SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRred.uao.edu.co/bitstream/10614/2218/1/T0000503.pdfMEIORAMIENTO DEL...
193
MEIORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPR.ESA CARNES FRIAS IJR.IBE'S LTDA DANTEL URIBE GIR,ALDO MARTA CRISTINA SERRANO BOLAÑOS Univcrsidad Autónoma de Occidcntc SICCTOT BIBLIOTECA 020348 CORPORACION UNTVER.SITARH AUTONOMA DE OCCIDENTE DTVISION DE INGENIER,IAS PR.OGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL ,f c o o ,O - SANTIAGO DE CALI 1995 Hf ereciruci+loca I rlt]lulütulutulut{llu ilil
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MEIORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPR.ESA
CARNES FRIAS IJR.IBE'S LTDA
DANTEL URIBE GIR,ALDO
MARTA CRISTINA SERRANO BOLAÑOS
Univcrsidad Autónoma de Occidcntc
SICCTOT BIBLIOTECA
020348
CORPORACION UNTVER.SITARH AUTONOMA DE OCCIDENTE
DTVISION DE INGENIER,IAS
PR.OGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
,fcoo
,O-
SANTIAGO DE CALI
1995
Hf ereciruci+loca
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MEIOR.AMIENTO DEL SISTEMA
CARNES FR,IAS
PR.ODUCTIVO EN LA
UR,IBE'S LTDA
EMPRESA
DANIEL URIBE GIR,ALDO
MAR,IA CR,ISTINA SERRANO BOLAÑOS
Trabajo
JOSE
de grado ltera opttr el útuloIngeniero Industri¡l
DirectorsArJL HENAO QUTNTERO
Ingeniero Industrial
CORPOR.ACION UNIVER.SITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIBRIAS
PROGR.AMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
r995
T33J. a7á 6sfil /6n4/
Note de acepteción
Aprobado por el Comité de grado en curylimiento
de los requisitos exigidos por la Corporación
Universita¡ia Autónoma de Occidente para opar el
tltulo de Tngeniero Industrial.
a\a
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\+s:IA
f'¡ñfts\tf\ñ
A(-)Santiago de Cali, Noviembre de 1995
AGRADECIMIENTOS
L¡s autores exprcsan s¡s agrad€cimieúos
Al Señor PEDRO ttRIBE OROZCO, Gerece Gwral y al Scñor RODRIGO URIBE
OROZCO, GereCIe & Prodrrpión de la eryresa CARNES FRIAS URIBE'S LTDA.
A la Señora AIJRA VEI-ASCO. Jeft de Contabilidad.
A la Señoria GLORIA URIBE, Atmacenista.
Personal de Plaúa, a los Sefiores FABIO GALLEGO y ruAN CARLOS REYEIZ.
Personal Administr¿tivo.
A la Corporación Universitari¡ Auómon¡ de Occidsde:
* I.g. JOSE SAUL IIENAO QITINTERO, Director del proyecto.
* Personal del p¡ogram¿ de Ingeni€rfa Indistri¡I, a la S€ñorita JENNY
MATIJRANA.
t Profesores del p'rograma de Ing€nierfa Industriel, Ing. JOSE HARVEY
JARAMILLO e hg. RIGOBERTO CELIS.
tr
* Personal del laboratorio del Programa de logelderfa Industrial, a los Scúores
GIOVANNI ARIAS, JAIME F. GOMEZ y GILBERTO QWA]'IO.
* Personal del I¡boratorio de sistemas, al Señof ALEXANDER ARAGON.
De um Írarrcfa €speciat al Setur ENRIQIJE PINILLA PEÑLJEI^A y a la Se¡oria
CONSTANZA PINILLA PUÑUEIA.
A todas aqrrcllas personas Ere & una u otra rrffEre 1lresÉa¡ott gr col¡borrción para
el desarrollo y culminrción d€ este proyecto.
u
DEDICATORH
Este tfiunfo lo dedico a ni @re PEDRO por darme la oporUnidad de logru una
m€ta en vida, a ni nadre MAGNOLIA por brindarre el eryrje para salir edelsole.
También lo dedico a mi esposa CRISTINA Erien rc acoryelo en todo monrnto y a
rn¡esrra hija ISABELLA quo es el amr y la alegda ds grade qr¡e ms ha bridado
rnmEo Sefur.
A mi hermano ruAN MANUEL que rIE ofreció tú su 8lnyo, a mi hermam
ADRIANA, micuñ¡do ENRJQIJE ysrshijas MARLA DEL MAR YVALENTINA qw
me dieron la fi¡€rza para no desfallecer.
A mis coryaÍeros y I mi amiga MARIA CRISTINA por su peciercia y codanza para
la culminación de mi carrera.
Gracias a todas las personas qus rc apoyarcn y a mi DIOS, por Ínstrarrc el camino
del bien.
DANIEL
IV
DEDICATORH
A DIOS ] a mis @res, ABSALON y MIRAYDA por l¡ fortaleza infr¡ndada.
A mis bernams d€l alma, ruAN CARLOS Y DIEGO FERNANDO pG todo su apoyo
ircondicional.
A mi tia MARITZA yprimas TATIANA yMARIA CECILLA por rcoryañarme en el
üranscurso de mi carrera.
A ni amiga LILLANA I. SOTO, por toda m colabsación y erergfa proyectada.
A mi anigo DANIEL por brindarme la qoru¡nidad afianzar una bonia amisüad y por
eú lograr este ob!üvo.
A todas la personas qrr de una u otra marera colaboraron I rcatiur este proyecto.
Müir C¡isúir¡
v
0.
1.0.
1.1.
t.2.
1.2.t.
1.2.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
r.3.3.
r.3.4.
1.3.5.
r.3.6.
r.3.7.
1.3.8.
1.3.9.
1.3.10.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
TNDUSTRIA DE CARNES FRTAS
ORIGEN E HISTORIA
INDUSTRTA DE T.AS CARNES FRIAS EN COLOMBIAY EN EL VALLE DEL CAUCA
Industria de las cames frlas en el Valle del Cauca
Industria de las canps frfas en Cali
CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRJAFRIAS PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS
Personal ñcilmente reclutable y adaptable
Trabajo zusceptible de ser muy dividido
Industria escencialemente manufrcturera
Técnica rudiment¿¡ia
Corto proceso de producción
Simplicidad del equipo productivo
Invenión relativamente pequeña
Universalidad del equipo productivo
Faciüdad de efectuar c¿mbios de equipo
Industria poco especializada
Página
I
4
4
5
8
9
DE LAS CARNESEMPRESAS 10
10
ll
l1
t1
ll
t2
T2
t2
13
13
VI
Fácil automatización integral
LA EMPRESA
Siruación actual
Objetivo de la empresa
Entorno
Subeistemas e interrelaciores
Froceso productivo
Tipo de producción
Recursos
HrlmanOS
Técnicos
Insumos
Estadarización de los materiales
OBJETIVOS Y METODOLOGIAS DEL
OBJETIVOS
Objetivo general
Objetivos especlficos
METODOLOGIA DEL PROYECTO
MARCO TEORICO
EL SISTEMA DE PRODUCCION
Concepción de un sistema de producción
El producüo
Capacidad de producción
MANUAL DE FUNCIONES
Descripción de cargos
PROYECTO
13
t4
15
t6
T6
l6
17
t7
I7
17
18
18
19
20
20
20
20
2l
'2,6
27
27
28
28
29
29
VII
3.2.2.
3.3.
3.4.
3.4.r.
3.4.t.t.
3.4.1.2.
3.4.2.
3.5.
3.s.1.
3.5.1.1.
3.s.r.2.
3.s.1.3.
3.5.2.
3.6.
3.6.1,.
3.6.2.
3.6.3.
3.7.
3.7.r.
3.7.1,.1.
3.7.r.2.
3.7.1.3.
3.7.2.
3.7.2.1.
Análisis y p€rñl de los cargos
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DISTRIBUCION DE PLANTA
Tipos de distribución de planta
Disnibución por puesto fijo
Disribución por producto
Manejo y transporte de los materiales
MEDIDA DE TRABAJO
Tieryos por cronómetro
Valoración de la actividad
Cálculo del tieryo normal
Cálculo del tieryo estándar
Diagramas de proceso
SISTEMA DE PRODUCCION INTERMITENTE
Caracterlstic¿s de un sistema de producción intermitente
Planeación y programación de un sistema de producción
intermitente
Conrrol de un sistema de producción intermitente
COSTOS DE PRODUCCION
Elaboración del costo
Materias prinas
Ma¡o de obra
Ga*os gererales
Control y seguimienro de desviaciones
Control de desviación de materias primas
30
30
32
32
32
33
33
34
35
35
36
36
37
38
38
38
4I
42
42
43
4
M
45
45
VIII
3.7.2.2.
3.8.
3.8.1.
3.8. 1.1.
3.8.r.2.
3.8.1.3.
3.8.1.4.
3.8. l.s.
3.8.1.6.
3.8.1.7.
3.9.
4.0.
Control de dewiaciones
CALIDAD
Factores que afecta la calidad
Mercado
I¿ mano de obra y el crecimiento de la tecnologla
I-o moretario
l¿ manera de administrar
I-os materiales
Ia maquinaria y el método
El medio de trabajo
MEIORAMIENTO
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGIASY HERRAMIENTAS DE INGENIERIA INDUSTRIAL
MANUAL DE FUNCIONES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Diagramas de procedimiento
Descripción de procedinientos
DISTRIBUCION DE INSTALACIONES FISICAS
Distribución inicial
Distribución propuesta
Area de proceso de producción
A¡ea de recibo de materia prima y despacho de @idos
Area de oficin¡s
Area de bodega
Area de veúa de productos
45
6
47
47
47
47
47
47
I48
48
52
52
63
64
75
y2
92
94
94
96
96
97
97
Universidad Autónome de Cccidentc
siccroH 8¡tsU0ItcA
IX
4.4.
4.4.r.
4.5.
4.5.1.
4.5.2.
4.5.2.1.
4.5.2.2.
4.5.2.3.
4.5.2.4.
4.6.
4.6.r.
4.6.2.
4.6.2.1.
4.6.2.2.
4.6.2.3.
4.6.2.4.
4.6.2.s.
4.6.3.
4.6.3.r.
4.6.3.2.
4.6.3.3.
4.6.3.4.
MEDICION DEL TRABAJO
Estudio de úempos
PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROLDE IA PRODUCCION
Planeación de la producción
Programación de la producción
Programación de las ventas
Programación de compra de materia prima e insumos
Progranación de despachos y pedidos
97
98
Programación de la producción
MINIMIZACION DE COSTOS
Indetific¿ción de la ecr¡ación
Costo de la materia prima e iÍsumos
Costo de la materia prima e insumosproducto Xl
Costo de la mrteria prima e insumosproducto X2
Costo de la mrteria prima e insumosproducto X3
Costo de la materia prima e insumsproducto X4
Costo de la materi¿ prima e insumosproducto X5
Costo de la mano de obra
Costo de la mano de obra del producto
Costo de la mano de obra del producto
Costo de la mano de obra del producto
Costo de la mano de obra del producto
XI
x2
X3
x4
10s
105
107
108
r09
110
tt2
tt7
118
119
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r20
121,
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r22
123
r23
124
t24
lU
del
del
del
del
del
4.6.3.5.
4.6.4.
4.6.5.
4.7.
4.7.1.
4.7.2.
4.7.3.
4.7.4.
4.7.5.
4.7.6.
4.7.7.
4.7.8.
4.7.9.
5.0.
6.0.
Costo de la mano de obra del producto
Costos fijos
Función objetiva y resnicciores
CALIDAD
Calidad de materia prima
Calidad de recepción de los insumos
Calidad en el corte
Calidad en el molino
Calidad en el cutter
Calidad en el embutido
Calidad en el cocimiento y ahumado
Calidad en el empaque
Control final
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
X5 124
TX
I25
t28
t29
131
t31,
131
l3l
132
132
132
r32
r33
135
XI
LISTA DE FIGTJRAS
FIGURA
FIGURA
1.
2.
Organigram¿ propuesto
Determinantes del producto
Págrna
53
130
)flI
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Formaüo encuesta a operarios
ANEXO B. Resultados de la encuesta
ANEXO C. Descripción de maquinaria
ANEXO D. Insurus de producción
ANEXO E. Formato manual de furciones
ANEXO F. Distribución en planta inicial
ANEXO G. Distribución en planta propuesto
ANEXO H. Formato para estudio de tiempos
ANEXO I. Control de programación de ventas
ANEXO J. Proveedores por prodrcto
ANEXO K. Control de despacho
ANEXO L. Requerimientos totales de insumos
ANEXO M. Control c¿rnicerfa
ANEXO N. Control molino
ANEXO O. Control cutter
ANEXO P. Control embutidora
ANEXO a. Control ahumado y cocimiento
XIII
RESI'MEN
Este proyecto contiere un estudio detenido del rejoramiento del sistema produdctivo
la eryresa CARNES FRIAS URIBE'S LTDA, para lo cual se realizó inicialrente
diagnóstico en el área de producción donde se evaluaron los procesos
que intervinieron en el sistema.
Se busca así determin¿r los problemas existentes con el fin de encontrarles solución
diante un mejoramiento del sistema productivo donde involucre todas las áreas
relacionadas con el proceso en busqueda de una plena satisfucción de los cüentes en lo que
a precio, calidad y tieqo de entrega se refiere.
De esta mrrlerl se prognmo la utiüzación para asiglar los recursos en el proceso y la
forma como se debe hacer uso de ellos en la eryresa para faciütar la toma de decisiones.
de
un
Xry
INTR.ODUCCION
Como requisito parcial para opt¿r el tftulo de Ingeniero Industrial se preseffa a
consideración al Comité de grado de la Corporación Universitaria Autónoma de Occidente
el proyecto realizado en la empresa CARNES FRIAS URIBE'S LTDA, loc¿lizada en la
ciudad de Cali.
En este documento se propone la utilización de herr¿mientas de la Ingeniarfu I¡dustrial
para una eryresa mediene o pequeña y particularmente para CARNES FRIAS URIBE'S
LTDA.
En el capftulo I se dan a conocer generalidades de la industria de las carres frlas en lo
referente al origen de las técnicas utilizadas en esta industria. I¿ situación actu¿l de la
idusnia del pafs y en el departamento del Valle del Cauca prircipalmente identificando
la relación con la industria cárnica, la iryortarcia en la gereración de empleo, la
contribución con el producto interno bruto, como también el número de eryresas
existentes entre otros las ca¡acterlstic¿s de la empresa de las carres frfas para
medienns y pequeflas empresas. En este capítulo también se mrrstra la situación actual
de la empresa CARNES FRIAS URIBE'S LTDA, la cual es un caso particular de la
nredirru emprcsa en la i¡dustria.
2
En el capltulo II se presenta la metodologfa panr apücar las técnicas de la Ingenierfa
Industrial en la eryresa CARNES FRLAS URIBE'S LTDA y la manera como éstas se
interrelaciona¡, lo que frcilita la aplicabiüdad de las mismas.
En el capltulo III se presenfan las bases teóricas qr¡e soporten el desanollo del proyecto.
El capftulo IV muestra el desarrollo del proyecúo tomando en consideración la
interrelación existente entre cada una de las herr¿mientas de la Ingenierfa Iodt¡strial
propuestas, presentándose de la siguiente rnenera: en primer lugar el manual de funciones
en el que se describen los cargos y se define el perfil para cada uno, gara¡tiz¿ndo mayor
eficiercia en la administración del personal. Con la definición de los cargos se procede
a elaborar un manual de procedimientos en el cual se describen los procedimientos en
ejecuar en el área de producción, los cuales se enrrurc¡n en unas polfticas y mnnas
defi¡idas en el manual.
Conociendo los procedimientos en el área productiva se debe mejorar la distribución de
la planta considerando el flujo del proceso productivo y los recursos ffsicos existentes.
Teniendo las herr¿mientas para adminisra¡ el p€rsor¡rl, el conocimientos el los
proc€dimientos a ejecutar y una adecuada adminig¡¡¿s¡6¡ de los recu$os fisicos, se da paso
a la estandariaciÓn de la producción con la cual se determinan los recursos (maquinaria,
tiempo, mano de obra) a utilizar en el proceso productivo, convirtiédose en la base para
iniciar la rnejora del proceso productivo, diante la planeación, pro¡ramación y control
de la producción; herr¿mientas con las c'qles s€ optimizan los recursos existenres en la
eryresa. S€ finaliza este capltulo con la minimiz¿ción de los costos de producción en la
c1¿l se determina el nivel óptimo a producir para alcanzar mfnimos cosúos de producciÓn.
Se desea que el contenido sea de gran utilidad y contribuya a toda persona que quiera
información relacionada con la idustria de carnes ffas o que requiera de herr¿mientas
de Ingenierfa Industrial para aplicarlas en la misma clase de industria cuado se trate de
medianas y pequeñas eryresas.
1.0 INDUSTRJA DE CARNES FRIAS
1.T. ORIGEN E TIISTOR.IA
Cuado los primeros mamfferos aparecieron sobre la tierra, hace más de 60 millones de
años, los antecesores de la ovejas, vacas y cerdos no se diferenciaban de los del hombre.
Hace 1-2 millones de afos la especie humana a la que perteruemos (homo Sapiens)
probablemente ya se habla diferenciado de los prdecesores salvajes y el hombre se
convirtió en ser humano cuando comenzó a planear la captura de diferentes rnim4l6s,
desde al ilEnos 500.000 años a.C., según Zeuner (1963), existieron tres frses, en la inicial
tuvieron lugar los prireros contactos aislados con la reproducción libre a esta frse siguió
el confinamiento de los ¡nimales y la reproducción en cautividad. Firulrnente, se llegó a
forentar tanto la agricultura corno cortsumo, debido a que estos enim¡les disponen
regularmente de alimentos nutritivos y sufren merps pérdidas neonatales.
El principio de la conservación de lm alimentos mediante la acción de transformar las
carnes en embutidos fue ideado por el frarcés Nicolás Appert en el año 1804.
L,os primeros productos embutidos en las tripas de los anim¡les fueron fabricados en 1810,
a la vez por los ingleses Peter Durand y Thomas Saddinton, auryue independientemente
el uno del otro.
Los primeros embutidos fabricados exclusivamente a rrinno resulta¡on muy dispendiosos,
por lo cual en un principio no existieron los embutidos en escala comercial. Ia primera
entidad que adquirió grandes c¿ntidades de estos productos fue la escuadra alern¡ru en la
segund¿ guerra mundial, en dode los embutidos tuvo su gran amgda porque su
conservación duraba mucho mfs tieqn por la mrnera como los frbricaban (ahumada,
curado y desecado).
La ventajas del nuevo método frente a los sistemas tradicionales de conservación de
alimentos eran evidentes y enseguida fueron recoreidas.
Estriban especialrente en requerir [nas codiciones mucho rrús sencillas de
almacenamiento y en poseer un tieryo de conservación considerablemente nayor, a la vez
que los alimentos m¡ntienen de m¡nera excelente zu valor nutritivo, aspecto y sabor.
I.2. INDUSTR,IA DE LAS CARNES FRIAS EN COLOMBIA Y EN EL VALLE
DEL CAUCA.
Hace 56 años un alemán cnrenzó el negocio en la ciudad de Medellfn y luego en la ciudad
de Bogotá eryezado con c¡urrs ffas Suia y el Medellfn con 7nn{t, despés la eryresa
de carnes ffas Suizq se tra¡sformó en Suizo. la cr¡al actualmente fi¡rciona con se nombre
social.
Estas dos eryrcsas pertenecen al grupo antioqueño donde el presidente de Noel, eryresa
6
hija del Nacional de Chocolate, Mario Villa O. pasó de la visepresidencia de Cadenalco a
presidente de Noel en donde ocupa un mercado del 35% del pafs. En la ciudad de Cali se
inició en la eryresa de carnes frlas Rica hace 26 años, donde es realizó un gran pedido del
producto para los Juegos Panamericanos que en ese entorces era un ma8!o evento.
Se formalizó esta eryresa con cuatro socios de los cuales eran un norteamérica, rrn alemán
y dos judfo, y con el tra¡scurrir del tieryo pasó a m¡nos del señor William B. Murray,
empresa netaÍrente de capial nacional con un 28% del mercado. De la eryresa Noel
depende las eryresas Zenú, Suizo y conirental. I:s eqresas de carnes frlas nacieron
con los europeos y ellos nos enseña¡on a hbricarlos, dode en la acn¡alidad existen en
Colombia más de 80 eryresas de este ramo.
[¿s nuevas coruliciones estn¡cturales de la economfa serán la base para la recuperación del
crecimiento económico. Factores de oferüa, tales como: el libre acc€so a las iryortaciores
y las inveniones en infraestructura fisica y capital humano, deberfan codwir a elevar a
panir del presente ¡ño las tasas de crecimiento económico.
Ia estrategia de esabilización ha tenido efecüos adversos sobre la actividad económic¿,
surgiendo rrra irconsistencia effie el objetivo de crecimieno perseguido con las reformas
esfructurales y los resultados que en esta materia producirá la estrategia de estabilización.
Tomando como referercia el cuadro Crecimiento de la Producción Industrial por Sectores
del DANE y FEDESARROLLO verros que las reformas estruch¡rales ban cambiado para
alos futuros, reflejándose de la siguieme rriariera: (1)
DANE (%)Crecimiento Económico
1989/88 1990t89 r99U90 rw2tgr 1993t92
ALTMENTOS It.1 11.3 6.9 11.1 5.6
INDICADOR.ES DE OPIMON
ACTTVIDAD * EXPECTATryA**ECONOMICA
ALIMENTOS Estables desde
1988 a 1992Desmejoran
Enrre las causas por las cuales el crecimiento económico no fi¡e el esperado está el
ircunplimiento de programas de invenión idustrial de las q¡ales para el sector de la.s
carnes frías se destacan las siguientes causas:
- Dificultad en la consecución en la Licenci¿ Ambiental.
- Dificultad en la obtención de recursos de crédito.
- Insuficiercia de recursos propios.
- Dificultades técnicas y organiz¿tivas.
(1) FEDESARROLLO, Coyuntura Económic¿. Santa fe de Bogotá D.C.,|WL. p.18-25.
* Comportamiento de indicadores de pedidos de actividad productiva y de situaciónecoúmica de la encuesta de opinión. Eryresarial durante el cr¡arto trimestre del 92Septiembre-Diciembre en relación al trimeshe anrerior EMPEORAN.+* Espectativas de producción en los próximos tres meses.
- Deterioro de las condiciones de dema¡da.
- Aumento de la competercia de productos de baja calidad.
- Otras alternativas de inversión mls rentables.
- Aumento de los iryrestos.
- Mala imágen de los prductos cárnicos.
1.2.1. Industri¡ de les caflEs frlas en el Velle del C¡uc¡.
Teniendo como fuerte el DANE, se presenta un resunren estadfstico del coryoramiento
de la industria en el Valle del Cauca los alos l99l y 1992, para el cual se da a conocer s¡
participación con resp€cüo al ¡otal de la industria en porcentaje. A continuación se explica
el caso de personal ocupado:
En el año de 1991 se ocupron 75.596 personas en el Valle del Cauc¿, la industria de
can¡es ffas ocupó en 1992 8.537 personas que equivalen a un L5.3%; de la misma forma
se deben entflder los literales de sueldos y salarios, prest¿ciones sociales, producción
bnrta, pago de IVA, iwersión ret¿. (2)
(Cifras en Miles)
PER.SONAL % DE PER.SONAL SI.JELDOS Y % PAGADO POROCTIPADO OCUPADO EN EL SALARIOS EL SECTOR.EN SECTOR. (rryz) (1992)
1991 75.s96 72.413.278twz 73.818 94.050.819SECTORCARNESFRIAS 7.38t t0% 4.742.5N 5%(reel)
(2) CONSEIO DEPARTAMENTAL DE ESTADISTICA. Anrurio estadfstico del Valle delCauca. Cali: CODE, 1991. p. 169
PR.ESTAC.SOCIALESVALLE
1991 65.558.414t992 86.616.20rSECTORCARNESFRIAS 2.165.N5(reez)
VALOR.AGREGADO(rvA)
I99r s9s.7r9.5221992 76r.90r.6uSECTORCARNESFRrAS 15.238.033(1992)
(Cifra en Miles)
PER.SONALOCTIPADO
1991 37.9591992 36.&3SECTORCARNESFRIAS 4.757(1ee3)
% PAGADO P1OR.
EL SECTOR. ENCAUSADAS
2.s%
% DE IVA PA-GADO POR. ELsEcToR. (1993)
2.0%
% DE PER.SONALOCT]PADO EN ELsEcToR (r9y2)
PR.ODUCCIONBR.UTA(ree2)
r.452.W5.505r.947.487.219
38.949.7M
CONTRIBUC.PB EN EL
(rwz)
%
1.2.2. Industria de las crarrres frlas en Cali. A continuación y con información del
DANE se presenten datos estadísticos del coqortamiento de la industria en general para
la ciudad de Cali en los años 1991 y 1992. También se muestr¿ el coryortamiento del
sector de las carnes frlas en esta misma ciudad y su participación con respecüo al total
industrial. (3)
INVEITSIONNETA
6.54,ó.r4854.435.497
584.354
2.0%
% DE INVER.SIONEN EL SECTOR
(19e3)
r.09ú
% PAGADOEL SECTOR.
(ree2)
SI.IELDOS YSALARIOS
34.852.rU47.276.n8
2.836.s60
POREN
12%
Universid¡d Aut6noma tJe üccidcntc
ST,CCIOII BIBLIOTECA
(3) CONSEIO DEPARTAMENTO DE ESTADISTICA, Op. cit.p. 16ó
6%
10
PRESTAC. % PAGADO POR PR.ODUCCION 96 CONTRIBUC.SOCIALES EL SECTOR. EN BR.UTA PB EN ELVALLE CAUSADAS (rW2) (rW2)
r99t 29.008.814 588.210.4891992 4r.475.822 774.585.y29SECTORCARNFSFRJAS t.24.27s 3.0% 23.237.s78 3.0%(1993)
VALOR. % DE IVA PA- INVER.SION % DE INVER.SIONAGREGADO GADO POR EL NETA EN EL SECTOR.
GvA) SECTOR. (rW2) (r9v2)r99r 256.557.366 30.sr2.4$1992 349.877.?53 36.311.802SECTORCARNESFRrAS 6.997.545 2.0% 5M.677 1.5%(1993)
r.3. CAR,ACTERISTICAS DE LA INDUSTRH DE LAS CARNFS FRIAS PAR,A
PEQTJEÑAS Y MEDTANAS EMPRESAS.
Cada actividad industrial se esftuctura con base en las caracterfsticas tecnológicas del
producüo y de la producción, de la técnica y del personal. t-a interrelación de sus frctores
determinantes configuran las caracterlsticas del edificio tecnológico sobre el que se asienta
la industria. L¿ indusnia de las ca¡nes ffas no es ajem a este principio y en consecuencia
se pres€nfa sus camcterlsticas básicas.
1.3.1. Person¡l fácilrnente reclutable yadapteble. El personal utiliz¿do en la industria
de las carres ffas por sus caracterfsticas operativas del trabajo, permiten aprovecbar la
capacidad productiva potencial de cualquier tipo de persona.
11
En consecuencia la mano de obra empleada es fácilmente reclutable y su ad4ptación o
adiestramiento a un trabajo concreto y especializado es relativamente sercillo y rápido
para alcanzar unos niveles de rendimiento normal en un corto espacio de tieryo.
1.3.2. Trabajo susceptible de ser muy diüdido. El trabajo conjunto para fabricar una
salchicha es susceptible de ser dividido en un gran número de corta duración. Ello permite
llegar a una gran especialización del personal en secrrencias de trabajo muy cortio y pot
flexibilidad de coordinación y equiübrio entre las distintas frses que componen una
salchicha.
1.3.3. Industria esencialmente rudiment¡rio. I¿ industria de las ciunes tras
desarrolla un tipo de actividad dpicamente, en la que la mano de obra juega un papel
esencial en su planeamiento, desarrollo e inversión.
1.3.4. Técnic¡ rudimentaria. I¿ técnica eryleada es siryle en cualquiera de sus etapas
de producción. Posiblemente se¿l en los asp€ctos de cutteado y adaptación de las
exigencias del producto, donde la técnic¿ adquiere une c¿racterlstica propia más elevada.
I rs técnicas, en sus aspectos de producción, se reducen en gnrn parte a la aplicación de
técnicas marginales al propio proceso, tales como técnicas de orgenizaci6¡1, planificación
de la producción, mejora de dtodos, sirylificación del trabajo y de acuerdo con lo
idicado en el aparato anterior juega un papel decisivo la formación del personal.
f.3.5. Corto proceso de producción. Igual que las caracterfsticas de producción de
cualquier industria en el proceso de producción es corto. Puede llegar a ser de horas en
algun tipo de eryresa. Esta caracterfstica se presenta con aspectos más acusados a medida
12
de que la empresa es de menor dimensión y que el establecimiento va aumenfando
gradualmente de dimensión y se va sometiendo a los iryerativos de la planificación y a los
progamas de producción tra-ados con antelación, dismimryen esta ductiüdad ofreciendo
r¡na rnayor vulnerabilidad frente a la.s pequeñas eryresas.
1.3.é. $implicided del equipo productivo. Pese a que cada dfa aparecen medios de
trabajo más sofisticados en términos gererales debemos admitir que la empresa de las
c¿rnes frfas erylea equipo productivo bastaúe simple.
1.3.7. Inversión relaúvarcnte pequeña. El capital necesa¡io en edificio, maquinaria
(herramientas) e instalaciores que precisa la industria de las cames ftlas por puesüo de
trabajo es de los más bajos requeridos en cualquier actividad industrial.
Precisamente puede atribuirse a esta caracterfstica ur¡o de los mtivos fundamentales por
los cuales esta industria prcsent¿ en todos los palses un alto grado de fraguentación.
Ello es consecuencia de la siryücidad tecnológica del secúor acoryañado de la
universalidad y facilidad de efectuar cambios de equipo; es decir, ofrece en el aspecto de
inversión l¿5 mism¡s caracterfsticas que pres€ntan la mayor parte de las industrias
marc¿d¿mente manufrctureras.
1.3.8. Universalidad del equipo productivo. ta sirylicidad del equipo productivo
puesto de menifiesto, da una idea de la gran versatilidad del equipo productivo. Las
máquinas eryleadas para moler son utilizqdas para moler carre de res, cerdo o pollo. Ia
máquine cutteadora es eryleada para el mismo proceso en todos los productos embutidos.
13
Iá máquina de embutir es eryleada para todoñ los productos embutidos lo cual, son la
mayor variedad de productos que ofrece la eryresa.
1.3.9. Facilidrd de efectuer cembios dc equipo. l¿ universalidad de la maquinaria
eryleada junto con el relativamente bajo costo unitario de la misma dan a la dirección
técnic¿ la posibiüdad de efectuar frecuentes cambios en la maquinaria para adaptarse a las
exigencias productivas o de mercado monetario, sin que ello suponga una aryliación de
la industria sim tan sólo mejora de la misma.
f .3.10. Industria poco especisli"¡da. I¿ universalidad del equipo acoryañado del bajo
costo de este y de la facilidad de creación de sus prodrrcüos lleva com consecuencia que
las eryresas tienen una marcada c¿racterlstica de poca especialización. El indusrial juega
excesivamente con la creencia de que la diversificación ayude a sus objetos de venfas.
Muchas veces no se da cuenta que dirigiendo todas sus erergfas a un determinado ardculo
y especialidndose en él podrfa tener un¿ nayor calidad; correrla Írenoñ riesgos y tendrla
un mejor servicios de prineras materias, elevando considerablemente la productividad
como rezultado de un estudio más a fondo de los métodos de trabajo.
1.3.11. Fácil eutomatireiÓn irtegal. En el primer lugar la caracterfstica intrfnseca
de las m¡terias primas que tieren bajo gfado de estabilidad dirnensisnel, lo cr¡al no cabe
dr¡da de que la automatización se introducirá paulatimmente en la industria de las cfines
ffas, pero su introducción será lenta y limihda a algunas corporaciones, o lxlestios de
trabajo muy concretos. De mmento hen conducido a una semiautomatización mds qrre
a ¡rne automerización propiarente dicba ya que en casi ningun 6¿s6 hen suprimido la
presencia del operario sino que rnás bien han sirylificado y potencializado el trabajo de
I4
este. Han aportado aspectos muy iryortántes tales como aumento de productividad
indiüdual y facilidad de adiestamiento del personal, igualmente mejorar la calidad del
producto a costa de una estadarización.
En resumen podems decir que por el morento no se üslumbra la posibilidad de una
auúomati.ación integral; pero sl, las de lna semi¿utomatización parcial condicionada a un
estudio económico.
I.4. LA EMPRESA
Las necesidades de consumidores son el esdmulo de la actividad económica. los
eryresarios forman eryresas a fin de responder a esum necesidades. Estas eryresas se
ubican en diferentes niveles de la activi¡led económic¿ y el estado en colaboración con los
agentes económicos coordinan estas actividades para biemtar general.
la eryresa CARNES FRIAS URIBE'S LTDA inició hace 20 años con capital de loa
setures Pedro José Uribe y Rodrigo Uribe, quien vio l¿ posibilidad de sugh.
Conformándose asl desde esa época la junta directiva de la empresa integmda por ellos
dos.
Durante los 20 alos de furcion¡mienüo de la empresa consiguió un rercado que a
fuvorecido zu exisúencia pero la negligencia ant€ las nuevas polfticas en económicas
decretadas por el gobierno, unido al temor de la directiva para enfrentar el cambio, pueden
en un corto tiempo llevarla a desaparecer, con las consecuencias que por ejerylo el sector
social traerfa esto.
15
1.4.1. Situ¡ción actual. I: empresa está en una situación crftica, por los actuales
circunstancias que se encuentra le economfa, lo que requiere una planeación y
programación que garantice su progreso.
CARNES FRJAS URIBE'S LTDA tiene elevados costos de producción represent¿rdo la
principal materia prima corno es la carne, es deci¡, las pollticas de venta de los
proveedores han c¿mbiado de manera sustancial, lo cual, se refleja en el sobrecosto del
precio de venta que se le da al cüente fin¡I. Por otra parte la demanda de las carnes ffas
han reducido en los últimos 2 años debido a la mala influencia que se le infiudo por parte
de los medios de comunicación; por lo tanto, las consecuencias hrn sido effmeras donde
la imagen de las idustrias dedicadas a este ramo fueron cuestionadas de una menera
injusta. Sumado a lo anterior, la eryresa funciona actualÍrente con r¡na distribución
inadecuada, para citar algunas caracterfsticas, el producto terminado es ahmcenado con
los productos empacados o despacho lo que resulta i¡repropiado e incómodo a los
operarios; además los controles son afectados.
I¿ irexistercia de estándares de producción hacen que ésa presede altibajos inesperados,
unido a la falta de manuales de procedimiento hen originado en los últimos tres años nne
reducción de la eryresa a la mitad de la capacidad inst¿lada.
I¿ mano de obra en la eryresa m es ajena a los problem¡s de la misma, zu Falta de
especialización eleva los costos de producción al presentarse exceso en los reprocesns, esüo
es originado por la falta de manual de funciones y perfil de cargos que determinen las
c¿racterlsticas prircipales del penonal requerido en la eryresa. A contiuuación se
muestra el formato (ver anexo A) de la ercuesta realizada a los operarios más an¡iguos de
t6
la empresa con el fin de determinar el ambiente laboral de la misma; coIno se mencionó
anteriormente CARNES FRIAS URIBE'S LTDA tiene 20años d€ funcionamiento, durante
los cuales a sufrido grades cambios lo que a hecho que se capacidad se halla reducido
paulatinamente, por lo tanto, para la realización de la encuesta se escogieron aquellos
operarios que llevaran en la eryresa más de 10 años, por ser ellos los de rnayor
conocimiento de la misma a lo largo de su existercia. l¡s resultados de la em¡€sta (ver
anexo B) siwe como base para confirmar el diagnóstico dado a cerca de la empresa.
1.4.2. Objetivo de la eryrese. la producción de salchichas o producto rojo como le
llamnn en la empresa, a un msto mfnimo, de acuerdo a la gran demanda que tienen esta
clase de productos; donde los clientes lo prefieren por precio, c¿lidad y tieryo de entrega.
1.4.3. Entorno. El entorno de la eryresa esta conformado en primera instancia por los
proveedores.
En segunda inst¡ncia se encuentran los clientes de la eryresa, distribuidos de la siguiente
manera: Municipio de Cali, Tnna rp¡rts, del Valle del Cauca, Zom occident¿l del Valle del
Cauca, Oepartanento del Cauca y Nariño.
Para elevar el número de clientes, la empresa ha visto la mesidad de contraar
vendedores para tener una extensión del mercado.
1.4.4. $¡ffis¡sm¡s e interreleciones. Ia eryresa esÉ dividida en dos grandes
subsistema: el administr¡ivo y el de producción quienes trabajan conjuntarente con el fin
de curylir con el objetivo propuesto por la eryresa.
t7
C¿be anotar que la empresa actualrente no,cuenta con un organigrama en el que se defina
una jerarqufa; la relación que existe es direca gerenteoperarios. L¿ inexistercia del
organigrama origina que los cargos no estén debidanrenre identificados generando que los
operarios no comzcan las actividades que deben realizat y en el nivel de responsabilidad
frente a ellas; al mismo tieryo no se tienen esablecidas las llneas de autoridad creando
caos en la eryresa en el morento de tomar decisiones.
1.4.5. Proceso productivo,
f .4.5.1. Tipo de producción. IA producción tiene como caracterlstic¿ prircipal
intermitente, se realiz¿ por inventarios de acuerdo con los @idos recibidos.
I-4.5-2. Recursos.
l-4.5.2.1. Humenos. En la actualidad se cuentan con 14 operarios distribuidos de la
siguiente manera:
Dos en carnicerfa, uno en molino, uno en el cutter, dos en la embutidora, dos en el
cocimiento y ahumado, uno en la mfuuina eryacadora al vaclo, dos en la ajadora, tres en
eryaque.
Se cuenta con la colaboración directa de un jefe de supendsor de producción, supervisor
de eryaque, zupervisor de despacho, un mensajero, un cobrador, dos vigilantes, cuatro
secretarias, un bodeguisa y dos conductores.
Para efectuar l¡s ventas de los productos s€ cuenta con tres vendedores quienes repres€nta
18
a la eryresa siendo eryleados directos y se les paga un porcentaje por promedio de
ventas, salario mlnimo y prestaciones sociales.
1.4.5.2.2. Técnicos. En la planta se cuenta con la siguiente maquinaria:
3 Cuartos frfos, I máqui¡¿ de hielo, 1 mlino, 1 cu$er, 2 embutidores, 1 masajeadora, I
ablandadora de carne, 2 calderas, 4 hornos de ahumado, I inyectadora de jamón, 1
máquina eryacadora al vacfo, 2 tajadoras, 3 refrigeradores, para ruyor información (ver
anexo C).
1.4.5.3. Insums. L¿ materia prima básica para la elaboración de las carnes ffas es la
carre producto final de la industria cárnica. CARNES FRLAS URIBE'S LTDA compra
este insumo a dife¡entes proveedores.
Otros insums que se tienen son:
- Otras especies de ca¡nes y derivados corno son: cerdo, pollo, pavo, grasa, vlsceras.
- Corylementos (harina, carve).
- Aditivos, base reagal, aginomoto, ajo molido, prom&(, nuez moscada, cebolla en escanna,
mrster, extendedor, pimienta.
- Colorantes (yema huevo, rojo, n¿ranja).
- Sales (nitro, salmuera, sal cordero, praga, corriente).
- Saboriz¿ntes (huno üquido).
- Codimentos (codimento de perro, cervecero, morüadela, cervecgro fino, salchichón
corriente, chorizos, galantina de pollo, jam.r¡da, jamón california, bfgado, hamburguesa).
- Tripas.
- Bolsas plásticas.
T9
- Empaque en papel vitafil.
Cuadro representativo para los insumos más iryortant€s en la erynesa (ver anexo D).
1.4.5.4. Estadarización de los m¡terieles- l¿ estadari"qción de los m¡teriales como
la c¿rne se hace de acuerdo a la elaboración de un producto; por esto se dice que es
estandarización di¡ecta.
I¡s otros productos del sistema prodrrctivo se esta¡darizan de acr¡erdo al consumo por
producto.
I¿ estadarizasiÓn de la carne se hace considerado un producto dentro de cada proceso,
por ejerylo, se pesa antes y después de cáda proceso para saber el rendimiento y la
perdida en la elaboración de un producto.
UnlvcnfdsC A"t,lqol¡t dn lt:¡id¡rtoS[Lr-i:.:, l]'t;,:
2.0 OBJETIVOS Y METODOLOGIA DEL PR.OYECTO
2.1 OBJETryOS
2.1.1. Objetivo Genenl. Disefur e irnplementar metodologfas y herramientas propias
de la Ingenierfa Industrial en la empresa de CARNES FRIAS URIBE'S LTDA, para
alcanzar rejores niveles de producción y eficiencia.
2-1.2. Objetivos Eqrecfficos.
Proporer una distribución en planta acorde con el espacio ffsico disponible que rejore el
flujo de producción y disminuya tiempos y movimientos.
Elaborar manuales de funciones y de procedimientos para el área de producción de la
empresa.
Determinar los estádares y la mrmalización de los procesos de producción.
Proponer un¡ retodologfa para la planeación, programación y conftol de la producción con
miras de mejorar la eficiencia en la utiüz¿ción de recursos.
Minimiz¡r los costos de producción.
2l
2.2. METODOLOGIA DEL PROYECTO.
A partir de este capltulo se propone la utilización de algunas herramientas de Ingenierfa
Industrial, tanúo en los sistemas admini5¡¿¡iys5 com productivos. Estas herr¿mientas
constituyen la base para lograr un funcionamienno de cualquier empresa, y de la forma
como estas se apüquen dependerá el éxito de los sisternes antes rencionados.
Al iniciar las propuestas de organización para la empresa, se identificó la roesidad de
creár una estructura jerárquica para los cargos, los cuales debe satisfrcer las necesidades
de funcion¡mienüo de la empresa, los cargos idemificados deben determinarse desde dos
puntos de üsta, la descripción del cargo en el cual entre otros aspectos debe resaltarse el
objeúvo, las furciones y actiüdades que deben ejecutarse , de igual mzriera el análisis o
perfil del cargo dode se identifique n las c¿¡acterfstic¿s de la persona que deb,e ocuparlo.
De esta mnnera se presenta el manual de funciones, cuyo objetivo principal es permitir um
selección de personal más ajustada a las necesidades de la empresa, garantizado que el
refllrso humano curyla con las exigencias mesarias en el cargo, permitiendo capcitar
e inducir más fllcilmente al personal admitido, y por lo tanto tener conocimienlo de las
funciones y actividades de los c¿rgos en el mometro que sea requerido por la eryresa.
Con la descripción de los cirgos se entra a identific¿r los procesos que deben ejecutarse
en la eryresa a nivel de sistema productivo, estos procesos deben efectuarse de ma¡era
que no presenl€n cuellos de botell¿, y para que la información fluya y llegue al lugar o
persona apropiada en el momento justo, como quiera que esta constituye el recuso
principal para la üoma de decisiones. Es asl corrp se gerlera el manual de procedimientos
en el que se identifica el responsable y la descripción de la actiüdad a desanollar en el
22
procesos, cada uno de los procesos debe quedar coryrendido en un cargo de la empresa.
Así mismo debe identifica¡se las pollticas y establecer los controles en cada um.
El m¿nual de procedimientos da una visión general de la eryresa y permite: la
identificación de cuellos de botella, el establecimiemo de polfticas que eilnarquen la
ejecución de los procesos, y determinación de los controles los crules se deben dsfinir.
Iás razones antes mencionad¿s justifican la propuesa de utilizar un manual de
procedinientos en cual debe ser constante, actualiz¿do y acorde a los cambios que se
efectúe en la eryresa.
Identificados los procesos de fabricación y los cargos para la eryresa se debe pens¡r en
un¿ distribución de planta que facilite el desarrollo de los procesos y el deseryeño de cada
individuo en su puesto de trabajo.
Considerando que una buena distribución en planta frvorece el hctor humano al
errcontrüs€ en condiciones laborales qr¡€ satisfacen sus necesidades por ejerylo: luz, aire,
limpieza, arylitud, orden; al tieryo que va en hcremento de los niveles de producción al
tener personal trabajando satisfactoriarente y evitando la pérdida de tieryo de sus
empleados, baciedo exceso de recorridos en el desplazamie¡¡s de un lugar a otro o en la
búsqueda de materiales mql ubicados.
Asl, pues, s€ propone la tercera herramiena como la distribución en planta, considerando
que las dos primeras hacen ver la mesidad de esta última.
Teniendo determinadas las áre¿s para oficina, almacén, recepción, planta enrre oms, se
debe especificar la capacidad instalada de la planta de producción, para asl determinar el
23
número de náquinas de que debo utilizar, el número de eryleados, y fijar a estos los
tieryos de elaboración para las operaciores.
Surge entonces la necesidad de medh el trabajo, que consiste en determinar el tieryo en
que se deben ejecutar las operaciones del proceso productivo. Par¿ esüo se utilizan
técnic¿s como tieryos por cronórretro, determinando el tieryo mrmal de operación, sin
embargo y como el propósito es pmporciomr estándares de tieryos, el tieryo normal
debe afecarse por un valor equivalente al tieryo de permisibiüdad, con esto se
determirnn los tiempos estánd¿res en la ejecución de las operaciones, lo cual es sin
objeción la base para pro$amar la producción {ue más adelanr es explicada; son
utiliz¿dos también para calcular la capacidad de producción de la eryresa y medir la
eficiencia de los operarios. Estas herramientas, pues, en la eryresa contribuyen a la
reducción del nivel de ircertidumbre en la ejecrrción del proceso productivo.
Es también en la medición del trabajo donde se ircluyen los diagnmas de proceso y de
ruta par¿ el proceso productivo, el primero suministra informrción refereúe a la secuencia
de las operaciones y permite tener nn¡ visión de los retrocesos, esperas inrpcesrrias,
alnqcenajes excesivos; estos diagramas de proceso deben actualiza¡se constantercnte de
acuerdo con los cambios de la eryresa.
I.os diagramas de ruta también se utiliz^n com herr¿mientas de control, ya que mu€stran
el flujo de proceso propiamente en la distribución de pl¡nta, aqul también se observan los
retroceso y el flujo de los materiales.
I ^s henamient¡s antes mencionadas se constituyen en el eje de control del proceso
24
productivo, orientá¡dose y facilitando alcanz:r el objetivo.
Ia plaleación y la programación se convierte en otra técnica de Ingenierfa Industrial en
el nrcjoramiento del proceso productivo, la planeación de la producción determina qué se
debe h¿cer en un determi¡ado perfodo de tieryo, la programación se utiliza para asignar
los recursos necesa¡ios en el proceso y la forma como se debe hacer uso de ellos,
prircipalmente en lo referent€ al recurso tieqro, equipo y personal.
[a programación le permite a la empresa fijar fechas de entrega de productos a los clientes
y tener previo conopimiento de cómo s€ va a desarrolla¡ el proceso productivo, facilitando
la toma de decisiones.
Para la planeación de la producción se utilizan datos como la capacidad de producción, los
tieryos de ejecución de las operaciones, los cuales se obtienen de la medición del trabajo,
de esta mrnera se ve la interrelación existente entre estas herr¿mientas. Es de gran
iryorancia que CARNES FRJAS URIBE'S LTDA ac€pte utilizer la planeación y la
programación de la producción como medio para evitar el desacierto y por tanto el
incurylimiento en las fechas de entrega de los @idos.
Un vez el proceso productivo está en marcha debe eryezarse el control, el cual busca
como mfnirno alcanz¿r niveles de eficiencia en el proceso de acuerdo con los está.ndares
de tieryo, coÍ$uno de materia prima, utilización de mano de obra yprodrrcción esperada;
como también niveles de calidad satisfrctorios de acuerdo con las especificaciores
precis¡rnente determinadas.
25
En ultrrna instancia se presenta la minimiz^ción de los cosüos de producción, considerando
que a Írenores costos las utilidades para la empresa son rnayores. Para determinar los
costos productivos se requirió de elerentos como la medición del rabajo, el pronóstico
de ventas, g:tstos generales, unidades de medida de las mete¡i¿5 prinas y otros que
permitieron en prircra instancia definir el costo unitario y la cantidad de producto para
minimizar los costos. Con la cantidad de producto definido se pasa a planear y progamar
la producción.
3.0 MAR.CO TEORICO
Con el fin de dar curylimienro a los objetivos antes mencionados,se presetrt¿n los
siguientes temas: sistema productivo, calidad, medida del trabajo que incluye diagramas
de proceso, de rutas, análisis de cargos, manu¿l de procedimientos, mejoramiento; ya que
dadas las condiciooes actuales de la eryresa rencionadas en el capftulo aderior son la
base para emp,ar uÍ¿ nueva etapa de desanoüo iniciando con la aplicación de algunas
técnicas de Ingenierla Industrial y considerando que son ellas vit¿les en el desarrollo de
cualquier empresa. No se puede pens¿r por ejemplo en planeación estratégica cuado no
se h¿ce programación de producción, ni en la aplicación de corceptos corylejos de control
üotal de c¿lidad cuado ¡6 ss utiliz¡n conceptos básicos de control de c¿lidad.
El trabajo se desarrolla en una empresa de canres f,rfas, siendo este un negocio
manufacturero, el cual tiene por ende un sistema prodrrctivo, cuyo soporte teórico se
presenfa en el siguiene capftulo.
I-a característica prircipal del sistema productivo estr¡diado está dado por ser un tipo de
producción intermitente, es por ello, que se resaltrn las gereralidades de este tipo de
producción. h c¿lidad m podrfa excluirse, pues, comtanternente el factor coryetitivo
ante el cual m puede esar ajena ninguna empresa, de ser asf, se corre el riesgo de salir
del rerc¿do.
27
Es iryortante destacar que el rejoramiento es rula constante en tod¿ empresa que tenga
visión futurista, y que desee resultados en un mediano y largo plazo.
3.1. EL SISTEMA DE PR.ODUCCION
I: empresa es un sistema el cual puede ser analiz¿do desde dos punros de üsta: en primer
lugar el surgimiento de la idea de cre¿r empresa, en otras palabras la concepción de la
empresa; en segundo lugar el ttt nejo que Se va a dar a la eryresa, o s€4, su administración
operativa. Estos dos aspectos constituyen las bases principales de la puesta en marcha de
cualquier eryresa.
3-1.1- Concepción de un sistema de producción. Un sistema de producción eryieza
a tonar forma desde que se formula un objetivo y se elige el producüo que va a
comercializarse.
I¿ fabric¿ción de un producto recesita de un procedimiento especlfico, el cual debe ser
lo más económico posible, teniendo en cuenta la capacidad de prodrrcción Dicha
capacidad depende de ftctores tales como los recu$os humano6, mteriales, técnicos y
firnncieros de la empresa.
Esta capacidad de producción debe permitir el logro de los objetivos en un plazo más o
menos largo, el cual se fija al inicio de la operación.
I¿ elección del lugar donde se instala la eryresa, es de iryortancia capital, sólo un
enllisis dstqllado, permite efectua¡ una elección juiciosa del sitio de irylementación para
23
la eryresa.
Ora etapa iryortante de la concepción de un sistema productivo es la que se refiere a la
distribución de la empresa, es decir la m¿nera como debe ubicarse las diferentes áreas que
la conforman busc¿ndo un funcionamiento ópimo para beneficio de la empresa en general.
3.1.2. El producto. Es el resultado finel de un sistema de producción. Este resultado
pues€ ser un bien tangible (un bien ffsico) o un bien inangrrble (servicio). (1)
Todo producúo debe cumplir un conjunto de especificaciones limitándose a las
caracterlstic¿s técnic¿s y a los proc€dimientos tecmlógicos, que previarente ss hen
determinado para su frbricación.
El responsable de la fabricación debe preocuparse por hacer mrs fácil la fabricación, la
aplicación de las mrrus a
través de los métodos de producción, el respeto de las
mrnras técnicas para evitar las modificaciores al procedimiento, la integración del
producto a la gama existente a fin de racion¿lizar la utilización de los reürsos huma::os,
materiales y fitretrcieros de la eryresa.
3.1.3. C¡pecid¡d de producción. Capacidad de producción es el número máximo de
unidades a producir en un perfodo de tieryo.
En la anterior definición se aprecian dos elementos fudamentales: la caúidad y el
(1) TAWFINK Y CHAUVEL, Administración de la producción, México. p. 155.
29
tieryo. Es necesario determinar la cantidad de productos que debe producir el sistema
durante un perfodo determinado lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad de
producción.
Esta capacidad de producción puede determinarse con la utilización de herr¿mientas corno
la toma de tiempos para cada una de las operaciones de producción, dicha herr¿miena
permite realinr el b¿lanceo de llnea, el cual proporciona información sobre el número de
operarios necesarios, de esta meriera puede determinar la capacidad de producción de la
eryresa.
3.2. MANUAL DE FI.INCIONES
Consiste en la descripción y en:{lisis de los cargos, dado que la diüsión del trabajo y la
especialización de furciones determinan las eesidades básicas de los recurs{rs humanos
para la organización. I-a descripción de los cargos presentan el objetivo, las funciones y
actividades del cargo, mientras que las especificaciones del cargo se preocrryan de los
requisitos exigidos al eryleado para deseryeñar el cargo.
"Cargo se define corm la posición jerárquica de ese conjunto de tare¿ oatribuciones dentro de la organización formal generalmente definida en elorganigrama. Cada cargo constituye una designación de trabajo, con un conjuntoespeclfico de deberes, responsabilidades y condiciones generalmente de onasdesignaciones de tra@jo". (2)
3.2-1. Dcscripción de cargos. l: &scripción de los c¿rgos es el proceso donde se
determin¿n las condiciones y deberes del cargo; esto mediar¡te "ne descripción deall¿da
(2) IDALBERTO CHIAVENATO,Administraciónp.275.
Universidad Autónoma de Occidenta
S¿CCION BIBLIOIICA
del Recurso Humano. México: 1988.
30
de las atribuciones del cargo (lo que el eryleado hace) de los métodos eryleados para la
ejecución de las atribuciores (cómo lo hace) y los objetivot del cargo (pam qué lo hace).
Se debe utilizi¡r un formato para la descripción de cargos en el que se puedan relaciona¡
todas las caracterfsticas del mismo de una n¡anera clara y concisa, este fonnato depende
del tipo de eryresa en la cual vaya a ser utilizado.
3-2.2. Análisis y perñl de los ctrgq¡. Es el proceso de obtener, e¡nliz'r" y registrar los
requisitos calificativos, las responsabilidades y condiciones exigidas lnr el cargo,
para su desempefrr. El análisis de los cargos es la herr¿mienta fundarental para elaborar
la escala salarial.
El análisis de cargos se corcenm en ftes áreás de requisitos aplicadas a cualquier tipo o
nivel de cargo; requisitos mentales, requisitos ffsicos y condiciones de trabajo.
Los resultados del análisis son utilizados en reclutamieúo y selección de personal,
identificación de las necesidades ds s¡flsn misnfs, organización y planificación del
trabajo, evah¡ación de cargos y dtodos de trabajo. En otr¿s palabras el enálisis de cargos
es la base para dar la solución a los problemas organizacionales en una empresa.
3.3. MANUAL DE PR.OCEDIMIENTOS
Es una herr¿mienra más que contribuye al mejoramiento de un sistem¡ productivo, el cual
da información referente a la forma de funciornmiento de la eryresa y el flujo de
información dentro de ella. El objetivo principal de un manual de procedimiento es
31'
organizar los procesos dentro de la organización de una manera apropiada a las
necesidades de la misma, evita¡do cuellos de botella en los procesos y permitir un
adecuado marejo de la información, considerando que constituye uno de los recursos m4s
importantes por ser el soporte de la toma de decisiones, se requiere contar por ello con
información verá, opornrna y confiable.
Es esta la razón por la cud el manual de procedimienos plantea la rnenera de lleva¡ a
cabo los prccesos y los formatos que en cada uno de ellos debe diligenciarse, ad como el
responsable del mismo, corno,una manera de orgrni"ar la información y deteflnirlar a que
lugares debe lleva¡ y de qué forma.
'hs diagramas de proceso pueden elaborarse utilizando tr€s amtaciones:
- Flujo de datos, los datos cambian en una dirección especlfica, dede su origenhasta zu destino, en forma de un documento, carta, llamada telefónica y cualquierotro medio. El flujo de datos es un paquet€ de datos.
ORIGEN DESTINO<--------
- Proceso, el personal, procedimientos o dispositivos que producen, tra¡sformano utilizqn daúos, no se identific¿ coryonente ffsico.
- Origen o destino de los datos, el origen ext€rno o destino de los datos quepueden ser indiüduos, prograrrns, empresas u oms entidád€s ideractúan con elsistema, pero están fuera de zu limite." (3)
En la elaboración de dia$amas de proceso, se producen muchos diagramas de flujo de
datos, algunos de los cuales proporcion¡n urn üsión general de los prcc€sos prircipales,
(3) JAMES A. SENN, Análisis y diseño & sistemas de información. México. p. 120.y otrcs muestran en forma más detallada loa elementos de ddos y et¿pas del proceso.
32
3.4. DISTR,IBUCION DE PLANTA
[¿ distribución de planta consiste en la diryosición de los recursos materiales y humams
en forma tal que permita a la empresa un voluren dado de producción; a un coso mfnimo.
Esto es un factor i4ortante dentro de un sistema de producción que el grado de eficiencia
y rendimiento de la eryresa depede de ella.
El medio fisico de trabajo y la distribución de sus insalaciores condiciona la productividad
de la mam de obra; una mala distribución origina incrementos en los coetos de producción,
destacádose el costo de la mno & obra debido al tiempo perdido Iff exceso de
desplazamis¡1s o en la búsqueda de una herr¿mienta mal ubicada.
[¿s consecuencias de los cuellos de botella, el costo de los espacios mal utrlizados, el de
los accidentes de trabajo c¿usados por la m¡la distribución de la productividad, hacen ver
que es rentable dedicar esfuerzos serios a un br¡en plan de distribución de plenta.
3.4.1. Tipos de distribución de phnta. Existen tres tipos de distribución de planta; por
puesto de trabajo, por procedimiento y por producto. En un sistema de producción pueden
distinguirse nn¡ combinación de los tres, teniendo en cuenta cada uno zus caracterfsticas,
sus ventajas y sus inconvenientes.
3.4.1.1. Distribución por puesto fijo. En c¿da caso el prodrrcto esté fijo al puesto de
trabajo, la mano de obra, las materia primas y las herramientas es desplazan hasta é1.
Este tipo de distribución es útil cuando el producto tiene ciertas caract€rlstic¿s en cuanto
a peso, volumen y modo de producción. l¿ constnrcción naval, civil, aercnáutica y las
artesanlas son ejerylos dpicos de esta distribución.
3.4.1.2. Distribución ¡lor prducto. t-os equipos están dispuesüos en este caso en el
orden exacto del proceso de fabricación, y los puestos de rabajo se encuenmn ffsicamente
en función de un producto o de una categorla de proúrctos $E tengan las mismes
caracterfsticas técnic¿s.
3.4.2. Mancjo y trensporte de los materiales. Para la mayorla de las eryresas el
mrnejo y transporte de los materiales r€pf€sentan un porcentaje iryortante en los costos
de producción, el cual se sitúa entre un 50% y un 30% (4) de la mano de obra. Es diffcil
evaluar el costo real del manejo de materiales la manutención en un sistema productivo
puesto que los eryleados hecen cada vez de esto su ta¡ea prircipal.
Reducir todos los problemas de nqnejo de rnteriales es diffcil y a veces iryosible. Cada
eryresa se enfrenüa a
sitruciones y problemes diferentes. Puede ocurrir qr¡€ dos eryrcsas que fabriquen un
producto idéntico, utiücen procesos ds m¡nipulación diferentes. Por este motivo se da
gran importarcia a los principios de manejo de materiales, en virhrd de la rducción de los
costos de tra¡sporte y del tiempo de m¡niobra.
Prirer Principio, identificar y clasificar los diferentes materiales y productos.
(4) TAWFINK Y CHALIVEL, Administración de las operaciones. México. p.225.
34
Segundo Principio, transportar el material la distancia más pequeña posible (en lfnea recta
de ser posible).
Tercer Principio, reducir el tieryo de detención o de no utilización del equipo al mfnimo.
Cuarto prircipio, elimina¡ las carga.s parciales.
Quinto Principio, reerylazar la manipulación manual por métodos mecánicos o
automáticos de ser posible.
3.5. MEDIDA DEL TR,ABAJO
En todo tipo de eryresa se necesita conocer el tieryo de fabricación de un producto paÍl
poder establecer fecbas de entrega y rerxlimiento a los operarios.
El estudio de toma de tieryos es ru¡a técnica qr¡e nos permite partir de un núrero de
obsen'aciones determinadas el tieryo que un operario entrenado necesia para efectuar
rrna determiruda tarea de acuerdo con unas nornus de rendimiento establecidas.
Existen diversas maneras de conocer los tiempos:
Por estimación: Es un método intuitivo, o llor apreciación. Es peügroso por lo poco
preciso.
Por cronómetro: Bastante usado, por la precisión de los datos obtenidos. Dificil de aplicar
en medianas y pequeñas empresas, pues se necesian especialisas para bacerlo y sus costo
son elevados.
J)
dePor tiempos predeterminados: Es un sistema que se basa en el análisis
micromovimientos para determimr los tiempos tipo de cada operación.
Por datos esadfsticos: Los datos estadfsticos de producción en un tiempo determinado son
una forma de hallar los tiempos para producir un arúculo en cualquier fase del prcceso.
3.5.1. Tieqros ¡ror croúmetro. I¿ toma de tiempos a través del reloj y apreciación
de la actividad se conoce corno crononetraje. L¿ mecánica del cronoretraje consiste en
medir el tiempo empleado por un operario en la ejecución de un elercnto de un¿
operación.
3.5.1.1. Valoración de la activided. I ^s actividades son coryonentes de un estudio de
tiempos que i:rfluyen en el cálculo del tieryo normal y es el ritmo ni rápido ni lento, que
tr¿baja un operario sin llegar al cansancio ffsico.
Existen algunos frctores que afectan la apreciación de la valoración, estos son:
Factores ajenos al operario:
- Método operatorio.
- Condiciones ambientales: ruido, temperatura, humedad, iluminación
Factores propios del operario:
- Voluntad de trabajo.
- Habiüdad en seguir el método.
- Precisión en los movimientos.
L¿ escala de valoración permite fijar los diferentes niveles, partiendo de una actividad
normal del 100% y llegado hasta HA% como actiüdad óptina, la cual es la máxima que
36
un operario puede desarrollar sin llegar al agotamiento fisico, asf como taryoco ir en
deterioro de la c¿lidad deseada en el producto.
3.5.1.2. Cálculo de tieryo norm¿1. tos tieryos de ejecución de una operación son
im,¡ersarene proporcional a la actividad, es decir, a nayor aaividad nremr es el tieryo
de ejecución, a rr¡enor actividad rnayor es el tiempo de ejecución.
El cálculo del tieryo normal es igual a:
To *AoTn:
An
donde:
Tn : Tieryo normal
To : Tieryo crcnometrado
Ao : Actividad observada
An : Actividad normal
Si AolAn es el porcentaje de valoración, el tiempo normal serfa
Tn : To (% valoración).
3.5.1.3. Cálculo del tienpo estándü. El tieryo normal debe increrenarse en un
porcentaje correspondiente a las permisibilidades.
L:s permisibilidades suelen darse por: necesidades personales, fatiga, espera de trabajo,
actividades periódicas, daños necánicos, trabajos de pie, trabajos en mal¿ postura, n¿l
ambiente laboral.
37
El cálculo de tiempo estánder está dado por:
TS:Tn*K
donde:
Ts : Tieryo estándar
Tn : Tieryo normal
K : Porcentaje de permisibilidad
3.5.2. Diegr¡m¡s de proceso. Para ercontrar las deficiencias de un proceso productivo
es indispEnsable la realización del diagama de prmeso. Para la realización de este
diagrama se clasiñcan circo tipos de acciones las cuales son:
- Operación: Una operación tiene lugr cuando un elerento sufre una transformación o
cua¡do se recibe o se da información.
- Transporte: Tiene lugar cuando se desplaza un objeto de un lugar a otro, exc€pto cuando
tales movimientos forman parte de llrn operación o son causados por el operario en el
lugar de trabajo durante una operación o inspección.
- Inspección: Tiere lugar cuado ss s¡¡minr un objeCI para verificar en c¿lidad o cantidad
cualquiera de sus caracterfsticas.
- Demra: Se da cuando las codiciores del proceso no permiten o no requieren um
ejecución indiata de la próxim¡ acción, exc@to cuado estas condiciones cambia con
intensión las caracterlsticas del objeto.
38
- Almacenaje: Es guardar un objeto en un área determinada.
Como corylemsnto al diagrama de proceso se encuenm el diagrama de ruta, el cual
muestm en la distribución de planta la loc¿lización de cada un¡ de las actividades que se
efectúan en el proceso de producción
El diagrama de ruta señala los retrocesos, recorridos excesivos y cuellos de botella
indic¿ndo la ruta para una adecuada distribución de proceso.
3.6. SISTEMA DE PR.ODUCCION INTERMITENTE
El sistema de producción intermitente esta ba,sado en la producción por @idos.
3.6.1. C¡racrcrfsticas de un sistem¡ de producción intermircme.
- Bajo volumen de producción por prducto.
- Gran diversidad de productos por fabricar.
- Reagnpamiento de máquinas simil¿¡ss.
- Alto grado de especialización de la mano de obra.
- Desigualdad en la distribución de los trabajos entre las diferentes máquinas o eryleados.
- Baja tasa de utilización de ciertas máquinas.
- Flexibilidad de la prodrrcción.
- Posibilidad de fabricar ciertos productos estándar duante los perfodos de baja demanda.
3.6.2- Pl¡nceción y prognmeción de un sistem¡ de producción intermitente. I¿
planificación detallada tiene corno fir¡alidad establec€r las cantidades que deberán
frbricarse por perfodo para cada producto, este proc€dimiento no es suficiente en el caso
39
de un sistema de producción inlermitente, por que cada pedido tiene su propia secuercia
de producción, sr tiempo de ejecución, zu c¿ntidad a producir y sus demoras de entrega.
Por tal motivo es necesario una etapa referente a la distribución (a.sig¡ación de trabajo a
máquinas y eryleados), y al seguimiento de cada pedido en el proceso de fabricación, 6h
etapa se conoce como programación de los pedidos.
La programación coryrende cierto conjunto de actividades:
- Análisis de los trabajos
- t¿ distribución de trabajos
- Elaboración de requisiciones de material y de las órdenes de trabajo.
- Control reactivo de los trabajos crfticos atñLsados.
El análisis de los trabajos para el caso de un producto estándar es sencillo puesto que se
trata solamenúe de precisar los recurff)s materiales y humanos necesarios para la
fabricación del pedido. Para un nuwo producto, el análisis de los planes y presugrcstos
y la evaluación del tiempo de fabric¿ción, asf como los recursos materiales y humanos
exigen 'na rneyor investigación autrque la tarea puede verse faciliada por una buena
organización de la información.
Ia mayorla de la.s eryresas medinnes y pequeñas est¿blecen lnra resolver el problema de
distribución de trabajos reglas de prioridad como 'primera llegada primer servicio" o
'prirer los @idos pequefus' etc. Sin embargo, esta forma de proceder no permite
descubrir la secuencia que reduzca el tiempo total de frbricación para encontrar la
respuesta satisfactoria a esta pregunta, existen técnicas de olrimización que s€ adapten a
ciertas situaciones.
Univcrsidad Autónoma de Cccid¿ntaS t¡l -' | 0^,1 Bt,.:L t0i t.CA
40
Una vez se h¿ esablecido la secuercia de realización, debe elaborarse el calendario en
función de los rscrusos disponibles, en esta etapa la gráfica de GANTI constituye la
principal herr¿mient¿. Esta es l'ne gráfica de dos va¡iables, el tieryo se coloca en la
abcisa y en la ordenada se colocan las máquinas o eryleados. Con la gÉñca de GANTI
puede rastrearse los avances de las operaciones para cada máquina, eryleado, división o
@ido. Además de ser una herr¿mienta de planificación constituye herr¿mienta de
control.
Se debe tener especial cuidado al hacer gráficas, en donde m se pueden hecer las segundas
operaciones sino ha fin¡lizado la primera. una vez se ha establecido la secuencia de
rcñrrciÓn debe elaborarse el calendario en función de los reflrsos disponibles. En esta
etEra, la grfifica de GANNT constituye la prircipal herr¿mienta de trabajo.
Al final de cad¿ perfodo o jordana de trabajo se registra en la gráfica de GANNT el
avance de los trabajos, para cada máquina o pedido, esúos trabajos se comparan con los
previsiores, no será necesa¡io hacer modificaciones al programa si todas las operaciones
se desarrollan tal y como se previó. Por el contrario se han ocunido detenciones (daño6
de máquinas, ausercia de eryleados, etc) el departamento de producción debe modificar
el calendario en consecuencia.
I ^s técnicas de distribución del trabajo buscan determinar cuál es la secuencia que reduce
¿[ mfnimo el tieryo total de fabricación de cierto nlmero de productos recibidos.
la regla de prioridad constituye un método siryle para la distribrrción de los trabajos pero
m garantiz¿ en forma alguna la secuencia ópnrna. En la mayorfa de las empres¡N
4l
pequeñas utilizan reglas de prioridad debido a que son sencillas y ffciles de aplicar.
I¿ elección y aplicación de estas reglas depende de la organiaciún interna de cada
empresa, alguras eryresas utiliz¡n varias reglas de prioridad, cuya aplicación, depende de:
- El primero que llega.
- El @ido que tenga el tieryo de ejecución más corto.
- El @ido que tenga el tieryo de ejecución más largo.
- El @ido que tenga la demora más pequeña (duración de la fecba de entrega rnenos
duración de la fabricación).
- El @ido que t€nga la fecha de entrega más cercan¡r.
- Según la razón de demora crftica Rc.
Fecha estimada de entrega - Fech¿ actual
RcFecha estimada de entrega - Fecha prom. o deseada
- S€gun iryortancia del cliente.
- Según prcceso aleatorio.
3.6.3. Control de un sisteme de producción intermitente.
Los métodos de control de la producción a pesar de no ser coryücados tienden r
involucrar todos los departaoentos de la empresa. Estos métodos deben adapta$e a cada
eryresa en particular.
El control de la producción es un proceso que se inicia con la ex@ición de un¡ orden de
fabricación cualquiera que sea, zu origen, un cliente externo, el departamento de ventas,
u oúos departarentos de la eryresa.
42
Los formatos, los estándares de tiempo de producción, mano de obra a utilizar, equipo y
la capacidad de producción determinada. Los elerentos de producción se refieren
a las herr¿mientas como la gráfica de Gannt, lndices de productividad (costos prestryuesúo
Vs costo real, unidades presupuestadas Vs unidades producidas, entre otros).
L¿ función principal de un sistem¿ de prodrrcción es administrar efic¿menre los recu¡sos
materiales, humanos y finencieros del sistema productivo, esto significa que para controlar
se deben aplicar los cinco principios administrativos (segun Chauvel y Tawfik en su übro
Adminisüación de la Producción): preveer, planificar, otgz¡izq¡, dfuigir y controlar. Pa¡a
contdar se debe prwiarne¡¡s definir los objetivos, establecer los medios para alcanzarlos,
medir los resrltados, evaluar las variacio¡es y tomar las medidas correctivas que s€an
necesarias.
3.7. COSTOS DE PRODUCCION
Determinar y controlar los costos es la parte fundamental del buen funcionamiento de la
empresa, es por ello iryortante elaborar un sistema de costeo del producto, el cu^l sea
ágil, útil y sea ftcilmente controlable.
En muchas empresas por llwar un control eficiente y preciso de los costos desarrollan un
sistem¡ de costeo complejo y costosos, el cual puede ser rnls diffcil de controlar que el
propio sistema de productivo y deja de ser entonces práctico.
3-7.1. Elaboración del cmto. I¿ elaboración correcta &l costo del producto es la base
fundarental para la previsión de:
- Costos resultantes.
43
- Facturación prevista.
I¿ fórmula para costea¡ un producto es la siguiente:
X:MP+MO+GG
dode:
X es el costo total del producto.
MP es la materia prirn¡, la cual se calcula multiplicando el precio de la materia prima con
la ca¡tidad de materia prima en el producto. Para ello se tiene que definir la unidad de
dida de al materia prima, la cual puede ser graílos, unidad€s, metros, etc.
MO se refiere a la mano de obra directa, la cual se determina multiplicando el tiempo de
elaboración del producto con el valor del minuto de trabajo de los trabajadores que
intervienen el proceso de elaboración del producto. El tieqo del producto se determina
previamente con las técnicas de ingenierfa existentes, las cr¡ales deben escogerse acorde
a las necesidades y caracterfsticas de la eryresa.
GG son los gastos generales.
3-7-1.1. Materias primrs. El cálculo de consum de materias primas debe incrementarse
en previsión de merma y consumo de nrás.
Para el control de las materias primas es importante luego & definido el consumo de las
misrn4s establecer, las fechas de adquisición de ellas, con las cantidades respectivas.
M
Con estas información debe hacerse un¡ pmyección del precio de las materias primas a
tales fechas, para entrar a determinar el costo que esas materias primas le depararán a la
empfes¡r.
3.7.1.2. Mam de obra. Iá base de distribución del costo de la mano de obra es el
estudio de los tiempos estándar, los cuales se pueden calcular por cronometraje o por
tieryos predeterminados.
En el tieryo estándar obtenido, se tiene en cuenü¡ el tiempo destinado para la elaboración
del producto por parte de los operarios de la planta productiva, el tieryo estimado por
operación se multiplica por el valor de un minuüo de trabajo de dichos operario y la
sumatoria de dichos valores es la que nos da el costo de la mano de obra del prcducto que
se esté frbricando.
3.7.1.3- G¡stos Generales.
siguientes:
- Gastos Barcarios
- Gastos de Fabricación
- Energfa
- Teléfono
- Reparación y mantenimiento
- Iryuestos
- Seguros
- Pubücidad
- Personal de oficinas
En los gastos generales se incluyen entre otros los
45
7-7-2. Conrrol yseguiniento de desvirciones. Una vez deñnido el costo de frbricación
de un producto debe realiz¿rse un seguimiento del mismo, lo cual ftvorece el análisis y la
toma de decisiones en la eryresa, pues es uÍa forma de evaluar el &seryeño de la
empfesa.
3.7-2-l- Coffiol de desviación de meteries primes. El costo de las materia.s primas
es muy elevado, e incide notablerente en el costo de la mercancfa, por lo cual es muy
iryortante controlar cualquier desviación. los puestos más iryorades de control son:
Control de Entradas al almacén de materias prim¡s, el almacén desde controlar todas las
entradas, mediante la coryaración con el fichero de comqrras, antes de recibirse la
merc¿ncfa debe comprobarse la naturaleza y c¿lidad de las materias primas, asf como la
cantidad de las mismrs, según especificaciones dadas a los proveedores en la solicitud de
coryra.
El con¡rol de consumos en la fabricación, en el sector de las carres frlas para coffiolar los
consrunos en el proceso de fabricación el item más iryortante es la carne, la cual es la
mat€ria prima más costosa, es por ello que se debe hacer énfasis de control en el proceso
del molino, cuuer, embutidora y de cocimiento y ahumado, teniendo formatos que nos
permiten ten€r datos de cantidades consumidas, las cr¡ales &ben coryararse con las
estinadas previarente.
3.7.2.2. Control de desviacioncs de tieryoa. Pa¡a ello lo rrrás es el control
de producción de todo el personal directo de la eryresa, al cr¡al afecan los tiempo
estádar, para ello 5s menejan urus hojas de producción diaria, el tieqo laborado en el
prcceso productivo y el tieryo improductivo, con todo esto y los tieryos esándar se
4ó
evalua la variación en el costo de la m¿rc de obra.
3.E. CALIDAD
I¿ c¿lidad de un producto m es una cantidad absoluh sino real a una necesid¿d o una
función, por esüo las caracterfsticas técnicas responden a aspeclos tales como:
- Confiabiüdad: Caracterlstica relativa a la vida útil que tiene que ver con la aptitud del
producto para realizar zu función esperada en las condiciones de utiliroión prescritas y
durante el tieryo corercialrente aceptable.
- Pertinencia: Caracterfstica económica rclaciornda con la aptitud del producto para ser
certificado o inspeccionado al costo más bajo posible durante zu perlodo de utilización
corercialmenfe aceptable.
- Mantenimiento: Caracterlstic¿ operacional relativa a la posibiüdad de prolongar el
tiempo de üda útil mediante un mantenimiento preventivo a la aptitud del producto que
por ser perecedero en el morento de una descorymición, t€nga un tieryo de vida
comercialrente aceptable.
Iá cantidad debe ser bien coryredida lxra ser bien administrada, si la eryresa lo
considera un criterio de éxito permite:
- Reducir los desperdicios de energfa y materia prima.
- Mejorar los precios de costo.
- Responder a las aspiraciones de la clientela.
47
- Aseguar el mercado interior activo e inportante.
Facilitar y participar del desanollo económico del pafs.
3.t.1. Factores que afecta la c¿lidad.
3.E.1.1. El me¡cado. Iá demanda de nuevos productos crece a ritmo iryresionante y
el consumidor s€ ve inpactado por la publicidad a coryru con mls frecuencia. Ello tiene
por efecto la producción en masa y la puesta en ma¡cha de productos de üda reducida, en
este contexto el consumidor puede percibir los productos colm si fueran de calidad
inferior.
3.E.1.2. I-a mano de obra y el crecimiento de la tecnologfa. Existe cada vez maro de
obra más especializada. I¿s nuevas tecmlogfas welven rápido obsoletos, los métodos y
los procedimientos.
3.8.1.3. I-o noretario. Para estar presente en el merc¿do, la eryresa debe ad4tarse
a las tecnologfas más reciente y en consecuencia debe hacer inversiones para mejorar no
solarente la productividad sino también la celidad y confiabilidad del producto.
3.E.1.4. f¿ m¡ne¡¿. de ¡dministr¿r. Todo cambio rápido en la orientación, en el
mercado, en la mano de obra y en las inr¡ersiones tieren como efecto un nueva finalidad
de la administración y sus responsabiüdades jerárquicas.
3.E.1.5. I-os m¡tedales. l¿ c¿lided del producto está ligada alos materiales, la eryresa
continuan¡ente busc¿ nuevos materiales a fin de mejorar la ejecución del producto y de
48
reducir el costo de zu producción.
3.t.1.6. Le maquinaria yel método. k tecnologfa desencadena la utilizqción de nuevas
máquinas, y métodos de frbricación, los cu¡les tienen corno fimlidad mejorar la
productividad y reducir los costos.
3.t.1.7. El medio de trabejo. Para realizar un producto de c¿lidad no debe olvida¡se
la calidad del medio de trabajo. Una planta limpia, ordenada u bien iluminada es una
necÉsidad indispensable. I¿s relaciones entre la mano de obra o los cuadros de trabajo
afecan directamente el nivel de calidad del producto.
3.9. ME.IORAMIENTO
'Todos los administradores necesitan un mapa que les ayude a conducir sus
empresas por el c¿mino de la calidad y les evite ca€r en un callejón sin salida, estemapa se llama 'Proceso de Mejoramiemon no se trata d€ un progfium puesto quelos programas abarcan un determinado perlodo es un proceso de compromisoconsecutivo y continuo, es una forma de pensar en todas las actividades desde
aquellas que se ¡s¿linn en la fábrica, hasta la manera en que el presidente dirigesu oficina. " (5)
Una de las mejores formas de aumentar la productiüdad consiste en mejorar la excelencia
de todo lo que hacemos, dado que asf elimirrnremors los desperdicios y brindaremos a
nuestro6 clientes productos y sewicios de buena calidad.
Para llevar a cabo un cambio drástico en la forma de pensar de la coryañfu, se debe
(5) HARRINTONG H. JAMES, Como increll¡entar la calidad y productiüdad en suempres:r. México: 1988. p. 9.
49
convertir el proceso de mejoramiento parte del sistema productivo de la coryañfa.En
algunas eryresas el prceso de mejoramiento se ve obstasuli"ado por la resistencia al
cambio por parte de los directivos y empleados.
Los directivos rechaz¿n el proceso de mejoramiento ponru¡ de las siguientes
- Inercia: Consiste en querer hacer las cosas en la forma acostumbrada.
- Incertidr¡mbre: No saber que va a zuceder.
- Un problema person¿l entre quien propone el cambio y quien debe
rechaz¿rlo.
fazon€s:
ac€ptado o
- Falta de tacto de quien hace la proposición, en ocasiones urus pocas palabras pueden
lograr los resultados apetecidos.
- Falta de confirnzq de la persona que propone el cambio
- Un cambio propuesto inopornuamente.
I as siguientes son las causas comrrps de la resistercia al cambio de los eryleados de una
eryres:r:
- Inercia: Especialmente cuando el c¿mbio es repentino y radical.
- Ircertidumbre: No sabe que va a sucede.
- Ignorancia de la necesid¿d o propósito del c¿mbio, en pcas ocasiores suele explicarse
los cambios a los empleados, qwzá con la idea de que es algo que no le ircumbe.
- No coryrender el nuevo proceso o poltica, puede originar sospechas o un sentimiento
de inseguridad.
- Presión por parte del grupo de trabair.
- Temor a la inseguridad económica.
- Alteración de las relaciones sociales; o temor de un grupo estrechamente unido.
Universidrd Arrtdnoma de Occidcnte
s0
El proceso de mejoramiento es una excelente práctica administrativa que, cuando se sigue,
acaba por cambiar las caracterlsticas de la administración y la personalidad de la
compañía.
T ^s diez siguientes actividades de rnejoramiento deberán forma¡ parte de las fibras misma
de la eryresa, grande o pequeña.
- Obtener el coryromiso de la alta dirección.
- Est¿blecer un consejo administrativo de mejoramiento.
- Conseguir la participación total de la administración.
- Asegurar la participación en equipo de los empleados.
- Conseguir la participación individual.
- Establecer equipos de mejoramiento de los sistemes (equipos de cont¡ol de los
procesos).
- Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
- Establecer actividades que aseguren la c¿lidad de los sistem¡s.
- Desarrollar e irylementar planes de rejoramiento e corto plazn y una estrategia de
n¡ejoramiento a largo pl¡zo.
- Establecer un sistem¿ de reconocimiento.
"El procesos de rnejoramiento está concebido para cambiar la personalidad de lacoquñla, no su cultura. La cultura de una coryañla está constin¡ida por suherencia, sus antecedentes, por todo el contenido intelectual y artlstico de susmdales, estilo y psnsamisnlg. t¿ cultura también incluye las creencias básices dela compañia y los fundamenÍos que le dieron la vida. k personalidad es lacapacidad de un individuo para escoger srs experiercias y responsabilidades; r¡na
c¿racterlstica coryleja y coryarable de un gupo o un¿ nrción. Para modificarla personalidad de un¿ coryañla es necesario que sus directivos estén disprmtosal cambio." (6)
51
El problema no está en la herencia de la coryañfa, esÉ en la preocupación de sus
directivos por lograr utilidades a corto plam a despensas de la propia empresa, de sus
eryleados y, a largo plazo, de las propias utilidades.
Cuando falla el proc€so de mejoramiento, por lo general se debe a que:
- l¡s directivos no saben aplicarlo.
- l¡s directivos no participan en él
- I¡s directivos consideran que los empleados son el problema, no los administradores.
- Los directivos rehúsan fijarse un coryromiso como parte de las actividades normales
del nogocio.
L,os requisitos fuodamentales que permiten el éxito del proceso de mejoramiento son:
- k aceptación de que el cliente es el elemento más iryreÍ¿¡1s del proceso.
- El coryromiso a largo plazo por parte de la dirección de la eryresa de que el proceso
de mejoramiento es convierta en parte del sistema de alministración.
- El convercimiento de que sl hay forma de rejorar.
- El convencimisnts de que es mejor prevenir los problemas que ftrar de remediarlos.
- Enfoque administrativo, lidera¿go y participación.
- El estfndar de desempeño de cero erores.
- I^a participación de todos los empleados tflrto en gn¡pos conro en forma personal.
- Enfoca¡ el rnejoramiento en el proceso, no en la.s persorns.
- El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros si comprenden
nuestras necesidades v el reconocimiento a los éxitos.
(6) HARRJNGTON H. JAMES, Op. cit.
4.0 DISENO E IMPLEMENTACION DE METODOI-OGIAS Y HER.R,AMIENTAS
INGENIER.IA INDUSTR.IAL
4.I MANUAL DE F[]NCIONES
El objetivo principal de realizar el manual de funciones es buscar una rrnjor relación lfnea-
staff, e identificar el perfil del personal que debe ocupar cada cargo, pues se considera que
es el recurso humano el motor de toda organización y en la forma corrxl este se
deseryeñe, origina el pmgreso o el fracaso de la eryresa.
El organigrama propuesto (ver figura 1), busca organizar a nivel de lfnea-staff los
deparamenros considerando que de esta manera se podrá trabajar nrás eficientemente,
orientándc¡se siempre a alcanzan los objetivos propuestos por la emprcs¡r.
Se tuvo como base para la elaboración del organigrama las necesidades del persoral
encontradas en la eryresa; así se det€rmiú que era necesario tener: una persona
capacitada para deseryeñarse en la dirección de la planta.
Este manual que s€ presenta, será la base para que tdos sus eryleados, conorcan las
funciones y los objetivos de su cargo, y será la carta de presenlación a cualquier p€rsona
que aspire deseryeñar cualquier csrgo en la eryresa, es decir, hcilitará la inducción,
Auxl I l.rcontrbla R.c.9c lon I rtr
Aurl I l¡rC¡rtar!
F IGI.JRA 1 .CARNES
ORGANIGRAMA PROPI.'ESTO.FRIAS [JRIBE'S LTDA.
54
capacitación y evaluación del deseryefo.
Para la elaboración del m¿nual de funciones se utilizó un formato (Ver anexo E) disefiado
de acuerdo a las necesidades y caracterfsticas de la eryresa CARNES FRIAS URIBE'S
LTDA, en dicho formato se especifica la descripción y el perfil del cargo.
L¿ elaboración del m¿nual de funciores se inició identificando las tareas que componen
un cargo, seguido a esto se examina la forma de desempeñar la tarea., es decir, la manera
de ejecución y las habiüdades requeridas; después se analiza poqué las tareas son
deseryeñadas de la forma antes determinada, identificando la relación entre los cargos en
la eryresa; luego se eftrmina cuádo y porqué se deseryeñan las ta¡eas y asf completar
la descripción del cargo.
Anotar las condiciones de trabajo en crnnto a aspectos fisicos, sociales y fin¡ncieros del
c¿rgo se refiere e identificar las dem¡ndas personales tales como: demandas ffsicas,
dernsndas intelectuales, habilidades, experiencia yfactores deresponsabilidad, sonaspectos
con los que se logra el perfil para el cargo.
I¿ Junta Directiva, es la cabeza de la eryresa, no es prqiamente un cargo, 1rues, ella está
conformada por los dueños aportantes del capital, ya sea dinero, equipos u otro bien, que
esté elevando el panimonio de la eryresa.
El objetivo de la Junta Directiva es vela¡ por el éxiüo de sus prqios intereses, lo que se
consigue sólo si la empresa curyle con los objetivos. Para esto se deben establecer planes
alargo plazo (de 2a3años), amediano plazo (se 1a2años) ycorto plan (6 mes€s).
CARNES TRIAS URIBE'S ITDA
MANUAT DE ORGAI'IIZACION
DESCBIPCIOIU Y PEBFIT DE CABGOS
Jefe de PlantaSub-GerentePlantaProducción
.1
.2
.3
.4
TITULO DEL CARGO:SUPERIOR INMEDIATO:SECCION :
DEPARTAMENTO :
2.1 EDUCACION : lngeniero Industrial ó Administrador de Empresas
2.2 EXPERIENCIA : 2 años en cargos similares
2.3 ADIESTMMIENTO: 1 año
2.4 HABILIDAD MENTAL : Destreza en el manejo de datos
2.5 CONTACTO : Con los Proveedores2.6 ESFUERZO FISICO : Manejo de Planillas
2.7 ESFUERZO MENTAL : Cansancio en los ojos' fijada en datos
2.8 ESFUERZO VISUAL : Movimiento continuo en la planta.
I3.1 OBJETIVO : Lograr la eficiencia de los recursos de la planta, tanto el humano como
el productivo en la empresa. Controlar todas las actividades de la planta con el fiii de cumplir
las metas de calidad, cantidad y cumplimiento en los pedidos
3.2 FUNCIONES y ACTIVIDADES : Interpersonales, representante de tipo social. Asiste a las
reuniones. Condición de lider, permite el éxito de los objetivos, políticas y normas de produ-
cción para luego aplicarlas. Informativas, recibe información extema. De tipo decisional,
debe dar soluciones inmediatas de cualquier tipo de problema, recibir y analizar informes
diarios de producción, informes de inventarios.Asignar recursos de forma óptima, ejercer el controlde insumos en cuanto a su calidad y
I O" requerimiento para lograr una Óptima productividad en los procesos.
4.0 CONDICIONES DE TRABAJO Ioficina dentro de las cond¡clones normales'
I
5.1 RESPONSABILIDAD : Responder ante la gerencia resultados. Responder por informes sobre
consecución de objetivos
5.2 CARACTERISTICAS PERSONALES : Habilidad para manejar personal. En la selecciÓn de
personal, ser accequible al cliente interno y extemo'
5.3 APTITUDES : Liderazgo, emprendedor, objetivo.
CABNES TRIAS URIBE'S ITDA
MAHUAI DE ORGANIZACIOITI
DESCRIPCIOTU Y PERFIT DE CABGOS
1.0 IDENTIFICACION DEL PUESTO
1.1 TITULO DEL CARGO:1.2 SUPERIOR INMEDIATO :
1.3 SECCION :
1,4 DEPARTAMENTO :
Supervisor de ProducciónJefe de Planta
Producción
3.0 DESCRIPCION DEL PUESTO
3.1 OBJETIVO : Controlar el activo fuincionamiento de la planta, supervisando y programandolas ac{ividades de planta, para lograr una mayor eficiencia.
.2 FUNCIONES Y ACTIVIDADES :
Interpersonales : Contacto directo con el personal de la planta, para corregir o evitar posiblesfallas que atenten contra el buen funcionamiento de la planta de producción.Cuidar que el personal realice sus labores. Dar entrenamiento e inducción al nuevo personalque ingresa a la planta, y dar permisos de salida al personalinformando a la gerencia eltiempono disponible causado.Cuidar por el buen funcionamiento de la planta, velando además por la seguridad de losoperarios y la producción.
4.0 CONDICIONES DE TRABAJO
En las instalaciones del área de Producción.
5.0 CARACTERISTICAS PERSONALES
5.1 RESPONSABILIDAD : Responder ante el Jefe de Producción los resultados. Verificar el Normalproceso de producción. Responder a los informes de control.
5.2 CARACTERISTICAS PERSONALES : Habilidad para manejar personal, ser conciso enlas órdenes requeridas.
5.3 APTITUDES : Emprendedor, recursivo.
2.1
2.2EDUCACION :
EXPERIENCIA :
ADIESTRAMIENTO:HABILIDAD MENTAL :
HABILIDAD MANUAL :
CONTACTO :
ESFUERZO FIS]CO :
ESFUERZO MENTAL :
ESFUERZO VISUAL :
MEDIO AMBIENTE :
Ingeniero de Producción ó de Alimentos2 años en cargos similaresI añoManejo de DatosManejo de equipos en la producciónCon los operariosAyuda aloperario con pesoManejo de cifras numéricasPendiente permanentemente de las operaciones en producción.Frío y húmedo
.3
.4
.5
.6
.7
IIl0
CARNES FRIAS URIBE'S ITDA
MAIIIUAI DE ORGAilIZACIOIU
DESCRIPCIOÍ'I Y PERFIT DE CARGOS
I.O IDENTIFICACION DEL PUESTO
Operario de molino
PlantaProducción
1.1 TITULO DEL CARGO:1.2 SUPERIOR INMEDIATO :
1.3 SECCION :
1.4 DEPARTAMENTO :
2.0 ESPECTFTCACTONES I
2.1 EDUCACION : 4o. grado de bachillerato - Mínimo2.2 EXPERIENCIA: 2años2.3 ADIESTRAMIENTO: 3 meses2.4 HABILIDAD MENTAL : Observación2.5 HABILIDAD MANUAL : Manejo de la máquina2.6 CONTACTO :
2.7 ESFUERZO FISICO : Cargar came2.8 ESFUERZO MENTAL : Moderado2.9 ESFUERZO VISUAL : Pendiente de la clase y cantidad de came que sale del molino.2.10 MEDIO AMBIENTE : Húmedo y frío
3.0 DESCRTPCTON pEL PUESTO I
3.1 OBJETIVO : Moler la carne de acuerdo a su estado y especificaciones técnicas de cadaorden de producción.
3.2 FUNCIONES Y ACTIVIDADES : Efectuar revisión del molino para asegurar condiciones deoperación. Verificar el buen funcionamiento de los instrumentos de la máquina con las normasdadas por el fabricante. Recibir del operario de transporte la cantidad de came para cumplircon las órdenes de producción. Revisar la operaciones de selección de cames realizado porel operario de transporte. Controlar operación de la máquína y verificar la calidad de la carneen cuanto a su consistencia, olor y color. Ejecutar inspección de partes extrañas que tengala came. Verificar la cantidad final obtenida contra ordenes de producción.Ejecutar la limpieza pertinente de la máquina. Efectuar un reporte diario de la came molida.Efectuar un reporte diario de la cama molida enla Jomada.
4.0 coNptctoNEs pE TRABAJO I
Dentro de las áreas de producción, iunto a la máquina moledora.
5.0 CARACTERISTICAS PERSONALES I
5.1 RESPONSABILIDAD : Velar por el buen desempeño del molino, y por su mantenimlento.Responder por informes sobre las cantidades de came que intervienen en el proceso y sutipo de especificación.
5.2 CARACTERISTICAS PERSONALES : Ser observador para obtener un buen proceso,habilidad para el manejodel molino de cames optimizando su utilización.
5.3 APTITUDES : Agil, práctico y observador.
CARNES IRIAS URIBE'S TTIIA
MAIUUAI. DE ORGANIZAC¡OIU
DESCRIPCION Y PEBIIT DE CARGOS
r.o TDENflFTCACION DEL PUESgI
Operario CutterSupervisor de ProducciónPlantaProducción
1 TITULO DEL CARGO:2 SUPERIOR INMEDIATO:3 SECCION :
4 DEPARTAMENTO :
2.0 ESPECTFTCACIONES I
2.1 EDUCACION : Técnico en lngenierla de Alimentos2.2 EXPERIENCIA: 5AñOS
2.3 ADIESTMMIENTO: 1 año2.4 HABILIDADES TECNICAS : Conocimiento en camicería. Conocimiento de la máquina, sus
partes y su mecanismo de funcionamiento.2.5 HABILIDAD MANUAL : Manejo de balanzas, termómetro, puntos básicos lubricación.
2.6 HABILIDAD MENTAL: Conocimientos en pesos y medidas.2.7 CONTACTO :
2.8 ESFUERZO FISICO : Manejo de grandes cantidades de carne2.9 ESFUERZO MENTAL :
2.9 ESFUERZO VISUAL : Determinar las medidas exactas de los ingredientes
2.10 MEDIO AMBIENTE : Húmedo y frío
3.0 pEscRtPcroN DEL PUESTO I
3.1 OBJETIVO : Determinar las cantidades de saborizantes, colorantes, preservantes y sazÓn para
obtener el producto deseado con sus respectivas caraclerlsticas (color, olor, sabor)
3.2 FUNCIONES Y ACTIVIDADES : Verificar el sistema de rodamiento para tener buen funciona-miento con sus normas específicas. Revisión diaria de los sistemas de lubricación.Revisar y verificar los colorantes, preservantes y saborizantes, la fecha de vencimiento y su
calidad. Cumplir con una orden de producción, planificada diariamente.Ejecutar inspección de la came, extrauendo partfculas extrañas.
4.0 coNprcroNEs pE TRABAJO I
Dentro del área de producción, junto a la máquina cutter.
5.0 CARACTERTSTTCAS PERSONALES I
5.1 RESPONSABILIDAD : Velar por el buen desempeño del cutter y por su mantenimiento.Responder por informes de cantidades de insumos requeridos.
5.2 CARACTERISTICAS PERSONALES : Habilidad para sazonar el producto. Conocer bien elproducto a elaborar, utilizando los recursos necesarios.
5.3 APTITUDES : Exacto, conocedor del cargo.
CARNES FRIAS URIBE'S LTDA
MAII¡UAI DE ORGAIT¡¡ZACIOIU
DESCRIPGIOI{ Y PERFIT DE CABGOS
i.o loeruTF¡cAcloN DEL PUES. - ,f
Operario EmbutidoraSupervisor de ProducciónPlantaProducción
.1
.2
.3
.4
TITULO DEL CARGO:SUPERIOR INMEDIATOSECCION :
DEPARTAMENTO :
2.1 EDUCACION : Bachiller Industrial
2.2 EXPERIENCIA: 2AñOS
2.3 ADIESTRAMIENTO: Smeses2.4 HABILIDAD MENTAL : Ninguno
2.5 HABILIDAD MANUAL : Cambio en tubos de inyección
2.6 CONTACTO :
2.7 ESFUERZO FISICO : Levantamiento de came procesada
2.8 ESFUERZO MENTAL : Manejar el calibre de la tripa
2.9 ESFUERZO VISUAL : Ninguno
2.10 MEDIO AMBIENTE : Húmedo Y frío
ioI3.1 OBJETIVO : Embutir el producto terminado del proceso de la came, utilizando la tripa del
calibre especificado para obtener el producto final.
3.2 FUNCIONES y ACTIVIDADES : Realizar la revisión de la máquina embutidora para tener un
buen funcionamiento en los sistemas, verificando el buen funcionamiento de los sistemas de
inyección.
n¡o I
Dentro del área de producción, junto a la máqu!¡e qqqqllgelqi
ffiPensoru*es I
5.1 RESPONSABILIDAD : Optimizar eltiempo de trabajo de la máquina y su mantenimiento.
Controlar las cantidades de tripa a utilizar'
5.2 CARACTERISTICAS PERSONALES : Habilidad para manejar la máquina embutidora utilizando
los recursos necesarios.
5.3 APTITUDES : Ser práctico y rápido en sus funciones
Univcrsidad Aut6nom¡ do Oecid¿¡lrSECCIUII BIBLIOTECA
CASNES FRIAS URIBE'S TTSíI
MANUAT BE
DESSHIPCIÍIII¡ Y
ORGAR¡IZACION
PERTII DE CARG(lS
1.0 IDENTIFICACION DEL PUESTO
-
1.1 TITULO DEL CARGO : Operario de ahumado y cocimiento1.2 SUPERIOR INMEDIATO : Supervisor de ProducciónI.S SECC|ON : Planta1.4 DEPARTAMENTO : Producción
2.0 ESPECTFTCACTONES I
2.1 EDUCACION : Bachillerato2.2 EXPERIENCIA: 2AñOS
2.2 ENTRENAMIENTO: OMESES
2.¿ HABILIDAD MENTAL : Manejo de quemadores en homos, dominio en área de almacena-miento. Conocimiento en refrigeración.
2.5 HABILIDAD MANUAL : Selección de productos terminados2.6 ESFUERZO FISICO : Sacar los canos de los homos, llevar el peso del producto.
2.7 ESFUERZO MENTAL : Determinar el grado de temperatura de cada producto.
2.t; ESFUERZO VISUAL : Abrir el horno para verificar. Controlrle humo.
10 DESCRTPCTON_DEL P
3. 1 OBJETIVO : Ahumar los productos terminados para su mejor durabilidad, requiriendose de lasnormas establecidas, cocimiento del producto terminado con su respectivo grado de temperatura
3.:: FUNCIONES Y ACTIVIDADES : Revisión y lubricación de la máquina. Recibir del operario decocimiento la cantidad de productos a ahumar. Revisar y controlar los homos para su buenfuncionamiento. Seleccionar y verificar el buen ahumado del producto.
Revisar los sistemas de calentamiento en calderas.Verificar cantidad final obtenida contra orden de producción.
Elaborar un reporte diario de la cantidad de productos cocinados.
4.0 coNprcro[Es pE TRABAJO I
Dentro del área de producción, junto al horno de ahumado y a los tanques de cocción.
5.0 CARACTERTSTICAS PERSONALES I
5.1 RESPONSABILIDAD : Tener en cuenta el buen funcionamiento de los homos y tanques con surcspcotlvo combustlbts. Gumpllr con las oaracterf¡tlcas noccsarlec del producto.
5.1: CARACTERISTICAS PERSONALES : Observar todo lo relaclonado al producto. Culdar porel buen desempeño de las calderas y los hornos.
5.3 APTITUDES : Observador, cuidadoso
CARNES FRIAS URIBE'S ITDA
MAI'¡UAT DE ORGATUIZACIOTU
DESCRIPCIOIU Y PERFII DE CARGOS
1.0 rpENTtFtcAc¡oN pEL PUESTO I
1.1 TITULO DEL CARGO : Supervisor de Empaque1.2 SUPERIOR INMEDIATO: Jefe de Planta1.3 SECCION :
1.4 DEPARTAMENTO :
2.0 ESPECTFTCACTONES I
2.1 EDUCACION : Bachiller Técnico2.2 EXPERIENCIA: 1año2.3 ADIESTMMIENTO: 3 mESES
2.4 HABILIDAD MENTAL : Tener en cuenta cantidades a despachar2.5 HABILIDAD MANUAL : Ser rápidos y ágiles en el empaque del producto
2.6 CONTACTO : Personas de Producción y de pedidos
2.7 ESFUERZO FISICO : Moderado2.8 ESFUERZO MENTAL : Manejo de pedido al empacar2.9 ESFUERZO VISUAL : Pendiente del producto a listar
3.0 DESCRTqCTON pEL PUESTO I
3.1 OBJETIVO : Cumplir con las necesidades del cliente en sus requerimiento y cantidades deproducto y llevando un control acorde a las exigencias de la empresa.
3.2 FUNCIONES Y AGTIVIDADES : Realizar la ejecución de empaque del producto según lasexigencias del cliente. Coordinar con la recepcionista de pedidos la programación de empaquesde pedidos. Verificar la existencia de inventarios de los empaques, y realizar el pedido demateria prima de empaque. Cuidar del buen funcionamiento de las máquinas realizando mante-nimientos de tipo preventivo.
CONDICIONES DE TRABAJO I
En las instalaciones del área de Producción.
4.0
5.0 GARACTERISTTCAS PERSONALES I
5.1 RESPONSABILIDAD : Responder por las cantidades del produclo terminado a empacar.Llevar un control de inventario del producto terminado previo a su despacho.Responder por un informe mensual de los productos terminados devueltos,de clientes, pedidos,etc
5.2 CARACTERISTICAS PERSONALES : Observar eldesempeño deltrabajo de sus colaboradoresSer observador en toda su labor. Ser cuidadoso en las cantidades a empacar.
5.3 APTITUDES : Observador, ágily práctico.
CARNES TRIAS URIBE'S ITDA
MAIüUAL DE ORGANIZACIOTU
DESCBIPCIÍ¡IT¡ Y PERFIT DE CARGOS
1.0 rpENTrFtcAcroN pEL PUESTO I
Supervisor de despachoJefe de Planta
1.1 TITULO DEL CARGO:1.2 SUPERIOR INMEDIATO :
1.3 SECCION :
1.4 DEPARTAMENTO :
2.0 ESPECTFTCACIONES I
2.1 EDUCACION : Bachiller Técnico2.2 EXPERIENCIA: 1año2.3 ADIESTRAMIENTO: 3meses2.4 HABILIDAD MENTAL : Tener en cuenta las cantidades a despachar,rutas de conductores2.5 HABILIDAD MANUAL : Manejo de planillas
2.0 CONTACTO : Conductores, supervisor de empaque y secretaria (fac{uración)
2.7 ESFUERZO FISICO : Moderado2.8 ESFUERZO MENTAL : Manejo de planillas numéricas2.9 ESFUEMO VISUAL : Cansancio vlsual por el manejo contlnuo de cifras numéricas
3.0 DESCR|PCION pEL PUESTO I
3.1 OBJETIVO : Verificar las cantidades de productos empacados a despachar al cliente y
cumplir con la entrega justo a tiempo.
3.2 FUNCIONES Y ACTIVIDADES : Registrar en la planilla de control las cantidades según el
número de factura.Coordinar con los conductores las rutas de despacho a los diferentres clientes.
4.0 coNplcroNEs pE TRABAJO I
Oficina dentro de las condiciones requeridas para su trabajo.
5.0 CARACTERISTICAS PERSONALES I
5.1 RESPONSABIL¡DAD : Optimizar las rutas de despacho evitando demoras al cliente.
5.2 CARACTERISTICAS PERSONALES : Ser analltico y práctico al momento de tomar decisionesSer eficiente en todo momento.
5.3 APTITUDES : Práctico , deductivo
63
Sus funciones y actividades son:
- Reuniores dos veces al af,o lo cual exigirá irrwocable asistencia a cad¿ uno de sus
integrantes, ya que la falta de uno de ellos será motivo de futuros desacuerdos por las
decisiores que sin zu presercia se puedan tomar.
- Deberán recibir ocho dfas antes de la reunión los estados de la situación firnnciera de
la empresa.
- Deberán establecer objetivos precisos para los siguientes seis meses.
- Aprobar o desaprobar planes estratégicos progamas o actiüdades del gerenrc.
A continuación presenta la descripción y el perfil de los cargos, en el formato diseñado
para tal efecto.
4.2 MANUAL DE PR.OCEDIMIENTOS
En este manual se presenta el nombre del procedimiento, la dependencia donde se ejecuta,
el responsable de su ejecución y la descripción; como t¿mbién las polltic¿s de cada uno y
los formatos que deben utilizarse con su respectiva descripción.
Se detalla los procedimientos más iryortantes ejecutados en el área productiva, ya que son
ellos los ds nrelor influencia para la empr€sa en general.
@
Para elaborar el manual de procedimientos es necesario conocer las caracrcrlsticas de la
información y la forma como esta fluye dentro de la empresa, esto se ve reflejado en los
diagramas de flujo donde se utilizó la técnica topdown pa¡a su elaboración.
4.2.1. Diagramas de procedimiento y de flujo- Para la elaboración del ma¡rual de
procedimientos en el área productiva se identificaron los procesoe que en ella se realizan
desde el momento en que se inicia hasta que finaliza el proceso productivo; asf se
determina el primer nivel de información nivel 0, canactenzdo corno ya se dijo por la
identificación de los procesos. Este nivel se presenüa de manera muy general en la forma
com fluye la información, razón por la cual, es necesario explosionar este nivel en uno
que presente rnayor dealle de información, generadose el nivel 1, en el cual están los
procesos que estando en el nivel 0 necesitan mayor detalle; los procesos del nivel I son
nueva.mente explosionados, buscando mayor detalle de información, generando el nivel 2,
en donde los procesos llegan a zu base sin permitir otro nivel de detalle.
Con la información de los diagramas se hace la descripción de los procedimientos
propi¡mente dichos, donde se especifica el responsable de c¿da actividad con le descripción
de la misme.
Cabe resaltar la iryortarcia de fijar pollticas para los procedimientos, gü fijen un marco
de referencia para su ejecución y para un posible replanteamiento. I¿s polfticas son reglas
establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean deseryeñedas de
acuerdo a los objetivos deseados.
En la descripción de procesos se generan los formatos que sirven como base para el
NIVEL A
IATERIA PRTIAXO APNGADOS
AK}IIYOA PR¡IAFACnn
InlEITAR¡OSPROO{.|CTO TERI¡XADO
risLms
PEDIDOSSELECC¡OX DOS
IATERIA
Itgms
JEFE DE PLAIITA
PEDIDOS|PfiSADOS
1.0 PROCESO
NIVEL L.ADE VERIFICAR LA MATERIA PRIMA E INSI.IMOS
IATERTAPRIIA
SELECCIOIADA
IATERIA PRIIA E ¡TSLMS
Pffi[rcCIotl
N IVEL
2.A PROGRAMAR
I.@PRODUCC ION
TATERIA PRIIA
rrfEtfos
CUARTO FRIO
NIVEL 1.03.0 SELECCIONAR PEDIDOS
Ii\IEITARIOSPf,OI',CTO TERIITADO
OP,VQUE
REGI'ERIIIETTOSTOTALES DE
PEDIOOS
NTVEL L.A4.O COMERC IAL IZAR
PROGRAIACIOflD¡ARIA DETRAAAJO
REq'ERII¡ETTOI'ESTRA
T,ESTRA
coTrz^clot
PROOT CTOSA COTIXAR
ruTff¡ZACIOTT'ESTRA
coTrzlclot
Universídad Autónoma de 0ccidcntcSTCCION EIBLIOTECA
NIVEL 1
6.0 DESPACHAR PEDIDOS
COIITñEILIDAD
FACTTRAFIRIADAY CATCELADA
PEDIDOS ELASOiADOS
1.3.0NIVEL 2.4
COTIPRA DE INSI.JMOS
EST¡IATIVO DE IISMS
Pf,OYEEDORESsEt
RE(UIStC¡OilCOPIA
It|ilMsRECTIAUADOS
ITFoRTE
DE
IIsuIo
REqUIITssTUCITOost
cerA RE(|r¡s¡clol
,IROIIYO
rtslmsACEPTADOS
DE
ARCHIVO
SOL¡C¡Tt'DDE ITS.M
ARCflM
FAcTuRAs
2.2.ONIVEL 2.4
ELABORAR PRODUCTO
PLAI DETRIBA.'O
REq'ERII¡ ETTOS TOTALESDE REONgOS
PROdTCCIOIPf,OGRAIADA
CCIA RE(I'€RII¡EÍTOI'TOTALES DE IIslMS
ARGIIYO
ARCTIIYO
CfIA REq'ERII¡E|TOSTOTALES DE RECTRSSOS
PROOtrcTOTERTTIADO
qJARTO FRIO
DIAGMMA DE FLUJOPRODUCCION DE SALCHICHA
MOLER
i-ñ-i"rIsARcrmEl-\l-.lcurnro rnto
CUT TEAR
l-ñ-i"tls,rR PEso
1-\l-icmE rctlD^
AHUMAR
flJTTEAR
AGREGAR
ils{ru
YERTIR P,ISTA
EI{ ARIEZ,I
YERTIR PASTA
EX CILIIIDffO
DE EBI'TIM
EtsI'TIR
LA P,ISTA
AruRRTR TRIPA
Y PESAR
,lffi)ARil PffiXTTO
PAt_o DE t¡{mm
@t6,1R P,tL6 Et
cAm DE Alfltrm
ALISTAR ft }MODE #tutm
+ PRE,,'ER*{.'0
+Am.ERcAilE O
L:='JALISTAR
ffiUTIINT
LLEVAR AL qJARTI
FRIO EL PTO.
TERilIIIMO
ALLICEIIAR L,ts
s,tl$tl(}t¡ls Etl
EL qJTRIO FRIO
YERTIR SALC}II$I
EII T,1|uES DE
MCIfl
ffiI0l
YERTIR S/tLCtlICll,lS
Eil TAM,|ES t)E
EXFRIATIEHTO
PRfiXrcTO A
TEPER,iNNA
,1SIEIITE
REYT5AR'*i-o-j
ItAHT'AR a
+REvIsrlR mEs0í-;=--'YTrm iOi
75
control del mismo, y se detalla la m¡nera de diligenciarlos.
4-2-2. Descripción de procedimieúos.
procedimientos.
A continuación se define el manual de
PROCEDIMIENTO: 1.0 Proccso verificer materia prime e insumos
DEPENDENCIA: Ptodr¡cción-
PASO RESPONSABLE DESCRIPCION DE LI\ ACTTVIDAD
Este procedimiento se inicia en el momento de realizar
pedidos. Previamede s€ debe verificar el stock de
inventarios. El procedimiento se enfoc¿ a tener siempre
materia prina e insumos disponibles para el procesos
productivo los cuales son aprobados por parte del jefe de
plenta, los pedidos no aprobados s€ regres:¡ de nuevo al
proveedor hasta que se curylan las condiciones pactadas.
1.0. Carnicero Seleccionar los @idos de acuerdo a:
- Ias especificaciones de la eryresa
- T as buenas condiciones de la materia prima e insumos.
- Se debe diligenciar el formato de especificaciones de
materia prima e insumos.
Recibe los insumos y corynreba la ftctura, peso y cantidad
de pedido, evitando fr¿udes ó adulter¿ción en el momento
Z.O.lefe de planta
3.1.
3.0.Jefe de planta
3.2.
3.3.Almacenista
76
de realizar la hctura al proveedor. Se realiza la frctura con
dos copias, una al bodeguista adjuntando el @ido, este
debe archivar la factura y entregar a producciÓn la materia
prima e insumo mesarios para el proceso y otra al
proveedor.
Coryra de ins¡mos necesarios para la elaboración del
proceso de producción con base en el informe de
requerimientos totales de insumos.
Seleccionar los proveedores de acuerdo con los parámetros:
c¿lidad, precio y tiempo de entrega, que la eryresa h¿ya
determinado como norrna de funcionemienio.
Realiur el pedido, para esto elabora una requisición, el
cr¡al debe ir en formato preiryreso con dos copias una de
las cuales queda en el a¡chivo de la Gerercia, la otra pasa
al almacén y el original va al proveedor seleccionado.
Recibe insumos de los proveedores, inspeccionando el
cuqllimisnle de las especificaciores de acuerdo a la
requisición, la c¿lidad del prodrrcto y la cantidad factura¡a.
Determinando la aceptación o rechazo del pedido, en el
primer caso se envfa un informe al jefe de pl¡nta de loe
insumos aceptados junto con la factura para proceder a la
cancelación del pedido y se registran los insums, de la
77
misma forma se debe regisrar el tipo de producto, el v¿lor
por rrnidad, y el valor total de la coryra (IGrdex de
almacén), para en este seguir regisEando las coryras y
salidas de material posteriores. Esto garantiza tenef
información actualiz¿da sobre el inventario de productos
en almacén, si el pedido es rccha.ado se efectúa nna
devolución.
3.4. Almacena los insumos aceptadm para disponer de ellos en
el momento que los solicite el área de producción; dicha
soücitud s€ realiza mediante el formato Solicitud de
irsrumls, el cual es archivado en el almacén, registrando la
salida de mat€rial del almactil a la planta de producción,
a través del Kárdex, por ser este el mec¿nismo de control
más iryortante en el almacén.
78
PR.OCEDIMIENTO PAR,A VERIFICAR. LA MATER,IA PRIMA
E INSUMOS
POLITICAS
1. l¿ selección de pedidos deben cumplir con las especificaciones impuestas por la
empres¡r para la ejecución del proceso.
2. Todo pedido debe ser verific¿do por el jefe de planta para dar paso a la elaboración de
factura al proveedor.
3. Tod¿ factu¡a debe tener copia, lnra eütar malos entendidos con los proveedores.
4. Sólo el bodeguista podrá autorizar la salida de productos del almacén.
5. El bodeguista debe recibir el pedido junto con su respectiva frctura aprobada.
79
PR.OCEDIMIENTO:
DEPENDENCIA:
2.0 Progremer producción
Producción
PASO R.ESPONSABLE
2.0.Sup producción
2.1.
1.0.
DESCRIPCION DE LA ACTTVIDAD
El procedimiento se inicia a partir de la verificación del
stock de producto terminado y la cantidad de materia
prima e insuüo con que cuenta el bodeguisa a utilizar en
el proceso de prodwción.
El procedimiento está enfocado en la elaboración de
programas que evite el desperdicio por exceso de
producción ó por fala de producto.
Pedir m¿t€ria prina al bodeguisa Fr¿ eryzar la
programación de producción.
Elabora¡ el producto segun los requerimientos y los
estimativos de insumos por producto determinando los
insumos mesarios para iniciar la producción, con est¿
información se genera un informe al jefe de planA con los
requerimientos totales de insumo.
Utilizando los estimativos de imumos por pedido se
determina los insumos necesarios pa¡a inicia¡ la
producción, con esa información se genera un informe al
jefe de planta con 2 copias, de los requerimientos tot¿les
@
Unlv¿nid:d Airt6nomr de fcclC¡nto
siCilr-rtr 0liil0iElA
2.2.Sup producción
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
En el cuüer se adicionen
para la elaboración de
registrando las cantidades
proceso.
todos los ingredientes propios
cada producto en particular
de insumos que se ircorporan al
80
de insums donde a¡chiva una co'pia, y otra al bodeguista,
quien dispone los recursos al supenrisor de producción
quien programa la producción
Al programar la prodrrcción se dispone el corte de carne
donde previarnenrc se pica la ca¡ne para entrar al proceso
de producción.
Al moler la carne que entra al proceso de prodrrcción, s€
registran los datos de peso antes y deryés para considerar
desperdicios de molino, tieryo.
Al embutir, se realiz¿ según la especificación del producto
a producir, registra:rdo cuantas tripas utiliza, que tipo y
cantidad va a consumir.
Se firuliz el proceso de producción con el ahumado y el
cocimiento del producto segrún el tipo de producto, se
dispone de un tieryo de prc.paración, registrándolo en un
formato. Se almacena el producto en el cua¡to frió.
81
PR.OCEDIMIENTO PAR,A PR.OGR,AMAR PR.ODUCCION
POLITICAS
1. Tod¿ producción debe programarse por parte del stryervisor de producción.
2. Sólo el bodeguisa @rá autorizar la salida de productos de la bodega.
3. El supervisor de producción debe velar por la calidad del producto en todo el prmeso
de producción.
4. Cada sección del proceso es responsable de registrar su correspondiente formato de
control.
82
PR.OCEDIMIENTO: 3.OSeleccionar @idos
DEPENDENCIA: Producción
PASO RESPIONSABLE DESCRIPCION DE LA ACTTYIDAD
1.0.
Los vendedores entregan los @idos a la recepcionista que
a su vez los entrega al supervisor de empaque.
El criterio considerado para tomar la decisión varla desde:
- Fecha de @ido
- Voluren de pedido
- Curylimiento del cliente.
En el caso de ercontra¡se pdidos no aceptados,
esüos son devueltos al vendedor para que se
encargue de comunica¡lo al cliente final.
L,os pedidos aprobados son programados de
acuerdo a los estándares de prodrrcción, para fijar
las fecbas de despacho al cüente.
Se estima el invent¿rio del producto terminado de
producción para corylementar los @idos existentes, por
redio de un requerimiento total de pedidos se dirige al
eryaque con el fin de seleccionar los @idos.
2.0.
83
Se verifica el pedido con todos sus especificaciones pam
luego ser eryacados.
uPR.OCEDIMIENTO DE SELECCIONAR. PER.DIDOS
PiOLmCAS
t. El vendedor ó la recepcionisa debe comunicar al cliente a tieryo su incurylimiento.
2. Se debe estima¡ el inventario del prodrwto terminado de producción, con el fin de no
ircumplir a ningún cüente.
85
PR.OCEDIMIENTO:
DEPENDENCIA:
PASO RESPONSABLE
1.0. Vendedor
2.0. Vendedor
3.0. Vendedor
4.0 Comercitlit^¡
DESCRIPCION DE LA ACTTVIDAI)
Los vededores son los encargados de dar a conocer los
productos ante Íu€vos rercados, donde se incremente la
utilización del producto.
El proceso se inicia a partir & la programación diaria del
trabajo rallzana por el vendedor.
Autorizar muestras para la degustrción de los clientes
potenciales ó existentes, con el fin de garantiur y
demostrar un producto de ópnma calidad.
Reelizar cotizaciom para ofrecer los productos con su
respectivos precios, ajustándolos a las necesidades y
capacidades del cliente.
Visitar al cliente, con el fin & realizar una atención
personalizada y llegar a un acuerdo sobre sus mesidades
y requerimientoe especfficos de @idos por dio de una
programación diaria de trabajo. S€ canalize tod¿ la
información del cliente por medio de la recepcionista,
E6
dode se tornen los datos pertinentes del caso para seguir
efectuando @idos, archivando para tener un historial del
cüente.
87
PR.OCEDIMIENTO PAR,A COMER.CIALIZAR.
FOLITICAS
1. Todo vendedor debe realiza¡ una remisión para la degusación dirigid¿ a zus clientes
con previa anticipación y autorización por parte del supervisor de eryaque.
2. Según el tipo de cliente se debe realizar una mtiración por parte del vendedor,
establecidos por la empresa.
3. Mensualrente el gerente se reúne con los vendedores, garantizando su rendimiento.
88
1.0.
PROCEDIMIENTO: 5.0 Elaborer
DEPENDENCIA:
PASO R,ESPONSABLE
2.0.
3.0.
@idos
DESCR.IPCION DE LA ACTIVIDAD
El proceso se inicia a partir de la toma del pedido y sr¡
selección con el fin de despachar a tieryo todo pedido
ralizado.
En el morento de seleccionar un pedido, se debe 6stimer
los recursos nec€sarios para eryacar el @ido por medio
de un requerimiento de eryaque, en/iada al supervisor de
eryaque quien autoriza el requerimiento archivando la
copia para el control de eryaque a utili.ar.
Empacar los @idos según
recomendaciones dadas por
preüamente el peso y cantidad
supenrisor de eryaque.
las especificaciones y
el cliente. Registrando
a emlncar, enviado al
Se elabora la facora de cobro para el cüente según la
remisión de peso y cantidad confirmada al momento de
empacar, se le envfa al zupervisor de despacho la hctura
de cobro original y copla, archivando la otra copia.
89
PR.OCEDIMIENTO PARA ELABORAR. PEDIDOS
POLITICAS
1. Todo @ido al eryacarse se debe confirmar se peso y cantidad para la elaboración de
la frctura.
2. Sólo el zupervisor de empaque debe autorizar el requerimieno de eryaque a u¡ilizar
para enviar a bodega.
3. Se debe elaborar 3 hcturas; una copia para archivar y 2 (original y copia) para enviar
al cliente por medio del despacho.
90
PROCEDIMIENTO:
DEPENDENCIA:
PASO R.ESPONSABLE
1.0.Sup despacho
2.0. ConducOor
6.0 Despacher @idos
DESCR.IPCION DE LA ACTTVIDAD
Este procedimieúo se inicia en el morento de re¿liz¿r un
pedido, donde previtmente la recepcionista, 0oma el pedido
y ralin una frctura (remisión) con los requerimientos
totales mesarios, el cual es enüado al despacho.
Recibe la frctura con las especificaciones requeridas y
despacha el @ido generando un formato de comol de
deqracho, enviando la frctua en original y copia y
remitidos al conductor desiguado rutas de enrega.
Recibe el producto a entregar y segun su ruta lo ennega
finalmente al cliente con la factura de cobro en origiml y
copia para proceder a la entrega y cancelación del pedido
y firma de factura respectivamene, registrándolo en un
formato de control de productos enfregados, regresando de
nuevo la factura a la recepcionista, donde ella finalmente
lo entrega a conabilidad para realizat el asiento
fin¡rrciero.
9l
PR.OCEDIMIENTO PAR,A DESPACHAR. PEDIDOS
POLITICAS
1. Todo pedido debe ser re¿lizado por la recepcionista y aprobado por el zupervisor de
despacho, según las especificaciones del @ido.
2. Sólo el supervisor de despacho debe estar en la capacidad de acepur ó rer,hazar un
despacho a tieryo.
3. El conductor debe entregar a tieryo los pedidos al cliente, confirmándolo mediante la
firma del cliente en la fach¡ra de cobro.
92
4.3. DISTRIBUCION DE INSTALACIONFS FISICAS
4.3.1. Distribución inicial. h eryresa dispone de 647.49 m€tros cuadrados disnibuidos
de la siguiente Írrnera: un área de recibos de materia prima y despacho de @idos de
24.35 renos cuadrados; un área de oficinas de 33.9 metros cuadrados; á¡ea de bodega
30.49 neEos cuadrados y un área de para venta de producto de 19.11 metros cu¿drados.
Sin embargo corno se muestra en el rnexo F, en cada una de esas áreas se pres€ntan
caracterlsticas poco fuvorables para el desarrollo de las actiüdades propia.s de cad¿ u'r¡,
como s€ detalla a continuación:
Se debe terer en cuenta que el área de producción esta dividida por subáreas son:
- fuea de carnicerfa
- Area de procesos de producción
- Area de cociniento v ahumado
- A¡ea de eryaque
En general en las subáreas se ercontró las siguientes anom¡llas:
- Hay zubutiliaciÓn de espacios que requiere alguna otr¿ área.
- No se tiene bien distribuidos los puestos de trabajo par¿ el maneje del producto
terminado.
- Los empleados no tienen a su alc¿rce los cuartos frfos, lo cual r€trasa en tieryo
cualquier actividad por su recorrido inoficioso.
Area de recibo de materias pri'rns y despachos de pedidos: En esta área se curyle doe
funciones corno es el recibimiento de los proveedores con las diferentes mrterias primas
93
y el despacho de los pedidos a los clientes, lo cual, cuando se presenta una congestión de
las dos partes esto genera los siguiente:
- Falta de control, en la entrad¿ de materias primas y en el despacho de pedidos.
- Ircremento al riesgo de accidentalidad.
- Ircomodidad para la ejecución de funciones.
- Al estar abierta la puerüa, se presenta un riesgo de seguridad.
- No se tiene una adecuada disnibución de el área.
El área de oficin¡s no proporciona un ambiente adecuado para el desempefo laboral,
reflejando rrnr im¡gen pobre de la eryresa.
A¡ea de ventas de productos (expendio), Ixlr ser el espacio reducido, la infraestructura no
es la adecuada y además fl¿ rrne male imegen en el aspecto visual porque zu techo y la
decoración están deteriorados.
Area de Bodega:
Esta área esta adjuda al fuea de oficinas, presentado caracterlsticas poco favorables para
la eryresa de la siguieme meriera:
- Mala presentación para la eryres¡r.
- Deterioro de la materia prima por el mal almacenamiento.
- Incomodidad para el operario para realizar su trabajo.
- No se tiene clasific¿das las materias primas según zu tipo.
- No se tieren bien ubicada la puerta de aterción a las áreas que dependen de ella.
Por últim, la eryresa m cuenia con un área destina¡l¿ a los empleados para üomar el
94
descanso en la hora de refrigerio y almuerzo.
4.3.2. Distribución prolruest¡. I¿ distribt¡ción propuesta cuenta con el mismo espacio
a¡terior 647.92 mems cuadrados para las áreas anterionnente mencionadrs.
Con base en las necesidades y linitaciones que tiene la eryresa se debe utilizar de los
recursos disponibles en c¿da área, dando a estas un¡ organiación que este acorde con el
normal desarrollo de las actividades (Ver anexo G).
Teniendo en cuenta los puntos crfticos se pretende dar soluciones a un corüo plazo y que
sean aplicables en la eryresa.
4.3.2.1. Area de proccso de producción. Dispore de ,1O5.56 metros cud¡ados
correspondiente al62.59% de la totalidad de espacio disponible. En la planta se ubicarán
los equipos y el recurso humano necesa¡ios pora una buena distribución de la siguieme
merEf:l:
Debajo de la salida de la carre en el molino se ubicará une balanza con um artez¿ para
controlar el peso y eviar movimientos innecesarios del operario.
Diseñar una estanterla acorde con las medidas de las bandejas de la ca¡ne molida y los
insumos requeridos en la producción, eviando al operario desplazarse a una distarrcia
considerable para alcanzar los insumos.
I-a @uina m¡sajeadora obstruye el flujo normal del proceso de embutido, lo cual, se
95
deberla ubicar en el área de c¿rnicerf¿ para que esté al alca¡ce de los operarios en dode
se cumple esa función.
Para las zonas de basuras y desperdicios se tiene esipulados el traslado a un área que no
genere contaminación, ni infecciones que puedan alterar el prodrrcto; por lo menos en el
área de cocimiento y ahumado se esta desina¡do un espacio en donde se encuentra una
puerta que condrrce a la parte trasera de la empresa, soluciona¡do el problema estético y
antihigiénico que se presenta al sacar la basura por la parte delamera de la eryresa en
donde se menipula la materia prina y se realiza el despacho del producto terminado.
El área de cocimiento y ahumado, se trabaja con el almrcenemieillo del combusible y la
leña en donde se hace indispensable un cuarto p:rril estos materiales; también las
chimenens de humo han sido levantadas a una altura determinada por el ministerio de
salud con el fin de no afectar a los vecinos del sector y disminuir gradualrente la
contamirución ambiental ocasionad¿.
Area de empa{lue, permite distinguir los siguientes aspecüos.
En las mesas de acero imxidables se encuenmn equipos que le quitan espacio al
trabajador p¿ra ejecutar sus labores, por lo tanto se necesitará de una base para la
hcilidad del operario.
Considerando la forma corm los elementos esten dispuestos, m se preseilarán
movimientos inn€cesarios por parte del operario.
96
Esta distribución permite rejorar lo anterior en los siguientes aspectos:
- El alnucen¡mienlo de las materias primas, los insumos, el producto en prooeso, el
producto terminado, en el puesto de trabajo gracias a la utilización de los soportes que se
a.signan a caúa máquina del proceso prodrrctivo.
- El flujo de la materia prima se hace mls eficiente, pués, ahora los pasillos entre los
puestos de trabajo pemüulecen libres y h¡csn mls rápido y nenos peligroso el
desplazamiento a través de ellos.
- El almacernmiento de los insumos y de la materia prima
cuenta con un área adequda para este objetivo, lo cual permite un mejor control sobre los
mismos y un mejor grado de deterioro.
- [¡s puestos de trabajo pres€ntan c¿racterlsticás mÁs apropiadas a las necesidades
personales de los operarios, generando un slime laboral rnás fuvorable a la eryresa y por
ende repercute en la eficiencia de la misma.
4.3.2.2. Area de recibo de m¡teria prima y despcho dc pedidos. k puerta será
ubicada con el fin de dividir el área de despachos con el área de producción permitiendo
el control de lo siguientes asp€ctos:
- Controlar el personal en planta el acceso al fua de oficin¡s.
- Control en el cuarto ffo de producto terminado para que no se presente el hurto del
producto por parte de las peaonas que tienen acceso a esta árca.
- Para los üsitant€s m tendran visibilidad al área de producción y además al ingresar se
le proporcionarán delantales, tapabocas y htas para curylir las normas de higiene.
4.3.2.3. A¡e¡ de oficin¡s. Presenta un asp€cto más dinámico y moderno al rtiliz'rse
divisiones modulares que reflejen a zu medio ambiene en el que se desenvuelve.
97
4.3.2.4. A¡er dc bodega. Es la zona destinada para el almacenamiento y coffiol de la
materia prina.
Es aqul donde se debe velar por un apropiado m¡nejo de la materia prima y los insumos
que garanticen el buen estado de ellos en el momento de su utilización.
Esia área da solución a la empresa corno es:
- Control a la carga ftbril o delicada, por medio de una clasificación a la materia prima.
- Organizar la bodega de manera que el operario tenga mayor o,perabilidad.
- Se tendrá que pasar por el á,ea de 6fisin¡s, si la puerta de acceso a la bodega se ubica
en el área de empque para que asf los operarios no tuviesen que ingresar en áreas no
autorizadas.
4.3.2.5- Area de venta de productos. Considerando el mismo espacio disponible se
debe tener r¡n¡ forsg¡¿ distribución de sus equipos y además la eryresa debe invertir en zu
decoración acorde a zu imagen.
4.4. MEDICION DEL TR.ABAJO.
Ia eryresa de hoy ve la necesidad de elaborar estudios de tieqo que le siwan de
fosnamientas para establec€r controles, los cu¡les permiten re¿llz:r un diagnósico preciso
del estado de la producción y de esa rrreriera orienta¡ la toÍr2 de decisiones.
Por consiguiente el estudio de tieryos se utiliz¿ para las siguientes actividades:
- Selección del equipo
- Determinación del núrero de máquinas
98
- Planificación de la producción
- Balanceo de la lfnea de producción
- Estimación de costo de mano de obra directa
- Mejora de los métodos de trabajo
4.4.1. Estudio de tiem¡ns. Debido al alto grado de subjetividad por parte de las
personas que realizan la toma de tieryos y por la iryeriosa necesidad de que los datos
sean confiables, se ha elaborado un ba¡co de elementos clasificados con um mismr
caracterfstic¿s.
Dad¿s las caracterfstic¿s de los productos fabricados en CARNES FRTAS URIBE'S LTDA,
las operaciones y/o elementos son predecibles dando la posibilidad de inrplantar un
sistena que permia estadarizarlos y de normaliz¿¡los.
Es de anotar que debido ¿ un¡ producción por @idos y que la frecuercia de producción
de un producto en particular es de manera eslnrádica, al ralizzit el estudio de tieryos con
sus respectivas observaciones para obterer datos de tiempos confiables es algo dispedioso
pero no quiere decir que no se pueda realiz¿r.
Según las caracterfsticas presentadas en dicho estudio de tieryos de la eryresa CARNES
FRIAS URIBE'S LTDA en la parte del bal¡nceo de llnea, se determinó que se debe
ra'dz'tr dicho balarceo por medio del método del pronóstico de vedas, pero a causa de
la ftla de información precisa sobre el coryoramiento de la demanda en cada mes según
el producto y variedd en las ventas, nos iqosibiüa realirar el balarceo de lfnea por
medio del pronóstico de vedas, por lo cual se debe estinar un modelo claro y práctico que
99
nos permita mÁs adelante areliza dicho estudio con datos confiables con la ayuü de los
formatos propuestos m4s adelante en este nabajo.
Modelos propuesto.
A continuación se va proponer un modelo que nos permita ¡enlizarr un confiable estudio
de tieryos para cada uno de los productos. Se re¿liza la aplicación de estudios de
elementos para la secuercia de operaciones, determinado (ver nnexo ln):
- Tieryo observado (to); sirve de base para determinar el tieryo elegido (te), observa¡do
el tiempo empleado del operario, donde:
toto:te
N
Donde N, son el número de veces que se observó la operación.
- Tieryo normal (tn); con el tieryo elegido y la calificación obsewada del operario
llamado factor de valor, coryrendido entre 60 - 140 donde 100 nos determina el ritmo
normal de ejecución, que a mtyor agiüdad será el frctor de valor, donde:
to xVm : -------
rffi%
Donde V. es el frctor de valor
- Holgura (H); canti.l¡d de tiempo concebido por fatiga natu¡al para el descaoso, tieryo
para tomar elimentos, erc., que surn¡unos para determina¡ el tieryo de holgura o
suplementarios y en porcentaje corresponde a las demoras inevitables coryaradas con el
Universid¡d Autóqcrn3 de Cccidcntear¡..r,.r, ar¡ñr'.' e^!
100
tieryo de actiüdad normal.
- Tieryo St¡ndard (ts[ determina el tieryo que necesia un operario rnls o rnlxls
entrenado trabajando a una velocidad normal para ejecutar nna operación, con este tieryo
podemos calcula¡ la eficiencia.
mts : -------
l-H
- Tieryo de actividad (ta); se determina sacando el tieryo real con el cr¡al trabaja
relacionado con la agilidad que deseryeñe en una operación:
tso : --:.--l-
-trnclelEla
- % e eficiencia; es el porcentaje mediante el cr¡al se determina la productividad con que
se trabaja.
No. pto fabric¿doxts
Unidad estándar% de eficiencia x 100%
Horas reales trabajadas
Un estádar de ingenierla m deberá permitir las ireficiencias debido a:
* Velocidad de trabajo del trabajador rnenor que lo razonable.
* Métodos incorrectos de nabajo.
* Alta frecuencia de descoryostura del equipo.
* Excesivo tieryo de descanso.
* Excesivo personal en un puesto de trabajo.
101
* Retazos debido a la mela planeación
* Ircorrecta colocación y/o velocidad de maquinaria.
* Asignación de operarios no capacitados o inadecuados.
* Inicio de labores ta¡de.
- Capacidad de la planta; se determina de la siguiente rn¡nera:
480 min/turnoCp
Ciclo de Control
Donde el Ciclo de Control determina el tieryo r¡¡ryor de ejecrrción de una actividad.
Esta unidades por operación nos indica, cuaJrtas veces las prcde desarrollar en un turno
de trabajo.
Und : (l Hombre) x (@ min/Hora-Hombre)
Hora tiempo de operación min/und
Und Und x 8Horas
Turno Hora 1 Turno
- Minuto estánd¿r asignados (MA); es el número de mirn¡tos asignados para prodrrcir una
unidad, será el producto total de los minutos estárui¡r por operación, multipücado por el
reclproco de la eficiencia, asl:
MA : Sm (l/E)
Donde definirus a:
Sm, como el minuto estándar por operación.
taz
N, como el nrirmero de hombres requeridos en la llnea.
R, como el lndice deseado de producción.
N:RxMA
Pero MA : Sm (1/E)
De esA rn rieñl se puede detectar si la llnea de producción se elrcuentra en equiübrio o
en desequilibrio desramiendo los cuellos de botella preseúes en el proceso de
producción.
- ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE PR.ODUCCION.
Al definir un estándar corno una unidad de tieryo dada establecida para deseryeñar una
operación bajo los mejores codiciones existentes de trabajo y equipo, y considerando que
la eryresa elabora sus productos con la participación de unr sola materia prima, la carre,
la realización de dicha estandariz¿ción se trabajará con los pronósticos de vedas dado en
rrreses en un año.
Pero como antes se habfa mencionado, m contamos con esta información, de igual manera
se propondrá un modelo aplicable a este sistena.
- Estandares de rnarrr de obra en producción; con esto s€ desea establecer los criterios de
deseryeño, que producirán los tttejores res¡ltados posibles al más bajo costo aceptable.
- Al establecer un estándar de producción, s€É expresado en Horas-Hombrerunidad de
103
producto terminado. Pa¡a establecer un estánda¡ alcanzable, d€sptÉs de haber
determinado el mejor método de trabajo, las operaciones serán medidas en tres pasos
diferentes:
* Determina¡ el Tiempo Productivo de Máquina C[PM)
* Determinar el Tieryo Iryroductivo de Máquina Gn'f)
* Determinar el Tieryo No Trabajado (fl,fT)
- Determinación del Tieryo Productivo de Máquina (TPM); es basado en la velocidad de
la línea; determinando el tieryo necesario para prodrrcir una unidad en minuto.
x PRA x No.Hombres
rieryo para Pn : IliT- -1 13 -1 unidad
Donde:
Velocidad de la lfnea, está dada en Unidadlminuto.
PRA, es el porcentaje permitido para reesidades person¡les y frtiga.
60, son los minutos transcurridos en una hora.
- Determinación del Tieryo Iryroductivo de Máquina (DX); un tieryo iryroductivo
aceptable de máquina es un l0% del TPM.
- Determinación del Tieryo No Trabajado CfNf); pa¡a este caso, definims y
complementamos los valores de:
60
104
S, como la velocidad de la llnea.
PRA, es porcent¿je de tieryo permitido para necesidades persomles y fatiSa.
B, es la unided del lote.
N, son las horas no trabajadas por turno.
W, las horas trabahadas por turno.
C, es el número de hombres.
H, el tieryo para producir una unidad en Horas-Hombre.
El promedio para determianr el tieryo no nabajado es el siguiene:
(l/S xPRA xC)H:
60
Al calcular las unidades productivas por cada hombre en el tuerno se obtiene:
wP: -----
H
Dode P, son unidades producidas por cada hombre en el turno.
l¡ego, se c¿lcula los hombre por turno correspondientes al lote, sideñnimos L:
F, como los hombres por turno correspodientes al lote, en Hombres-Turno/I¡te.
BF: ---
P
Seguidadmente, se calcul;an las Horas-Hombre m trabajadas por lote, definiedo:
D, como las Horas-Hombres m trabajadas/Irte.
105
Donde,
D : (NXF)
Fin¡lrne¡1s, se calculan las horas no trabajadas por unidad y definimos:
A, como las Horas-Hombre m trabajadas por unidad, entonces:
DA : ----
B
Donde también se puede definir, asf:
NxF NxB N NxHA
B PxB W/H W
El estándar total de la mano de obra directa en producción (LF), será la suma de:
TPM +TIM +TNT:LF
4.5. PLANEACION. PROGR.AMACION Y CONTR.OL DE LA PR.ODUCCION.
4.5.1. Phncecién de le producción. I: planeación de la producción en la industria de
las carm frfas es iryortante, ya que existen cambios sust¡r¡ciales en las costumbres de los
consumidores.
[¡ ¡nterior hace que para cada teryorada se prcsentea a los clientes gran variedad de
produdcüos, con el fin de poder aryliar las posibilidades de ventas.
El tener que planificar las necesidades de materias prim¡s, asf como de los medios
productivos necesarios (tanto de m¡rrr de obra directa como de maquinaria) es c¿da vez
106
nrás diffcil a medio o largo plazo, si no contamos con algún sistema detección de la
evolución del rerc¿do.
Es por esto, que la apücación de la esadlstic¿ es muy necesa¡ia ya que nos permite
calcular de una forma confiable las tedencias de los productos, pudiendo prever con un
cierto Íurgen de error un arunento o disminución de la demend¿ de un determinado
ardculo, según los datos históricos de las anteriores temporadas; y en lo que se refiere e.
esta eryresa no encontrarms datos verfdicos sobre el coryortamiedo de la demanda de
c¿da producto, lo cual, nos hace trabajar sobre una irylerenración de controles o
formatos que nos arrojen cifras reales y también que rxls ayuden a planear de una Írilrefa
organizadz la producción.
Esta es la única forma de eviarse las coryras innecesarias tanto por defecto como lx)r
exceso de materias primas que grabarfan sustancialmente la eryresa, tanúo por la entrega
de @idos a destiempo corno por 'ne necesidad de c¿pital para la finerriación de unq
nuyor c¿üidad de materias primas.
En cuanto a planeación esuatégica, la eryresa CARNES FRIAS URIBE'S LTDA
irylenenarfa prograrns orienados a la ejecución de criterios de control total de calidad,
como las celdas de trabajo o sistema modular.
Este sistema promueve los gnrpos de trabajo y el involucramiento del equipo en la
manufuctura coryleta de un producto.
El sistema modular es un sisteme de producción flexible, pmbado en Japón, fsm¡ni¿,
t07
Estados Unidos, Francia y en los últinos tieryos en paises subdesarrollados como
Colombia, como una respuesta ¿ las necesidades del mercado mundial.
[,os requerimientos del sistema modular son:
- Participación de todos.
- Trabajo en equipo.
- Mejoramiento continuo de los procesos.
- Enfremmiento en varias labores.
- I-otes más pequefus.
- Flexibilidad en el proceso.
- Cambio cultu¡al en la orgenizasi6a.
I.os propósitos del sistema dular v)n:
- Tiempos de manufactura más cortos.
- Proveer capacidad de respuesta rápida para rejorar el servicio al cüente.
- Incrementar el nivel de calidad.
- Reducir el inventa¡io de productos en proceso.
- Usar ideas e involucrar al módulo en resolver los problemas y aplica¡ las soluciones.
4.5.2. Prognmeción de la producción. La programación de la producción cosnta de
cuatro etap:rs cien diferenciadas entre sl, son ellas: programación de ventas, programación
de compras de materias primas, programación de despachos de @idos. programación de
la producción, c¿da una de estas etapas es expuesta claramente, tanto en teorla como en
la menera de hacerlo práctico.
108
Se ha preseúado de rr¡enera cla¡a el esquema para realizar la programación de la
producción en CARNES FRIAS URIBE'S LTDA tomando como referencia los formatos
propuesüos dando explicación det¿llada sobre las ventajas de cada uno de estos, para una
eficiente aplicación en las áreas de producción.
4.5.2.1. Programeción de ventas. En la empresa no existe un an4lisis de mercado que
suministre información ¡rcerc¿ del coryortamiento de la demanda en un perfodo
determhado, unido a esto la falta de datos históricos son la razón para que en estos
momentos m se pueda realizat nná programación, sin embargo aqul se presenta un
formato llamado historial de cüente (Ver anexo I), lo cual, ss manejado por los vend€dores
que son los que tie¡e contacto directo con nuestros clientes y eue además nos ayudarán a
lleva¡ una estadlstica clara sobre el coryortamiento de cada ¡rno de ellos, esperando que
para años venideros se cuente con una información que conlleve a la programación
detallada de las ventas.
I{ISTOR.IAL DEL CLIENTE.
Este formato se hizo pens¡ndo en la necesidad de la eryresa en llevar información
detallada sobre sus cüentes en dode el vendedor cueúe con una base de datos sobre el
coryortamiento de la demarda del producto por cliente y una estadlstica que arroje
resultados claros para renlizan planes estratégicos de ventas.
Ventajas:
- Se detallan datos tan iryo¡tanfes colno son: Nombre del cliente o el nombre del
esablecimiento. número del NIT o la cédula de ciudadanfu. dirección, teléfono. ciudad.
109
- A cada cliente se le adjudicará un código, lo cual ftcilita a contabilidad la organizqci6¡,
por medio de un listado que a un corto plazo ayudará a la sistematización de la eryresa.
- Dado que a los vendedores son los que estipulan la forma de pago con $rs clientes, bajo
unos parámetros estimados por la empfesa, se tedrá conocimiento al morento de la
fucturación de los pedidos.
- I.os rangos de descuentos son pollticas que tiene la eryresa para que el vendedor tenga
la libertad de brindarlos, teniendo como base la segremación del rercado.
- En este formato se llevará la información mes a mes de el númsro de @idoe
despachados al cliente, desglosado cada producto sobre las cantidades entregadas, los
valores de las facturas, zus consecutivos y observaciones que se tedrán en cuenta el
evah¡arlo.
- [¡s vendedores tedrán una cominicación más directa con contabilidad, porque cartera
y facturación dependen del vendedor.
- A cada vendedor se le asigna un código para nranejo interno de la eryresa, facilitando
la zonific¿ción del mercado.
4.5.2.2. Progrrmación de compn de m¡terir prime e inmrnos. Se debe considerar
la programación de consumo de materiales directos (carnes), corylementarios (harira,
carve), insumoa (colorantes, saborizades, aditivos...), insumos de eryaque para cada
producto. Esa información se obtiene de la ficha de conzumo elaborada por el jefe de
Univorr; r.4 .l\'rtónom3 de occidcnta
110
pl¡nta .o el momento que se re¿lizt el producto.
Con la información anteriomente recqilada se determinan los proverdores y el consum
para casi¡ um de los materiales utilizados en la producción y se procede a determina¡ el
cor¡sunn total por redio de los formatos que ms darfa la denanda por producto (Ver
anexo D.
CONSUMO TOTAL DE CONSIJMO MATERI.AL DEMADA PRODUCTOMATERIAL X EN EL EN EL PRODUCTO Y * YPRODUCTO Y
Esta información es necesa¡ia para dar inicio al proceso productivo aunque sólo se
considera un porcentaje para coryñr por las siguientes razones:
- El hctor financiero de la eryresa se varia afectafu al terer que saldar pasivos sin tener
todavfa recuperación de cartera.
- Se tendrfan un costo de inventa¡io ircrementado con el costo de opornmidad lo que
llevarfa al aumento en los costos de producción.
Una vez realizados los @idos de los materiales necesarios para iniciar con el proceso
productivo, se realiz¿ el programa de recibo de materiales (kárdex), en el cual se tiene
información del naterial coryrado, el proveedor, la cantidad, el porcentaje de coryra y
la fecha de entrega.
4-5.2.3. Programación de despachos y @idos. Este formato se diseño nediante el
prodio de pedidos que se despachas diariamente, frcilitando asentar las facturas de los
111
clientes con la información requerida (Ver anexo K).
Ventajas:
- Se toman datos sobre el nombre del despachador encargado yhora de entrega del puesto
de trabajo.
- Al despchador se le realizará una revisión diaria de sus furciores de parte del jefe de
planta, confirmando si ha curylido a c¿balidad con las entregas de las mercanclas
empacadas.
- Este informe cont¿rá con la supervisión de contabilidad en el mtnejo de las facturas en
lo que se refiere a fechas ds ysncimisnfs, valor de la frctura, consecutivos de la factura
y formas de pago (por dio de siglas).
- Con los datos que lleva cad¿ factura esta será asentada tal cual como viene estipulada,
describiendo los producüos y cantidades a despachar.
- El despachador al organizar las ruas de antrega responsabilizará al conductor sobre el
cumplimiento a tieryo de la entrega al cliente.
- En la casilla de la zona, se determina el destino del conductor, además informa que
coductor raliza la ruta.
- Para dar solución al problema de la perdida de elementos utiliudos en la entrega de
@idos como son las canastas, se encuentr¿ una c¿.silla donde se apunta el número de
rt2
caü$ta dendo un grado de responsabilidad al coductor para el buen uso dg sllas.
- Habrá una inerelación entre área de eryaque, despacho de @idos ] oficines, por
consiguiente: la recepcionista tomará los perdidos y r€porta a empaque donde informa a
despachos para curylir con la filosoffa de juso a tieryo a los cliente.
Facturación relaciomrá las frcturas en el control de salida de @idos dependiendo de la
información de em¡nque sobre los inventa¡ios de producto termido que se empacan,
además el despachador se effera con anticipación de los pedidos a entregar mejorando los
úeryos de entrega de los pedidos de los clientes.
- Por ultimo, se destinó un espacio donde se apunt¿n las observaciones con resfrsecto al
pedido de algún cliente.
4.5.2.1. Programación de la producción. Con el recibo de las materia primas e insumos
requeridos, se fija el proceso de fabricación y con base en los estándares que determinan
la capacidad de producción; se realiza la proyección de c¿ntidad de prodrrcto a fabricar por
dia.
Teniendo en cuenta que la eryresa aplica la porducción idermitente, se elabo¡ó un
formato que permite la recopilación de datos sobre materia prirnas e insumos y además
información de otras variables que influyen en el proceso de ftbricación
CONTR.OL DE INSUMOS.
Este form¿to (ver anexo L) se utilizará en todas la áreas de producción donde el almcén
r13
entregará los insumos requeridos por cada une de ellas.
Venatajas:
- Se tendrá un mejor control de los insumos que se utilicen diariamente.
- El almacén tendrá un mejor mrnejo de invema¡ios.
CONTROL DE PRODUCCION (Cernicerfa).
Esta área esta destinada especialmente para la selección y corte de la carne en donde el
formato (ver ¡nexo M).
Ventajas:
- El operario da información sobre materia prima e insumos que se utilirn en el proceso
de una mar¡efa sencilla.
- El supewisor de producción curylirá con la furción de verificar el proceso obteniendo
los datos sobre fecbas, núrero de lote, tieryos y cantidades que se utilizan.
- El sipervisor también @rá calificar la eficiercia de los operarios en el área, por medio
de los resultados que arrojen.
- I-o m4s importante es que se llevará un inventario real sobre la principal materia prima
de la eryresa que es la carne y ademá las cantidades de insumoe que requieren.
tt4
CONTROL DE PRODUCCION (Molino).
Con base al informe entregado de carnicerfa se tiene en cuenta la cantidad de carne que
se clasific¿ para ser enviada al operario del molino y este a su vez recibe la programación
del operario del cuner para moler la cantidad de carne que s€ necesia en la producción.
El formato (Ver arexo N) para el proceso del molino se hizo de acuerdo a las sesidades
del producto, conociedo las mezclas de carne que se realizan para la elaboración de los
misms en el cutter.
Ventajas:
- Da a conocer el peso inicial y final de la carne utilizada donde éste va¡la reduciendo su
peso; dando a conocer un porcentaje de pérdida para la eryrcs¡I.
- Se puede clasificar la carre en el almacenemiento del cuarto frlo por lotes, para llevar
un orden de utilización de la misma.
- Se conocerá el tiempo utilizado para la cantidad de carre que se va a rnoler, el tieryo
real de utilización de la náquina y la mam de obra requerida por horas.
CONTROL DE PR.ODUCCION (Cuuer).
Es el proceso más iryortante del área de producción, ya que convergen la materia prima
e insumos para obtener un producto de buena calidad.
El formato que se elaboró (ver anexo O) para esite proceso brinda información y dealla
las cantidades requeridas para la elaboración de los productos.
115
Venajas:
- Determina el control y los costos de cada producto.
- Permite prognmar adecuadamente la producción de cada producüo.
- Se maneja con cantidades exactas de insums que s€ utilizen en el proceso.
- Se conocerá el tiempo activo para la cantidad de tieryo real udlizado en la máquina y
la c¿ntidad de mano de obra por horas requeridas.
CONTROL DE PRODUCCION (Embutido).
L¿ pasta o emulsión, nombre que toma al salir del cutter es llevado a un ptoceso de
embutido que consiste en empacar la emulsión en tripa o en mrtes dependiendo d€l
calibre.
El formato que se elaboró para este proceso (ver alrcxo P) da cifras exacus
difererciándolo de un producto a otro.
Ventajas:
- Controla la cantidad de tripa que se va a utiüz¿r por producto.
- Determina el número de unidades por libra del prodrrcto dia¡iamente.
CONTROL DE PRODUCCION (Ahunsdo y Cocimiento).
Este proceso rcquiere de mayor cuidado por parte del operario encargado, pues acirrrearfa
116
un¡ Érdida del producto total o parcial del mismo.
El formato elaborado nos permite conocer datos que se requieren para darle las
caracterfsticas fin¡les al producto (ver anexo Q).
Venajas:
- Da a corncer la teryeraora que debe tener la caldera por producto, paria un cocimiento
óptimo.
- Determina el tieryo de cocción del producto concediendo la cacidad de combustible
que se consune.
- I¿ cantidad de madera de leñ¿ o acerrfn que se consune determina el tieryo de
ahumado del producoo.
- Si por algún motivo el operario de est¿ fuea estubiera ausente, la información recopilada
en est€ formato, ayudará a relevar otro operario manejando las máquinas según los
parámetros alll estiprlados.
Es idispensable para el éxito de la programación que se eryleen berramientas como el
diagpma de Gantt, lo que permite el seguimiento al programa y determina a tieryo los
desfaces de producción en tales circunsancias se recurre a alternativas como horas extra.s
y tuftros lrcnrmos.
A medida que se hacen los nu€vos @idos a los proveedores se debe ir modific¿ndo los
diagramas de Gantt, de rnenera que el pro$ama
en el área de producción.
refleje la situación
II7
futura de la eryresa
4.6. MINIMÍZACION DE COSTOS.
Casi todas las decisiones administrativas iryortantes irylican un ¡nálisis de costos. Por
este motivo es iryortante familiarizarse con la ruión de costos y sus consecuercias en los
planes adminis¡¡¿¡iyo y operacional.
Pueden distinguirse dos tipos de costos: los costos de decisión y los costos conables. I-os
primeros son estimados o proyectados y sirven de base para el enálisis y la toma de
decisiones. Los segudos son los cosüos a los que se enfrenfa la eryresa y los cuales
registra el departamento de contabilidad, estos son utilizados en la planificación y control
del sistema de producción.
A cada uno de estos tipos de costos pueden distinguirse los costos variables y los costos
fijos. I-os costos serán va¡iables o fijos dependiendo de si cambian o no con el volumen
de producción También puede distinguirse une tercera categorfa de cosos: los cosos
semifijos, que son aquellos que varfan a partir de cierto nivel de producción.
Ia programación lineal es una de las técnicas de optimiz¡ción más importante de la
investigación de operaciones, desarrollada durante la segunda guerra mundial. I-a
programación lineal consiste en invesigar la solución óetiúa de una función económica
liml, que abarque cieÍas variables imerrelacionadas por cieras resnicciones expresadas
en forma de ecuaciones.
118
El conocimiento del costo de fabricación de un producto es esencial y particularmente
iryortante para varios tipos de decisiones como fijación del precio de venta, evaluación
del margen de unlidad, aumento de los salarios, evaluación de la eficiencia del sistem¿ de
producción , planificación y control de la fabricación, elaboración de prezupuestos de
fabricación, por est¿s razones y por muchas m4s, la.s empresa.s se pfocufan un sistema de
contabilidad a fin de evaluar sus mstos de fabricación. Este es el sistema de precio de
costo.
Haciendo uso de la progamación lineal se puede optimizar los costos en 'ri2 empresa, es
asf como se elaboró el modelo ¿s minimiz¿ción de costos pam empresa CARNES FRIAS
URIBE'S LTDA. Este modelo se describe a continuación.
4-6.1. Identific¡ción de la ecuación. Se defire la ecuación a q)rimizqr, pari esto se
identifican el núrero de productos a fabricar. En nuestro caso tolüuernos las llms que
hemos trabajado a lo largo del proyeclo.
Xl : Salchichas
X2 : Salchichones
X3 : Jamones
X4 : Chorizos
X5 : Mortadelas
Esto siwe para identificar las variables a otÉimiz¿r, ahora se necesia los coeficienes de
dichas va¡iables; los cuales son el costo de la variable que acoryaÍa.
119
El costo unitario de un producto está coryues0o por la rneteria prima principal o
prircipales, en el c¿so de CARNES FRIAS URIBE'S LTDA, es la carne la mteria prima
principal, por ser la más fácilmente identificable en el cosüo del producto.
También hace parte del costo unitario los insumos o materiales coryleremarios
neces¿rios en la elaboración del producto y la mano de obra que se involucra direchmente
con la transformación del producto.
4.6-2- Costos de m¡teria prime e insumos.
4.6.2.1, Costos de m¿teria prim¡ e insumos Xl.
xl :$683.s1 lb
Mat. P e insumo
Carne de res
Hielo
Condimento salch.
Color
Garra
Grasa
Carnavit
Harina
Sal
Ajo
Base Reagal
Costo por lb x Consum Total
$ 750/tb x60lb/prod : $a5.000/prod.
$ lOsllb x46lb/prod : $ 4.800/prod
$3.873nb xl.5lb/prod : $ 5.810/prod
$ó38nb x0.35lb/prod : $ 2.23Ilprú.
$ 100lbx 6lb/prod : $ 600/prod
$ 500lbx l0lb/prod : $ 5.000/prod
$ 760lbx 20lb/prod : $15.2,00/prod
$ 356lbx 16lb/prod : $ 5.696/prod
$ 190lbx llb/prod : $ 190/prod
$ llTlb xO.O5lb/prod : $ 6/prod
$1.781nb xO.2lblprod : $ 356/prod
Universid¡rl Autólroma de Occidcntc,¡i lrr¡ Plñ; Inir'¡
r20
Tripa
ACPM
Madera o acerrfn
$900/tubo x 2ó.5Tub/pd
$1.804/hr x Il2tulprú
$250/hr x I ll?tulprod
: $ 23.850/prod
: $ 9o2lprú
: $ 375lPrú
4.6.2.2. Costo de la m¡teria prima e insumos X2.
x2 : $1.057 lb
Mat. P e insumo Costo por lb x Consumo Total
Carne de res $750nb x 70lb/prod : $ 52.500/prod
Hielo $105nbx34lb/prod:$3.570/prod
Condimento Cervec. 82.72211b x llb/prod : $ 2.7221prú
Ajo $117llb x0.08lblProd : $ 9/Prod
Ajimnoto $2.46411b xO.08lb/prod : $ l97lprod-
Base Reagal $1.7S1llb x O.2Iblprod : $ 374lprú'
Acord $1.008nb x0.2ólblprod : $ ?Á2lprú
Comino ypimienta $83nb xO.4lblprod : S 33lprod
Carve $ 760nb x2.Olb/prod : $15.200/prod
Grasa de pollo $ 150/lb x 6lb/prod : $ 900/prod
Garra $100nbx6lb/Prod:$ óO0/Prod
Grasaprecocida $ 250nbx4lb/prod:$l.mO&rod
Grasa de cerdo $ 500nb x l0lb/prod : $ 5.000/prod
Harina $ 356/lb xl6lb/prod : $ 5.696/prod
Tripa $?ÁOlcorts x33ó/prod : $83.360/prod
ACPM $1.804/h xlhr/prod : S 1.804/prod
Madera oacerrfn $250/hr xll/2hrlprod : $ 375lptú
r2r
4.6.2.3. Costo de le meterie prime e insumo X3.
x3: $1044.60 lb
Mat. P e ins¡mo Costo por lb x Consumo Toal
Carne de res $ 750nb x 60lb/prod : $ 45.000/pro0
Carne de cerdo $1.900nb x 40lb/prod : $ 7ó.000/prod
Grasa $500nbx2Olb/prod:$10.000lprod
Hielo $1.005/lbxzl0lb/prod:$ 4.200/prod
Asped $760nb x 5lb/prod : $ 3.800lprod
Condimento jamón $2.806nb x llb/prod : $ 2.806/prod
Humo lfquido $1.078nb x 0.2\blprod : $ 215/prod
Acord $1.008nb xO.2lblprod : $ ?n2lprú'
Base Reagal $1.781nb x 0.2|blprod : $ 356/prod
Harina $356nbxl5lb/prod:$ 5.3,CI/prod
Garra $100nbxSlb/prod:$ 500/prod
Grasa de pollo $ 150/lb x 5lb/prod : $ 750/prod
Salmuera $864nbxl0lb/prod:$ 8.64olprod
Maxtel $1.020nbx llb/prod:$ l.O?I/prod
Tripa $1.380/ctx25clprod:$3a.500/prod
Grapa $2lgap x 25 grap/prod : $ 50/prod
ACPM $1.804/h x4hr/prod:$ 7.2l6lprú
4.6.2.4- Costo de la m¡teria prima e insumos X4.
r22
x4 : $ 725.791b
Mat. P e insumo Costo por lb x Consumo Total
Carne de res $ 750nb x T2lblprú' : $ 74.000/prod
Recortes $1.200nb x l8lblprod : $21.600lprod
Grasa de cerdo $ 500nb x 35lb/prod : $ 17.500/prod
Cebolla $200nbx 2lblprod:$ '100/prod
Corxlirr¡ento $ 83nbx llb/prod:$ 83/prod
Hielo $l05nbxlOlb/prod:$1.005/prod
Carve $ 760nb x22lblprú : $ló.72.0/prod
Color $ 638nb x0.4lb/prod : $ 255/prod
Acord $1.00Snb xO.25lb/prod : $ 252lprú
Base Reagal $1.781nb xO.25lblprod : $ 445lprú
Tripa $ 93lmt xl35mt/prod : $12.555/prod
Madera oacerrfn $ 250/hr x2.5hr/prod : $ 625lptú
4.6.2.5. Costo de l¡ meteria prime e insumo X5.
x5:$8s7.41 lb
Mat. P e insumo
Carne de Res
Garra
Grasa de pollo
Grasa precocida
Harina
Carnavid
Costo por lb x Consumo Toal
$ 750nb x 60lb/prod : $45.000/prod
$ 100/lb x 5lb/prod : $ 500/prod
$ 150nb x Slblprod : $ 750lprod
$ 250/lb x 5lb/prod : $ 1.250/prod
$ 356nb x l5lb/prod : $ 5.3aOlprod
$ 7ó0nb x 20lb/prod : $ 15.200/pIod
r23
Grasa de cerdo
Base Reagal
Acord
Ajinomoto
Ajo
Color
Hielo
Tripa
ACPM
Madera o acerrfn
$ s00/lb
$r.780nb
$1.008/lb
82.46,4|rb
$ 117nb
$ó.37snb
$ 10snb
$1.350/ct
$1.804/hr
$ 250/hr
x 1.Slb/prod
x 0.2|blprod
x 0.2\blprod
x 0.llb/prod
x 0.llb/prod
x0.35lblprod
x Slb/prod
xl6.Sctlprod
x 3hr/prod
x thr/prod
: $ 750/prod
: $ 37at¡rú
: $ ?fr2tPtú
: $ 246lPrú
: $ l2lprú
: $ 3.331/prod
: $ 525lPrú
: $ 22.2751prd
: $ 5.402lprod
: $ 250/prod
4-6.3. Costo de la m¿no de obra-
Salario mfnirro $ 118.933,50 sin incluir tra$porte.
Pensión: 25% al trabajador $ 3.716,67
75% al eryleador $11.150,08
Salud: 33% al trabajador $ 4.955,09
6% al empleador $ 9.911,óó
Salario por nÉs $(113.934 - 3.7174.955) : $110.262
Salario anual:
12 zueldos + 112 pnma Junio + Ll2 pnma diciembre + I sueldo de cesantia : 14 salarios.
Excluyedo horas extras.
Donde se determina el salario : $578/hr.
4.6-3.1. Costo de mano de obra prcdücto Xl.
t24
xl : $ 1.130
(Tieryo de moüm + 20% permisible) + (Tiempo de prodwción + 20% permisible)
8,60 + 108,6ó : 117,?.6 min/salchichas
$ 578/hnoper x t hr/60 min x 117/2.6 min/salchichas
: $ l.293lsalchicha
4.6.3.2. Costo de m¡no de obra producto ){2.
x2 : $ r.293
10,20 + 138,42 : 134,22 min/salchichón
$ 578/hrxoper x I hr/60 min x 134,22 min/salchichón
: S l.293isalchichón
4.6.3.?. Costo de mano de obre producto ){3.
x3 : s 2.678
10,20 + ?,57,6 : '2.67,66 min/jamón
$ 578ftnoper x I h/60min x'2Á7,6 minljamón
: $ 2.678ljam6n
4.6.3.4. Costo de m¡no de obre producto X4.
x4 : $ 1.498
6,56 + l49,Al : 155,57 min/chorizo
$ 578/hrxoper x I hr:/60 min x 155,57 min/chorizo
: $ 1.498/chorizo
4-6.3.5. Costo de meno de obre producto X5.
t25
xs : $ 2.113
10,03 + 2W,34 : 219,37 minlmortadela
$ 528/hnoper x hr/60 min x 219,37 min/mradela
: $2.1l3/mortadela
4.6.4. Costos fijos.
Costos fijos totales anuales:
Servicios públicos:
- Energfa
- Acueducto
- Teléfono
- Alcanta¡illado y Emsirva
- Papelerfa
- Mant€nimiento
- Gastos parafiscales
- Gastos varios
$ 95'312.208
$ 8'912.8ó8
$ 2'051.55ó
$ 3'853.296
$ 1'000.,f00
$ 9'029.808
s14',407.620
$18'010.380
634'446.'r40
4.6-5- Función objetivo y restriccioncs. Con los datos de cosüos ameriormente
relacionados se elabora la ecuación a minimizqr:
z :6N,53X1 + 1.0ú1,70X2 + 1.058,55X3 + 727,85X4 + 875,4óX5 + 95',312.208.
I qs restricciorcs para el modelo se determinan asf:
La capacidad máxima de producción po'r producto, la satisfrcción de la demada estirneda
que para el c¿so se ba daerminado.
COSTO DEL PRODUCTO
PRODUCTO COSTO X PRODUCTO CTO. M. DE OBRA M.P + iJt.o
SALCHICHAS $ 633.s1/L8 S 7.02 /LB s 690.53 /LB
SALCHICHONES $ 10s7 / LB $ 7.70/LB $ 1064.70A8
JAMONES $ 1044.6048 $13.95/LB $ 1058.55A8
HORIZOS $ 725.79/LB s 20€/LB $ 727.85/LB
\IORTADEI.A $ 857.41/LB $ 18.05/LB $ 875.¡00/LB
127
RESTRICCIONES:
xl : < 85.900
x2 : < 105.239
X3 : < 1W.256
x4:<69.268
x5 : < 83.598
CON Xl, ){2, X3, X4, X5, NO NEGATryAS
x1 >:490
x2 >:901
x3 >:868
x4 >--612
X5 >:736
Para la solución del sistema de eq¡aciones se utilizó cotm herramienta el programa QSB,
Ix¡quete comefcial que se utiliza pa¡a trabajar problemas de prognmación lineal y sólo
requiere el zuministro de información de las ecuaciones. El programa ü los resultados
de solución óptima, y enálisis de sensibiüdad, el cual mide las dificaciom de la solución
cuando existen pequeños cambios en las variables.
Según los resultados del paquete QSB, la forma de opnmizar los costos es elaborando los
productos en la cantidad estimada de venta asf:
Salchicbas :490
Salchichón :901
r28
Jamón
Chorizo
Mortadela
Entre más cantidades produzca la fábrica, el cosüo fijo por unidad de producto se h¡ce m4s
bajo. Para la minimi"ación de los cosüos lo ideal es incrementar el volumen de producción,
sin embargo, eso no se puede hac¿r sin terpr a quien vederle el producto, es por esto
mesario elaborar una estrategia de merc¿do que permita incrementar el volumen de
venlas en la eqlresa.
Con el aumento de las ventas necesariamente se ixcrementa el volumen de producción
a rnayor voluren de producción la incidercia de los costos fijos por unidad producida
nremt.
Otra forma de reducir los costos es realizar estudios de métodos de trabai), reducir los
desperdicios y establecer convenio con proveedores.
El QSB nos proporciona la función objetivo y seguidament€ las restricciones de dicha
función, pero también proporciona un anllisis de sensibiüdad de los coeficiedes de la
furción objetivo, en dode indica el valor mfnimo de cada uno, el valor original o real del
ejercicio el máximo posible.
4.7. CALIDAD.
: 868
:612
:736
v
ES
Vale la pena antes de enmerc¡rnors en los que es la calidad para la empres¡¡ CARNES
r29
FRLAS URIBE'S LTDA, recodar que calidad es el conjunto de ca¡acterfstic¿s de un
producto arribuyédole cualidades y valor totales que se adrytan a las necesidades,
exigencias y deseos del usuario.
I¿ c¿lidad de un producto (sin exceptuar los productos de carnes ffas) tienen sr origen
desde la creación del producto hasta las garandas que se deban dar al consumido¡ fir¡el.
Es determinante que un producto presente armonla entre calidad - precio, al ser esitos
determinantes para el éxiüo o fracaso del producto (ver figura 2).
De acuerdo con la gráfica, la lógica aconseja que si deseamos terrr un producto
equiübrado, debems tener los dos parámetros entre iguales lfmites.
4.7.1. Cdidrd de materia prim¡. En busca de la calidad del producto se debe
determinar las especificaciones que debe curylir la rn¡teria prima principalneme la carre,
como quiera $¡e estas constituyen la base del proceso productivo.
lá calidad de la materia prima queda determinada si se conoce:
a. Origen de la carne.
b. Manejo en el recorrido a la eryresa.
c. I¿ fecha de descabello del aninal.
d. I¿ canle en canal debe tener el corte idicado.
e. En la jugosidad o su contenido de agua.
I es ánteriores especificaciones dependerán del producto y el mercado al que se dirigen
[J¡iyersirirrl AllÁnoma de ftcidcnl¡
0-
9-
8-
7-
6-
5-
4-
CALIDAD PRECIO
0-
10-
20-
30-
40-
MERCADO
FIGUM 2. DETERMINANTES DEL PRODUCTO
3-
2-
1-
131
para medh su grado de iryortarcia entrc sl.
4.7.2. Celidad de recepción de los insumos. Es sumamente iryorhnte porque evitan
detectar defectos al morento de la realizar el proceso de producción, lo que no solo
generi¡ retrasos, sino también cuellos de botella.
Debe hacerse inspecciones a todos los insumos que se reciban en especial los que
intervienen en el producto. Para productos de consumo m¡sivo y proveedor conocido, s€
rezliza la técnic¿ de muestreo.
4.7.3. Celided en el corte. Cuado se clasiñca y se corta la carre sn el área de
c¿rnicerfa se debe tener en cuenta lo siguiente:
a. Según la clase de carne se debe terer mucho cuidado en los tejidos, porque al realiz¿¡
un m¡l corte, el Producto,
no se curyle con los requerimientos exigidos.
b. Eryleo de cuchillas bien afiladas para que asf el corte se¿ trcil.
c. En la inyección de la salmuera, m se debe m¡ltrata¡ la ca¡ne porque al final del
proceso se refleja defectos que no se pueden conmler ni corregir.
4-7 -4. C¡lid8d en el molino. I¿ calidad en este proceso depende de los drscos, porque
la carre debe ser molida sin huesos ni cardlagos que puedan dañar la máquina o obstnrir
la salida por los discos.
4.7.5. Csfidad en el cutter. lá calidad del producto depende mucho de este proceso,
porque es aquf dode se combinan la materia prima y la diversidad de insumos;
curyliendo con los paráretros
de la máquina.
r32
de sabor, olor y consistencia, contando con el buen estado
4.7.6. Celid¡d en el embutido. El embutido depede de la tripa, que debido a la
variedad de productos se utiliz¿n c¿libres acordes con el diáretro de los tubos de
inyección.
4.7.6. Cslidrd en el cocimiento y rhumado. De acuerdo al producto que entra a este
proceso, el operario tiere ya establecidas la temperatura y el humo necesario panr sac¿r
un producto con sus respectivas c¿racterfsticas.
4.7.7. Calided en el eqraque. El producto tiene el primer contacto con el cliente, y
como lo visto es lo vendido, el producto debe terer un¡ presentación que despierte el
interés del cliente.
4.7.8. Control fin¡|. Para la estructuración de un sistema de comol de c¿lidad se parte
de la base de disponer de un diagrama del proceso qlerativo, que permite ver, en amplia
pamramica el conjunto de trabajo a ralizar en un proúrcto y a partir de él podEr adaptar
la estrategia más adecuada de control, para que siendo este el mlnimo tenga un máxirno
de eficacia.
Se present"tt tres tipos de controles:
a. Control fijo; al 100% o estadlstico.
b. Control volante; sondeo variable.
c. Control parcial; mrmalrente al lffi%.
5.0 CONCLUSIONES
Después de un concienando análisis de la sinnción presentad¡, pasando luego al trabajo
de caryo, fue posible para la empres:r CARNES FRIAS URIBE'S LTDA utilizar las
principales herr¿mientas de Ingenierfa Indusrial, iniciando una nueva eapa en su
desarrollo al alc,anzar un mejoramiento en sus si5lsm¡s administrativo y prodrrctivo, el cual
le sirve como base para aunentar la coryetitiüd^d y asf garantizar un lugar iryortante
dentro del merc¿do única fórmula par:r obtener resrltados con las siguientes corclusiores:
I: organización del proceso productivo debe gererar unos resulados, con lo cr¡¿l se
mr¡estra que se tiene que bacer replanteamientos y dificaciones aceptando el c¿mbio
como nna alternativa necÉsaria para nejorar el sistem¿ administr¿tivo y prodwtivo, se
requiere fijar metas a corto y mediam plazo, con pro$amas de desanollo en los que se
determinen objetivos precisos y alcanzables progresivamente obteniendo resultados que
reflejen el inte¡65 de lograr el cambio en los imegrantes de la organización.
I¿ distribución en planüa propuesta se ajusa a las necesidades de la eryresa, con lo cual,
se obtedrá el flujo normal del proceso productivo con los espacios exigidos y lz
disposición adecuada de los pues-üos de trabajo.
El manual de funciones permite describir lo que se úene que hecer y el manual de
134
procedimiento determina lo que se debe realizzr en el cargo; por lo que se deben integrar
estos dos ¡¡spectos con la seguridad de poder esablecer con propiedad la normalización y
estenda¡izqción de la producción y a¡lministracifa de la empresa.
Se establecen y determirnn formatos para cada uno de los procesos tanto en el área
productiva y ¡¡lminis¡¿¡iv¿ con el fin de asignar responsabilidades en el trabajo de cada
uno de los participantes de estas áreas. Adenrás, sirven com herramienas de control de
gestión y de evaluación de resultados.
A través del estudio se plantea pollticas de planeación, organización, ejecución y control
en el proceso productivo determinando qué se debe hacer, cóm y cuándo hay que
realizarlo.
Con base a lo planteado se logra obtener información precisa y oportuna de los costos
administrativos y productivos. Con la normalización y est¡nd¡rizeción de los prccesos
productivos se logra elimirnr con certez¿ costos innecesarios tales como moümientos
inneceserios, tieryo perdido, desperdicio, pÍrros en el proceso de frbricación, entrega
oportuna a los clientes, erc., todo lo que afecte la calidad del prodwto.
6.0 RECOMENDACIONES
Con la implementación de las herr¿mientrs de Ingenierfa Industrial planteadas, la empresa
CARNES FRIAS URIBE'S LTDA debe terer en cuenta ciertas recomendaciom para
aplic¿r en un futuro inmediato:
Concientiz¿r a todos los integrantes de la eryresa por medio de cha¡las abiertas y de una
mariera concisa debido a la necesidad de h¿cer un cambio y que cada uno de ellos sea
pardcipe, aporando ideas sobre la nnjor forma de hacer las cosas generando una actitr¡d
positiva que los beneficie tanto a ellos como a la eryresa.
Después de inducir a los integrantes a ese cambio, se le deben ñjar retrs, es decir,
coryrometerlos con objetivos planteados por cada uno de ellos para obtener logros
coqiuntos en bien de la eryresa.
En cada ¡rn¡ de la áreas, se diseñaron formatos con el fin de que el operario tome lm datos
requeridos para obtener cifras re¿les de sus funciones.
En la distribución en planfa, se sugieren cambios en ciertas áreas que rnejoran el flujo del
proceso prodrrctivo adecuando ¿prras eue mejonn el aspecto tanto ffsico como esético y
sotlj
136
- Demarcar las áreas de trabajo para determinar las zonrs de procesos y las peatomles.
- Instrulr a los operarios sobre las nonnas de seguridad industrial y de salud ocupacional
para que tengan conocimiento de ellas y las puedan aplisr.
- Adecuar un área de casino para que los eqleados tengan un lugar destinado para las
horas de refrigerio y almuerzo.
- I: empresa a largo plazo debe tener en cuenta el cambio de ciertas áreas que aunque
requieren un4 gnm inversión ayuda al normal desarrollo de los prccesos.
Irylantar el manual de funciones y el manual de procedimiento en la eryresa con el fin
de establecer pollticas al momento de reclutar personal.
Estimular a los vendedores con incentivos para que pfomuevan las ventas.
LlEvar un seguimiento detallado del cliente para conocer el coryoramiento de la demanda
de cada prodducto y la continuidad de @idos al mes por medio de la programación de
ventas.
Capaciar a los eryleados para un rnejor nivel intelectual y asegurar un buen desarrollo
para su futuro en cualquier caryo de acción.
Programar por lo menoñ una vez al año uqa actiüdad de recreación paftr que los
empleados se integren y adem4s se destencionen del stress que los somete el trabajo.
Para la minimiz¿ción de costos, la eryresa debe racion¡liar los gastos que impliquen el
aumento de los costos fijos como son:
t37
- Hacer un presupresto diario para que los gasüos de caja menor sean controlados.
- Tener en cuenta que los servicios publicos se pueden disminuir a través de un¿ campaña
didgrda a los eryleados para que rr) se presenten desperdicios de agua y energla.
- L: eryresa debe controla¡ los gastos por parte de los directivos por medio de un
presupuesto.
Irylementar el sistema modular, el cual, consiste en gupos de trabajo donde sus
integrantes estan involucrados como equipo en la manuhctu¡a corylea de un producto.
Implementar todas estas recomendaciones a panir del I de Enero del próximo afu y asf
obtener resr¡ltados necesarios que permitan utiliza¡ las herr¿mientas de Ingenierla
IndusEial propuestas en el proyecto.
BIBLIOGR.AFIA
ANUARIO ESTADISTICO DEL VALLE DEL CAUCA 1991. Consejo Departamentalde Estadlstica CODE. Cali. lry¿-193.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de los Recursos Humanos. México:McGraw-Hill, 1988.
BOGNER, Herrmann - MATZKE, Peter. Tecnologfa de la Car¡e.EspaÍa: Acribia, lWz.
FISCIIER, Rudolf - KARL-I{EINZ, Noack - WOLFGANG,PfeII. Industrias Cárnicas:Cálculo de costes y rendimientos.España: Acribia, 1990.
LAWRIE, R. A. Ciencia de la Carne. España: Acribia, 1989.
HARRINGTON, James. Como ircrementa¡ la calidad y la productividad en su eryrcsa.México: McGraw-Hill. Marzo 1989.
ISHIKAWA, Kaoru. Qué es el control total de catidad? Modalidad Japonesa.Bogotá: Norma, 1991.
KRICK, Edward V. Ingenierfa de Métodos. México: Limosa, 1985.
MAYNARD, H. B. Manual de Ingenierfa de la Producción Indusnial. México: Recertés.4., 1976
TAWFINK, L. y CHAUVEL, A. M. Administración de la producción. México:McGraw-Hill. 1989
SIERRA B, Emique. Apuntes sobre control de C¿lidad I y tr. Publicaciones facultad de
Ingenierfa de la Univenidad de los Andes. Bogotá, 1975.
SENN, Jares A., Análisis y Diseño de Sistemas de lnformación México: McGraw-Hill,1989.
Univcrsidad Autónoma de occidcntcsEcctot¡ BtELtortcA
ANEXO A. FORT{ATO ENCI,JESTA A OPERARIOS
CARNES FRIAS URIBE'S LTDA
ENCUESTA A OPERARIOS
cALl, ilARzo DE 1995
f . Nombre ComPleto
2. Estado Civll:
Solbro
3. Estr¡dlos Reelizados:
Ca¡ado Olros
4. Cargo en la Empresa:
Tiempo en cl cargo:
6. Funcionee del Gargo que Ud. Ilesempefla:
6. Funciones que desempaña y no son proplas de su Gergo:
7. Qulen cs au Jeñ Inmedlato
8. Quien Reclbe lo que Usbd Hace:
9. Que formato llena Ud. en au trabaJo:
10. Que Gargo le gustaria deeempeñar:
ll. Apütudos para desempeñar el cargo anbrior:
12 Ha roclbldo cap¡cttaclón por pctc de l¡ emprer¡:
13. Quc cur¡o¡ b guctede dcrcmpeñar:
14. Cualc¡ ¡on lo¡ bcncficloe quc rrclbe Ud, dc COMFANDI
15. Cuel er le prlrclpal falla cn ¡u amblentc de trebqfo:
16. Que c¡mblo p¡oponc cn lr cmpruca:
ANEXO B. RESULTAD,OS DE LA ENCUESTA
Población: n=10
- Estado Civil: 60% solteros
20% Casado
20% Otros
- EstudiosRealizados:20ot6Ninguno
40% Primaria
4OoÁ Bad'tillerato
- Tiempo en el Cargo: 40% Más de 15 años
20oÁ Entre 5 y 15 años
40% Menor de 5 años
- El 1OO o/o de los empleados desempeñan funciones que son propias de
su cargo.
- Formato que se llena en el puesto de trabajo:
90% Nirguno
10% Un formato.
- Cargo que le gustaría desemPeñan
90% Para el qr-refue contratado
10% SuPervisor.
- CaPacidad Por Parte de la emPresa:
90% Ninguna
10% Realización de algunos cursos
- CaPacitación que desea recibin
5O% Ventas
3O% EmPaque alvacio
20% Otros
- Uso de servicios cornfandi:
30% Ninguna
10% servicios Y/o recreación
- La principalfalla en el ambiente de trabaio
2OoA rnala relación entre empleados
4O% estrechez
20% desorden.
Cambio que propone para la empresa:
30% Buen mantenimiento
60% Buena distribución de planta
10% Planear bien la producción
ANEXO C. DESCRIPCION DE MAQUINARIA
1. NOMBRE: MOLINO
2. DESCRIPCION: Se utiliza para moler camg cualquiera que sea su clase'
Res, Cerso, Pollo
3. MARGA: Maguri
CANTIDAD EXISTENTE: Uno
MODELO: BW 304
AREA REOUERIDA: se úbica sobre una base de cemento on un ar€a
1,00 x 0,78 metros
. CAPAGIDAD TEORICA: 1500(9/hora
vENÍAJAS: - capacidad de trabojos con tres discos y dos crocetas
- Facilidad de limpic'a y mantenimiento- facfl para arnar Y desarmar
1. NOMBRE: GUTTER
DESCRIPCION: sirve para cortes rápidos, triturados y mezclados
simultanec obteniendo una gran honngeneidad y
liderazgo de la masa, sin desprendimiento de grasa,
y sin recalentamiento para productos como salchichon'
mortadela. salami, etc.
MARCA: Laska
¡t. CANTIDAD EXISTENTE: Uno
5. MODELO: M 5580
6. AREA REQUERIDA: Se ubica sobre una base de cemento en un área
1.9 x 1.35 metros
. CAPACIDAD TEORICA: 15litros, 4,114'8 hp, 1800/3800 RPM
vENTAfAS: - Aumento en el rendimlento del producto por la
incorporación de hielo, hasta un 30%, según el
producto Y materias Primas.
- Mejora la textura, consistencia y calidad del producto
- Menos tiempo de cocción del producto.
- Incorpora a la came la prcÉeina, sal eÉc.
l. NOMBRE: EMBUTIDORA HIDRAUUCA
2. OESCRIPCION: Embutir todo tipo de produc{o camico
3. MARCA: Cato
CANTIDAD EXISTENTE: Dos
MODELO: EB 1.88
AREA REQUERIDA: Se ubica sobre una base de cemento en un árae de1,00 x 0,65 metros
. CAPACIDAD TEORICA: 14.5 Litros 1l2HP
VENTAfAS: - Descomposición automdica- Fácil mantenimiento- Product o de calibre homogenea
L NOMBRE : MASAfEADORA DE JAMON
2. DESCRIPGION: Ablandar la came de jamón p€ra proceso
3. MARCA: Vallf España
¡1. CANTIDAD EXISTENTE: Uno
5. MODELO: AMVI - 180 /1
AREA REQUERIDA: Ubicada en el área de pn sobre una base de cementode 1,30 x 0,85 m
7. CAPACIDAD TEORICA: Hp 275, Vott 220, HZ 60
VENTAfAS: - Gran capacidad- Fácil mantenimiento
Unlvanldad AulÚnoma ds 0aidcntcSECCION EIBI INfFCA
l. NOMBRE: TAJADORA
DESGRIPCION: Tajar lns bloques de rnortadela y jarnones según
requerimientos
3. MARCA: Corona
4. CANTIDAD EXISTENTE: Dos
5. MODELO: lP 55
AREA REQUERIDA: Sobre una base o mesa en acero inocidable en un área
0,69 x 0,50 metros
. CAPACIDAD TEORICA: lP 22O V 50 HZ
VENTAJAS: - Fácil manejo- Práctica para rcearlas
l. NOMBRE : EMPAGADORA DE VACIO
2. DESCRIPCION: Empaque de productos por sistema vacio
3. MARCA: Multivac
¡[. CANTIOAD EXISTENTE: Uno
MODELO: AGGAño81
AREA REOUERIDA: Ubicada en el área de empaque e un área de 100 x 0,80 m
. CAPACIDAD TEORICA: 220 V, 60 HZ
VENTAIAS: - Fácillnstalación- Mantenimiento no costoso
l. NOMBRE: SIERRA
2. DESCRIPGION:
3. MARCA:
¡t. CANTIDAD EXISTENTE:
Corte de hueso
Talsa
Uno
MODELO:
AREA REQUERIDA: Ubicada en el área de empaque e un área 1,10 x 1,25 m
220V,60H2
- Fáci¡ cambio de siena- Repuestos a bajo costo
. CAPACIDAD TEORICA:
VENTAIAS:
I. CALDERA A VAPOR
2. DESGRIPGION: Cocimiento de producto a base de preslón vepor
3. MARGA: Distral
¡t. CANTIDAD EXISTENTE: Do6
MODELO: DV 5 BP 1969
AREA REQUERIDA: Están ubicadas en un área de 1'ffi''7 metros
. CAPACIDAD TEORICA: 30Lb de presión
8. VENTATAS: - Capacidad necesaria parala planta'
- Fácit mantenimiento- RePuestos a bajo Precio
l. NOMBRE : INYEGTORA DE JAMON
2. DESGRIPCION: Inyección de salmuera a la carne
3. MARGA: Suhner AG' Brengartan
CANTIDAD EXISTENTE: Uno
MoDELo: ws 10
AREA REQUERIDA: ubicada en el área de camiceria ('1,27 x 0'52 m)
7. CAPACIDAD TEORICA: Vol = 380 Hz 50 Am 2,3
VENTAIAS: - Facilidad en el maneJo
- Homogeneidad en la inymión de la carne
- OPtimiza el Proceso
ANEXO D. INSI.IMOS DE PRODUCCION
INSUMO DE PRODUCCION EN I-A EMPRESACARNES FRIAS URIBE'S LTDA
PRODUCTO ESPECIFICACIONES UNIDAD DE ADQUISICION
CARNE
TRIPA
EMPAQUE
CUNDIMENTOS
AHUMADOIMPERI,AL
LACTEN
SALCHICHONLIOUIDO
XT 2OO
,{f 292
MAXTEN
AC
BASE REAGAL
POLVO PRAGM
CEBOLIá EN
ESCAMAAJO EN POLVO
SALMUERA
COLOR
I{ARINA
CARVE
RESCERDOPOLLO
MADERASCODIGO: No DE TRIPA POR CAJA
CORTES: SEGUN EL PRODUCTO APRODT'CIR
PAQUETES
BULTO
BULTO
BULTO
BULTO
BULTO
PAQUETE
BULTO
PAQUETE
PAQUETE
PAQUETE
BULTOS
BULTOS
KILOGRAMO
METROSCALIBRE
CALIBRE
KILOGMMO
GALONES
GALONES
GALON
KILOGRAMOS
KILOGRAMOS
LIBRA
KILOGRAMO
KILOGRAMO
LIBRA
LIBRA
LIBRA
LIBRA
LIBRA
LIBRAS
LIBRAS
ANEXO E. FOBTIATO MANUAL DE FI,JNCIONES
CARNES FRIAS URIBE'S LTDA
MAilUAt DE
DESCRIPCI0IU Y
ORGANIZACI(IN
PEBFII DE CARGOS
I.O IDENTIFICACION DEL PUES. - .
1.1 TITULO DEL CARGO :
1.2 SUPERIOR INMEDIATO :
1.3 SECCION :
1.4 DEPARTAMENTO :
2.1 EDUCACION :
2.2 EXPERIENCIA :
2.3 ADIESTRAMIENTO:
2.4 HABILIDAD MENTAL :
2.5 HABILIDAD MANUAL :
2.8 CONTACTO :
2.7 ESFUERZO FISICO :
2.8 ESFUERZO MENTAL :
2.9 ESFUERZO VISUAL :
3.0 DESCRIPCION DEL PUESTO I
3.I OBJETIVO :
3.2 FUNCIONES Y ACTIVIDADES :
ffiÍnnen¡o I
sl .
5.1 RESPONSABILIDAD:
5.2 CARACTERISTICAS PERSONALES :
5.3 APTITUDES :
ANEXO F. DISTRIBUCION EN PLANTA INICIAL
ANEXO G. DISTRIBUCION EN PLANTA PROPUESTO
ANEXO H. FORMATO PARA EL ESTTJDIO DE TIET{POS
URIBE'S FORMATO PARA ESTUDIO DE TIEMPOS
FECHA:
REFERENCIA:
PRODUCTO
OPEMCION:
OPERARIO:
ESTUDIO NI
ELEMENTOS
TIEMPO EN CENTESIIIIAS DE MINUTO NEMPC
TOTAL
PROMED.I VALORA.
ctoN
TIEMPO
NORMAL€ 1( 11 I 1: 1 I 1e 1'j
ELABORADO POR: ÍIEMPO STANDAR
Universil.rJ At¡tóron; dl 0r¡iC¡ntasEccr0fl Bl¡:i01 EcA
ANEXO I. CONTROL DE PROGRAMACION DE VENTAS
o(,(]oO
tzoN
(rootUozUJ
t_il-_t_t_t
_l]_
_f 1_
ooÍu,oE¿(f,oTL
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5UJF
l.UFz|'U:lC)JLUoJfEoFa:E
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É@u,
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¿oofrUJad)o
2oo(Ju¡fró
'i()ooEz
üCEco
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ANEXO J. PROVEEDORES POR PRODUCTO
PROVEEDORES POR PRODUCTO EN LA EMPRESiACARNES FRIAS URIBE'S LTDA
PRODUCTO PROVEEf}OR CIUDAD DELPROVEEDOR
CAMEDERES
CERDO
HARINA
NITRITOS
TRIPA
COLORANTES
ADITIVOS
PROTEINAS
RICA CARNES LTDA
PEDRO FLOREZ
crRo cAtcEDo
DISTRIBUIDORA DE CARNES
JUAN PABLO MURGUEITIO
GRANJA I.A FARENCIA
DARIO MORALES
POLLO BUCANERO
POLLOS OESTE
HARINERA DE OCCIDENTE
GRIFFIT DE COLMBI¡A
CANDITA
JACOBSEN
{Lrco s.A
\UÑOS EL SABROSITO
\LIÑOS EL SABROSITO
3RIFFIT DE COLOMBIA
EL PORVENIR
CALI
CALI
CALI
CALI
CALI
PALMIRA
CALI
CALI
CALI
CALI
MEDEI.UN
BOGOTA
BOGOTA
CALI
CALI
CALI
MEDELI-IN
ANEXO K. CONTROL DE DESPACHO
ANEXO L. REQTJERIMIENTOS TOTALES DE INSIJMO
ü,I()É,l¡,ooo
oE(,o.ol¡¡oooFzo
oF6ooooF2o
o:Efoz
o==v,
=l¡¡ooo-tr
sHSolr:)59T;ó=
ü8oo.o,OE3g¿d5
i'¡ O É'
EÉ 3 $3J U¡ t
ANEXO M. CONTROL CART.¡ICERIA
ff,
otrzo
ozl
É.o
ct>
ol.t)z
ooFzo
o2:f
d¡J
r¡lo¡¡u¡za- É.É.<oo(J
HH
F$
u,FoJ
oo-
gF
=É.u¡F
oz
oF(JlooÉ.o-
:EotuIL
sÉ,t¡JI2É,
or¡JoJoÉ,Fzoo
üofLooa5É.t¡JofID
É,ofLoogr#
iuOñ< mEP 5f J lU
U'l¡Jzoo
É.tuU'E¡o
ANEXO N. CONTROL MOLINO
IEu¡
((
==É,tu
oano8
o-oÉA
II=
oou¡o-
ztr
o=
¡¡¡ou¡HÉE6C)
u¡c¡u¡úr=ÁEe<loo
u¡5r
()t¡¡l!
o
oFJ!,t¡¡oÉ,f
zI(to?^eoL'Zll-qód3É,
zoo
inulzooÉ.u¡g,oo
É,
Hxl853HAE5ñg|,JEl¿
ANEXO O. CONTROL CUTTER
ü8xol3BHú5ñu¡ É.
o-
=tütr
z
=É¡J
ca?cc
gE
II=
t¡JFoJ
o=:)g,zoo
ez)
3
tr¡zÉ.
C)
5ulou,FÉ.oo
lUzÉ.
ouloofLtr
ootrzo
azf
3
z9^8XF,2t¡Jo
o=fU'zIUooo-F
¿oo
É.r¡Jv,¡Do
o=:)azu¡oo=lozoo
o=a#ÉFHafHHA
t¡¡OzFÉ,oloQ ., u¡o< óFo a.r- z ¡-o ¡¡Jú
=i¡¡ Off ?H< :E¡ 9=d Ptr 7É,F gu¡ ODJ tsÉ, O
%ünlvt¡sli¡d AulSroma Cc Occ¡donto
SEC()IOII BJDLJOIMA
P. CONTROL ETIBUT I DORA
üofLoo(t,
ulÉ.
É.ofLooÉ.od¡
5¡¡J
oaH
o-
3
6Hd=.o
B-
u¡
Íe(,
oo
E'|oo
oti,o
u¡F5o
|¡o
|o
N
¡o
o.E
C'G'
oc|
tN
NN
oN
Ho
o
3oÉ,o.
f(,H
ooF5@
=t¡¡t¡¡oJoÉ,Fzoo
v,l¡¡zo6¿É.tuv,TDo
ANEXO Q. CONTROL AHI.JT{ADO Y COCIMIENTO
ie==tfrio)_t39DOz<)
oF
IzLIJ
Eooo
Ev.¡J
oz
tG59=o3é
o=fU'z
$ltlo
=I
ze.É.IUC)s
ooEfI
EÉ.[JL
?z
oFof,ootrL
IoulTL
oFzltl
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oo
=fEUJoJoÉ,Fzoo
zooÉ.
É.t¡JU'dlo
É.
EH
fifi
![Incorporacion de La GIR en El POT Producto Final[1]](https://static.fdocuments.mx/doc/165x107/5571f7eb49795991698c4625/incorporacion-de-la-gir-en-el-pot-producto-final1.jpg)
