos financieros para su funcionamiento y la propuesta que la coordinación presente como líneas de acción. Aunque esto puede ser una amenaza a mediano plazo al concluir el período del gobierno actual. La existencia de APROE muestra que el tema económico es uno de los ejes de trabajo del municipio ya que constituye un medio para el acercamiento entre el gobierno municipal y los sectores empresariales.


• DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL A nivel de los empresarios y sus organizaciones persisten problemas estructurales que el sector tiene en el país, solamente matizado por las diferencias que se establecen en relación a su inclusión o no en los mercados y el aprovechamiento de los programas de apoyo existente. Los problemas más relevantes en los que las OMAM y las organizaciones empresariales podrían incidir a través de las iniciativas que desarrollan son: EN EL ACCESO AL MERCADO DE SERVICIOS FINANCIEROS

• Políticas de crédito están orientadas hacia el comercio, mas que hacia la industria. • Focalización de la Oferta con mayor concentración en el sector urbano que en el sector rural • Mayor concentración del crédito productivo en los hombres que en las mujeres. • Los servicios financieros son limitados en cuanto al tipo de producto disponible. • El costo final del financiamiento hacia los empresarios es alto, por los costos de intermediación. • La experiencia de Gestión financiera de fondos de partes de los empresarios y sus

organizaciones es aun muy joven. • Actitud de los empresarios hacia el financiamiento, conlleva a una visión de corto plazo e

inmediatista donde se espera que todos los problemas se solucionen con dinero. • Falta de regulaciones jurídicas del mercado financiero

EN EL ACCESO AL MERCADO DE SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL.

• Oferta de SDE desarticulada de la demanda. • Falta mejorar la articulación de iniciativas gubernamentales y de los proyectos existentes en

la zona. • Acceso restringido a los SDE. • Productos SDE con poca innovación. • Limitado acceso a tecnologías apropiadas al nivel de desarrollo de las empresas. EN EL ACCESO A LOS MERCADOS DE INSUMOS Y SERVICIOS.

• Falta de asociatividad competitiva y aislamiento. • Alto costo de los insumos. • Régimen impositivo • Desinformación en relación al DR-CAFTA. • Desarticulación de mercados de demanda nacional del sector público. • Participación minoritaria en las compras del estado. • Limitada articulación con los Centros de Gestión en la oferta de las Universidades.

De especial relevancia serán las políticas existentes y en marcha relacionadas con el desarrollo de las MIPYMES y de las potencialidades locales del territorio, las cuales pueden estimular la apropiación de roles más dinámicos por parte de los mismos y la apertura de espacios para la propuesta y el compromiso:

- Capacidad propositiva en el espacio municipal vinculada a la participación ciudadana activa (Ley de participación ciudadana).


- Apropiación de oportunidades vinculadas a la futura Ley de apoyo a las MIPYMES (En proceso de consulta a nivel departamental por el MIFIC).

- Identificación de nichos y nuevas oportunidades para el desarrollo económico local en el marco de la formulación, discusión y presentación de la ESTRATEGIA DELMYPE elaborada por CENPROMYPE.

- El fortalecimiento de los espacios de articulación interinstitucional a través del proyecto PASE en los departamentos de Nicaragua.

- Los programas de desarrollo empresarial apoyados por el gobierno central en Honduras.

Se presenta la experiencia de la OMAM en Matagalpa y su trabajo con los empresarios y la de la organización empresarial en Ocotepeque, Honduras. La OMAM Matagalpa Producto de la crisis del café por la baja en los precios internacionales y el abandono del estado a esta actividad por la pérdida de rentabilidad, los obreros cafetaleros se ven seriamente afectados y el municipio enfrenta demandas de alimentos para estas familias y financiamiento para los cafetaleros. En este contexto, el gobierno local ve la necesidad de diversificar la economía local y fortalecer otras iniciativas económicas locales. De manera que la OMAM-Matagalpa, surge del ejercicio de elaboración del Plan Estratégico Municipal, mediante un proceso que la institucionaliza y que propició un proceso de evolución de la visión del DEL. Desde esta perspectiva, su sostenibilidad no depende de la voluntad política de las autoridades locales ya que cuenta con el respaldo de las instituciones locales, la cooperación externa y del sector empresarial. Para fortalecer su legitimidad, el esfuerzo estaría más bien dirigido a la focalización de acciones estratégicas para el desarrollo de los sectores económicos. El trabajo de OMAM en Matagalpa ha estado ligado a dos temáticas principales: i) la organización de los empresarios y oferentes de servicios para articular oferta y demanda de servicios de desarrollo empresarial y ii) la gestión de recursos para responder a necesidades identificadas por los empresarios. Para la ejecución de los proyectos gestionados, la OMAM mediante procesos de licitación pública ha contratado los servicios de empresas y profesionales para facilitar las capacitaciones y asistencia técnica a los empresarios de diferentes sectores económicos como textil-vestuario, madera-mueble, artesanías, entre otros. Esta forma de trabajo se debe a que la OMAM reconoce su función articuladora y facilitadora del DEL y no ejecutora directa de este tipo de acciones, por lo que se lo ha delegado a los actores expertos en la materia. Espacios de incidencia La existencia del Comité de Gestión Empresarial CGE ha producido un tejido social favorable para el DEL ya que tanto las instituciones como los empresarios se reconocen como actores claves para el desarrollo de Matagalpa y ven sus acciones como una contribución para este desarrollo. Los miembros del Comité de Gestión Empresarial participan en el CDM como representantes de los sectores o instituciones para las que trabajan o que representan, no como CGE lo que es cuestionado por considerar que el esfuerzo y capacidad de incidencia en la asignación presupuestaria para el DEL se diluye ya que las demandas responden más a intereses de cada


institución o sector que al DEL en su conjunto. En la alcaldía esto es visto como una oportunidad por que los empresarios pueden contar con respaldo a las propuestas desde varias mesas de concertación. Tareas pendientes En Matagalpa, el proyecto DELMYPE se encuentra en su segunda fase de ejecución por lo que son pocas las acciones derivadas de los componentes pendientes por resolver. Acciones de gran relevancia como es el análisis4 del sistema normativo local actual y la propuesta de normas y políticas locales desde las OMAM para facilitar el desarrollo de las MIPYMES aún no se ha trabajado. El reto de la institucionalización de la OMAM - Matagalpa La articulación de las acciones relacionadas al DEL a lo interno de la alcaldía constituye una labor importante para la OMAM. Desde algunas instituciones se percibe como poco clara la visión DEL a lo interno de esta alcaldía por la poca coordinación interna para trabajar y articular las acciones del gobierno local relacionadas con el DEL. Desde la alcaldía se reconoce que hay un nivel de coordinación interna para articular las acciones relacionadas con el DEL a las acciones de la alcaldía. Además se ve como un hecho positivo que la OMAM sea coordinada por la directora de planificación por la posibilidad de integrar las acciones priorizadas por el CGE a la planificación y presupuesto municipal.

ORGANIGRAMA DE LA ALCALDÍA DE MATAGALPA

Dirección Superior

D.P Dep. Servicios Municipales Dep. Finanzas

Dep. Planificación OMAM

Si bien la coordinación de la OMAM ha estado a cargo de la coordinadora del departamento de planificación municipal, quien realiza las actividades de planificación y coordinación interinstitucional, las acciones operativas son realizadas por otra funcionaria de la alcaldía quien asumirá la coordinación a partir de enero de 2006. Desde algunas instituciones se ve la necesidad de crear una comisión para el DEL integrada por coordinadores de cada uno de los departamentos o direcciones de la alcaldía puesto que se considera que el personal asignado para este fin es muy poco y que invierte la mayor parte del tiempo en actividades operativas postergando las acciones estratégicas. En conclusión puede señalarse que la OMAM-Matagalpa es una oficina establecida anclada en la Alcaldía, que cuenta con recursos financieros para su funcionamiento. Esto es producto de un proceso de análisis de los actores locales mediante el cual se identifica a los sectores empresariales como agentes claves para el DEL. 4 A nivel de instituciones locales se sugiere que los estudios y propuestas realizados en otras OMAM debe ser compartido y divulgado ampliamente para que puedan ser utilizados como insumo para la definición de líneas estratégicas y políticas locales para el DELMYPE considerando que los municipios tienen características muy similares y se rigen bajo un mismo marco jurídico.


El reto consiste en analizar el rol de esta oficina en el desarrollo de las MYPES, la revisión de la coordinación de la OMAM y su funcionamiento dentro de la oficina de planificación por los alcances o limitaciones que esto pueda generar y analizar las acciones necesarias que deben impulsarse para dar respuesta tanto a las necesidades inmediatas como a las estratégicas del sector empresarial. ASOMMYPE en Ocotepeque, Honduras. La Asociación Ocotepecana de Micro Pequeña y Medianos Empresarios “ASOMYPE” es una Asociación civil sin fines de lucro con asesoría de la municipalidad de Ocotepeque, tiene su sede en la ciudad de Ocotepeque su radio de acción es todo el valle de Sesecapa abarcando los municipios de Ocotepeque, Sinuapa, Concepción, Santa Fe y Dolores Merendòn colindando con las Republicas de El Salvador y Guatemala. Los logros más destacados de ASOMMYPE son:

• Alta participación y motivación de los empresarios locales... cuentan con un espacio de encuentro.

En la experiencia de las organizaciones de base, una condición clave es los niveles de participación y la motivación con que sus integrantes participen. Si la motivación decrece, entonces la participación disminuye y la organización puede colapsar.

• Capacidad de interlocución frente a las autoridades locales y departamentales.

Una condición de éxito en la organización de los empresarios en Ocotepeque es el poder negociar y dialogar directamente con las autoridades locales y departamentales y ser tomados en cuenta en el diseño de políticas y propuestas para el sector..el sentido de inclusión.

• Seguimiento y apoyo de ONG local para su fortalecimiento (ATRIDEST).

ASOMMYPE ha contado con el apoyo de una ONG Hondureña que trabaja en acciones del desarrollo en la zona, contar con apoyo profesional y especializado ha ayudado al fortalecimiento de la organización empresarial y ha legitimado mutuamente a ambos actores ante las instituciones públicas.

• Representatividad de los diferentes sectores.

En la organización empresarial participan los diferentes gremios y sectores existentes en la ciudad de Ocotepeque, lo que le da representatividad y fuerza a la participación. Esta previsto apoyar el proceso de organización de la Cámara de Comercio y fomentar las relaciones comerciales y económicas con los municipios fronterizos de El Salvador y Guatemala.

• Participación de las mujeres empresarias.

A nivel de los afiliados de base y de los directivos participan mujeres empresarias con fuerza en la organización. Su participación facilita la presentación de sus demandas y propuestas especificas para que sean incorporadas en los planes municipales y en la formulación de políticas que las apoyen.


• Conocimiento de su realidad, perspectivas y propuestas de desarrollo.

La experiencia de Ocotepeque ha confirmado que los que conocen con mayor claridad sus problemas, su realidad y las soluciones a sus problemas son los mismos empresarios, el centro de gravedad del diseño de las políticas públicas y los planes de desarrollo deben ser ellos.

En ambos casos analizados, Matagalpa y Ocotepeque podría indicarse que hay una serie de factores cuya interrelación constituye un proceso virtuoso para los procesos organizativos en general y para los de los empresarios DELMYPE en particular (el que se ilustra a continuación).

ENCONTRARSE... CONFIANZA.... CONSENSO, PONERSE DE ACUERDO? SOPORTARSE, ESTAR JUNTOS ORGANIZACION MODELOS DE ASOCIATIVIDAD. PONERSE DE ACUERDO EN QUE HACER? HACER ALGO JUNTOS! REVISAR COMO FUNCIONO!


Anexo No. 1 RESUMEN DE INFORMACIÓN DE LAS OMAM NAGAROTE Visión y experiencias

DELMYPE LECCIONES

APRENDIDAS Desarrollo institucional

y Gerencia

Desarrollo de la organización empresarial.

El punto de partida fue PACA. La otra prioridad es la personería jurídica de las organizaciones locales. La articulación y la organización son claves para poder aprovechar las ventajas locales. ODELT como un ente facilitador. Fortalecer a los sectores, en el PE se insistió en la organización de los sectores. Fortalecer las alianzas institucionales. Conseguir apoyo con MIFIC para las empresas locales. La alcaldía hizo una ordenanza sobre reducción del 50% de los impuestos municipales. DECOPAN va a apoyar la ODEL, pero el proyecto va a terminar y esta con la dirección de planificación de la alcaldía, los recursos vitales los administran ellos y van a elaborar

Participación del gobierno local es vital para el impulso de los procesos DELMYPE. Los empresarios deben asumir su rol de lideres del proceso. Hay que integrar a los empresarios grandes del municipio. Hay que considerar el potencial emprendedor de los jóvenes en los procesos. Se requiere de recursos para la implementación de las acciones sugeridas por PACA.

Información del municipio no esta disponible, solo en el nivel central. Censo empresarial, solo tienen resumen y no tienen la base de datos. Faltan recursos para el trabajo de las OMAM. Apoyar procesos de registro de las organizaciones locales, buscando apoyo de las instituciones. Falta actualizar datos de los diagnósticos y del Sistema MER. Fortalecimiento de las instancias de articulación a nivel municipal y departamental, con participación de los empresarios/as. Interactividad con otros municipios. Se requiere de la actualización permanente de la información de los municipios. Instituciones nacionales deben facilitar información relevante que tengan sobre los

Capacitación para sectores de turismo en Estrategias de promoción de negocios, Puerto Sandino, Montelimar y El Velero. Doris Arauz. FUNICA va a disponer de recursos para apoyar los planes de todos los sectores. Empresa en Miramar hay una de servicios múltiples para atender necesidades de los servicios.


tres diagnosticos de las empresas. Falta carbon, artesanias, salinas (los sectores que no se cubrieron con el PACA).

municipios. Gobiernos locales requieren procesos de reingenieria en Gerencia Municipal, con el apoyo de entes nacionales y externos.


GRANADA Visión y experiencias

DELMYPE LECCIONES

APRENDIDAS Desarrollo

institucional y Gerencia


La Alcaldía tiene previsto formar una oficina de promoción turística y ahí van a meter a la OMAM, a centro histórico. Falta concepto de la ODT y falta la Estrategia de Turismo departamental. Existe una Estrategia de INTUR y esta CANATUR, pero la alcaldía debe tener un plan de desarrollo. INTUR maneja todo a nivel central, pero es inoperante en el territorio. Hay un área de conflicto entre INTUR y el gobierno local en relación a la visión del desarrollo turístico en el departamento y en el municipio. No han participado en el diseño de normas y políticas municipales. INPYME trabajo un censo, pero no se tienen datos de los sectores, el diagnostico PACA no es suficiente para tomar decisiones Planificación trabajo un plan estratégico, pero en general, no es para las MIPYMES.

Procesos DELMYPE requieren de concertación de actores y presencia de organizaciones locales que tengan interés en el mismo (socios locales)... Si hay interés local es efectivo Las economías locales no solo están en el ambiente de las MYPEs urbanas … tienen relación con el área rural y deben ser consideradas en el enfoque. En algunas zonas hay varios municipios que comparten una misma problemática... Se requiere de entidades que incentiven los procesos en varios municipios... OMAM para mancomunidades o asociaciones de municipios.

Participación y respaldo de los empresarios y de los gobiernos locales, son variables claves para el desarrollo exitoso de los procesos DELMYPE Articulación con instituciones de apoyo para optimizar procesos de capacitación y asistencia técnica, cualificación constante d l d d

El CDD es una instancia “decorativa” se va a reestructurar. El CDM va a tener cambios en su constitución. Asociación de municipios de la cuenca del Gran lago funciona en otros municipios, pero no en Granada.

Empresarios organizados acceden a nuevos servicios Se dinamiza el mercado de proveedores de servicios Se accede a fondos externos Se incrementa la participación Cuentan con información sobre su realidad y los sectores más dinámicos Hay logros concretos en negocios, puntos de venta, contratos, crecimiento empresarial.


de la demanda Racionalización de esfuerzos de apoyo en una dirección común


JUIGALPA

Visión y experiencias DELMYPE


Desarrollo institucional y

Gerencia


Existen consenso en que para alcanzar DEL es necesario trabajar en el fortalecimiento de la MYPE. Por lo que la OMAM ocupa un papel relevante en ese proceso. Tras un proceso participativo de análisis se construye la Visión de OMAM, los actores involucrados fueron CHONTALDES, CENPROMYPE, SNV, Alcaldía de Juigalpa y OMAM, quedando así: La OMAM es una instancia municipal que promueve permanentemente el desarrollo de las MIPYMES y promueve políticas para favorecer el desarrollo de las mismas. Teóricamente su contenido es mucho más amplio, pero es esta la interpretación que hace la coordinadora de la Visión. Las principales experiencias desarrolladas son: Feria, Foro de Desarrollo Económico Local, coordinación con instituciones de gobierno o no gubernamentales para la realización de intercambios de experiencias. Estas actividades constituyen contenido de trabajo para la OMAM y permite mantener la motivación de los empresarios, pero hará falta en algún momento concretizar acciones que den resultados sustantivos a los empresarios y que les permitan mejorar aquellos aspectos que puedan ser identificados

La institucionalidad de la OMAM es posible en la medida que surge desde la iniciativa e interés de los actores locales y las acciones que se desarrollan responden a los intereses y necesidades de estos. El tema salarial debe definirse en base a la política salarial de la localidad para evitar la creación de expectativas y posibles frustraciones y desmotivaciones en el personal. En este sentido debe considerarse que la capacitación que recibe este personal provoca un cambio en sus aspiraciones salariales, aunque no necesariamente signifique que han adquirido nuevas habilidades. Las relaciones sociales desarrolladas por los actores que coordinan las instituciones públicas o privadas son determinantes y facilitan la gestión y desarrollo de las acciones planificadas. De manera que quien dirige la OMAM (sus aptitudes y habilidades sociales) juega un papel determinante en el éxito del Proyecto

El personal de la OMAM se considera parte de la Municipalidad y eso parece ser aplicado al trabajo práctico de sus funcionarios. El personal de Planificación de la alcaldía también lo considera así. El planteamiento aquí es que la idea de la OMAM existía en Juigalpa antes del proyecto de CENPROMYPE. Esto facilita su institucionalidad. No obstante no se ha trabajado en la elaboración de políticas de fomento a la microempresa y tampoco hay iniciativas de exoneración o reducción de pago de impuestos o pago por servicios municipales a las empresas. El avance se da más en la apropiación de los funcionarios, pero se traslada en menor medida a las acciones concretas de interés y prioridad de los empresarios.

Como producto o resultado de las acciones planificadas, se han organizado 11 sectores, en los que participan unos 200 empresarios. Se observa entusiasmo en los empresarios alrededor de la organización y valoran la organización como un instrumento que les puede facilitar el acceso a recursos como: crédito, capacitación, asistencia técnica, información, actividades de intercambios. No obstante otros empresarios han perdido el entusiasmo en la medida que sus expectativas no son satisfechas en la organización como es recibir crédito de manera inmediata, con bajos intereses y sin más trámites. El Comité de Gestión Empresarial se ha organizado, lo integran 11 personas, un líder representativo de cada sector. Estas personas muestran entusiasmo, pero carecen de claridad sobre sus funciones y contenido de trabajo. Por otra parte, es posible que se sientan parte de OMAM que dependen en cuanto a recursos y orientación de líneas de


OMAM. acción.


SÉBACO



Desarrollo institucional y Gerencia


A nivel teórico se ven las MYPE como un factor importante para el DEL en el municipio. De manera que la OMAM5 es una oficina municipal cuyo objetivo es lograr que la microempresa tenga un espacio económico, social y productivo donde los empresarios tengan la oportunidad de expresar inquietudes y sugerencias en la municipalidad y otras instancias de la localidad. Las experiencias desarrolladas han sido: Feria, coordinación con INPYME para la realización de intercambios de experiencias con microempresarios de los sectores textil y tortillerías. La organización de 6 sectores económicos del municipio constituye uno de los principales objetivos. Estos son: textil vestuario, tortillería, madera-mueble, hortalizas y panificadores. El Comité de Gestión Empresarial se encuentra organizado y lo integran 9 personas. Tanto el CGE como los sectores se encuentran realizando trámite de legalización de sus organizaciones respectivas, es decir de cada uno de los sectores.

La visión de los funcionarios de la alcaldía sobre el sector económico y su papel en el DEL determina las acciones a desarrollarse desde esta institución: “Queremos resultados concretos” La falta de claridad desde el origen sobre el papel de la OMAM en la municipalidad y su relación organizativa con la Alcaldía han influido en la poca apropiación de esta. El nivel de liderazgo del personal que dirige la OMAM es importante para la incidencia en el gobierno local e institucional local. Aunque la OMAM tiene sus oficinas en la alcaldía de este municipio, es vista como una unidad ajena, anexa y no parte de su estructura.

La OMAM no ha sido considerado parte de la Municipalidad, ahora surge el interés de su integración por razones de coyuntura Esto dificulta su incorporación a la alcaldía. No se ha trabajado en la elaboración de políticas de fomento a la microempresa. Hay iniciativas puntuales de exoneración y reducción de impuestos y servicios municipales (a los trabajadores de las “caponeras”) con el propósito de lograr su formalización y posterior pago de impuestos. Desde la alcaldía parece centrarse el interés en la formalización de los sectores como medio para incrementar los ingresos. A nivel municipal no existen organizaciones de la sociedad civil trabajando con los sectores económicos. Los únicos actores locales son las microfinancieras. De manera que los aliados han sido INPYME (Sébaco) y la Fundación Rubén Darío de Ciudad Darío. Estas alianzas se han visto favorecidas por las relaciones personales entre las personas que dirigen estas instituciones.

Se han organizado 6 sectores, en los que participan unos 70 microempresarios. Y el CGE integrado por 9 empresarios representante de sectores. Algunos empresarios muestran entusiasmo y expectativas alrededor de la organización y la ven como un instrumento que les permitirá el acceso a recursos como: crédito o donación de dinero, capacitación, asistencia técnica, información, actividades de intercambios. Participar en el CDM y poder hacer propuestas al Alcalde para ser incorporados al presupuesto municipal. Ante la dificultad de reunirse con el alcalde y la ausencia concreta de espacios de participación, algunas/os empresarios han perdido el entusiasmo y confianza en la organización

5 Esta visión es a lo interno de la OMAM.


de 28 Elaborado por Luis Montalvan Avendaño con la colaboración de Karla Fabiola Alvarado tel: 8500236

ESTELÍ





Existe amplio consenso en las instituciones públicas y privadas sobre la importancia de las MYPES para el DEL. Desde esta perspectiva, como parte las líneas de acción del PEM surge APROE con amplio consenso y participación ciudadana como una instancia municipal que facilita y promueve el desarrollo de las PYMES. Las experiencias desarrolladas corresponden a la ejecución del proyecto DELMYPE y otros proyectos de capacitación a los sectores económicos establecidos y a jóvenes emprendedores que presentan iniciativas empresariales. Como parte de las acciones derivadas del proyecto DELMYPE, las principales experiencias desarrolladas son: Feria, Foro de Desarrollo Económico Local, coordinación con instituciones de gobierno o no gubernamentales

El amplio consenso en la formación de APROE y de la visión DELMYPE, no han sido elementos aprovechados para conservar el liderazgo en el DEL en el municipio. La presencia de instituciones per sé no garantiza el establecimiento de alianzas y coordinaciones para facilitar el desarrollo de las MYPES. El cambio de autoridades municipales determina el avance en el proceso de institucionalización de APROE en la municipalidad. El nivel de liderazgo y gerencia de la coordinación de APROE son determinantes para lograr la institucionalización de esta. Los estudios sobre el sector empresarial y de propuestas de normativas y acciones estratégicas no han sido instrumentos utilizados para la implementación de acciones concretas para el fortalecimiento del sector empresarial. La creación de estructuras organizativa no ha garantizado el trabajo coordinado y de consenso entre APROE y los empresarios.

APROE surge y se desarrolló desde la municipalidad, sin embargo es evidente la falta de coordinación en las acciones vinculadas al DEL tanto a lo interno de las alcaldías como de las instituciones del municipio. Desde la coordinación de APROE se han desarrollado proceso de capacitación para responder a necesidades concretas de algunos sectores empresariales, sin embargo no se ha trabajado en la elaboración de políticas y normativas locales de fomento a la microempresa y tampoco hay iniciativas de exoneración o reducción de pago de impuestos o servicios municipales a las empresas como estrategia para fortalecer su desarrollo. Desde el punto de vista de algunos actores locales, APROE ha entrado a competir en forma desleal con los oferentes de servicios de desarrollo empresarial, al ejecutar de forma directa este tipo de acciones y descuidar su misión original como es la articulación, facilitación y coordinación para el desarrollo de la MYPE. Producto de las los diferentes puntos de vista sobre la definición jurídica y de la misión de APROE y cambio de la coordinación no se ha podido avanzar en la ejecución de algunas

La Red de empresarios oferentes de servicios de desarrollo empresarial es la instancia organizada desde la coordinación de APROE donde han participado 9 empresarios. Es decir se encuentra organizada la oferta de servicios, no así la demanda, es decir el sector empresarial productivo, de comercio, etc. La funcionalidad de esta estructura se ha visto limitada por la poca coordinación y ausencia de un actor que dinamice su contenido de trabajo. A nivel de otras instituciones del municipio se valora el rol de APROE en el DEL.


para la realización de intercambios de experiencias.

actividades comprendidas en los componentes del proyecto.


MATAGALPA





El sector económico es reconocido como clave para el DEL, por lo que la OMAM es la unidad municipal que articula, facilita, coordina y gestiona recursos para satisfacer las necesidades de los empresarios Producto de la elaboración del Plan Estratégico de Matagalpa, surge OMAM como parte de la estructura municipal que abordara el tema económico, por lo que su institucionalización se dio en este contexto. Las actividades realizadas están relacionadas con la gestión de recursos para capacitaciones y coordinaciones interinstitucionales para organizar al sector empresarial, realización de actividades de intercambios de experiencias, ferias locales y departamentales, entre otras.

La dualidad de responsabilidad de la coordinadora de OMAM ha facilitado incidir en la institucionalización de la OMAM y el tema económico en las acciones estratégicas de la municipalidad. El empleo del tiempo del escaso personal a cargo de la OMAM, en acciones que resuelven necesidades inmediatas, no permite el trabajo hacia adentro de esta oficina en la definición de políticas y normativas locales para el desarrollo de las MYPES. Estas actividades han respondido a las necesidades inmediatas de los empresarios pero no ha se ha trabajado en acciones estratégicas para que las MYPES impulsen el DEL.

La OMAM se una oficina de Municipal que funciona con presupuesto asignado por la alcaldía y dirigida por la directora de planificación. Es reconocida a nivel municipal como la instancia municipal que promueve el DEL a través de la articulación de la oferta y la demanda de servicios empresariales. El liderazgo de la OMAM en el tema DEL es evidente, no obstante las mayores acciones responden a necesidades inmediatas y no estratégicas del sector.

Organización y funcionamiento del Comité de Gestión Empresarial integrado por representantes gremiales y de instituciones vinculadas al DELMYPE.


OCOTEPEQUE Visión y experiencias

DELMYPE LECCIONES




Acercamiento continuo de los diferentes actores... Poniéndose de acuerdo a pesar de las diferencias (políticas, sociales, económicas o ideológicas). Incremento de la confianza en sus propias fuerzas de los empresarios. Proceso de búsqueda organizativa continua, para participar activamente (ASOMMYPE) . Las municipalidades están ganando experiencia en áreas de trabajo relativamente nuevas para ellos. Esfuerzos consideran realidad trans-fronteriza.

Proceso de organización gremial fue más rápido que la conformación de la OMAM y sus instancias de concertación. Los cambios políticos pueden incidir en la estabilidad del personal de las corporaciones municipales. Hay perspectivas de mayor dinamismo en las zonas trans-fronterizas por la actividad económica que ahí se desarrolla (Ocotepeque, Sinuapa, Choluteca, Danlí). Se están confirmando liderazgos locales y surgiendo nuevos liderazgos en el seno de los empresarios. Proceso de organización incide en dirección de la demanda. Los procesos en marcha tienen un efecto de contagio positivo (Ocotepeque), con municipios cercanos y mancomunidades de municipios (AMVAS en Ocotepeque) Pueden explorarse, activarse y fortalecerse

Fortalecimiento de las capacidades técnicas de las OMAM Fortalecer organizaciones locales, para reducir su vulnerabilidad frente a los cambios políticos en los municipios Desarrollar herramientas para la promoción DELMYPE, adaptadas a los municipios según sus características Generar procesos de interactividad entre experiencias en marcha.

Alta participación y motivación de los empresarios locales... cuentan con un espacio de encuentro.. Capacidad de interlocución frente a las autoridades locales y departamentales. Seguimiento y apoyo de ONG local para su fortalecimiento (ATRIDEST). Representatividad de los diferentes sectores. Participación de las mujeres empresarias. Conocimiento de su realidad, perspectivas y propuestas de desarrollo.


los vínculos económicos de los municipios cercanos en las fronteras Se cuenta con base de datos de los empresarios existentes en Ocotepeque.


SIGUATEPEQUE Visión y experiencias

DELMYPE LECCIONES




Puesta en relieve de las mujeres empresarias dentro de las comunidades locales, a través de su participación activa. Empoderamiento progresivo de las organizaciones de empresarios/as. Incidencia en las plataformas de los partidos políticos tradicionales, para respaldar los procesos DELMYPE. Los empresarios/as identifican y visionan nuevas opciones para su desarrollo, con una perspectiva incluyente.

La necesidad de fortalecer las organizaciones empresariales. Trabajar con los jóvenes para formar nuevos valores con las metodologías de la OIT. Integrar a las mujeres a iniciativas económicas con perspectivas de buen posicionamiento en el mercado. Vender la imagen de Siguatepeque como destino turístico potencial. Fortalecer institucionalidad.

Por los cambios políticos hay cambios de personal en la OMAM. La nueva administración municipal va a definir el rol de la OMAM y potenciar sus espacios como promotores del apoyo a la microempresa. Fortalecer la OMAM con herramientas técnicas en la municipalidad. Elaborar plan estratégico y de desarrollo institucional para la OMAM.

Es incipiente y hay aún dispersión. La capacidad de convocatoria es limitada en relación a la cantidad de empresarios que hay en la ciudad. Se piensa que quizas con la organización de los sectores se puede lograr mejores resultados. Aprovechar la experiencia local para potenciar las organizaciones.


MARCALA Visión y experiencias

DELMYPE LECCIONES




Hay interes desde la alcaldía en potenciar los procesos DELMYPE apoyando al CIEM. La energía principal de los procesos esta en los empresarios mismos...Se dice que estan sobre una roca de oro, pero los empresarios/as son el oro mismo...solo hay que pulirlo (organizar y desatar su potencial). Consenso de los actores locales en la construcción de su futuro.

Experiencias organizativas han sido determinantes en la conducción y marcha de los procesos. Trabajar con actores locales con experiencia. Desarrollar iniciativas económicas en relación a las capacidades locales. Mayor coordinación con proyectos que tienen presencia en la zona (Proyecto BINACIONAL UNION EUROPEA).

No existe la OMAM como tal, sino un proceso que es apoyado por la alcaldía y actores locales. El embrión de la OMAM es el CIEM. Coordinación con entes similares en los municipios cercanos y en El Salvador para activar los mercados.

Son fuertes las organizaciones locales con historia (cooperativa de mujeres). Falta promover la organización sectorial. Con el apoyo del Centro de Desarrollo emprendedor pueden lograrse resultados mayores.


Anexo No. 2 PERSONAS ENTREVISTADAS NAGAROTE Norman Perez Coordinador OMAM Tel: 313 2388 Ada Francis Hernández Vice coordinadora OMAM Tel: 313 2388 GRANADA Marlon Barahona Coordinador OMAM Tel: 552 2147 Roger Meléndez Vice coordinador OMAM Tel: 552 2147 JUIGALPA Coord. OMAM-Juigalpa Regina Alvarado Teléf: 606-9596 correo electrónico: [email protected] Ma. Teresa Cerda OMAM-Juigalpa Osmundo Solis Teléf: 512-1943 correo electrónico: [email protected] Erwing De Castilla Teléf: 512-2801 correo electrónico: [email protected] Chontales. Gustavo Adolfo Orozco Presidente cooperativa de Panificadores y del CGE Róger Campos Galeano Sector Madera-Mueble. Tesorero CGE Martha Marín Urbina


mailto:[email protected]



Unión de Artistas Secretaria del CGE Regina Borrel Teléf: 512-1987 SNV Luis Ramón Hernández Teléf: 512-2602 Planificación Alcaldía Adolfo Hernández Teléf: 512-2602 Oficina DEL Alcaldía SEBACO

Carolina Arellano teléfono 620-021 correo electrónico: [email protected] OMAM Erika Arvizú teléfono: 622-2329 Recursos Humanos alcaldía de Sébaco y asistente vicealcalde. Jorge Isaac Rivera Valle teléfono: 622-2329 Director planificación y proyecto Alcaldía de Sébaco Juan José López López Teléfono 776-2312 y 776-2313 Fundación Rubén Darío ESTELI José René Rayo Teléfono 713-7693 UTIP Wendy Irías Teléfono: 713-2610/5495 Correo: [email protected]. Interina APROE Roberto Moncada Teléfono: 713-5605 Correo: [email protected] Cámara de Comercio Estelí. Lizaveta Lanuza Teléfono: 824-0611





Correo: [email protected]. Máximo Rodríguez Teléfono: 713-2437 Correo: [email protected] CURN MATAGALPA Marisol Nurinda Teléf: 772-2435 correo electrónico: [email protected]. OMAM-Matagalpa Elena Marenco SNV Matagalpa Ingeniero Ivan Montes Teléf: 772-2328 correo electrónico: [email protected] Ivan Escorcia Teléf: 612-7060 INTUR Noel González Teléf: 772-5239 Empresario. Vice coordinador CGE. OCOTEPEQUE Luis Andres Gonzalez Tel: 653 3074 Alcalde municipal Ricardo Erazo Tel: 653 2254 Presidente de ASOMMYPE. Reynerio Moreira Tel: 653 3695 ATRIDEST Rose Mary Alonso Empresaria de comida tipica Tel: 653 2227 Norma Ramírez Sala de Belleza Tel: 653 2337






Jose Mauro Hernández Ebanistería Tel: 653 3087 Sonia de Erazo Embutidos criollos Tel: 653 2455 Jose Francisco Chavez Galeano Comida tipica Tel: 653 2384 Martha Mayorga Artesanias y Manualidades Tel: 653 3299 Lilliam Monge Lanza Pintura y Manualidades Tel: 653 2381 Celular: 933 7590 SIGUATEPEQUE Emilio Baires Coordinador OMAM Tel: 773 5167 [email protected] Ruben Santos Regidor electo Tel: 773 0684 Roberto Leiva Vice-alcalde electo Tel: 773 1269 Paola Castro Diputada Tel: 773 0719 Karen Vanesa Pereira Administradora de empresas Tel: 773 1346 Prof. Eugenio Ponce Instituto Genaro Muñoz MARCALA Prof. Marylu Urquia Aguilar Alcaldesa de MARCALA



Tel: 764 5329 [email protected] Elena Dominguez NETOSCOFFEE Tel: 764 5820 Francis Hernández Derivados de Soya Tel: 764 5029 [email protected] Martha Cantillano Cooperativa de mujeres de la Sierra de Marcala. Tel; 764 5029 [email protected]





Anexo No. 3 BIBLIOGRAFIA ALCALDÍA DE ESTELI, Nicaragua. Plan de Desarrollo Departamental, 2005. ALCALDÍA DE SIGUATEPEQUE, Honduras. Diagnostico Municipal. ALCALDÍA DE MARCALA, Honduras. Plan de Desarrollo Municipal, 2005. ALCALDÍA DE MATAGALPA, Nicaragua, Plan de Desarrollo Departamental, 2004. CENPROMYPE, Documento de Proyecto, CENPROMYPE, Informe de avance del proyecto. CENPROMYPE, Informe de 2003. CENPROMYPE, Experiencias innovadoras en SDE. CENPROMYPE, Reflexiones para fortalecer las MIPYMES en América Central ante la apertura comercial. Julio de 2005. CENPROMYPE, Normativa y perspectiva de acceso al mercado estadounidense por rama específica y su relación con el TLC CA-EUA. Agosto de 2005. CENPROMYPE, Apertura Comercial, oportunidades y amenazas para la micro y pequeña empresa. Julio 2005.’ CENPROMYPE, Aportes para una Estrategia DELMYPE en Nicaragua (sin publicar), 2005. CENTRO INTERNACIONAL DE LA OIT en Turín. Documento de trabajo 2005, Actualización de los Servicios de Desarrollo Empresarial, Conseguir que los mercados funcionen para los pobres. INIFOM, Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal, 2005, Apuntes para un concepto de Desarrollo Económico Local.


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